Samenvatting van Organizational behavior: A skill-based approach van Neck e.a. - 3e druk

Het boek 'Organizational behavior: A skill-building approach' is geschreven door Christopher Neck, Jeffery Houghton en Emma Murray. Dr. Christoper Neck is een professor management aan de Arizona State University en heeft verschillende materialen geschreven over gedrag in organisaties. Dr. Jeffrey Houghton is universitair hoofddocent management aan de West Virginia University en heeft verschillende artikelen en boeken geschreven over relevante managementonderwerpen. Emma Murray is een fulltime auteur en heeft geholpen bij het schrijven van verschillende boeken over managementonderwerpen.

Dit boek is uniek in die zin dat het studenten een benadering biedt voor het ontwikkelen van vaardigheden om motiverende, leiderschaps- en teamwerkvaardigheden te ontwikkelen die hen zullen helpen gedragspatronen te analyseren en de juiste acties te ondernemen om het gedrag van organisaties op een positieve manier vorm te geven en te beïnvloeden. Kritisch denken staat in het boek centraal als waarde.

Waar gaat de 3e druk van het boek Organizational Behavior over?

In de derde editie zijn wijzigingen aangebracht ten opzichte van de eerdere versie door met name het onderwerp diversiteit en individuele verschillen los te koppelen in een apart hoofdstuk voor persoonlijkheid en individuele verschillen en een nieuw hoofdstuk over diversiteit, rechtvaardigheid en inclusie.

In hoofdstuk 1 van dit boek wordt de betekenis en relevantie van het onderwerp organisatiegedrag besproken. Hoofdstukken 2 tot en met hoofdstuk 7 gaan in op de individuele processen die ten grondslag liggen aan organisatiegedrag, zoals persoonlijkheid, perceptie, emoties en motivatie. De volgende hoofdstukken 8 t/m 12 gaan in op team- en organisatieprocessen zoals besluitvorming, creativiteit, ethiek, effectieve communicatie, conflict en onderhandeling. Hoofdstuk 13 en 14 gaan over leiderschap en beïnvloedingsprocessen. Ten slotte bespreken de hoofdstukken 15 en 16 verschillende factoren van de organisatiecontext, namelijk de organisatiecultuur en de organisatiestructuur.

Op welke manier is er diversiteit, rechtvaardigheid en inclusiviteit in organisatiegedrag?

Diversiteit, rechtvaardigheid en inclusiviteit (diversity, equity and inclusion), ook wel afgekort met DEI, verwijst naar beleid en programma's om representatie en participatie van verschillende groepen mensen te bevorderen. DEI is een hot topic over de hele wereld en is versterkt door de Covid-19 pandemie en globalisering, waardoor cross-culturele teams bestaande uit werknemers met verschillende achtergronden steeds vaker verwelkomd worden in organisaties. 

In organisaties waar minder aandacht wordt besteed aan DEI komt stereotypering en discriminatie vaker voor. Bij stereotypering wordt er vanuit gegaan dat iedereen van eenzelfde groep dezelfde kenmerken, eigenschappen en gedragingen heeft. Dit kan gebaseerd zijn op bijvoorbeeld geslacht, etniciteit, nationaliteit, leeftijd, beroep, of andere groepskenmerken. Het kan leiden tot discriminatie tegen individuen op basis van deze generalisaties. Discriminatie is het oneerlijk behandelen van mensen uit een bepaalde groep op basis van stereotyperingen. 

Hoe ziet diversiteit op de werkplek eruit?

Diversiteit op de werkplek verwijst naar de mate waarin een organisatie verschillende culturen vertegenwoordigt. Het gaat om het herkennen, respecteren en waarderen van zowel individuele als groepsverschillen door mensen als individuen te behandelen in een poging een inclusieve cultuur te bevorderen. Een van de meest effectieve manieren waarop organisaties acceptatie van verschillen kunnen stimuleren en een harmonieus personeelsbestand kunnen creëren, is door het managen van diversiteit.

Er zijn twee hoofdtypen diversiteit: diversiteit op oppervlakteniveau en diversiteit op diep niveau.

1. Diversiteit op oppervlakteniveau verwijst naar de gemakkelijk waarneembare verschillen tussen mensen, zoals leeftijd, ras of etniciteit, geslacht en bekwaamheid. Dit type diversiteit kan leiden tot discriminatie wanneer managers of recruiters anderen beoordelen of stereotyperen op basis van oppervlakkige verschillen.
2. Diversiteit op een diep niveau verwijst naar verschillen in verbaal en non-verbaal gedrag die niet zo gemakkelijk worden waargenomen omdat ze onder de oppervlakte liggen, zoals verschillen in attitudes, waarden, overtuigingen en persoonlijkheid.

Diversiteit kan op veel verschillende manieren ontstaan ​​binnen een werkplek:

• Nu de demografie van het personeelsbestand verschuift en het aantal volwassen mensen op de werkplek toeneemt, vinden veel organisaties manieren om leeftijdsdiversiteit te benutten, met als doel mensen van alle verschillende leeftijden op de werkplek te betrekken. Het toepassen van stereotypen over generaties op individuen kan leiden tot vooroordelen en conflicten tussen werknemers van verschillende leeftijden in een organisatie. Organisaties die te maken hebben met een personeelsbestand van meerdere generaties, moeten zich concentreren op de sterke en zwakke punten van hun individuele werknemers en moeten de overdracht van kennis tussen leeftijdsgroepen kunnen bevorderen, terwijl ze verschillen overbruggen en voortbouwen op overeenkomsten om een ​​samenhangend en dynamisch personeelsbestand te creëren.
• Ras heeft betrekking op factoren van fysieke verschijning, zoals huids-, haar- of oogkleur, terwijl etniciteit verwijst naar sociologische factoren zoals nationaliteit, cultuur, taal en afkomst. Raciale en etnische discriminatie hebben vooral in de geschiedenis van de Verenigde Staten een prominente rol gespeeld en pas in de laatste decennia zijn er belangrijke stappen gezet om dergelijke discriminatie te overwinnen. Een dieper gevoel van raciaal en cultureel bewustzijn is belangrijk om deze voordoordelen te overwinnen.
• Genderdiversiteit verwijst naar de manier waarop verschillende geslachten op de werkplek worden behandeld. Het verwijst naar de gelijke vertegenwoordiging van zowel mannen als vrouwen op de werkvloer. Tegenwoordig bekleden vrouwen posities en rollen in elke bedrijfstak, en er zijn wetten en regels ingevoerd om genderongelijkheid tegen te gaan. Er zijn echter nog steeds verschillen in salaris- en aanwervingspraktijken. Ook worden veel vrouwen nog steeds tegengehouden door het zogenaamde glazen plafond (glass ceiling), dat verwijst naar de onzichtbare barrière die iemand beperkt om door te stromen naar hogere functies. Daarnaast is er ook de glazen klif (glass cliff), wat verwijst naar het plaatsen van vrouwen en etnische minderheden in leiderschapsrollen gedurende crisisperiodes zonder ondersteuning.
• De organisatorische benadering van seksuele geaardheid, die verwijst naar de seksuele identiteit en het (de) geslacht(en) waartoe iemand zich aangetrokken voelt, in veel organisaties nog steeds een basis voor het ontslaan van een werknemer.
• Capaciteitsdiversiteit is de vertegenwoordiging van mensen met verschillende niveaus van mentale en fysieke capaciteiten binnen een organisatie. Het managen van capaciteitsdiversiteit begint met het selecteren van medewerkers met capaciteiten die het beste bij de functie passen, wat leidt tot productiviteit en tevredenheid.

Hoe beïnvloedt diversiteit de identiteit op de werkplek?

Diversiteit verwijst naar het omarmen van iemands volledige identiteit, maar niet altijd worden alle kenmerken van een identiteit geaccepteerd. Intersectionaliteit (intersectionality) verwijst naar hoe verschillende discriminatie types, zoals discriminatie tegen ras, geslacht en seksuele geaardheid, kunnen overlappen met elkaar en resulteren in negatieve uitkomsten. Zo kunnen vrouwen van een etnische minderheid meer discriminatie ervaren dan vrouwen van een etnische meerderheid.

Werknemers met intersectionele identiteiten kunnen microagressies ervaren op de werkplek, waarbij er verbale, gedragsmatige of in de omgeving minachtigingen of beledigingen worden geuit. Deze uitingen zijn soms onbewust of goed bedoeld, maar hebben een stigmatiserend en schadelijk effect op deze werknemers. Managers kunnen microagressies tegengaan door een psychologisch veilige werkplek te creëren, waarin microagressies meteen worden aangesproken, medewerkers het gevoel hebben dat zij gehoord worden en er zelfbewustzijn is over eigen vooroordelen en verschillen tussen individuen.

Er is sprake van een verborgen gestigmatiseerde identiteit (concealable stigmatised identity) wanneer een werknemer terughoudend is in het onthullen van hun volledige identiteit op de werkplek vanwege negatieve stereotyperingen en de angst om gediscrimineerd te worden. Deze type identiteit is vaak niet meteen duidelijk, zoals geloof of mentale gezondheidsproblemen, en is ook afhankelijk van hoe open en ondersteunend een werkplek is en eerdere ervaringen met het onthullen van de identiteit. Door een veilige cultuur te creëren, waarin medewerkers zich comfortabel en bevoegd voelen om hun volledige identiteit te onthullen, kunnen organisaties dit type identiteit op de werkplek verminderen.

Sociale identiteiten kunnen een zogenaamde stereotype dreiging in gang zetten, waarbij medewerkers bang zijn om de negatieve stereotyperingen die bestaan over hun groep waar te maken. Dit kan leiden tot een slechtere prestatie, verminderde motivatie en laag zelfvertrouwen. Organisaties kunnen stereotype dreiging verminderen door negatieve stereotypes meteen aan te spreken, steungroepen voor ondergerepresenteerde werknemers op te zetten, trainingen verzorgen om communicatie tussen managers en deze werknemers te verbeteren en microagressies tegen te gaan.

Hoe ziet rechtvaardigheid en gelijkheid op de werkplek eruit?

Rechtvaardigheid (equity) verwijst naar het verzekeren van eerlijke en rechtvaardige behandeling en mogelijkheden voor alle werknemers op basis van individuele behoeftes. Een voorbeeld van onrechtvaardigheid is het niet verstrekken van verlofregelingen of kinderopvangfaciliteiten voor moeders. Gelijkheid (equality) verwijst naar het principe waarbij alle individuen gelijke rechten, kansen en behandeling krijgen ongeacht van individuele behoeftes. Een voorbeeld van ongelijkheid is is het lagere salaris van moeders ten opzichte van vrouwen zonder kinderen terwijl beiden dezelfde rol vervullen.

Managers kunnen rechtvaardigheid en gelijkheid bevorderen in hun organisatie door meer transparant te zijn over verschillen in salaris op basis van verschillende rollen in de organisatie, rechtvaardige voordelen voor alle medewerkers te verzorgen en continue de rechtvaardigheid op de werkvloer te evalueren.

Hoe ziet inclusie op de werkplek eruit?

Inclusie op de werkplek verwijst naar een werkomgeving waarin werknemers zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, deelnemen aan besluitvorming en een deel van het team zijn. Momenteel wordt er binnen de DEI cultuur vooral de focus gelegd op etnische minderheden, gendergelijkheid en seksuele geaardheid, maar sommige organisaties besteden ook meer aandacht aan de inclusie van voormalig gedetineerden.

Hoe kunnen managers DEI cultuur in hun organisaties bevorderen?

Diversiteitstraining kan helpen om de vooroordelen op een werkplek te verminderen en de barrières te doorbreken bij degenen die moeite hebben om collega's te accepteren die zij als anders beschouwen. Veel organisaties stellen al verplichte diversiteitstrainingsprogramma's in met de nadruk op inclusie en met het doel om bias, wat verwijst naar de neiging om oneerlijke vooroordelen te tonen tegen een andere persoon of groep, te verminderen. Managers kunnen DEI cultuur bevorderen in hun organisaties met behulp van:

• Eerlijker en minder bevooroordeeld maken van wervingsprogramma's door deze meer af te stemmen op de specificaties van een functie.
• Implementatie van wervingsprogramma's voor diverse hogescholen en universiteiten met studenten van verschillende achtergronden.
• Begeleiden van werknemers om betrokken te raken bij mensen van verschillende rassen, etniciteiten en geslacht.
• Vergroten van contact tussen diverse groepen op de werkvloer.
• Het stimuleren van sociale verantwoordelijkheid door data over de mate van DEI in de organisatie te verzamelen en te vergelijken met andere organisaties.
• Het bevorderen van diversiteit op senior management niveau, wat invloed heeft op de besluitvorming van de organisatie.

Hoe helpt perceptie ons om onze omgeving te interpreteren?

We definiëren perceptie als het proces waarmee we informatie uit onze omgeving ontvangen en interpreteren. Het beheren van percepties op de werkplek is belangrijk voor het koesteren van een gezonde organisatiecultuur, vooral wanneer mensen verschillende percepties hebben over hun collega's, hoe taken worden uitgevoerd en zelfs de organisatie zelf. Door de  Covid-19 pandemie is onze perceptie van een werkplek veranderd van de traditionele werkplek naar een werkplek met meer flexibele werkstructuren.

Een aantal factoren kan de waarneming beïnvloeden en vervormen, waaronder de waarnemer, de omgeving en het brandpuntsobject (focal object).

• Percepties worden gevormd door ervaringen uit het verleden, cultuur, houding, waarden, opvoeding et cetera. Dit leidt ertoe dat de aard van de waarnemer een sterke invloed heeft op het perceptuele proces.
• De context of de setting heeft ook invloed op het perceptieproces.
• De persoon, het ding of de gebeurtenissen die worden geïnterpreteerd, beïnvloedt ook onze perceptie. Dit is de focal object, oftewel het brandpuntsobject. We hebben de neiging om objecten waar te nemen in termen van contrast.

Kurt Lewin (1936) ontdekte dat mensen handelen op basis van hun perceptie van de werkelijkheid, en niet op basis van de werkelijkheid. We hebben de neiging om gebeurtenissen anders te interpreteren dan wat er werkelijk in onze omgeving gebeurt. Daarom is het begrijpen van perceptie een cruciaal onderdeel van het begrijpen van gedrag. Op de werkplek zijn de manier waarop we worden waargenomen en de manier waarop we anderen zien, cruciaal voor loopbaanontwikkeling en voor het opbouwen van onze relaties. We moeten kritisch zijn op onze percepties, want wanneer we kritiekloos onze percepties de controle geven, kan dit vervormde versies van de werkelijkheid creëren die zeer schadelijk kunnen zijn voor onze werkrelaties.

Welke veelvoorkomende perceptuele vervormingen onderscheiden we?

Elke dag nemen en verwerken we een enorme hoeveelheid complexe informatie. Onze pogingen om deze informatie te ordenen kunnen echter worden beschadigd door onnauwkeurigheden in onze waarnemingen. We onderscheiden verschillende perceptuele vervormingen die we kunnen ervaren:

• Stereotypen zijn de vaste overtuigingen van een individu over de kenmerken van een bepaalde groep. Wanneer we een bepaald gevoel of houding hebben ten opzichte van leden van een bepaalde groep, noemen we dit een vooroordeel. Onderzoekers hebben ontdekt dat stereotypen die in de echte wereld veel voorkomen, ook in de virtuele wereld worden weerspiegeld in bijvoorbeeld videogames.
• Selectieve aandacht verwijst naar de neiging om selectief te focussen op aspecten van situaties die het meest aansluiten bij onze interesses, waarden en attitudes. Het Gorilla-experiment, evenals de Door Study, laten zien hoe mensen veel informatie missen die recht voor onze ogen ligt.
• Het halo-effect verwijst naar het perceptieprobleem waardoor we een positieve of negatieve vooringenomenheid van een persoon vormen op basis van onze algemene indrukken van die persoon. Dit kan gevaarlijk zijn, omdat bijvoorbeeld werd vastgesteld dat juryleden minder snel een veroordeling uitspreken tegen een aantrekkelijke crimineel.
• Het primacy-effect is het perceptieprobleem waardoor een individu een persoon snel beoordeelt op basis van de eerste informatie die wordt aangetroffen.
• Het recentheidseffect zijn de perceptieproblemen waarmee we de meest recente beschikbare informatie gebruiken om een ​​persoon te beoordelen.
• Het contrasteffect verwijst naar het effect dat optreedt wanneer mensen iets hoger of lager rangschikken dan ze zouden moeten als gevolg van blootstelling aan recente gebeurtenissen of situaties. Het wordt problematisch op de werkvloer wanneer recruiters hun mening over een kandidaat baseren door hem of haar te vergelijken met de kandidaat daarvoor.
• Projecteren is een proces waarbij mensen hun eigen gedachten, drijfveren, gevoelens en verlangens op anderen overdragen.
• Een self-fulfilling prophecy doet zich voor wanneer een persoon gedrag baseert op reeds bestaande verwachtingen over een andere persoon of situatie om een ​​uitkomst te creëren die in lijn is met die verwachtingen.
• Ten slotte verwijst impressiemanagement naar het proces waarmee we proberen de percepties die anderen van ons hebben te beïnvloeden. Een facet van impressiemanagement is ingratiatie, wat de strategie is om gunst te winnen en jezelf in de gunst van anderen te plaatsen voordat je een verzoek aan hen doet.

Het vormen van nauwkeurige percepties van andere mensen is een complex proces. Als we ons bewust zijn van deze veelvoorkomende perceptuele vervormingen, kunnen we voorkomen dat ze over anderen gaan en kunnen we onnauwkeurige percepties die anderen over ons hebben, tegengaan.

Welke veelvoorkomende attributiefouten onderscheiden we?

De attributietheorie is een theorie die stelt dat mensen twee oorzaken zoeken om het gedrag van anderen te verklaren: interne attributies en externe attributies: Interne attributies verwijzen naar persoonlijke kenmerken en externe attributies verwijzen naar situationele factoren. Er zijn drie factoren die onze interne en externe attributies kunnen beïnvloeden: consistentie, onderscheidend vermogen en consensus.

• Consistentie verwijst naar de mate waarin een persoon gedurende een bepaalde periode op dezelfde manier reageert. Wanneer er een hoge consistentie is in de reactie die iemand in de loop van de tijd laat zien, hebben we de neiging om het kenmerk toe te schrijven aan een interne oorzaak.
• Onderscheidend vermogen verwijst naar de mate waarin een persoon zich consistent gedraagt ​​in vergelijkbare situaties. Wanneer we een laag onderscheidend vermogen in verschillende situaties waarnemen, schrijven we toe dat gedrag wordt veroorzaakt door interne factoren en niet door externe factoren. Wanneer we een hoog onderscheidend vermogen in verschillende situaties waarnemen, ascireren we dat gedrag wordt veroorzaakt door externe factoren.
• Consensus verwijst naar de mate waarin er overeenkomst is tussen hoe een individu reageert en hoe andere mensen geneigd zijn te reageren in een bepaalde situatie. Wanneer we een hoge consensus met andere mensen in dezelfde situatie waarnemen, schrijven we gedrag toe aan externe oorzaken. Wanneer we een lage consensus met andere mensen in dezelfde situatie waarnemen, hebben we een interne attributie van het gedrag.

Wanneer we anderen waarnemen, maken we soms verkeerde beoordelingen bij het beoordelen van hun gedrag. Er zijn twee veelvoorkomende attributiefouten: de fundamentele attributiefout en de self-serving bias.

• De fundamentele attributiefout verwijst naar de neiging om interne factoren meer toe te schrijven aan het negatieve gedrag van anderen dan externe factoren, en externe factoren toe te schrijven aan onze persoonlijke fouten.
• De self-serving bias wordt gedefinieerd als de neiging van individuen om hun eigen successen toe te schrijven aan interne factoren en de schuld voor mislukkingen bij externe factoren te leggen.

Wat kan de gedragstheorie ons leren over leerprocessen?

Onze perceptie wordt gevormd door leren, wat verwijst naar het voortdurende proces waardoor individuen hun gedrag aanpassen op basis van ervaring. Het begrijpen van deze leerprocessen is essentieel om het gedrag van organisaties te begrijpen, omdat het een directe invloed heeft op onze werkprestaties, ons vermogen om met anderen om te gaan en onze loopbaanontwikkeling. Om leergedrag beter te begrijpen, is het nuttig om te begrijpen hoe de gedragstheorie naar leerprocessen kijkt. De gedragsvisie stelt dat ons gedrag wordt gevormd en aangeleerd als gevolg van externe omgevingsprikkels. Er zijn drie belangrijke bijdragen binnen het gedragsperspectief: klassieke conditionering, operante conditionering en de versterkingstheorie.

Wat is klassieke conditionering van Pavlov?

Het concept van klassieke conditionering is ontwikkeld door Pavlov en suggereert dat leren kan worden bereikt door het gebruik van stimuli. Pavlov ontdekte dat honden beginnen te kwijlen als reactie op het rinkelen van een bel, wat de neutrale stimulus is, voordat ze voedsel krijgen, wat de ongeconditioneerde stimulus is. Uiteindelijk wordt de bel een geconditioneerde stimulus die ervoor zorgt dat honden gaan kwijlen, wat de geconditioneerde reactie is. Klassieke conditionering komt ook voor op de werkvloer, zoals wanneer het brandalarm afgaat.

Wat is operante conditionering?

Operante conditionering verwijst naar het proces van het vormen van associaties tussen leren en gedrag dat optreedt wanneer de gevolgen van gedrag worden gecontroleerd. Thorndike stelde de wet van effect-theorie voor, die stelt dat gedrag gevolgd door prettige resultaten vaker wordt herhaald, terwijl gedrag gevolgd door onaangename resultaten dat niet is.

Wat is de Bekrachtigingstheorie van Skinner?

Skinner stelde de Bekrachtigingstheorie (Reinforcement Theory) voor, die gedrag waarneemt als een functie van de gevolgen die uitsluitend worden bepaald door omgevingsfactoren zoals externe stimuli. Bekrachtiging verwijst naar het toepassen van consequenties om gedragspatronen vast te stellen. De praktische toepassing van de Bekrachtigingstheorie op de werkplek wordt organisatorische gedragsverandering genoemd, wat verwijst naar het gebruik van gedragstechnieken om positief werkgedrag te versterken en nutteloos werkgedrag te ontmoedigen. Er zijn vier soorten gedragsbekrachtigingstechnieken die we onderscheiden:

1. Positieve bekrachtiging is de onvoorziene bekrachtiging waardoor gedrag gevolgd door positieve gevolgen vaker voorkomt in dezelfde of vergelijkbare situatie.
2. Negatieve bekrachtiging is de onvoorziene bekrachtiging waardoor gedrag wordt gevolgd door het verwijderen van eerder ervaren negatieve gevolgen, wat resulteert in de waarschijnlijkheid dat het gedrag zich opnieuw zal voordoen in dezelfde of vergelijkbare situaties.
3. Straf verwijst naar het toedienen van onaangename gevolgen of het verwijderen van positieve met als doel ongewenst gedrag te ontmoedigen. Er zijn twee soorten straffen: positieve straf, het toedienen van onaangename gevolgen, en negatieve straf, wat het wegnemen van aangename gevolgen is.
4. Extinctie is de contingentie waarin een gedrag wordt gevolgd door de afwezigheid van enig gevolg, waardoor de kans kleiner wordt dat het gedrag in dezelfde of vergelijkbare situaties wordt herhaald.

Bekrachtigingsschema's bepalen hoe vaak bepaalde gedragingen worden bekrachtigd. Continue bekrachtiging is het bekrachtigingsschema waarin gedrag elke keer dat het plaatsvindt wordt beloond. Intermitterende bekrachtiging is het bekrachtigingsschema waarin een beloning optreedt na elke keer wanneer een bepaald gedrag of een reeks gedragingen optreedt. Er zijn vier verschillende soorten intermitterende schema's die we onderscheiden: vaste intervalschema's, vaste ratioschema's, variabele intervalschema's en variabele ratioschema's.

• Bij een vast intervalschema wordt pas na een bepaalde tijd een beloning gegeven.
• In een vaste ratioschema wordt een beloning gegeven nadat het gewenste gedrag een vast aantal keren is vertoond.
• Bij een variabel intervalschema wordt op wisselende tijden een beloning gegeven.
• In een variabele ratioschema wordt een beloning gegeven nadat het gewenste gedrag een wisselend aantal keren heeft plaatsgevonden.

De gedragstheorie over leerprocessen biedt een beter begrip van gedrag op de werkplek dat optreedt als reactie op externe omgevingsprikkels.

Wat kan de cognitieve kijk ons ​​leren over leerprocessen?

Aan de andere kant vinden cognitieve theoretici de gedragsvisie te beperkt. Ze stellen dat gedragstheoretici geen rekening houden met de mentale processen achter het gedrag. In de sociaal-cognitieve theorie stelde Bandura dat leren plaatsvindt door observatie, imitatie en het modelleren van anderen binnen een sociale context. Deze theorie stelt dat onze cognitieve processen, waaronder bewustzijn, perceptie, redeneren en oordelen, een belangrijke rol spelen bij het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden. Deze manier van leren is erg belangrijk op de werkplek, omdat werknemers de neiging hebben om het gedrag van hun managers te modelleren. Er zijn verschillende belangrijke aspecten in de sociaal-cognitieve theorie: self-efficacy, plaatsvervangend leren en zelfregulatie.

• Self-efficacy verwijst naar het geloof dat we hebben in ons eigen vermogen om te slagen in een specifieke taak of situatie.
• De tweede component in de sociaal-cognitieve theorie is plaatsvervangend leren, dat is het leerproces door te kijken naar de acties of het gedrag dat door andere mensen wordt getoond. Plaatsvervangend leren is vooral belangrijk in een organisatie, omdat het het delen van informatie tussen haar medewerkers stimuleert. Plaatsvervangend leren beïnvloedt ook onze mate van zelfeffectiviteit.
• De laatste factor in de sociaal-cognitieve theorie is zelfregulering. Zelfregulering is het proces waarbij mensen doelen stellen en zo een discrepantie creëren tussen de gewenste staat en de huidige staat. Deze discrepantie zorgt voor spanning en drijft ons om onze inspanningen te vergroten en het doel te bereiken.

Bandura geloofde ook dat het menselijk functioneren wordt gevormd door drie factoren die wederzijds gerelateerd zijn: versterking, cognitieve processen en gedrag. Deze relatie wordt weergegeven in het triadische wederkerige gedragsmodel. In dit model wordt getoond hoe cognitieve processen de effecten van bekrachtigers op gedrag mediëren en hoe gedrag zowel bekrachtigers als cognitieve processen beïnvloedt.

Wat is het motivatieproces?

We definiëren motivatie als de krachten die zich vormen binnen individuen die hen stimuleren en drijven om hun doelen te bereiken. Motivatie helpt ons om door te zetten in onze inspanningen om specifieke doelen te bereiken, zowel op het werk als in ons dagelijks leven. Motivatie geeft ons gedrag energie, het stuurt ons gedrag en het kan ons gedrag in stand houden. Het motivatieproces wordt gevormd door onbevredigde behoeften en de daaruit voortvloeiende spanning. De vraag om aan deze behoefte te voldoen en het ongemak te verlichten, drijft ons naar doelgericht gedrag. Deze doelgerichte gedragingen leiden tot het bereiken van ons doel en hebben bijgevolg bevrediging nodig. Een verlaging van de spanning waar we mee begonnen is het positieve gevolg hiervan.

Wat zeggen de verschillende behoeftes theorieën over motiverende processen?

Er zijn verschillende theorieën over motivatie. De meeste van deze theorieën richten zich echter op het idee dat motivatie gebaseerd is op verschillende behoeften en de gedragsresultaten van die behoeften. Behoefte-motivatietheorieën worden over het algemeen onderverdeeld in twee categorieën: inhoudstheorieën en procestheorieën.

Inhoudstheorieën zijn theorieën die verklaren waarom mensen verschillende behoeften hebben op verschillende tijdstippen en hoe deze behoeften gedrag motiveren, zoals de behoeftehiërarchie van Maslow, de ERG-theorie van Alderfer, de behoeftetheorie van McClelland en de tweefactorentheorie van Herzberg.

• De theorie van de behoeftehiërarchie van Maslow suggereert dat mensen worden gemotiveerd door hun verlangen om aan specifieke behoeften te voldoen. Volgens deze theorie zijn deze behoeften gerangschikt in een hiërarchie met fysiologische behoeften onderaan, veiligheid, liefde of erbij horen, achting, zelfverwezenlijking bovenaan. De theorie van Maslow leert dat aan elke behoefte moet worden voldaan voordat we de piramide kunnen beklimmen om de behoefte erboven te bevredigen. De theorie is gebaseerd op de overtuiging dat het succesvol vervullen van de behoeften op een lager niveau leidt tot het bereiken van behoeften op een hoger niveau, zoals het verkrijgen van zelfvertrouwen, zelfrespect en uiteindelijk zelfverwezenlijking. Er is discussie geweest over de implicatie dat elke behoefte zijn belang verliest zodra hij is bevredigd. Onderzoekers pleiten ook tegen de stapsgewijze hiërarchie van de theorie en stellen dat mensen gemotiveerd zijn om aan deze behoeften te voldoen op een aantal verschillende manieren of zelfs gelijktijdig.
• Alderfer's ERG-theorie suggereert dat mensen worden gemotiveerd door drie categorieën van behoeften die in de vorm van een hiërarchie zijn gerangschikt. In plaats van de vijf behoeften van Maslow, omvat deze theorie echter drie niveaus: bestaansbehoeften (E), verbondenheidsbehoeften (R) en groeibehoeften (G). Bestaansbehoeften zijn vergelijkbaar met Maslows veiligheids- en fysiologische behoeften, verbondenheid is vergelijkbaar met liefde en verbondenheidsbehoeften, en groeibehoeften vertonen overeenkomsten met Maslows behoeften aan achting en zelfverwezenlijking. Verder onderzoek moet worden uitgevoerd om de validiteit van de ERG-theorie te bepalen.
• Herzbers tweefactorentheorie van motivatie wordt ook wel de motivatie-hygiënetheorie of de dubbele theorie genoemd. Het stelt dat motiverende invloeden de werktevredenheid beïnvloeden. Hygiënefactoren zijn de bronnen van werkplezier, zoals salaris, status en zekerheid. Herzberg ontdekte dat een goede hygiëne essentieel is om werkplezier te bevorderen. Motivaties zoals prestatie, erkenning en verantwoordelijkheid kunnen de werktevredenheid zelfs vergroten. Effectieve motivators leiden tot een sterk gestimuleerd, gemotiveerd personeelsbestand, terwijl bij afwezigheid van motivators werknemers ambivalent of apathisch kunnen worden ten opzichte van hun rollen. Sommige theoretici hebben de veronderstelling van Herzber dat tevreden werknemers productiever zijn in twijfel getrokken. Anderen hebben betoogd dat wat de ene persoon motiveert, niet noodzakelijkerwijs ook een andere werknemer motiveert. Ondanks de kritiek heeft de tweefactorentheorie een belangrijke invloed gehad op de manier waarop managers baanzekerheid, baanverrijking en arbeidsvreugde positief proberen te beïnvloeden.
• McClelland's theorie van verworven behoeften suggereert dat er drie hoofdcategorieën van behoeften zijn; behoefte aan prestatie, behoefte aan aansluiting en behoefte aan macht. Deze behoeften worden in de loop van de tijd gevormd en gevormd door onze ervaringen en culturele achtergrond. Behoefte aan prestatie verwijst naar de wens om uit te blinken. Mensen die prestatiegericht zijn, zijn over het algemeen positief van aard, stellen hun eigen doelen, gedijen op feedback en nemen verantwoordelijkheid voor hun werk. De behoefte aan aansluiting is de wens om bij een groep te horen en aardig gevonden te worden. Mensen die deze behoefte als dominante motivator bezitten, houden graag de status-quo in stand en nemen niet graag impopulaire beslissingen. De behoefte aan macht verwijst naar de wens om het gedrag van anderen te controleren en te beïnvloeden. Institutionele macht is de macht die een individu uitoefent voor het welzijn van de organisatie en haar werknemers. Persoonlijke macht daarentegen verwijst naar macht die gericht is op het controleren en manipuleren van anderen voor persoonlijk gewin.

Geld is een van de belangrijkste mechanismen die managers gebruiken om mensen op de werkvloer te motiveren. Waar inhoudstheorieën zich richten op de factoren die ons motiveren, beschrijven procestheorieën de cognitieve processen waarmee behoeften worden vertaald in gedrag. Voorbeelden van procestheorieën zijn de Equity theorie, de goal-setting theorie en de Expectacy theorie.

Hoe verhoudt de goal-setting theorie zich tot organisatiegedrag?

Het hebben van doelen om naar toe te werken geeft ons een gevoel van doelgerichtheid en het is de belangrijkste reden waarom we uit bed komen en aan het werk gaan. De goal-setting theorie suggereert dat menselijke prestaties worden gestuurd door bewuste doelen en intenties die ze hebben. Werknemers profiteren van doelen omdat ze richting geven en de hoeveelheid inspanning die nodig is om die doelen te bereiken. Doelen kunnen zowel directe als indirecte effecten hebben:

• Een direct effect motiveert en geeft ons energie, wat ons helpt om doelen te bereiken.
• Een indirect effect moedigt ons aan om cognitieve vaardigheden zoals plannen en strategieën te gebruiken om ons doel te bereiken.

Onderzoek heeft aangetoond dat mensen meer reageren op duidelijke, goed gedefinieerde doelen en betere resultaten opleveren dan in het geval van vage 'doe je best'-doelen. Managers moeten specifieke doelen stellen door ze duidelijk en gemakkelijk te begrijpen te maken, ervoor te zorgen dat ze uitdagend maar haalbaar zijn, ze meetbaar te maken en ze binnen een duidelijk tijdsbestek vast te stellen. Evenzo ontdekten onderzoekers dat doelen met een hoge maar niet onredelijke moeilijkheidsgraad betere resultaten opleveren dan minder uitdagende of gemakkelijkere doelen. Over het algemeen presteren werknemers die doelen van hun managers accepteren en zich hieraan committeren, beter en zijn ze meer gemotiveerd om de doelen te bereiken. De Goldilocks-theorie stelt dat doelen ergens in het midden moeten vallen qua moeilijkheidsgraad om haalbaar te zijn.

Doelen die gepaard gaan met regelmatige feedback, zullen werknemers eerder motiveren. Doelen zijn vaak gerangschikt in hiërarchieën om te beoordelen welke prioriteit hebben. Gedragsdoelen zijn korte termijndoelen die werknemers regelmatig feedback geven over hun prestaties. Deze gedragsdoelen staan ​​hoger in de hiërarchie dan prestatiedoelen, die meer lange termijndoelen voor de toekomst zijn. Het te ver in de toekomst stellen van doelen kan demotiverend werken voor medewerkers.

Op welke manier speelt de Equity theorie een rol in het gedrag van organisaties?

De Equity theorie is geïntroduceerd door Adams en stelt dat motivatie gebaseerd is op onze perceptie van eerlijkheid in vergelijking met anderen. Mensen kunnen meer gemotiveerd zijn wanneer ze hun behandeling als eerlijk beschouwen, maar gedemotiveerd als ze hun behandeling als oneerlijk beschouwen. Volgens de Equity theorie hangt onze perceptie van wat eerlijk is af van de verhouding tussen uitkomsten (O) en input (I). Mensen hebben de neiging om hun eigen waargenomen O/I-ratio te vergelijken met hun perceptie van de O/I-ratio van refererende anderen, of mensen wiens situatie zeer vergelijkbaar is met die van hen. Mensen nemen verschillende gedragingen aan in het licht van waargenomen ongelijkheid, wat het gevoel is zich onderbeloond of overbeloond te voelen in vergelijking met anderen. Ofwel, werknemers veranderen hun input door meer te doen of te verslappen, of ze proberen de resultaten te veranderen door bijvoorbeeld hun manager te benaderen. Aangezien de equity theorie gebaseerd is op iemands percepties, kunnen werknemers ook een proces uitvoeren dat cognitieve herevaluatie wordt genoemd. Ze kunnen ook een andere referent kiezen om zich mee te vergelijken. Als de ongelijkheid ernstig genoeg is en de werknemer geen andere manier kan vinden om het eigen vermogen te herstellen, zullen ze vaak hun baan opzeggen.

Organisatorische rechtvaardigheid verwijst naar de perceptie van eerlijkheid in praktijken op de werkplek. De gelijkheidstheorie omvat het concept van organisatorische rechtvaardigheid. De manier waarop het gedrag, de beslissingen en acties van een organisatie, zoals waargenomen door haar werknemers, hun eigen houding en gedrag op de werkplek beïnvloeden. Als medewerkers vinden dat ze onrechtvaardig worden behandeld, raken ze steeds minder gemotiveerd. Er zijn vier hoofdsoorten organisatorische rechtvaardigheid die we onderscheiden: verdelende rechtvaardigheid, procedurele rechtvaardigheid, interpersoonlijke rechtvaardigheid en informationele rechtvaardigheid:

• Distributieve rechtvaardigheid verwijst naar de mate waarin mensen denken dat de uitkomsten eerlijk of eerlijk verdeeld zijn.
• Procedurele rechtvaardigheid verwijst naar de mate waarin mensen vinden dat de implementatie van bedrijfsbeleid en -procedures eerlijk is.
• Interpersoonlijke rechtvaardigheid verwijst naar het niveau van waardigheid, beleefdheid en respect dat werknemers ontvangen van hun superieuren.
• Informationele rechtvaardigheid verwijst naar de mate van toegang die mensen krijgen tot informatie en de uitleg die wordt gegeven om die informatie over te brengen over waarom bepaalde beslissingen worden genomen.

Wat zegt de Expectancy theorie over motiverende processen?

Vroom kwam met de expectancy theorie, die stelt dat mensen bepaald gedrag boven andere zullen verkiezen met de verwachting van een bepaalde uitkomst. De theorie van Vroom onderzoekt de motivatie van individuen om tevredenheid te maximaliseren en ontevredenheid te minimaliseren. Motivatie wordt gezien als een functie van de overtuigingen van het individu met betrekking tot inspanning-tot-prestatierelaties, dat heet verwachting, werk-uitkomstrelaties, wat we instrumentaliteit noemen, en de wenselijkheid van verschillende werkresultaten, valentie genoemd. Verwachting verwijst naar de waarschijnlijkheid dat de hoeveelheid werk die een persoon investeert, zal resulteren in een hoog prestatieniveau. Instrumentaliteit verwijst naar de kans dat goede prestaties tot verschillende werkresultaten leiden. Valentie is de waarde die individuen hechten aan werkresultaten. Motivatie beïnvloedt ons gedrag op en buiten de werkvloer. Motivatie geeft ons energie, vastberadenheid en een gevoel van doelgerichtheid. Zonder deze motiverende krachten, gestuurd door duidelijke doelen, zullen er geen doelen worden bereikt.

Hoe speelt ethiek een rol in organisaties?

Ethiek verwijst naar morele principes van plicht en deugd die bepalen hoe we ons moeten gedragen. Een van de recente ethische debatten in organisaties komt voort uit de snelle ontwikkeling van kunstmatige intelligentietechnologie. Hoewel ethiek nuttig is om ons te helpen beslissingen te nemen en tot bepaalde conclusies te komen, geeft ze niet altijd een duidelijk antwoord op elke morele vraag. Door een ethische code te volgen, kunnen we echter veel beslissingen nemen op basis van degelijke leidende principes. Individuen maar ook organisaties worden vaak geconfronteerd met grote en kleine ethische dilemma's, die conflicten zijn tussen twee of meer moreel onaangename alternatieven. Veel beslissingen omvatten een ethische keuze. De sleutel tot het zijn van een ethische organisatie is om consequent te kiezen om het juiste te doen.

Hoe speelt ethiek een rol in het besluitvormingsproces?

Organisaties hebben vaak te maken met ethische dilemma's waarin ze een bepaalde handelwijze moeten kiezen. We onderscheiden drie klassieke ethische besluitvormingsbenaderingen: de utilitaire benadering, de rechtenbenadering en de rechtvaardigheidsbenadering.

1. De utilitaire benadering richt zich op het ondernemen van actie die resulteert in het grotere goed voor de meerderheid van de mensen.
2. De rechtenbenadering is een besluitvormingsmethode die gebaseerd is op het gebruik van morele principes die de rechten van anderen het minst schenden.
3. De rechtvaardigheidsbenadering biedt een manier om beslissingen te baseren op billijkheid.

Er zijn vier soorten lenzen waardoor managers de morele dimensies van hun eigen beslissingen kunnen onderzoeken:

1. De eerste lens vraagt ​​of een actie de moeite waard is.
2. De tweede lens vraagt ​​of de actie in overeenstemming is met de bedrijfsprincipes.
3. De derde lens vraagt ​​welke impact de actie op anderen heeft.
4. De vierde lens vraagt ​​of de actie is goedgekeurd door de juiste instantie.

De gevolgen van organisaties die immorele beslissingen nemen, kunnen verwoestend zijn. Het Fourthsquare Protocol is een hedendaagse ethische besluitvormingsbenadering voorgesteld door Goldman:

1. Het eerste element in deze aanpak is het protocol van het verzamelen van alle feiten.
2. Vervolgens moeten managers nadenken over ervaringen uit het verleden.
3. Ten derde is er het protocol om de verschillen tussen heden en verleden te identificeren.
4. Het vierde en laatste element van het protocol vereist dat managers de situaties analyseren.

De meeste beslissingen die worden genomen, worden individueel genomen. Kohlberg bedacht de drie belangrijkste stadia van morele ontwikkeling, waarbij hij onderscheid maakte tussen pre-conventionele moraliteit, conventionele moraliteit en post-conventionele moraliteit.

1. Pre-conventionele moraliteit is een fase die van toepassing is op zeer jonge kinderen van wie de moraliteit meestal gebaseerd is op gehoorzaamheid, zelfbescherming en eigenbelang.
2. Conventionele moraliteit is de tweede fase van moraliteit die optreedt tijdens de adolescentie en vroege volwassenheid. Tijdens deze fase zijn morele beslissingen gebaseerd op normen die zijn vastgesteld door volwassen rolmodellen en maatschappelijke normen.
3. Post-conventionele moraliteit is de laatste fase van morele ontwikkeling die plaatsvindt tijdens de volwassenheid. Individueel oordeel is gebaseerd op een gekozen geloofssysteem dat de morele opvattingen van een persoon vormt.

De stadia van de morele ontwikkelingstheorie van Kohlberg is veelvuldig bekritiseerd. De Six Pillars of Character zijn niet gebaseerd op politieke, religieuze of culturele voorkeuren bij het nemen van ethische beslissingen. De zes pijlers zijn: vertrouwen, respect, verantwoordelijkheid, eerlijkheid, zorgzaamheid en burgerschap. De Six Pillars of Character bieden een raamwerk van algemeen aanvaarde ethische waarden die nuttig kunnen zijn bij het bespreken van ethische kwesties en het nemen van ethische beslissingen op de werkplek.

Wat bedoelen we met ethisch leiderschap en ethisch volgerschap?

Soms kunnen ethische uitdagingen de dynamiek van werkrelaties in een organisatie verstoren. Met leiderschap komt meer invloed en meer macht. Studies uitgevoerd door sociale wetenschappers tonen de gevaarlijke effecten van macht op het gedrag van gewone mensen aan. Ze ontdekten dat wanneer bepaalde mensen in een machtige positie worden geplaatst, ze de neiging hebben om geen empathie te hebben, minder in staat zijn om emoties te detecteren en andere perspectieven niet begrijpen. Hoe meer macht een leider bezit, hoe groter zijn of haar voorrecht. Er is een groeiende kloof tussen de rijksten en de armsten in de samenleving, wat een aantal interessante ethische vragen oproept. De gevolgen van onethisch gedrag zijn ernstig, soms resulterend in strafrechtelijke aanklachten, ontslagen en hoge financiële sancties. Als leiders als gerenommeerd, geloofwaardig en betrouwbaar willen worden beschouwd, moeten ze transparant zijn naar hun volgers over de taken en plichten die ze op zich nemen. Over het algemeen hebben leiders meer toegang tot informatie dan hun volgers en zijn zij vaak de eersten die informatie ontvangen. Sommige leiders kunnen bepaalde van hun volgelingen begunstigen door hen meer aandacht te schenken, te laat komen of hen meer tijd te geven. Sommige volgers gunstiger behandelen dan andere kan wrevel veroorzaken en de productiviteit verlagen binnen een organisatie. Leiders moeten consistent zijn in hun gedrag ten opzichte van hun volgers door te leren hoe ze in de behoeften van elk individu kunnen voorzien; hoe je een geschikt moment kiest om de regels te buigen, en hoe je die volgers behandelt die misschien niet zo competent zijn als anderen.

Goede volgers hebben over het algemeen een sterke loyaliteit en toewijding aan hun organisaties, leiders en klanten. Overwerkt zijn is echter een groeiend probleem in de hedendaagse westerse samenlevingen. Wanneer ze worden geconfronteerd met onethische situaties, moeten volgers zich afvragen of gehoorzaamheid kan leiden tot onethisch gedrag, gevaarlijke gevolgen of schade aan de missie van de organisatie. Om organisaties succesvol te laten zijn, moeten werknemers de kans krijgen om hun onenigheid over organisatiepraktijken te uiten en vragen te stellen over onethische praktijken. Slecht nieuws brengen vergt moed en wordt indien mogelijk beter persoonlijk gecommuniceerd met de meest geschikte persoon dan via e-mail of telefoon.

Wat is maatschappelijke verantwoordelijkheid en hoe speelt het een rol binnen organisaties?

Maatschappelijk verantwoord ondernemen verwijst naar een zakelijke benadering die economische, sociale en ecologische voordelen oplevert voor belanghebbenden om bij te dragen aan duurzame ontwikkeling. Goed maatschappelijk verantwoord ondernemen is vooral belangrijk voor de hedendaagse consument die de neiging heeft om te kopen bij bedrijven die een gunstige invloed hebben op het milieu. We onderscheiden vier niveaus van maatschappelijk verantwoord ondernemen op basis van Carroll's piramide:

• Economische verantwoordelijkheid verwijst naar het feit dat organisaties economisch en financieel gezond moeten zijn om in de eerste plaats maatschappelijk verantwoord te kunnen worden.
• Juridische verantwoordelijkheid verwijst naar het feit dat organisaties zich tot het uiterste moeten inspannen om aan de wettelijke vereisten te voldoen.
• Ethische verantwoordelijkheid betekent dat je moreel bewust genoeg bent om het juiste te doen met betrekking tot het milieu, eerlijke lonen of met wie het bedrijf zaken doet.
• Discretionaire verantwoordelijkheid houdt in dat we verder gaan dan de plicht om de samenleving ten goede te komen. Wanneer een organisatie haar economische, juridische en ethische verantwoordelijkheden vervult, kan ze zich gaan concentreren op haar discretionaire of filantropische verantwoordelijkheden.

Hoe kunnen we ethische en maatschappelijk verantwoorde organisaties bouwen?

Het opbouwen van een ethische organisatiecultuur vereist een gedeeld gevoel van betekenis om ethisch gedrag positief te beïnvloeden. Sommige componenten van ethisch gedrag omvatten kernwaarden, missieverklaringen, ethische codes, structuur, raden van bestuur, belonings- en prestatie-evaluatiesystemen, rapportage- en communicatiesystemen en ethische functionarissen.

• Kernwaarden zijn diepgewortelde overtuigingen of leidende principes die worden gedeeld door iedereen die bij een bepaald bedrijf werkt. Ze vormen de essentie van de identiteit van een bedrijf en helpen de visie van een bedrijf te ondersteunen.
• Missieverklaringen communiceren het doel van het bedrijf zoals weergegeven door zijn leden.
• Ethische codes zijn geschreven sets van richtlijnen die acceptabel en onaanvaardbaar gedrag definiëren.
• Ook de organisatiestructuur heeft invloed op ethisch gedrag.
• Raden van bestuur zitten aan het hoofd van de organisatiestructuur en zijn verantwoordelijk voor het toezicht op het topmanagement en het waarborgen van loyaliteit aan aandeelhouders.
• Ethische hotlines stellen werknemers in staat om onethisch gedrag anoniem te melden zonder angst voor represailles.
• Ethische functionarissen zijn ervoor verantwoordelijk dat hun organisaties zich houden aan wettelijke en ethische praktijken.

Een manier om onethisch gedrag in organisaties te voorkomen, is door ervoor te zorgen dat alle medewerkers een ethische training krijgen. Er zijn vijf manieren om een ethische organisatie op te zetten: 

1. Ervaringsgerichte ethiektraining, waarbij er wordt geleerd op basis van ervaringen en casussen uit de praktijk.
2. Reflectie
3. Voor- en achteraf een project discussiëren met het team wat de ethische implicaties zijn of ethische uitkomsten bespreken.
4. Vrijwilligerswerk verrichten, vermindert zelffocus en verhoogt nadenken over ethisch belang.
5. Het gebruik van mentoren met ervaring en inzichten.

Hoe speelt vertrouwen een rol in de relaties binnen een organisatie?

Vertrouwen is een kritische factor voor organisaties om adequaat te kunnen presteren. Om succesvol samen te werken en relaties op te bouwen, moeten mensen een hoge mate van vertrouwen in elkaar hebben. We definiëren vertrouwen als de afhankelijkheid van de integriteit, bekwaamheid, eerlijkheid en betrouwbaarheid van iemand of iets anders. In het algemeen onderscheiden we drie verschillende soorten roest: op dispositie gebaseerd vertrouwen, op cognitie gebaseerd vertrouwen en op affect gebaseerd vertrouwen.

• Op dispositie gebaseerd vertrouwen bestaat wanneer mensen persoonlijkheidskenmerken hebben die hen aanmoedigen om hun vertrouwen in anderen te stellen.
• Op cognitie gebaseerd vertrouwen komt voort uit het vertrouwen op feitelijke informatie als basis om iets of iemand te vertrouwen.
• Op affect gebaseerd vertrouwen treedt op wanneer mensen hun vertrouwen in anderen stellen op basis van gevoelens en emoties.

Wanneer het vertrouwen tussen collega's hoog is, werken mensen beter samen en zijn ze meer gefocust op hun taken. Daarentegen hebben werknemers die in een organisatieomgeving met weinig vertrouwen werken, meer kans om afgeleid te worden van hun taken, gebrek aan betrokkenheid bij hun taken, defensief gedrag te vertonen, apathie te tonen ten aanzien van organisatiedoelen en een hoger ziekteverzuim te hebben. We hebben een ongeschreven verwachting over hoe we behandeld moeten of zullen worden in een organisatie, die we de psychologische context noemen. In wezen bepaalt dit contract de mate waarin werknemers hun organisatie vertrouwen om hun inspanningen te waarderen en hoe goed werknemers voldoen aan de verwachtingen van de organisatie in termen van hun werkbijdragen. Vertrouwen speelt ook een belangrijke rol in de manier waarop we ons in ons werk tot anderen verhouden. Sociale netwerken beschrijven de terugkerende patronen van interactie met anderen die plaatsvinden bij het uitvoeren van onze werkzaamheden. Mensen die hun competentie, karakter en goede wil tonen in hun interacties met anderen, worden doorgaans als betrouwbaar beschouwd. Werknemers die deze eigenschappen niet hebben, worden als onbetrouwbaarder beschouwd. Vertrouwen is essentieel voor het opbouwen van relaties, maar ook voor het opbouwen van een reputatie van onszelf.

Hoe kunnen conflicten de effectiviteit van een organisatie in gevaar brengen?

We definiëren een conflict als een botsing tussen individuen of groepen vanwege verschillende meningen, denkprocessen en percepties. Conflicten komen vrij vaak voor binnen een organisatie of tussen hen en hun achterban. Afhankelijk van hoe een organisatie met dit conflict omgaat, kan het een positief of negatief effect hebben op de organisatie. Wanneer conflicten constructief zijn, kan het zelfs helpen om de werkprestaties te verbeteren, bedrijfsdoelen te herdefiniëren en mensen aan te moedigen om beter te communiceren. Dit type conflict noemen we functioneel conflict: een constructief en gezond geschil tussen individuen of groepen. Om een ​​functioneel conflict te krijgen, moeten individuen van tegengestelde partijen oprecht geïnteresseerd zijn in het vinden van een oplossing voor het probleem en bereid zijn om naar elkaar te luisteren. Door individuen een forum te bieden om hun mening te uiten, ontstaat vaak kritisch denken en komen er nieuwe ideeën en oplossingen voor het conflict of de organisatie. Managers zijn meer dan in staat om de situatie op zo'n manier te benutten dat de functionaliteit van een team daadwerkelijk wordt verbeterd. Managers moeten ervoor zorgen dat ze preventieve maatregelen nemen om ervoor te zorgen dat ongezonde conflicten tot een minimum worden beperkt. Er is echter niet één manier om alle conflicten op te lossen. Een disfunctioneel conflict doet zich voor wanneer er een geschil of meningsverschil is dat negatieve gevolgen heeft voor individuen of teams. Dit type conflict kan vaak voortkomen uit een onwil om met elkaar te praten of een onwil om het eens te worden over een oplossing of doel.

We onderscheiden drie hoofdtypen conflicten die binnen een organisatie kunnen voorkomen: taakconflict, relatieconflict en procesconflict.

• Taakconflicten treden op wanneer er een conflict is tussen individuen met betrekking tot de richting, inhoud of het doel van een bepaalde opdracht.
• Relatieconflicten treden op wanneer er een persoonlijk conflict is tussen twee of meer personen.
• Een procesconflict verwijst naar de botsing van standpunten over het uitvoeren van werk.

Zowel taakconflicten als procesconflicten kunnen gunstig zijn voor organisaties, zolang het maar op een laag niveau werkt. Wanneer individuen en groepen de kans krijgen om hun gedachten en meningen te uiten, is de kans groter dat ze nieuwe ideeën genereren over de beste manier om het proces te benaderen en te definiëren.

We onderscheiden vier stadia van conflict:

• In de eerste fase van een conflict doet zich, soms zonder het te beseffen, het antecedent van het conflict voor. De antecedenten van een conflict zijn de factoren die het toneel vormen voor een mogelijk geschil.
• In de tweede fase, de waargenomen of gevoelde conflictfase, zijn emotionele verschillen zintuigen en worden ze voor het eerst gevoeld.
• Vervolgens, in het manifest conflictstadium nemen mensen gedrag aan dat een reactie bij anderen uitlokt.
• De laatste fase is de uitkomst van het conflictstadium. Het is de fase die de gevolgen van het geschil beschrijft.

Welke verschillende conflicthanteringsstrategieën onderscheiden we?

Conflicten zijn een onvermijdelijke gebeurtenis op de werkvloer. Door de favoriete basisstrategieën voor conflictbeheersing te analyseren en te begrijpen, kunnen werknemers kiezen hoe ze op conflicten reageren en conflicten beheren, zodat ze productief zijn en niet escaleren. We onderscheiden vijf verschillende strategieën voor conflicthantering: vermijding, accommodatie, competitie, compromis en samenwerking.

• Vermijden refereert naar een poging om een ​​conflict te onderdrukken en te doen alsof het niet bestaat. Mensen die conflicten vermijden, hopen vaak dat het probleem vanzelf zal verdwijnen of dat iemand anders de verantwoordelijkheid zal nemen en het probleem zal aanpakken in plaats van hen. Er zijn echter situaties waarin vermijding de beste strategie voor conflictbeheersing kan zijn.
• Competitie is een poging om de overwinning te behalen door middel van geweld, vaardigheid of overheersing. Mensen die een competitieve stijl gebruiken, hebben de neiging om agressief te communiceren, discussies te controleren en weinig aandacht te besteden aan het behoud van toekomstige relaties. Opkomen voor uw rechten wanneer deze worden geschaad, is echter een voorbeeld van een situatie waarin concurrentie een goede strategie voor conflictbeheersing is.
• Een samenwerking verwijst naar de gezamenlijke inspanning van alle partijen in een conflict om een ​​oplossing te vinden die voor iedereen gunstig is. Succesvol samenwerken vraagt ​​om goede communicatie en samenwerking, wat resulteert in een betere oplossing dan beide partijen alleen hadden kunnen bereiken. Het helpt om langdurige relaties te onderhouden en op te bouwen. Samenwerking kan echter veel tijd en inzet vergen en is daarom misschien niet de juiste conflicthanteringsstrategie om toe te passen in het geval van een klein probleem.
• Accommodatie is een poging om iemands mening aan te passen om verschillen tussen partijen te bagatelliseren. Mensen die anderen opvangen, hebben de neiging om hun eigen ware gevoelens of meningen te verwaarlozen of te verbergen om de vrede te bewaren. Accommodatie kan in bepaalde situaties handig zijn, vooral als het gaat om gebieden waar je niet ontspannen bent.
• Een compromis verwijst naar de situatie waarin elke partij iets van waarde toegeeft. Hoewel compromissen sluiten een element van opoffering met zich meebrengt, kan het een nuttige manier zijn om geschillen bij te leggen en de relaties met de andere partij te onderhouden. Soms kan een compromis echter tot wrok leiden, omdat beide partijen niet krijgen wat ze eigenlijk willen.

Over het algemeen hebben relaties die gebaseerd zijn op vertrouwen en respect minder conflicten. Als er een conflict ontstaat, wordt dit dankzij onderhandelingsvaardigheden vaak snel en effectief opgelost.

Hoe kan onderhandeling helpen bij het proces van geschillenbeslechting?

Onderhandelen is het proces om tot een overeenkomst te komen die beide partijen acceptabel vinden. Voorafgaand aan elke onderhandeling moet elke partij de doelen en doelstellingen schetsen die ze persoonlijk zouden willen bereiken. Partijen dienen ook hun huiswerk te doen over de wensen van de tegenpartij. Het is ook essentieel dat elke partij de regels begrijpt en ermee instemt zich eraan te houden tijdens het onderhandelingsproces. Het leveren van ondersteunend bewijs voor uw argumenten is de sleutel tot succes in een onderhandeling. Zodra elke partij de kans heeft gehad om hun standpunt uit te leggen, is het tijd om over de deal te onderhandelen. Het doel van deze fase is om de andere partij te overtuigen van de geldigheid van uw verzoek. Partijen proberen elkaar over te halen hun eisen in te willigen. Wanneer het onderhandelingsproces is voltooid, gaan de verschillende partijen over naar de laatste onderhandelingsfase, die bestaat uit het formaliseren van een overeenkomst en het uitvoeren van de gemaakte deal.

Een mediator is een neutrale derde partij die partijen probeert te helpen bij hun onderhandelingen om een ​​oplossing te vinden of tot overeenstemming te komen door hen aan te moedigen rationele argumenten en overtuigingskracht te gebruiken. Een arbiter is een neutrale derde partij die officieel is aangesteld om een ​​geschil te beslechten. In tegenstelling tot een bemiddelaar heeft een arbiter de bevoegdheid om een ​​uitspraak te doen die definitief en bindend is voor beide partijen. Een conciliator is een neutrale derde partij die informeel is aangesteld om de tegenstander te overtuigen om te communiceren. Hij of zij mag een mening geven, maar in tegenstelling tot die van een arbiter heeft deze uitspraak geen enkel juridisch gewicht.

Welke verschillende onderhandelingsbenaderingen onderscheiden we?

Afdingen en onderhandelen wordt vaak als hetzelfde beschouwd, maar er zijn toch belangrijke verschillen. Afdingen richt zich meer op de prijs van een bepaald product of dienst, terwijl onderhandelen daar niet op gericht is. Distributieve onderhandelingen vinden plaats wanneer twee partijen allebei proberen een 'vaste taart' van middelen te claimen. Integratief onderhandelen vindt plaats wanneer beide partijen onderhandelen over een win-winoplossing. Het gaat erom de taart groter te maken, zodat iedereen een stuk krijgt.

We onderscheiden vier basisstrategieën voor integratieve onderhandelingen:

1. De eerste strategie is om de mensen uit het probleem te halen.
2. De tweede strategie is om je te concentreren op de belangen van mensen en niet op hun standpunten.
3. Dan kunnen we ook nog de strategie op ons nemen om een ​​verscheidenheid aan mogelijkheden te genereren.
4. Aandringen op een eerlijke standaard is de laatste strategie die we onderscheiden.

Het is altijd verstandig om een ​​zo goed mogelijk alternatief te hebben voor een verhandelbare overeenkomst, een BATNA. Het verwijst naar het beste resultaat dat u zou kunnen bereiken als de onderhandeling mislukt en u een andere handelwijze moet volgen. Zodra u uw BATNA hebt geïdentificeerd, moet u ook uw zone van mogelijke overeenstemming (ZOPA) bepalen, het gebied waar twee partijen in een onderhandeling een gemeenschappelijke basis kunnen vinden.

Wat is de definitie van macht?

Het concept van macht is het vermogen om de acties van anderen te beïnvloeden en is onlosmakelijk verbonden met leiderschap. In organisaties kunnen sommige leiders door hun volgelingen als machtig worden beschouwd vanwege hun vermogen om loonsverhogingen of beloningen te geven, belangrijke taken toe te wijzen of aan te nemen en te ontslaan. De kracht van andere soorten leiders kan liggen in hun professionele of technische expertise, of ze kunnen persoonlijke eigenschappen hebben die bewondering opwekken bij hun volgelingen. Er zijn verschillende manieren waarop leiders hun invloed kunnen gebruiken. Recent psychologisch onderzoek heeft gesuggereerd dat dwingende macht een minder effectieve methode is om macht te verwerven, en dat sociale intelligentie, die verwijst naar ons vermogen om te onderhandelen, conflicten op te lossen en de doelen van anderen te begrijpen, evenals groepsnormen, de sleutels zijn om hogerop te komen. in hiërarchieën en het verkrijgen van een machtigere positie. Verschillende soorten leiders kunnen hun macht om invloed uit te oefenen op verschillende manieren uitoefenen, wat kan leiden tot positieve of negatieve resultaten.

Welke fundamentele bronnen van macht onderscheiden we?

We onderscheiden twee basisbronnen van macht: organisatorische macht en persoonlijke macht.

Organisaties zijn politieke structuren die opereren in een systeem voor het verdelen van macht en autoriteit tussen individuen en teams. Afhankelijk van hoe het wordt gebruikt, kan organisatorische macht leiden tot positieve of negatieve resultaten voor de specifieke organisatie. We onderscheiden drie hoofdaspecten van organisatiekracht:

• Legitieme macht verwijst naar de mate waarin een persoon het recht heeft om anderen te vragen dingen te doen die binnen de reikwijdte van hun gezag vallen.
• Beloningskracht verwijst naar de mate waarin iemand prikkels gebruikt om de acties van anderen te beïnvloeden. Bij correct gebruik kan beloningskracht motiverend werken, maar als de beloningen onethisch worden gebruikt of op basis van vriendjespolitiek worden verdeeld, kunnen ze leiden tot demoralisatie en apathie.
• Dwangkracht verwijst naar de strategie waarmee een persoon het gedrag van anderen controleert door middel van straffen, bedreigingen of sancties. Dwangkracht wordt tegenwoordig gezien als een negatieve machtsstrategie en wordt meestal als laatste redmiddel gebruikt.

Persoonlijke macht komt van binnenuit het individu en is onafhankelijk van de positie die hij of zij in een organisatie bekleedt. Persoonlijkheid en specialistische kennis op een bepaald gebied kunnen nuttige hulpmiddelen zijn voor persoonlijke macht en invloed. We onderscheiden twee hoofdtypen persoonlijke macht:

• Expertmacht verwijst naar het vermogen om het gedrag van anderen te beïnvloeden door de hoeveelheid kennis of expertise die een persoon bezit waarvan anderen afhankelijk zijn. Het is gemakkelijk te verkrijgen door gebruik te maken van de schat aan informatiebronnen om ons heen.
• Referentiemacht is de invloed die een leider op anderen verkrijgt wanneer ze zich met hem of haar willen identificeren en ermee geassocieerd willen worden. Mensen zullen van nature aangetrokken worden tot een leider die eerlijk, benaderbaar en bedreven is in het omgaan met bepaalde situaties.

Welke verschillende machtstactieken kunnen we gebruiken om anderen te beïnvloeden?

De manier waarop mensen macht gebruiken is belangrijk als het gaat om hoe ze anderen kunnen beïnvloeden. In organisaties gebruiken mensen vaak verschillende vormen van machtstactieken om te krijgen wat ze willen. Het is belangrijk om deze tactieken te herkennen die op de werkplek spelen, omdat het ons in staat stelt beter te begrijpen hoe we moeten omgaan met collega's of managers die deze manoeuvres vaak gebruiken om anderen te beïnvloeden. We onderscheiden elf primaire tactieken om anderen te beïnvloeden: rationeel beroep, inspirerend appel, opwaarts beroep, persoonlijk beroep, overleg, uitwisseling, coalitievorming, ingratiatie, stil gezag, informatiecontrole en assertiviteit.

• Rationele appels verwijzen naar het gebruik van logica, rede en bewijs om een ​​andere persoon ervan te overtuigen dat samenwerking bij een taak de moeite waard is.
• Inspirerend appel verwijst naar het gebruik van emoties om enthousiasme voor de taak op te wekken door een beroep te doen op de waarden en idealen van anderen.
• Opwaarts appel verwijst naar het argument dat de taak is gevraagd door hoger management, of een verzoek aan hoger management om te helpen bij het verkrijgen van medewerking.
• Persoonlijk appel verwijst naar verzoeken om samen te werken op basis van vriendschap of als een persoonlijke gunst.
• Consultatie is het aanbod van deelname of consultatie in het besluitvormingsproces.
• Uitwisseling verwijst naar de belofte van beloningen om een ​​andere persoon te overtuigen om mee te werken.
• Coalitievorming is het verzamelen van de steun van anderen als reden voor een andere persoon om in te stemmen met een verzoek.
• Ingratiatie is de strategie om in de gunst te komen en jezelf in de gunst van anderen te plaatsen voordat je een verzoek doet.
• Stille autoriteit verwijst naar de beïnvloedende tactiek die berust op onuitgesproken maar erkende macht.
• Informatiecontrole is een harde beïnvloedingstactiek waarbij belangrijke informatie wordt achtergehouden om de uitkomsten te manipuleren.
• Assertiviteit verwijst naar het gebruik van eisen of bedreigingen om iemand over te halen een taak uit te voeren.

Wat zijn de gevolgen van machtstactieken?

We kunnen de effectiviteit van een beïnvloedingstactiek onderzoeken door naar drie verschillende mogelijke uitkomsten te kijken: commitment, compliance en weerstand.

• Commitment treedt op wanneer mensen enthousiast zijn en het volledig eens zijn met een actie of beslissing en gemotiveerd zijn om extra moeite te doen om een ​​doel te bereiken. Rationele oproepen, inspirerende oproepen, persoonlijke oproepen, overleg en ingratitatie-uitwisseling zijn zachte beïnvloedingstactieken.
• Naleving vindt plaats wanneer mensen onverschillig staan ​​tegenover een taak en slechts de minimale inspanning leveren die nodig is om een ​​doel te bereiken. Naleving vindt plaats bij stil gezag.
• Weerstand vindt plaats wanneer mensen zich verzetten tegen het verzoek van de beïnvloeder door te weigeren het te doen of te argumenteren tegen het uitvoeren van de taak. Weerstand leidt tot opwaartse aantrekkingskracht, coalitievorming, informatie controle en assertiviteit, wat harde beïnvloedingstactieken zijn.

Over het algemeen hebben mensen de neiging om beter te reageren op zachte dan op harde tactieken. De keuze voor de meest geschikte beïnvloedingstactiek hangt af van persoonlijke, organisatorische en culturele waarden. Machtstactieken variëren ook tussen verschillende culturen.

Wat is organisatiepolitiek?

We definiëren organisatiepolitiek als gedrag dat niet formeel wordt gesanctioneerd door de organisatie en dat gericht is op het maximaliseren van ons egoïsme, vaak ten koste van de organisatie of andere werknemers. Organisatiepolitiek komt op vrijwel elke werkplek voor. Politieke gedragingen zijn onder meer complimenten, zelfpromotie, sterke invloedtactieken, coalitievorming, het opgeven van connecties met machtige bondgenoten, de eer opeisen voor positieve gebeurtenissen en het succes van anderen en het omzeilen van legitieme kanalen om middelen veilig te stellen die anders onbereikbaar zouden zijn. Er zijn twee belangrijke factoren die ervoor zorgen dat organisatiepolitiek een onvermijdelijk onderdeel is van ieders werkende leven: organisatorische factoren en individuele factoren.

• Mensen zullen eerder politiek gedrag vertonen in organisaties waar middelen zoals geldelijke beloningen of promoties beperkt zijn. De omgeving of cultuur van een organisatie is een goede indicator van de mate van politiek die erin bestaat.
• Zelfs als je organisatie sterk politiek gericht is, hangt de mate waarin je politiek gedrag vertoont af van je persoonlijkheid. Mensen met een sterk verlangen naar macht, een hoge interne locus of control, een hoog zelfcontrolegedrag, gevoeligheid voor sociale signalen, het vermogen om goed met anderen om te gaan, vertrouwen en vertrouwen te wekken en een machiavellistische persoonlijkheid hebben meer kans om politiek gedrag te vertonen in de werkplaats.

Het merendeel van het onderzoek suggereert dat organisatiepolitiek een negatief effect heeft op stress op de werkplek, personeelsverloop, werktevredenheid, moreel, werkprestaties en organisatiebetrokkenheid. Politiek gedrag in een organisatie kan echter voor positieve middelen worden gebruikt wanneer mensen over politieke vaardigheden beschikken, namelijk het vermogen om anderen te begrijpen en te beïnvloeden in het belang van een organisatie. Studies hebben aangetoond dat personen met politieke vaardigheden er doorgaans beter aan doen om meer persoonlijke macht te verwerven en om stress en werkeisen te beheersen dan hun politiek naïeve tegenhangers. Ze hebben ook een grotere impact op positieve organisatieresultaten.

Als je een promotie wilt hebben, moet je netwerken met de juiste mensen en spraakmakende projecten aannemen om je zichtbaarheid te vergroten, wat verwijst naar het bewustzijn van anderen over uw aanwezigheid in een organisatie. Uiteindelijk zijn uw beloningen, bonussen en promotionele vooruitzichten afhankelijk van de relaties die u hebt met anderen binnen de organisatie.

Wat zijn de vier verschillende soorten organisatiepolitiek die we onderscheiden?

Politiek gedrag kan destructief zijn of een positieve factor zijn in een organisatie. We onderscheiden vier hoofdtypen of organisatiepolitiek om door het politieke landschap te navigeren: het onkruid, de rotsen, de hoge grond en het bos. Twee dimensies zijn actief in deze vier verschillende landschappen: de eerste dimensie betreft één persoon die zich bezighoudt met politieke activiteiten. De tweede dimensie is de mate waarin de macht wordt gebruikt.

• Het onkruid beschrijft een plek waar medewerkers van een organisatie politiek actief zijn door middel van persoonlijke invloed en informele netwerken. Informele groepen kunnen echter destructief zijn voor een organisatie als ze worden opgericht om legitieme verandering te belemmeren of de langetermijnbelangen van een organisatie te verstoren. Managers moeten daarom de aard van de politiek begrijpen, de belangrijkste spelers identificeren en met hen communiceren.
• In de rotsen gebruiken mensen met autoriteit harde machtstactieken om bepaalde organisatorische beslissingen af ​​te dwingen. Hoewel het gebruik van harde macht een stabiliserende kracht kan zijn, vooral in turbulente tijden waarin moeilijke beslissingen moeten worden genomen, zijn er ook nadelen aan het gebruik van dit soort politiek gedrag.
• De high ground beschrijft een soort organisatiepolitiek waarbij de regels, structuren en beleidsrichtlijnen formeel zijn vastgelegd. Terwijl regels en regelgeving noodzakelijk zijn voor een goed functionerende organisatie, te veel formeel gezag kan leiden tot te bureaucratische structuren die innovatie en verandering in de weg staan.
• Organisaties kunnen verdwalen in het bos door zich te concentreren op de problemen in plaats van op de verborgen en onderliggende normen die wel eens de belangrijkste oorzaak van het probleem zouden kunnen zijn. Elk type organisatiepolitiek kan een positief of negatief effect hebben op de organisatie. Het is essentieel dat managers de drijfveren van dit gedrag begrijpen om te voorkomen dat ze in de donkere kant van de politiek worden getrokken.

Hoe verloopt het veranderingsproces?

Eén theorie stelt dat te veel organisaties externe consultants of experts inhuren om de veranderingsprojecten te ontwerpen in plaats van de verantwoordelijkheid toe te wijzen aan de managers binnen een organisatie. Managers krijgen dan niet de kans om de veranderingen volledig te omarmen, wat hun vermogen om de veranderingen effectief door te voeren verzwakt. Verandering in een organisatie werkt vaak pas als het op de juiste manier wordt benaderd. Managers moeten voorzichtig zijn bij het aanpakken van problemen, anders lopen ze het risico het DADA-syndroom op te roepen, een ervaring van individuen die worden geconfronteerd met ongewenste veranderingen. Het syndroom bestaat uit vier fasen: ontkenning, woede, depressie en uiteindelijk acceptatie:

• Tijdens de ontkenningsfase negeren mensen de verandering bewust.
• In de woedefase beginnen werknemers hun woede te uiten over de verandering.
• In de depressiefase ervaren mensen een lage emotionele toestand en een gebrek aan motivatie.
• Ten slotte, in de acceptatiefase, komen medewerkers tot het idee van de verandering en proberen ze er het beste van te maken. In het ergste geval zullen mensen echter een organisatie verlaten als ze de doorgevoerde veranderingen niet kunnen accepteren.

Het basisveranderingsmodel van Lewin helpt het veranderingsproces te vergemakkelijken. Het onderscheidt drie stadia van geplande verandering: ontdooien, transformeren en opnieuw bevriezen.

• Om de blokkade op te heffen, moet je de grondgedachte voor verandering uitleggen, de status-quo doorbreken, bestaande overtuigingen ter discussie stellen en begrijpen hoe het starten op een nieuwe weg essentieel is voor het voortbestaan ​​van het bedrijf.
• Na de ontdooifase is er de transformatiefase, waarin mensen vrede beginnen te sluiten met hun twijfels en onzekerheden en de nieuwe richting van het bedrijf omarmen.
• Wanneer werknemers de verandering lijken te hebben omarmd, gebruiken managers opnieuw bevriezen om de nieuwe aanpak te versterken en mensen te helpen de veranderingen te internaliseren. Dit wordt gedaan door beloningssystemen te creëren, gedrag te volgen en doorlopende training op te zetten om vaardigheden verder te verbeteren.

Alvorens wijzigingen door te voeren, moeten organisaties de geldigheid van de wijziging beoordelen. Krachtenveldanalyse is een nuttige besluitvormingstechniek die helpt om de redenen voor en tegen het maken van bepaalde wijzigingen te beoordelen. De drijfveren voor verandering moeten sterker zijn dan de beperkende krachten om de verandering effectief te laten werken.

Welke krachten voor verandering onderscheiden we?

Managers die het bewustzijn van deze krachten bevorderen en zich inspannen om ze tegen te gaan, hebben een grotere kans om een ​​productiever en loyaler personeelsbestand te creëren. Dit betekent dat organisaties zich moeten aanpassen aan externe krachten, die externe beïnvloeders zijn, zoals de acties van concurrenten en veranderende voorkeuren van klanten, en aan interne factoren, die interne invloeden zijn, zoals de bedrijfscultuur en diversiteit van medewerkers. Organisaties moeten zich aanpassen aan de demografische kenmerken van klanten, technologische vooruitgang, klant- en marktveranderingen, sociale en politieke druk en generatiewisselingen:

• Organisaties moeten zich aanpassen aan demografische veranderingen zoals vergrijzing en een steeds meer gediversifieerde klantenpopulatie.
• De snelle opkomst van en voortdurende innovatie in computer- en draadloze technologie betekent dat organisaties even snel moeten handelen om te kunnen concurreren. Veel organisaties gebruiken nu sociale netwerken om hun producten op de markt te brengen, hun merken bekendheid te geven en een betere band met hun klanten te creëren.
• Sociale media hebben klanten een platform gegeven om hun mening te delen op manieren waar bedrijven nog nooit mee te maken hebben gehad. Negatieve feedback van klanten die het potentieel heeft om talloze anderen online te bereiken, kan de verkoop onmiddellijk beïnvloeden en kan ook de reputatie van de organisatie op de lange termijn verbeteren of schaden.
• Sociale waarden veranderen. Consumenten zijn geïnteresseerd in het kopen van milieuvriendelijke producten die op ethische wijze zijn vervaardigd, en veel organisaties hebben hun werkwijzen aangepast om aan deze waarden tegemoet te komen.
• Organisaties moeten ook voorbereid zijn op generatiewisselingen die nu al gevolgen hebben voor het personeelsbestand.

Hoewel het essentieel is dat organisaties reageren op externe krachten, is het net zo belangrijk om binnen de organisatie te kijken naar de interne krachten die in het spel zijn. Kwesties zoals een lage werktevredenheid kunnen de productiviteit beïnvloeden en conflicten of stakingen veroorzaken. Organisaties moeten interne problemen aanpakken, zoals managementveranderingen, organisatorische herstructureringen en intrapreneurship:

• Nieuw management kan een aanzienlijke impact hebben op de cultuur en strategie van een organisatie.
• Er kunnen gevallen zijn waarin organisaties hun organisatiestructuur moeten veranderen om zich aan te passen aan nieuwe strategieën, nieuwe productlijnen of wereldwijde expansie.
• Veel organisaties stimuleren een geest van intrapreneurship bij hun werknemers door hen aan te moedigen met nieuwe ideeën en nieuwe manieren om dingen te doen te komen. Intrapreneurship treedt op wanneer werknemers binnen een bedrijf risico's nemen en met nieuwe ideeën komen in een poging om een bepaald probleem op te lossen.

Wanneer treedt er weerstand tegen verandering op?

Een van de belangrijkste obstakels voor het doorvoeren van organisatorische veranderingen is weerstand tegen verandering, wat verwijst naar de onwil van mensen om wijzigingen op de werkplek te accepteren of te ondersteunen. Wanneer mensen zich verzetten tegen verandering, kan dit hun productiviteit, prestaties en relaties beïnvloeden. We onderscheiden tien hoofdredenen voor werknemers om weerstand te bieden aan verandering op de werkvloer:

• Wanneer het argument voor verandering onduidelijk is, kan dit leiden tot misverstanden en weerstand.
• Bezorgdheid en angst voor het onbekende zijn een veelvoorkomende reden waarom mensen zich verzetten tegen verandering.
• Sommige mensen maken zich zorgen dat ze niet over de vaardigheden beschikken om met de verandering om te gaan.
• Sommige mensen tonen te grote aanhaniging aan het huidige model en zien verandering als een bedreiging daarvoor.
• Sommige medewerkers ervaren een gebrek aan vertrouwen in het bedrijf.
• Mensen kunnen ook de angst hebben om buitengesloten te worden.
• Het veranderen naar een nieuwe routine is moeilijk voor mensen, omdat het vereist dat ze buiten hun comfortzone treden.
• Sommige mensen gaan mee met verandering omdat ze te bang zijn om ontslag te nemen.
• Mensen kunnen zich verzetten tegen de verandering als ze vinden dat deze ook minder gunstig voor hen is of gunstiger voor een andere afdeling.
• Veel werknemers zullen zich tegen verandering verzetten als ze zich onterecht gecompenseerd voelen voor het doorvoeren van de verandering.

Uit onderzoek van Kotter blijkt dat slechts 30 procent van de organisaties organisatieverandering succesvol implementeert. Kotter creëerde het 8-stappen-veranderingsmodel voor het leiden van verandering in organisaties:

1. De eerste stap is het creëren van urgentiebesef bij de medewerkers, waarin zij bewust worden gemaakt van het belang van de verandering voor hen en de organisatie.
2. De tweede stap is het creëren van een leidende coalitie die het veranderingsproces zal leiden.
3. Om verandering te laten werken, hebben mensen een duidelijke visie nodig van wat de organisatie probeert te bereiken. Deze visie op verandering moet worden gecreëerd.
4. Ten vierde wordt de visie die nu geformuleerd is goed gecommuniceerd naar alle medewerkers in de hele organisatie.
5. De vijfde stap is het wegnemen van obstakels voor de verandering, meestal de medewerkers die zich tegen de verandering verzetten.
6. Verandering kan dan een langdurig proces zijn en medewerkers moeten gemotiveerd zijn om ver te komen. Er moeten daarom kortetermijnwinsten worden gecreëerd om de motivatie van de medewerkers op peil te houden.
7. De zevende stap is het consolideren van de verbeteringen. Kotter was van mening dat veel veranderingsprocessen mislukken omdat de overwinning te vroeg wordt uitgeroepen, terwijl verandering eigenlijk een continu proces is.
8. De laatste stap is het verankeren van de veranderingen in de kern van een organisatie. De verandering moet passen bij de visie en waarden van het bedrijf en bij het gedrag van de medewerkers in de organisatie.

Naast individuele bronnen van weerstand tegen verandering, kunnen organisatorische factoren een barrière blijken te zijn. Uniformiteit in een organisatie kan leiden tot structurele inertie, waardoor een organisatie traag verandert na jarenlang dezelfde regels en procedures te hebben gevolgd. Organisaties kunnen ook ten prooi vallen aan een beperkte focus van verandering, die ontstaat in het geval dat slechts een klein aantal afdelingen binnen een bedrijf de verandering toepast. Een organisatie kan een bedreiging vormen voor gevestigde machtsverhoudingen wanneer zij een reorganisatie ondergaat. Organisaties hebben de neiging om verschillende soorten methoden te gebruiken om met weerstand tegen verandering om te gaan: educatie, communicatie, participatie, onderhandeling, manipulatie en soms zelfs dwang.

Wat bedoelen we met de organisatiestructuur?

We definiëren organisatiestructuur als het raamwerk van werkrollen dat het gedrag van werknemers helpt vormgeven en ondersteunen. De structuur van een organisatie is van invloed op hoe succesvol zij haar werkactiviteiten kan coördineren en uitvoeren. Verschillende organisatieconcepten, zoals arbeidsspecialisatie, departementalisatie, commandostructuur, span of control, centralisatie of decentralisatie, mechanistische en organische modellen, formalisering en bureaucratie beschrijven het soort keuzes dat de topmanagers van een organisatie moeten maken bij het kiezen van de meest geschikte structuur.

• Arbeidsverdeling verwijst naar de mate waarin taken zijn verdeeld in specifieke taken. Wanneer werk gespecialiseerd is, voeren werknemers die op een bepaalde afdeling werken alleen de taken uit die betrekking hebben op hun rol. De voordelen van specialisatie zijn onder meer verhoogde efficiëntie en nauwkeurigere productie, naarmate werknemers vaardiger worden in een bepaalde taak. Specialisatie van arbeid kan echter leiden tot verveelde werknemers met beperkte vaardigheden.
• Afdelingsvorming is het proces waarbij mensen met gerelateerde taken, vaardigheden en ervaringen worden gegroepeerd in hetzelfde gebied binnen de algemene organisatiestructuur.
• Sommige organisaties bedenken een commandostructuur, die verwijst naar de stroom van autoriteit en macht van de hoogste naar de laagste niveaus van de organisatie.
• Wanneer organisaties uitbreiden door meer mensen aan te nemen, neemt het aantal directe ondergeschikten aan een bepaalde manager gewoonlijk toe, waardoor een manager een grotere span of control krijgt. Enkele voordelen voor zowel werknemers als managers van een brede span of control zijn betere communicatie 3n samenwerking. Een nadeel kan echter zijn dat managers de controle verliezen over wat hun medewerkers doen of overbelast raken met werk.
• Besluitvormingsprocessen zijn ofwel gecentraliseerd of gedecentraliseerd. In een gecentraliseerde organisatiestructuur nemen senior managers de beslissingen, terwijl in een gedecentraliseerde organisatie werknemers bevoegd zijn om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van het senior management.
• Het mechanistische model is een geformaliseerde structuur op basis van centralisatie en departementalisatie. Het organische model is een minder geformaliseerde structuur op basis van decentralisatie en multifunctionele teams.
• Formalisatie verwijst naar de mate waarin regels en procedures in een organisatie zijn gestandaardiseerd. De organisaties van vandaag hebben de neiging om een ​​minder geformaliseerde structuur te volgen om het gedrag van werknemers te beheren.
  • Bureaucratie verwijst naar een organisatiestijl die wordt gekenmerkt door geformaliseerde regels en voorschriften, gespecialiseerde routinetaken, taakverdeling en gecentraliseerd gezag.
  • Simpele structuren verwijzen naar organisatiestructuren die gebruikelijk zijn in kleine organisaties, waar er één centrale autoriteit is, meestal een bedrijfseigenaar, die de neiging heeft om alle beslissingen te nemen.
  • Functionele structuren zijn organisatiestructuren die werknemers groeperen op basis van de taken die ze voor de organisatie uitvoeren.
  • De divisiestructuur, ook wel de multidivisiestructuur genoemd, is een organisatiestructuur die werknemers groepeert op producten en services, geografische regio's of klanten.
  • De matrixstructuur combineert zowel functionele als divisiedepartementalisatie met dubbele bevoegdheden.

Hoe ontwikkelen organisaties zich?

Om het leren van organisaties verder te versterken, gebruiken veel organisaties organisatieontwikkeling (OD), een bewust gepland systeem dat gedragswetenschappelijke kennis gebruikt om de efficiëntie en effectiviteit van hun organisatie te vergroten. Onderzoekers hebben de neiging om drie basisstappen in een HB-model te volgen: diagnose, interventies en voortgangsbewaking.

1. Ten eerste proberen ze het probleem te diagnosticeren en eventuele problemen aan de oppervlakte te brengen, zodat ze kunnen worden opgelost.
2. Nadat deze feedback is verzameld, kunnen interventies worden gebruikt die zijn ontworpen om de onderliggende problemen aan te pakken.
3. Ten slotte monitoren HB-specialisten de effecten van de interventie nadat deze is uitgevoerd om de effectiviteit te meten.

Organisatieontwikkeling zijn plannen die bestaan ​​uit specifieke stappen om problemen aan te pakken en oplossingen te creëren om veranderingen in een bepaald facet van een organisatie door te voeren, met als algemene doel het verbeteren van de hele organisatie. We onderscheiden vijf verschillende typen veranderingsinterventies die veel worden gebruikt in organisaties: structurele interventies, taak-technologische interventies, socio-technisch systeemontwerp, kwaliteit van werk-leven interventies en mensgerichte interventies.

• Structurele interventies richten zich op het ontwerpen van banen, taken en taakverdeling. Structurele interventies veranderen beloningssystemen, dagen de cultuur uit en reorganiseren organisatiestructuren.
• Taak-technologische interventies zijn gericht op het veranderen van de taken die mensen uitvoeren of de technologische processen die ze gebruiken om hun rol uit te voeren om de productiviteit te verhogen en de arbeidstevredenheid te vergroten.
• Bij organisatieontwikkeling bestaan ​​socio-technische systemen uit de interactie tussen menselijk gedrag en technische systemen. Het concept van het socio-technische systeem is ontwikkeld om de relatie tussen mens en machine te verbeteren en zo de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie te vergroten.
• De interventie van de kwaliteit van het werkleven (QWL) verandert de relatie tussen de werknemers en de werkplek. De inspanningen van het bedrijf zijn gericht op het verbeteren van de tevredenheid van werknemers met betrekking tot loon, beloning, werkzekerheid, verantwoordelijkheden, prestaties, balans tussen werk en privéleven, gezondheid en carrièremogelijkheden.
• Ten slotte kunnen organisaties in tijden van verandering verschillende soorten mensgerichte interventies inzetten: sensitiviteitstraining, procesoverleg en teambuilding gericht op intergroepsontwikkeling:
  • Sensitiviteitstraining is een soort programma dat is ontworpen om het bewustzijn van groepsdynamiek en bestaande vooroordelen jegens anderen te vergroten.
  • Procesoverleg is een interventie waarbij het groepsbewustzijn en/of begrip wordt vergroot
  • Intergroepsontwikkeling is het proces van het vinden van manieren om de attitudes, percepties en stereotypen die werknemers van elkaar kunnen hebben, te veranderen. Teambuilding oefeningen zijn gericht op intergroepsontwikkeling.