Hoe kunnen organisaties hun structuur veranderen? - Chapter 16

Hoe verloopt het veranderingsproces?

Eén theorie stelt dat te veel organisaties externe consultants of experts inhuren om de veranderingsprojecten te ontwerpen in plaats van de verantwoordelijkheid toe te wijzen aan de managers binnen een organisatie. Managers krijgen dan niet de kans om de veranderingen volledig te omarmen, wat hun vermogen om de veranderingen effectief door te voeren verzwakt. Verandering in een organisatie werkt vaak pas als het op de juiste manier wordt benaderd. Managers moeten voorzichtig zijn bij het aanpakken van problemen, anders lopen ze het risico het DADA-syndroom op te roepen, een ervaring van individuen die worden geconfronteerd met ongewenste veranderingen. Het syndroom bestaat uit vier fasen: ontkenning, woede, depressie en uiteindelijk acceptatie:

• Tijdens de ontkenningsfase negeren mensen de verandering bewust.
• In de woedefase beginnen werknemers hun woede te uiten over de verandering.
• In de depressiefase ervaren mensen een lage emotionele toestand en een gebrek aan motivatie.
• Ten slotte, in de acceptatiefase, komen medewerkers tot het idee van de verandering en proberen ze er het beste van te maken. In het ergste geval zullen mensen echter een organisatie verlaten als ze de doorgevoerde veranderingen niet kunnen accepteren.

Het basisveranderingsmodel van Lewin helpt het veranderingsproces te vergemakkelijken. Het onderscheidt drie stadia van geplande verandering: ontdooien, transformeren en opnieuw bevriezen.

• Om de blokkade op te heffen, moet je de grondgedachte voor verandering uitleggen, de status-quo doorbreken, bestaande overtuigingen ter discussie stellen en begrijpen hoe het starten op een nieuwe weg essentieel is voor het voortbestaan ​​van het bedrijf.
• Na de ontdooifase is er de transformatiefase, waarin mensen vrede beginnen te sluiten met hun twijfels en onzekerheden en de nieuwe richting van het bedrijf omarmen.
• Wanneer werknemers de verandering lijken te hebben omarmd, gebruiken managers opnieuw bevriezen om de nieuwe aanpak te versterken en mensen te helpen de veranderingen te internaliseren. Dit wordt gedaan door beloningssystemen te creëren, gedrag te volgen en doorlopende training op te zetten om vaardigheden verder te verbeteren.

Alvorens wijzigingen door te voeren, moeten organisaties de geldigheid van de wijziging beoordelen. Krachtenveldanalyse is een nuttige besluitvormingstechniek die helpt om de redenen voor en tegen het maken van bepaalde wijzigingen te beoordelen. De drijfveren voor verandering moeten sterker zijn dan de beperkende krachten om de verandering effectief te laten werken.

Welke krachten voor verandering onderscheiden we?

Managers die het bewustzijn van deze krachten bevorderen en zich inspannen om ze tegen te gaan, hebben een grotere kans om een ​​productiever en loyaler personeelsbestand te creëren. Dit betekent dat organisaties zich moeten aanpassen aan externe krachten, die externe beïnvloeders zijn, zoals de acties van concurrenten en veranderende voorkeuren van klanten, en aan interne factoren, die interne invloeden zijn, zoals de bedrijfscultuur en diversiteit van medewerkers. Organisaties moeten zich aanpassen aan de demografische kenmerken van klanten, technologische vooruitgang, klant- en marktveranderingen, sociale en politieke druk en generatiewisselingen:

• Organisaties moeten zich aanpassen aan demografische veranderingen zoals vergrijzing en een steeds meer gediversifieerde klantenpopulatie.
• De snelle opkomst van en voortdurende innovatie in computer- en draadloze technologie betekent dat organisaties even snel moeten handelen om te kunnen concurreren. Veel organisaties gebruiken nu sociale netwerken om hun producten op de markt te brengen, hun merken bekendheid te geven en een betere band met hun klanten te creëren.
• Sociale media hebben klanten een platform gegeven om hun mening te delen op manieren waar bedrijven nog nooit mee te maken hebben gehad. Negatieve feedback van klanten die het potentieel heeft om talloze anderen online te bereiken, kan de verkoop onmiddellijk beïnvloeden en kan ook de reputatie van de organisatie op de lange termijn verbeteren of schaden.
• Sociale waarden veranderen. Consumenten zijn geïnteresseerd in het kopen van milieuvriendelijke producten die op ethische wijze zijn vervaardigd, en veel organisaties hebben hun werkwijzen aangepast om aan deze waarden tegemoet te komen.
• Organisaties moeten ook voorbereid zijn op generatiewisselingen die nu al gevolgen hebben voor het personeelsbestand.

Hoewel het essentieel is dat organisaties reageren op externe krachten, is het net zo belangrijk om binnen de organisatie te kijken naar de interne krachten die in het spel zijn. Kwesties zoals een lage werktevredenheid kunnen de productiviteit beïnvloeden en conflicten of stakingen veroorzaken. Organisaties moeten interne problemen aanpakken, zoals managementveranderingen, organisatorische herstructureringen en intrapreneurship:

• Nieuw management kan een aanzienlijke impact hebben op de cultuur en strategie van een organisatie.
• Er kunnen gevallen zijn waarin organisaties hun organisatiestructuur moeten veranderen om zich aan te passen aan nieuwe strategieën, nieuwe productlijnen of wereldwijde expansie.
• Veel organisaties stimuleren een geest van intrapreneurship bij hun werknemers door hen aan te moedigen met nieuwe ideeën en nieuwe manieren om dingen te doen te komen. Intrapreneurship treedt op wanneer werknemers binnen een bedrijf risico's nemen en met nieuwe ideeën komen in een poging om een bepaald probleem op te lossen.

Wanneer treedt er weerstand tegen verandering op?

Een van de belangrijkste obstakels voor het doorvoeren van organisatorische veranderingen is weerstand tegen verandering, wat verwijst naar de onwil van mensen om wijzigingen op de werkplek te accepteren of te ondersteunen. Wanneer mensen zich verzetten tegen verandering, kan dit hun productiviteit, prestaties en relaties beïnvloeden. We onderscheiden tien hoofdredenen voor werknemers om weerstand te bieden aan verandering op de werkvloer:

• Wanneer het argument voor verandering onduidelijk is, kan dit leiden tot misverstanden en weerstand.
• Bezorgdheid en angst voor het onbekende zijn een veelvoorkomende reden waarom mensen zich verzetten tegen verandering.
• Sommige mensen maken zich zorgen dat ze niet over de vaardigheden beschikken om met de verandering om te gaan.
• Sommige mensen tonen te grote aanhaniging aan het huidige model en zien verandering als een bedreiging daarvoor.
• Sommige medewerkers ervaren een gebrek aan vertrouwen in het bedrijf.
• Mensen kunnen ook de angst hebben om buitengesloten te worden.
• Het veranderen naar een nieuwe routine is moeilijk voor mensen, omdat het vereist dat ze buiten hun comfortzone treden.
• Sommige mensen gaan mee met verandering omdat ze te bang zijn om ontslag te nemen.
• Mensen kunnen zich verzetten tegen de verandering als ze vinden dat deze ook minder gunstig voor hen is of gunstiger voor een andere afdeling.
• Veel werknemers zullen zich tegen verandering verzetten als ze zich onterecht gecompenseerd voelen voor het doorvoeren van de verandering.

Uit onderzoek van Kotter blijkt dat slechts 30 procent van de organisaties organisatieverandering succesvol implementeert. Kotter creëerde het 8-stappen-veranderingsmodel voor het leiden van verandering in organisaties:

1. De eerste stap is het creëren van urgentiebesef bij de medewerkers, waarin zij bewust worden gemaakt van het belang van de verandering voor hen en de organisatie.
2. De tweede stap is het creëren van een leidende coalitie die het veranderingsproces zal leiden.
3. Om verandering te laten werken, hebben mensen een duidelijke visie nodig van wat de organisatie probeert te bereiken. Deze visie op verandering moet worden gecreëerd.
4. Ten vierde wordt de visie die nu geformuleerd is goed gecommuniceerd naar alle medewerkers in de hele organisatie.
5. De vijfde stap is het wegnemen van obstakels voor de verandering, meestal de medewerkers die zich tegen de verandering verzetten.
6. Verandering kan dan een langdurig proces zijn en medewerkers moeten gemotiveerd zijn om ver te komen. Er moeten daarom kortetermijnwinsten worden gecreëerd om de motivatie van de medewerkers op peil te houden.
7. De zevende stap is het consolideren van de verbeteringen. Kotter was van mening dat veel veranderingsprocessen mislukken omdat de overwinning te vroeg wordt uitgeroepen, terwijl verandering eigenlijk een continu proces is.
8. De laatste stap is het verankeren van de veranderingen in de kern van een organisatie. De verandering moet passen bij de visie en waarden van het bedrijf en bij het gedrag van de medewerkers in de organisatie.

Naast individuele bronnen van weerstand tegen verandering, kunnen organisatorische factoren een barrière blijken te zijn. Uniformiteit in een organisatie kan leiden tot structurele inertie, waardoor een organisatie traag verandert na jarenlang dezelfde regels en procedures te hebben gevolgd. Organisaties kunnen ook ten prooi vallen aan een beperkte focus van verandering, die ontstaat in het geval dat slechts een klein aantal afdelingen binnen een bedrijf de verandering toepast. Een organisatie kan een bedreiging vormen voor gevestigde machtsverhoudingen wanneer zij een reorganisatie ondergaat. Organisaties hebben de neiging om verschillende soorten methoden te gebruiken om met weerstand tegen verandering om te gaan: educatie, communicatie, participatie, onderhandeling, manipulatie en soms zelfs dwang.

Wat bedoelen we met de organisatiestructuur?

We definiëren organisatiestructuur als het raamwerk van werkrollen dat het gedrag van werknemers helpt vormgeven en ondersteunen. De structuur van een organisatie is van invloed op hoe succesvol zij haar werkactiviteiten kan coördineren en uitvoeren. Verschillende organisatieconcepten, zoals arbeidsspecialisatie, departementalisatie, commandostructuur, span of control, centralisatie of decentralisatie, mechanistische en organische modellen, formalisering en bureaucratie beschrijven het soort keuzes dat de topmanagers van een organisatie moeten maken bij het kiezen van de meest geschikte structuur.

• Arbeidsverdeling verwijst naar de mate waarin taken zijn verdeeld in specifieke taken. Wanneer werk gespecialiseerd is, voeren werknemers die op een bepaalde afdeling werken alleen de taken uit die betrekking hebben op hun rol. De voordelen van specialisatie zijn onder meer verhoogde efficiëntie en nauwkeurigere productie, naarmate werknemers vaardiger worden in een bepaalde taak. Specialisatie van arbeid kan echter leiden tot verveelde werknemers met beperkte vaardigheden.
• Afdelingsvorming is het proces waarbij mensen met gerelateerde taken, vaardigheden en ervaringen worden gegroepeerd in hetzelfde gebied binnen de algemene organisatiestructuur.
• Sommige organisaties bedenken een commandostructuur, die verwijst naar de stroom van autoriteit en macht van de hoogste naar de laagste niveaus van de organisatie.
• Wanneer organisaties uitbreiden door meer mensen aan te nemen, neemt het aantal directe ondergeschikten aan een bepaalde manager gewoonlijk toe, waardoor een manager een grotere span of control krijgt. Enkele voordelen voor zowel werknemers als managers van een brede span of control zijn betere communicatie 3n samenwerking. Een nadeel kan echter zijn dat managers de controle verliezen over wat hun medewerkers doen of overbelast raken met werk.
• Besluitvormingsprocessen zijn ofwel gecentraliseerd of gedecentraliseerd. In een gecentraliseerde organisatiestructuur nemen senior managers de beslissingen, terwijl in een gedecentraliseerde organisatie werknemers bevoegd zijn om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van het senior management.
• Het mechanistische model is een geformaliseerde structuur op basis van centralisatie en departementalisatie. Het organische model is een minder geformaliseerde structuur op basis van decentralisatie en multifunctionele teams.
• Formalisatie verwijst naar de mate waarin regels en procedures in een organisatie zijn gestandaardiseerd. De organisaties van vandaag hebben de neiging om een ​​minder geformaliseerde structuur te volgen om het gedrag van werknemers te beheren.
  • Bureaucratie verwijst naar een organisatiestijl die wordt gekenmerkt door geformaliseerde regels en voorschriften, gespecialiseerde routinetaken, taakverdeling en gecentraliseerd gezag.
  • Simpele structuren verwijzen naar organisatiestructuren die gebruikelijk zijn in kleine organisaties, waar er één centrale autoriteit is, meestal een bedrijfseigenaar, die de neiging heeft om alle beslissingen te nemen.
  • Functionele structuren zijn organisatiestructuren die werknemers groeperen op basis van de taken die ze voor de organisatie uitvoeren.
  • De divisiestructuur, ook wel de multidivisiestructuur genoemd, is een organisatiestructuur die werknemers groepeert op producten en services, geografische regio's of klanten.
  • De matrixstructuur combineert zowel functionele als divisiedepartementalisatie met dubbele bevoegdheden.

Hoe ontwikkelen organisaties zich?

Om het leren van organisaties verder te versterken, gebruiken veel organisaties organisatieontwikkeling (OD), een bewust gepland systeem dat gedragswetenschappelijke kennis gebruikt om de efficiëntie en effectiviteit van hun organisatie te vergroten. Onderzoekers hebben de neiging om drie basisstappen in een HB-model te volgen: diagnose, interventies en voortgangsbewaking.

1. Ten eerste proberen ze het probleem te diagnosticeren en eventuele problemen aan de oppervlakte te brengen, zodat ze kunnen worden opgelost.
2. Nadat deze feedback is verzameld, kunnen interventies worden gebruikt die zijn ontworpen om de onderliggende problemen aan te pakken.
3. Ten slotte monitoren HB-specialisten de effecten van de interventie nadat deze is uitgevoerd om de effectiviteit te meten.

Organisatieontwikkeling zijn plannen die bestaan ​​uit specifieke stappen om problemen aan te pakken en oplossingen te creëren om veranderingen in een bepaald facet van een organisatie door te voeren, met als algemene doel het verbeteren van de hele organisatie. We onderscheiden vijf verschillende typen veranderingsinterventies die veel worden gebruikt in organisaties: structurele interventies, taak-technologische interventies, socio-technisch systeemontwerp, kwaliteit van werk-leven interventies en mensgerichte interventies.

• Structurele interventies richten zich op het ontwerpen van banen, taken en taakverdeling. Structurele interventies veranderen beloningssystemen, dagen de cultuur uit en reorganiseren organisatiestructuren.
• Taak-technologische interventies zijn gericht op het veranderen van de taken die mensen uitvoeren of de technologische processen die ze gebruiken om hun rol uit te voeren om de productiviteit te verhogen en de arbeidstevredenheid te vergroten.
• Bij organisatieontwikkeling bestaan ​​socio-technische systemen uit de interactie tussen menselijk gedrag en technische systemen. Het concept van het socio-technische systeem is ontwikkeld om de relatie tussen mens en machine te verbeteren en zo de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie te vergroten.
• De interventie van de kwaliteit van het werkleven (QWL) verandert de relatie tussen de werknemers en de werkplek. De inspanningen van het bedrijf zijn gericht op het verbeteren van de tevredenheid van werknemers met betrekking tot loon, beloning, werkzekerheid, verantwoordelijkheden, prestaties, balans tussen werk en privéleven, gezondheid en carrièremogelijkheden.
• Ten slotte kunnen organisaties in tijden van verandering verschillende soorten mensgerichte interventies inzetten: sensitiviteitstraining, procesoverleg en teambuilding gericht op intergroepsontwikkeling:
  • Sensitiviteitstraining is een soort programma dat is ontworpen om het bewustzijn van groepsdynamiek en bestaande vooroordelen jegens anderen te vergroten.
  • Procesoverleg is een interventie waarbij het groepsbewustzijn en/of begrip wordt vergroot
  • Intergroepsontwikkeling is het proces van het vinden van manieren om de attitudes, percepties en stereotypen die werknemers van elkaar kunnen hebben, te veranderen. Teambuilding oefeningen zijn gericht op intergroepsontwikkeling.