Welke organisatorische theorieën zijn er? - Chapter 14

Wat is de theoretische basis van organisaties?

Wat is een organisatie?

Een organisatie is een groep mensen die hetzelfde doel heeft en die een reeks operationele procedures volgt om producten en diensten te ontwikkelen. Hoe groot de organisatie ook is, dingen moeten altijd georganiseerd worden. Dit omvat mensen, maar ook materiaal, processen, en dergelijke.

Er zijn veel verschillende manieren om de inspanningen van leden van een organisatie om de doelen van die organisatie te bereiken, te organiseren. Naast elk van de verschillende organisatiemethoden, zijn er verschillende organisatieculturen die elk van deze ondernemingen kenmerken.

Hosking beargumenteerde dat binnen een organisatie veel verschillende organisatorische krachten aan het werk zijn. Succesvolle bedrijven zijn bedrijven waarbij het lukt om deze verschillende krachten te integreren. Bijna elke theorie over organisatie benadrukt het belang van integratie.

Wat is de klassieke organisatietheorie?

De klassieke organisatietheorie is een theorie die er vanuit gaat dat er één beste configuratie is voor een organisatie, ongeacht de omstandigheden.

Weber ontwikkelde een methode om een organisatie te beschrijven aan de hand van meerdere dimensies:

• Taakverdeling: de taakverdeling die in een organisatie wordt uitgevoerd in gespecialiseerde functies en afdelingsfuncties.

• Delegeren van autoriteit: informatie over welke werknemers op een lager niveau rapporteren aan werknemers van een hoger niveau.

• Structuur: hoe de organisatie is opgebouwd; het aantal niveaus binnen de organisatie.

• Span van controle: het aantal mensen die rapporteren aan één individu; de breedte van de organisatie.

Bij de klassieke theorieën ging het om de ‘juiste’ organisatie om effectief gedrag te stimuleren bij de werknemers. Er was weinig aandacht voor concepten zoals participatie en leiderschapsstijlen.

De klassieke organisatietheorie was op twee manieren beperkt:

• Het veronderstelde dat er maar één beste manier was van configuratie van de organisatie, ongeacht de omstandigheden.

• Het ging ervan uit dat organisaties het gedrag van hun leden beïnvloedden, maar negeerde de mogelijkheid dat het gedrag van leden de configuratie van de organisatie beïnvloedde.

Wat is de menselijke relaties theorie?

De menselijke relaties theorie is een theorie dat een persoonlijk element toevoegde aan de onderzoeken naar organisaties. Het houdt rekening met de onderlinge relatie tussen de eisen van een organisatie en de kenmerken van haar leden.

Twee theorieën die ontwikkeld zijn door McGregor en hier thuis horen zijn:

• Theorie X: theorie om managers te beschrijven die vinden dat ondergeschikten gecontroleerd moeten worden om organisatorische doelen te bereiken.

• Theorie Y: Theorie om managers te beschrijven die geloven dat ondergeschikten gemotiveerd zijn om doelen te bereiken zonder organisatorische controles.

Wat zijn contingentietheorieën?

Contingentietheorieën zijn theorieën zijn theorieën die suggereren dat de beste manier om een organisatie te structureren afhangt van de omstandigheden van de organisatie.

Woodward zag in dat de technologie toegepast in een bepaald bedrijf de meest effectieve ontwerp van de organisatie kan beïnvloeden. Ze maakte onderscheid tussen drie soorten organisaties:

• Small-batch organisatie: is een type organisatie die speciale producten een voor een produceert.

• Organisaties met een massa productie: zijn type organisaties die grote aantallen afzonderlijke eenheden produceren, vaak met behulp van lopende bandbewerkingen.

• Continu-procesorganisatie: is een type organisatie die voor output afhankelijk is van een continu proces.

Lawrence en Lorsch beweerden dat de stabiliteit van de omgeving bepaalt wat de meest effectieve vorm van organisatie is. Twee soorten organisaties waren hiermee te onderscheiden:

• Mechanistische organisatie: is een organisatie die afhankelijk is van formele regels, mensen op een hoger niveau binnen de organisatie maken de beslissingen en hebben een kleine span van controle.

• Organische organisatie: is een organisatie met een grote span van controle, minder formele procedures heeft en mensen op het middelmatige niveau binnen de organisatie maken de beslissingen.

In 1979 stelde Mintzberg een contingentietheorie voor. Zijn theorie omvat een aantal componenten. Mintzberg beargumenteerde dat men een organisatie kan beschrijven door te kijken naar een aantal kenmerkcategorieën: het sleutelmechanisme dat gebruikt wordt door de organisatie om de inspanningen te coördineren; de functies en rollen van mensen in de organisatie; de mate van centralisatie bij het maken van beslissingen; de context waarbinnen de organisatie zich beweegt.

Mintzberg identificeerde zes basisvormen van coördinatie:

1. Wederzijdse aanpassingen op basis van informele communicatie.

2. Directe toezicht.

3. Standaardisatie van werkprocessen.

4. Standaardisatie van de KSAO’s die nodig zijn voor de productie.

5. Standaardisatie van de output.

6. Standaardisatie van de normen.

Mintzberg’s theorie heeft vijf basisfuncties die mensen in de organisatie vervullen:

1. Uitvoerende kern. De mensen verantwoordelijk voor het produceren van het product of dienst.

2. Strategische top.

3. Middelste lijn. De managers die bemiddelen tussen de strategische top en de uitvoerende kern.

4. Technostructuur. Analisten die gespecialiseerde technische ondersteuningsfuncties uitvoeren.

5. Ondersteunende werknemers. Werknemers die administratieve functies bekleden.

De mate van centralisatie kan variëren van sterk gecentraliseerd tot sterk gedecentraliseerd. Centralisatie of decentralisatie kan zowel verticaal als horizontaal als beide zijn.

Verder bestaat er nog de systeemtheorieën. De systeemtheorie representeert een meer dynamische vorm van contingentietheorie.

Wat zijn de sociale dynamieken van een organisatie?

Wat is een klimaat?

Klimaat verwijst naar de gedeelde perceptie van werknemers over hun werkentiteit. Werkentiteit verwijst naar een bepaalde organisatie, divisie, afdeling of werkgroep. In 1939 beschreven Lewin, Lippitt en White verschillende vormen van organisaties aan de hand van het klimaat dat ze hadden:

• Autocratisch klimaat: organisatie die sterk gestructureerd is en weinig mogelijkheden biedt voor individuen om verantwoordelijkheid te nemen en risico’s te nemen.

• Democratisch klimaat: organisatie de minder gestructureerd is en meer mogelijkheden heeft voor individuen om verantwoordelijkheid te nemen en om risico’s te nemen.

James en McIntyre stelden vier dimensies voor nadat ze statistische analyses hadden uitgevoerd op bestaand onderzoek naar het klimaat van organisaties:

• Stress door de functie en gebrek aan harmonie.

• Uitdaging van de baan en autonomie.

• Facilitatie en ondersteuning van het leiderschap.

• Werkgroep samenwerking, vriendelijkheid en warmte.

Wat is cultuur?

Cultuur is een systeem waarbinnen individuen betekenis en gedeelde manieren om naar gebeurtenissen en objecten te kijken delen.

Ashkanasy en Jackson identificeerden vier verschillenden modellen waarmee multinationale bedrijven kunnen werken wanneer ze geconfronteerd worden met verschillende organisatieculturen:

• Etnocentrisme. De waarden van het moederbedrijf overheersen.

• Polycentrisme. De waarden van het lokale bedrijf worden geaccepteerd.

• Regiocentrisme. De waarden van het moederbedrijf en het lokale bedrijf worden samen gemengd.

• Geocentrisme. Er wordt een nieuw bedrijfsbreed beleid ontwikkeld om een probleem op een manier aan te pakken die een mondiaal perspectief creëert.

De keus voor een model moet worden gemaakt door de twee organisatieculturen.

Wat is socialisatie?

Socialisatie is het proces waarbij een nieuwe medewerker zich bewust wordt van de waarden en procedures van een organisatie.

De eerste fase van socialisatie kan plaatsvinden tijdens de selectie of bij het rekruteren. Onderzoeksresultaten tonen aan dat lang voordat een individu betrokken is bij een organisatieveranderingsprogramma, er stappen moeten worden ondernomen om een culturele en match tussen die persoon en de organisatie te verzekeren.

Het rekruteren kan worden gezien als de eerste stap van het socialisatieproces, maar het is zeker niet de laatste stap. Wanneer een individu bij een organisatie komt worden meer formele en informele stappen gezet om de socialisatie te verbeteren.

Cooper-Thomas en Anderson identificeren een aantal categorieën om te gebruiken als indicators van een succesvolle socialisatie. Er volgen een paar voorbeelden:

• Rol prestatie.

• Sociale cohesie.

• Interne stabiliteit.

• Externe representatie.

Arbeids- en organisatiepsychologen steunen het idee van een persoon – baan fit. Dat verwijst naar de mate waarin de vaardigheden en interesses van een individu verenigbaar zijn met de eisen van de baan. Later kwam daar de persoon – organisatie fit bij. Dat verwijst naar de mate waarin de waarden van een werknemer overeenkomt met de waarden van de meeste anderen binnen de organisatie.

Schneider ontwikkelde het attraction-selection-attrition (ASA) model. Dit model geeft aan dat organisaties en individuen een proces doorlopen om gezamenlijk de waarschijnlijke fit te beoordelen, voornamelijk op basis van persoonlijkheidskenmerken. Door middel van een proces van aantrekking, selectie en verloop is het doel om het personeelsbestand homogeen te maken met betrekking tot persoonlijkheidskenmerken.

Wat is organisatorische verandering?

Organisatorische ontwikkeling en veranderingen zijn sterk gerelateerde onderwerpen. Organisatorische verandering is een proces, doel of beide. Organisatorische ontwikkeling zijn de verschillende methodes voor de beïnvloeding van de organisatorische verandering.

Lewin kwam met het unfreeze-change-refreeze model en omvat drie fases van het veranderingsproces van een organisatie:

• Unfreezing: Individuen worden zich bewust van hun waarden en overtuigingen.

• Change: Individuen nemen nieuwe waarden, overtuigingen en houdingen aan.

• Refreezing: De nieuwe houdingen en waarden stabiliseren.

Verschillende organisatorische ontwikkelingstechnieken faciliteren vaak één of meer van de bovenstaande fases.

Weick en Quinn benoemden twee soorten van organisatorische verandering:

• Episodische verandering: organisatorische verandering die wordt gekenmerkt als zeldzaam, onderbroken en opzettelijk. Het wordt vaak met veel tamtam gelanceerd, waarbij senior leiders duidelijk de wegen naar verandering formuleren en informatie over het proces en de gewenste toestand verspreiden.

• Doorlopende verandering: voortdurende, evoluerende en cumulatieve organisatieverandering die wordt gekenmerkt door kleine, voortdurende aanpassingen, die gelijktijdig worden aangebracht tussen de eenheden, die samen leiden tot substantiële veranderingen.

Weerstand tegen organisatorische verandering is vaak groot, zowel bij individuen als bij organisaties. Vanuit het perspectief van het individu kan de weerstand ontstaan door het volgende:

• Economische angst.

• Angst voor het onbekende.

• Angst voor verandering van sociale relaties.

Weerstand bij de organisatie kan komen door het volgende:

• Structurele inertie.

• Werkgroep inertie.

• Bedreiging voor de machtsbalans.

• Voorgaande onsuccesvolle pogingen om te veranderen.

Volgens Nadler is het mogelijk om weerstand te doen verminderen en stelde de volgende stappen voor:

• Krijg de steun van de machtigste personen in de organisatie.

• Onderwijs de medewerkers met het doel om hun individuele angsten te verminderen.

• Betrek werknemers op een betekenisvolle manier bij het veranderingsproces.

• Geef positieve feedback bij pogingen om te veranderen en beloon succesvolle verandering met regelmatige intervallen.

• Verander de focus van episodische verandering naar doorlopende verandering na een succesvolle verandering om de toekomstige weerstand te verminderen.

Voorbeelden van recentere organisatorische interventies zijn:

• Total quality management: een unieke manier om productieve inspanningen te organiseren door teamgedrag te benadrukken dat gericht is op het verbeteren van kwaliteit en het voldoen aan de eisen van de klant.

• Six Sigma systemen: benadering van kwaliteitsmanagement die werknemers en managers training biedt in statistische analyse, projectmanagement en probleemoplossende methoden om het defectpercentage van producten te verminderen.

• Lean production: methode die zich richt op het verminderen van afval in elke vorm (ook wachtlijsten).

• Just-in-time (JIT) production: systeem dat afhankelijk is van het gedetailleerd volgen van materialen en productie, zodat de materialen en menselijke hulpbronnen die nodig zijn voor de productie precies op tijd arriveren.

De bovenstaande interventies delen een paar elementen, namelijk: ze zijn strategisch, ze centreren het team, ze zijn statistisch, ze zijn participatief en ze zijn gericht op kwaliteit.