Wat is het effect van cultuur in een organisatie? - Chapter 15

Wat is de definitie van een organisatiecultuur?

De cultuur van een organisatie is vaak van invloed op de mate van succes door het kennisniveau dat door haar medewerkers wordt getoond bij het verkopen van apparatuur aan buitensportenthousiastelingen. We definiëren organisatiecultuur als het patroon van gedeelde normen, regels, waarden en overtuigingen die de houding en het gedrag van de medewerkers van een organisatie sturen. Het type organisatiecultuur is ook van invloed op de kans van een medewerker om erbij te horen en het goed te doen. Organisatieculturen kunnen subtiel zijn, met een deel ervan verborgen onder de oppervlakte. We onderscheiden twee hoofdcomponenten van een organisatiecultuur: de waarneembare cultuur en de niet-waarneembare cultuur.

• De waarneembare cultuur verwijst naar de cultuurcomponenten die we in een organisatie kunnen zien. Persoonlijke verschijningen, gedragingen en houdingen zijn allemaal waarneembare onderdelen van een organisatiecultuur.
• Niet-waarneembare cultuur verwijst naar de componenten die onder de oppervlakte van een organisatie liggen, zoals bedrijfswaarden en aannames. De componenten van de niet-waarneembare cultuur van een organisatie komen vaak tot uiting in het gedrag en de houding van medewerkers.

Een manier om de studie van organisatieculturen te benaderen is het concurrerende waardenraamwerk (CVF), dat een middel biedt om cultuur te identificeren, te meten en te veranderen. Het concurrerende waardenkader onderscheidt twee belangrijke waardedimensies: de eerste dimensie omvat flexibiliteit en discretie versus stabiliteit en controle. De tweede dimensie omvat interne focus en integratie versus externe focus.

• De clancultuur valt onder de dimensie flexibiliteit en interne focus. Clanculturen zijn gastvrije plekken waar medewerkers openlijk delen en sterke persoonlijke relaties met elkaar aangaan. Belangrijke waarden zijn samenwerking, vertrouwen, loyaliteit en ondersteuning. Teamwerk, betrokkenheid en open communicatie zijn belangrijke gedragingen die leiden tot loyaliteit, betrokkenheid en werkplezier.
• De hiërarchiecultuur van een organisatie weerspiegelt een combinatie van stabiliteit en interne focus. In tegenstelling tot organisaties die de clancultuur overnemen, kunnen hiërarchische organisaties zoals het leger formele en gestructureerde plaatsen zijn waar werknemers voornamelijk worden geleid door processen, regels en procedures. Organisaties die te rigide en bureaucratisch zijn, hebben echter de neiging niet goed op veranderingen te reageren.
• De marktcultuur waardeert prestatie, communicatie, bekwaamheid en prestatie. Werknemers binnen een dergelijke organisatiecultuur zijn meer gemotiveerd om doelen te bereiken wanneer ze worden beloond voor hun prestaties. Het stellen van doelen, concurrentievermogen, planning en onderzoek naar de concurrentie zijn belangrijke gedragingen die leiden tot een groter marktaandeel, winst en productiviteit.
• De adhocratiecultuur hecht waarde aan verandering, groei, inspiratie en aandacht voor detail. Mensen in deze organisaties creëren en innoveren wanneer ze de noodzaak van verandering begrijpen. Creativiteit, flexibiliteit en aanpassingsvermogen leiden tot innovatie.

Elke culturele groep kent zijn verschillen: de dominante cultuur is de reeks kernwaarden die door de meerderheid van de medewerkers van de organisatie worden gedeeld. De subculturen zijn groepen in een organisatie die andere waarden delen dan die van de meerderheid. Een extreem type subcultuur waarvan de waarden sterk verschillen van die van de grotere organisatie, wordt een tegencultuur genoemd. Dergelijke groepen verwerpen openlijk de waarden van het bedrijf, omarmen verandering en dagen de status-quo uit. Wanneer de meerderheid van de werknemers is afgestemd op de waarden van een organisatie, heeft de organisatie een sterke cultuur. Een organisatie met een zwakke cultuur daarentegen is er een waarvan de kernwaarden niet worden omarmd of gedeeld door haar medewerkers. Hoewel sterke organisatieculturen waardevol zijn om een ​​gevoel van eenheid te koesteren en richting te geven, duurt het meestal lang voordat ze zich ontwikkelen en kunnen ze moeilijk aan te passen zijn in een snel veranderende omgeving. Werknemers kunnen geconditioneerd raken om op dezelfde manier te denken als hun collega's en terughoudend zijn om verschillende meningen te delen. Dit fenomeen wordt groepsdenken genoemd.

Wat zijn de artefacten van de organisatiecultuur?

De artefacten of identificeerbare elementen van een organisatie geven leden en buitenstaanders een beter begrip van haar cultuur. Nieuwkomers bij het bedrijf krijgen vaak verhalen te horen; verhalen gebaseerd op echte organisatorische ervaringen die in de loop van de tijd verfraaid zijn en de culturele kernwaarden illustreren. Organisaties kunnen ook verschillende symbolen hebben, dit zijn objecten die betekenis geven aan de organisatiecultuur. De organisatiecultuur wordt ook ondersteund door rituelen, dit zijn geformaliseerde acties en geplande routines. Ceremonies zijn evenementen die de relatie tussen medewerkers en de organisatie versterken. De organisatietaal omvat woorden, metaforen en uitdrukkingen die specifiek zijn voor een organisatie. Organisaties met de meest positieve culturele artefacten zijn de culturen die onafhankelijk en innovatief cultiveren, zinvolle feedback geven en de nadruk leggen op persoonlijke verantwoordelijkheid.

Wat zijn de functies van een organisatiecultuur?

We onderscheiden twee belangrijke functies van de organisatiecultuur: externe aanpassing en interne integratie.

• Externe aanpassing is een patroon van basisaannames die door medewerkers worden gedeeld over de doelen, taken en methoden die moeten worden bereikt, samen met manieren om succes en falen te beheren. Om externe aanpassing aan haar omgeving te bereiken, moet een organisatie tot een aantal gedeelde basisaannames komen over haar missie en strategie.
• Interne integratie is het proces van het creëren van een gedeelde identiteit met overeengekomen samenwerkingsmethoden. Elk bedrijf, ongeacht de grootte, heeft een zekere mate van interne integratie nodig om te slagen.

We onderscheiden drie situaties die ertoe leiden dat een organisatiecultuur disfunctioneel wordt en belemmeringen creëert: bij organisatieverandering, bij organisatiediversiteit en bij fusies en overnames.

• Veranderingsbelemmeringen verwijzen naar culturele obstakels die vooruitgang belemmeren en het de organisatie moeilijk maken om zich aan te passen aan verschillende situaties.
• Diversiteitsbelemmeringen verwijzen naar culturele obstakels die het bereik van medewerkers in organisaties beperken.
• Belemmeringen bij fusies en overnames zijn culturele obstakels die het voor twee organisaties moeilijk maken om samen te werken.

Welke verschillende soorten organisatieculturen onderscheiden we?

We onderscheiden verschillende andere soorten organisatieculturen: positieve organisatieculturen, gemeenschapsculturen, gefragmenteerde culturen, huurlingculturen, netwerkculturen, ethische culturen en spirituele culturen.

• Organisaties met een positieve organisatiecultuur richten zich op het ondersteunen van de sterke punten van medewerkers, het verhogen van het moreel en het belonen van goed werk. In een dergelijke cultuur zijn medewerkers actief in de besluitvorming en worden ze op de hoogte gehouden van de visie en richting van de organisatie. Ze zijn doorgaans productief, betrokken en toegewijd aan het bedrijf.
• Organisaties die een gemeenschappelijke culturele omgeving koesteren, zijn de thuisbasis van werknemers die de neiging hebben om hetzelfde te denken, die graag kennis delen en een duidelijke focus hebben op de richting van de taak.
• Een gefragmenteerde cultuur is te vinden in bedrijven waar werknemers de neiging hebben om zichzelf te houden, sociale contacten te vermijden en als individu te werken in plaats van als onderdeel van een team.
• Er bestaan ​​huurlingenculturen in organisaties waar geld verdienen de hoogste prioriteit heeft en werknemers worden gemeten aan de hand van hun prestatie- en productiviteitsniveau en van hen wordt verwacht dat ze een hoge mate van toewijding hebben om de organisatiedoelen te bereiken.
• Netwerkculturen worden gekenmerkt door een hoge mate van vertrouwen tussen werknemers en de bereidheid om te communiceren en informatie te delen. Medewerkers in een netwerkcultuur werken weliswaar onafhankelijk van elkaar, maar komen op informele basis bij elkaar om ideeën uit te wisselen en uit te wisselen.
• Ethische culturen zijn organisatieculturen die zich richten op het creëren van goede ethische waarden en regels. Om dit soort cultuur te versterken, worden medewerkers beloond voor ethisch gedrag en gestraft voor onethisch gedrag.
• Een spirituele cultuur is gericht op kansen om te groeien op de werkplek door zinvolle taken uit te voeren die bijdragen aan het welzijn van de samenleving als geheel. Organisaties met een spirituele cultuur stellen zorg, medeleven en steun voor anderen boven winst.

Hoe passen organisatiepraktijken zich aan tussen verschillende culturen?

Een van de belangrijkste criteria voor een succesvolle wereldwijde expansie is een goed begrip van verschillende organisatieculturen. Hofstede identificeerde vijf manieren om cultuur te meten, gebaseerd op onderzoek dat de interacties tussen mensen uit verschillende culturen over de hele wereld analyseerde. Hij onderscheidt de individualistisch-collectivistische dimensie, hoge en lage machtsafstand, hoge en lage onzekerheidsvermijding, lange- en kortetermijnoriëntatie en concurrentievermogen versus coöperatie.

• De individualistisch-collectivistische dimensie richt zich op de mate waarin burgers in een bepaalde cultuur geloven dat ze het recht hebben om hun leven te leiden zoals zij dat nodig achten, hun eigen waarden te kiezen en naar hun eigen oordeel te handelen.
• Machtsafstand is de mate waarin mensen in verschillende samenlevingen de manier waarop macht wordt verdeeld accepteren.
• Onzekerheidsvermijding meet de mate waarin mensen kunnen omgaan met het onverwachte en hoe ze omgaan met onzekerheid in ongestructureerde omgevingen.
• Culturen die neigen naar langetermijnoriëntatie, meten waarden zoals doorzettingsvermogen, respect voor traditie en spaarzaamheid tegenover kortetermijnoriëntatiewaarden zoals het voldoen aan sociale verplichtingen en het vermijden van schaamte of schaamte.
• Sommige culturen hechten waarde aan concurrentievermogen, terwijl anderen waarde hechten aan samenwerking.

Internationale bedrijven worden geconfronteerd met uitdagingen op twee belangrijke gebieden wanneer ze in het buitenland actief zijn: wereldwijde integratie en lokaal reactievermogen. Standaardisatie verwijst naar de mate waarin van werknemers wordt verwacht dat ze overal dezelfde regels en hetzelfde beleid volgen. Lokalisatie verwijst naar het proces van het aanpassen van bepaalde functies om tegemoet te komen aan de taal, cultuur of heersende wetten van een land.

Wat gebeurt er tijdens internationale loopbaanontwikkeling?

Een expatriate is een werknemer die tijdelijk in het buitenland woont en werkt. High-potential medewerkers of HIPO's zijn medewerkers die flexibel, betrokken en gemotiveerd zijn. Hoewel internationale opdrachten klinken als interessante vooruitzichten, kunnen ze ook nadelen hebben. Veel mensen onderschatten de moeilijkheid om als expat naar een ander land te verhuizen en een cultuurschok te ervaren, die bestaat uit gevoelens van nervositeit, twijfel en verwarring die voortkomen uit het zijn in een vreemde omgeving.

Typisch onderscheiden we vijf stadia van culturele aanpassing: de wittebroodswekenfase, de desintegratiefase, de reïntegratiefase, de autonomiefase en de onafhankelijkheidsfase.

1. De eerste fase van culturele aanpassing is de wittebroodswekenfase, waarin alles spannend en nieuw is en er een onmiddellijke impuls is om de nieuwe cultuur te verkennen en op te snuiven.
2. De desintegratiefase bestaat uit gevoelens van nervositeit en onzekerheid, die verschijnen nadat de glans van de wittebroodswekenfase is uitgewerkt.
3. De derde fase is de reïntegratiefase, die erin bestaat inzicht te krijgen in de werking van de zakelijke en sociale culturen en de factoren te accepteren die in het begin vreemd leken aan een cultuur.
4. Dan, tijdens de autonomiefase, krijgen mensen meer vertrouwen in het weten hoe ze moeten functioneren in uw nieuwe omgeving, weet u hoe u met mensen om moet gaan en waar u kunt socializen, en heeft u een beter begrip van zakelijke praktijken.
5. De onafhankelijkheidsfase bestaat uit het begrijpen hoe de cultuur werkt, het vertrouwen hebben dat u de meeste situaties aankunt en de cultuur waarderen vanwege zijn verschillen en overeenkomsten met de uwe.

Er zijn verschillende redenen waarom expats hun verblijf in een ander land niet voltooien. De meest voorkomende reden is gezinsstress. Een andere factor is dat buitenlandse opdrachten vaak gepaard gaan met een hogere mate van verantwoordelijkheid, wat sommige mensen overweldigend vinden. Ten slotte komt het onvermogen om zich aan te passen aan culturele of taalverschillen ook vrij vaak voor.

Hoe kunnen organisatieculturen worden vormgegeven?

Organisatieculturen kunnen moeilijk te veranderen zijn. Booz & Co schetste een concept genaamd 'the critical few' dat managers manieren biedt om effectieve verandering binnen de organisatiecultuur te implementeren:

• Ten eerste moeten organisaties een aantal kritische gedragingen definiëren die managers willen dat hun werknemers belichamen.
• Focussen op enkele culturele eigenschappen die een emotioneel effect hebben op medewerkers en deze inzetten om iedere medewerker te stimuleren.
• Managers moeten de informele leiders in een organisatie kunnen identificeren.

De persoon-organisatie fit verwijst naar de mate van compatibiliteit tussen sollicitanten en organisaties. Onderzoek heeft aangetoond dat het inhuren van een organisatie goed kan zijn voor zowel de organisatie als de werknemer. Nieuwe medewerkers worden geïntegreerd in de bedrijfscultuur van het bedrijf door middel van socialisatie, het proces waarmee de waarden van de organisatie aan nieuwe werknemers worden gecommuniceerd. We onderscheiden drie hoofdvormen van socialisatie: context, inhoud en sociale dynamiek.

• Socialisatie hangt af van de context waarin de informatie wordt verstrekt.
• Organisaties voorzien nieuwe medewerkers vaak van inhoud, dat wil zeggen informatie over de activiteiten en taken die ze mogelijk moeten uitvoeren, en het item dat elke activiteit moet voltooien.
• Socialisatie hangt ook af van de aard van de sociale dynamiek die plaatsvindt nadat een werknemer is aangenomen.

Onderzoeker Daniel Feldman identificeerde drie fasen van organisatorische socialisatie die de werknemer ervaart voor en na het betreden van een organisatie. Deze drie fasen zijn anticiperende socialisatie, de ontmoetingsfase en de veranderings- en acquisitiefase.

1. Tijdens de anticiperende socialisatie is het individu nog niet toegetreden tot de organisatie.
2. De ontmoetingsfase begint wanneer het individu een arbeidsovereenkomst tekent en meer leert over hoe de organisatie is. In deze fase kan de organisatie een aantal socialiserende technieken gebruiken om de nieuwe medewerker te helpen de werkomgeving beter te leren kennen.
3. Wanneer socialisatie succesvol is, heeft de medewerker een duidelijk begrip van zijn of haar rol en heeft hij geleerd hoe hij nieuwe taken en vaardigheden vol vertrouwen kan uitvoeren. Tijdens de veranderings- en acquisitiefase passen nieuwe medewerkers zich aan de waarden en normen aan en gaan ze begrijpen waar ze in de teamdynamiek passen.