Samenvatting bij Understanding and Managing Organizational Behavior - George & Jones - 6e druk

Wat is de definitie van organisatiegedrag en waarom is kennis hierover belangrijk? - Chapter 1

Hieronder wordt organisatiegedrag, ‘organizational behavior’, gedefinieerd en wordt duidelijk gemaakt dat kennis hierover belangrijk is. Door de vele veranderingen in de wereld buiten de organisatie verandert ook de manier van samenwerken binnen de organisatie. De gedragingen en de effectiviteit van een organisatie worden besproken. Dit is de rol die het organisatiegedrag speelt bij het behalen van de organisatiedoelen.

Hoe kan je organisatiegedrag definiëren?

Een organisatie is een groep mensen die samenwerken om individuele doelen of groepsdoelen te bereiken. Met individuele doelen wordt hier bedoeld datgene wat groepsleden zelf willen bereiken met hun groepslidmaatschap, bijvoorbeeld geld verdienen, respect krijgen, enzovoorts. Voorbeelden van doelen voor een organisatie zijn winst, ontwikkeling van een bepaald geneesmiddel of zorgen dat een bepaald product gepromoot wordt. Organisaties bestaan voor het aanbieden van middelen en diensten. De kwaliteit van deze goederen en diensten zijn het resultaat van het gedrag en prestatie van de medewerkers binnen een organisatie.

In de studie naar organisatiegedrag (‘organizational behavior, OB’) worden de factoren bestudeerd die het gedrag van individuen en groepen binnen organisaties beïnvloeden, en wordt tevens studie gedaan naar de manier waarop organisaties op hun omgeving reageren. De studie naar organisatiegedrag verschaft concepten en theorieën die het gedrag binnen organisaties helpen begrijpen, analyseren en omschrijven, en verschaft hulpmiddelen bij het maken van beslissingen ten einde organisatiedoelen te bereiken.

Op welke niveaus wordt gedrag in organisaties onderzocht?

Gedrag in organisaties wordt op drie niveaus onderzocht: het individu, de groep en de organisatie als geheel. Het meeste onderzoek is gefocust op karakteristieken van het individu. Ook effecten van een team of groep op OB worden onderzocht. Een groep bestaat uit twee of meer personen die interacteren om hun doelen te bereiken. Een team is een groep waarin de leden intensief samenwerken en een specifieke routine ontwikkelen om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Een virtueel team is een groep waarin de leden intensief samenwerken met behulp van elektronische hulpmiddelen en die elkaar mogelijk nooit in het echt ontmoeten.

Het aantal groepsleden, de groepssamenstelling, de diversiteit van de groepsleden en de taken die zij moeten uitvoeren beïnvloeden niet alleen het gedrag van de groep als geheel maar ook het gedrag van de individuen binnen de groep.

Twee karakteristieken van een organisatie als geheel hebben belangrijke effecten op het gedrag van individuen en groepen:

1. Organisatorische cultuur (waarden en overtuigingen). De organisatorische cultuur beïnvloedt de attitudes van mensen en dus hun wil om doelen te bereiken.

2. Organisatorische structuur. Het hoofddoel van een organisatiestructuur is het harde werken van mensen te bevorderen en het coördineren van hun inspanningen om zo zeker te zijn van een hoog niveau van presteren van de organisatie.

Wat is het verband tussen organisatiegedrag en management?

De studie naar het gedrag in organisaties heeft dus enerzijds als doel gedrag beter te begrijpen en anderzijds inzichten te verschaffen die toegepast kunnen worden bij het behalen van de organisatiedoelen.

Een manager is iemand die toeziet op de activiteiten van een of meer werknemers. Van managers wordt verwacht het gedrag van hun werknemers te begrijpen en op juiste wijze te reageren op dit gedrag.

Een top-management team bestaat uit een aantal hooggeplaatste managers die samen de strategie van een organisatie/bedrijf bepalen waarmee de gestelde doelen behaald kunnen worden.

Voor managers moet het een uitdaging zijn om met goede ideeën te komen voor het behalen van de organisatiedoelen. Met de doeltreffendheid van een organisatie (‘organizational effectiveness’) wordt verstaan het vermogen van een organisatie om de gestelde doelen te bereiken. OB kan dit verbeteren door middel van drie technieken:

1. De manager kan proberen om het zelfvertrouwen en/of de overtuigingen van een werknemer te verbeteren zodat hij/zij in staat is om meer te produceren en meer tevreden te zijn over het werk.

2. De manager kan het beloningssysteem veranderen, waardoor de overtuigingen van de werknemers over de mate waarin de beloning afhangt van hun prestaties veranderen.

3. De manager kan het design van het werk van een werknemer veranderen en/of de regels en procedures om taken aantrekkelijker of makkelijker te maken.

Een belangrijke uitdaging voor alle organisaties is om werknemers aan te moedigen hun werk zo effectief mogelijk te verrichten voor hun eigen voordelen, het voordeel voor hun werkgroepen en die voor de organisatie.

Managementfuncties

Management is het proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van de menselijke, financiële en materiële middelen van een organisatie en overige middelen, die nodig zijn voor het vergroten van de doeltreffendheid van een organisatie.

Vier functies van het management zijn:

1. Plannen. Dit is het maken van de beste strategieën waarop de vastgestelde organisatiedoelen bereikt kunnen worden. Dit is een moeilijk en ingewikkeld proces, omdat veel onzeker is en daarom risico’s genomen moeten worden bij het maken van de beslissingen. OB kan bij het plannen bijdragen door te onthullen hoe beslissingen het beste gemaakt kunnen worden.

2. Organiseren: het samenstellen van een structuur in de onderlinge relaties waarmee wordt vastgelegd hoe werknemers van een organisatie moeten samenwerken om organisatiedoelen te bereiken.

3. Leiden: het aanmoedigen en aansturen van individuen en groepen, zodat iedereen op dezelfde golflengte zit op het gebied van het bereiken van de doelen van de organisatie. De manier waarop managers leiding geven verandert steeds meer, omdat werknemers vaker in self-managed teams werken. Dit zijn groepen van werknemers die de autoriteit en verantwoordelijkheid hebben gekregen om verschillende aspecten van hun eigen organisatiegedrag te managen.

4. Controleren: het bijhouden en evalueren van individuele, groeps- en organisatie prestaties om zo te kunnen zien of de gestelde organisatiedoelen worden behaald. Als dit niet het geval is, wordt er overgegaan tot actie. De functie ‘controleren’ zorgt er ook voor dat managers kunnen evalueren hoe ze zelf presteren op het gebied van plannen, organiseren en leiden.

Management rollen

Managers voeren hun bovengenoemde functies uit door bepaalde rollen aan te nemen in de organisaties. Onder een rol worden allerlei gedragingen en taken verstaan die een persoon zou moeten uitvoeren omdat hij of zij een bepaalde positie bekleedt in de groep of organisatie.

Volgens Mintzberg zijn er 10 bestuursrollen:

1. Figuurlijk: degene die speecht wanneer dat nodig is en die bijvoorbeeld een nieuw gebouw opent.

2. Leider: neemt beslissingen en mobiliseert mensen.

3. Liaison: coördineert het werk van alle managers onder hem.

4. Monitor: evalueert het werk van anderen en houdt de markt in de gaten.

5. Dissiminator: houdt de werknemers op de hoogte over de situatie binnen de organisatie.

6. Spokesperson: speecht als er bijvoorbeeld een nieuwe campagne begint

7. Entrepreneur: beslist over uitbreiding ja/nee en reserveert geld voor bepaalde projecten.

8. Disturbance handler: lost problemen/crisissen zo snel mogelijk op.

9. Resource allocator: bepaalt salarissen, bonussen en budgets van de verschillende afdelingen.

10. Onderhandelaar: werkt met klanten, distributiehandelaren, etc. om conflicten op te lossen en een langdurige relatie op te bouwen.

Management vaardigheden

De studie van organisatiegedrag verschaft de managers niet alleen hulpmiddelen om hun functies en rollen beter uit te voeren, maar tevens om hun eigen vaardigheden (‘skills’) in het managen van organisatiegedrag te verbeteren.

Een vaardigheid is het vermogen om op bepaalde wijze te handelen zodat deze persoon zijn of haar rol goed kan uitvoeren. Managers hebben drie vaardigheden nodig om goed als manager te presteren:

1. Conceptuele vaardigheden: het vermogen om situaties te analyseren en te diagnosticeren en een duidelijk onderscheid te zien tussen oorzaak en gevolg.
   Voorbeelden zijn ‘planning’ en ‘organizing’.

2. Menselijke vaardigheden: het vermogen om met mensen te werken, hen te leiden, hen te begrijpen en hun gedrag te controleren.

3. Technische vaardigheden: baanspecifieke kennis en technieken die een manager nodig heeft om te kunnen presteren binnen zijn/haar rol. Voorbeelden zijn accounting, marketing, etc.

Een effectieve manager dient alle drie de kenmerken te bezitten. Afwezigheid van een of meer kenmerken zorgt voor ‘downfall’ van de manager.

Wat zijn uitdagingen voor het management van een organisatie?

In de laatste decennia worden organisaties voor meer en meer uitdagingen gesteld die te maken hebben met veranderingen in de sociale en culturele omgeving, de mondiale omgeving, de technologische omgeving en de werkomgeving. Om de invloed van veranderingen uit de omgeving op organisatiegedrag goed te kunnen weergeven wordt er vaak gebruik gemaakt van een open systeem benadering. Bij een open systeem onttrekken organisaties middelen aan hun omgeving en zetten deze middelen om of veranderen deze in goederen en services die terug worden gebracht in de omgeving waar klanten ze zullen kopen. Een ‘open system’ bestaat uit drie fasen:

1. Input stage: de organisatie onttrekt middelen uit de omgeving, zoals het invoeren van ruwe materialen, het aannemen van werknemers etc. Organizational procedure is een regel of een bepaalde routine waar een werknemer zich aan dient te houden om een bepaalde taak zo effectief mogelijk te vervullen.

2. Conversion stage: het veranderen van de ‘inputs’ en het waarde toekennen aan de ‘inputs’

3. Output stage: de organisatie brengt producten en services in de omgeving terug.

Hieronder wordt een toelichting gegeven op de vier meest belangrijke uitdagingen:

Uitdaging 1

Een belangrijke uitdaging voor organisaties heeft betrekking op de veranderende sociale en culturele omgeving. Er vinden veranderingen plaats in de manier waarop mensen leven en werken, veranderingen in waarden, attitudes en overtuigingen die veroorzaakt worden door de cultuur in een bepaald land en de karaktertrekken van de inwoners. Een nationale cultuur is een verzameling waarden die een maatschappij belangrijk vindt en de normen die aangeven welk gedrag geaccepteerd of verworpen wordt. Organisaties moeten ontvankelijk zijn voor de veranderingen in de maatschappij, omdat deze veranderingen van invloed zijn op alle facetten van de organisatie.

Er zijn twee belangrijke uitdagingen voor organisatiegedrag die voortkomen uit veranderingen in de sociale en culturele omgeving, namelijk de afbreuk van ethische waarden en de grotere diversiteit van werknemers in organisaties.

• Afbreuk van ethische waarden. Door de vele ethische schandalen die recentelijk plaatsvonden bij vele bedrijven waarbij managers zichzelf verrijkten, wordt het ontwikkelen van een organisatie-ethiek binnen het bedrijf als zeer belangrijk beschouwd. Onder ethiek wordt verstaan de waarden, houdingen en morele regels die managers en werknemers zouden moeten toepassen om situaties te analyseren of te interpreteren. Op grond hiervan moeten zij beslissen wat de “juiste” of passende manier is om te handelen. Managers kunnen te maken hebben met een ethisch dilemma. Hiermee wordt bedoeld dat zij te maken krijgen met de keuze te kiezen tussen ethisch handelen en een manier van handelen die hen veel voordeel op zal brengen. Ethisch organisatiegedrag is belangrijk voor het welzijn van mensen. Het welzijn wordt bepaald door een gevoel van geluk, gezondheid en welvarendheid. De ethiek bepaalt ook de sociale verantwoordelijkheid van een organisatie. Dit zijn de verplichtingen van een organisatie tegenover mensen of groepen die direct getroffen worden door de handelingen van die organisatie.

• Het vergroten van diversiteit onder het personeel. Onder diversiteit wordt verstaan de individuele verschillen die voortkomen uit leeftijd, geslacht, ras, etniciteit, religie, seksuele geaardheid, en socio-economische achtergrond.

Hier komen drie verschillende uitdagingen uit voort. Om te beginnen een uitdaging die te maken heeft met eerlijkheid en rechtvaardigheid. Managers worden hier uitgedaagd om banen, promoties en beloningen op een eerlijke en rechtvaardige manier te verdelen. Ten tweede een uitdaging die betrekking heeft op de besluitvorming en prestatie. Hier worden managers uitgedaagd voordeel te halen uit attitudeverschillen en perspectieven van mensen die verschillen in leeftijd, geslacht of ras, om zo de besluitvorming te verbeteren en het presteren van de organisatie te verhogen. Ten slotte de uitdaging van flexibiliteit waarbij de manager gevoelig moet zijn voor de verschillende behoeftes van de werknemers. Hierdoor kan het welzijn van de werknemers verbeterd worden. Denk hierbij aan flexwerken en thuiswerken.

Uitdaging 2

Een belangrijke uitdaging heeft te maken met een veranderende mondiale omgeving. Veel bedrijven breiden hun activiteiten uit naar mondiaal niveau. Een wereldorganisatie is een organisatie die producten fabriceert of verkoopt in landen of gebieden over de gehele wereld (Toyota, IKEA, Pepsi, Sony). Bedrijven die wereldwijd opereren worden geconfronteerd met verschillen tussen de landen en worden uitgedaagd hieruit voordeel te halen.

Bedrijven moeten zich verdiepen in veel verschillende factoren wanneer ze wereldwijd gaan opereren. Ten eerste is er het verschil in organisatiegedrag over de wereld in verschillende landen. Ten tweede zijn er problemen met betrekking tot het coördineren van de activiteiten (besluitvorming wordt bijvoorbeeld lastiger). Als laatste krijgt men te maken met de gevolgen voor het bedrijf in het thuisland als wordt besloten naar het buitenland te gaan (outsourcing).

Om een succesvolle organisatie in het buitenland op te starten moet er tijd gestoken worden in ‘global learning’. ‘Expatriate managers’ zijn werknemers die voor het bedrijf in het buitenland wonen, werken en verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van relaties tussen organisaties over de gehele wereld. Zij kunnen OB verbeteren door:

1. Leren over ‘low cost inputs’ en de plaatsen waar zij het beste hun producten kunnen assembleren.

2. De vaardigheden leren die door de lokale werknemers worden verricht.

‘Global learning’ is ook belangrijk om effectievere methodes te vinden om op een globale crisis of ramp te reageren, dit wordt ‘global crisis management’ genoemd. Voorbeelden hiervan zijn het omgaan met natuurlijke of door de mens veroorzaakte rampen en geopolitieke spanningen.

Uitdaging 3

De razendsnelle ontwikkeling in de informatietechnologie (IT) hebben organisatiegedrag en procedures sterk veranderd. IT is de verschillende soorten computer- en communicatiehardware en software, en de vaardigheden van hun ontwikkelaars, programmeurs, managers en technici.

De IT is ten eerste van invloed op de effectiviteit van een organisatie. Door het internet (een mondiaal netwerk van verbonden computers) en intranet (een netwerk van IT in een organisatie dat alle leden met elkaar verbindt) is er meer informatie beschikbaar en kan kennis eenvoudiger worden uitgewisseld en problemen worden opgelost.

Routinewerk wordt door de computer overgenomen zodat meer tijd over is voor andere activiteiten zoals het ontwikkelen van nieuwe producten. Door IT kan een bedrijf beter inspelen op de behoeften van hun klanten (banken hebben bijvoorbeeld internetbankieren ingevoerd).

Ten tweede speelt IT een belangrijke rol bij het stimuleren van de creativiteit (het ontstaan van nieuwe, nuttige ideeën) van mensen, groepen en organisaties. Dit kan vervolgens resulteren in vernieuwingen die het eindresultaat (product of dienst) ten goede komt (innovaties).

Uitdaging 4

In de laatste decennia is door de globalisatie en de IT de relatie tussen organisaties en hun werknemers sterk veranderd. De eerste belangrijke verandering in organisatiegedrag omvatten kortere werkrelaties door ‘downsizing’. Dit is het proces waarbij een organisatie managers en werknemers afstoot om kosten te besparen. ‘Empowerment’ is het proces waarbij werknemers het gezag krijgen om belangrijke beslissingen te maken en waarbij zij verantwoordelijk zijn voor de gevolgen hiervan. Ten tweede is er een toename van uitzendkrachten en tijdelijke werknemers. Ook worden er steeds meer ‘contingent workers’ aangenomen. Dit zijn mensen die tijdelijk aan de organisatie verbonden zijn en die niet meedingen met voordelen als zorgverzekeringen en/of pensioenen. De derde verandering is ‘outsourcing’, het uitbesteden van bepaald werk of een activiteit dat eerst door het bedrijf zelf werd uitgevoerd, bijv. het werk uitbesteden aan freelancers.

Hieronder wordt organisatiegedrag, ‘organizational behavior’, gedefinieerd en wordt duidelijk gemaakt dat kennis hierover belangrijk is. Door de vele veranderingen in de wereld buiten de organisatie verandert ook de manier van samenwerken binnen de organisatie. De gedragingen en de effectiviteit van een organisatie worden besproken. Dit is de rol die het organisatiegedrag speelt bij het behalen van de organisatiedoelen.

Wat zijn individuele verschillen en waarom willen managers hier zicht op? - Chapter 2

Individuele verschillen zijn de manieren waarop personen van elkaar verschillen. Ieder lid van een organisatie heeft een eigen manier van gedrag. Voor managers is het van belang om individuele verschillen te begrijpen, omdat ze invloed hebben op de gevoelens, gedachten en het gedrag van werknemers. Individuele verschillen kunnen in twee categorieën verdeeld worden:

1. Persoonlijkheidsverschillen.

2. Capaciteitsverschillen.

Wat is persoonlijkheid en hoe wordt het beïnvloed?

Persoonlijkheid verwijst naar het patroon van relatief stabiele patronen in denken, voelen en gedrag van een persoon. Het is een belangrijke factor in het verklaren van gedrag van personen binnen een organisatie en in de gunstige of ongunstige attitude tegenover de baan en de organisatie.

Determinanten van persoonlijkheid

Persoonlijkheid wordt voor een deel biologisch bepaald (‘nature’). Er zijn geen specifieke genen die persoonlijkheid bepalen, maar uit tweelingonderzoek blijkt dat ongeveer 50% van persoonlijkheid verklaard kan worden door erfelijke factoren.

De andere helft kan verklaard worden door levenservaring (‘nurture’). Persoonlijkheid kan door ervaring veranderen, maar niet op korte termijn. Zoals de definitie duidelijk maakt, gaat het immers om relatief stabiele trekken. Managers moeten zich dan ook niet ten doel stellen om de persoonlijkheid van medewerkers te veranderen, maar persoonlijkheid kan wel gebruikt worden om gedrag te begrijpen.

Situationele invloeden op persoonlijkheid

Een grote hoeveelheid onderzoek laat zien dat persoonlijkheid een goede voorspellende en verklarende factor is voor het denken, voelen en gedrag van werknemers op de werkvloer. Persoonlijkheid beïnvloedt bijvoorbeeld werkgerelateerde attitudes en gedrag, zoals carrièretevredenheid en omgang (‘coping’) met werkgerelateerde stress.

Naast persoonlijkheid is de situatie echter ook van invloed op attitudes en gedrag. Als de situationele druk sterk is, heeft persoonlijkheid minder invloed op werkgerelateerd gedrag. Werknemers zijn in dergelijke situaties niet vrij in het variëren van gedrag en dus is niet persoonlijkheid maar situatie bepalend.

Zowel persoonlijkheid als situatie kunnen dus bepalend zijn voor gedrag. Uiteindelijk worden cognitie, affect en gedrag bepaald door de interactie tussen persoonlijkheid en situatie. Effectieve managers begrijpen deze interactie en gebruiken dit om medewerkers optimaal te helpen presteren.

Wat is het ASA model en waarvoor wordt het gebruikt?

Volgens het 'Attraction-Selection-Attrition (ASA)-model van Schneider trekt (‘attraction’) een organistatie personen met overeenkomstige persoonlijkheden aan en selecteert (‘selection’) ze deze, terwijl ze andersoortige persoonlijkheden afstoot (‘attrition’). Als gevolg van het samenspel van attraction, selection en attrition ontstaat er een soort ‘typerende’ persoonlijkheid voor een specifieke organisatie. ASA-processen werken op verschillende manieren. Bij het aannemen van toekomstige medewerkers wordt bijvoorbeeld onbewust gekozen voor mensen die passen bij de huidige werknemers. Zo wordt de aard van de organisatie uiteindelijk een reflectie van de typerende persoonlijkheid van de werknemer.

Welke persoonlijkheidstrekken zijn onderdeel van the Big Five?

Het Big Five Persoonlijkheidsmodel bestaat uit 5 persoonlijkheidstrekken (extraversie, neuroticisme, altruïsme, consciëntieusheid en openheid) die op hun beurt uit specifieke subtrekken bestaan. Zo ontstaat een hiërarchie. Iedere trek, zowel hoger als lager in de hiërarchie, kan op een continuüm geplaatst worden.

Extraversie is de neiging om positief affect te ervaren en een goed gevoel over het zelf en de wereld te hebben. Introversie – de andere kant van het continuüm – hangt samen met minder positieve gevoelens en minder sociale interactie. Op de werkvloer hangt extraversie samen met meer carrièretevredenheid.

Neuroticisme houdt in dat er een neiging is om negatieve gevoelens over het zelf en de wereld te ervaren. Mensen met sterke neuroticistische trekken ervaren sneller stress en zijn kritisch over zichzelf. Dit kan een kwetsbaarheid zijn, maar ook een kracht. Door de kritische houding zijn ze gedreven hun prestatie te verbeteren en kunnen ze kritisch reflecteren tijdens groepsdiscussies. Het is dus niet alleen een negatieve eigenschap.

Altruïsme (agreeableness) verwijst naar de eigenschap goed met anderen op te kunnen schieten. Laagscoorders op deze persoonlijkheidstrek zijn antagonistisch en wantrouwig. In sommige gevallen kan deze eigenschap zinvol zijn, bijvoorbeeld in de schuldsanering.

Consciëntieusheid verwijst naar zorgvuldigheid en doorzettingsvermogen. Dit gaat gepaard met ordelijkheid en zelfdiscipline. Consciëntieusheid is een goede voorspeller voor carrièresucces. Het moet wel gepaard gaan met de juiste vaardigheden voor het werk en met sociale competentie.

Openheid is de mate waarin een individu open staat voor nieuwe ervaringen en risico’s, brede interesses heeft en origineel is. Dit is een voordeel in ondernemingen, waarin creativiteit en innovatie gewenst is.

Het Big Five persoonlijkheidsmodel kan gebruikt worden om gedrag en functioneren op de werkvloer te begrijpen. Belangrijk om te beseffen is dat er niet zoiets als een goed of slecht persoonlijkheidsprofiel bestaat.

Andere persoonlijkheidstrekken

Naast de Big Five zijn er diverse persoonlijkheidstrekken die relevant zijn in organisaties.

Locus of control is de mate waarin een individu gelooft controle te hebben over de situatie waarin hij/zij zichzelf bevindt. Een interne locus of control houdt in dat gebeurtenissen worden toegeschreven aan persoonlijke factoren en dus dat verantwoordelijkheid genomen wordt voor de consequenties van eigen gedrag. Een externe locus of control houdt in dat gebeurtenissen worden toegeschreven aan situationele factoren. Werknemers met een interne locus of control hebben minder supervisie nodig dan werknemers met een externe locus of control, omdat ze zelfstandiger zijn.

Zelfmonitoring verwijst naar de mate waarin een persoon actief probeert te beïnvloeden hoe hij/zij zichzelf aan anderen presenteert. Een hoge mate van zelfmonitoring leidt tot sterk sociaal acceptabel gedrag. Deze personen zijn vaak meegaand en goed in impression management. Hoge zelfmonitoring hangt samen met een goed aanpassingsvermogen, wat gunstig is in situaties waarin positieve interactie met anderen nodig is. Lage zelfmonitoring is gunstig wanneer open en eerlijke feedback of kritiek gegeven moet worden.

Zelfvertrouwen/eigenwaarde (self-esteem) is de mate waarin iemand tevreden is met zichzelf en eigen vaardigheden. Zelfvertrouwen heeft verschillende implicaties voor gedrag in organisaties. Een hoge eigenwaarde hangt samen met het kiezen van uitdagend werk, het stellen van hoge doelen en het stimuleren van het ontwikkelen van de organisatie.

Wat zijn type A en type B persoonlijkheden?

De tweedeling tussen type A en B-persoonlijkheid is bekend vanwege de associatie van type A met het risico op hart- en vaatziekten. Type A kan worden omschreven als ambitieus, competitief en ongeduldig. Type B kan worden omschreven als een ontspannen en flexibele houding. Type A kan effectief zijn wanneer in korte tijd hoge doelen bereikt moeten worden, maar het nadeel is dat deze personen minder makkelijk zijn in de omgang.

Welke drie behoeften heeft vrijwel iedereen?

Volgens McClelland zijn er drie eigenschappen die iedereen in variërende mate heeft: behoefte aan succes, behoefte aan verbondenheid en behoefte aan macht.

Behoefte aan succes is het verlangen om goed te presteren in uitdagende situaties en aan een hoge standaard te voldoen. Deze behoefte hangt samen met het stellen van duidelijke doelen, bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor de uitkomsten ervan en de wens feedback te ontvangen. Daardoor correleert het ook met carrièresucces.

Behoefte aan verbondenheid uit zich in inspanningen om goede relaties met anderen op te bouwen en te onderhouden. Mensen die deze behoefte sterk hebben zijn goede samenwerkers, maar het is niet goed als alle medewerkers in een team zo zijn, omdat dit ten koste kan gaan van het effectief werken aan taken omdat iedereen dan gericht is op het ‘bewaren van vrede’.

Behoefte aan macht is de sterke behoefte aan emotionele en gedragsmatige controle over anderen. Mensen die deze eigenschap bezitten zijn vaak managers of personen in leiderschapsposities. Voor managers is een combinatie van hoge behoefte aan succes en een hoge behoefte aan macht de meest effectieve.

Welke typen capaciteiten zijn te onderscheiden?

De capaciteiten van een persoon zijn de tweede categorie van individuele verschillen en zijn bepalend voor het prestatieniveau op het werk. Er zijn twee typen capaciteiten te onderscheiden: cognitieve capaciteiten en fysieke capaciteiten.

Cognitieve capaciteiten kunnen op diverse manieren gedefinieerd worden. De meest brede definitie is cognitieve capaciteit als algemene intelligentie. Onder intelligentie vallen verschillende gebieden van cognitief functioneren. Volgens onderzoek is het cognitieve vermogen voorspellend voor carrièresucces, mits het type cognitief vermogen gerelateerd is aan het werk. Om de relatie tussen cognitieve capaciteit en succes te begrijpen, moeten de vermogens die vereist zijn voor het specifieke werk dus geïdentificeerd worden.

Op het gebied van fysieke capaciteit kan onderscheid gemaakt worden tussen motorische capaciteit (het vermogen effectief om te gaan met objecten) en fysieke capaciteit (conditie en kracht).

Zowel cognitieve als fysieke capaciteit ontwikkelen zich door een combinatie van erfelijke factoren (‘nature’) en ervaring (‘nurture’).

Tests voor cognitieve capaciteiten zijn ontwikkeld om te meten wat aangeboren is, maar het is bekend dat deze capaciteiten veranderen in de loop van de tijd en onder invloed van ervaring door (gebrek aan of beschikbaarheid van) onderwijs en opvoeding. Standaardtests zijn dus bruikbaar als indicator, maar bij het interpreteren moet kritisch worden nagedacht over onder andere ethiek.

Fysieke capaciteit kan het beste gemeten worden door het uitvoeren van de werkgerelateerde fysieke activiteit.

Fysieke en cognitieve capaciteiten kunnen afnemen als gevolg van factoren als vermoeidheid, drugs- of medicijngebruik, ziekte en stress. Wanneer het vermoeden op drugsgebruik ontstaat, kunnen tests uitgevoerd worden, maar beperkingen als gevolg van vermoeidheid of ziekte kunnen dan gemist worden. Bovendien duurt het vaak lang om de resultaten te verkrijgen. Als oplossing zijn ‘fitness for duty’-tests ontwikkeld, om te bepalen of werknemers hun baan veilig kunnen uitvoeren.

Emotionele intelligentie is een specifiek soort capaciteit. Het verwijst naar het vermogen om eigen en andermans gevoelens te begrijpen en ermee om te kunnen gaan. Een hoog niveau van emotionele intelligentie staat in positief verband met functioneren en welzijn op het werk. Een laag niveau van emotionele intelligentie kan juist beperkend zijn.

Voor iedere specifieke baan is slechts een selectie van de besproken vermogens relevant. Managers moeten zorgen dat werknemers beschikken over die vermogens die vereist zijn voor de specifieke baan. Er zijn drie fundamentele methoden om de match tussen baan en werknemer te maken: selectie, plaatsing en training. Bij selectie kunnen potentiële werknemers getest worden op de vereiste eigenschappen. Bij plaatsing worden werknemers die aangenomen zijn op een geschikte functie binnen de organisatie geplaatst of gepromoveerd naar hogere posities. Bij training ligt de focus op nurture in plaats van nature, en worden de capaciteiten van de werknemer versterkt.

Individuele verschillen zijn de manieren waarop personen van elkaar verschillen. Ieder lid van een organisatie heeft een eigen manier van gedrag. Voor managers is het van belang om individuele verschillen te begrijpen, omdat ze invloed hebben op de gevoelens, gedachten en het gedrag van werknemers. Individuele verschillen kunnen in twee categorieën verdeeld worden:

1. Persoonlijkheidsverschillen.

2. Capaciteitsverschillen.

Wat is de invloed van persoonlijke gedachten en gevoelens over werk op organisatiegedrag? - Chapter 3

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de gedachten en gevoelens (de arbeidswaarden, werkhoudingen, stemmingen en emoties) die mensen hebben over werk, hun baan, de organisatie waarbij ze werken en hoe deze gedachten en gevoelens van invloed zijn op het organisatiegedrag. Studie naar de gedachtes en gevoelens dragen bij aan een beter begrip en een beter management van het organisatiegerichte gedrag.

Wat zijn arbeidswaarden?

Arbeidswaarden (‘work values’) zijn de persoonlijke opvattingen van een werknemer over wat men verwacht te krijgen van het werk en hoe men zich op het werk hoort te gedragen. Verwachte beloningen (‘outcomes’) kunnen zelfrespect, geld of status zijn. Deze waarden (‘values') zijn relatief statisch en zijn altijd een richtlijn voor gedrag. Arbeidswaarden zijn in te delen in twee categorieën namelijk de intrinsieke en extrinsieke arbeidswaarden.

Intrinsieke arbeidswaarden zijn de waarden die gerelateerd zijn aan de aard van het werk zelf, bijvoorbeeld het leren van nieuwe dingen, uitdagingen hebben of creatief zijn.

Extrinsieke waarden zijn waarden die gerelateerd zijn aan de gevolgen van werk, bijvoorbeeld een hoge beloning, sociale contacten of tijd over voor je hobby's.

Per persoon verschilt de relatieve belangrijkheid van de intrinsieke ten opzichte van de extrinsieke work values. Managers moeten vooral rekening houden met de work values van de werknemers als er veranderingen worden doorgevoerd met betrekking tot werktijden, andere werksituatie, etc.

Naast arbeidswaarden bestaan er ook nog andere waarden zoals ethische waarden, morele rechtswaarden, bruikbaarheidswaarden (‘utilitarian values’) en gerechtigheidswaarden. Onder ethische waarden wordt verstaan de persoonlijke waarden over wat goed en slecht is. Morele rechtswaarden zijn waarden die dicteren dat beslissingen zo genomen moeten worden dat de rechten van degene wie de beslissing aangaat beschermd worden. Bruikbaarheidswaarden zijn waarden die zeggen dat beslissingen zo gemaakt moeten worden dat de meeste mensen ervan profiteren. En gerechtigheidswaarden schrijven voor dat de gevolgen (zowel positief als negatief) eerlijk verdeeld moeten worden over alle mensen die de beslissing aangaat.

Een ethische code bestaat uit formele regels die gebaseerd zijn op ethische waarden en overtuigingen over wat goed is en wat slecht. Werknemers kunnen deze code gebruiken de juiste beslissing te nemen.

Een klokkenluider (‘whistleblower’) is een persoon die mensen met gezagsposities informeert over illegaal of onethisch gedrag in een organisatie.

Wat wordt verstaan onder werkhoudingen?

Onder werkhoudingen (‘work attitudes’) verstaat men een verzameling van gevoelens, overtuigingen en gedachten over hoe men zich moet gedragen op het werk en binnen de organisatie. Deze houdingen zijn niet zo statisch als de arbeidswaarden.

Dit komt doordat mensen vaak ervaren dat hun baan verandert. Twee werkhoudingen die van invloed zijn op organisatiegedrag zijn werktevredenheid en verbondenheid met de organisatie.

Werktevredenheid (‘job satisfaction’) is de hele verzameling van gevoelens en overtuigingen die mensen hebben over hun huidige baan. Je kunt een houding hebben over je baan als geheel, maar ook over bepaalde aspecten ervan. Verbondenheid aan de organisatie (‘organizational commitment’) is de hele verzameling van gevoelens en overtuigingen die mensen hebben over de organisatie als een geheel.

Werkhoudingen bestaan uit drie componenten: allereerst een affectieve component (gevoelens), ten tweede een cognitief component (overtuigingen over de baan) en ten derde een gedragscomponent (ideeën over verwachte gedragingen ).

Wat is de invloed van bepaalde stemmingen en emoties tijdens het werk?

Arbeidsstemmingen (‘work moods’) geven aan hoe mensen zich voelen als ze daadwerkelijk aan het werk zijn. Stemmingen kunnen veranderen maar kunnen over het algemeen gecategoriseerd worden als positief of negatief. Hierop zijn vooral de persoonlijkheid van de werknemer en de specifieke situatie van invloed. Grote levensgebeurtenissen, zoals een huwelijk, maar ook kleine condities, zoals omgevingsgeluiden kunnen invloed hebben op iemands stemming.

Onder workplace civility worden de onbeleefde persoonlijke gedragingen, die een weerspiegeling zijn van een tekort aan respect tegenover anderen verstaan. Dit kan zorgen voor een negatieve stemming op de werkvloer, wat op zijn beurt kan zorgen voor verminderde prestaties. Voorbeelden hiervan zijn: het negeren van een collega, weigeren om mee te helpen, sarcasme of negatief commentaar.

Onderzoek toont aan dat stemmingen invloed hebben op verschillende aspecten van organisatiegedrag, zoals creativiteit en besluitvorming, en dat deze tevens afhangen van situatie waarin het gedrag voorkomt.

Emoties zijn kortdurende intense gevoelens als gevolg van een gebeurtenis. Emoties kunnen na verloop van tijd veranderen in stemmingen. Emotionele arbeid is arbeid waarbij werknemers hun gevoelens en ervaringen onder controle moeten houden (denk bijvoorbeeld aan een stewardess die een rotdag heeft gehad, zij zal heel erg haar best moeten doen om dat niet aan de klanten te laten merken). De mate waarin mensen positieve, negatieve of neutrale gemoedstoestanden ervaren op het werk hangt af van hun persoonlijkheid en de situatie. Een positieve gemoedstoestand heeft een goede invloed op verschillende zaken, zoals besluitvorming: je verkoopt meer

Emotionele dissonantie gebeurt wanneer er van werknemers verwacht wordt dat zij een bepaalde emotie uitdrukken die zij eigenlijk helemaal niet op dat moment voelen. Als een werknemer bijvoorbeeld een klant moet helpen in een winkel wordt er van hem verwacht dat hij zich vriendelijk gedraagt ten opzichte van de klant, wat zijn humeur ook is. Figuur 1 geeft een overzicht van de relatie tussen work values, work attitudes, work moods en emoties:

Wanneer werknemers van een organisatie belangrijke waarden delen, positieve houdingen hebben en positieve gemoedstoestanden ervaren, dan is het meer waarschijnlijk dat zij elkaar zullen vertrouwen. Vertrouwen is een teken van geloof in een bepaalde persoon of groep dat deze je nooit pijn zal doen of je vertrouwen zal schaden. Vertrouwen kan de samenwerking tussen werknemers verbeteren en zo ook de informatie-uitwisseling die nodig is voor creativiteit en innovatie.

Hoe wordt werktevredenheid beïnvloed?

Er zijn vier factoren die invloed hebben op het niveau van werktevredenheid (‘job satisfaction’):

1. Persoonlijkheid: de duurzame manier waarop iemand denkt, zich voelt en zich gedraagt. De persoonlijkheid van iemand is erg van belang bij het antwoord op de vraag of iemand blij is met zijn werk. Ook is het zo dat je persoonlijkheid voor 30% ervoor zorgt dat je een bepaalde baan kiest.

2. De werksituatie: hiermee wordt bedoeld het werk zelf, de werkomstandigheden, de manier waarop de organisatie zijn werknemers behandeld en alle andere aspecten betreffende het werk en de organisatie.

3. Waarden: deze hebben een invloed op het niveau van werktevredenheid omdat ze de overtuigingen van de werknemers reflecteren over de verwachte beloningen van hun werk en hoe ze zich zouden behoren te gedragen op hun werk. Bijvoorbeeld, iemand met sterke intrinsieke arbeidswaarden zal meer tevreden zijn over zijn slecht betaalde baan, dan iemand met lage intrinsieke arbeidswaarden, omdat die persoon voldoening haalt uit het werk op zich. Andersom is iemand met sterke extrinsieke arbeidswaarden eerder tevreden dan iemand met zwakke extrinsieke arbeidswaarden met een goedbetaalde baan, ook al is het saai werk.

4. Sociale invloed: de invloed die individuen of groepen hebben op iemands gedrag of houdingen. Collega's, de groep mensen waartoe iemand behoort, en de cultuur waarin iemand opgroeit, hebben allemaal de potentie om het niveau van werktevredenheid te beïnvloeden. De invloed van collega’s is groot. Ontevreden collega’s kunnen vooral de werktevredenheid van nieuwkomers beïnvloeden. De groep waartoe iemand behoort, is ook van invloed. Behoor je bijvoorbeeld tot een welvarende familie dan ben je minder snel tevreden met een baan die minder goed betaalt. De werktevredenheid wordt ook door de cultuur bepaald. Amerika is erg individualistisch, terwijl Japan veel meer een sociale instelling heeft. De cultuur waar je uit komt geeft je een bepaalde kijk op jezelf en daarmee ook op je werktevredenheid.

Welke theorieën over werktevredenheid zijn er?

Er zijn verschillende theorieën over werktevredenheid. Hieronder volgen er vier.

1. Het facetmodel van werktevredenheid

Deze theorie richt zich voornamelijk op de werksituatie door het opdelen van de baan in elementen, werkfacetten (‘job-facets'), en dan te kijken hoe tevreden een werknemer is op elk werk-facet. De totale werktevredenheid van een werknemer is dan de optelsom van de tevredenheid op de verschillende facetten. De werk-facetten verschillen in belangrijkheid voor ieder werknemer. Voorbeelden van werkfacetten zijn: creativiteit, mogelijkheid tot promotie, onafhankelijkheid, variatie, etc.

2. De Motivator-Hygiene Theory of job satisfaction van Herzberg

Deze theorie richt zich op de effecten van bepaalde werk-facetten op de werktevredenheid. Deze theorie is van mening dat iedere werknemer twee soorten behoeften heeft:

• ‘Motivator needs’; deze behoeften hebben te maken met het daadwerkelijke werk en hoe uitdagend het is. Als aan deze behoeften tegemoet wordt gekomen dan zal de werknemer tevreden zijn, wordt er niet aan tegemoet gekomen dan niet.

• ‘Hygiene needs’; deze behoeften hebben te maken met de lichamelijke en psychische context waarin het werk wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld salaris, omgeving, etc.). Als aan de hygiëne behoeften tegemoet wordt gekomen dan zal de werknemer niet ontevreden zijn, wanneer er niet aan tegemoet wordt gekomen dan zal hij ontevreden zijn.

Volgens Herzberg zijn werknemers tevreden als de 'motivator needs' en/of de 'hygiene needs' beide zijn bevredigd. Een werknemer kan dus op hetzelfde moment tevreden zijn en ontevreden zijn over zijn/haar werk. Bijvoorbeeld als aan de motivator behoeften wel tegemoet zijn gekomen, maar aan de hygiëne behoeften niet.

Ook was Herzberg ervan overtuigd dat tevredenheid en ontevredenheid twee verschillende dimensies zijn. Dus niet tevreden vs ontevreden, maar tevreden vs niet tevreden en ontevreden vs niet ontevreden.

3. Het discrepancy model of job satisfaction

Om te kunnen vaststellen hoe tevreden werknemers zijn met hun baan, vergelijken werknemers hun baan met hun ideale baan. Als de verwachtingen van hun ideale baan heel hoog zijn en deze verwachtingen niet overeenkomen met de baan die ze nu hebben, dan zijn werknemers ontevreden.

4. Steady-state theory of job satisfaction

Volgens deze theorie heeft iedere werknemer een typisch, karakteristieke en vaststaand niveau van job satisfaction, genaamd het steady-state/equilibrium.

Stel je krijgt een promotie, dan ben je even meer tevreden dan daarvoor, maar daarna val je weer terug in het equilibrium.

Wat zijn consequenties van werktevredenheid?

Er is geen sterke relatie aangetoond tussen werktevredenheid en werkprestaties. Uit onderzoek is gebleken dat werkhoudingen, zoals werktevredenheid, alleen invloed hebben op werkgedrag als werknemers de vrijheid hebben om hun gedrag te variëren en wanneer de werkhoudingen van de werknemer relevant zijn voor het gedrag in kwestie.

Tevreden werknemers zijn iets minder vaak niet aanwezig. Motivaties om naar je werk te gaan kunnen zijn je bent tevreden, de organisatie heeft een hele strenge afwezigheids procedure, leuke mensen, werk is interessant, etc. Of je naar je werk kunt, wordt beïnvloed door ziekte, ongelukken, transportproblemen, familieproblemen, etc.

Personeelsverloop (‘turnover’) is het zich permanent terugtrekken van een werknemer uit een organisatie. Een hoge werktevredenheid leidt tot een laag verloop. Volgens het model van Mobley triggert werkontevredenheid zelfs het turnover proces en andersom zullen mensen door werktevredenheid helemaal niet aan opstappen denken.

Het zelf nemen van ontslag (‘attrition’) is een pijnloze manier voor de organisatie om het aantal werknemers te verkleinen als het bijvoorbeeld slecht gaat met de organisatie.

‘Organizational citizenship behavior’ (OCB) is gedrag dat niet verplicht is, maar wel heel belangrijk is voor een organisatie, zoals het helpen van een collega, niet stelen op de werkvloer en je verder ontwikkelen. Het lijkt erop dat dit gedrag beïnvloed is door attitudes zoals werktevredenheid.

Met het welzijn van een werknemer wordt bedoeld hoe blij, gezond, tevreden en welvarend de werknemer is. Werktevredenheid draagt bij aan het welzijn van de werknemers.

Wat is organisatie binding?

Organisatie binding (‘commitment’) zijn de gevoelens en overtuigingen over de organisatie als een geheel. Er zijn twee soorten van organisatie binding:

• Affectieve binding: deze vorm van binding ontstaat wanneer de werknemer blij is dat hij/zij werknemer mag zijn van de organisatie, wanneer de werknemer in de organisatie gelooft en wanneer de werknemer een goed gevoel heeft over de organisatie en waar deze voor staat.

Ze voelen zich verbonden met de organisatie en willen doen wat goed is voor de organisatie.

• Aanhoudende binding (‘continuance commitment’): deze vorm van commitment ontstaat wanneer het heel erg prijzig (letterlijk en figuurlijk) is voor de werknemer om de organisatie te verlaten.

Er zijn heel veel factoren die van invloed zijn op de affectieve binding, zoals persoonlijkheid en de situatie. Het is immers makkelijker om trots te zijn op je organisatie als deze ook wat goeds doet. Affectieve binding hangt meer samen met OCB, dan met work performance. Affectieve binding heeft ook een negatieve relatie met ‘turnover’: een affectieve binding met de organisatie zorgt ervoor dat zij de organisatie niet willen verlaten; andersom geldt dat de organisatie een persoon met een positieve attitude liever niet wilt laten gaan.

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de gedachten en gevoelens (de arbeidswaarden, werkhoudingen, stemmingen en emoties) die mensen hebben over werk, hun baan, de organisatie waarbij ze werken en hoe deze gedachten en gevoelens van invloed zijn op het organisatiegedrag. Studie naar de gedachtes en gevoelens dragen bij aan een beter begrip en een beter management van het organisatiegerichte gedrag.

Hoe helpen percepties en attributies bij organiseren, begrijpen en waarnemen? - Chapter 4

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op hoe percepties en attributies helpen bij het organiseren, begrijpen en interpreteren van wat wordt waargenomen en hoe managers hun vaardigheden kunnen vergroten door aandacht te besteden aan de manier waarop ze waarnemen en interpreteren. Verder worden stappen besproken voor het effectief managen van een diverse werkvloer.

Wat is perceptie?

Perceptie is het proces van selecteren, organiseren en interpreteren van informatie die via de zintuigen binnenkomt, om het te begrijpen en er een mening over te vormen.

Perceptie bestaat uit drie componenten:

1. Ontvanger: deze probeert de waarnemingen te begrijpen,

2. Het doel (‘target') van de perceptie: hiermee wordt het onderwerp bedoeld wat de ontvanger probeert te begrijpen, zoals een persoon, een groep, een gebeurtenis, een geluid, een idee of waar dan ook op gelet wordt,

3. Situatie: de omgeving/situatie waarin de perceptie plaatsvindt.

Het nadeel van perceptie is dat je nooit 100% objectief kunt observeren. Want wat gezien wordt, hangt af van degene die kijkt en hoe degene de informatie interpreteert.

Accurate percepties zijn percepties die zo dicht mogelijk bij de ware, objectieve aard van het doel van de perceptie komen. Maar waarom zijn deze nu zo belangrijk? Het is ten eerste van belang bij motivatie en werkprestatie, want als een manager accuraat observeert, dan kan hij goed inspelen op zijn werknemers en zo weet hij wat bij diegene leidt tot betere prestaties en een hogere motivatie. Een tweede punt is eerlijkheid en gelijkheid. Want je gaat als individu pas op een hoog niveau presteren als je voelt dat je eerlijk en gelijk wordt behandeld. En het laatste argument is ethische verantwoording.

Objectieve observatie is nodig om discriminatie tegen te gaan. Dit is vooral een vereiste in de mondiale economie van vandaag de dag, waarbij bedrijven werknemers van over de hele wereld aantrekken en in dienst nemen.

Wat zijn karakteristieken van de observator?

Ontvangers van informatie verwerken nieuwe informatie niet passief. Hun ervaringen en kennis (schema's), hun behoeften en wensen (‘motivational states’) en hun gevoelens (‘moods’) beïnvloeden hun perceptie van het doel.

Een schema is een abstracte kennisstructuur die in je geheugen zit en die het mogelijk maakt om het waargenomen onderwerp (‘target’) te organiseren en op te slaan. Nieuwe waargenomen informatie over een bepaald onderwerp activeert de bestaande schema’s over dit onderwerp, en beïnvloedt de verwerking van deze nieuwe informatie. Daarnaast bepalen de schema's ook op welke nieuwe informatie we letten en waar we niet op letten. Ze zijn heel handig om de binnenkomende percepties op een functionele manier te verwerken, maar men moet uitkijken voor het maken van te snelle en incorrecte conclusies doordat er te veel op ervaringen uit het verleden wordt vertrouwd. Nog een nadeel van schema's is dat ze maar heel langzaam te veranderen zijn.

Een stereotype is een goed voorbeeld van een disfunctioneel schema. Een stereotype is een set van over-gesimplificeerde en vaak inaccurate typische karakteristieken die aan een bepaalde groep worden toegeschreven. Werknemers moeten uitkijken niet in stereotypes te denken.

Met de motivatie toestand van de ontvanger (‘perceiver’s motivational state’) worden de behoeften, waarden en wensen van de ontvanger ten tijde van de perceptie bedoeld. Door de motivatie toestand zien ontvangers bijvoorbeeld wat ze willen zien, of horen ze wat ze willen horen. Hierdoor ontstaan vaak foute percepties.

Ook de stemming van de ontvanger (‘perceiver’s mood’) kan van invloed zijn op hoe iets wordt opgevat. Is de ontvanger in een goede bui, dan ontvangt hij/zij andere mensen en situaties ook als positiever.

Wat zijn karakteristieken van het waargenomen onderwerp en de omgeving?

Zoals de karakteristieken van de ontvanger van invloed zijn op de waarnemingen, zo zijn ook de karakteristieken van het onderwerp en de omgeving van invloed.

Ambiguïteit van het doel

Ambiguïteit zorgt voor te weinig duidelijkheid en bemoeilijkt zo dus het vormen van een correcte perceptie. Hoe onduidelijker het waargenomen onderwerp, des te groter de kans op fouten in de perceptie. Wanneer doelen ambigu zijn, moeten leden van een organisatie oppassen dat ze niet te veel op de juistheid van hun percepties vertrouwen, en zoveel mogelijk informatie verzamelen om een accurate perceptie te vormen.

De sociale status van de target

Met sociale status wordt bedoeld iemands echte of zo waargenomen plaats in de maatschappij of in een organisatie. Als iemand een hogere status heeft, wordt verwacht dat diegene slimmer, verantwoordelijker, meer inbreng heeft en over meer kennis beschikt dan iemand met een lagere status. Hierdoor kunnen er ook fouten in de perceptie ontstaan.

Impression management door de target

‘Impression management’ zijn de pogingen om controle te houden over de percepties en indrukken van anderen. En als dit gedaan wordt door de target kan dit fouten in de perceptie veroorzaken. Er zijn een aantal manieren waarop een target kan doen aan impression management:

• Behavioral matching: de target imiteert het gedrag van de ontvanger.

• Zelf-promotie: als de target zich op de meest positieve manier probeert te presenteren.

• Bevestigen van de normen in een situatie: een target volgt de afgesproken regels voor het gedrag in een bepaalde situatie.

• Vleien van anderen: het complimenteren van de ontvanger. Werkt het beste als het niet te extreem is en de ontvanger wordt gecomplimenteerd op dimensies die voor de ontvanger belangrijk zijn.

• Consistent blijven: wat je zegt/gelooft moet je ook echt doen/geloven. Het verbale moet overeenkomen met het non-verbale.

Invloed van de karakteristieken van de omgeving/situatie op perceptie

De omgeving geeft de rest van de informatie voor het interpreteren van de target. Een belangrijke factor om te kijken hoe de omgeving/situatie de interpretatie van de target beïnvloed is en hoe opvallend (‘salience’) de target is binnen de situatie. De target kan opvallen doordat de target een uitzondering (‘novel') is, bijvoorbeeld één man in een hele groep vrouwen. Ook kan de target figuurlijk opvallen, doordat iedereen bijvoorbeeld wit draagt en de target rood. Tot slot kan de target opvallen door inconsistentie doordat de target zich niet gedraagt zoals iedereen van diegene verwacht, bijvoorbeeld normaal heel verlegen, maar op een feest heel spontaan.

Wat zijn vooroordelen en problemen in de perceptie van mensen?

Vooroordelen en problemen met de perceptie zorgen ervoor dat de perceptie nooit 100% objectief is. Een vooroordeel (‘bias’) is een systematische neiging om informatie op een foute manier te gebruiken of te interpreteren met als gevolg foute percepties.

Het is voor leden van een organisatie van belang zich bewust te zijn van de vooroordelen om fouten in evaluaties te voorkomen en om elkaar beter te kunnen begrijpen en met elkaar om te gaan. Hieronder worden een aantal veel voorkomende vooroordelen besproken:

• Het ‘primacy effect’ is het effect dat de eerste informatie die een ontvanger krijgt over de target (bijvoorbeeld een roddel) een buitengewoon grote invloed heeft op de perceptie van de target door de ontvanger.

• Het ‘contrast effect’ slaat op de bevooroordeelde waarneming die ontstaat als de perceptie van een target persoon verstoord wordt door percepties die de waarnemer heeft van anderen in dezelfde situatie.

• Het ‘halo effect’ ontstaat als de algemene perceptie van een ontvanger over een target in de weg zit voor de perceptie van de target op andere dimensies. Iemand kan bijvoorbeeld heel aardig zijn, maar tegelijkertijd is diegene altijd te laat. En door dit halo-effect kan het zo zijn dat een werkgever bijvoorbeeld een fout maakt in het geven van een promotie.

• ‘Similar-to-me-effect’ is de neiging van mensen om mensen die op hen lijken over het algemeen genomen aardiger te vinden. Deze mensen worden positiever gezien en er wordt dus ook positiever op gereageerd.

• ‘Average tendency Bias’ is de neiging om iedereen als gemiddeld te zien. Een nadeel van deze bias is dat goede werknemers hierdoor niet beloond worden en slechte werknemers geen feedback krijgen. Ook kan een te strenge aanpak demotiverend werken. Dit is de ‘bias door de neiging streng of toegeeflijk te zijn’.

• ‘Knowledge-of-predictor bias’ is de bevoordeelde perceptie die ontstaat als de ontvanger op basis van bepaalde informatie, verwachtingen heeft gekregen over een target en hierdoor beïnvloed wordt in zijn/haar perceptie over de target. Deze bias kan als gevolg een self-fulfilling prophecy hebben.

• Self-fulfilling prophecy is dat een voorspelling uit komt doordat de ontvanger al had verwacht dat dit uit zou komen. De ontvanger zal dan ook handelen naar wat er werd verwacht.

Wat beschrijft de attributie theorie?

De attributie theorie beschrijft hoe mensen de oorzaken van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen verklaren. Over het algemeen schrijven mensen gedrag toe aan externe en interne oorzaken.

Externe attributies schrijven de oorzaken van gedrag toe aan krachten van buiten, zoals “het is me niet gelukt, omdat de leraar me niet mag”. Onder interne attributies worden oorzaken toegeschreven aan karakteristieken die een persoon zichzelf toebedeelt, zoals vermogen, moeite en persoonlijkheid.

De attributies die mensen voor hun eigen gedrag en dat van anderen maken, hebben veel invloed op hun verdere gedrag. Net zoals er fouten insluipen bij perceptie, zo sluipen er ook fouten in bij attributies. Hieronder staan drie attributie biases:

• Actor-observer effect: hiermee wordt de neiging van mensen om hun eigen gedrag vooral toe te schrijven aan externe oorzaken en het gedrag van anderen toe te schrijven aan interne oorzaken bedoeld.

• Fundamentele attributiefout: de neiging om gedrag van anderen vooral toe te schrijven aan interne in plaats van aan externe oorzaken.

• Self-serving attributie: de neiging van mensen om credit te nemen voor succes en niet voor hun falen. Wel zijn mensen eerder geneigd om voor hun fouten op te draaien als ze deze in de toekomst kunnen voorkomen door bijvoorbeeld harder te werken of beter te plannen.

Hoe werkt het effectief managen van een diverse werkvloer?

Er zijn vier stappen om een diverse werkvloer effectiever te laten werken:

1. Diversiteit zeker stellen bij het top- management; topmanagers hebben veel autoriteit, macht en status binnen de organisatie, dus als zij achter diversiteit staan, dan moedigen zij andere werknemers om ook achter diversiteit te staan.

2. Training in diversiteit: er zijn veel verschillende trainingen, maar ze komen allemaal neer op:

   • Doorbreken van stereotypes.

   • Verschillende achtergronden, ervaringen en waarden van werknemers onder de aandacht brengen.

   • Werknemers laten zien hoe er met diversiteits-gerelateerde conflicten kan worden omgegaan.

   • Werknemers elkaar laten begrijpen.

3. Educatie: extra onderwijs aanbieden om zo capabel genoeg te zijn voor het managen van, communiceren en werken met verschillende werknemers en klanten.

4. Mentoring: een proces waarbij een ervaren lid van een organisatie (de mentor) advies geeft aan een minder ervaren lid (de protégé) en hem/haar helpt om de juiste dingen te doen voor de organisatie.

Er zijn twee soorten seksuele intimidatie op de werkvloer. De eerste is quid pro quo seksuele intimidatie. Bij deze soort intimidatie wordt de werknemer gevraagd of gedwongen seksuele handelingen te verrichten in ruil voor een beloning of ter voorkoming van een negatieve consequentie. De tweede vorm van seksuele intimidatie is een seksueel getinte intimiderende, beledigende of vijandige werksfeer. Op de werkvloer worden bijvoorbeeld seksueel getinte insinuaties gemaakt, of worden schunnige grappen verteld.

Op de werkvloer moeten ook stappen worden ondernomen om seksuele intimidatie te voorkomen of tegen te gaan.

• Ontwikkel een regelement tegen seksuele intimidatie dat wordt ondersteund door het topmanagement.

• Dit regelement duidelijk maken aan alle leden van de organisatie.

• Onderzoek seksueel intimiderende gedragingen met een eerlijke klachtenprocedure.

• Juiste actie ondernemen als seksuele intimidatie heeft plaatsgevonden.

• Zorg voor een training en voorlichting over seksuele intimidatie.

Perceptie is het proces van selecteren, organiseren en interpreteren van informatie die via de zintuigen binnenkomt, om het te begrijpen en er een mening over te vormen.

Perceptie bestaat uit drie componenten:

1. Ontvanger: deze probeert de waarnemingen te begrijpen,

2. Het doel (‘target') van de perceptie: hiermee wordt het onderwerp bedoeld wat de ontvanger probeert te begrijpen, zoals een persoon, een groep, een gebeurtenis, een geluid, een idee of waar dan ook op gelet wordt,

3. Situatie: de omgeving/situatie waarin de perceptie plaatsvindt.

Wat verstaan we onder leervermogen en creativiteit? - Chapter 5

Leren verwijst naar een relatief permanente verandering in kennis of gedrag die tot stand komt door ervaring of oefening. Drie belangrijke elementen van deze definitie zijn: verandering, permanent en ervaring.

Wat is operante conditionering?

Eén van de fundamentele leerprocessen is operante conditionering volgens de benadering van Skinner. Volgens deze benadering is operante conditionering leren door het verband tussen gedrag en de consequenties ervan te ervaren. Naast consequenties spelen ook antecedenten een rol in dit leerproces: instructies, regels, doelen en adviezen die vooraf gaan aan het gedrag en voorspellend zijn voor de consequenties van gedrag. Antecedenten dragen op deze wijze bij aan het leerproces door middel van een educatieve rol. De consequenties van gedrag kunnen leiden tot twee uitkomsten: een toename in gewenst gedrag en een afname in ongewenst gedrag.

Een toename in gewenst gedrag kan bewerkstelligd worden via bekrachtiging, het proces waardoor de kans op gewenst gedrag toeneemt door het toepassen van consequenties die afhankelijk zijn van het gedrag. Doordat de consequenties afhankelijk worden gemaakt van het gedrag, ontwikkelt zich de associatie tussen gedrag en consequentie.

De eerste stap in het gebruik van bekrachtiging is het identificeren van het gewenste gedrag. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk wordt vaak ander gedrag dan het beoogde gedrag bekrachtigd, bijvoorbeeld doordat het gedrag op korte termijn doeltreffend lijkt, maar op de lange termijn niet het gewenste effect heeft.

Wanneer het juiste gewenste gedrag is geïdentificeerd, is de tweede stap de toepassing van bekrachtiging. Er zijn twee typen bekrachtiging: positieve en negatieve bekrachtiging. Positieve bekrachtiging houdt in dat er een positieve consequentie volgt op het gewenste gedrag, zoals een salarisverhoging of promotie na het leveren van goed werk. Belangrijk bij positieve bekrachtiging is dat er individuele verschillen zijn in wat als positief ervaren wordt; de bekrachtiger moet dus afgestemd worden op het individu.

Negatieve bekrachtiging houdt in dat een negatieve consequentie wordt weggenomen wanneer gewenst gedrag optreedt, bijvoorbeeld stoppen met klagen wanneer werk op tijd wordt ingeleverd. De negatieve consequentie van ongewenst gedrag wordt dus verwijderd wanneer het ongewenste gedrag omslaat in gewenst gedrag. Negatieve bekrachtiging moet niet verward worden met straf (zie hieronder).

Bij beide vormen van bekrachtiging is het belangrijk dat de mate van bekrachtiging in verhouding is met de magnitude van het gedrag. Andere richtlijnen bij het toepassen van bekrachtiging zijn:

• Positieve bekrachtiging is over het algemeen beter dan negatieve bekrachtiging

• Het te bekrachtigen gedrag moet zorgvuldig geselecteerd worden (eerste stap)

• Er moet balans zijn in de nadruk op verschillende gewenste gedragingen

Bekrachtiging kan plaatsvinden op continue basis, dat wil zeggen dat het gedrag altijd wordt bekrachtigd wanneer het optreedt, zonder uitzondering. Een andere mogelijkheid is bekrachtiging op partiële basis, waarbij het gedrag met tussenpozen bekrachtigd wordt (de ene keer wel, de andere keer niet). Continue bekrachtiging leidt tot sneller aanleren van gewenst gedrag dan partiële bekrachtiging, maar wanneer gestopt wordt met bekrachtiging verdwijnt het gedrag ook weer sneller.

Verder zijn er vier mogelijke bekrachtigingsschema’s:

• Fixed-interval: het tijdsverloop tussen de momenten van bekrachtiging ligt vast

• Variable-interval: het tijdsverloop tussen de momenten van bekrachtiging varieert

• Fixed-ratio: de hoeveelheid bekrachtiging is afhankelijk van een vast aantal gedragingen

• Variable-ratio: de hoeveelheid bekrachtiging is variabel, maar gemiddeld over het geheel van gedragingen

De keuze voor één van de vier schema’s is vooral afhankelijk van praktische overwegingen en heeft geen belangrijke invloed op het effect van bekrachtiging; het effect is met name afhankelijk van een duidelijk verband tussen gedrag en consequentie (bekrachtiging).

Een specifieke vorm van bekrachtiging is shaping. Dit is de bekrachtiging van gedrag dat het gewenste gedrag benadert. Shaping is een effectieve manier van operante conditionering wanneer het gaat om complex gedrag waarvoor kennis en vaardigheden vereist zijn waarover de persoon die het gedrag aanleert nog niet direct beschikt.

De tweede mogelijke uitkomst van bekrachtiging is een afname in ongewenst gedrag. Dit kan bewerkstelligd worden door middel van extinctie en straffen.

Extinctie betekent dat ongewenst gedrag verminderd wordt door het identificeren en opheffen van bekrachtigers. Een voorbeeld is het stoppen met lachen om grappen die te veel tijd in beslag nemen bij vergaderingen. Hierbij is van belang dat de bron van bekrachtiging van het ongewenste gedrag correct geïdentificeerd wordt.

Straf is het invoeren van een negatieve consequentie voor ongewenst gedrag. In werkgerelateerde situaties kan straf toegepast worden voor extreem ongewenst gedrag, zoals seksuele intimidatie of het onveilig hanteren van gevaarlijke machines. Net als bij positieve bekrachtigers zijn er individuele verschillen in wat als negatieve consequentie ervaren wordt.

Richtlijnen voor het inzetten van straf in organisaties zijn:

• Minimaliseer de emotionele component (straf het gedrag, niet de persoon)

• Zorg dat de straf als negatieve consequentie door het individu ervaren wordt

• Vermijd straffen in het bijzijn van anderen

• Leer gewenst gedrag aan in de plaats van het ongewenste gedrag

Waar staat Organizational Behavior Modification (OB MOD) voor?

OB MOD staat voor de systematische toepassing van operante conditioneringsprincipes in organisaties. OB MOD bestaat uit vijf stappen:

1. Identificeren van gedrag dat observeerbaar, meetbaar en relevant voor de werkprestatie is

2. Meten van de baselinefrequentie waarin het gedrag optreedt

3. Analyseren van de antecedenten en consequenties

4. Interveniëren om het gedrag te veranderen door operante conditioneringsprincipes (positieve en negatieve bekrachtiging, extinctie en straf) en antecedenten te introduceren

5. Evalueren

Na de evaluatie zijn er twee mogelijke uitkomsten:

• De interventie was succesvol: er is een toename in gewenst gedrag. De vervolgstap is om het gewenste gedrag in stand te houden, bijvoorbeeld door het niveau van bekrachtiging te stabiliseren

• De interventie was niet succesvol: de gedragsverandering is niet opgetreden. De vervolgstap kan zijn om de interventie te herzien en aan te passen, of opnieuw de identificatie van het gedrag te bekijken

OB MOD blijkt een effectieve methode om bijvoorbeeld productiviteit, punctualiteit en veiligheid te verbeteren. Er is echter een ethisch debat gaande omtrent de methode. Voorstanders stellen dat OB MOD positieve effecten heeft op de organisatie en haar werknemers. Tegenstanders vinden dat OB MOD te sterk sturend is en werknemers berooft van hun waardigheid, keuzevrijheid en individualiteit. Bovendien stellen zij dat operante conditionering kan leiden tot minder initiatief om goed gedrag te ondernemen dat niet bekrachtigd wordt. Er is geen eenduidig antwoord op de vraag of OB MOD ethisch is. De tegenargumenten zijn weerlegbaar en de toepassing van OB MOD in organisaties is gebonden aan de arbeidswetgeving, maar als manager is het van belang te beseffen dat dit ethische dilemma speelt.

Wat is de sociaal-cognitieve theorie?

Operante conditionering omvat een belangrijk deel van leerprocessen, maar laat processen binnen de persoon buiten beschouwing. Volgens de sociaal-cognitieve theorie van Bandura spelen gevoelens, gedachten en de observatie van de sociale omgeving een cruciale rol bij leerprocessen.

Cognitieve processen zijn mentale informatieverwerkingsprocessen. Op het gebied van sociale cognitie gaat het om de verwerking van informatie uit de sociale omgeving.

Een belangrijk aspect van de sociaal-cognitieve leertheorie is observationeel leren (vicarious learning). Dit vindt plaats wanneer een persoon (de leerling) leert door het gedrag bij een ander (het model) te observeren en tevens ziet dat het gedrag bekrachtigd wordt. Voor observationeel leren moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:

• De leerling moet het model observeren op het moment dat het gedrag plaatsvindt

• De leerling moet het gedrag correct waarnemen

• De leerling moet het gedrag onthouden

• De leerling moet beschikken over de vaardigheden en capaciteiten die vereist zijn voor het gedrag

• De leerling moet zien dat het model bekrachtigd wordt

Observationeel leren speelt een belangrijke rol in organisaties. Dit gebeurt zowel bewust, bijvoorbeeld in trainingen, als onbewust, bijvoorbeeld doordat werknemers elkaar routines zien uitvoeren (het nemen van pauze op bepaalde momenten) en professionele vaardigheden van elkaar overnemen.

Hoe kan zelfstandig leren plaatsvinden?

Zelfstandig leren kan volgens de sociaal-cognitieve theorie plaatsvinden via zelfcontrole. Zelfcontrole is de zelfdiscipline die ervoor zorgt dat een persoon zichzelf gedrag aan kan leren zonder dat hierbij een ander persoon of externe druk bij betrokken is. De volgende voorwaarden wijzen op zelfcontrole:

• De persoon houdt zich bezig met gedrag dat niet vaak en niet spontaan optreedt (low-probability behavior). Hierbij is het onderscheid tussen plezierige en inspannende activiteiten van belang.

• De persoon heeft zelfbekrachtigers tot zijn/haar beschikking. Zelfbekrachtigers zijn consequenties die de persoon bij zichzelf toepast.

• De persoon stelt bewust doelen en stelt vast wanneer zelfbekrachtiging plaatsvindt

• De persoon past de bekrachtiging consequent toe afhankelijk van het gedrag.

De mate van zelfcontrole varieert van persoon tot persoon. Wanneer een werknemer een hoge mate van zelfcontrole uitoefent, hoeft de manager een minder actieve rol in te nemen in het leren van werkgerelateerd gedrag.

Wat is self-efficacy en welke rol heeft dit in de sociaal-cognitieve theorie?

Een belangrijke factor in de sociaal-cognitieve theorie is self-efficacy, de mate waarin een persoon gelooft in zijn of haar capaciteit om een bepaald soort gedrag uit te voeren. Self-efficacy beïnvloedt leerprocessen op drie manieren. Ten eerste leidt een hoge self-efficacy tot het stellen van hogere en uitdagendere doelen. Ten tweede leidt een hoge self-efficacy tot een grotere inspanning. En ten derde zorgt hoge self-efficacy voor meer doorzettingsvermogen.

Self-efficacy is gebaseerd op prestaties in het verleden, observaties van het gedrag bij anderen, verbale overreding door anderen, en het luisteren naar de eigen interne fysiologische toestand.

Wat is experientieel leren?

Experientieel leren is het leerproces dat plaatsvindt door actief bezig te zijn met het gedrag dat aangeleerd wordt. Sommige situaties vereisen praktische uitvoering van het gedrag. Theoretische kennis is dan niet genoeg en leren moet dan plaatsvinden door te doen.

Wat wordt verstaan onder creativiteit?

Creativiteit is het genereren van nieuwe en bruikbare ideeën. Met ‘nieuw’ wordt bedoeld dat de ideeën nieuwe manieren van denken representeren. Met ‘bruikbaar’ wordt bedoeld dat de ideeën potentieel bijdragen aan het functioneren en welzijn van een individu, groep of organisatie. Creativiteit gaat gepaard met voortdurend leren.

Innovatie is gerelateerd aan creativiteit; het is de succesvolle toepassing van creatieve ideeën.

Het proces van creativiteit omvat een aantal stappen:

1. Het probleem herkennen.

2. Informatie verzamelen.

3. Productie van ideeën (potentiële oplossingen voor het probleem).

4. Selectie van bruikbare ideeën.

5. Implementatie.

De volgorde van deze stappen ligt niet vast en niet alle stappen hoeven doorlopen te worden.

Creativiteit is per definitie lastig te voorspellen. Er zijn individuele verschillen in creativiteit, maar ook situationele factoren kunnen leiden tot creativiteit, waardoor personen die van nature niet zo creatief zijn toch creatieve ideeën naar voren kunnen brengen.

Hoewel creativiteit lastig te voorspellen is, is er een aantal factoren dat bijdraagt aan creativiteit. Er zijn drie belangrijke persoonlijke factoren. Ten eerste zijn er invididuele verschillen op het gebied van persoonlijkheid en capaciteit. Wat betreft persoonlijkheid is Openheid, één van de Big Five persoonlijkheidstrekken, een voorspellende factor, evenals een interne locus of control en een hoge eigenwaarde. Daarnaast is de correlatie tussen intelligentie (een capaciteit) en creativiteit hoog.

De tweede en derde persoonlijke factoren zijn werkgerelateerde kennis en intrinsieke motivatie.

Situationele factoren die bijdragen aan creativiteit zijn de mate van autonomie, de vorm van evaluatie, het beloningssysteem en het belang van het probleem. Autonomie is de vrijheid en onafhankelijkheid om beslissingen te nemen en persoonlijke controle over het eigen werk. Hoe meer autonomie, hoe meer vrijheid voor creativiteit.

Wat betreft de vorm van evaluatie zijn feedback en aanmoediging van belang, maar er moet niet te veel kritiek gegeven worden, omdat dit kan leiden tot terughoudendheid in het nemen van risico’s en dus tot een vermindering van creativiteit.

Het beloningssysteem moet niet alleen correct en efficiënt gedrag belonen, omdat er dan geen ruimte is voor risico’s en dus niet voor creativiteit. In plaats daarvan is het belangrijk om hard werk en creativiteit te stimuleren, zodat werknemers de gelegenheid krijgen om tot op zekere hoogte risico’s te nemen en bereid zijn om mislukking te accepteren.

Het belang van het probleem spreekt voor zich; creativiteit kan intrinsiek belonend zijn, maar de motivatie tot creativiteit wordt groter wanneer werknemers het gevoel hebben dat ze zinvol bezig zijn.

Wat is het proces van organisationeel leren?

Organisationeel leren is het proces waarbij managers alle leden van een organisatie stimuleren om nieuwe manieren te vinden voor het effectief functioneren van de organisatie. Volgens leertheoreticus Senge zijn er vijf kernactiviteiten die essentieel zijn voor organisationeel leren:

• Beheersing van vaardigheden en self-efficacy stimuleren.

• Complexe mentale schema’s over werkzaamheden ontwikkelen.

• Groeps- en teamwerk stimuleren.

• Een collectieve visie uitdragen.

• Systeemdenken stimuleren.

Een belangrijk aspect van organisationeel leren is kennismanagement. Dit houdt in dat de manager in staat is ervoor te zorgen dat kennis die werknemers tijdens het werk opdoen met elkaar delen. Deze kennis wordt niet altijd officieel of bewust vastgelegd. Door het delen van werkgerelateerde kennis te stimuleren, kan de volledige organisatie er profijt van hebben.

Experientieel leren is het leerproces dat plaatsvindt door actief bezig te zijn met het gedrag dat aangeleerd wordt. Sommige situaties vereisen praktische uitvoering van het gedrag. Theoretische kennis is dan niet genoeg en leren moet dan plaatsvinden door te doen.

Creativiteit is het genereren van nieuwe en bruikbare ideeën. Met ‘nieuw’ wordt bedoeld dat de ideeën nieuwe manieren van denken representeren. Met ‘bruikbaar’ wordt bedoeld dat de ideeën potentieel bijdragen aan het functioneren en welzijn van een individu, groep of organisatie. Creativiteit gaat gepaard met voortdurend leren.

Innovatie is gerelateerd aan creativiteit; het is de succesvolle toepassing van creatieve ideeën.

Het proces van creativiteit omvat een aantal stappen:

1. Het probleem herkennen.

2. Informatie verzamelen.

3. Productie van ideeën (potentiële oplossingen voor het probleem).

4. Selectie van bruikbare ideeën.

5. Implementatie.

Wat is de aard van werkmotivatie? - Chapter 6

In dit hoofdstuk wordt werkmotivatie nader onderzocht. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen motivatie en presteren en tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Verschillende theorieën over werkmotivatie proberen de motivatie van mensen te verklaren. Al deze theorieën komen met suggesties hoe de motivatie vergroot kan worden.

Wat is werkmotivatie?

Met werkmotivatie worden de psychologische krachten bedoeld die de richting van het gedrag, de mate van inzet van die persoon, en de mate van doorzettings­vermogen bij tegenwerkingen bepalen van een persoon in een organisatie,.

Werkmotivatie bestaat dus uit drie belangrijke elementen die hieronder nader worden besproken.

Met het element richting van het gedrag wordt bedoeld welk gedrag een werknemer kiest uit de vele mogelijke gedragingen. De richting van gedrag kan functioneel zijn voor het bedrijf als het bijdraagt aan het bereiken van de doelen van de organisatie. Het gedrag kan ook disfunctioneel zijn en de organisatie hinderen in het bereiken van haar doelen.

Bij het element hoeveelheid inzet wordt afgevraagd hoe hard een werknemer zich inzet om het gekozen gedrag te vertonen. Het is voor een organisatie niet voldoende om mensen te motiveren om bepaald gedrag uit te voeren, maar de organisatie moet ook haar mensen motiveren om hard op de gekozen wijze te werken.

En als laatste is er het element doorzettingsvermogen. Hoeveel doorzettingsvermogen heeft een persoon als hij geconfronteerd wordt met allerlei obstakels en moeilijkheden?

Motivatie en presteren zijn twee verschillende aspecten van gedrag. Presteren is een evaluatie van de resultaten van het gedrag van de persoon met andere woorden hoe goed of slecht de persoon zijn taak uitvoert. Motivatie is slechts één factor van de vele die van invloed is op de prestaties van een persoon. Een hoge mate van motivatie hoeft niet altijd een goede prestatie tot gevolg te hebben en andersom ook niet.

Er wordt een onderscheid gemaakt in de oorsprong van werkmotivatie, namelijk intrinsiek en extrinsiek. Intrinsiek gemotiveerd werkgedrag is gedrag dat wordt uitgevoerd om het gedrag zelf. Dit is als je bijvoorbeeld je baan echt heel erg leuk vindt. Extrinsiek gemotiveerd werkgedrag is gedrag dat vertoond wordt om materiële of sociale beloning te verkrijgen of om straf te voorkomen.

Wat zijn theorieën van werkmotivatie?

Wat motiveert mensen? En hoe kun je ze motiveren? En hoe kun je ze gemotiveerd houden? Dit zijn vragen die door het hoofd van de manager spoken.

Theorieën over werkmotivatie verschaffen antwoorden op deze vragen door te verklaren waarom mensen gedragen zoals ze zich gedragen. Vier theorieën over motivatie worden hier behandeld. Dit zijn de behoeftetheorie (‘need-theory’), de verwachtingstheorie (‘expectancy theory’), de rechtvaardigheidstheorie (‘equity-theory’) en de ‘procedural justice’ theorie.

Al deze theorieën zijn complementair aan elkaar. Er is dus niet een ‘beste’ theorie.

1. Behoeftetheorieën (need-theories)

Wat motiveert een individu om zich in te zetten voor een organisatie? Volgens de behoeftetheorie heeft elke werknemer behoeften (‘needs’) die hij/zij wil bevredigen en het is aan de manager om hierop in te spelen. Een manager kan/moet mensen dus motiveren door middel van het bevredigen van hun behoeften; de behoeften zijn dus de bron van motivatie. Met behoeften worden zaken bedoeld die nodig zijn om te overleven of zaken voor het welzijn van het individu.

Er zijn verschillende behoeftetheorieën. Hieronder zullen we er twee bespreken.

1. Maslow's hierarchy of needs. Volgens de theorie van Maslow hebben mensen vijf universele behoeften die ze willen bevredigen:

   1. Fysiologische behoeften: zaken als voedsel, water en onderdak

   2. Veiligheidsbehoeften (‘safety needs’): behoeften als veiligheid, stabiliteit: geen oorlog

   3. Groepsgevoel behoeften (‘belongingness needs’): interactie, vriendschappen en liefde

   4. Waardigheids behoeften (‘esteem needs’): zelfvertrouwen, respect en erkenning

   5. Zelfactualisatie behoeften: het gevoel dat je bent wie je maximaal kunt zijn

De behoeften verschillen in orde van belang. Je moet eerst een behoefte bevredigen (behoefte 1) voordat je naar de volgende behoefte (behoefte 2) kunt gaan. Als een behoefte eenmaal bevredigd is, is het niet langer een bron van motivatie. Managers moeten dus om te beginnen de eerste behoeften identificeren en die bevredigen, daarna de tweede, daarna de derde en ga zo maar door. Er mag geen niveau worden overgeslagen!

2. Alderfer's ERG theorie. Met de overlevingsbehoeften (‘existence needs’) worden alle zaken bedoeld die nodig zijn om te overleven zoals water, voedsel, kleding, etc. Met de verwantschap behoeften (‘relatedness needs’) worden de behoeften bedoeld die betrekking hebben op communicatie met anderen, verwantschap en andere relaties. En als laatste de ontwikkelingsbehoeften (‘growth needs’): iedereen heeft de behoefte om zichzelf te ontwikkelen. In Alderfer's ERG theorie hoef je niet onderaan te beginnen en mag je wel een niveau overslaan. Ook kunnen meerdere behoeften tegelijkertijd motiverende bronnen zijn. Hij is het met Maslow eens dat als een lagere behoefte wordt bevredigd de behoefte aan nieuwe behoeften dan groter wordt. Volgens Maslow zijn de bevredigde behoeften geen bron meer van motivatie, maar hier is Alderfer het niet mee eens. Hij is van mening dat als je je best doet om hogere behoeften te bevredigen en als dat niet helemaal lukt, je motivatie om de lagere behoeften te bevredigen groter wordt.

Beide theorieën zijn nog niet gevrijwaard van alle kritiek. Eén van de punten van kritiek gaat over het feit dat het onredelijk is om te verwachten dat een relatief kleine hoeveelheid behoeften in een bepaalde vaststaande volgorde geordend zijn en dat dit ook nog eens bij iedereen hetzelfde is. En het is ook onrealistisch om te verwachten dat de verschillende behoeften allemaal in dezelfde volgorde voor motivatie zorgen.

2. Verwachtingstheorie (‘expectancy-theory’)

De verwachtingstheorie is een theorie over werkmotivatie die zich richt op hoe werknemers keuzes maken tussen alternatieve gedragingen en mate van inzet.

De vraag is of de werknemer een (beter) resultaat behaald als hij meer zijn best doet.

Als een werknemer ervan overtuigd is dat hij/zij dit niet kan dan zal de motivatie om het te proberen nul zijn. Gelooft de werknemer dat presteren op een bepaald niveau leidt tot het vervullen van bepaalde behoeften? Werknemers zijn over het algemeen genomen alleen gemotiveerd om op een bepaald niveau te presteren als dit leidt tot een gewilde beloning.

Alleen als op de twee hierboven genoemde vragen “ja” is geantwoord dan is de werknemer bereid tot inzet en presteren. Deze moeten een direct verband hebben.

De verwachtingstheorie identificeert drie belangrijke factoren die de motivatie van een werknemer bepalen. De eerste is de valentie. Hoe gewild is een uitkomst? Dit kan verschillen in grootte, positief/negatief of omvang. De tweede is de dienstbaarheid (‘instrumentality’). Wat is het verband tussen de werkprestatie en de beloning? Dienstbaarheid kan op een schaal gemeten worden. En als laatste is er de verwachting (‘expectancy’). Wat is het verband tussen inzet en prestatie? Met verwachting wordt het geloof in het verband tussen inzet en prestatie bedoeld. Ook de verwachting is op een schaal te zetten. Mensen zullen alleen gemotiveerd worden bij de gedachte dat hun inzet beloond wordt.

Als één van deze drie factoren 0 is dan is de motivatie ook 0! De verwachtingstheorie stelt niet alleen voor dat de beloning op inzet gebaseerd zou moeten zijn, maar ook dat managers hun best moeten doen om ervoor te zorgen dat dit verband duidelijk zichtbaar is voor de werknemers.

3. Billijkheidstheorie (‘equity theory’)

De billijkheidstheorie is een theorie over werkmotivatie die zich richt op de percepties van de werknemer over de billijkheid van de verhouding tussen opbrengsten en bijdragen.

Beschouwt de werknemer de beloning als geschikt en passend bij de hoeveelheid energie en tijd hij/zij in het werk heeft gestoken? Dit wil niet direct zeggen dat het hier gaat om de objectieve balans tussen inspanning en beloning. Mensen moeten de balans ervaren. Ook is het van belang voor de motivatie van de werknemer hoe zijn balans is in vergelijking met mensen om zich heen. Deze referenten kunnen mensen zijn die in hetzelfde bedrijf werken, ergens anders werken, maar het kan ook jezelf zijn bijvoorbeeld ten tijde van een andere baan. Billijkheid wordt ervaren als de ratio van de werknemer gelijk is aan de ratio van de referent. Dit wil niet zeggen dat de werknemer en zijn referent evenveel verdienen, want het gaat om de ratio's; de verhouding tussen inspanningen en beloningen.

Wanneer de ‘output’ en ‘input’ ratio’s niet gelijk zijn aan elkaar, spreekt men van ‘inequity’. Er zijn twee soorten ‘inequity’:

1. ‘Overpayment inequity’: bestaat wanneer een individu waarneemt dat zijn/haar ‘output/input ratio’ groter is dan de ratio van zijn of haar referent.

2. ‘Underpayment inequity’: bestaat wanneer een individu waarneemt dat zijn/haar ‘output/input ratio’ minder is dan de ratio van zijn of haar referent.

Er zijn verschillende manieren om ‘equity’ te herstellen:

• Werknemers kunnen hun ‘inputs’ of ‘outputs’ veranderen.

• Werknemers kunnen proberen om de ‘inputs’ of ‘outputs’ van hun referenten te veranderen.

• Werknemers kunnen hun waarnemingen over hun ‘inputs’ en uitkomsten veranderen.

• Werknemers kunnen de referent veranderen.

• Werknemers kunnen hun werk of hun organisatie verlaten of de referent ‘pushen’ om zijn/haar werk te verlaten.

4. Organisatie rechtvaardigheidstheorie (‘organizational justice theory’)

De organisatie rechtvaardigheid is de perceptie van de werknemer over de globale eerlijkheid binnen het bedrijf. De organisatie rechtvaardigheidstheorie verwijst niet naar een enkele theorie, maar beschrijft meer een groep theorieën die zich richten op de aard, de determinanten en consequenties van organisatie rechtvaardigheid. Het beeld over die rechtvaardigheid is een belangrijke determinant voor de motivatie, de houding en het gedrag van de werknemer.

Er zijn vier verschillende vormen van organisatie rechtvaardigheid:

• Distributieve rechtvaardigheid is de perceptuele eerlijkheid over de verdeling van uitkomsten in een organisatie, zoals salaris of promoties.

• Procedurele rechtvaardigheid is de eerlijkheid van de procedures die gebruikt worden om beslissingen te maken over de verdeling van de uitkomsten.

• Interpersoonlijke rechtvaardigheid is de eerlijkheid van de interpersoonlijke behandeling die werknemers ontvangen van hun managers.

• Informationele rechtvaardigheid is de perceptie van werknemers over de mate waarin de managers hun beslissingen uitleggen en de procedures die zij hiervoor gebruiken.

Organisatorische rechtvaardigheid is positief gecorreleerd met werktevredenheid, organisatie binding, werkprestaties en OCB en negatief gecorreleerd met absentie en ‘turnover’. Als organisatorische rechtvaardigheid laag is, is er een verhoogde kans op ‘counterproductive work behaviors’, gedragingen van een werknemer die de normen en waarden van de organisatie schaden en de organisatie kunnen pijnigen.

In dit hoofdstuk wordt werkmotivatie nader onderzocht. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen motivatie en presteren en tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Verschillende theorieën over werkmotivatie proberen de motivatie van mensen te verklaren. Al deze theorieën komen met suggesties hoe de motivatie vergroot kan worden.

Hoe creëer je een motiverende werkomgeving? - Chapter 7

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe een organisatie een motiverende werkomgeving kan creëren door de manier waarop de organisatie specifieke taken verbindt aan een baan (‘job design’) en algemene doelen en persoonlijke doelen invult (‘goal setting’) voor de werknemers.

Wat zijn vroege benaderingen van taakontwerp?

Taakontwerp (‘job design’) is het proces van het verbinden van specifieke taken aan specifieke banen en beslissen welke technieken, gereedschappen en procedures gebruikt moeten worden om een bepaalde taak te kunnen vervullen. Taakontwerp is van invloed op de motivatie van de werknemers, de hoeveelheid inzet die zij zullen tonen en hoeveel ze willen bijdragen aan de organisatie. Is de motivatie heel hoog dan is dit gunstig voor de organisatie, omdat de effectiviteit van de organisatie dan stijgt.

Op allerlei manieren wordt geprobeerd de motivatie van de werknemers te vergroten in het belang van de organisatie. Eén van die manieren is scientific management, bedacht door Taylor. Bij 'scientific management' wordt er op allerlei manieren geprobeerd om de motivatie van de werknemers en de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Hiervoor zijn er allerlei procedures ontworpen die de prestatie van de werknemers moeten verhogen door middel van ‘job simplificatie’ en ‘job specialisatie’. Job simplificatie is het opbreken van een baan in de kleinst mogelijke te identificeren taken. Job specialisatie is het toekennen van de uitvoering van kleine, simpele taken aan de werknemers.

Ook zijn er ‘time en motion’ studies uitgevoerd. In deze studies wordt de exacte hoeveelheid tijd in kaart gebracht en hoe je het beste een bepaalde taak kunt uitvoeren.

De meest gebruikte manier om een werknemer te motiveren binnen scientific management blijft nog steeds de betaling van de werknemer.

Scientific management heeft bijvoorbeeld de massaproductie van betaalbare auto’s mogelijk gemaakt. Maar scientific management heeft een paar flinke nadelen, om te beginnen ligt de nadruk op extrinsieke motivatie van de werknemers. Daarnaast hebben werknemers het gevoel dat ze geen controle hebben, voelen ze zich deel van een grote machine en hebben ze geen enkele mogelijkheid meer om dingen te leren of zich verder te ontwikkelen. Is geld dan wel genoeg om mensen te motiveren?

Omdat er veel nadelen verbonden waren aan scientific management zijn er twee procedures bedacht die de omstandigheden voor de werknemers aangenamer zouden moeten maken, namelijk ‘job enlargement’ en ‘job enrichment’. Met ‘job enlargement’ wordt het takenpakket van de werknemer uitgebreid, hij krijgt dus meerdere taken. Wel is het zo dat die taken van dezelfde moeilijkheidsgraad zijn en dat de werknemer dezelfde hoeveelheid verantwoordelijkheid houdt. Dit wordt ook wel horizontale ‘job loading’ genoemd. Het idee is, dat je meer intrinsiek gemotiveerd wordt als je meer taken hebt.

'Job enrichment’ is een aanvulling op de ‘job enlargement’. Door middel van ‘job enrichment’ wordt aan de werknemer meer verantwoordelijkheid gegeven en hierdoor heeft de werknemer dus ook meer controle. Dit wordt ook wel verticale ‘job loading’ genoemd. De ‘job enrichment’ is vooral gebaseerd op Herzberger's motivator-hygiene theorie. Deze theorie zegt dat een werknemer vooral gemotiveerd wordt en tevreden is als deze een bepaalde vorm van autonomie heeft en ook zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar prestatie. De volgende vier manieren voor een manager om een baan voor een werknemer te verrijken zijn het meest gebruikt: laat werknemers hun eigen schema plannen, laat ze zelf bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, laat ze hun eigen werk controleren en laat ze nieuwe vaardigheden leren.

‘Job enlargement’ en ‘job enrichment’ zijn beide gericht op het verhogen van de intrinsieke motivatie, maar dit betekent niet dat beide procedures zorgen dat de organisatie efficiënter of goedkoper gaat werken. Ze zorgen in ieder geval wel dat de werknemers meer tevreden zullen zijn en dat er bijvoorbeeld minder verzuim is.

Wat is het 'baankenmerken model'?

Een latere benadering van taakontwerp is het ‘job characteristics’ model. Deze benadering van het taakontwerpproces richt zich op het identificeren van eigenschappen die de baan intrinsiek motiverend maken en de gevolgen van deze bepaalde eigenschappen. Volgens Hackman en Oldham stelden dat werknemers zich goed voelen als ze op een bepaald niveau presteren, wanneer werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun baan. Dit heeft dan weer tot gevolg dat ze op dit niveau willen blijven presteren. Het is dus een proces van self-reinforcement.

Volgens het ‘job characteristics’ model heeft elke baan vijf kerndimensies die de intrinsieke motivatie van de werknemers beïnvloeden:

1. Variatie in vakkundigheid: hiermee wordt bedoeld welke vaardigheden en talenten iemand nodig heeft om een bepaalde baan te kunnen vervullen.

2. Taak identiteit: in hoeverre iemand aan één ding werkt vanaf het begin tot het eind.

3. Taak belangrijkheid (‘significance’): in hoeverre de baan van invloed is op je eigen leven en dat van anderen binnen of buiten de organisatie. De werknemer zal meer tevreden zijn en een beter gevoel over zichzelf hebben als de baan die hij/zij heeft belangrijk is.

4. Autonomie: hiermee wordt bedoeld in hoeverre de baan van de werknemer vrijheid en onafhankelijkheid biedt in het zelf plannen en hoe het werk wordt uitgevoerd.

5. Feedback: de hoeveelheid duidelijke feedback die de baan aan de werknemer verschaft over zijn/haar prestaties. Het krijgen van duidelijke feedback heeft een positieve invloed op de intrinsieke motivatie.

Hoe hoger een baan scoort op elke dimensie, des te groter is de mate van intrinsieke motivatie. Hoe de werknemer deze vijf kerndimensies opvat (dus subjectief) geeft uiteindelijk aan in hoeverre de werknemer intrinsiek gemotiveerd is.

‘Job crafting’ is het proces waarbij werknemers hun taken, hun visie op hun taken en hun manier van interacteren tijdens het werk verzachten. Op deze manier proberen zij hun werk aantrekkelijker en zinvoller te maken en proberen zij hun intrinsieke motivatie te verhogen.

Hackman en Oldham hebben een vragenlijst (‘job diagnostic survey’) ontwikkeld om de percepties van de werknemer te meten op elke kerndimensie van hun baan. Met deze vragenlijst kan de potentiële motivatie voor een baan berekend worden, de ‘motivating potential score’ (‘MPS’). In tabel 7.2 in het boek is te zien hoe de vijf bovengenoemde dimensies gemeten worden.

De vijf kerndimensies dragen bij aan drie belangrijke psychologische gesteldheden (‘states’) die bepalen hoe de werknemer reageert op de invulling van de baan: ervaren dat het werk zinvol is, verantwoordelijkheid ervaren voor de werkresultaten en kennis van de resultaten.

De psychologische gesteldheden komen tot uiting in vier belangrijke uitkomsten voor werknemers en hun organisaties:

1. Hoge intrinsieke motivatie.

2. Goede prestaties op het werk.

3. Hoge tevredenheid op de baan.

4. Een lage absentie en personeelsverloop.

Ook individuele verschillen tussen de werknemers spelen een rol in de reacties op een bepaald taakontwerp. Er zijn drie individuele verschillen gevonden die de relaties tussen de kerndimensies en psychologische gesteldheden en de relaties tussen de kerndimensies en de resultaten beïnvloeden. De aard van deze relaties hangt af van de ‘growth-need strength’, de kennis en vaardigheden, en de tevredenheid met de werkomstandigheden van de individuele werknemer.

Met de ‘growth-need strength’ wordt de mate van belangrijkheid voor de werknemer dat zijn/haar baan bijdraagt aan persoonlijke groei en ontwikkeling bedoeld. Verder hebben werknemers een bepaald niveau van kennis en vaardigheden nodig, zodat ze hun baan op een juiste en effectieve manier kunnen uitvoeren. Als deze kennis er niet is zullen de intrinsieke motivatie en werktevredenheid hieronder lijden. Als laatste slaat de ervaren tevredenheid van de werknemer op hun werkomstandigheden vooral op tevredenheid met de extrinsieke uitkomsten.

Uit onderzoek is gebleken dat niet alleen individuele verschillen, maar ook culturele verschillen van invloed zijn op de relaties tussen de kerndimensies en psychologische toestanden. En culturele verschillen kunnen ook invloed hebben op de relatie tussen psychologische toestanden en prestaties.

Er is veel onderzoek gedaan naar de verschillende componenten van het ‘job characteristics’ model en geconcludeerd moet worden dat er een bescheiden ondersteuning is gevonden voor het model.

Wat is het sociale informatieverwerkingsmodel?

De laatste vorm van taakontwerp is het sociale informatieverwerkingsmodel (Pfeffer & Salancik). Dit model is gebaseerd op het idee dat informatie van andere mensen en informatie over het gedrag van de werknemer uit het verleden van invloed is op de percepties van de werknemer en daardoor ook op zijn/haar reactie op het taakontwerp. Het model wil hiermee verklaren hoe twee verschillende mensen met dezelfde baan een verschillend motivatieniveau en verschillend niveau van tevredenheid kunnen hebben:

• Rol van de sociale omgeving: met sociale omgeving wordt in deze context iedereen waarmee de werknemer in contact is of komt op zijn/haar werk bedoeld. Deze sociale omgeving geeft de werknemer informatie over op welke aspecten van het taakontwerp en beloningen gelet moet worden, oftewel welke aspecten van belang zijn. Daarnaast geeft de sociale omgeving ook informatie over hoe de werknemer naar zijn/haar prestaties moet kijken. Hoe de sociale werkomgeving aanvoelt hangt af van de werknemer en ook van wat voor een werknemer je bent. Een uitzendkracht zal een andere werkomgeving en andere aspecten van belang vinden dan een vaste kracht.

• Rol van gedrag uit het verleden van de werknemer: het gedrag van de werknemer uit het verleden heeft veel gevolgen voor hoe de werknemer nu zijn eigen gedrag en prestaties evalueert, hoogte van de intrinsieke motivatie en het niveau van tevredenheid, vooral wanneer het gedrag gekozen is en het bepaalde persoonlijke opofferingen heeft gekost.

Hier is een korte samenvatting en overzicht van taakontwerp modellen;

• ‘Scientific management’; job simplificatie en job specialisatie met als doel maximaliseren van de prestatie.

• ‘Job enlargement’ en ‘job enrichment’; het vergroten van simpele taken zodat de intrinsieke motivatie verhoogd wordt.

• ‘Job characteristics model’; deze specificeert de dimensies van banen, die leiden tot een hogere intrinsieke motivatie.

• ‘Social information processing’ model; hier staat centraal hoe werknemers hun baan zien en volgens dit model is dat afhankelijk van de sociale omgeving en van gedrag uit het verleden.

Wat zijn organisatorische doelen?

Organisatorische doelen beschrijven de belangrijkste doelen van de organisatie: waar de organisatie voor staat en wat de organisatie zoekt om deze doelen te vervullen.

De ‘social identity theory’ verklaart hoe en waarom organisatorische doelen kunnen bijdragen aan de motivatie van de werknemers van de organisatie. Volgens deze theorie neigen mensen ernaar om henzelf en anderen in te delen in sociale categorieën, als leden van een bepaalde groep (bijv. een religieuze groep, een politieke partij of een organisatie). Als mensen zich identificeren met een organisatie dan zullen zij zich zien als een lid van de organisatie. Dit lidmaatschap van de organisatie is een manier waarop zij zichzelf zien. Ten tweede zorgt het ervoor dat werknemers hun perspectief houden op de doelen van de organisatie, ook als ze vervelend of frustrerend werk uitvoeren. Hun bestemming zal dan de connectie zijn met hun organisatie.

Wat is the goalsettingtheorie?

Een doel (‘goal’) is wat een persoon probeert te bereiken door zijn/haar gedrag. De goal-setting theorie richt zich vooral op het identificeren van de verschillende soorten doelen die het meest effectief zijn in het produceren van een hoog niveau van motivatie en prestatie en ook waarom deze doelen deze effecten hebben.

Welke doelen leiden tot een hoge motivatie en prestatie? Specifieke doelen leiden, in tegenstelling tot vage doelen of geen doelen, tot een betere prestatie.

Moeilijke doelen leiden tot een hogere motivatie en prestatie dan (enigszins) makkelijke doelen. Dus als een doel specifiek en moeilijk is dan leidt deze tot een hogere prestatie en motivatie.

Hoe kan het nu dat doelen de mate van motivatie en prestatie beïnvloeden? Door een bepaald doel na te streven gaan werknemers meer inzet vertonen. Daarnaast bedenken ze plannen om de doelen te kunnen vervullen. Werknemers kunnen ook meer doorzetten als zij obstakels tegenkomen op de weg naar hun doel. Als laatste is het zo dat de werknemers met het aannemen van een doel veel gerichter te werk gaan en dus veel meer de aandacht hebben voor wat echt belangrijk is.

Wel zijn er een paar grenzen binnen de goalsettingtheorie. Het is namelijk zo dat een moeilijk en specifiek doel niet tot een hogere motivatie en prestatie leidt wanneer werknemers niet de capaciteiten en vaardigheden hebben om op zo'n hoog niveau te werken. Ook is het zo dat wanneer werknemers een moeilijke taak wordt gegeven zij al hun aandacht en extra vaardigheden moeten leren. Ook kan het bereiken van doelen een grote mate van creativiteit in de weg zitten, zeker wanneer er sprake is van het creëren van een nieuw product.

Management by objectives (MBO) is een goal- setting proces waarin een manager met zijn/haar baas doelen vastlegt en evalueert in hoeverre de vorige afgesproken doelen zijn bereikt. Dit gaat in drie stappen. De eerste stap is het eigenlijke bepalen van het doel; wat is het doel en hoeveel tijd is er voor? De tweede stap is de implementatie van de doelen. Hier mag de manager zelf beslissen hoe de doelen bereikt moeten worden. Als laatste is er de stap van de evaluatie.

Zowel taakontwerp als goal- setting hebben als focus hoe je werknemers moet motiveren zodat zij zich willen inzetten voor de organisatie.

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe een organisatie een motiverende werkomgeving kan creëren door de manier waarop de organisatie specifieke taken verbindt aan een baan (‘job design’) en algemene doelen en persoonlijke doelen invult (‘goal setting’) voor de werknemers.

Welke aspecten van de werkrelatie kunnen bijdragen aan de motivatie van werknemers? - Chapter 8

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de belangrijkste aspecten van de werkrelatie die kunnen bijdragen aan het motiveren van de werknemer. Beschreven wordt de aard van het psychologisch contract tussen een individu en de organisatie. Verder worden drie factoren besproken die een centrale rol spelen in de uitwisselingsrelatie tussen individu en organisatie: prestatie evaluatie, betaling en carrières.

Wat is een psychologische contract tussen de werknemer en de organisatie?

Een psychologisch contract is de perceptie van de werknemer over zijn of haar uitwisselingsrelatie met een organisatie, over wat hij/zij zal krijgen van de organisatie op het gebied van beloning en wat hij/zij daarvoor in ruil moet doen voor de organisatie.

Bij de vorming van psychologische contracten worden drie informatiebronnen gebruikt: directe communicatie met medewerkers en toezichthouders, observaties van wat zich werkelijk afspeelt in een organisatie en ten slot geschreven documenten.

Psychologische contracten kunnen al gevormd worden vóór dat de werknemer bij de organisatie in dienst is, tijdens de werving bijvoorbeeld. Een ‘realistic job preview’ (RJP) is een eerlijke beoordeling van de voordelen en de nadelen van een bepaalde baan en de organisatie. Als een werknemer eenmaal in dienst is, wordt communicatie direct ontvangen van de andere organisatieleden. Dit vormt de basis van het psychologisch contract. Om werknemers tevreden en gemotiveerd te houden is het vooraf geven van een RJP verstandig.

Door middel van observatie wordt informatie verkregen over hoe gelijkwaardig werknemers zich gedragen en behandeld worden, hoe zij werken en hoe de managers zich gedragen. Daarmee verandert het psychologisch contract.

En als laatste wordt dus informatie verkregen door middel van geschreven documentatie. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld de website van een organisatie.

Er zijn twee soorten psychologische contracten: de transactionele en de relationele contracten. Transactionele psychologische contracten zijn meestal contracten die van korte duur zijn en heel specifiek, die flexibel zijn en weinig verplichtingen bevat. Deze contracten zijn vooral gericht op extrinsieke beloningen zoals salaris. De relationele psychologische contracten daarentegen zijn van lange duur, heel algemeen en de werknemer en de organisatie verwachten veel van elkaar. Bij deze contracten zijn extrinsieke beloningen nog steeds belangrijk, maar het gaat hier ook voor een groot deel om intrinsieke beloningen. De werknemer en de organisatie hebben dan een affectieve relatie. Let op dat de perceptie van de werknemer bepaald wat voor soort contract het is.

Door een aantal recente ontwikkelingen, zoals massale ontslagen en uitbesteding van werk aan lagelonenlanden, vragen onderzoekers zich af wat de gevolgen daarvan zijn voor de psychologische contracten.

Als een psychologisch contract wordt verbroken als gevolg van een falende organisatie die zich niet aan de beloftes houdt, zal de motivatie en het werk van de werknemer daar onder lijden. De werknemer zal zijn baan veel negatiever gaan ervaren en misschien zelfs op zoek gaan naar een andere baan. Dezelfde onzekerheid ontstaat als het om psychologische contracten van andere werknemers gaat. Als een bedrijf bijvoorbeeld meer gaat uitbesteden. Het vertrouwen in de organisatie neemt dan af en de werknemer gaat zich zorgen maken over de toekomst van zijn baan.

Als organisaties acties willen ondernemen die eventueel het psychologisch contract van de werknemer kunnen schaden, moet de organisatie dit voorzichtig doen. Ze moeten duidelijk maken wat de actie was, waarom die genomen is en hoe de toekomst na de actie er eventueel uit gaat zien. Belangrijk is de manier waarop organisaties omgaan met werknemers van wie het contract gebroken is. Dit heeft invloed op de perceptie van alle werknemers.

Hoe kun je prestaties evalueren?

Werknemers zullen gemotiveerd zijn om te presteren als ze denken dat managers een goede evaluatie kunnen maken. Omdat motivatie en werkuitvoering van groot belang is voor de effectiviteit van een organisatie, hebben onderzoekers veel aandacht besteedt aan hoe werkprestaties onderzocht kunnen worden.

Prestatie evaluatie (‘Performance appraisal’) slaat op het evalueren van werkprestaties om de motivatie en de werkuitvoering van de werknemer te stimuleren en om de verkregen informatie te gebruiken in het maken van bestuurlijke beslissingen.

Een kloppende evaluatie geeft de werknemer twee belangrijke stukken informatie. Allereerst komen zij te weten hoe goed zij hun werk doen en ook hoeveel ze bijdragen aan de organisatie. En ten tweede wordt het voor de werknemer duidelijk in hoeverre zij hun aandacht en inzet in de juiste richting zetten, op de juiste taken.

Deze evaluatie geeft de werknemers feedback en dit draagt weer bij aan de intrinsieke motivatie.

Prestatie evaluatie geeft ook informatie die gebruikt kan worden voor bestuurlijke beslissingen. Ten eerste kan prestatie evaluatie gebruikt worden om de distributie van uitkomsten, zoals salaris of promoties, zo eerlijk mogelijk naar inzet te verdelen (‘equitable’). Ten tweede kan het gebruikt worden om de vaardigheden van de werknemers zo nuttig mogelijk te gebruiken. Ten derde kan het managers waarschuwen voor problemen in taakontwerp, motivatie en uitkomsten. Als laatst helpt het werknemers met het plannen van hun carrière.

Managers kunnen de informatie over de werkprestaties gebruiken voor twee doeleinden: allereerst voor ontwikkelingsdoeleinden (zoals bepalen hoe je de werknemers kan motiveren om op hoog niveau te presteren, evalueren van welk zwak punt gecorrigeerd kan worden door training) en ten tweede evaluerende, beslissingsmakende doeleinden (zoals beslissen wie promotie krijgt of welk salaris passend is).

Je kunt een ‘performance appraisal’ systeem maken. Om een effectieve ‘performance appraisal’ systeem te ontwikkelen moeten keuzes gemaakt worden. Hieronder worden vier van deze keuzes besproken: de mate waarop formele en informele evaluaties gebruikt kunnen worden, welke factoren geëvalueerd moet worden, welke evaluatie methoden gebruikt moeten worden, en wie de werkprestaties gaat evalueren.

1. Mix van informele en formele evaluaties

Met een formele evaluatie wordt een evaluatie bedoeld die op een vast tijdsstip plaatsvindt, bijvoorbeeld drie keer per jaar. En informele evaluaties vinden het hele jaar door plaats. Een werknemer wordt dan direct op fouten gewezen of krijgt juist direct te horen dat het werk goed gedaan wordt. Grote organisaties maken vaker gebruik van formele evaluaties en kleine organisaties juist van informele evaluaties. Toch is een mix van beiden aan te bevelen.

2. Welke factoren worden geëvalueerd?

Je kunt verschillende aspecten van het werk evalueren. De drie meest voorkomende zijn:

• Eigenschappen van de werknemer; eigenschappen zijn vaak blijvend en niet snel te veranderen en daarnaast hoeven ze niets te zeggen over hoe iemand zijn/haar werk doet.

• Het gedrag; bij dit aspect wordt er gelet op het gedrag op het werk. Managers kunnen werknemers aanwijzingen geven welk gedrag ze moeten veranderen. Maar het nadeel hiervan is dat je een doel met verschillend gedrag kunt bereiken.

• De resultaten; dan wordt er bijvoorbeeld gekeken naar hoeveel iemand heeft geproduceerd of hoe de kwaliteit van zijn of haar werk de laatste tijd was. Nadeel is dat resultaten niet altijd geheel in de macht van werknemers ligt. Daarbij kunnen werknemers zo resultaatgericht worden dat het de kwaliteit van het werk niet ten goede komt.

3. Methodes van evaluatie

Als op een objectieve manier geëvalueerd wordt dan wordt er meestal alleen naar de feiten (de resultaten) gekeken. Subjectieve metingen zijn metingen gebaseerd op de percepties van een individu. Bij een subjectieve manier van evalueren worden naast de feiten ook meestal de eigenschappen van de werknemer en zijn/haar gedrag betrokken in de evaluatie. In dit geval kunnen een aantal schalen gebruikt worden bij de evaluatie. De drie belangrijkste worden hieronder besproken.

• Graphic rating schaal; bij deze schaal wordt het werkgedrag op een continuüm geëvalueerd. Het te evalueren werkgedrag (bijvoorbeeld klantvriendelijkheid) is niet duidelijk omschreven.

• Behavioral anchored rating schaal (BARS); hiermee kun je specifiek werk-gerelateerd gedrag evalueren. Het zijn duidelijk omschreven gedragingen, maar bepaalde gedragingen komen op meer dan een punt voor op de schaal.

• Behavioral Observation schaal (BOS); op deze schaal wordt de frequentie waarmee een werknemer een bepaald gedrag uitvoert gemeten. Het beschrijft niet alleen de gedragingen als BARS, maar ook de frequentie ervan. Het is echter erg tijdrovend.

4. Wie voert de evaluatie uit?

Er zijn verschillende vormen van evalueren, zoals een zelfevaluatie, dan evalueer je jezelf. Opvallend is dat iedereen zichzelf als bovengemiddeld beoordeeld. Je kunt ook geëvalueerd worden door gelijken zoals collega's, dit wordt peer appraisal genoemd. Evaluatie door bovengeschikte mensen wordt supervisor appraisal genoemd. Daarnaast is er de subordinate appraisal; hier wordt de beoordeling van onder naar boven gedaan. Dus een manager wordt door de werknemers onder hem beoordeeld.

Natuurlijk kunnen ook de klanten of cliënten hun mening geven; de customer/client appraisal.

Als laatste is er de 360-degree appraisal. Hiermee wordt een evaluatie bedoeld die gemaakt wordt door iedereen die maar met die werknemer te maken heeft, zoals zijn baas, collega's, mensen die onder hem/haar werken en de klanten. De geëvalueerde personen krijgen waardige feedback waarmee hun prestaties kunnen verbeteren. Het nadeel van deze evaluatie is alleen dat het een beetje een populariteitswedstrijd wordt. Verder zullen managers bijvoorbeeld huiverig zijn om strenge maatregelen te nemen, omdat ze bang zijn voor slechte evaluaties. Sowieso is het verstandig om evaluaties anoniem te houden, zo durft iedereen eerlijk te zijn.

Hoe beïnvloeden beloning en werkrelaties elkaar?

Een accurate werkevaluatie is dus motiverend voor de werknemer en helpt bij het maken van bestuurlijke beslissingen. Een gebied waarover beslissingen genomen worden is de verdeling van beloningen. Geld als beloning is een van de meest krachtige motivatie middelen. Wanneer mogelijk moet zij gebaseerd zijn op prestatie.

Merit pay is prestatiebeloning. Dit werkt meer motivatieverhogend dan een beloning die niet gebaseerd is op prestatie. In tijden van economische crisis is het vaak moeilijk om loonsverhoging te geven aan goede werknemers. De beloning hoeft dan ook niet noodzakelijk geld te zijn, maar kan bijvoorbeeld ook aandelen zijn of vakantiedagen.

Prestatiebeloning is gebaseerd op prestatie, maar op wiens prestatie kan hij het beste gebaseerd zijn: het individu, de groep of de organisatie? Als er binnen een organisatie een duidelijke rolverdeling is, dan is de beloning op basis van de prestatie van het individu de beste aanpak voor een hogere motivatie. Maar stel dat de werknemers binnen een organisatie erg van elkaar afhankelijk zijn, bijvoorbeeld door lopende band werk, dan is de beste aanpak voor een hogere motivatie groeps- of organisatie beloning. En wanneer de effectiviteit van een organisatie samenhangt met hoe goed de werknemers met elkaar samenwerken dan is de beste manier om de motivatie te verhogen ook de groeps- of organisatie beloning. Maar het is natuurlijk ook te combineren, bijvoorbeeld een groepsbeloning en een individuele beloning.

Er zijn twee vormen van prestatiebeloning: salaris verhoging en bonussen. Het verhogen van het salaris van een werknemer heeft de minste invloed op de motivatie. Een oorzaak hiervoor is dat het bij een verhoging van het salaris meestal om een relatief klein bedrag gaat in vergelijking met het totale salaris. Daarnaast is salarisverhoging maar gedeeltelijk afhankelijk van prestatie en als laatste verschillen de salarissen van de werknemers onderling ook niet heel erg veel in vergelijking met het verschil in prestatieniveaus.

Een bonus heeft daarentegen een veel grotere impact op het motivatieniveau. Reden daarvoor is dat bonussen de bovengenoemde limitaties niet hebben. De prestatiebeloning kan gebaseerd zijn op individuele prestaties en op prestaties van de organisatie. Twee duidelijk voorbeelden van prestatiebeloningsplannen die op individuele prestaties zijn gebaseerd, zijn ‘piece-rate pay’ en ‘commission pay’.

In een piece-rate pay plan wordt een werknemer betaald voor elke eenheid die hij/zij produceert.

Bij commission pay is het salaris van de werknemer zijn een percentage van de totale verkoop. Je hebt twee commission pay mogelijkheden namelijk gedeeltelijk en volledig. Met partial commission wordt bedoeld dat mensen een bepaald vast bedrag ontvangen en daarnaast nog een bonus die afhankelijk is van hoeveel er verkocht wordt.

Met full commission is het zo dat de werknemers salaris alleen maar afhankelijk is van de hoeveelheid die verkocht wordt: voordeel is dat werknemers extreem gemotiveerd zijn, nadeel is dat er totaal geen teamspirit ontstaat.

Pay-plans waarbij de beloning afhangt van de prestaties van de organisatie (dus niet de persoonlijke prestatie) worden gain-sharing plans genoemd. Een voorbeeld is het Scanlon plan, hierbij is het idee dat werknemers een deel van het uitgespaarde geld krijgen als de kosten verminderd zijn. Een andere vorm is profit sharing. Hierbij krijgen de werknemers een deel van de winst.

Verschillen in salaris gebaseerd op verschil in geslacht, ras, geloof, leeftijd, etnische achtergrond of andere niet aan prestatie gelinkte eigenschappen, is onethisch. Verder wordt er meer en meer gediscussieerd over het enorme loonverschil tussen leidinggevende en gewone werknemers.

Onder vergelijkbare waarde (‘comparable worth’) wordt verstaan dat werk van vergelijkbare waarde voor een organisatie hetzelfde betaald (‘pay rate’) moet krijgen, ongeacht de verschillen in het werk en de persoonlijke karakteristieken van de werknemer. Het is echter moeilijk in de praktijk te brengen.

Carrières

Niet alleen geld als beloning verhoogd motivatie, ook carrière mogelijkheden is zo'n beloning. Dit hoeven niet carrière mogelijkheden binnen hetzelfde bedrijf te zijn. Wanneer carrières effectief gemanaged worden, dan maakt een organisatie optimaal gebruik van de talenten, motivatie, capaciteiten van hun werknemers en zullen deze werknemers gemotiveerd blijven om op een hoog niveau te presteren en dit helpt allemaal bij het bereiken van de doelen van de organisatie.

Een carrière is de som van alle werkgerelateerde ervaringen in iemands leven. Een carrière geeft een intrinsieke (schenkt persoonlijke voldoening) en extrinsieke (geld voor hobby's en het onderhouden van gezin) motivatie. Er zijn verschillende soorten carrières en deze zijn in vier verschillende categorieën in te delen:

1. Steady-state carrières: als je een baan al je hele leven hebt.

2. Lineaire carrières: een persoon verandert achtereen van baan en de nieuwe baan is steeds hoger dan de vorige baan. (Dit kan binnen één bedrijf zijn, dan werk je je op, maar het kan ook in meerdere bedrijven zijn)

3. Spiral carrières: als een persoon steeds van baan verandert en de nieuwe baan steeds hoger is, maar fundamenteel anders is.

4. Transitory carrières: als iemand heel vaak van baan verandert en deze banen allemaal van elkaar verschillen.

Met een boundaryless career wordt bedoeld dat carrières niet zijn gebonden aan één organisatie en dat personen ervaring hebben opgedaan in verschillende omgevingen.

Een carrière verloopt in een aantal fases, deze fases zullen we hieronder bespreken:

1. Voorbereiden op een baan: dit kan door middel van scholing en binnen deze scholing een richting te kiezen. Persoonlijkheid, vaardigheden, attitudes en waarden spelen een rol in het kiezen van een carrière.

2. Binnenkomen in een organisatie: tijdens dit stadium wordt gezocht naar een geschikte baan. Er wordt veel informatie gezocht en men probeert te solliciteren. Een realistisch idee over een baan krijg je alleen als de organisatie je een correct beeld geeft van baan inclusief alle negatieve en positieve kenmerken.

3. Vroege carrière: dit stadium gaat van start als je eenmaal een baan hebt gekregen in de gekozen carrièrerichting. In dit stadium zijn twee verschillende stappen te onderscheiden: ‘establishment’ en ‘achievement’. Tijdens de eerste stap van establishment moet je nog wennen aan alles, wil je graag alles leren, moet je nog een beetje uitzoeken wat er van je verwacht wordt en doe je heel erg je best om te integreren. Maar dit gaat over in de stap van achievement. In deze fase weet je hoe alles binnen de organisatie werkt en nu wil je ook echt wat gaan bijdragen aan de organisatie. Dit wordt vaak gedaan door een ‘mentor’ in het bedrijf te zoeken en carrièredoelen te stellen. Met een carrièredoel wordt bedoeld alle ervaringen, posities en banen die iemand nog in zijn carrière wil vervullen.

4. Midden carrière: dan bevind je je meestal op een carrière plateau. Hiermee wordt een positie bedoeld vanwaar je kansen op promotie of een baan met meer verantwoordelijkheid steeds kleiner worden. Een reden daarvoor kan zijn dat je kennis en vaardigheden verouderd zijn (‘obsolescence’), door bijvoorbeeld de technologische vooruitgang.

5. Late carrière: in de late carrière kom je dezelfde problemen tegen als in het midden van je carrière.

Er zijn vandaag de dag veel uitdagingen voor carrièremanagers binnen organisaties. Drie voorbeelden hiervan zijn ethische carrière management, carrièremanagement dat diversiteit ondersteunt, en carrièremanagement in een samenleving waarin beide partners een carrière ambiëren. Iedereen binnen een organisatie moet op een ethische manier zijn/haar carrière nastreven, gebaseerd op eerlijkheid, vertrouwen en open communicatie. Ook moet iedereen gelijke carrièrekansen krijgen binnen een organisatie onafhankelijk van iemands ras, geslacht en leeftijd; dus een carrièremanagement die diversiteit steunt. En de laatste uitdaging is carrièremanagement in een tijdperk waarin beide partners binnen een relatie een carrière beogen. Organisatie kunnen bijvoorbeeld de volgende stappen nemen: zoveel mogelijk verhuizing/reizen limiteren, flexibele werkovereenkomsten toestaan en kinderopvang organiseren.

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de belangrijkste aspecten van de werkrelatie die kunnen bijdragen aan het motiveren van de werknemer. Beschreven wordt de aard van het psychologisch contract tussen een individu en de organisatie. Verder worden drie factoren besproken die een centrale rol spelen in de uitwisselingsrelatie tussen individu en organisatie: prestatie evaluatie, betaling en carrières.

Hoe ontstaat stress, wat zijn de gevolgen en hoe wordt het verholpen? - Chapter 9

In dit hoofdstuk wordt de aard van stress beschreven en de gevolgen van stress voor mensen en organisaties. Daarnaast worden de oorzaken van stress en de stappen die genomen kunnen worden om effectief met stress om te gaan besproken.

Wat is de aard van stress?

Stress is het ervaren van mogelijkheden (iets dat de potentie heeft nuttig te zijn voor een persoon) of bedreigingen (iets dat de potentie heeft de persoon te beschadigen) die belangrijk zijn voor een persoon. Stress ontstaat wanneer de persoon voelt dat hij niet effectief om kan gaan met de mogelijkheden of bedreigingen. Stress heeft dus drie aspecten: mogelijkheden/bedreigingen, belangrijkheid en onzekerheid. Stress gaat over de perceptie van deze drie aspecten.

Stress is iets heel persoonlijks. Individuele verschillen als persoonlijkheid, talenten en percepties, spelen een grote rol in het vaststellen van de manier waarop werknemers reageren op stress, in hoeverre ze stress ervaren en hoe ze denken over mogelijke bronnen van stress binnen een organisatie. Persoonlijkheidstrekken die erg vatbaar zijn voor stress zijn: neuroticisme, introvert zijn, lage eigenwaarde en mensen die niet open staan voor nieuwe ervaringen, daarnaast ook mensen met een type A persoonlijkheid. Daarnaast kunnen capaciteiten een stressfactor zijn. Mensen hebben dan stress omdat ze denken dat ze bepaalde dingen niet kunnen. Een gebrek aan ervaring kan ook een rol spelen bij stress.

Omdat mensen verschillend reageren op stress zijn ook de gevolgen van stress voor iedereen verschillend. Stress kan lichamelijke consequenties, psychische consequenties en consequenties voor het gedrag hebben.

Bij lichamelijke klachten als een gevolg van stress op de korte termijn kan vooral gedacht worden aan buikpijn, hoofdpijn, slecht slapen, zweethanden, duizeligheid, etc. Op de langere termijn kan stress leiden tot een te hoge bloeddruk of hartaanvallen. Maar dit zijn slechts voorbeelden, want iedereen reageert lichamelijk anders op stress.

Psychologische gevolgen van stress kunnen negatieve gevoelens, stemmingen en emoties zijn. Voorbeelden hiervan zijn: humeurig zijn, angstig zijn, zich zorgen maken, boosheid, bitter of vijandig zijn. Andere psychologische gevolgen zijn negatieve houdingen. Voorbeelden hiervan zijn: een negatieve kijk op verschillende aspecten van hun baan en organisatie, zich ondergewaardeerd voelen of een gebrek aan controle. Een laatste psychologisch gevolg van stress is een burnout. Burnout is psychische, emotionele, of lichamelijke uitputting. Burnout is een speciale psychische consequentie van stress die ontstaat als een werknemer dag in dag voor een langere periode werkstress ervaart.

De gevolgen van stress die van invloed op het gedrag zijn waarschijnlijk het meest interessant voor managers. Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen stress en het niveau van presteren. Wanneer er sprake is van meer positieve stress, zal de werknemer minder verveeld zijn en meer gemotiveerd zijn om op een hoog niveau te presteren. Als deze stress te hoog wordt, kan het omslaan in negatieve stress en zal de werknemer juist slechter presteren. De werknemer is dan als het ware verlamd door de intense stress. Het punt wanneer stress te intens is om goed te blijven presteren is voor ieder individu anders. Gedrag als gevolg van intense stress kan zijn slechte prestaties, verkrampte onderlinge relaties, personeelsverloop, arbeidsverzuim.

Wat veroorzaakt stress?

Wat veroorzaakt stress? Er worden vijf potentiële stressoren, ofwel potentiële bronnen van stress, behandeld. Bronnen van stress kunnen zijn: het persoonlijke leven, werkgerelateerde stressoren, groep- en organisatie gerelateerde stressoren, de balans tussen werk en leven, en een onzekere omgeving.

De vijf potentiële stressoren zorgen via de persoonlijke ervaring van stress (percepties, persoonlijkheid, vaardigheden en eerdere ervaringen) voor de drie gevolgen van stress (lichamelijk, psychologisch en gedrag).

1. Persoonlijke stressoren. De thuissituatie is erg belangrijk voor de werknemer, zowel tijdens het werk als daar buiten. Belangrijke levensgebeurtenissen (‘major life events’) kunnen veel stress veroorzaken, zowel positief als negatief. Voorbeelden van positieve levensgebeurtenissen zijn het krijgen van een kind of een huwelijk. En voorbeelden van negatieve levensgebeurtenissen zijn de dood van een gezinslid of familielid, een scheiding of een ernstige ziekte. Onder kleinere levensgebeurtenissen (‘minor life events’) vallen dingen zoals een snelheidsboete, op vakantie gaan, ruzies, etc. Het niveau van stress wordt bepaald door heftigheid van de stressoren, hoe belangrijk deze zijn voor de persoon en de hoeveelheid van stressvolle gebeurtenissen die plaatsvinden in een bepaald tijdsbestek.

2. Aan het werk gerelateerde stressoren. Er zijn veel verschillende werkgerelateerde stressoren. Zo kan een rolconflict voor stress zorgen. Een rolconflict treedt op als bepaalde eisen waaraan een persoon moet voldoen in conflict zijn met andere eisen die aan dezelfde persoon worden gesteld. Ook zorgt rol ambiguïteit vaak voor stress, vooral bij nieuwkomers. Rol ambiguïteit treedt op als het voor de werknemer niet helemaal duidelijk is wat er van hem/haar verwacht wordt en hoe de werknemer het werk moet doen.

Van overbelasting (‘overload’) is sprake als je als werknemer gewoon teveel taken hebt die je allemaal moet doen. En natuurlijk is er dan ook een onderbelasting (‘underload’), dit is het geval als de werknemer te weinig werk heeft, dan raakt deze verveeld.

Promoties en andere uitdagende opdrachten zorgen ook voor stress, want de werknemer gaat zichzelf dan vragen stellen als “Kan ik dit wel?” en “Komt het allemaal wel op tijd af?”.

De laatste werkgerelateerde bron van stress is de economische zekerheid en werkgarantie. Vragen als “Wordt ik ontslagen?”, “Krijg ik een salarisverhoging?” en “Gaat de organisatie wel of niet bezuinigen?”, veroorzaken ook veel stress.

1. Groeps- en organisatie gerelateerde stressoren. Stress kan ook ontstaan in de werkgroep en de organisatie. Miscommunicatie, ruzies, persoonlijke vetes zijn bronnen van negatieve stress voor de werknemers. Door de toenemende globalisatie ontstaan er meer cross-culturele teams met werknemers uit verschillende landen.

Conflicten en onbegrip als gevolg van de culturele verschillen kunnen soms bronnen van stress zijn (cultuurshock). Andere bronnen van stress zijn oncomfortabele werkcondities (zoals geluidsoverlast, extreme temperaturen, slecht ontwikkelde benodigdheden en machines), onveilig of gevaarlijk werk (bijvoorbeeld werken met chemicaliën of met gevaarlijke machines) en veranderingen binnen een bedrijf.

1. Stressoren die het gevolgen zijn van de balans tussen werk en privé leven. Stress kan ontstaan als de verplichtingen van het werk in conflict komen met de verplichtingen thuis. Het kan bijvoorbeeld soms moeilijk zijn om lange uren te maken op het werk als er kinderen zijn. De werkende generatie van nu wordt ook wel de sandwich generatie genoemd, omdat ze vaak moeten zorgen voor kinderen en voor hun ouders. Ook ontstaat stress als verwacht wordt dat je een rol speelt die in strijd is met je eigen principes.

2. Onzekere omgeving. Mensen kunnen stress ervaren van onzekerheden en crisis uit de wijdere omgeving waarin organisaties opereren. Bijvoorbeeld de terroristische aanslagen van 11 september 2001 op de Verenigde Staten, waren een shock voor iedereen. Ook globale instabiliteit en oorlogen, uitbreken van dodelijke ziektes, schandalen waarbij topmanagers betrokken waren, luchtverontreiniging zijn voorbeelden van een onzekere omgeving. Deze stress komt voort uit machteloosheid.

Hoe gaan mensen en organisaties met stress om?

Hoe mensen stress ervaren, positief of negatief, hangt af van de manier waarop mensen er mee omgaan (‘coping’). Er zijn twee basismanieren om met stress om te gaan: probleemgerichte coping en emotiegerichte coping.

Probleemgerichte coping verwijst naar de stappen die mensen ondernemen om direct handelend met de bron van de stress om te gaan.

Een strategie om met bijvoorbeeld overbelasting om te gaan is time-management, een serie technieken die mensen helpen bij het realiseren van meer taken binnen een beperkte tijd. Hierbij wordt eerst een lijst gemaakt van de taken, vervolgens worden prioriteiten gesteld door de taken in orde van belangrijkheid in te delen, en ten slotte moet een schatting gemaakt worden van de vereiste tijd die nodig is de taken uit te voeren en volgt een planning. De druk om veel taken te volbrengen in een korte tijd zorgt er voor dat veel werknemers gaan multitasken. Dit is echter niet altijd efficiënter, zeker niet bij complexe taken. Wanneer er twee taken volbracht moeten worden die steunen op dezelfde breingebieden, kan er minder effectief worden gewerkt. Bijvoorbeeld een mail opstellen en tegelijk een gesprek voeren; bij beide gebruik je taal.

Hulp krijgen van een mentor: doordat je hulp en advies van iemand krijgt, heb je minder last van stress. De mentor is vaak een andere werknemer die veel ervaring heeft.

Een andere strategie is rol onderhandelen (= role negotiation), een proces waarin de werknemers actief hun rol proberen te veranderen, zodat er minder vaak sprake is van overbelasting, onderbelasting, rol ambiguïteit en rolconflicten. Dit kan een werknemer bijvoorbeeld doen een keer “nee” te zeggen.

De tweede manier van omgaan met stress, de emotiegerichte copingstijl, verwijst naar de stappen die mensen nemen om beter om te kunnen gaan met hun stressvolle gevoelens en emoties en ze onder controle te houden. Dit kan op verschillende manieren: lichaamsbeweging, meditatie, sociale steun, en klinische hulp. Minder functionele manieren om van de stress af te komen is het gebruiken van drugs of alcohol, of te veel eten. Dit zorgt voor extra problemen.

Organisaties hebben dezelfde copingstrategieën als mensen alleen worden deze twee copingstrategieën anders ingevuld. De eerste is dus de probleemgerichte copingstrategie, alleen bestaat deze uit andere vormen:

• Het herschrijven en roteren van functies: functies worden anders ingevuld en mensen veranderen regelmatig binnen het bedrijf van baan (roteren).

• Verminderen van de onzekerheid: door werknemers mee te laten beslissen over bepaalde zaken en de communicatie binnen de organisatie te verbeteren verminder je onzekerheid en daarmee ook het stressniveau.

• Werkgarantie: het moet duidelijk zijn hoe de zaken ervoor staan. Gaan er wel/geen ontslagen vallen?

• Voor werknemers met kinderen kan het stressvol zijn om goede, veilige en goedkope opvang te vinden. De organisatie kan zorgen voor de opvang van de kinderen (‘company day care’)

• Flexibele werkroosters en het delen van één functie (= job sharing): deze twee vormen zijn bedacht zodat mensen hun werk goed met hun verantwoordelijkheid thuis kunnen combineren.

• Thuiswerken (‘telecommuting’): de mogelijkheid bestaat voor werknemers om thuis te werken. Dit hoeft niet te betekenen dat diegene altijd thuis werkt, maar de mogelijkheid is er wel en dat geeft veel flexibiliteit en autonomie.

De tweede strategie voor organisaties is dus ook de emotie gerichte strategie. Organisaties kunnen werknemers helpen effectief om te gaan met stressvolle gevoelens en emoties door bijvoorbeeld:

• Het aanbieden van sportfaciliteiten voor en na het werk of tijdens lunchpauzes.

• Organisatie support (‘organizational support’): de mate waarop een organisatie begaan is met het welzijn van de leden en ze probeert te helpen bij problemen en ze eerlijk behandelt.

• Hulpprogramma's voor werknemers (‘employee assistance programs’): deze hulpprogramma's helpen de werknemer door middel van therapie en andere professionele hulp, om de werknemer te helpen met problemen als alcoholgebruik en familieproblemen. Belangrijk hierbij is geheimhouding van hulpverleners, zodat werknemers niet hoeven te vrezen voor hun baan.

• Vrijaf geven: een paar dagen, langere periode of een sabbatical (minstens een paar maanden vrijaf).

In dit hoofdstuk wordt de aard van stress beschreven en de gevolgen van stress voor mensen en organisaties. Daarnaast worden de oorzaken van stress en de stappen die genomen kunnen worden om effectief met stress om te gaan besproken.

Hoe ontstaan groepen en hoe beïnvloeden ze individuen? - Chapter 10

Dit hoofdstuk handelt over de aard en het functioneren van werkgroepen en teams. Er wordt beschreven wat een groep is en hoe ze ontstaan, de karakteristieken van een werkgroep en hoe deelname aan een groep het individuele gedrag beïnvloedt.

Wat verstaan we onder een groep?

Een groep bestaat uit 2 of meer mensen die interactief met elkaar omgaan om een bepaald doel te bereiken of bepaalde behoeften te vervullen. Dit betekent niet dat alle doelen identiek zijn aan elkaar. Een groepsdoel is het overeengekomen gemeenschappelijke doel van alle of de meeste leden van de groep.

Je hebt formele en informele groepen. Formele groepen worden gevormd door managers om de organisatie te helpen zijn doelen te bereiken. Informele groepen ontstaan in organisaties omdat de leden ervan geloven dat deel uitmaken van de groep helpt bij het bereiken van hun doelen of het vervullen van hun behoeften.

Je hebt vier belangrijke vormen van formele werkgroepen. De eerste is een bevel groep ('command group'), dit is een groep ondergeschikten die allemaal verslag brengen aan dezelfde supervisor. Dan heb je een taak afdeling (‘task force’) die samenkomen om een specifiek doel te bereiken. Een team werkt intensief samen en staat sterk in wisselwerking om een gezamenlijk groepsdoel te bereiken. Nadat het doel is bereikt wordt de groep meestal ontbonden. Ten derde het team, dit is een formele groep bestaande uit mensen die intensief met elkaar samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Ten slotte heb je een zelfleidende werkgroep ('self-managed work team') die geen manager of groepsleider heeft. Hier zijn ze zelf verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen en voor het uitvoeren van de leiderschapstaken.

Je hebt twee belangrijke typen informele werkgroepen, de vriendschapsgroep en de belangengroep. Een vriendschapsgroep is een groep leden van een organisatie die graag met elkaar omgaat en met elkaar socialiseren, ook buiten het werk. De belangengroep heeft een gemeenschappelijk doel die de leden proberen te bereiken door het verenigen van hun inspanningen.

Groepen en hun leden hebben verschillende uitdagingen op verschillende stadia van ontwikkeling. Volgens Tuckman gaan groepen 5 stadia door.

1. Forming: groepsleden leren elkaar kennen en vormen een gemeenschappelijke verstandshouding over wat gewenst gedrag is.

2. Storming: een conflict waarbij de leden niet bestuurd willen worden door de groep en waarbij ze het oneens kunnen zijn over wie de leider van de groep is of hoeveel macht de leider moet hebben.

3. Norming: de leden voelen dat ze echt bij de groep horen en er ontstaan hechte banden binnen de groep.

4. Performing: werknemers werken samen om hun doelen te bereiken.

5. Adjourning: de groep gaat uit elkaar als de doelen zijn bereikt.

Onderzoek heeft uitgewezen dat het niet hoeft te betekenen dat alle groepen door alle stadia gaan, dat alle stadia een voor een worden afgewerkt of dat de stadia allemaal in deze volgorde worden doorlopen.

Wat zijn karakteristieken van werkgroepen?

Je hebt vijf groepskenmerken die van invloed zijn op het gedrag van de leden en het presteren van de groep als geheel.

• Als eerst heb je groepsgrootte: Wanneer een groep klein is kennen de leden van een groep elkaar beter en staan meer met elkaar in wisselwerking. Ook wordt de individuele bijdrage duidelijker, wordt er makkelijker informatie gedeeld, en is er een beter identificatie met de groepsdoelen. Sterke identificatie kan leiden tot verhoogde motivatie, verplichting tot de groepsdoelen, en hogere niveaus van tevredenheid. Aan de andere kant hebben grotere groepen meer bronnen om hun doelen te bereiken. Ook kan je hier gebruik maken van verdeling van het werk, zodat elke werknemer een specifieke taak krijgt en hier goed in wordt. Daarentegen is een grote groep moeilijker te coördineren.

• Dan heb je de groepssamenstelling: Leden van een homogene groep hebben veel karakteristieken gemeen en leden van een heterogene groep hebben dit niet. Aan de ene kant gaan mensen graag om met anderen die op hen lijken. Daarom kunnen leden van homogene groepen misschien beter informatie delen, hebben ze minder conflicten en niet veel coördinatie problemen. Ook kan je verwachten dat de niveaus van motivatie en tevredenheid hoog zijn. Aan de andere kant maken heterogene groepen misschien betere besluiten omdat de leden iets van verschillende kanten bekijken. Ook hebben ze een verscheidenheid aan bronnen van informatie. Het komt steeds vaker voor dat bedrijven heterogene groepen samenstellen van ervaren werknemers en jonge, nieuwe werknemers, zodat deze van elkaar kunnen leren.

• Als derde is er groepsfunctie: het werk dat een groep bijdraagt voor het bereiken van de organisatiedoelen. De functie van de groep geeft de leden betekenis en een doel om naar te streven. Als leden zien hoe ze andere groepen beïnvloeden worden ze misschien gemotiveerd om op een hoog niveau te presteren.

• Dan heb je de groepsstatus: de algemeen geldende impliciete gedachte van de belangrijkheid van wat de groep doet in een organisatie. Hoe belangrijker de taak van de groep of de groepsfunctie, hoe hoger de status in een organisatie. Leden van een groep met een hoge status zijn gemotiveerd om hard te werken omdat ze hun werk als belangrijk zien voor het succes van de organisatie.

• Hierna komt de groepsdoeltreffendheid (‘group efficacy’): het gedeeld geloof dat de leden hebben over de capaciteiten van de groep om de doelen te behalen. De doeltreffendheid is niet een vaststaand geloof, maar wordt gevormd over tijd als de leden samenwerken. De groepsdoeltreffendheid kan bijvoorbeeld beïnvloeden welke bedoelingen leden hebben voor de groep, de moeite die de leden doen, hoe ze taken aanpakken en hun doorzettingsvermogen als het iets moeilijker gaat.

Als de doeltreffendheid van de groep te laag is, zal er moeten gekeken worden wat de problemen zijn. Bijvoorbeeld: mist het de groep aan vaardigheden, dan kan er getraind worden of iemand met veel vaardigheden worden aangenomen. Lukt het de groep niet om samen te werken, kan groepstraining helpen.

• Als laatst heb je sociale faciliteiten: het effect dat de fysieke aanwezigheid van anderen invloed heeft op iemands prestatie. Je hebt 2 typen van sociale facilitatie. Publieks effecten zijn de effecten van passieve toeschouwers op prestatie. Co-actie effecten zijn de effecten van de aanwezigheid van andere groepsleden op prestatie wanneer zij dezelfde taken verrichten als het individu. Wanneer individuen gestimuleerd worden door de aanwezigheid van andere groepsleden bij goed geleerde taken of taken die vaak zijn uitgevoerd wordt de prestatie beter. Maar als individuen gestimuleerd worden door groepsleden bij moeilijke of nieuwe taken wordt de prestatie slechter.

Hoe coördineren groepen het gedrag van hun leden?

Er zijn drie mechanismen waarmee groepen het gedrag van hun leden coördineren: rolverdeling, regels en normen.

Een rol is een reeks gedragingen wat wordt verwacht bij een bepaalde positie in een groep of organisatie. Alle verwachte gedragingen van een individu in een rol zijn de verantwoordelijkheden van die persoon. Deze individu heeft echter ook rechten en voorrechten. Rollen vergemakkelijken het besturen van een groep om verschillende redenen. Als eerst vertelt een rol wat een persoon moet doen. Ook is een individu verantwoordelijk voor zijn of haar gedrag en is er een standaard waarbij andere leden de individu kunnen evalueren. Als laatst helpen rollen managers bepalen hoe ze leden moeten belonen die de gedragingen van de rollen vertonen.

Er zijn ook rol relaties in een groep. Dit zijn voorschriften hoe leden met elkaar in wisselwerking moeten staan om hun rollen te kunnen spelen. Naast voorschriften kunnen er ook informele rol relaties ontstaan. Een rol ontstaat voor een groot deel naarmate de groep in wisselwerking met elkaar staat. Het proces van initiatief nemen om een rol te creëren door bepaalde verantwoordelijkheden aan te nemen die niet horen bij de aangewezen rol wordt role making genoemd. ‘Role taking’ is het proces van gedragen naar de verantwoordelijkheden van de aangewezen rol.

De geschreven regels specificeren de gedragingen die nodig zijn en de gedragingen die verboden zijn. De voordelen van regels zijn dat ze groepen overtuigen dat leden gedragingen vertonen die effectief zijn voor de groep en de organisatie en dat ze gedragingen vermijden die de doelen belemmeren. Ook vergemakkelijken regels het besturen en evalueren van gedrag omdat leden en managers weten wat er van hun verwacht wordt. Daarnaast helpt het de evaluatie van prestatieniveaus van individuele groepsleden duidelijk te maken, omdat deze kunnen worden vergeleken met de regels. Als laatste helpen de regels nieuwkomers het leren van het juist gedragen van hun rollen. Regels over de beste manier om een taak te verrichten worden standard operating procedures genoemd. Deze zorgen dat de groepstaken correct en efficiënt worden uitgevoerd.

Een groep kan op elk moment van de ontwikkeling regels maken. Een gezonde groep herkent het als een groep verandering van regels nodig heeft en de bestaande regels ook wil veranderen.

Wat zijn groepsnormen en waar dienen ze voor?

Normen zijn signalen over het gedrag dat van leden verwacht wordt. Groepsnormen zijn informele regels over gedrag. Als leden een algemeen idee hebben over acceptabel gedrag kunnen ze gedrag van elkaar evalueren en ervoor zorgen dat iedereen de normen volgt. Deze normen worden bekrachtigd door leden te belonen die zich gedragen volgens de groepsnormen en door straffen van leden die zich afwijkend gedragen.

Normen worden ontwikkeld om het gedrag van leden in een bepaalde richting te sturen wat leidt tot de prestatie van groep of organisatiedoelen. Als er normen bestaan, hoeven leden niet meer na te denken over hoe ze zich in een bepaalde situatie moeten gedragen, normen geven richting aan hun gedrag. Ook als mensen dezelfde normen delen kunnen ze voorspellen hoe anderen zich gedragen in een situatie en zich daarop anticiperen.

Individuen houden zich aan groepsnormen om verschillende redenen:

• De eerste is gehoorzaamheid (‘compliance’): je houden aan de regels om een beloning te krijgen of straf te vermijden.

• De tweede reden is identificatie: je identificeren met verdedigers van de norm en je daarom ook aan de norm houden omdat zij dat doen.

• De laatste reden is internalisatie: geloven dat het gedrag wat door de norm wordt vastgesteld de juiste gedraging is. Dit is de sterkste basis voor iemand om zich te houden aan groepsnormen.

Sommige leden mogen zich afwijkend van de norm gedragen zonder gestraft te worden. Deze individuen hebben vaak in het verleden veel voor de groep gedaan. Ze hebben idiosyncratisch krediet (idiosyncrasy credit): de vrijheid om van de norm af te wijken zonder gestraft te worden.

Overeenstemming is goed als normen helpen een groep te besturen en het gedrag van de leden te beïnvloeden zodat de groepsdoelen bereikt kunnen worden. Groepen kunnen daarentegen ook normen ontwikkelen die slecht zijn voor de groep zijn prestatie. Als een lid afwijkt van de norm kan de groep op verschillende manieren reageren. Als eerst kan de groep proberen het gedrag te veranderen van het lid. Daarnaast kan de groep het lid afwijzen of laten schorsen. Als laatst kan de groep de norm veranderen, wat soms nodig is als de norm ongepast is.

Groepen hebben overeenstemming en afwijking van de norm nodig om hun doelen te bereiken en te presteren op een hoog niveau. Overeenstemming zorgt ervoor dat het gedrag van de leden bestuurd wordt zodat taken worden behaald, en afwijking is nodig om de normen te overzien.

Omdat afwijking van de norm belangrijk kan zijn voor groepseffectiviteit, is het belangrijk hoe groepen reageren op afwijkend gedrag. Het beste voor een groep is om naar alle standpunten over de geldende norm te luisteren en te evalueren.

Groepsdoelen zijn niet altijd in overeenstemming met organisatiedoelen. Managers kunnen ervoor zorgen dat groepsnormen functioneel zijn voor de organisatie door ervoor te zorgen dat leden beloond worden wanneer de organisatie zijn doelen bereikt. Een andere manier is door werknemers individueel en groepsgericht te belonen. Hierdoor vermijd je dat medewerkers ongemotiveerd zijn om te presteren en alleen het minimum aantal werk doen.

Wat is socialisatie?

De mogelijkheid van een groep om het gedrag van zijn leden te besturen hangt af van hoeverre de nieuwkomers binnen een groep de rollen, regels en normen leren. Het proces waarbij de nieuwkomers dit leren wordt socialisatie genoemd.

John Van Mannen en Edgar Schein hebben een socialisatie model ontwikkeld hoe groepen de nieuwkomers de regels, rollen en normen leren. Rol oriëntatie is de manier waarop leden van een groep reageren op verscheidene situaties.

Er zijn zes socialisatie tactieken om de nieuwkomers de regels, rollen en normen te leren en rol oriëntatie te beïnvloeden:

• Collectieve tegenover individuele tactieken. Bij collectieve tactieken gaan nieuwkomers door een algemeen leerproces die gestandaardiseerde en dezelfde reacties aanleren voor verschillende situaties. Bij individuele tactieken wordt individueel geleerd hoe je je moet gedragen.

• Formele tegenover informele tactieken. Bij formele tactieken worden de nieuwkomers gescheiden van de bestaande groep tijdens het leerproces. Bij informele tactieken wordt er geleerd tijdens het werk.

• Opeenvolgend tegenover willekeurige tactieken. Bij opeenvolgende tactieken worden de nieuwkomers geleerd in welke volgorde ze nieuwe gedragingen gaan uitvoeren. Bij willekeurige tactieken is de volgorde van het socialisatieproces afhankelijk van de nieuwkomer.

• Vastgestelde tegenover variabele tactieken. Vastgestelde tactieken geven precieze tijden aan over hoe lang aan elk nieuw deel van de training besteed wordt. Bij variabele tactieken hangt de snelheid van socialisatie af van de nieuwkomer.

• Seriële tegenover scheidende tactieken. Bij seriële tactieken worden nieuwkomers gesocialiseerd door bestaande groepsleden. Bij scheidende tactieken moeten nieuwkomers alles zelf uitvinden en zelf een manier ontwikkelen van gedragen.

• Afstandelijke tegenover huldigende tactieken. Bij afstandelijke tactieken krijgen nieuwkomers een negatieve behandeling van de bestaande leden. Bij huldigende tactieken krijgen nieuwkomers meteen positieve sociale steun van de bestaande leden.

• Collectieve, formele, opeenvolgende, vastgestelde, seriële en afstandelijke tactieken leiden tot een geïnstitutionaliseerde rol oriëntatie en individuele, informele, willekeurige, variabele, scheidende en huldigende tactieken tot een geïndividualiseerde rol oriëntatie.

Deze tactieken leiden samen tot twee verschillende rol oriëntaties: institutionele en individuele. Bij de institutionele rol oriëntatie leren nieuwkomers op dezelfde manier te reageren op situaties, als de bestaande groep. Nieuwkomers met een institutionele rol oriëntatie gebruiken vaker ‘role taking’ dan ‘role making’. Bij een individuele rol oriëntatie worden individuen geleerd dat het acceptabel is en gewaardeerd wordt als leden creatief zijn en experimenteren met veranderingen in bestaande toepassingen. Deze leden gebruiken vaker ‘role making’ dan ‘role taking’.

Het grootste voordeel van geïnstitutionaliseerde rol oriëntatie is tegelijkertijd ook zijn grootste gevaar: de homogeniteit die het creëert bij zijn leden. Als alle leden hebben geleerd op dezelfde manier naar dingen te kijken,dezelfde rollen, regels en normen hebben geleerd, is de groep misschien onwillig tegen verandering en kunnen ze geen creatieve ideeën produceren. De overleving van een groep hangt af van de wil om te veranderen als de omgeving verandert.

Socialisatie helpt groepen doelen bereiken door het gedrag van leden te besturen. Want of een groep nu wil dat zijn leden de vastgestelde manier volgen, of dat een groep juist wil dat leden creatief zijn in het werk, om dit werkelijkheid te maken moeten het gedrag en de acties van de leden toch bestuurd worden.

Dit hoofdstuk handelt over de aard en het functioneren van werkgroepen en teams. Er wordt beschreven wat een groep is en hoe ze ontstaan, de karakteristieken van een werkgroep en hoe deelname aan een groep het individuele gedrag beïnvloedt.

Wanneer en waarom werken groepen effectiever dan individuen? - Chapter 11

In het voorgaande hoofdstuk werd de aard en het functioneren van werkgroepen beschreven. In dit hoofdstuk wordt hier verder op doorgegaan. Er wordt onderzocht waarom en onder welke condities een werkgroep effectiever werkt dan individuen. Factoren die tot problemen leiden worden ook behandeld. Ten slotte worden vier belangrijke werkgroepen in detail besproken.

Wat wordt verstaan onder proces verlies, proces winst en prestatie?

De potentiële prestatie is het hoogst mogelijke prestatieniveau dat een groep op een bepaald tijdstip kan bereiken. Managers en werkgroepen moeten ervoor zorgen dat de werkelijke prestatie van een groep zo dicht mogelijk bij de potentiële prestatie ligt.

Procesverliezen zijn productiemoeilijkheden die een groep ervaart door coördinatie en motivatie problemen. Procesverliezen zijn een belangrijke factor als de werkelijke prestatie lager uitvalt dan de potentiële prestatie. Coördinatie problemen ontstaan als groepsactiviteiten worden verdeeld onder de groepsleden en hun contributies uiteindelijk gecombineerd worden in het product of output. Soms kunnen procesverliezen ook ontstaan door interpersoonlijke moeilijkheden tussen groepsleden. Je kunt het zien als een formule: actuele groepsprestatie= potentiële prestatie – procesverliezen.

Proceswinsten zijn toenames van de potentiële prestatie die het resultaat zijn van nieuwe manieren van motiveren en coördineren van de groepsleden. Soms kunnen grotere proceswinsten worden bereikt door een groep aan te moedigen om creatiever te zijn en om bereid te zijn risico’s te nemen.

Om effectieve werkgroepen te creëren of vast te houden moeten managers dus procesverliezen elimineren, zodat de werkelijke prestatie dicht bij de potentiële prestatie komt te liggen, en proceswinsten creëren door de potentiële prestatie continu te verhogen.

Welke aspecten van groepen hebben invloed op groepsprestaties?

Verschillende aspecten van groepen kunnen van invloed zijn op de groepsprestaties. Hieronder worden er een aantal besproken.

Een voorbeeld van een aspect dat van invloed is op effectiviteit van een werkgroep en kan leiden tot procesverliezen is ‘social loafing’. Social loafing treedt op wanneer individuen in groepen werken en de individuele bijdrage niet goed duidelijk is. Social loafing is de neiging van individuen om zich in een groep minder in te spannen dan als ze alleen zouden zijn. Dit gebeurt om 2 redenen:

• Mensen zijn het meest gemotiveerd om te presteren als ze gewaardeerd worden voor hun werk. In een groep is het moeilijk te bepalen wie wat bijdraagt en zijn individuele beloningen/complimenten dus niet aan de orde. Ook omdat leden in een groep soms denken dat hun eigen inbreng onbelangrijk is of niet echt nodig. Dit zorgt voor een verminderde motivatie.

• Als social loafing bij 1 of meer leden optreedt kan het ook gebeuren dat dit bij meerdere leden gaat optreden, dit heet het sucker effect. Dit effect treedt op als leden die oorspronkelijk gemotiveerd waren, minder moeite gaan doen omdat ze dit andere leden ook zien doen. Ze willen niet gebruikt worden of gezien worden als “suckers”.

De neiging van mensen om aan social loafing te doen wordt groter als de groep ook groter wordt, omdat de evaluatie en identificatie van het werk dan moeilijker wordt. Daarnaast denken werknemers sneller dat hun inspanningen niet belangrijk zijn of ongemerkt blijven, als de groep groter wordt.

Managers kunnen social loafing verminderen of elimineren door de bijdrage van elke individu identificeerbaar te maken. Ten tweede door elk lid het gevoel te geven dat zijn/haar bijdrage een waardevolle contributie voor de groep is. Dit kan door werknemers te laten herinneren waarom hun individuele vaardigheden hebben gezorgd dat ze gekozen zijn als groepsleden. Als laatst kan social loafing tegen worden gegaan door de groep zo klein mogelijk te houden. De groep zo klein mogelijk houden kan door het werk te verdelen.

Hoe beïnvloeden taakkenmerken de groepsprestatie?

Procesverliezen kunnen ook ontstaan als door de aard van het werk, het moeilijk te bepalen is wat precies de bijdrage van de werknemer is die het werk verricht.

James D. Thompson heeft een model ontwikkeld waarin managers taakkarakteristieken kunnen identificeren die leiden tot procesverliezen, en waarin de meest effectieve manieren staan om groepsleden te motiveren door middel van beloningen. Dit is gebaseerd op onderlinge afhankelijkheid van taken (‘task interdependence’): hoeveel invloed het werk van het ene lid heeft op het werk van het andere lid. Je hebt drie typen onderlinge afhankelijkheid van taken: verenigbare, opeenvolgende en wederkerige.

Bij verenigbare onderlinge afhankelijkheid (‘pooled interdependence’) maakt elk lid een afgescheiden en onafhankelijke contributie aan de groepsprestatie. De groepsprestatie is dan de contributies van alle leden bij elkaar opgeteld.

Een voorkomend probleem van procesverliezen bij pooled interdependence is duplicatie van werk, maar dit coördinatieprobleem kan meestal eenvoudig worden opgelost door de taken duidelijk te verdelen. Ook motivatieproblemen kunnen hier eenvoudig worden opgelost, door de individuele contributie van elk groepslid te evalueren en ze op deze basis te belonen.

Bij opeenvolgende onderlinge afhankelijkheid (‘sequential interdependence’) moeten leden specifieke gedragingen in een vooraf vastgestelde volgorde uitvoeren. Het niveau van presteren van een lid, beïnvloedt alle leden die daarna komen. De individuele prestatie identificeren is moeilijk omdat alle leden samenwerken aan hetzelfde eindproduct. De algemene groepsprestatie wordt bepaald door het prestatieniveau van het slechtste lid. Hieruit volgt dat de procesverliezen groter zijn dan bij verenigbare onderlinge afhankelijkheid.

Motivatie problemen en social loafing komen ook voor omdat individuele prestaties moeilijk worden herkend. Dit kan worden verbeterd door het werkgedrag van de leden nauwkeurig te controleren.

Een andere manier is door werkgroepen te vormen bestaande uit leden met hetzelfde prestatieniveau. In sommige situaties kan het ten slotte ook helpen om de beloning van het werk afhankelijk te maken van de groepsprestatie.

Procesverliezen door coördinatieproblemen kunnen hier ook optreden. Als bijvoorbeeld een medewerker uitvalt aan het begin van het proces, dan kunnen de andere medewerkers ook niks doen. Met multiskilled personeel of het belonen van trouw personeel, kan worden getracht deze coördinatieproblemen te ondervangen.

Bij wederkerige onderlinge afhankelijkheid (‘reciprocal interdependence’) zijn de activiteiten van alle groepsleden volledig van elkaar afhankelijk met als gevolg dat de prestatie van elk lid de prestatie van elk ander lid beïnvloedt in de groep.

De procesverliezen door motivatie en coördinatie problemen zijn bij dit type onderlinge afhankelijkheid het grootst. Dit komt doordat het vrijwel onmogelijk is om individuele inbreng te evalueren. De procesverliezen kunnen managers minimaliseren door de groepen zo klein mogelijk te houden, duidelijk te maken dat elk lid een belangrijke en andere bijdrage levert aan de groep, en door leden zich verantwoordelijk te laten voelen voor de groepsdoelen.

Om social loafing zo klein mogelijk te houden moeten managers de beloning afhankelijk laten zijn van de groepsprestatie en moeten ze de leden aanmoedigen telkens de prestatie te verhogen door middel van beloningen.

Werkgroepen gebaseerd op wederkerige onderlinge afhankelijkheid hebben vooral last van coördinatieproblemen door de steeds terugkerende onvoorspelbaarheid van de groepsrelaties en interacties. Aan deze problemen kan worden tegemoet gekomen door weer de groepen zo klein mogelijk te houden en door de leden zo dicht mogelijk bij elkaar te lokaliseren zodat als ze een bijdrage van een ander lid nodig hebben, ze daar makkelijk toegang tot hebben. Verder kan nieuwe technologie, zoals de smartphone, worden gebruikt om snel en gemakkelijk te communiceren. Als laatst kunnen groepen ook normen creëren waarin staat dat leden elkaar moeten helpen als dat nodig is.

Als onderlinge taakafhankelijkheid loopt van verenigbare naar opeenvolgende, naar wederkerige, wordt de kans op procesverliezen steeds groter doordat individuele prestatie steeds moeilijker te herkennen is en omdat er (mogelijk) steeds grotere coördinatieproblemen komen. Maar de kans op proceswinsten wordt ook steeds groter door synergie: leden die samenwerken produceren meer of beter dan de gecombineerde prestaties samen.

Wat is het verband tussen groepscohesie en prestatie?

Groepscohesie is de aantrekkelijkheid van een groep voor de leden. Als een groep erg aantrekkelijk is voor de leden, dan zullen de individuen binnen de groep hun lidmaatschap zeer waarderen en willen ze graag bij de groep blijven.

Meerdere factoren dragen bij aan het niveau van cohesie.

• Groepsgrootte: Hoe kleiner de groep, des te hoger de cohesie en des te minder kans op conflict.

• Gelijkenis van de groepsleden: Mensen gaan het best om met, en communiceren het makkelijkst met mensen die veel op henzelf lijken. Homogene groepen hebben om die reden een hogere cohesie. Maar diversiteit kan leiden tot een groter perspectief en bronnen om informatie uit te halen. Als dit leidt tot het behalen van groepsdoelen kunnen heterogene groepen juist tot cohesie leiden.

• Competitie tussen groepen: Competitie tussen groepen helpt de cohesie als het de groepsleden motiveert samen een band te vormen om de groepsdoelen te bereiken. Te veel competitie kan daarentegen wel leiden tot disfunctioneel gedrag (zoals anderen saboteren) en effectiviteit verminderen.

• Succes: Als groepen succesvol zijn worden ze aantrekkelijk voor de leden en anderen en verhoogt de cohesie.

• Exclusiviteit: Exclusiviteit wordt bepaald door hoe moeilijk het is om lid te kunnen worden van de groep, hoe mensen buiten de groep tegen de groepsleden aankijken, de status van de groep binnen de organisatie, en de privileges die de groep heeft. Als leden een moeilijke inwijdingsperiode moeten doorgaan wordt het meer gewaardeerd om lid te zijn van die groep en is de cohesie groter.

De consequenties van groepscohesie zijn afhankelijk van de overeenkomsten tussen de groepsdoelen en de organisatie doelen. Hieronder worden de consequenties besproken.

Als de groepsdoelen en organisatiedoelen overeenkomen dan is de eerste consequentie het niveau van participatie en communicatie in de groep. Als er een betere cohesie is wordt de communicatie tussen leden ook beter. Gedragingen die positief zijn voor de groep zullen sneller voorkomen en de uitwisseling van informatie verbetert. Te veel communicatie kan daarentegen weer disfunctioneel zijn, als men te veel communiceert over niet werk-gerelateerde onderwerpen.

De tweede consequentie is het niveau van conformiteit aan de groepsnormen. Hogere cohesie zorgt ook voor een hogere conformiteit aan de groepsnormen. Dit is goed omdat het de groep helpt het gedrag van de leden te besturen naar de groepsdoelen. Teveel cohesie is niet goed omdat dan alle afwijking van de groepsnormen wordt afgekeurd. De kans op verbetering en groei van de organisatie is dan klein.

De derde consequentie zijn de behaalde groepsdoelen. Groepen met een hogere cohesie hebben vaak meer motivatie om te presteren en behalen sneller de groepsdoelen. Bij een te grote cohesie zijn de leden echter te veel gericht op de groepsdoelen en vergeten ze dat ze een deel zijn van een groter geheel: de organisatie. Hierdoor kunnen conflicten ontstaan met andere groepen, wat niet ten goede komt aan de organisatiedoelen. Hieruit blijkt dat een gemiddeld niveau van cohesie op alle aspecten het beste is.

Als de groepsdoelen en organisatiedoelen niet overeenkomen dan zijn de consequenties van groepscohesie bijna altijd negatief voor de organisatie. In dit geval is groepscohesie disfunctioneel omdat het helpt de groep zijn doelen te bereiken ten koste van de organisatiedoelen.

Welke soorten werkgroepen zijn er?

Hier worden vier soorten werkgroepen besproken: ‘top management teams’, ‘self-managed work teams’, ‘research and development teams’ en ‘virtual teams’.

Een top management team is een team van managers die allemaal rapporteren aan dezelfde hoofddirecteur (Chief Executive Officer). Dit team heeft invloed op de organisatieprestatie omdat ze de doelen stellen die bereikt moeten worden en de middelen aangeven om deze doelen te bereiken. Dit vereist een intensieve interactie en ze zijn dan ook gekarakteriseerd door een wederkerige groepsafhankelijkheid. Om de procesverliezen zo klein mogelijk te houden moet de CEO ervoor zorgen dat de groepen zo klein mogelijk zijn, de leden van het team weten dat de individuele bijdragen belangrijk zijn, de groepsleden open en eerlijk zijn in de communicatie met andere leden, en de CEO moet zorgen dat de leden makkelijk bereikbaar zijn wanneer andere leden ze nodig hebben.

De beste beslissingen van een top management team worden gemaakt als het team heterogeen is en waarbij iedereen dus verschillende informatie verschaft. Hierdoor wordt ook ‘groupthink’ vermeden, het patroon van verkeerde beslissingen doordat leden zich laten beïnvloeden door gelijkgestemde leden, die de informatie en gebeurtenissen op dezelfde manier interpreteren.

In een ‘self-managed work team’ hebben de leden zelf de autoriteit om de groep te leiden en beslissen hoe het team taken zal verrichten.

In dit team worden de taken, die een supervisor normaal gesproken alleen uitvoert en managet, nu gedaan door het team met eigen verantwoordelijkheid.

Dit geeft hogere niveaus van motivatie, prestatie en tevredenheid. Dit komt door het vergroten van verscheidenheid van vaardigheden, taak identiteit, taak belang, autonomie, en feedback.

Verscheidenheid van de vaardigheden verhoogt, omdat leden een groot aantal vaardigheden gebruiken bij alle activiteiten die gedaan moeten worden. Taak identiteit en taak belang worden verhoogt, omdat de groep alle taken verrichten die gedaan moeten worden en een goed beeld krijgen van het eindproduct.

Een self-managed work team moet wel aan een paar condities voldoen.

• De groep moet als eerst wel echt self-managing zijn, veel managers geven deze autoriteit niet graag weg.

• Daarnaast is het werk van een self-managed work team het meest effectief als het werk complex is en het leidt tot een duidelijk eindproduct.

• Ook moeten managers in de organisatie het team steunen, toegewijd zijn aan het team, het team coachen en conflicten proberen op te lossen.

• Leden van het team moeten goed geselecteerd worden zodat het team de juiste vaardigheden en expertise bevat.

• Als laatst moeten leden van het team samen willen werken en een deel van het team willen zijn.

Uit onderzoek blijkt wel dat leden van een self-managed work team afkerig zijn van het disciplineren van andere groepsleden. Het succes van het team is afhankelijk van wat voor waarde de leden hechten aan het lidmaatschap van de groep en van de status van het team in de organisatie.

Een ‘research en development team’ (R&D) ontwikkelt nieuwe producten, vooral in high-tech industrieën. Sommige R&D teams zijn crossfunctioneel: groepsleden vertegenwoordigen elk een verschillende functie in de organisatie die nodig is om het product te ontwikkelen.

Skunk Works is een R&D team dat gecreëerd is om een nieuw product te ontwikkelen en vernieuwing te promoten in een organisatie. Leden van Skunk Works worden vaak erg bezitterig over een product en voelen zich compleet verantwoordelijk voor het slagen of falen van een product. Skunk Work is effectief bij de ontwikkeling van een nieuw product.

Als laatst heb je een virtueel team dat voor een significant deel elektronisch communiceert en interacteert. Er zijn 2 soorten informatie technologie dat een virtueel team gebruikt. Ten eerste laat synchrone technologie de groepsleden op dezelfde tijd communiceren (bijvoorbeeld overleg via Skype). Ten tweede is er asynchrone technologie. Dit betekent dat communicatie niet op dezelfde tijd gebeurt voor leden (bijvoorbeeld overleg via email).

Welke technologie de leden gebruiken hangt af van de onderlinge taakafhankelijkheid in een team. Teams die bijvoorbeeld wederkerig onderling afhankelijk zijn hebben synchrone technologie meer nodig dan teams die verenigbaar onderling afhankelijk zijn.

Virtuele teams zijn handig omdat je alle kennis, expertise en ervaring kan gebruiken van leden, waar de leden zich dan ook bevinden. Virtuele teams hebben dezelfde problemen als andere teams zoals social loafing en een goede balans vinden tussen conformiteit en deviatie. Ze hebben ook andere problemen zoals elkaar leren vertrouwen en cohesie vinden tussen leden die nauwelijks in wisselwerking met elkaar staan. Hierdoor maken teamleden soms afspraken om samen recreatieve dingen te doen om elkaar beter te leren kennen.

Uit onderzoek blijkt dat sommige virtuele teams dezelfde prestaties kunnen leveren als andere teams, maar dat de leden soms minder tevreden zijn over deze manier van samenwerken en dat de cohesie hier vaak lager is. Periodieke ‘face-to-face’ afspraken helpen dit te verminderen net als recreatieve uitjes met het team.

In het voorgaande hoofdstuk werd de aard en het functioneren van werkgroepen beschreven. In dit hoofdstuk wordt hier verder op doorgegaan. Er wordt onderzocht waarom en onder welke condities een werkgroep effectiever werkt dan individuen. Factoren die tot problemen leiden worden ook behandeld. Ten slotte worden vier belangrijke werkgroepen in detail besproken.

Wat is een leider en hoe word je er één? - Chapter 12

Leiders hebben een grote invloed op mensen, groepen en organisaties. In dit hoofdstuk wordt leiderschap gedefinieerd en worden verschillende soorten leiders besproken. Verder worden verschillende benaderingen over leiderschap behandeld die trachten te verklaren waarom sommige mensen leiders worden. Daarna wordt ingegaan op substituten en neutralisaties van leiderschap. Ten slotte komen de nieuwste onderzoeksonderwerpen aan bod.

Wat is de definitie van leiderschap?

Leiderschap is de capaciteit van een individu om invloed uit te oefenen op de andere leden van de groep of organisatie en om hen te helpen de doelen te bereiken. De leiders hebben deze invloed. Leider effectiviteit is de mate waarin de leider de doelen van de groep of organisatie ook echt weet te bereiken.

Formele leiders zijn managers die de legale leiding hebben gekregen om invloed uit te oefenen om de organisatiedoelen helpen te bereiken. Informele leiders hebben geen formele autoriteit gekregen, maar oefenen soms net zoveel invloed uit op andere leden als formele leiders en soms nog wel meer. Vaak komt dit doordat deze mensen beschikken over een bepaalde vaardigheid of talent

Vroege benaderingen van leiderschap

Geen enkele benadering over leiderschap is de ‘juiste’ en ‘enige’ benadering. Er zijn meerdere benaderingen en die elkaar complementeren.

Twee vroege benaderingen over leiderschap werden gegeven door de eigenschappen (‘trait’) benadering en de gedragsbenadering.

1. De eigenschappen benadering identificeert de langdurige persoonlijke eigenschappen die een leider van een volger onderscheiden en een effectieve leider onderscheiden van een ineffectieve. Deze eigenschappen zijn: intelligentie, taakrelevante kennis, dominantie, zelfvertrouwen, energie/activiteiten niveaus, stressbestendigheid, integriteit/eerlijkheid en emotionele volwassenheid. Van sommige eigenschappen is niet duidelijk of mensen die deze eigenschappen bezitten effectieve leiders worden, of dat leiders na een lange tijd (aangezien eigenschappen kunnen veranderen over jaren) deze eigenschappen krijgen.

2. De gedragsbenadering over leiderschap identificeert de specifieke gedragingen die effectieve leiders uitvoeren. Onderzoekers vonden dat de meeste gedragingen van leiders betrekking hadden op consideratie of op het aanbrengen van structuren (‘initiating structure’). Leiders beïnvloeden de mensen om zich heen vooral door dagelijkse gedragingen en beslissingen.

Gedrag dat aanduidt dat leiders de relatie met hun volgers vertrouwen, respecteren en waarderen wordt consideratie genoemd. Een leider die dit gedrag uit, laat aan zijn volgers zien dat hij geeft om hun welzijn en betrokken is bij hoe ze zich voelen en wat ze denken. Onder het aanbrengen van structuren vallen gedragingen die leiders op zich nemen om ervoor te zorgen dat het werk gedaan wordt en dat de ondergeschikten hun werk goed uitvoeren.

Consideratie en het aanbrengen van structuren zijn zowel complementaire als onafhankelijke gedragingen van een leider. Ze zijn complementair omdat leiders beide gedragingen kunnen uiten. Ze zijn ook onafhankelijk omdat de mate waarin een leider consideratie gebruikt, niets zegt over de mate waarin een leider structuren aanbrengt en andersom.

De gedragsbenadering kan ook werken via beloning en straf. Reinforcement verhoogt de kans op gewenst gedrag en straf vermindert de kans dat ongewenst gedrag optreedt.

• Leider beloningsgedrag treedt op als een leider een ondergeschikte beloont bij gewenst gedrag.

• Leider afstraffingsgedrag treedt op als een leider negatief reageert op een ondergeschikte als de ondergeschikte ongewenst gedrag vertoont.

De gedragingen van de leider kunnen gemeten worden met twee vragenlijsten. De ‘Leadership Behavior Description Questionnaire’ vraagt ondergeschikten aan te geven in hoeverre leiders gedrag met betrekking tot consideratie en aanbrengen van structuur vertonen. De ‘Leadership Opinion Questionaire’ vraagt aan de leiders zelf om aan te geven welke gedragingen met betrekking tot consideratie en structuren aanbreng tot succesvol leiderschap zal leiden.

Onderzoekers hebben ook methodes ontwikkeld voor het meten van beloningsgedrag en afstraffingsgedrag van de leider. De eigenschappenbenadering van leiderschap gaat in op hoe leiders zijn en de gedragsbenadering van leiderschap gaat in op wat leiders doen, toch is hier niet alles mee gezegd. Bij beide benaderingen ontbreekt de invloed die de omgeving of situatie heeft op het leiderschap. De gedragsbenadering behandelt welke gedragingen effectief zijn, maar mist het punt dat gedragingen worden beïnvloed door de situatie. De eigenschappenbenadering mist hetzelfde, er wordt niet uitgelegd dat eigenschappen in de ene situatie effectief zijn, maar ineffectief in de andere.

Wat houdt Fiedler’s omstandigheden theorie van leiderschap in?

Fiedler’s omstandigheden (‘contingency’) theorie van leiderschap erkent dat effectiviteit van leiders wordt bepaald door de karakteristieken van leiders en tevens door de situatie waarin ze zich bevinden. Het behandelt waarom sommige leiders effectiever zijn dan andere ook al hebben ze dezelfde capaciteiten, en waarom een bepaalde leider effectief is in een bepaalde situatie maar niet in een andere.

Net als de eigenschappen benadering, erkent ook Fiedler dat persoonlijke karakteristieken de effectiviteit van leiders beïnvloeden. Hij identificeert twee leiderschapsstijlen, relatie georiënteerde en taakgeoriënteerde, en stelt dat alle leiders gekarakteriseerd zijn door één van deze twee stijlen. Leiders die relatie georiënteerd zijn, willen graag aardig gevonden worden door hun ondergeschikten en goede werkrelaties ontwikkelen. Hun tweede prioriteit is dat het werk goed wordt gedaan. Leiders die taakgeoriënteerd zijn, willen dat hun ondergeschikten op een hoog niveau presteren en al hun taken afmaken. Goede relaties onderhouden met de ondergeschikten is hun tweede prioriteit. De leiderschapsstijl is moeilijk te veranderen en blijft ook gelijk in iedere situatie. Voor elke situatie is een andere leiderschapsstijl nodig, dus organisaties moeten of een specifieke leider toewijzen aan een specifieke situatie of de situatie veranderen zodat deze kan matchen met de eigenschappen van de leider.

Een schaal om de stijl te meten is de minst geprefereerde medewerker schaal (Least Preferred Co-employee scale, LPC). Leiders worden gevraagd om te denken aan de werknemer waar zij het minst goed mee kunnen werken en aan te geven hoe de persoon scoort op een aantal dimensies. Relatie georiënteerde leiders (hoge LPC-leiders) beschreven hun minst geprefereerde medewerker relatief positief. Taak- georiënteerde leiders (lage LPC-leiders) beschreven deze medewerker negatief.

Relatie- georiënteerde leiders wilden positief denken over deze medewerker omdat een positief uitzicht helpt voor het maken van een goede relatie. Taakgeoriënteerde leiders daarentegen denken negatief omdat de persoon het behalen van de doelen bemoeilijkt.

Fiedler stelt verder dat de situatie varieert in de geschiktheid (‘favorability’) voor leiding. Dit is de mate van gemak waarin de situatie het toelaat om begeleid te worden. Volgens Fiedler bepalen drie karakteristieken van de situatie de mate van geschiktheid: de relatie leider-medewerker, de structuur van taken en de machtspositie (‘position power’) van de leider. De relatie leider-medewerker zijn goed als werknemers hun leider vertrouwen, appreciëren en trouw hebben, en als de situatie geschikt is om begeleid te worden. De taakstructuur is de mate waarin het werk dat uitgevoerd moet worden door een groep duidelijk is. Taakstructuur is hoog als er specifieke doelen zijn en elke werknemer weet hoe deze bereikt moeten worden. De machtspositie is de hoeveelheid formele macht die een leider heeft. De machtspositie van een leider is hoog als hij de macht heeft werknemers te belonen of straffen.

Alle combinaties van geschiktheid zijn mogelijk: goede en slechte leider-medewerker relaties, hoge en lage structuur van taken, en hoge en lage machtspositie, die in totaal 8 leiderschap situaties voortbrengen die door Fiedler octanten worden genoemd. Situaties die bijvoorbeeld geschikt zijn voor leiding, zijn situaties waarin leider-medewerker relatie goed is, taak structuur hoog is en de machtspositie ook hoog is.

De omstandigheden theorie stelt dat een leiderschapsstijl een langdurige persoonlijke eigenschap is. Welke stijl het meest effectief is hangt af van de situatie. Een organisatie moet leiders toewijzen op situaties waar ze het meest effectief zijn, of de situatie veranderen zodat het past bij de leider. Volgens de theorie zijn taakgeoriënteerde leiders het meest geschikt in zeer geschikte of zeer ongeschikte situaties voor leidinggeven. Relatie georiënteerde leiders zouden meer geschikt zijn in gemiddeld geschikte situaties.

Nieuwe benaderingen

Afgelopen jaren zijn nieuwere theorieën over leiderschap voorgesteld. Deze theorieën zijn gebaseerd op de omstandigheden benadering, net als het model van Fiedler.

1. House’s route-doel theorie beschrijft hoe leiders hun ondergeschikten kunnen motiveren om groepsdoelen en organisatiedoelen te bereiken, op een hoog niveau te presteren, en de soorten gedragingen die ze kunnen vertonen om ze daarbij te helpen. De route-doel theorie stelt dat effectieve leiders drie richtlijnen moeten volgen om hun ondergeschikten te motiveren die gebaseerd zijn op de verwachtingstheorie van motivatie (hoofdstuk 6).

2. De eerste richtlijn is bepalen welke uitkomsten ondergeschikten proberen te behalen op het werk, bijvoorbeeld welke behoeften ze proberen tevreden te stellen. Hierna moet de leider controle hebben over die uitkomsten en over de mogelijkheid om die uitkomsten te kunnen geven of juist niet te geven.

3. De tweede richtlijn is ondergeschikten te belonen voor presteren op een hoog niveau door het geven van de uitkomsten die de ondergeschikte waardeert.

4. De derde richtlijn is de ondergeschikten laten geloven dat ze de werkdoelen kunnen bereiken en op een hoog niveau kunnen presteren. Leiders kunnen dit doen door de routes te laten zien die tot het doel kunnen leiden, door mogelijke obstakels uit de weg te ruimen en door vertrouwen te laten zien in de capaciteiten van de ondergeschikte.

House identificeert ook vier typen gedragingen die leiders kunnen uiten om ondergeschikten te motiveren:

• Sturend gedrag (gelijk aan structuur aanbrengen) laat weten welke taken gedaan moeten worden en hoe ondergeschikten dat moeten doen.

• Ondersteunend gedrag (gelijk aan consideratie) laat weten dat de leider aan hun welzijn denkt en zijn of haar best doet voor hen.

• Deelnemend gedrag laat ondergeschikten deelnemen aan besluiten maken die henzelf beïnvloeden.

• Prestatie- georiënteerd gedrag dringt er op aan dat ondergeschikten hun best doen. Dit gedrag is onder andere hoge doelen zetten voor ondergeschikten, hoge prestatie verwachtingen hebben, en vertrouwen uiten in hun mogelijkheden.

In het bepalen welk gedrag de leider moet vertonen, moet hij of zij de aard van de ondergeschikte kennen en het werk wat hij of zij doet. Bij een werknemer die veel stress ervaart kan ondersteunend gedrag effectief zijn en bij een werknemer die complexe en moeilijke taken uitvoert kan sturend gedrag effectief zijn.

1. Het Vroom en Yetton model beschrijft verschillende manieren waarop leiders beslissingen kunnen nemen en geeft de leiders richtlijnen voor het bepalen van de mate waarin ondergeschikten zouden moeten deelnemen in het maken van beslissingen. Het leiderschap kan vergroten worden door ondergeschikten toestaan deel te nemen in het maken van beslissingen en het oplossen van problemen. Deelname geeft de zekerheid dat ondergeschikten het besluit accepteren of steun geven aan het besluit. Deelname kan ook leiden tot betere beslissingen als bijvoorbeeld de ondergeschikte over informatie bevat die de leider niet heeft. Ook kan door deelname de ondergeschikte groeien en ontwikkelen in het vak en zo hoger presteren en een hogere tevredenheid creëren.

Deelname kan ook slechte gevolgen hebben, het grootste nadeel is tijd. Een ander nadeel is dat de ondergeschikte het niet eens is met de besluitvorming en zich begint af te vragen hoe anderen hun werk doen. Dit kan leiden tot conflict en lagere inzet van de medewerker. Gegeven deze voor- en nadelen hebben Vroom en Yetton een model gecreëerd waaruit kan worden opgemaakt in welke mate en wanneer ondergeschikten deel moeten nemen in het maken van beslissingen.

Als eerst moet de leider bepalen of er een individuele beslissing of een groepsbeslissing gemaakt moet worden. Dan hebben ze de keuze uit 4 verschillende stijlen van besluitvorming, die variëren in de mate waarop ondergeschikten deelnemen in het besluit.

• Autocratisch: De leider maakt de beslissing zonder deelname van ondergeschikten.

• Consultatief: Ondergeschikten hebben enige invloed, maar de leider maakt het besluit.

• Groep: De groep maakt de beslissing, de leider is gewoon een groepslid

• Afgevaardigd: De leider geeft alle verantwoordelijkheid om een beslissing te maken aan de ondergeschikten.

De volgende criteria moeten in overweging worden genomen bij het kiezen van een stijl: de aard van de taken die door de ondergeschikten gedaan moeten worden, het niveau van onderlinge afhankelijkheid van de taak, wat geproduceerd moet worden, en de karakteristieken van de ondergeschikten, zoals niveau van vaardigheden.

1. De leider-lid uitwisselingstheorie (‘leader-member exchange theory’) beschrijft de verschillende relaties die tussen een leider en ondergeschikte kunnen ontwikkelen en beschrijft wat de leider en ondergeschikte geven aan en terugkrijgen uit de relatie. De theorie richt zich op de leider-ondergeschikte duo, dat is de relatie tussen de leider en de ondergeschikte waarbij ze als een paar worden gezien.

De theorie stelt dat elke leider-ondergeschikte duo een unieke relatie ontwikkelt die uit de interacties tussen de twee ontstaat. Ook al is elke relatie uniek, de theorie stelt dat er twee soorten relaties ontwikkelen in een leider- ondergeschikte duo. In sommige duo’s hebben ondergeschikten een speciale relatie met hun leider, die gekarakteriseerd wordt door wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en verplichting. Ondergeschikten die zo’n relatie ontwikkelen zijn in de zogeheten in-groep.

Andere ondergeschikten hebben een meer traditionele relatie met hun leider. In deze duo vertrouwt de leider op zijn autoriteit en positie in de organisatie om de ondergeschikte te beïnvloeden en van de ondergeschikte wordt verwacht dat hij of zij het werk verricht op een acceptabele manier en de regels volgt van de leider. Deze ondergeschikten zitten in de uit- groep en zijn vaak minder tevreden en presteren slechter dan ondergeschikten in de in- groep.

Het blijkt dat leiders die met hun eigen supervisor een goede relatie hebben, zelf ook goede relaties ontwikkelen met hun ondergeschikten. Ook blijkt dat leiders met een goede relatie met hun supervisor sneller hogerop komen in een organisatie. Het beste wat een leider kan doen is met zoveel mogelijk ondergeschikten een goede relatie te ontwikkelen omdat ondergeschikten in de in-groep gemiddeld beter presteren en loyaler zijn dan de uit-groep.

Wat zijn leiderschap substituties en neutralisaties?

Uit onderzoek blijkt dat leiderschap een verschil kan maken. Maar sommige onderzoekers betwijfelen of dit altijd het geval is. Deze onderzoekers suggereren dat leiders soms weinig effect hebben op de houding en het gedrag van hun ondergeschikten.

Steven Kerr en John Jermier stellen dat leiderschap substituties en neutralisaties soms ervoor zorgen dat de invloed van leiders minder wordt.

Een leiderschap substitutie is iets dat de behoefte voor een leider vervangt en leiderschap onnodig maakt. Als iemand bijvoorbeeld een hoge intrinsieke motivatie heeft, hoeft hem of haar niet door een leider verteld te worden hard te werken.

Een leiderschap neutralisatie is iets wat de leider belet invloed te hebben en doet alle inspanningen van de leider teniet. Karakteristieken van de ondergeschikte, het werk, de groep en de organisatie kunnen allemaal potentiële neutralisaties zijn voor leiderschap.

Een substitutie voor leiderschap is dus functioneel voor een organisatie omdat het tijd bespaard voor de leider om andere dingen te doen. Maar neutralisaties zijn disfunctioneel omdat het de leider ontbreekt aan invloed.

Tot slot, sommige onderzoekers geloven dat attributiefouten en stereotypen soms kunnen leiden tot werknemers een vertekend beeld van hun leider hebben. Ondergeschikten willen soms geloven dat leiders echt een verschil kunnen maken en kennen ze kwaliteiten of krachten toe die ze eigenlijk niet bezitten. Dit wordt de romantiek van het leiderschap genoemd.

Welke nieuwe onderzoeksonderwerpen over leiderschap zijn er?

Onderzoek naar leiderschap staat niet stil. Hieronder komen nieuwe onderzoeksonderwerpen aan bod: transformerend en charismatisch leiderschap, het effect van het humeur van de leider op zijn of haar ondergeschikten, en geslacht en leiderschap.

1. Bass heeft een theorie over hoe leiders hun ondergeschikten en organisaties kunnen beïnvloeden en transformeren. Transformerend leiderschap treedt op als een leider zijn of haar ondergeschikten transformeert op drie belangrijke manieren en gezamenlijk resulteert in vertrouwen in de leider, gedragingen die leiden tot het behalen van de groepsdoelen of organisatiedoelen, en motivatie om te presteren op een hoog niveau.

• Transformerende leiders verhogen het besef van de waarde van de taak en het belang om goed te presteren.

• Transformerende leiders laten ondergeschikten beseffen dat het belangrijk is om persoonlijk te groeien, te ontwikkelen en te presteren

• Transformerende leiders motiveren hun ondergeschikten om te werken voor de organisatie in plaats van exclusief voor eigen voordeel.

Hoe beïnvloeden leiders deze ondergeschikten dat ze tot deze veranderingen komen? Transformerende leiders zijn charismatische leiders: leiders die een visie hebben over hoe goed dingen kunnen zijn in een organisatie in contrast tot hoe ze nu zijn. Deze visie kunnen ze goed en met veel enthousiasme overbrengen. Om deze visie over te brengen op ondergeschikten hebben charismatische leiders een hoog zelfvertrouwen wat ondergeschikten aanmoedigt om de leiders te respecteren en bewonderen.

Transformerende leiders beïnvloeden hun ondergeschikten door middel van intellectuele stimulatie om bewust te worden van de problemen in de groep en organisatie en door deze problemen door een nieuw perspectief te zien: de leiders perspectief.

Transformerende leiders beïnvloeden hun ondergeschikten ook door het tonen van consideratie voor ontwikkeling (developmental consideration): gedrag van een leider dat ondersteunend en aanmoedigend is naar de ondergeschikten en hen kansen geeft zich te ontwikkelen en te groeien in een baan, door nieuwe vaardigheden te leren.

Transformerend leiderschap moet wel onderscheiden worden van transactioneel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap motiveren leiders hun ondergeschikten enkel en alleen door beloningen te geven voor goede prestaties en berispingen voor slechte prestaties. Transformerende leiders kunnen ook transactioneel gedrag vertonen, maar gaan nog een stap verder door de ondergeschikten in zijn of haar visie te betrekken en persoonlijke interesses weg te zetten in het belang van de organisatie. Transformerend leiderschap leidt tot hogere tevredenheid en prestatie bij ondergeschikten en wekt hun vertrouwen op.

2. Het humeur van de leider die een leider heeft kan ook een belangrijke factor zijn waarom bepaalde leiders effectief zijn en andere leiders niet. Ondergeschikten werken en presteren beter als de leider optimistisch is in plaats van pessimistisch. Er is echter tot nu toe nog maar weinig onderzoek naar gedaan. Het niveau van leiden hangt ook af van de emotionele intelligentie. Emotionele intelligentie kan een leider helpen een collectieve visie te ontwikkelen die door de hele organisatie gedeeld wordt en zo ondergeschikten aanspoort enthousiast te werken om die visie te bereiken. Het kan leiders ook helpen om een betekenisvolle identiteit te ontwikkelen voor de organisatie en een atmosfeer van vertrouwen en samenwerking creëren. Als laatst kan emotionele intelligentie ook helpen flexibel te blijven in snel veranderende omgevingen.

3. In organisaties bestaan er opvattingen over verschillen tussen mannen en vrouwen. Een algemeen stereotype is dat vrouwen ondersteunend, verzorgend, en over het algemeen goed zijn in het onderhouden van interpersoonlijke relaties. Mannen zijn meer taakgeoriënteerd. Als deze stereotypen waar zijn, heeft geslacht dus effect op leiderschap.

Uit onderzoek blijkt echter dat wanneer mannen en vrouwen leiderschapsposities hebben, ze zich op dezelfde manier gedragen. Een verschil is dat vrouwen een meer democratische stijl hebben en mannen een meer autocratische stijl. Er zijn twee potentiële verklaringen voor dit verschil:

• De eerste is dat de interpersoonlijke vaardigheden van vrouwen beter zijn dan die van mannen.

• De andere is dat vrouwen in leiderschapsposities meer tegenwerking ondervinden van ondergeschikten dan mannen. Geslacht stereotypes zijn de oorzaak dat men sneller een mannelijke leider accepteert dan een vrouwelijke.

Uit onderzoek blijkt echter dat vrouwen misschien wel betere leiderschapskwaliteiten bezitten dan mannen in bepaalde aspecten. Het blijkt dat vrouwen na evaluatie door medewerkers, supervisors en ondergeschikten over het algemeen iets betere cijfers krijgen op het gebied van onder andere communicatie en luisteren, werkkwaliteit, en het motiveren van anderen. Aan de andere kant zijn mannen weer iets beter in netwerken en pakken ze vaak iedere kans aan om te laten zien dat ze leiders zijn. Het is belangrijk dat leiders zich ethisch en sociaal verantwoord gedragen, ze hebben ten slotte een voorbeeldfunctie. Tegenwoordig wordt hier nog meer op gelet bij het kiezen van een leider dan vroeger. Een leider moet te vertrouwen zijn.

Leiders hebben een grote invloed op mensen, groepen en organisaties. In dit hoofdstuk wordt leiderschap gedefinieerd en worden verschillende soorten leiders besproken. Verder worden verschillende benaderingen over leiderschap behandeld die trachten te verklaren waarom sommige mensen leiders worden. Daarna wordt ingegaan op substituten en neutralisaties van leiderschap. Ten slotte komen de nieuwste onderzoeksonderwerpen aan bod.

Hoe beïnvloeden macht, politiek, conflict en onderhandelingen organisaties? - Chapter 13

Wat is het verband tussen macht en politiek?

Macht is de vaardigheid van een persoon of groep om een andere persoon of groep dingen te laten doen die zij anders niet hadden gedaan. Macht is een middel voor het besturen en beheersen van organisatiedoelen en activiteiten.

Onder organisatiepolitiek wordt verstaan de activiteiten die managers ondernemen om hun macht te vergroten en hun doelen na te jagen in het voordeel van hun persoonlijke en groepsinteresses. Aan de ene kant hebben de termen macht en politiek een negatieve klank omdat mensen ze associëren met eigenbelang; managers die macht en politiek misbruiken, handelen in het voordeel van hun eigen interesses ten koste van anderen.

Aan de andere kant kan macht en politiek de organisatie helpen. Als eerste door de discussies die kunnen ontstaan als gevolg van verschillende meningen over oplossingen. Deze discussies zorgen voor een betere kwaliteit in besluitvorming. Dit wordt politieke besluitvorming genoemd.

Als tweede kunnen verschillende perspectieven de verandering bevorderen die de organisatie nodig heeft om zich beter aan te passen aan een veranderende omgeving. Wanneer coalities, groepen managers met dezelfde interesses, lobbyen voor een organisatie om nieuwe strategieën te gebruiken of zijn structuur te veranderen, kan het gebruik van macht leiden tot het verschuiven van de organisatie in andere richtingen.

Wat zijn bronnen van individuele macht?

Mensen verschillen in de macht die ze over anderen hebben. Waar krijgen deze mensen hun macht van en hoe krijgen ze macht? Individuele macht bestaat uit formele macht en informele macht.

Formele individuele macht is de macht die wordt verkregen door de positie van de persoon in de hiërarchie van de organisatie. Deze macht kan op verschillende manieren worden gereflecteerd.

• Legitieme macht (‘legitimate power’) verleent een persoon de legitieme autoriteit om de bronnen van de organisatie te gebruiken en te controleren om de organisatiedoelen te bereiken. Wettige macht is de ultieme bron van een persoon zijn macht in een organisatie. Hoe groter de wettige macht van een manager, hoe meer autoriteit deze heeft en hoe meer verantwoordelijk deze is voor zijn of haar prestatie en het gebruik van organisatiebronnen.

• Beloningsmacht (‘reward power’) is de macht om loonsverhogingen, promoties, lof, interessante projecten en andere beloningen te geven aan ondergeschikten. De manager kan beloning gebruiken om het gedrag van de ondergeschikten te beïnvloeden en te controleren, mits werknemers de beloning waarderen. De hoeveelheid beloningen dat een organisatie kan geven is meestal gelimiteerd.

• Bestraffingsmacht (‘coercive power’) is de macht om straf te geven of in te houden. Aangezien straffen negatieve bijeffecten hebben, hebben organisaties meestal duidelijk geformuleerde regels over hoe en wanneer ondergeschikten straf krijgen. Gelijkheid is belangrijk bij het gebruik maken van dit soort macht. Het maakt namelijk niet uit wat voor beloning of straf ondergeschikten krijgen, ze vergelijken het toch met de beloningen en straffen die anderen krijgen. Als ze zich oneerlijk behandeld voelen kunnen ondergeschikten slechter presteren, ontevreden zijn over hun werk, of weggaan bij het werk.

• Informatie macht is de macht die men heeft door toegang te hebben en controle te hebben over informatie. Des te meer informatie een manager heeft, des te beter hij of zij problemen kan oplossen van ondergeschikten. Hierdoor is de afhankelijkheid van ondergeschikten van de manager groter. In de meest effectieve organisatie maken de managers de informatie voor iedereen toegankelijk. Hierdoor voelen ondergeschikten zich meer verantwoordelijk voor de prestatie van de organisatie en werken ze met meer motivatie.

Informele macht is macht die voortkomt uit persoonlijke karakteristieken zoals de persoonlijkheid, vaardigheden en capaciteiten. Hier zijn verschillende bronnen die tot deze macht leiden: expert, referent en charismatische macht.

• Expert macht is de macht die men krijgt door superieure vaardigheden of expertise in het doen van een taak. Groepsleden komen vaak naar deze individuen voor advies en zo worden ze afhankelijk van deze individuen. Vaak worden mensen met expert macht gepromoveerd in de hiërarchie van autoriteit zodat hun informele macht uiteindelijk formele macht wordt.

• Referent macht is de macht die mensen hebben omdat ze aardig gevonden worden, bewonderd worden en gerespecteerd.

• Charismatische macht is een extreme vorm van referent macht die de persoon verkrijgt door zijn persoonlijkheid, fysieke vaardigheden of andere vaardigheden die ertoe leiden dat anderen in deze persoon geloven en hem/haar volgen. Wanneer iemand charismatische macht heeft, vallen wettige macht, beloningsmacht en dwangmacht in het niets omdat de volgelingen de charismatische machthebber de leiding geven om de besluiten te maken die de visie en doelen van een organisatie en zijn leden definiëren.

Charismatische macht kan ook een duistere kant hebben als volgelingen de charismatische machthebber blindelings volgen en geen persoonlijke verantwoordelijkheid voor hun daden dragen omdat ze denken dat deze leider weet wat het beste is voor de organisatie. Het is alleen een voordeel wanneer er ook nog een formele hiërarchie is van autoriteit om de charismatische machthebber te controleren.

Bronnen van macht in een functie of afdeling

Een afdeling of functie krijgt macht als andere afdelingen of functies afhankelijk zijn van de taken die ze presteren.

Een onvoorziene gebeurtenis is een gebeurtenis of probleem die zou kunnen plaatsvinden, daarom moeten er plannen voor gemaakt moeten worden. Hiervoor heeft de organisatie mensen en bronnen nodig die daar mee om kunnen gaan.

Een afdeling of functie heeft macht over anderen als ze de mogelijkheid heeft de onzekerheden van de anderen te kunnen verminderen. Vandaag de dag is de vaardigheid om informatie technologie te besturen een manier om zulke macht te krijgen.

Een afdeling of functie krijgt macht wanneer het onvervangbaar is, oftewel wanneer geen enkele andere afdeling of functie zijn activiteiten kan overnemen. Hoe onvervangbaar ze zijn, hangt af van hoe moeilijk het is om een vervanger te vinden voor de afdeling of functie.

De macht van een afdeling of functie hangt ook af van zijn centrale ligging (‘centrality’) in de organisatie. Dat betekent, hoe centraal de verrichtingen van deze afdeling of functie in de organisatie liggen en welke rol ze spelen in de informatiestroom. Centrale functies, waarvan veel andere functies of afdelingen van afhankelijk zijn, hebben toegang tot veel informatie en hebben daarom veel macht in het omgaan met anderen. Veel organisaties gebruiken cross-functional teams om erop toe te zien dat iedereen waardevolle informatie met elkaar deelt. Dit bevordert de snelheid van het werk bij deze teams.

De mogelijkheid om de bronnen te besturen en produceren voor de organisatie is een andere bron van macht voor afdelingen en functies. De afdeling die de organisatie de meeste winst oplevert, wordt de belangrijkste afdeling in een organisatie.

Hoe kunnen managers hun macht vergroten?

Organisatiepolitiek zijn activiteiten van managers om hun macht te verhogen. Nadat dit bereikt is kunnen ze die macht gebruiken om besluitvorming te beïnvloeden zodat organisaties naar doelen streven die overeenkomen met hun individuele, functionele en afdelings interesses. Een reden waarom zoveel mensen meedoen aan organisatiepolitiek is omdat banen schaars zijn en de competitie dus groot. Hoe hoger de functie, hoe moeilijker het is om te promoveren, want hoe hoger in de hiërarchie, hoe minder banen.

Managers kunnen verschillende tactieken gebruiken om hun macht te vergroten:

1. De eerste tactiek is door aftappen van de bronnen van macht van afdelingen en functies. Als eerste kunnen managers zichzelf onvervangbaar maken, bijvoorbeeld door een gespecialiseerde vaardigheid te ontwikkelen. Als tweede kan een manager zich specialiseren in een gebied met veel belang voor de organisatie zodat hij of zij uiteindelijk een cruciale onvoorziene gebeurtenis bestuurd. Daarnaast kan een manager zichzelf belangrijker maken voor de organisatie door expres verantwoordelijkheden op zich te nemen die hem of haar in contact brengt met veel functies of managers.

2. De tweede tactiek is herkennen wie macht heeft. Als een manager weet wie macht heeft, weet hij of zij wie beïnvloed moet worden en op wie hij of zij een indruk moet maken. Er zijn vijf factoren die de relatieve macht bepalen van managers in een organisatie.

• De bronnen van de macht, bijvoorbeeld expertise

• De consequenties van de macht. Mensen die de meeste macht hebben, hebben het meeste voordeel aan beslissingen die gemaakt worden door de organisatie.

• De symbolen van de macht, zoals werktitels.

• De persoonlijke reputaties. De reputatie en het vertrouwen wat werknemers in de manager hebben indiceren ook de macht van invloed op het beslissingsproces.

• De representatieve indicatoren. De organisatorische rollen mensen spelen en de verantwoordelijkheden die managers hebben zijn indicaties van macht.

3. De derde tactiek is het besturen van de agenda: bepalen aan welke problemen aandacht wordt besteed en welke worden genegeerd. Hiermee verkleinen machtige managers de overwegingen van alternatieve keuzes.

4. De vierde tactiek is het erbij halen van een expert van buitenaf. Als sprake is van een meningsverschil over doelen, worden ideeën die iemand heeft vaak gezien als politiek gemotiveerd of door zelfbelang ingegeven. Als een manager er dan een expert van buitenaf bijhaalt, die als neutrale observeerder wordt gezien, kan de manager deze ‘objectieve’ kijk gebruiken om zijn of haar eigen positie te steunen.

5. De vijfde tactiek is het maken van coalities en allianties. In een coalitie of alliantie heeft een manager meer invloed en kan hij of zij zo de macht krijgen om het besluitvormings­proces in zijn of haar voordeel te laten gaan.

Het management van organisatiepolitiek valt primair in handen van de CEO omdat alleen de CEO wettelijke macht bezit over alle andere managers. Als de CEO echter als zwak wordt gezien, zullen andere hoge managers lobbyen voor hun eigen interesses en strijden tegen andere managers voor het besturen van de bronnen.

Machtsstrijd haalt kracht uit de organisatie, verspilt bronnen en leidt de organisatie af van de doelen die het wil bereiken. Om machtsstrijd tegen te gaan moet de organisatie een sterke CEO hebben die de machtsstructuur kan balanceren en manipuleren zodat geen enkele manager of coalitie sterk genoeg wordt om de organisatiebelangen te bedreigen.

Wat is een organisatie conflict?

Een organisatie conflict is strijd (voortgekomen uit eigen belang) die ontstaat als het doelgerichte gedrag van een persoon of groep het doelgerichte gedrag van een andere persoon of groep blokkeert. Conflicten zijn onvermijdelijk maar kunnen vaak de prestatie van de organisatie vergroten als ze zorgvuldig bestuurd en besproken worden.

Het beste niveau van conflict in een organisatie is een gemiddeld niveau. In de eerste plaats kan een conflict de prestatie van een organisatie verhogen doordat het zwakheden in het organisatorische besluitvormingsproces laat zien, en zo kunnen er veranderingen optreden om dat beter te maken. Managers kunnen de machtsstructuur veranderen en de groep die goed voor de organisatie is meer macht geven. Maar teveel conflict is ook weer slecht en vermindert prestatie omdat het conflict te ver gaat en de organisatie bestaat uit twee concurrerende groepen.

Managers moeten zich bewust zijn van de bronnen die voor conflict kunnen zorgen, zodat ze deze kunnen vermijden.

Drie belangrijke bronnen die voor interpersoonlijke en intergroep conflicten zorgen zijn differentiatie, taak relaties, en schaarste van bronnen:

• Differentiatie. Differentiatie in een organisatie treedt op wanneer mensen en taken verdeeld zijn in functies en afdelingen om goederen en diensten te produceren. Het opbreken van de organisatie in functies en afdelingen zorgt voor conflict omdat het de verschillen in functionele oriëntatie en status inconsistenties laat zien.

  • Verschillen in functionele oriëntatie. Doordat functies verschillende oriëntaties hebben, hebben ze verschillende visies op de organisatie prioriteiten. Deze verschillen kunnen leiden tot conflict die veel kwaad kan doen, omdat het de cohesie van een organisatie verkleint en de prestatie vermindert.

  • Status inconsistenties. Als een groep met een bepaalde (centrale) functie denkt dat hij meer status heeft dan andere groepen, kan deze andere groepen ondermijnen. Ook houdt de afdeling geen rekening met de behoeften van andere functies en door zich niet te passen blokkeert hij de doelen van andere functies. Ook als functies zichzelf als centraal en essentieel zien voor de organisatie, proberen ze misschien hun doelen te bereiken ten koste van de minder essentiële functies.

• Taak relaties. Conflicten kunnen ontstaan omdat organisatorische taken met elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Overlappende autoriteit, onderlinge taakafhankelijkheid en onverenigbare evaluatiesystemen kunnen conflicten tussen functies en afdelingen stimuleren.

  • Overlappende autoriteit. Als twee verschillende functies of afdelingen autoriteit over dezelfde taak eisen, kan er een conflict ontstaan. Zulke verwarring kan bijvoorbeeld ontstaan als een groeiende organisatie nog niet helemaal de relaties tussen verschillende groepen heeft vastgesteld.

  • Onderlinge taakafhankelijkheid. De ontwikkeling of productie van goederen en diensten hangt af van de stroom van werk van een functie naar de andere: elke functie werkt met de bijdragen van de vorige functie. Als een functie zijn werk niet goed doet, kan de volgende functie zijn werk ook niet meer goed doen en kan er een conflict ontstaan. Als onderlinge taakafhankelijkheid gaat van samengevoegde, naar opeenvolgende naar wederkerig, is het potentiële conflict tussen afdelingen en functies steeds groter.

  • Onverenigbare evaluatiesystemen. Als door een onrechtvaardig evaluatiesysteem één groep werknemers wordt beloond en een ander niet kan dit voor conflict zorgen. Deze kans wordt vergroot bij onderlinge taakafhankelijkheid, waarbij individuele prestaties moeilijk meetbaar is.

• Schaarste van bronnen. Als er weinig bronnen (zoals materiaal of budget) zijn zullen personen en groepen erom moeten strijden en dit kan tot conflict zorgen.

Wat zijn de stadia in Pondy’s model van organisatie conflict?

Pondy ziet conflict als een dynamisch proces die uit vijf opeenvolgende stadia bestaat.

1. Latent conflict is het eerste stadium wanneer er nog geen echt conflict is. Het potentieel voor een conflict is er wel, door de oorzaken van conflict hierboven beschreven.

2. Waargenomen conflict (‘perceived conflict’) is het tweede stadium wanneer een individu of groep waarneemt dat zijn doelen worden tegengewerkt door de acties van een ander individu of groep. Elke partij zoekt naar de beginselen van het conflict, definieert waarom er een conflict is, analyseert hoe het tot een conflict gekomen is en bedenkt hoe het gekomen is dat er een probleem is met een andere partij of partijen.

Het conflict begint als verschillende partijen vechten over de oorzaak van het probleem.

1. Gevoeld conflict (‘felt conflict') is het derde stadium van conflict wanneer partijen negatieve gevoelens over elkaar ontwikkelen. Elke groep kiest een kant, krijgt een wij- tegen- zij houding en geeft de andere groep de schuld voor het probleem. Als de groepen vechten om hun standpunten over te brengen wordt het hele probleem meestal opgeblazen.

2. Manifesteren van conflict is het vierde stadium waarin 1 partij besluit hoe hij zal reageren op de andere partij die hij ziet als de bron van het conflict en beide partijen proberen elkaar tegen te werken en elkaar te schenden. Het manifesteren kan op verschillende manieren. Openlijke agressie en geweld kunnen zelfs optreden. Het kan ook door niet meer samenwerken en dit kan de organisatie erg schenden.

3. Conflict nasleep is het laatste stadium wanneer het conflict op een of andere manier is opgelost. Wat de uitkomst ook is (iemand ontslaan, reorganisatie van de organisatie), het is bijna zeker dat het conflict weer zal optreden in een andere context. Dit heet de nasleep en zal beide partijen beïnvloeden hoe ze naar komende dingen zullen kijken en op zullen reageren. Als een conflict voor de manifestatie stadium wordt opgelost door middel van een compromis of samenwerking zal de nasleep goed zijn voor toekomstige werkrelaties. Als echter het conflict in een later stadium wordt opgelost komt het niet goed met de samenwerking tussen beide partijen.

Hoe kan het beste onderhandelt worden om conflicten op te lossen?

Een belangrijke verantwoordelijkheid voor een manager is te helpen in conflicten door verschillende individuen, afdelingen of functies te laten samenwerken om hun onenigheden op te lossen.

Onderhandeling is een proces waarin groepen met verschillende interesses aanbiedingen doen, aanbiedingen accepteren en concessies maken om hun verschillen op te lossen. Het is een belangrijke techniek omdat het kan leiden tot een compromis tussen groepen.

Managers moeten de partijen helpen de situatie niet te zien als een wedstrijd: een win-verlies situatie. Ze moeten de situatie zo veranderen dat beide partijen streven naar een win-win situatie.

Het managen van een conflict op individueel niveau is gericht op het veranderen van de houdingen of gedragingen van degenen in het conflict. Als een conflict komt door verschillende persoonlijkheden die de visie van de ander niet begrijpen, kan de organisatie helpen door hulp van buitenaf in te schakelen voor advies. Educatie en sensitiviteits- en bewustzijnstraining kan mensen helpen om anderen te begrijpen die niet zijn zoals zijzelf, bij diversiteit in de werkplaats.

Als een conflict komt door een algemene onenigheid over hoe het werk gedaan moet worden of over de prestatie van de ander, kunnen managers helpen door een stap-voor-stap onderhandelingsmethode die de onenigheid oplost.

De stappen zijn:

1. Een manager spreekt beide werknemers in conflict aan en legt uit hoe hun gedrag de prestatie van hun werk en de andere werknemers beïnvloed. Dan vraagt de manager aan beide werknemers hun gevoelens over het conflict te uiten zodat de manager, en de andere werknemer weet hoe de werknemer het conflict ziet.

2. De manager schrijft dan een rapport over hun standpunten zodat ze gekoppeld worden en de belangrijkste punten van het conflict duidelijk worden.

3. De manager discussieert dan over de feiten uit het rapport met beide werknemers afzonderlijk als een neutrale derde partij om zo tot een oplossing te komen die beide werknemers accepteren.

4. De manager spreekt met beide werknemers af om de overeenkomst te bevestigen en spreekt af dat ze weer naar de manager komen als er weer problemen ontstaan.

Als het conflict zo niet opgelost kan worden, is een andere oplossing om een werknemer over te laten plaatsen. Promotie wordt ook wel eens gebruikt om houdingen te veranderen. Als laatst kan de organisatie mensen ontslaan en andere mensen aannemen die geen geschiedenis met disfunctionele conflicten hebben.

Een conflict managen op groepsniveau. Het managen van een conflict op groepsniveau is gericht op het veranderen van houdingen of gedragingen van groepen in conflict. Managers kunnen de werkgroepen fysiek scheiden zodat ze niet meer ‘face-to-face’ kunnen communiceren en er dus geen direct conflict meer kan optreden. Echter, vaak biedt deze oplossing alleen maar tijdelijke oplossingen voor het probleem.

Directe onderhandelingen tussen groepen kunnen gehouden worden met of zonder een derde partij onderhandelaar: een buitenstaander die goed is in onderhandelen. Soms treedt de algemene supervisor van de teams op als derde partij. Als de derde partij optreedt als een bemiddelaar, neemt hij of zij een neutrale houding en helpt de partijen tot een verzoening van hun verschillen. Als de partijen geen oplossing kunnen vinden, kan de derde partij optreden als leidende figuur, of rechter, en een oplossing opleggen.

Er zijn vijf basis manieren waarop onderhandeling kunnen plaatsvinden om een conflict op te lossen: compromis, samenwerking, aanpassing, vermijding en competitie:

1. Als eerst heb je compromitteren (‘compromise’). Een compromis is een oplossing die acceptabel is voor beide partijen. Dit gebeurt als de interesse in het bereiken van eigen doelen en andermans doelen gemiddeld is.

2. Partijen kunnen ook samenwerken (‘collaboration’). Elke partij probeert niet alleen zijn eigen doelen te bereiken, maar ook die van de andere partij. Dit gebeurt als de interesse in het bereiken van eigen doelen en andermans doelen allebei hoog is. Voor de organisatie is dit het beste, de partijen zijn erg gemotiveerd om samen te werken.

3. Aanpassing (‘accomodation’) gebeurt als een partij een andere partij zijn doelen laat bereiken ten koste van zijn eigen doelen. Dit gebeurt als ene partij beseft dat ze niet genoeg macht en middelen heeft om het conflict te winnen en dus laat ze de andere partij winnen.

4. Met vermijding (‘avoidance’) ontkennen beide partijen de oorzaak van het probleem en doet alsof er geen probleem is. Dit gebeurt als de interesse in het bereiken van eigen doelen en andermans doelen laag is. Aanpassing en vermijding leiden tot grote problemen voor de organisatie en voor 1 of beide partijen in conflict.

5. Als laatst heb je competitie (‘competition’) waar beide partijen zijn eigen interesses wil waarmaken en geen interesse heeft voor de andere partij. Dit gebeurt dus als de interesse in het bereiken van eigen doelen hoog is en het bereiken van andermans doelen laag.

Er zijn vijf specifieke karakteristieken die een manager kan gebruiken in onderhandeling om samenwerking en compromisvorming te bevorderen:

1. Het benadrukken van gedeelde doelen helpt beide partijen het grote beeld voor ogen te houden en het feit dat ze samenwerken om de organisatie zijn doelen te laten bereiken ook al zijn ze het oneens over hoe dat moet.

2. Beide partijen in conflict moeten zich blijven concentreren op het probleem en niet op elkaar persoonlijk.

3. Partijen moeten zich concentreren op interesses, niet op eisen. Eisen zijn wat een persoon wil, interesses waarom een persoon ze wil. Wanneer mensen in een conflict zijn is het vaak onmogelijk om aan beide eisen te voldoen. De onderliggende interesses kunnen vaak wel bereikt worden.

4. Creëer kansen voor gezamenlijke winst. Probeer een win-win situatie te bereiken, in plaats van een win-verlies situatie.

5. Concentreren op wat eerlijk is, volgens de billijkheidstheorie (‘equity theory’). Deze theorie benadrukt de eerlijke verdeling van uitkomsten gebaseerd op input en contributies die mensen maken voor de organisatie. De partij die meer input levert, verdient dan meer uitkomsten.

Onderhandelingen tussen vakbonden en managers is een van de meest voorkomende typen van onderhandeling.

In een onderhandelingssituatie zijn twee processen op hetzelfde moment bezig. In verdelende onderhandelingen onderhandelen partijen hoe ze de bronnen moeten verdelen, besluiten ze wie wat krijgt en hoeveel. Bij gedragssturing proberen de partijen de houding van elkaar te beïnvloeden. Vakbond en management onderhandelaars ontwikkelen meestal een relatie op lange termijn met elkaar en proberen samen te werken omdat ze weten dat pogingen elkaar te vernietigen in ieders nadeel werkt.

Macht is de vaardigheid van een persoon of groep om een andere persoon of groep dingen te laten doen die zij anders niet hadden gedaan. Macht is een middel voor het besturen en beheersen van organisatiedoelen en activiteiten.

Onder organisatiepolitiek wordt verstaan de activiteiten die managers ondernemen om hun macht te vergroten en hun doelen na te jagen in het voordeel van hun persoonlijke en groepsinteresses. Aan de ene kant hebben de termen macht en politiek een negatieve klank omdat mensen ze associëren met eigenbelang; managers die macht en politiek misbruiken, handelen in het voordeel van hun eigen interesses ten koste van anderen.

Aan de andere kant kan macht en politiek de organisatie helpen. Als eerste door de discussies die kunnen ontstaan als gevolg van verschillende meningen over oplossingen. Deze discussies zorgen voor een betere kwaliteit in besluitvorming. Dit wordt politieke besluitvorming genoemd.

Als tweede kunnen verschillende perspectieven de verandering bevorderen die de organisatie nodig heeft om zich beter aan te passen aan een veranderende omgeving. Wanneer coalities, groepen managers met dezelfde interessen, lobbyen voor een organisatie om nieuwe strategieën te gebruiken of zijn structuur te veranderen, kan het gebruik van macht leiden tot het verschuiven van de organisatie in andere richtingen.

Wat is de definitie en functie van communicatie? - Chapter 14

Wat is de definitie van communicatie?

Communicatie is één van de meest cruciale aspecten in het management van organisaties. Effectieve communicatie heeft grote gevolgen voor de prestaties van individuele medewerkers, de groep en de organisatie als geheel.

De definitie van communicatie bestaat uit twee kenmerken:

1. Het delen van informatie met anderen.

2. Het wederzijdse begrip van de informatie.

Communicatie verwijst dus naar het delen van informatie tussen twee of meer personen of groepen om een wederzijds begrip te ontwikkelen. Als de informatie niet correct begrepen wordt, heeft geen effectieve communicatie plaatsgevonden. Merk op dat wederzijds begrip niet per definitie inhoudt dat de betrokken partijen het met elkaar eens zijn. Er is puur overeenstemming in de interpretatie van de informatie.

Welke functies heeft communicatie?

Er zijn vier belangrijke functies van communicatie.

1. De eerste functie is het overbrengen van kennis. In een organisatie moeten werknemers de juiste informatie aangeboden krijgen om hun werk effectief uit te kunnen voeren. Met name nieuwe medewerkers hebben nieuwe informatie over de organisatie en het werk nodig, maar ook de meest ervaren medewerkers moeten op de hoogte zijn van veranderingen in de werksituatie.

2. De tweede functie is het motiveren van medewerkers. Motivatie is een cruciale determinant van werkprestatie, en de rol van communicatie bij motivatie is het creëren van hoge, positieve verwachtingen bij de werknemer. Managers kunnen werknemers motiveren door te luisteren naar hun behoeften en verwachtingen, en hierop in te spelen door aan te moedigen en bevestiging te geven van de capaciteiten van de werknemer.

3. De derde functie is het sturen en coördineren van groepsactiviteiten. Hoe meer werknemers in een groep onderling afhankelijk van elkaar zijn, hoe belangrijker en hoe meer invloed de communicatie heeft. Door het communiceren over de rolverdeling, regels, normen en het belang van de taak kan een groep effectief gecoördineerd worden.

4. De vierde en laatste functie is het uiten van gevoelens en emoties. Individuele werknemers en groepen functioneren over het algemeen beter wanneer ze hun werkgerelateerde gevoelens kunnen communiceren en elkaar onderling kunnen begrijpen.

Wat zijn communicatienetwerken?

Communicatie in organisaties verloopt op verschillende niveaus, zowel binnen als tussen niveaus van de organisatie hiërarchie. Een communicatienetwerk is het systeem van routes waar de stroom van informatie kan lopen binnen een groep of organisatie. Een communicatienetwerk kan diverse vormen aannemen:

• Een wielnetwerk houdt in dat de meeste informatie via een centrale persoon loopt. Deze centrale persoon ontvangt informatie van alle groepsleden en is de enige die informatie ook overbrengt aan andere leden. Andere groepsleden communiceren niet direct met elkaar. Wielnetwerken komen het meest voor bij gepoolde onderling afhankelijke taakprestatie (pooled task interdependence). Dat houdt in dat alle leden onafhankelijk van elkaar werken terwijl het resultaat afhankelijk is van de som van het werk van alle leden bij elkaar.

• Een kettingnetwerk is een netwerk waarin informatie doorgegeven wordt van de ene persoon naar de andere, in een vaste volgorde. Dit soort netwerken komt vooral voor wanneer er sprake is van sequentiële onderlinge afhankelijkheid (sequential task interdependence).

• In het cirkelnetwerk communiceren personen onderling het meest met de mensen die direct naast ze of het meest bij hen in de buurt werken. Dit komt vooral voor bij communicatie over gedeelde interesses, ervaring of expertise.

• In een all-channelnetwerk communiceren alle groepsleden via alle mogelijke routes met elkaar. Dit netwerk vind je wanneer er sprake is van een wederkerig onderlinge taakafhankelijkheid (reciprocal task interdependence).

Een ander type communicatienetwerk is een netwerk van de hiërarchie van de organisatie, dat in kaart kan worden gebracht door formeel te specificeren welke supervisors communiceren met welke ondergeschikten. In de praktijk zien communicatienetwerken er vaak anders uit dan het hiërarchische netwerken, omdat er vaak informeel informatie gedeeld wordt via andere routes. Deze informele communicatie zorgt ervoor dat leden van een organisatie effectief kunnen werken. Volgens Krackhardt en Hanson zijn er drie typen informele communicatienetwerken in organisaties:

• Het adviesnetwerk wordt gebruikt om technische informatie te verkrijgen.

• Het vertrouwensnetwerk wordt gebruikt om persoonlijke en gevoelige informatie te delen, bijvoorbeeld over conflicten.

• Het communicatienetwerk wordt gebruikt om te communiceren over alledaagse, werkgerelateerde onderwerpen, zoals administratie of plannen voor een teamuitje.

Uit welke stappen bestaat het communicatieproces?

In het communicatieproces wordt informatie uitgewisseld tussen twee partijen: de zender en de ontvanger. De zender is de persoon of groep die informatie wil of moet delen met een andere persoon of groep, en de ontvanger is de persoon of groep voor wie de informatie bedoeld is. De boodschap is de informatie die de zender met de ontvanger moet of wil delen. Een effectieve boodschap heeft twee eigenschappen: de boodschap is volledig en duidelijk.

Het communicatieproces bestaat uit de volgende stappen:

1. Encoderen: de zender zet de boodschap om in woorden of symbolen die de ontvanger kan begrijpen. De keuze voor het gebruik van jargon is gebaseerd op al dan niet overeenkomstige expertise van zender en ontvanger.

2. Bepalen van het medium: het type communicatie dat gekozen wordt om de boodschap over te brengen. Communicatie bestaat uit twee componenten: verbale communicatie (het delen van informatie door middel van gesproken of geschreven taal) en/of non-verbale communicatie (het delen van informatie door middel van lichaamstaal, gezichtsuitdrukkingen en kledingstijl). Afhankelijk van het gekozen medium levert non-verbale communicatie een bijdrage aan de boodschap.

3. Decoderen: de ontvanger probeert de boodschap van de zender te interpreteren en begrijpen

4. De feedback loop: de ontvanger reageert door te beslissen wat voor boodschap terug te zenden naar de zender. Opnieuw worden de stappen encoderen, kiezen van het medium en het decoderen doorlopen, maar dit keer in de omgekeerde richting (van oorspronkelijke ontvanger naar oorspronkelijke zender). Uit de feedback kan de oorspronkelijke zender opmaken of de boodschap effectief ontvangen is.

Wat kan de effectieve communicatie verstoren?

Tijdens het communicatieproces zijn er diverse factoren die effectieve communicatie kunnen verstoren. Dit wordt ruis genoemd. Er zijn zes veelvoorkomende communicatieproblemen in de context van organisaties.

Het eerste probleem is filteren en informatieverstoring. Filteren houdt in dat zenders een deel van de boodschap niet communiceren omdat ze veronderstellen dat de ontvanger de informatie niet nodig heeft of niet wil ontvangen (dit geldt vooral voor het brengen van slecht nieuws). Deze veronderstelling is echter niet altijd juist en kan leiden tot onvolledige informatie-uitwisseling. Informatieverstoring is hieraan gerelateerd, en betekent dat de betekenis van de boodschap veranderd wordt wanneer de boodschap door een ketting van verschillende personen doorgegeven wordt.

Het probleem van filteren en informatieverstoring kan opgelost worden door vertrouwen te creëren en ervoor te zorgen dat het brengen van slecht nieuws niet tot schuldgevoel bij de zender leidt.

Het tweede probleem is slecht luistergedrag. Dit komt voor wanneer mensen meer belang hechten aan het zenden van boodschappen dan aan het ontvangen ervan. Zeker in de huidige maatschappij met een overvloed aan informatie zijn goede luistervaardigheden van groot belang voor effectieve communicatie. Luistervaardigheden omvatten gedrag als aandacht volledig richten op de zender, richten op de boodschap die op dat moment gegeven wordt, doorvragen en samenvatten of herformuleren om tot een beter begrip te komen.

Het derde probleem is een gebrek aan feedback, wat kan inhouden dat er helemaal geen feedback wordt gegeven of dat de feedback op de verkeerde manier gegeven wordt. Dit laatste komt vooral voor bij negatieve feedback. Managers met goede feedback-vaardigheden houden rekening met de visie en gevoelens van de ontvanger.

Het vierde probleem is het verspreiden van roddels en geruchten. Dit verloopt veelal via informele communicatiepaden en de kans op roddels en geruchten is vooral groot wanneer informatie over dreigende problemen wordt achtergehouden. Het kan gaan om persoonlijke informatie over werknemers, groepen binnen de organisatie of de organisatie zelf.

Het vijfde probleem is diversiteit. Het gaat hierbij om diversiteit in visie en attitudes. Hoe meer diversiteit, hoe moeilijker het kan zijn hiermee om te gaan. Grote bedrijven gebruiken tegenwoordig speciale trainingen om met diversiteit om te gaan. Een dergelijke training kan op verschillende manieren vormgegeven worden: in sommige gevallen wordt een minderheidsgroep binnen de organisatie aan het woord gelaten over hun ervaringen en problemen waar ze tegenaan lopen, in andere gevallen moeten werknemers van de ene groep een periode samenwerken met leden van een andere groep.

Het zesde en laatste probleem wordt veroorzaakt door culturele en linguïstische verschillen. De linguïstische stijl van een persoon is een kenmerkende manier van spreken en kan verschillen binnen culturen, maar vooral ook tussen culturen. Dit kan leiden tot misverstanden.

Wat zijn communicatiemedia en hoe kies je de beste?

Zoals beschreven bij het communicatieproces zijn er diverse mogelijkheden wat betreft het medium. Ieder medium heeft voor- en nadelen, waardoor een afweging gemaakt moet worden om de best passende te kiezen. Een belangrijk kenmerk van media is de informatiedichtheid (information richness): de hoeveelheid informatie die een communicatiemedium kan dragen en de mate waarin het wederzijds begrip van de boodschap bij zender en ontvanger mogelijk maakt.

Face-to-face communicatie is het medium met de hoogste informatiedichtheid. Hier zijn twee redenen voor: ten eerste is er zowel verbale als non-verbale communicatie, en ten tweede maakt het directe feedback mogelijk.

Elektronisch verzonden verbale communicatie houdt in dat er telefonisch contact is. De informatiedichtheid is minder hoog dan bij face-to-face, omdat er minder non-verbale informatie bij komt kijken, maar in het stemgebruik zit toch nog enige mate van non-verbale communicatie. Directe feedback is niet altijd mogelijk, omdat voicemail ook onder dit medium valt.

Persoonlijk geadresseerde, geschreven communicatie zoals via brieven en e-mails heeft een redelijke mate van informatiedichtheid en goede kans op effectieve communicatie, omdat de persoonlijke adressering de kans groot maakt dat de ontvanger het leest en beantwoordt. Er is geen sprake van non-verbale communicatie. Ook is er geen directe feedback, maar dit kan een voordeel zijn wanneer er tijd nodig is om na te denken over de boodschap en de reactie.

Onpersoonlijk geschreven communicatie heeft de laagste informatiedichtheid. Het is niet bedoeld voor een specifiek persoon en wordt vooral gebruikt wanneer de zender dezelfde informatie aan een groot aantal ontvangers tegelijkertijd moet overbrengen. De kans op feedback is klein. Daarom is het van groot belang dat de zender duidelijke, niet-ambigue formuleringen gebruikt.

De afweging bij het bepalen van een medium heeft niet alleen te maken met informatiedichtheid, maar ook met de tijdsinvestering. Daarnaast moet een keuze gemaakt worden uit informatie op papier of elektronische communicatie. Technologische vooruitgang heeft geleid tot een enorme toename in mogelijkheden voor communicatie en ook tot snellere en makkelijkere toegang tot informatie. Een organisatie moet erop letten dat werknemers niet overspoeld worden met te grote hoeveelheden informatie.

Wat is overtuiging en waarom is het van belang?

Wederzijds begrip is niet het enige doel van communicatie. Een tweede belangrijk doel is overtuiging: de intentie om de doelen en attitudes van de ontvanger te beïnvloeden. Bij overtuiging is de accuratesse van de boodschap vaak minder van belang dan de vorm ervan.

Overtuiging is van belang in diverse situaties. In organisaties geldt dit vooral wanneer de zender geen formele autoriteit heeft en dus een andere manier moet gebruiken om het gedrag van anderen te sturen. De effectiviteit van overtuiging is afhankelijk van een vijftal factoren:

1. Kenmerken van de zender. De geloofwaardigheid, spreek- en luistervaardigheden en emotionele intelligentie van de zender vergroten het succes van overtuiging.

2. Actief luisteren, waarbij de boodschap constant geëvalueerd wordt op het gebied van betekenis en consequenties, intenties van de zender en inconsistenties in de inhoud, heeft invloed op de manier waarop de boodschap ontvangen wordt. Een zender van overtuigende communicatie is zich hier bewust van en speelt hierop in.

3. De inhoud van de boodschap.

4. Het medium van communicatie. Face-to-face communicatie is over het algemeen het meest effectief.

5. Kenmerken van de ontvanger.

Welke problemen zijn er met communicatie in crisissituaties?

Communicatie in crisissituaties kan problemen opleveren voor de hiërarchie van de organisatie. Managers moeten snel kunnen reageren en nauw samenwerken met andere managers. Een vooraf opgesteld plan voor crisissituaties kan hierbij helpen, waarbij bepaald wordt welke rol ieder teamlid heeft. Face-to-face communicatie is in crisissituaties het meest effectief, omdat het de hoogste informatiedichtheid heeft.

Problemen kunnen ontstaan wanneer een topmanager geen duidelijke autoriteit heeft over andere managers van andere organisaties. Er is dan onduidelijkheid over wie aan wie moet rapporteren en wie verantwoordelijkheid is voor welke taak. Een tweede probleem is dat de verantwoordelijkheid voor cruciale beslissingen vaak wordt doorgegeven aan anderen. Een derde probleem is dat het verzamelen van informatie tijd kost, dus tenzij er een goed plan voor crisissituaties is gemaakt, kan het te lang duren voor er een adequate reactie op de situatie komt.
 

Communicatie is één van de meest cruciale aspecten in het management van organisaties. Effectieve communicatie heeft grote gevolgen voor de prestaties van individuele medewerkers, de groep en de organisatie als geheel.

De definitie van communicatie bestaat uit twee kenmerken:

• Het delen van informatie met anderen

• Het wederzijdse begrip van de informatie

Communicatie verwijst dus naar het delen van informatie tussen twee of meer personen of groepen om een wederzijds begrip te ontwikkelen. Als de informatie niet correct begrepen wordt, heeft geen effectieve communicatie plaatsgevonden. Merk op dat wederzijds begrip niet per definitie inhoudt dat de betrokken partijen het met elkaar eens zijn. Er is puur overeenstemming in de interpretatie van de informatie.

Hoe maken mensen besluiten? - Chapter 15

In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.

Wat is besluitvorming?

Besluitvorming is het proces waarbij leden van een organisatie een specifieke koers van acties kiezen om te reageren op de mogelijkheden en de problemen.

Besluiten in reactie op mogelijkheden komen voor wanneer leden van een organisatie keuzes maken die resulteren in voordelen voor hen. Een individu, groep of organisatie bereiken alleen hun volledig potentieel als ze gebruik maken van alle mogelijkheden om hun effectiviteit en efficiëntie te verhogen.

Besluitvorming in reactie op problemen komen voor wanneer individuele, groep, of organisatiedoelen en prestatie bedreigd worden.

Bij reacties op mogelijkheden en problemen zijn er twee typen besluiten die gemaakt kunnen worden: ongeprogrammeerde besluiten en geprogrammeerde besluiten:

• Ongeprogrammeerde besluiten worden gemaakt als leden van een organisatie reageren op nieuwe problemen of mogelijkheden. Hierbij zoeken de leden extra informatie om de juiste keuze te maken.

• Geprogrammeerde besluiten worden gemaakt in reactie op problemen en mogelijkheden die steeds terugkeren. Om een geprogrammeerd besluit te maken, wordt er gebruik gemaakt van een functioneringsprogramma (‘performance program’), een gestandaardiseerde opeenvolging van gedragingen die leden automatisch moeten volgen bij het ondervinden van een bepaald probleem of mogelijkheid.

Functioneringsprogramma’s volgen meestal uit ongeprogrammeerde besluiten. Als een probleem of mogelijkheid vaker voorkomt, dan is een geprogrammeerd besluit nodig en wordt een functioneringsprogramma gemaakt.

Ethische besluitvorming

Een criterium van een bevredigend besluit is dat deze ethisch is. Ethische besluiten bevorderen het welzijn en zorgen niet voor schade bij leden van een organisatie of andere mensen. Vaak is het echter moeilijk de grens tussen ethische en onethische besluiten te bepalen. Sommige mensen maken expres onethische besluiten om er zelf beter van te worden in de organisatie, maar zelfs mensen die streven naar ethische besluiten hebben vaak last van ethische dilemma’s.

Een bedrijf kan voor deze dilemma’s een ethiek ambtenaar aannemen die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van ethische normen voor besluitvorming.

De ambtenaar is ook verantwoordelijk voor het luisteren naar het klagen van werknemers over onethisch gedrag, het trainen van werknemers om ethische besluiten te maken en het behandelen van managers om ze geen onethische besluiten te laten maken.

Hoe zit het besluitvormingsproces in elkaar?

Twee onderzochte modellen van besluitvorming zijn het klassieke besluitvormingsmodel en het administratieve besluitvormingsmodel van James March en Herbert Simon.

1. Het klassieke besluitvormingsmodel is een voorschrijvend model: het beschrijft hoe mensen een besluit zouden moeten maken. Het model berust op twee assumpties:

1. Mensen hebben toegang tot alle informatie die ze nodig hebben.

2. Mensen maken een besluit door het kiezen van de beste oplossing voor een probleem of reactie op mogelijkheid.

Volgens het klassieke model kiest men voor een reactie op een probleem of mogelijkheid door vier stappen te volgen:

1. Een lijst maken van alle alternatieven waarvan een keuze gemaakt kan worden. Dit zijn verschillende reacties op problemen en mogelijkheden.

2. Een lijst maken van alle consequenties op elke mogelijkheid. Dit is wat er gebeurt als er voor een reactie wordt gekozen.

3. Eigen voorkeuren voor alternatieven en consequenties rangschikken.

4. Selecteren van het alternatief dat tot de beste consequenties leidt.

Dit model is echter onrealistisch. De assumptie dat men alle informatie heeft om optimale beslissingen te maken komt meestal niet voor in organisaties. In vergelijking met hoe besluiten echt worden gemaakt in organisaties, komt de eerste stap niet overeen, omdat organisaties vaak niet alle alternatieven weten. De tweede stap komt niet overeen omdat men vaak niet alle consequenties weet. Het grootste probleem bij besluitvorming is vaak dan ook dat men niet alle consequenties weet van een alternatief. De derde stap komt niet overeen omdat men niet altijd zeker weet wat hij/zij wil.

Door de problemen met deze eerste drie stappen in het klassieke model, is het vaak niet mogelijk voor leden van een organisatie om de beste besluiten te maken. Als ze toch een goed besluit maken, is het vaak de moeite, tijd en kosten niet waard.

2. Het administratieve besluitvormingsmodel van March en Simon is beschrijvend: het legt uit hoe mensen werkelijk besluiten maken in organisaties. March en Simon benadrukken dat incomplete informatie en de cognitieve vaardigheden en de psychologische gesteldheid van leden het besluitvormingsproces beïnvloeden. Daarbij maken leden van een organisatie vaak bevredigende besluiten, in plaats van optimale.

Volgens het administratieve model, kiest men een reactie voor een probleem of mogelijkheid op basis van een vereenvoudigd en globaal idee van de situatie: de definitie van het probleem of mogelijkheid volgens de besluitmaker. Besluitmakers kunnen stappen volgen uit het klassieke model, maar de informatie die ze gebruiken is gebaseerd op hun definitie van de situatie, dat het resultaat is van persoonlijke en situationele factoren.

Persoonlijke factoren zijn onder andere de persoonlijkheid, vaardigheden, percepties, ervaringen en kennis van de besluitmakers. Situationele factoren zijn onder andere de groep, organisatie en de organisatorische en nationale cultuur waar de besluitmaker deel van uitmaakt. In plaats van optimale besluiten doen leden van een organisatie dus vaak aan satisficing: ze zoeken en kiezen acceptabele reacties die niet noodzakelijk de beste reacties zijn.

March en Simon herkennen ook de beperkingen van de besluitmakers, in tegenstelling tot het klassieke model. Besluitmakers zijn beperkt door begrensde rationaliteit: de vaardigheid van redeneren die beperkt is door de beperkingen van de mens zelf. Het is vaak onmogelijk voor besluitmakers om tegelijkertijd alle informatie die relevant is voor een besluit te overdenken en tegelijk deze informatie gebruiken om een optimale keuze te maken.

Door deze beperkingen kan beter begrepen worden waarom er goede en slechte besluiten worden gemaakt en hoe besluitvorming verbeterd kan worden. Goede besluiten worden vaak gemaakt doordat besluitmakers de belangrijkste aspecten kunnen identificeren. Slechte besluiten kunnen worden gemaakt door de situatie verkeerd in te schatten. Besluitmakers moeten bedenken hoe hun persoonlijke voorkeuren invloed hebben op de manier waarop zij de mogelijkheden en problemen van hun beslissingen zien, oftewel de potentiële effecten van hun beslissingen.

Wat zijn 'biases’ en problemen in besluitvorming?

Twee grote bronnen van fouten in besluitvorming zijn ten eerste vuistregels (‘shortcuts’, ‘rules of thumb’). Dit zijn praktische maar onnauwkeurige regels, die mensen gebruiken om besluiten te vormen. Ten tweede, de menselijke neiging om na slechte besluiten nog meer in de besluiten te investeren.

1. Vuistregels die mensen gebruiken om besluiten makkelijker te maken heten heuristieken (‘heuristics’). Mensen gebruiken ze soms zonder zich ervan bewust te zijn. Omdat ze zaken makkelijker maken kunnen ze helpen in het besluitvormingsproces, maar ze kunnen ook leiden tot ‘biases’: systematische fouten in besluitvorming. Drie veelvoorkomende vuistregels zijn de beschikbaarheidsheuristiek, representatieve heuristiek, en de verankerde en aanpassing heuristiek.

• De beschikbaarheidsheuristiek (‘availability heuristic’) is de vuistregel te denken dat een gebeurtenis die makkelijk herinnerd wordt, vaker is voorgekomen dan een gebeurtenis die minder makkelijk herinnerd wordt. De beschikbaarheidsheuristiek kan besluitvorming helpen omdat gebeurtenissen die echt vaker voorkomen ook makkelijker herinnerd worden. Maar andere factoren kunnen ook de beschikbaarheid bepalen. Eén zo’n factor is de overschatting van frequentie van een levendige of extreme gebeurtenis. Een andere is de overschatting van frequentie van pas gebeurde gebeurtenissen.

• De representatieve heuristiek (‘representativeness heuristic’) is de vuistregel die zegt dat gelijksoortige gebeurtenissen die plaatsvonden in het verleden, goed de waarschijnlijkheid voorspellen van een aankomende gebeurtenis. Deze heuristiek kan soms een goede vuistregel zijn, omdat een soortgelijke gebeurtenis in het verleden soms een goede voorspeller is van een gebeurtenis die nog moet komen. Echter, deze heuristiek kan ook leiden tot het negeren van belangrijke informatie over hoe vaak dit soort gebeurtenissen optreden. Een ‘bias’ die voorkomt bij de representatieve heuristiek is geen rekening houden met de basismaat (‘base rate’). Dat is de werkelijke frequentie waarin deze gebeurtenissen optreden.

• De verankerde en aanpassing heuristiek (‘anchoring and adjustment heuristic’) reflecteert de neiging om besluiten te maken gebaseerd op aanpassingen van het aanvankelijke bedrag. Als het aanvankelijke bedrag redelijk is, dan is de verankerde en aanpassing heuristiek een goede shortcut. Als het aanvankelijke bedrag niet redelijk is, leidt dit tot een bias in het besluitvormingsproces.

2. Een tweede bron van fouten in het besluitvormingsproces is de escalatie van verplichting (‘escalation of commitment’), de neiging van besluitmakers om meer tijd, geld of moeite te investeren in iets wat een slecht besluit bleek te zijn. Er zijn tenminste 3 oorzaken waarom deze escalatie voorkomt:

• Besluitmakers willen vaak niet aan zichzelf toegeven dat ze een vergissing hebben gemaakt.

• Gegeven de omvang van het geld of bronnen die al verloren zijn, geloven besluitmakers onterecht dat extra gebruik van bronnen juist is om deze verliezen te vergoeden. De kosten die al opgelopen zijn echter gezonken kosten: kosten die niet terug te krijgen zijn.

• Besluitmakers nemen meer risico’s als ze besluiten in negatieve termen zien (bijvoorbeeld als een manier om geld terug te krijgen dat verloren is) dan in positieve (bijvoorbeeld om meer geld te verdienen). Besluitmakers gebruiken vaak heuristieken zonder dat ze het zelf door hebben, en escalatie van verplichting komt ook vaak voor terwijl besluitmakers niet door hebben dat ze nog meer tijd, geld en moeite in een slecht besluit stoppen. Het gebruikt van IT kan vaak helpen om de effecten van deze biases en heuristieken te verminderen. IT systemen bevatten veel informatie die managers kunnen gebruiken om besluiten te maken. Software programma’s kunnen bijvoorbeeld ook grafieken en tabellen maken waardoor alle informatie meer betekenis krijgt. Ook omdat IT verschillende managers aan elkaar kan binden, is het minder waarschijnlijk dat er fouten worden gemaakt. Een ‘enterprise resource planning (ERP) system’ is een intranet door de hele organisatie waardoor de organisatie de functionele activiteiten kan binden en coördineren.

Wat zijn voor- en nadelen van groepsbesluitvorming?

Groepen maken vaker besluiten in een organisatie dan individuen. Groepsbesluitvorming heeft voor- en nadelen en andere consequenties.

Voor- en nadelen

Tot de voordelen van groepsbesluitvorming behoren de beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis, en expertises van de leden. Ook is er een vergroot geheugen voor feiten, grotere beschikbaarheid om fouten te corrigeren, en een grotere beslissingsacceptatie:

• Beschikbaarheid en diversiteit van vaardigheden, kennis en expertise van de leden. Als een besluit vaardigheden, kennis en expertise nodig heeft, dan hebben groepsbesluiten een duidelijk voordeel op een individueel besluit. Diversiteit van een groep zorgt voor het nadenken over verschillende standpunten. Ze kunnen echter ook voor een probleem zorgen: diverse groepen kunnen vaak minder goed met elkaar opschieten. Veel organisaties hebben daarom ook diversiteitstrainingen waarin leden van een organisatie leren elkaar te begrijpen.

• Vergroot geheugen voor feiten. Omdat een groep kan vertrouwen op het geheugen van alle leden, is het probleem van iets vergeten minder groot.

• Vermogen om fouten te herkennen. Als een groep een besluit maakt, kunnen fouten in dat besluit herkend worden en gecorrigeerd worden door leden van de groep.

• Grotere besluitacceptatie. De waarschijnlijkheid dat werknemers een besluit accepteren is groter als ze zelf hebben deelgenomen in het besluitvormingsproces.

Nadelen van het gebruik van groepen in het besluitvormingsproces zijn de tijd om een besluit te maken, en het potentieel voor groepsdenken (‘groupthink’).

• Tijd om een besluit te maken. Voor besluiten met een bepaalde criteria kost het een individu minder tijd een besluit te maken dan een groep en het resulteert vaak in een even goed besluit. Organisaties moeten dan ook een individu gebruiken in plaats van een groep in het besluitvormingsproces als:

• Een individu alle vaardigheden bezit die nodig zijn voor het maken van een goed besluit.

• Een individu alle informatie kan verzamelen en erover kan nadenken om tot een goed besluit te komen.

• De acceptatie van het besluit van andere leden van de organisatie niet nodig is of waarschijnlijk toch wel gebeurt, of ze nou wel of niet deelnemen in het besluitvormingsproces.

• Het potentieel voor groepsdenken. Groepsdenken is een patroon van foute besluitvorming dat voorkomt in samenhangende groepen waar de leden streven naar overeenstemming ten koste van accuraat beoordelen of de informatie relevant is voor het besluit. De unanieme steun voor een besluit is vaak gebaseerd op het overdreven geloof van de groepsleden in de vaardigheden en morele status van de groep. Ook als de leden wel twijfels hebben over een besluit, laten ze deze vaak niet blijken. Een groepsleider kan groepsdenken voorkomen door:

  • De groepsleider moedigt alle groepsleden aan om kritisch de alternatieven te beoordelen, alle twijfels die ze hebben te uiten, en kritiek op eigen ideeën te accepteren.

  • De groepsleider geeft geen eigen mening tot de groepsleden alle alternatieven hebben besproken en zelf een mening hebben gevormd.

  • De groepsleider moedigt alle groepsleden aan informatie te verzamelen die relevant is voor het besluit van mensen buiten de groep.

  • De groepsleider kan één of twee leden aanwijzen om de rol te spelen van de ‘devil’s advocate’. Dat is een persoon die kritiek levert en potentiële problemen aankaart bij elk besluit van de groep, zodat bepaalt kan worden of dit ook echt een probleem is voor het besluit.

• Als een belangrijk besluit is gemaakt, wordt er nog een tweede vergadering gehouden. De tweede vergadering kan dan gebruikt worden om twijfels te bespreken die zijn ontstaan in de tijd tussen de eerste en tweede vergadering.

Andere consequenties

Drie andere consequenties van groepsbesluitvorming kunnen niet geclassificeerd worden als voor- of nadelen: diffusie van verantwoordelijkheid, groepspolarisatie, en het potentieel voor conflict.

• Diffusie van verantwoordelijkheid. Dit betekent dat de groep als geheel in plaats van een individu verantwoordelijk is voor het besluit. Soms als er een belangrijk besluit gemaakt moet worden, kan het erg stressvol zijn voor een individu om alle verantwoordelijkheid te dragen. Vaak zijn mensen dan geneigd een besluit te nemen waarvan ze weten dat die ze niet kunnen achtervolgen, in plaats van een besluit die het beste is voor de organisatie. Hier is de diffusie van verantwoordelijkheid een voordeel van groepsbesluitvorming. Diffusie van verantwoordelijkheid kan ook een nadeel zijn als groepsleden niet genoeg tijd nemen en moeite doen voor een besluit omdat ze niet individueel verantwoordelijk zijn. Dit is gerelateerd aan ‘social loafing’.

• Groepspolarisatie. Dit betekent dat groepen extremere besluiten maken dan individuen. Diffusie van verantwoordelijkheid is één verklaring dat dit gebeurt. Er zijn nog twee andere verklaringen voor te geven. Ten eerste de wetenschap dat andere leden van de groep dezelfde denkbeelden hebben leidt tot grotere overtuiging van hun standpunt. Ten tweede, als leden de alternatieven bespreken komen sommige leden van een groep met overtuigende argumenten voor het alternatief van hun keuze. Dit resulteert in meer vertrouwen in een gekozen alternatief en zo wordt het besluit extremer.

• Potentieel voor conflict. Groepen verschillen in vaardigheden, kennis en expertise en deze verschillen kunnen leiden tot een conflict als leden voor andere alternatieven kiezen. Deze conflicten kunnen een voordeel zijn als het ertoe leidt dat elk alternatief zorgvuldig wordt geëvalueerd. Het kan ook een nadeel zijn als leden meer geïnteresseerd raken in het winnen van het gevecht dan in een goed besluit maken.

Het fenomeen van groepsdenken in besluitvorming komt vooral voor in crisissituaties als accurate informatie over gebeurtenissen ontbreekt en veel onduidelijk is. In groepen waar het groepsdenken domineert wordt grote druk uitgeoefend op eensgezindheid. Dit heeft tot gevolg dat controversiële meningen niet uitgesproken worden, dat er geen vragen gesteld worden bij zwakke argumenten of een halt toegeroepen wordt bij onnozel denken. De top van besluitmakers willen in crisis situaties liever de verantwoordelijkheid delen. Het zou veel beter zijn als in crisis situaties technieken worden toegepast als de ‘devil’s advocate’, waarbij kritiek geuit wordt op het crisisplan. Hierdoor kunnen zwakke punten aan het licht komen en betere besluiten worden genomen.

Welke technieken kunnen gebruikt worden bij groepsbesluitvorming?

Er zijn verschillende andere technieken die ervoor zorgen dat groepen goede besluiten maken en nadelen van groepsbesluiten uit de weg gaan. Drie technieken worden hier besproken: brainstorming, de nominale groepstechniek, en de Delphi techniek.

1. Brainstorming is een spontane, participerende, techniek van besluitvorming die groepen gebruiken om veel alternatieven te produceren voor een besluit wordt gevormd. Een typisch brainstorming proces gaat volgens 4 stappen:

1. Een lid van een groep beschrijft het probleem of de mogelijkheid.

2. Groepsleden delen hun ideeën met de rest van de groep zonder kritische evaluatie.

3. Groepsleden bedenken meer ideeën en bouwen op suggesties van elkaar.

4. Een lid van de groep schrijft alle ideeën op.

Toch blijkt uit onderzoek dat individuen gescheiden meer ideeën produceren dan in een brainstorming groep. Dit komt doordat hoewel er geen kritiek mag worden geuit, leden van een groep toch niet alle ideeën durven te uiten. Daarnaast komt productie blokkade voor. Groepsleden kunnen niet al hun aandacht vestigen op het produceren van ideeën, omdat ze ook moeten luisteren naar ideeën van anderen. Hierdoor vergeten leden soms ideeën die ze hadden en omdat maar één persoon tegelijk kan praten, is het aantal ideeën dat gepresenteerd kan worden begrensd. Elektronisch brainstorming kan een oplossing zijn voor een aantal van deze problemen.

2. De nominale groep techniek (NGT) kan ook gebruikt worden om productie blokkade tegen te gaan en is een manier voor groepen die snel een besluit moeten maken.

Een groepslid beschrijft het probleem of de mogelijkheid en alle groepsleden krijgen dan een bepaalde tijd om alle ideeën op te schrijven. Hierdoor wordt productie blokkade tegen gegaan en worden groepsleden aangemoedigd alle ideeën op te schrijven, hoe bizar ze ook klinken. Daarna worden alle ideeën besproken en maakt elk lid een lijst met ideeën die de meeste voorkeur hebben. Deze techniek is handig als een besluit snel moet worden gemaakt. Ook worden alle ideeën besproken. De techniek is niet handig als er voor een besluit veel informatie nodig is of als het nodig is dat alle, of de meeste leden het eens zijn met de beslissing.

3. De Delphi techniek wordt gebruikt als leden elkaar nooit in het echt ontmoeten.

Een leider beschrijft een probleem aan verschillende experts en vraagt ze hen te helpen door een vragenlijst in te vullen en terug te sturen. Daarna maakt de leider een samenvatting van alle ideeën van de experts en stuurt die terug met vragen en dit gaat net zolang door tot er een overeenstemming is tussen de experts over de juiste beslissing. Deze techniek is handig omdat je leden over de hele wereld bij elkaar kunt halen zonder dat ze elkaar hoeven te ontmoeten. De nadelen zijn dat het veel tijd vergt en de leden niet met elkaar in wisselwerking kunnen staan. Ook moeten alle experts meewerken en de tijd nemen om alle vragen te beantwoorden.

4. ‘Total quality management’ (TQM) is een filosofie en een reeks toepassingen om de kwaliteit van de organisatie zijn goederen en diensten te verbeteren en de efficiëntie waarmee ze worden geproduceerd.

‘Total quality management’ heeft twee groepsbesluitvorming technieken: vergelijkend onderzoek (‘benchmarking’) en machtiging (‘empowerment’).

• Vergelijkend onderzoek of ijking (‘benchmarking’) is het selecteren van een groep of organisatie die hoog presteert en die goederen of diensten aan klanten bezorgt, en deze groep of organisatie dan gebruiken als model.

• Machtiging (‘empowerment’) is het proces van het geven van autoriteit aan werknemers om besluiten te maken en verantwoordelijk te zijn voor de uitkomsten.

Wat is organisatieleren en wat is het doel hiervan?

Organisatieleren is het proces waarin managers manieren proberen te vinden om de vaardigheid van besluitvorming van werknemers te verbeteren, om zo de effectiviteit en efficiëntie van een organisatie te verhogen.

James March heeft twee soorten van organisatieleer-strategieën bedacht die uitgeoefend kunnen worden om de besluitvorming bij medewerkers te verbeteren: exploratie en uitbuiting (‘exploitation’).

• Exploratie omvat het zoeken en experimenteren met nieuwe soorten of vormen van organisatie gedragingen en procedures om de effectiviteit te verhogen.

• Uitbuiting omvat het vinden van manieren om bestaande organisatie gedragingen en procedures te verfijnen en te verbeteren om effectiviteit te verhogen.

Een leerorganisatie is een organisatie die bewust stappen onderneemt om de leerprocessen van exploratie en uitbuiting te laten plaats vinden, door de mogelijkheden daartoe te verbeteren en te maximaliseren.

Om een leerorganisatie te creëren, moeten managers organisatieleren aanmoedigen op individueel en groepsniveau. Principes voor het creëren van een leerorganisatie zijn ontwikkeld door Peter Senge.

• Elke persoon moet een persoonlijk meesterschap ontwikkelen. Dit betekent dat een organisatie individuen moet machtigen om te experimenteren en creëren en exploreren wat ze willen.

• Een deel van het ontwikkelen van persoonlijk meesterschap, en om werknemers een duidelijker begrip te geven van wat er in een bepaalde activiteit omgaat, moeten organisaties werknemers aanmoedigen om complexe mentale modellen te ontwikkelen die ze uitdagen om betere of nieuwe manieren te vinden om een taak te doen. Een leerorganisatie kan werknemers aanmoedigen een complex mentaal model en persoonlijk meesterschap te ontwikkelen door ze meer verantwoordelijkheid te geven voor een besluit. Werknemers kunnen cross-trained worden zodat ze veel verschillende taken kunnen uitvoeren, en de kennis die ze daardoor krijgen kan ze inzicht geven om werkprocedures te verbeteren. Ook kan een taak wat normaal door verschillende werknemers werd gedaan, nu door één werknemer worden gedaan.

• Op groepsniveau, kunnen managers het organisatieleren bevorderen door het gebruik van veel verschillende groepen, zodat leden hun vaardigheden kunnen delen om een probleem op te lossen. Hierdoor kunnen ook groepsroutines ontstaan die groepseffectiviteit verhogen. Deze vorm van leren in een team is even belangrijk of soms zelfs belangrijker dan leren op individueel niveau omdat veel beslissingen in een groep gemaakt worden.

• Een leerorganisatie kan ook gecreëerd worden door een gedeelde visie te bouwen. Dit houdt in dat alle leden van een organisatie dezelfde visie of mentaal model hebben om oplossingen te vinden voor problemen of mogelijkheden, en dit bindt ze aan de organisatie.

• Het laatste principe van organisatieleren is systemen denken. Dit principe benadrukt dat om een leerorganisatie te creëren, managers moeten herkennen hoe leren op individueel en groepsniveau elkaar beïnvloedt.

In dit hoofdstuk wordt duidelijk hoe mensen besluiten maken. Allereerst worden de verschillende typen besluiten en het besluitvormingsproces besproken. Vervolgens worden ‘biases’ en problemen in besluitvorming toegelicht. Verder de voor- en nadelen om een groep bij de besluitvorming te betrekken en de technieken die een groep kan gebruiken bij besluitvorming. Tot slot wordt ingegaan op hoe een bedrijf het leren in een organisatie kan aanmoedigen om de kwaliteit van zijn besluitvorming vast te houden en te verbeteren.

Hoe is een organisatie opgebouwd en gestructureerd? - Chapter 16

Hoe ontwerp je de structuur van een organisatie?

Met toenemende concurrentie is het voor iedere organisatie belangrijk om nieuwe manieren te vinden om effectief te functioneren. Het proces van het ontwerpen van de structuur van een organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. De structuur van de organisatie is het formele systeem van rolverdelingen waar werknemers door gecoördineerd en gemotiveerd worden, zodat ze kunnen samenwerken om het doel van de organisatie te bereiken. Het ontwerpen van een organisatie is het proces waarbij managers verschillende dimensies en componenten van de structuur bepalen zodat een organisatie haar doelen kan bereiken.

Volgens de contingency theory moet de structuur van een organisatie afgestemd worden op de omstandigheden die haar het meest beïnvloeden en de meeste onzekerheid veroorzaken. Er zijn drie belangrijke factoren ('contingencies') die de organisatie beïnvloeden: de aard van de omgeving, technologische ontwikkelingen en de kenmerken van human resources.

Wat betreft de omgeving van de organisatie spelen vooral sociale, culturele en mondiale factoren een rol. Over het algemeen geldt dat in een omgeving die snel verandert, zoals veelal het geval is in de huidige globaliserende maatschappij, het decentraliseren van autoriteit het meest effectief is. In een stabiele omgeving is de onzekerheid laag en is een hiërarchische structuur met centrale autoriteit het meest effectief.

Technologie omvat de combinatie van vaardigheden, kennis en materialen die een organisatie tot haar beschikking heeft voor de productie en distributie van goederen en diensten. Hoe complexer de technologie van een organisatie is, hoe moeilijker het reguleren ervan. Volgens de contingency theory is een flexibele structuur dus gewenst bij het gebruik van complexe technologie. Volgens Perrow is de complexiteit van de technologie afhankelijk van de 'task variety' en 'task analyzability'. Task variety verwijst naar het aantal nieuwe problemen die naar voren komen tijdens het werken. Task analyzability is de mate waarin geprogrammeerde beslissingen beschikbaar zijn voor de mensen die ermee werken.

Daarnaast is volgens Woodward de complexiteit afhankelijk van het gebruik van machines. Small-batch technologie is een methode die ingezet wordt bij het produceren van kleine hoeveelheden unieke producten door kleine groepen mensen. Massaproductie technologie is een methode waarbij geprogrammeerde machines keer op keer dezelfde processen uitvoeren. Doorlopende processen-technologie is een methode waarbij machines processen uitvoeren die gestuurd worden door een computersysteem; mensen spelen hierbij een controlerende rol voor het geval problemen in het productieproces optreden.

Human resources bepalen ook voor een groot deel in welke mate centralisering of decentralisering gewenst is. Hoe meer vaardigheden en samenwerking onder de werknemers, hoe meer decentralisering en flexibiliteit gebruikt kan worden. Ook een harmonieuze werkrelatie tussen werknemers maakt meer flexibiliteit mogelijk.

Aan de hand van de drie factoren die volgens contingency theory de structuur van een organisatie bepalen, kan onderscheid gemaakt worden tussen twee typen structuur. Het eerste type is een organische structuur, waarbij flexibiliteit bevorderd wordt zodat werknemers veranderingen kunnen initiëren en er snel op kunnen reageren. Daartegenover staat een mechanische structuur, waarbij werknemers gestuurd worden om voorspelbare en verantwoordelijke taken uit te voeren.

Wat zijn voor- en nadelen van groeperen in functies en divisies?

Bij organisatie-ontwerp kan gekozen worden voor een verdeling in functies of divisies.

Een functie is een groep mensen die dezelfde soort taken uitvoert of overeenkomstige posities in een organisatie heeft. Een functionele structuur is een organisatiestructuur waarbij mensen met dezelfde functies, posities of vaardigheden gegroepeerd worden.

Voordelen van een functionele structuur zijn dat mensen met dezelfde functie makkelijk met elkaar kunnen communiceren, waardoor ze snel beslissingen kunnen nemen. Bovendien kunnen ze van elkaar leren. Op het gebied van motivatie kunnen supervisors gericht de individuele prestaties monitoren en bekrachtigen. Ook werknemers onderling kunnen elkaar monitoren, en daarnaast kunnen sterke normen en waarden en groepscohesie ontstaan. Tot slot ontstaat een carrièreladder, wat promotiemogelijkheden en dus motivatie creëert.

Er zijn echter ook nadelen aan een functionele structuur. Ten eerste kunnen de functiegroepen van een organisatie moeilijkheden tegenkomen wanneer het aantal verschillende producten of diensten groter wordt. Ten tweede kunnen coördinatieproblemen ontstaan wanneer er meer diversiteit in consumentengroepen met verschillende behoeften ontstaat. Tot slot kan het moeilijk zijn om de functiegroepen te blijven coördineren wanneer een organisatie zich uitbreidt naar verschillende regio’s of landen.

Een divisionele structuur biedt dan de oplossing. Een divisie is een groep werknemers met verschillende functies die samenwerken om een specifiek soort product of dienst te leveren. Organisaties kunnen kiezen uit drie typen divisionele structuren:

• Een productstructuur, waarbij iedere divisie gespecialiseerd is op een bepaald type product of dienst.

• Een marktstructuur, waarbij iedere divisie zich richt op een specifieke consumentengroep.

• Een geografische structuur, waarbij iedere divisie gericht is op een specifieke regio.

Voordelen van een divisionele structuur zijn dat de kwaliteit van de producten en diensten toeneemt door de specialisatie per divisie, communicatie tussen functies over het werkveld van de divisie gefaciliteerd wordt, en de vaardigheden en kennis van mensen met verschillende functies samengevoegd worden. Op het gebied van motivatie maakt een divisionele structuur corporate management mogelijk, wat inhoudt dat een manager op een hoger niveau controle heeft over de diverse divisies. Bovendien hebben divisiemanagers een hoge mate van autonomie. Tot slot staat een divisie dichter bij de consument bij een marktstructuur of geografische structuur.

Ook aan een divisionele structuur kleven nadelen. Ten eerste nemen de operatiekosten toe, doordat het aantal managers toeneemt. Ten tweede kan communicatie tussen managers op verschillende hiërarchische niveaus en van verschillende divisies eronder lijden. Tot slot kan er concurrentie en verdeeldheid staan tussen divisies.

Bij het kiezen van één van de typen organisatiestructuur moet voortdurend een afweging gemaakt worden tussen de kosten en baten voor de organisatie.

Een derde mogelijkheid bij organisatie-ontwerp is de matrixstructuur, waarbij werknemers zowel naar functie als naar productieteam worden ingedeeld. Dit is de meest flexibele en complexe mogelijkheid. Bij een matrixstructuur staat iedere werknemer onder leiding van twee mensen: een functiebaas en een productieteambaas. Werknemers met twee supervisors worden two-boss employees genoemd. Een werknemer met een bepaalde functie kan voor diverse productieteams worden ingezet; mede hierdoor is de structuur zo flexibel.

De drie belangrijkste voordelen van een matrixstructuur zijn dat er snel nieuwe producten ontwikkeld kunnen worden, de communicatie en samenwerking tussen werknemers gemaximaliseerd wordt, en innovatie en creativiteit sterk gestimuleerd worden. Aan de andere kant heeft ook een matrixstructuur nadelen: er kunnen rolconflicten en ambiguïteit ontstaan en het kan tot een hoge mate van stress leiden, waardoor werkontevredenheid ontstaat bij werknemers. Bovendien kan het lastig zijn voor werknemers om hun persoonlijke inbreng te laten zien.

Hoe coördineer en integreer je functies en/of divisies?

De tweede taak bij organisatie-ontwerp is het coördineren en integreren van functies en/of divisies. Voor de coördinatie is het belangrijk dat er een duidelijke hiërarchie van autoriteit ontwikkeld wordt. Dit is de verdeling van autoriteit over werknemers met verschillende functies. Hoe meer hiërarchische niveaus een organisatie heeft, hoe langer de span of control. De span of control is het aantal werknemers dat ondergeschikt is aan een specifieke manager. Een groter aantal niveaus in de hiërarchie maakt het coördineren van activiteiten en functies makkelijker en de span of control smaller. Een hiërarchie met een groot aantal niveaus is een tall hiërarchie; bij een klein aantal niveaus wordt gesproken van een flat hiërarchie. Zoals gezegd kan een toename in het aantal niveaus leiden tot betere coördinatie, maar het nadeel van een te groot aantal niveaus is dat besluitvorming te lang gaat duren doordat informatie te vaak doorgegeven moet worden. Ook kan informatieverstoring optreden. Volgens de principle of minimum chain of demand moet een organisatie streven naar zo min mogelijk hiërarchische niveaus om effectief te kunnen functioneren.

Om de hiërarchie flat te houden kan decentralisatie gebruikt worden. Dit houdt in dat er meer managers op een lager niveau ingezet worden die ieder een eigen team coördineren. Dit maakt meer flexibiliteit en motivatie mogelijk. Nadelen zijn echter dat er verdeeldheid kan ontstaan in het nastreven van doelen, ten koste van de doelen van de organisatie. Ook communicatie tussen teams kan benadeeld worden door te veel decentralisatie.

Managers die zich op een gelijk niveau met elkaar bevinden, hebben geen autoriteit over elkaar. Zij moeten daarom op een ander manier gecoördineerd worden. Een belangrijke vorm van coördinatie op één hiërarchisch niveau is mutuele aanpassing en het gebruik van integratiemechanismen. Mutuele aanpassing houdt in dat er voortdurend informele communicatie plaatsvindt tussen verschillende functies met het doel van de organisatie voor ogen. Om mutuele aanpassing te faciliteren, kan gebruik gemaakt worden van diverse integratiemechanismen:

• Direct contact, waarbij managers veelvoorkomende problemen op een informele manier oplossen, zonder dat de informatie de formele communicatiekanalen in de hiërarchie hoeft te doorlopen. Dit is niet altijd gemakkelijk, omdat de doelen van verschillende groepen niet altijd met elkaar in overeenstemming zijn. Het faciliteren van direct contact kan leiden tot een goede werkrelatie waarin de betrokken partijen bereid zijn te geven en te nemen.

• Liaisonrollen zijn taken van functionele managers met de formele verantwoordelijkheid met andere managers te communiceren. Dit houdt in dat ze regelmatig bijeenkomsten hebben om informatie uit te wisselen.

• Teams en task forces zijn groepen werknemers van verschillende functies. Teams zijn permanente groepen, terwijl task forces tijdelijk zijn en gericht zijn op het oplossen van een specifiek probleem.

• Cross-functionele teams bestaan uit mensen met diverse functies die fulltime in het team werken om een nieuw product of nieuwe dienst op de markt te brengen. Het verschil met een ‘gewoon’ team is dat mensen van een gewoon team daarnaast fulltime binnen een functiegroep of divisie werken, terwijl mensen uit cross-functionele teams niet tot een andere functiegroep of divisie behoren.

Een laatste methode voor coördinatie en integratie is standaardisatie, waarbij een standaardprocedure voor veelvoorkomende problemen of gelegenheden ontwikkeld wordt. Standaardisatie kan plaatsvinden in drie stadia:

• Input: dit omvat de vaardigheden van werknemers, de kwaliteit van grondstoffen en de machines en computers die ingezet worden voor het productieproces. Standaardisatie vindt plaats door kwaliteitsvoorwaarden voor grondstoffen op te stellen en te selecteren op functie-eisen voor werknemers.

• Conversieproces: het specificeren van gedrag dat van werknemers verwacht wordt tijdens het productieproces, zodat de doelen van de organisatie bereikt kunnen worden. Formalisatie is het gebruik van regels en standaard operatieprocedures (SOPs) om de activiteiten binnen een organisatie te regelen. Hoewel regels noodzakelijk zijn om processen binnen de organisatie soepel te laten verlopen, kunnen er ook problemen ontstaan, zoals het weerhouden van creativiteit, het verminderen van kwaliteit van de producten/diensten, en het ontstaan van veel weerstand tegen verandering.

• Output: dit omvat het specificeren van het eindproduct dat van werknemers verwacht wordt.

Wat is de invloed van ontwikkelingen in de IT?

Ontwikkelingen in de informatietechnologie (IT) hebben invloed binnen en tussen organisaties. Binnen organisaties geldt dat de communicatie en coördinatie gefaciliteerd wordt, waardoor mutuele aanpassing gestimuleerd wordt. Bovendien maakt de IT meer decentralisatie mogelijk, waardoor vlakkere hiërarchische structuren mogelijk zijn. Wanneer maximaal gebruik gemaakt wordt van de IT voor decentralisatie, ontstaat een virtuele organisatie, waarbij werknemers gekoppeld zijn aan een centrale database waarmee ze werken, maar niet of nauwelijks direct contact met elkaar hebben.

Tussen organisaties kan met behulp van IT meer outsourcing plaatsvinden. Bij maximale outsourcing ontstaat een netwerkstructuur, waarbij de organisatie zich specialiseert in één activiteit waarin ze uitblinken en de andere benodigde activiteiten uitbesteden aan andere gespecialiseerde organisaties.

Met toenemende concurrentie is het voor iedere organisatie belangrijk om nieuwe manieren te vinden om effectief te functioneren. Het proces van het ontwerpen van de structuur van een organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. De structuur van de organisatie is het formele systeem van rolverdelingen waar werknemers door gecoördineerd en gemotiveerd worden, zodat ze kunnen samenwerken om het doel van de organisatie te bereiken. Het ontwerpen van een organisatie is het proces waarbij managers verschillende dimensies en componenten van de structuur bepalen zodat een organisatie haar doelen kan bereiken.

Wat wordt verstaan onder een organisatiecultuur? - Chapter 17

Waaruit bestaat een organisatiecultuur?

Een organisatiecultuur bestaat uit de normen en waarden die beïnvloeden hoe de werknemers denken, voelen en zich gedragen tegenover elkaar en tegenover mensen buiten de organisatie. Waarden zijn algemene criteria en standaarden die mensen gebruiken om te bepalen welke soorten gedrag en situaties gewenst en ongewenst zijn. Waarden kunnen verdeeld worden in terminale en instrumentele waarden. Terminale waarden bepalen de gewenste uitkomst van gedrag. Instrumentele waarden specificeren een gewenste vorm van gedrag die opgevolgd moet worden. Normen worden gespecificeerd om te zorgen dat mensen de waarden opvolgen. Normen zijn grotendeels informeel, wat betekent dat de meest cruciale normen niet gedocumenteerd zijn. In plaats daarvan internaliseren werknemers de normen en waarden automatisch tijdens het socialisatieproces.

Hoe verloopt het socialisatieproces?

Het socialisatieproces bestaat uit zowel formele trainingsprogramma’s van de organisatie als informele observaties en samenwerking die leidt tot het kennismaken en internaliseren van de organisatiecultuur.

Iedere organisatie kent eigen rituelen en verhalen. Rites of passage markeren de intrede, promotie en het vertrek van werknemers. Rites of integration zoals teamuitjes leiden tot het opbouwen en bekrachtigen van de band tussen werknemers. Rites of enhancement bieden de gelegenheid om publiekelijk de bijdrage van individuele werknemers te benadrukken en op die manier de betrokkenheid en motivatie te vergroten.

Taal speelt ook een belangrijke rol in het socialisatieproces. Iedere organisatie draagt een specifieke boodschap uit door mediaberichten, het soort taalgebruik op het werk en het type naam van de organisatie. Niet alleen gesproken taal, maar ook de kledingstijl en de uitstraling van het kantoor maakt deel uit van taal, een soort non-verbale communicatie.

Hoe ontstaat een organisatiecultuur?

Waar komt een organisatiecultuur uit voort? Er zijn vier belangrijke factoren die met elkaar interacteren in het vormen van de cultuur.

De eerste factor bestaat uit de kenmerken van de mensen binnen een organisatie. Het gaat hierbij zowel om persoonlijkheidsfactoren als professionele eigenschappen. Volgens het ASA-model, in een eerder hoofdstuk uitgebreid besproken, trekt een organisatie bepaalde typen mensen aan zodat een typische organisatiepersoonlijkheid ontstaat. Vooral de oprichter van een organisatie heeft hier grote invloed op. In dit proces schuilt het gevaar dat de capaciteit om mee te gaan met verandering verhinderd wordt. Daarnaast kan groupthink ontstaan bij te sterke overeenkomsten tussen de personen binnen een organisatie.

De tweede factor wordt gevormd door de ethiek van een organisatie. De ethiek van een organisatie bestaat uit de morele waarden, ideeën en regels die opgesteld worden voor de omgang met mensen binnen en buiten de organisatie. Ethische waarden zijn een onmisbaar onderdeel van de organisatiecultuur, omdat ze helpen bepalen hoe de leden van de organisatie met specifieke situaties omgaan. Ethische waarden worden gevormd door maatschappelijke, professionele en individuele ethiek.

De derde factor in het ontstaan van de organisatiecultuur is de werkrelatie. Factoren die werkrelaties kunnen versterken zijn het werken aan een gemeenschappelijk doel en de mogelijkheid tot promotie.

De vierde en laatste factor is de organisatiestructuur. Verschillende soorten organisatiestructuren leiden tot verschillende organisatieculturen. Een mechanistische structuur leidt bijvoorbeeld tot een conservatieve cultuur, terwijl een organische structuur tot een cultuur leidt die gekenmerkt wordt door autonomie en vrijheid.

Adaptiviteit

Er kan onderscheid gemaakt worden tussen adaptieve en inerte organisatieculturen. In een adaptieve cultuur helpen de normen en waarden groei en verandering stimuleren; een inerte cultuur is een organisatie met normen en waarden die leiden tot stagnatie en een gebrek aan motivatie. Volgens Peters en Waterman zijn er drie typen waarden die leiden tot een adaptieve organisatiecultuur: bias for action, het hebben van een missie en een motiverende manier van werken binnen de organisatie.

Wat is de invloed van nationale cultuur?

De cultuur van een organisatie wordt in belangrijke mate beïnvloed door de nationale cultuur. Volgens Hofstede zijn er vijf dimensies waarop nationale culturen van elkaar verschillen. De eerste dimensie is individualisme versus collectivisme, oftewel de mate waarin individuele of collectieve prestaties en belangen op de voorgrond staan. De tweede dimensie is machtsafstand, wat verwijst naar de verschillen in welzijn die veroorzaakt worden door fysieke en intellectuele verschillen. De derde dimensie is een prestatiecultuur versus een verzorgingscultuur, waarbij een prestatiecultuur waarde hecht aan competitie, succes en eigen verantwoordelijkheid, terwijl in een verzorgingscultuur de kwaliteit van leven en zorg voor de zwakkeren centraal staan. De vierde dimensie is onzekerheidsvermijding, gekenmerkt door rigiditeit en intolerantie. De vijfde en laatste dimensie is lange termijnoriëntatie versus korte termijnoriëntatie, waarmee bedoeld wordt dat doelen op het gebied van werk en leven gericht zijn op de korte of lange termijn.

Een organisatiecultuur bestaat uit de normen en waarden die beïnvloeden hoe de werknemers denken, voelen en zich gedragen tegenover elkaar en tegenover mensen buiten de organisatie. Waarden zijn algemene criteria en standaarden die mensen gebruiken om te bepalen welke soorten gedrag en situaties gewenst en ongewenst zijn. Waarden kunnen verdeeld worden in terminale en instrumentele waarden. Terminale waarden bepalen de gewenste uitkomst van gedrag. Instrumentele waarden specificeren een gewenste vorm van gedrag die opgevolgd moet worden. Normen worden gespecificeerd om te zorgen dat mensen de waarden opvolgen. Normen zijn grotendeels informeel, wat betekent dat de meest cruciale normen niet gedocumenteerd zijn. In plaats daarvan internaliseren werknemers de normen en waarden automatisch tijdens het socialisatieproces.

Hoe veranderen en ontwikkelen organisaties? - Chapter 18

Waaruit bestaan krachten voor en weerstand tegen verandering?

Verandering in een organisatie is de beweging van een organisatie van de huidige staat naar een gewenste toekomstige staat om haar effectiviteit te vergroten. Organisaties bevinden zich in een veranderende omgeving waar ze zich voortdurend aan moeten aanpassen om effectief te blijven. Verandering treedt op als gevolg van de werking van verschillende krachten.

1. De eerste kracht is concurrentie. Een organisatie zal niet overleven, tenzij ze zich aanpast en andere organisaties voorbijstreeft. Om uit te blinken moet een organisatie voortdurend de nieuwste technologieën overnemen. Om eruit te springen op het gebied van innovatie moet een organisatie zorgen dat haar werknemers ideeën met elkaar delen en samenwerken.

2. De tweede categorie bestaat uit economische, politieke en mondiale krachten. De economie en politiek bepalen hoe en waar een organisatie producten en diensten kan afzetten. Het vormen van economische unies, zoals de EU, kan voordelen opleveren voor de bescherming van de lidstaten.

3. De derde categorie omvat demografische en sociale krachten. Omdat de maatschappij steeds meer minderheidsgroepen kent die participeren op de arbeidsmarkt, wordt het coördineren van diverse groepen steeds belangrijker. Ook hier moeten aanpassingen voor gedaan worden. Empowerment van bijvoorbeeld vrouwen is een belangrijk onderdeel van management van een organisatie met diverse werknemers.

4. Tot slot zijn er ethische krachten die een rol spelen. Sommige organisaties nemen een vertrouwenspersoon in dienst aan wie ethische problemen van de organisatie toevertrouwd kunnen worden.

Behalve krachten die verandering faciliteren, zijn er ook factoren die tot weerstand tegen verandering leiden. Uit onderzoek blijkt dat de belangrijkste reden voor weerstand tegen verandering gevormd wordt door organizational inertia (‘traagheid’): de neiging om de status quo te behouden. Factoren die inertia veroorzaken spelen op het niveau van de organisatie, de groep en het individu.

Op het niveau van de organisatie vormen macht en conflict belangrijke factoren die verandering belemmeren. Verandering gaat soms ten koste van anderen, waardoor conflicten ontstaan en besluitvorming vertraagd wordt. Een andere factor op het niveau van de organisatie is het verschil in functionele oriëntatie, waarbij verschillende functiegroepen of divisies verschillende (conflicterende) perspectieven op verandering hebben. Daarnaast kan een mechanistische structuur een belemmerende factor vormen, omdat deze structuur van werknemers vraagt om in een voorspelbare manier te werken, en het doorbreken van deze routine is moeilijk. Ook de organisatiecultuur bestaande uit normen en waarden kan verandering tegenhouden.

Op het niveau van de groep zijn informeel ontwikkelde groepsnormen belemmerende factoren. Ook groepscohesie kan inertia veroorzaken. Hoewel een zekere mate van cohesie zeer positief is, kan al te sterke cohesie de werkprestatie drukken. Een laatste factor is groupthink, een patroon van foutieve besluitvorming die veroorzaakt wordt in zeer cohesieve groepen die negatieve informatie negeren om te conformeren met de visie van andere groepsleden.

Op het niveau van het individu spelen onzekerheid, selectieve perceptie en gewoonten een rol bij de weerstand tegen verandering.

Volgens de force field-theorie van Lewin bewegen krachten en weerstand in tegengestelde richting; tot en met het moment dat de krachten in beide richtingen even sterk zijn, zal er geen verandering optreden. Pas wanneer de faciliterende krachten sterker worden dan de weerstand, wordt verandering teweeggebracht. Managers moeten dus zorgen dat faciliterende krachten toenemen en weerstand afneemt.

Wat zijn evolutionaire en revolutionaire veranderingen?

Verandering kan op twee manieren doorgevoerd worden: evolutionair en revolutionair. Evolutionaire verandering verwijst naar een geleidelijk en incrementeel patroon met een smalle focus. Revolutionaire verandering daarentegen is een snel, dramatisch, breed gerichte benadering.

Er zijn twee vormen van evolutionaire verandering. De eerste is sociotechnische systeemtheorie, wat verwijst naar ideeën over de manier waarop organisaties specifieke besturingssystemen moeten kiezen die passen bij de technische aard van de werkprocessen. Door vooraf te bedenken hoe veranderingen invloed zullen hebben op groepsnormen en groepscohesie, kan weerstand tegen verandering voorkomen worden. De tweede vorm van evolutionaire verandering is total quality management. Dit verwijst naar een constante inspanning van alle functiegroepen om nieuwe manieren te vinden om de producten/diensten van de organisatie te verbeteren. Ook hier ligt de nadruk op de aansluiting van technische en sociale systemen. Het vormen van cross-functionele relaties is van belang bij total quality management, omdat functiegroepen hun werk dan beter op elkaar afstemmen. Steeds meer organisaties gebruiken total quality management, maar het blijkt niet altijd gemakkelijk te zijn om alle werknemers een nieuwe visie op hun rol aan te laten nemen. Het kost veel tijd en inspanning om deze nieuwe methode in te voeren.

Er zijn drie vormen van revolutionaire verandering. De eerste is reengineering. Dit omvat het fundamentele herzien en herontwerpen van businessprocessen met als doel het doorvoeren van drastische verbeteringen in kritieke en moderne prestatiematen zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid. Een businessproces kan iedere activiteit zijn die onmisbaar is voor het leveren van producten/diensten met hoge kwaliteit voor een lage prijs. De tweede vorm van revolutionaire verandering is herstructureren. Dit verwijst naar het vereenvoudigen van de organisatiestructuur, bijvoorbeeld door het verminderen van het aantal divisies of hiërarchische niveaus. De derde en laatste vorm is innovatie. Bij innovatie wordt creativiteit gestimuleerd om nieuwe technologieën en producten te ontwerpen en te voldoen aan de behoeften van de consument.

Wat is action research en waarvoor is het nodig?

Voordat een verandering kan worden doorgevoerd, moet een goed plan gemaakt worden. Volgens de force field-theorie bestaat het veranderingsproces uit drie stadia:

1. Unfreezing.

2. De verandering invoeren.

3. Refreezing.

De weerstand op verschillende niveaus, zoals hierboven besproken, kan in het derde stadium leiden tot teruggaan naar het oude patroon. De verandering wordt dan niet met succes vastgehouden. Managers moeten daarom actief het veranderingsproces sturen. Om gewenste veranderingen en plannen vast te stellen is action research nodig, een proces dat uit vijf stappen bestaat:

1. Diagnose (status quo bepalen).

2. De gewenste toekomstige staat bepalen.

3. Implementatie van de actie.

4. Evaluatie van de actie.

5. Institutionalisatie.

Hoe werkt organisatie-ontwikkeling?

Organisatie-ontwikkeling is een verzameling technieken en methoden die managers kunnen gebruiken bij action research om het aanpassingsvermogen van de organisatie te vergroten. Het doel van organisatie-ontwikkeling is om de effectiviteit van de organisatie te verbeteren en mensen te helpen hun potentieel tot uiting te brengen om hun doelen te bereiken.

Er zijn volgens deze methode diverse manieren om om te gaan met weerstand tegen verandering:

• Voorlichting en communicatie: hiermee wordt onzekerheid verminderd.

• Participatie en empowerment: hiermee ontstaat betrokkenheid van alle werknemers bij de besluitvorming, wat autonomie en motivatie verhoogt.

• Facilitatie van veranderende werkrelaties en rolverdelingen: hiermee wordt stress verminderd, bijvoorbeeld door training en vrije tijd ter compensatie te bieden.

• Onderhandelen: hiermee kunnen conflicten verminderd worden.

• Manipulatie: soms is het nodig om door middel van manipulatie acceptatie in benadeelde groepen te bewerkstelligen.

• Druk uitoefenen: een manier om snelle verandering te bewerkstelligen, maar dit is uiteraard nadelig voor de werkrelaties.

Naast technieken om weerstand op te heffen zijn er in de organisatie-ontwikkeling methoden om verandering te bevorderen:

• Counseling, waarbij de aard van de eigen persoonlijkheid en die van anderen onderzocht wordt om de onderlinge interactie te verbeteren.

• Sensitiviteitstraining, een intensieve vorm van counseling waarbij leden van een groep leren hoe ze op de anderen overkomen en hoe ze sensitiever met anderen kunnen omgaan.

• Procesconsultatie, een techniek waarbij een manager leert zijn of haar interactie met andere groepsleden te verbeteren.

• Teambuilding, een veelgebruikte methode om relaties binnen een groep te versterken.

• Intergroepstraining, een stap verder dan teambuilding, waarbij de samenwerking tussen functiegroepen en divisies versterkt wordt.

• Mirroring, waarbij twee onderling afhankelijke groepen de indruk en relaties die ze van/met elkaar hebben onderzoeken om hun samenwerking te verbeteren.

• Interventies op het niveau van de totale organisatie, zoals de confrontatiebijeenkomst, waarbij alle managers bij elkaar komen om te bespreken of de organisatie effectief is en haar doelen bereikt.

Verandering in een organisatie is de beweging van een organisatie van de huidige staat naar een gewenste toekomstige staat om haar effectiviteit te vergroten. Organisaties bevinden zich in een veranderende omgeving waar ze zich voortdurend aan moeten aanpassen om effectief te blijven. Verandering treedt op als gevolg van de werking van verschillende krachten.