Hoe zit teamwerk in elkaar? - Chapter 18

18.1 Wat zijn de uitdagingen bij het onderzoeken van teams?

Effectief teamwerk kan tot grote successen leiden en rampen voorkomen. Als een team fouten maakt, ligt dat vaak niet aan individuele schuld maar aan gebrek aan communicatie en coördinatie. Steeds meer organisaties gebruiken teams om beslissingen te maken in plaats van hiërarchische structuren. Vroeger hadden de meeste organisaties meerdere managementlagen, nu zijn veel organisaties minder hiërarchisch geworden door gebruik te maken van teams. Ook het onderzoek naar teams is toegenomen en blijft toenemen. Het voordeel van teams is dat complexe multidisciplinaire vraagstukken die door een individu alleen niet opgelost kunnen worden, door de combinatie van verschillende achtergronden in het team toch opgelost kunnen worden.

De omgeving waar teams mee te maken krijgen verandert; er zijn technologische ontwikkelingen, de behoeften van consumenten veranderen en er zijn wisselende economische en politieke problemen. Globalisering en de verschuiving van een industriële naar een kenniseconomie resulteren in nieuwe mogelijkheden en uitdagingen voor teams.

18.2 Wat voor teams bestaan er?

Teams en werkgroepen verschillen van elkaar. Werkgroepen zijn een sociale entiteit binnen een groter systeem, waarvan de leden onafhankelijk werken aan gezamenlijke taken die ook effect kunnen hebben op het grotere systeem. Teams zijn daarentegen complexe entiteiten van individuen die interactie hebben, samenwerken en van elkaar afhankelijk zijn. Teams zijn beperkt tot een bepaalde tijdspanne.

De kenmerken van een team zijn afhankelijk van de soorten taken die worden uitgevoerd door individuen binnen een team of door het team als geheel. Er zijn zeven soorten teamtaken: anderen managen, adviseren, service verlenen, onderhandelen, de acties van psychomotors verwerken, specifieke problemen oplossen en algemene problemen oplossen.

Er zijn zes soorten kenmerken die de aard van een team aanduiden:

1. Taakafhankelijkheid betekent dat de teamleden van elkaar afhankelijk zijn in het uitvoeren van taken. Dit kan in de vorm van onafhankelijke individuen, sequentieel werken (elkaar opvolgend in taken), gepaard werken of als het gehele team samenwerken.

2. De rolstructuur is de mate waarin rollen verschillen. Bij een functionele rolstructuur kunnen de rollen niet verwisseld worden, bij een divisionele rolstructuur kan elk teamlid elke taak uitvoeren.

3. De leiderschapstructuur betekent dat leiderschaptaken op een bepaalde manier zijn toegewezen: tijdelijk, verdeeld, toegewezen aan een persoon of aan een externe manager.

4. De communicatiestructuur verloopt via een centraal persoon, via een kettingstructuur (ranglijst), of vrijuit tussen alle leden.

5. De fysieke distributie is de locatie van de teamleden; co-locatie (op dezelfde plek) of gedistribueerd over verschillende plekken.

6. De tijdspanne van het team is het tijdsbestek dat het team als dusdanig bestaat.

18.3 Welke competenties moet een team hebben?

Er zijn twee reeksen competenties die ertoe doen binnen teams. Voor de uitvoering van taken zijn taskwork competencies nodig, deze worden ook wel KSA genoemd (knowledge, skill, abilities). Teamwork competenties zijn daarentegen kwaliteiten die nodig zijn om effectief samen te werken.

Marks, Mathieu en Zaccaro hebben de ontwikkeling van een team beschreven. Volgens hen hebben de teamprestaties zowel actiefasen, waarin er taken worden uitgevoerd, als transitiefasen, waarin de strategie (opnieuw) wordt bedacht. Hier komen twee dingen bij kijken. Ten eerste processes, in deze context betekent dat interactie tussen teamleden en het behoud van interpersoonlijke relaties. Ten tweede zijn er emergent states, dit betekent hier hoe teams zich voelen en ergens over denken.

Cannon-Bowers en Sala hebben de theorie van Marks verder uitgewerkt. Ze hebben drie primaire teamwerkcompetenties geïdentificeerd: competenties gebaseerd op kennis, vaardigheden en attitudes. Wat teamleden denken over andere teamleden, betreft een cognitief proces en hoort bij kennisgebaseerde competenties.

18.4 Welke modellen analyseren de effectiviteit en ontwikkeling van teams?

Er is behoorlijk wat onderzoek geweest naar teams, onder andere naar de ontwikkeling van teams. Tuckman bedacht een vijfstappenmodel voor teamontwikkeling, het Five Stage Model of Team Development. Dit vijfstappenmodel is: vorming, storm (conflict), normen bepalen, uitvoer en beëindiging.

Gersick reageerde op Tuckman door een model te bedenken dat ook teams omvat die niet door Tuckmans vijf stappen van ontwikkeling gaan. Gersick bedacht het Punctuated Equilibrium Model of Team Development. Het idee erachter is dat teams eerst lange periodes met uitvoer bezig zijn en dan rond deadlines korte periodes van verandering (of verbetering) hebben.

Op basis van de modellen van Tuckman en Gersick, maakten Morgan, Salas en Glickman een nieuw model, het TEAM Model (Team Evolution and Maturation). Dit model kent andere fases: een vormende fase, storm (conflict), normbepaling, eerste uitvoer, transitie, tweede uitvoer, bevestiging en deformatie.

Er is veel onderzoek geweest naar de effectiviteit van teams. Een model dat de effectiviteit van teams in kaart brengt, is het model van Mathieu, Maynard, Rapp en Gilson. Samenvattend worden teams gevormd door input en resulteren ze in output. Drie voorbeelden van input zijn kenmerken van de teamleden, factoren die het niveau van een team bepalen (zoals taken en de aard van het team) en organisatorische factoren buiten het team. De input heeft een effect op de processen en emergent states. De uitkomsten betreffen bijvoorbeeld de teamprestaties en tevredenheid.

18.5 Hoe werkt cognitie in een team?

TMM's zijn Team Mental Models; georganiseerde mentale representaties van de belangrijkste omgevingselementen die alle teamleden delen. De kennis van een team kan gecentreerd zijn rond gereedschap, taken, interactie en de teamleden. De verschillende onderdelen van TMM's vormen dus de collectieve kennis van een team.

Naast TMM's bestaan er ook TMS's; Transactive Memory Systems. TMS's draaien om wie wat weet binnen een team, de verdeling van cognitieve taken. Daarom zijn ze bij uitstek geschikt voor innovatie, waarbij elk teamlid een aparte expertise met zich meebrengt.

Volgens Wildman et al. is er een combinatie mogelijk van TMM's (de gedeelde kennis) en TMS's (de verdeelde kennis). Zo ontstaan er vier soorten teamkennis: gerelateerd aan taken, het team, processen en doelen. De structuur van deze teamkennis kan statisch of dynamisch zijn.

18.6 Hoe verlopen interventies om teams verder te ontwikkelen?

Bij interventies die teams een nieuwe richting uit sturen, denkt men vooral aan teambuilding en trainingen.

Teambuilding bestaat uit formele of informele interventies op interpersoonlijk niveau, om het functioneren van het team te verbeteren. Het heeft vier componenten: doelen stellen, interpersoonlijke relaties, verduidelijking van rollen en probleemoplossing. Uit onderzoek komt voor teambuilding geen duidelijke positieve werking naar voren, maar het kan een positieve invloed hebben op teamprocessen en de affecties binnen het team.

In tegenstelling tot teambuilding, is er voor de positieve effecten van trainingen van teams veel bewijs uit onderzoek gekomen. Teamtraining wordt gedefinieerd als een set strategieën gebaseerd op wetenschap of praktijkkennis om instructies te geven die begrip faciliteren en teamcompetenties vergroten. De doelen van teamtraining zijn begrijpen welke KSA’s nodig zijn (knowledge, skills, abilities), de KSA’s oefenen in een gesimuleerde omgeving en feedback geven aan teams over hoe ze hun KSA’s gebruiken.

Verschillende vormen van teamtraining zijn:

1. Cross-training (waarbij teamleden elkaars taken leren kennen)

2. Team zelfcorrectie-training (waarbij het team fouten leert identificeren)

3. Teamcoördinatietraining (waarbij specifieke kennis met team wordt gedeeld, zodat er beter kan worden gecoördineerd)

4. CRM training ofwel crew resource management training (waarbij het team wordt verbeterd in een simulatie of rollenspel)

Teamtraining is effectief in het verbeteren van verschillende aspecten van het team, waaronder de cognitie, het affect en de prestaties. Dit positieve effect is echter wel afhankelijk van de inhoud van de training en de stabiliteit van het team.

18.7 Met welke uitdagingen hebben teams in de huidige maatschappij te maken?

Teams hebben in de huidige maatschappij te maken met andere omstandigheden dan vroeger. Er is globalisatie, teams krijgen meer autonomie en technologie schept nieuwe mogelijkheden om samen te werken. Voor organisaties kan de geschiktheid van een individu om in een team te werken, een selectiecriterium zijn.

Welke uitdagingen creëert de virtuele wereld voor teams?

Door nieuwe technologische mogelijkheden hoeven teams geen co-locatie meer te hebben (ze hoeven niet meer op dezelfde locatie te zijn). Het is nu ook mogelijk om virtuele meetings te hebben. Het voordeel is dat er hierdoor meer diverse teamleden kunnen worden gekozen. Er is echter nog weinig onderzoek naar de mogelijke nadelen ervan. Er is het vermoeden dat wegens het gebrek aan face-to-face communicatie in teams, er minder vertrouwen en minder cohesie is.

Welke uitdagingen creëren individuele en culturele verschillen voor teams?

Door technologische ontwikkelingen en globalisatie is het mogelijk om teams te creëren met grotere individuele en culturele verschillen. Er kunnen dan binnen het team een aantal culturele tegenstellingen ontstaan. Sommige culturen leggen meer nadruk op collectiviteit, sommige culturen leggen meer nadruk op individualiteit. Daarnaast heeft cultuur er ook invloed op of individuen teams prefereren of hiërarchische structuren.

Burke, Shuffler, Salas en Gelfand hebben zeven manieren ontwikkeld waarop organisaties met multiculturele teams de effectiviteit kunnen vergroten. Deze zeven manieren zijn: leiderschap dat cohesie stimuleert, heldere communicatie, team support, dingen vanuit andere perspectieven bekijken, onderhandeling, een veilige omgeving en kennisdeling.

Welke uitdagingen bieden teamselectie en teamcompositie?

Bij het samenstellen van een team, is het belangrijk dat individuen binnen een team kunnen werken. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat ze collectiviteit waarderen. Er moet echter ook worden gekeken naar het scheppen van diversiteit binnen het team om tunnelvisie te voorkomen, ook moet er worden bekeken of teamleden complementaire rollen binnen het team kunnen spelen.

Welke uitdagingen biedt diversiteit binnen een team?

Een team met een hoge mate van diversiteit kan leiden tot synergie; het versterken en combineren van elkaars krachten. Het kan echter ook leiden tot het ontstaan van subgroepjes, die worden geschapen door breuklijnen (faultlines) tussen eigenschappen die alleen bepaalde leden van een team hebben.

Onderzoek naar het effect van breuklijnen op teams richt zich op vier kwesties. Ten eerste wil het onderzoek aantonen dat teamprestaties in een U-vormige grafiek afhankelijk zijn van breuklijnen. Dit wil zeggen dat alleen een beperkte mate van breuklijnen productief is. Ten tweede wil het onderzoek kenmerken identificeren die het effect van de breuklijnen modereren. Ten derde wil het mechanismen bestuderen waarin het effect van breuklijnen zich manifesteert. Ten vierde wil het strategieën formuleren om met breuklijnen om te gaan.

Welke uitdagingen ontstaan er als mensen onderdeel zijn van meerdere teams?

Vroeger was een persoon slechts lid van een team, nu vindt er een verschuiving plaats naar lidmaatschap van meerdere teams. Onderdeel zijn van meerdere teams zal in de toekomst nog vaker gaan voorkomen. De effecten ervan zijn nog weinig onderzocht.

Welke vormen van teamcoördinatie zijn er?

Teamcoördinatie is niet alleen een centraal proces maar is ook een effectief middel waarmee teams om kunnen gaan met verandering. Er zijn twee coördinatiemodellen: expliciete coördinatie berust op communicatie en een planning, impliciete coördinatie berust op gedeelde kennis en kunnen anticiperen op en aanpassen aan elkaars acties.

Uit onderzoek kwam dat expliciete coördinatie toeneemt in cruciale situaties en dat dit een essentieel onderdeel is, zelfs voor uitermate goed functionerende teams die ook impliciete coördinatie hebben.

18.8 In welke gevallen zijn teams een goed idee en in welke gevallen niet?

Als er complexe taken moeten worden uitgevoerd, zijn teams bij uitstek geschikt. In de processen die teams ondergaan, kunnen er echter nadelige gevolgen ontstaan voor de output van een team. Hierdoor ontstaat de volgende formule voor de effectiviteit van een team:

effectiviteit van een team = potentiële effectiviteit + de positieve gevolgen van processen – de negatieve gevolgen van processen

In sommige gevallen wegen de voordelen van een team niet op tegen de nadelen. Voor simpele taken kunnen in sommige gevallen beter individuen worden gebruikt, voor complexe taken kunnen meestal beter teams worden gebruikt.

BulletPoints

• Effectief teamwerk kan tot grote successen leiden en rampen voorkomen. Als een team fouten maakt, ligt dat vaak niet aan individuele schuld maar aan gebrek aan communicatie en coördinatie. Steeds meer organisaties gebruiken teams om beslissingen te maken in plaats van hiërarchische structuren. Vroeger hadden de meeste organisaties meerdere managementlagen, nu zijn veel organisaties minder hiërarchisch geworden door gebruik te maken van teams. Ook het onderzoek naar teams is toegenomen en blijft toenemen. Het voordeel van teams is dat complexe multidisciplinaire vraagstukken die door een individu alleen niet opgelost kunnen worden, door de combinatie van verschillende achtergronden in het team toch opgelost kunnen worden.

• De kenmerken van een team zijn afhankelijk van de soorten taken die worden uitgevoerd door individuen binnen een team of door het team als geheel. Er zijn zeven soorten teamtaken: anderen managen, adviseren, service verlenen, onderhandelen, de acties van psychomotors verwerken, specifieke problemen oplossen en algemene problemen oplossen.

• Er zijn zes soorten kenmerken die de aard van een team aanduiden: 1) Taakafhankelijkheid betekent dat de teamleden van elkaar afhankelijk zijn in het uitvoeren van taken. Dit kan in de vorm van onafhankelijke individuen, sequentieel werken (elkaar opvolgend in taken), gepaard werken of als het gehele team samenwerken. 2) De rolstructuur is de mate waarin rollen verschillen. Bij een functionele rolstructuur kunnen de rollen niet verwisseld worden, bij een divisionele rolstructuur kan elk teamlid elke taak uitvoeren. 3) De leiderschapstructuur betekent dat leiderschaptaken op een bepaalde manier zijn toegewezen: tijdelijk, verdeeld, toegewezen aan een persoon of aan een externe manager. 4) De communicatiestructuur verloopt via een centraal persoon, via een kettingstructuur (ranglijst), of vrijuit tussen alle leden. 5) De fysieke distributie is de locatie van de teamleden; co-locatie (op dezelfde plek) of gedistribueerd over verschillende plekken. 6) De tijdspanne van het team is het tijdsbestek dat het team als dusdanig bestaat.

• Er zijn twee reeksen competenties die ertoe doen binnen teams. Voor de uitvoering van taken zijn taskwork competencies nodig, deze worden ook wel KSA genoemd (knowledge, skill, abilities). Teamwork competenties zijn daarentegen kwaliteiten die nodig zijn om effectief samen te werken.

• Marks, Mathieu en Zaccaro hebben de ontwikkeling van een team beschreven. Volgens hen hebben de teamprestaties zowel actiefasen, waarin er taken worden uitgevoerd, als transitiefasen, waarin de strategie (opnieuw) wordt bedacht. Hier komen twee dingen bij kijken. Ten eerste processes, in deze context betekent dat interactie tussen teamleden en het behoud van interpersoonlijke relaties. Ten tweede zijn er emergent states, dit betekent hier hoe teams zich voelen en ergens over denken.

• Cannon-Bowers en Sala hebben de theorie van Marks verder uitgewerkt. Ze hebben drie primaire teamwerkcompetenties geïdentificeerd: competenties gebaseerd op kennis, vaardigheden en attitudes. Wat teamleden denken over andere teamleden, betreft een cognitief proces en hoort bij kennisgebaseerde competenties.

• Er is behoorlijk wat onderzoek geweest naar teams, onder andere naar de ontwikkeling van teams. Tuckman bedacht een vijfstappenmodel voor teamontwikkeling, het Five Stage Model of Team Development. Dit vijfstappenmodel is: vorming, storm (conflict), normen bepalen, uitvoer en beëindiging.

• Gersick reageerde op Tuckman door een model te bedenken dat ook teams omvat die niet door Tuckmans vijf stappen van ontwikkeling gaan. Gersick bedacht het Punctuated Equilibrium Model of Team Development. Het idee erachter is dat teams eerst lange periodes met uitvoer bezig zijn en dan rond deadlines korte periodes van verandering (of verbetering) hebben.

• Op basis van de modellen van Tuckman en Gersick, maakten Morgan, Salas en Glickman een nieuw model, het TEAM Model (Team Evolution and Maturation). Dit model kent andere fases: een vormende fase, storm (conflict), normbepaling, eerste uitvoer, transitie, tweede uitvoer, bevestiging en deformatie.

• TMM's zijn Team Mental Models; georganiseerde mentale representaties van de belangrijkste omgevingselementen die alle teamleden delen. De kennis van een team kan gecentreerd zijn rond gereedschap, taken, interactie en de teamleden. De verschillende onderdelen van TMM's vormen dus de collectieve kennis van een team.

• Naast TMM's bestaan er ook TMS's; Transactive Memory Systems. TMS's draaien om wie wat weet binnen een team, de verdeling van cognitieve taken. Daarom zijn ze bij uitstek geschikt voor innovatie, waarbij elk teamlid een aparte expertise met zich meebrengt.

• Bij interventies die teams een nieuwe richting uit sturen, denkt men vooral aan teambuilding en trainingen.

• Teambuilding bestaat uit formele of informele interventies op interpersoonlijk niveau, om het functioneren van het team te verbeteren. Het heeft vier componenten: doelen stellen, interpersoonlijke relaties, verduidelijking van rollen en probleemoplossing. Uit onderzoek komt voor teambuilding geen duidelijke positieve werking naar voren, maar het kan een positieve invloed hebben op teamprocessen en de affecties binnen het team.

• Verschillende vormen van teamtraining zijn: 1) Cross-training (waarbij teamleden elkaars taken leren kennen), 2) Team zelfcorrectie-training (waarbij het team fouten leert identificeren), 3) Teamcoördinatietraining (waarbij specifieke kennis met team wordt gedeeld, zodat er beter kan worden gecoördineerd), 4) CRM training ofwel crew resource management training (waarbij het team wordt verbeterd in een simulatie of rollenspel).

• Teams hebben in de huidige maatschappij te maken met andere omstandigheden dan vroeger. Er is globalisatie, teams krijgen meer autonomie en technologie schept nieuwe mogelijkheden om samen te werken. Voor organisaties kan de geschiktheid van een individu om in een team te werken, een selectiecriterium zijn.

• Een team met een hoge mate van diversiteit kan leiden tot synergie; het versterken en combineren van elkaars krachten. Het kan echter ook leiden tot het ontstaan van subgroepjes, die worden geschapen door breuklijnen (faultlines) tussen eigenschappen die alleen bepaalde leden van een team hebben.

• Teamcoördinatie is niet alleen een centraal proces maar is ook een effectief middel waarmee teams om kunnen gaan met verandering. Er zijn twee coördinatiemodellen: expliciete coördinatie berust op communicatie en een planning, impliciete coördinatie berust op gedeelde kennis en kunnen anticiperen op en aanpassen aan elkaars acties.

• In sommige gevallen wegen de voordelen van een team niet op tegen de nadelen. Voor simpele taken kunnen in sommige gevallen beter individuen worden gebruikt, voor complexe taken kunnen meestal beter teams worden gebruikt.

TentamenTickets

• Belangrijke afkortingen om te kennen, zijn KSA, TMM en TMS.

• Humor helpt om de vele modellen beter te kunnen onthouden, bijvoorbeeld het TEAM (Team Evolution and Maturation Model) van Morgan, Salas en Glickman.

Oefenvragen

Vraag 1

Wat houdt de stormfase in volgens modellen die de ontwikkeling van teams bestuderen?

1. Brainstormen

2. Met elkaar in gesprek gaan

3. Conflicterende meningen hebben

4. Gedrevenheid ten uitvoer brengen

Vraag 2

Wat houden emergent states in?

1. Hoe teams zich voelen en ergens over denken

2. Hoe individuen binnen een team zich voelen en ergens over denken

3. De cognitieve representaties en constructen die teams hebben

4. De specifieke cognitieve representaties en constructen die individuele teamleden hebben

Vraag 3

Waar staan TMM en TMS voor?

1. Team Moderation Model en Team Memory System

2. Team Moderation Model en Transactive Memory System

3. Team Moderation Model en Task Memory System

4. Team Mental Model en Team Memory System

5. Team Mental Model en Transactive Memory System

6. Team Mental Model en Task Memory System

Vraag 4

Karel is eigenaar van een bedrijf dat tomatenplukkers verhuurt aan boerderijen. Hij is erg tevreden over zijn bedrijf, alleen hangt er spanning tussen de werknemers die de telefoon opnemen. De medewerkers van de klantenservice voelen zich ondergewaardeerd, de teamleiders vinden dat er teveel op hun schouders terechtkomt en de secretaresse heeft het gevoel dat zij het merendeel van de problemen oplost. Wat is de meest geschikte teamtraining voor het bedrijf van Karel?

1. Cross-training

2. Team zelfcorrectie-training

3. Teamcoördinatietraining

4. CRM training

Vraag 5

In het bedrijf van Karel wordt er voor elk project een team gevormd dat verantwoordelijk is voor de interne afhandeling van een verzoek van een boerderij om tomatenplukkers te huren. Dit team bestaat uit mensen uit de afdelingen HRM, vervoer en administratie. Eerst bepaalt HRM de in te zetten tomatenplukkers. Zodra de afdeling vervoer dit weet, plannen ze wie de tomatenplukkers met het bedrijfsbusje naar de boerderij vervoert. Dit geven ze door aan de administratie, zodat deze eventuele zelf te maken reiskosten verwerkt in reiskostenvergoedingen voor de tomatenplukkers. Zodra de teamleider zijn goedkeuring heeft gegeven voor alle aspecten afzonderlijk, wordt het project uitgevoerd. Wanneer de tomatenplukkers weer naar huis zijn gebracht met het bedrijfsbusje en alle tomaten geplukt zijn, is het project afgelopen. Welk aspect van het team wordt hier niet beschreven?

1. Taakafhankelijkheid

2. De rolstructuur

3. De leiderschapstructuur

4. De communicatiestructuur

5. De fysieke distributie

6. De tijdspanne van het team

Vraag 6

Wat voor modellen zijn meer van toepassing op impliciete coördinatie?

1. TMM’s

2. TMS’s

Antwoorden

1. C

2. A

3. E

4. A

5. E

6. A. Een TMS draait namelijk om hoe kennis verdeeld is, een TMM draait om de gezamenlijke kennis die teamleden delen, dit is nodig om elkaar te kunnen voelen.