Deze samenvatting bij De essentie van administratieve organisatie (Fennis & Schildernick) is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Deel 1. De functionele processen bij handelsondernemingen

In deel 1 zullen we de functionele processen bespreken die voorkomen bij handelsondernemingen. De belangrijkste hiervan zijn:

• Het inkoopproces

• Het magazijnproces

• Het verkoopproces

• De relatie AO/IC en logistiek

Binnen een onderneming zijn er verschillende activiteiten. Deze activiteiten maken deel uit van processen. Een aantal processen zijn de functionele processen, de primaire processen en ondersteunende processen. Bij functionele processen is er verband tussen de activiteit die wordt uitgevoerd en de toevoeging van waarde. Binnen dit proces kunnen we drie soorten stromen onderscheiden:

• Goederenstroom

• Informatiestroom

• Geldstroom

Deze stromen dienen goed te verlopen en men doet dit door een controletechnische functiescheiding toe te passen. Het wordt op elkaar afgestemd. We bespreken in dit deel de functionele processen bij handelsondernemingen. Dit wil zeggen: Ondernemingen die de goederen in dezelfde staat verkopen als waarin ze zijn ingekocht. Er is geen sprake van een transformatieproces. Er zijn drie soorten processen te benoemen binnen een handelsonderneming. Het inkoopproces, het magazijnproces en het verkoopproces.

Het inkoopproces

Het inkoopproces is in te delen in verschillende procesfasen: het initiatief tot inkoop, het aanvragen en selecteren van offertes, het bestellen van goederen, de ontvangst van goederen, retourzendingen en factuurcontrole en -afwikkeling.

Het initiatief tot inkoop

Een inkoopproces gaat van start door het doen van een eerste aanzet tot koop of een impuls. Deze impuls kan komen van het magazijn via een geautomatiseerd bevoorradingssysteem, de inkoper of de afdelingschef die goederen nodig heeft om een functie goed te laten verlopen. We spreken van een commercieel georiënteerde inkoop als de inkoper zelf het initiatief neemt. De inkoper is hiermee medeverantwoordelijk voor de verkoop.

Het aanvragen en selecteren van offertes

Voor er een inkoop wordt gedaan wordt er een offerte aangevraagd bij de leveranciers. Een offerte is een aanbod door een leverancier aan de opdrachtgever van prijscondities, de levering en de betaling voor levering van de gevraagde hoeveelheid en kwaliteit goederen. De gegevens worden ingebracht in een offertebestand waarin gegevens worden opgenomen van ontvangen offertes en de beslissingen die hierin worden genomen. Vaak wordt er een statuscode gehanteerd( 0 = ontvangen, 1 = in behandeling, 2 = beoordeeld, 3 = afgewezen en 4 = geaccepteerd). Een offerte hangt af van het prijsaspect, de kwaliteit, de bereikbaarheid van de leverancier en de condities die de leverancier hanteert.

Bestellen van goederen

Er is een aantal mogelijkheden om bestellingen te contracteren, Dit gaat in de vorm van verschillende inkoopcontracten:

• Afroepcontracten. Deze heeft een vaste hoeveelheid, vaste kwaliteit en een vaste prijs.

• Afnamecontracten. Deze heeft een aangeboden hoeveelheid, vaste/variabele kwaliteit en een vaste/variabele prijs.

• Oogstcontracten. Deze heeft een geoogste hoeveelheid, een variabele kwaliteit en prijs.

• Raamcontracten. Dit is marktconform wat betreft hoeveelheid, kwaliteit en prijs.

Bestellingen vinden in de meeste gevallen plaats via een geautomatiseerde procedure. Hierdoor kan de hoeveelheid en hoogte van bestellingen nauwkeurig worden bijgehouden door afnemer en leverancier. Er moet een optimale of minimale bestelhoeveelheid worden vastgesteld dat door middel van de formule van Camp kan worden berekend.

Deze formule van Camp wordt ook wel de EOQ - formule genoemd. EOQ staat voor Economic Order Quantity. Hierin wordt uitgegaan dat de totale kosten per periode van een artikel bestaan uit de bestelkosten en alle voorraadkosten in die periode.

De ontvangst van goederen

De goederen die zijn ingekocht moeten worden nagekeken op de tijdige ontvangst en of het de juiste goederen zijn.

Retourzendingen

Wanneer goederen die zijn geleverd niet voldoen aan de gemaakte afspraken zijn er twee mogelijkheden. De afnemer zendt de artikelen retour. Er kunnen bijvoorbeeld kwaliteitsafwijkingen zijn of beschadigingen aan de goederen. De andere mogelijkheid is dat de leverancier met een prijsvermindering of korting komt waardoor de afnemer de goederen alsnog in ontvangst neemt.

Factuurcontrole en factuurafwikkeling

De facturen worden na binnenkomst geadministreerd door ze te registreren en controleren op de juistheid van de factuur, er moet worden na gegaan of alle facturen zijn opgenomen in de crediteurenadministratie en ze moeten worden geregistreerd in het bestand goedgekeurde inkoopfacturen.

Automatisering en beveiliging

Automatisering is al bijna niet meer weg te denken in de hedendaagse manier van handel drijven. Het levert een sterke bijdrage aan de verhoging van de snelheid van handelen tussen bedrijf en haar klanten. Dit is van invloed op de prestaties van het bedrijf. Automatisering is tevens een kostenbesparing. Een email kost minder geld(en tijd) dan een brief per post te versturen bijvoorbeeld. Ook uit functioneel oogpunt worden de handelingen als inkoop, opslag en verkoop ondergebracht in een interactief informatiesysteem.

Daarnaast stelt automatisering strenge eisen aan de beveiliging van waarden. Welke functionaris is bevoegd tot het verrichten van muteren, raadplegen en wie beheert de verschillende bestanden. De bestellingen, de inkoopfacturen zullen nauwgezet in de gaten worden gehouden. We kunnen een onderscheid maken tussen fysieke en organisatorische beveiliging.

De fysieke beveiliging bestaat uit de beveiliging van de hardware zelf. Randobjecten zijn bijvoorbeeld het afsluiten van de computerruimte, blokkeren van het toetsenbord, brandbeveiliging en camerabeveiliging

De organisatorische beveiliging zijn alle maatregelen die worden genomen in het computersysteem zelf zoals de beveiliging van de software, wachtwoorden, calamiteitenplan, recoveryprocedures, authenticatieprocedures en integriteitcontroles.

Het magazijnproces

Het proces tussen de inkoop en verkoop noemen we het magazijnproces. Voor een leverancier is het belangrijk een voorraadvorming te hebben om verschillende afnemers te voorzien van goederen op elk gewenst moment. Een voorraad brengt wel kosten met zich mee zoals rentekosten, ruimtebeslag en het risico van onverkochte producten. De rentekosten zijn er om de voorraad te kunnen financieren. De ruimte kost geld in de vorm van huren of kopen. Risico's kunnen ook zijn diefstal of veroudering van producten. De voorraad is eigenlijk een buffer tussen inkoop en verkoop. We zullen allereerst de verschillende magazijnprocessen bespreken. Dit zijn een aantal processen zoals:

• De magazijnfunctie

• De functie en taken van de magazijnmeester

• De voorraadadministratie

• Registratiemethoden

• Financiën en administratie

• De organisatie van het magazijn

• Inventarisatie

• Verzending

• I-mapping

De magazijnfunctie

De goederen die in een magazijn worden opgeslagen hebben een zogenaamde bewaarfunctie. Deze functie wordt toegewezen aan de magazijnmeester. Er zijn echter nog een aantal deelfuncties die kunnen worden genoemd naast het bewaren en beveiligen van de opgeslagen goederen zoals het in ontvangst nemen van de goederen en het keuren, melding maken van de ontvangst, opslaan en bewaren van de goederen, de goederen afgeven, verzendklaar maken en verzenden.

De functie en taken van de magazijnmeester bestaan uit het in ontvangst nemen van goederen, Het keuren van de goederen die binnenkomen, het opslaan van de goederen, het afgeven van goederen, verzenden, het aanhouden van een administratie en het inventariseren van de voorraden. Een aantal secundaire handelingen die de magazijnmeester uitvoert zijn bijvoorbeeld: onderhoud en reparaties, vernietigen van goederen en het meewerken aan een onafhankelijke voorraadadministratie.

Deze voorraadadministratie bestaat primair uit het de verantwoordelijkheid over de opgeslagen goederen in het magazijn, maar ook voor een goede uitvoering van de taken die betrekking hebben met het ontvangen en uitgeven van goederen. De controle op de voorraden en de aanwezigheid hiervan vind plaats aan de hand van het artikelbestand. De voorraad die aanwezig is wordt vergeleken met de hoeveelheid die volgens de administratie aanwezig dient te zijn. Daarnaast is er de zogeheten stellingkaart. Deze heeft in de eerste plaats een controlefunctie, maar daarnaast geven ze het bestelniveau aan waarmee gesignaleerd kan worden of er voorraden moeten worden aangevuld, ze maken het tevens mogelijk om magazijnverschillen op te sporen en te verklaren

Registratiemethoden

De registratie van goederen kan op een aantal manieren plaats vinden. Per stuk, per artikelsoort, per partij of per artikelgroep.

De registratie per stuk houd in dat elk artikel een codenummer krijgt. In dit codenummer zitten de volgende gegevens van het artikel: Een korte omschrijving van het artikel, technische gegevens, de inkoopprijs, de verrekenprijs, de inkoopkosten, een btw nummer en de vrachtkosten. Bij de registratie per artikelsoort wordt een artikelrecord opgenomen in het artikelbestand die per soort gecodeerd zijn. Deze vorm van registratie wordt toegepast bij handelsgoederen, grond - en hulpstoffen en materialen welke vervangbaar zijn, Denk bijvoorbeeld aan olie of stenen.

Registratie per partij wordt toegepast bij goederen die niet vervangbaar zijn en waar er verschil is van kwaliteit, zoals natuurproducten. Er zijn een aantal gegevens die worden opgenomen in het partijrecord: het partijnummer, de omschrijving, de hoeveelheid, de inkoopkosten, de kostprijs, de opbrengst uit verkoop en het transactieresultaat. Dit past men toe op partijen goederen welke homogeen zijn. Wanneer een partij heterogeen is, zal de partijen worden gesplitst in subpartijen per artikelsoort.

Registratie per artikelgroep wordt vaak toegepast bij grote aantallen laaggeprijsde artikelen in winkelbedrijven, warenhuizen en supermarkten. Er wordt gebruik gemaakt van het Point of Sale -systeem. Deze zijn gebaseerd op toepassing van de barcode die is aangebracht op de verpakking van het desbetreffende artikel.

Financiën en administratie

Het financieel - administratieve proces noemt men ook wel kantoorvoorraadadministratie(KVA). Een onafhankelijk, nauwkeurig systeem om financiële registratie bij te houden en dit te toetsen aan de fysieke voorraadregistratie. Er wordt in de specifieke functies van voorraden onderscheid gemaakt tussen een technische voorraad en een economische voorraad.

Een technische voorraad is de fysiek aanwezige voorraad in het magazijn. Een economische voorraad is de voorraad waarover prijsrisico wordt gelopen. Dit risico is er vanaf het moment van inkoop tot de verkoop.

Hiervoor is een formule ontwikkeld die er als volgt uit ziet:

EV = LB plus TV min LV

EV = economische voorraad

LB = lopende bestellingen

TV = technische voorraad

LV = lopende verplichtingen

Daarnaast zijn er nog een aantal andere soorten van voorraad zoals de gereserveerde voorrad, dit is een deel van de technische voorraad dat al een bestemming heeft. De beschikbare of vrije voorraad, een gedeelte van de technische voorraad dat niet voor een bepaald doel is gereserveerd, en de speculatieve voorraad, Dit is een gedeelte van de goederenvoorraad dat niet bedoeld is voor de bedrijfsuitvoering, maar waarvan een voorraad wordt aangehouden.

De organisatie van het magazijn

Er zijn verschillende soorten van organisaties van het magazijn. Er worden hiervoor twee parameters gehanteerd: open of gesloten en technisch of administratief. Hier zijn een aantal combinaties mogelijk:

Een technische open magazijnorganisatie is voor iedereen toegankelijk. Een technische gesloten organisatie is alleen toegankelijk voor bevoegde personen. Een administratief open magazijnorganisatie is grijpvoorraden. Een administratief gesloten organisatie is magazijnuitgiftebonnen. Open magazijnen worden toegepast in gevallen waarin kleine hoeveelheden goederen worden afgenomen, bijvoorbeeld kantoorbenodigdheden. We spreken dan van grijpvoorraad.

Inventarisatie

Een inventarisatie van voorraden is noodzakelijk om te weten wat er is en wat er moet worden besteld, etc. We kunnen een aantal verbanden onderscheiden hoe een voorraad wordt geïnventariseerd. Er is de integrale opname, hier worden alle goederen in het magazijn geteld. De partieel roulerende opname, hier worden regelmatig de artikelen geteld. En er is de simultane opname waarin voorraden in verschillende magazijnen liggen opgeslagen en de opname in deze magazijnen gelijktijdig of simultaan dienen plaats te vinden.

Verzending

Het einde van het magazijnproces is de verzending, Het is tevens van belang voor het doorstromingsproces van leverancier naar afnemer.

I-mapping

I-mapping is een eenvoudige en korte aanwijzing voor het uitvoeren van verschillende taken. Een eenduidige werkinstructie. Via logische processtappen kan een medewerker een volledig afgeronde taak binnen een functioneel proces afronden. Dit wordt bijvoorbeeld gehanteerd voor het printen van informatiestickers voor verschillende goederen.

Als laatste punt is het van belang om aandacht te besteden aan de automatisering binnen de verschillende procedures die te maken hebben met alle functionele processen. Magazijngegevens en mutaties kunnen worden ingevoerd via WMS - systemen( Warehouse Management Systemen) Ook gegevens over producten en goederen in het magazijn kunnen op deze manier worden geraadpleegd. Het systeem houdt rekening met de optimale, de minimale of de reservevoorraad.

Een ander systeem dat wordt gebruikt is het systeem voor orderpicking: RFID( Radio Frequency Identification) Met behulp van elektromagnetische golven identificeert dit systeem objecten of personen.

Het verkoopproces

Ook in het verkoopproces zijn er verschillende procesfasen die worden doorlopen. De verkoopprocessen zijn onderhevig aan de marketingfunctie. Een marktonderzoek is noodzakelijk om erachter te komen wie de potentiële klanten zijn, wat ze willen en waar deze klanten zijn. De 4 P's ( Product, Prijs, Promotie en Plaats) zijn van belang bij het bepalen van de verkoopstrategie. De verschillende procesfasen zijn:

• Het verkrijgen van een order

• Het ontvangen van een order

• De beoordeling van een order

• De verwerking van een order

• Het uitleveren van goederen

• Retourzendingen

• Het afwikkelen van verkoopfacturen

• Contante verkopen

Het verkrijgen van een order vindt plaats via klantenbezoeken door vertegenwoordigers. Er wordt rekening gehouden met de volgende aspecten: Het verlenen van kortingen bij een grote afname kan leiden tot een hogere afzet, maar heeft een risico dat de kredietwaardigheid afneemt bij een groei van de klantenkring. Een kredietlimiet is vaak ook gewenst. Het verkrijgen van orders betekent ook dat de goederen moeten worden uitgeleverd. De aanwezige voorraden moeten worden afgestemd op de veronderstelde en gewenste afzet.

Het ontvangen van een order

Bij een ontvangst van een order zijn er ordergegevens nodig die of door de orderadministratie worden behandeld of door een computersysteem worden ingebracht. Een voorbeeld van zo'n systeem is EDI(Electronic Data Interchange). De ordergegevens worden ingelezen in het orderbestand. Ordergegevens kunnen zijn: naam of nummer van de klant, adres, woonplaats, telefoon, email, artikelnummers, hoeveelheden, afleverdatum en afleveradres.

De beoordeling van een order richt zich op de kredietwaardigheid van de klant, de leverbaarheid van de artikelen en de haalbaarheid van de afleverdatum. Bij de beoordeling op de kredietwaardigheid van de klant kijkt men naar de haalbaarheid van de levering en de betalingsverplichtingen. Om dit in goede banen te leiden wordt er vaak voor elke klant een kredietlimiet en een krediettermijn vastgesteld. De beoordeling die te maken heeft met de leverbaarheid van de artikelen is er om te kijken of de leverbaarheid gegarandeerd kan worden. Wanneer dit niet het geval is doordat bijvoorbeeld de voorraad beperkt is, dan dient de leverancier de klant hierover te informeren. Via statuscodes kan direct worden bekeken in wat voor positie de betreffende order zich bevindt. De codes variëren van 0 tot 5. 0 = in behandeling, 1 = vrijgegeven, 2 = levering verzonden, 3 = order niet leverbaar, 4 =order op nalevering(backorder) en 5 = foutorder.

De haalbaarheid van de leverdatum is voor een groot gedeelte afhankelijk van de leverbaarheid van de artikelen. Daarnaast speelt de logistiek een belangrijke rol.

KOOP

KOOP staat voor KlantenOrderOntkoppelPunt. Het KOOP maakt het mogelijk om diverse soorten producten door elkaar te bouwen. Dit kan variëren van het maken op voorraad tot specifieke orders voor een klant. Het is een systematisch ontwerpproces op basis van modulatiteit, waardoor het ruim toepasbaar is.

De verwerking van een order

Voor het maken van verkoopfacturen maken we onderscheid tussen voorfacturering en nafacturering. Bij voorfacturering worden de facturen eerst gemaakt, waarna de gefactureerde goederen in het magazijn worden klaargemaakt. Dit wordt bijvoorbeeld toegepast in situaties waarin de uitvoerbaarheid van de order vaststaat of bij nieuwe klanten. Bij het aanmaken van de factuur vindt een aantal vastleggingen plaats in de financiële administratie. Zo is er de verwerking van de omzet in het grootboek waarin de bijboekingen worden vastgelegd van de debiteurenadministratie en de afboekingen van de economische voorraad.

Bij nafacturering worden de goederen eerst klaargemaakt in het magazijn aan de hand van de klantorders. Als de order niet van tevoren vast staat of niet volledig kan worden uitgevoerd wordt vaak nafacturering gebruikt. Voorfacturering heeft in de meeste gevallen de voorkeur omdat hiermee een bepaalde zekerheid kan worden verschaft over de betalingen.

Het uitleveren van goederen

Per artikel wordt op een picklijst beschreven waar de locatie staat vermeld en de hoeveelheid goederen die geleverd moet worden. Daarnaast is er een routelijst met bezorgadressen en bijbehorende vrachtbrieven. Afhankelijk van de onderneming is de logistiek in eigen handen of is het uitbesteed aan een extern logistieke onderneming.

Retourzendingen komen voor wanneer de geleverde goederen niet voldoen aan de wensen of eisen van de afnemer. Het kan het verkeerde product bevatten of er zijn beschadigingen opgetreden die buiten de schuld van de afnemer liggen. De behandeling van retourzendingen geschiedt vaak gescheiden van leverancierszendingen. Er wordt gebruik gemaakt van een afzonderlijke ontvangstruimte en het is in handen van een afzonderlijke medewerker. Na de retourzending wordt er beslist over de opname in de voorraad indien het in goede staat is, of het reparatie vereist en of dit economisch zinvol is, of als het vernietigd dient te worden.

Het afwikkelen van verkoopfacturen

Het is van belang dat facturen worden voldaan binnen de tijd die er voor afgesproken is, mits de goederen juist zijn en zonder problemen verzonden zijn. Dit is de taak van de administratieve afdeling. Aan de hand van signaallijsten ontvangt de debiteurenadministratie de namen van debiteuren die de vastgestelde krediettermijnen hebben overschreden. De vervaltermijnen worden in de vorm van statuscodes genummerd( 1= 0 tot 30 dagen, 2 = 30 tot 45 dagen, enzovoort)

Wanneer na verschillende vervaltermijnen de betalingen niet of gedeeltelijk niet zijn voldaan zullen er vorderingen of aanmaningen optreden. Deze aanmaningen kan op verschillende manieren worden overgebracht: telefonisch manen, schriftelijk manen. De laatste is de meest voorkomende methode. We onderscheiden bij schriftelijk manen weer twee hoofdvormen: het rekeningoverzicht en de betalingsherinnering. Een rekeningoverzicht geeft een totaalbeeld van de openstaande vorderingen. In dit overzicht staan het openstaande saldo vermeldt, het factuurnummer, het debiteurennummer en de administratiekosten. Een veel voorkomende manier om te wijzen op een verschreden betalingstermijn is de betalingsherinnering. Een schriftelijk verzoek waarin een specificatie wordt gegeven van achterstallige betalingen.

Factoring is het uitbesteden van het debiteurenbeleid aan een externe partij. Er hoeven op deze manier minder vaste kosten worden gemaakt. Er moet vaak wel een premie worden betaald voor de activiteiten van deze externe partij.

In het kort ziet een factuurafwikkeling er dus als volgt uit: Debiteurenadministratie bewaarfunctie - Bewaker van vorderingen - Aanmanen - Factoring - Informatiebehoeften chef debiteurenadministratie.

Bij detailhandelsbedrijven vind de afwikkeling van het verkoopproces vaak contant plaats. Veelgebruikt zijn de pin en creditcard. Bij verkoop via het kasregister wordt onderscheid gemaakt tussen kassabon en kwijting voor betaling aan de klant en kassabon door de verkoper aangemaakt, kwijting voor betaling door de centrale kassa.

Kwijting door verkoper

De verkoper maakt de kassabon en de kwijting voor betaling aan de klant allebei aan wanneer er sprake is van verkoop via het kasregister. De verkoper verkoopt verschillende artikelen aan de klant. De betaling wordt verantwoord op het kasregister. De volledige transactie wordt door de verkoper afgewikkeld.

Kwijting door centrale kassa

In supermarkten en zelfbedieningswarenhuizen is de verkoop via het kasregister met kwijting door de centrale kassa een veel voorkomend middel. Per afdeling is er een systeem met kassa's die in verbinding staan met een centrale kassa. het is veiliger en werkt kostenbesparend omdat er minder personeel nodig is voor toonbankverkopen.

Automatisering

De elektronische communicatie tussen een onderneming en haar klanten is van groot belang om een goede en efficiënte manier van contact te onderhouden. Een website met 24 uur service is ook steeds gebruikelijker. De website is interactief waardoor zowel leveranciers als klanten hun wensen kenbaar maken en aan de hand hiervan bestellingen plaatsen. Ook kan er direct worden afgerekend.

De relatie AO/IC en logistiek

Goederen moeten worden geregistreerd en worden weggezet in het magazijn na aankomst. Dit vormt een logistiek proces binnen het magazijn. De digitale documentatie, de controle hiervan is het AO/IC - gedeelte van het magazijnproces. AO staat voor administratief - organisatorische processen. Er is een overeenkomst met de logistieke processen. Bij AO processen staat de informatievoorziening centraal en in de logistiek het aspect van de kosten binnen de waardeketen. Beiden richtten zich op de waardeketen en hebben als doel snel en effectief te voorzien in vraag en aanbod.

Het logistieke proces

De logistiek heeft als hoofddoel te zorgen voor een maximaal klanttevredenheidgevoel een de kosten en risico's zo veel mogelijk te minimaliseren. We onderscheidden de logistieke processen in de materiaalmanagementfunctie, welke is gericht op de optimale afhandeling van de goederenstroom binnen de onderneming en de fysieke distributiemanagementfunctie, welke is gericht op de behandeling en het transport van goederen in het magazijn en de zoek en transportkosten te minimaliseren.

Het magazijnproces is van groot belang als schakel tussen inkoop en verkoop.

Bij de AO ligt het accent op de informatievoorziening van klant naar leverancier en vice versa. Om kosten te besparen en om de snelheid van transacties te genereren gebeurd dit voor een groot gedeelte digitaal. Facturen worden bijvoorbeeld elektronisch verzonden. Een snelle orderbehandeling is van belang voor het logistieke proces om de doorlooptijd van de goederen te verkorten. In beide gevallen gaat het erom om de overbruggingskosten van leverancier naar de klant te minimaliseren.

Een veel gebruikte term voor deze gewenste optimale afstemming is workflowmanagement(WFM) of werkstroombesturing. De afzonderlijke handelingen binnen een functioneel proces wordt op een dusdanige manier gegroepeerd of gehergroepeerd dat de doorlooptijd zo kort mogelijk is. Dit wordt gedaan aan de hand van het besturingsprogramma WFMS wat staat voor Workflow Management Systeem. Dit programma zorgt voor een optimale doorstroming, de voortgang bewaakt op logistiek gebied, prioriteiten bepaald en bevoegdheden toewijst met betrekking op de afhandeling, per handeling de prestaties vastlegt in de vorm van tijdsduur en kosten en mogelijkheden biedt tot integratie met financiële pakketten en internet. Klanten en toeleveranciers kunnen zo op een eenvoudige wijze bij het proces kunnen worden betrokken doordat zij via internet toegang krijgen tot het WFM - systeem.

Het financieel - logistiek proces

De financiële afwikkeling van verschillende bedrijfsprocessen, zowel goederen als diensten, en de afhandelingen van tijdige betalingen van vorderingen en schulden, noemen we het financieel - logistieke proces. De treasuryfunctie is het geheel van taken dat is gericht op de financiële planning, de financiering, de optimalisering van de geldstromen en het managent van risico's. De treasuryfunctie heeft een aantal taken zoals de prognose van in- en uitgaande geldstromen, het bewaken en versnellen van omzetting voorraden in liquiditeiten, het bewaken van rentabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit en uitgaande geldstromen, het uitzetten van liquiditeitsoverschotten en alert zijn op kansen en bedreigingen.

Door de ontwikkelingen van e- commerce neemt de omloopsnelheid van voorraden verder toe, waardoor ook de snelheid van het betalingsverkeer toeneemt. Dit creëert kansen, maar ook risico's zoals overschotten en tekorten aan liquiditeiten, door de snelheid van het betalingsverkeer kan een onderneming niet tijdig voorzien in de behoefte aan financiële middelen, hierdoor kan de continuïteit van de onderneming gevaar lopen.

We kunnen de volgende functies omschrijven binnen de financieel- administratieve functies:

• De administrateur. Houd zich bezig met de registratie en de betrouwbaarheid. Houdt het grootboek bij, is verantwoordelijk voor de voorraadadministratie en de debiteuren-crediteurenadministratie

• De Controller. De aandachtsgebieden van de controller zijn de bedrijfseconomie, de effectiviteit en doelmatigheid. Activiteiten van de controller zijn de prognoses en budgetten, calculaties, analyses, IC en informatieverzorging.

• Treasurer. De treasurer heeft zijn aandachtsgebieden op financieel gebied en kijkt naar de rentabiliteit en de solvabiliteit. Activiteiten die hiermee gemoeid gaan zijn de financiering en de cash- en creditmanagement.

Deel 2. De functionele processen bij industriële ondernemingen

In deel 2 gaan we dieper in op de functionele processen die voorkomen bij industriële ondernemingen. De belangrijkste zijn:

• Het productieproces

• Seriestuk- en stukproductie

• De administratieve organisatie van projecten

Het productieproces

Het productieproces of het transformatieproces is kenmerkend voor productieondernemingen. We beginnen met het kijken naar de functie van de productie bij industriële ondernemingen. Vervolgens gaan we dieper in op de procesanalyse. We kijken naar de noodzakelijke verantwoording van de productie, de automatisering van processen en de resultatenanalyse.

De productiefunctie

Het verschil tussen het kringloopproces bij handelsondernemingen en industriële ondernemingen is dat bij de eerste het gaat om inkoop, opslag en verkoop. Bij de industriële ondernemingen is er sprake van omvorming van de ingekochte goederen tot het gewenste eindproduct. De kringloop verkoopt in twee fasen die elk bestaan uit een aantal stappen.

• Fase 1: Inkoop van grondstoffen en materialen en de opslag hiervan.

• Fase 2: Bewerking van goederen, opslag halffabricaat, goederen in bewerking, opslag eindproduct tot de verkoop van de goederen.

De verschillende onderdelen die nodig zijn voor het transformatieproces noemen we het productieapparaat. Dit bestaat bijvoorbeeld uit machines, transportmiddelen, beveiligingsvoorzieningen en milieuvoorzieningen.

De procesanalyse van het productieproces

We kunnen drie chronologische fasen benoemen die te maken hebben met de stappen die worden genomen in de massaproductie:

• De productievoorbereiding

• De productie- uitvoering

• De productieafsluiting

We ontleden deze fasen in een aantal stappen:

De productievoorbereiding

De voorbereiding van de productie bestaat uit het productontwerp, dit is een analyse van de gestelde eisen, tekeningen, het bepalen van de grondstoffen die nodig zijn, materialen en het maken van stuk- en bewerkingslijsten. De calculatie, de berekening van de kostprijs. De planning en de werkvoorbereiding.

De productie- uitvoering

In deze fase gaat het specifiek om de stappen die nodig zijn om het product te maken. Er is werkdistributie waarin de productorders en documenten worden uitgegeven aan de verschillenden fabricageafdelingen. De voorzieningen van grondstoffen en materiaal. Hierbij wordt nauw betrokken gewerkt met het magazijn om de benodigde grondstoffen en materialen te verkrijgen. De tijdregistratie waarin de directe en indirecte uren worden vastgelegd in een begin en een eindtijd. Vervolgens volgen er een aantal controles zoals de voortgangscontrole, de doelmatigheidscontrole en de kwaliteitscontrole. Wanneer deze controles zijn doorlopen is er de gereedmelding van het product. Tenslotte is er de aflevering van het gereed product.

Productieafsluitingen

De productieafsluiting bestaat uit controle productierapport door de financiële administratie en de verschillenanalyse op basis van de doelmatigheidscontrole.

De gehele fase van de productievoorbereiding is het werkgebied van het bedrijfsbureau. Zoals eerder genoemd begint elk productieproces en de voorbereiding met het ontwerp. In het ontwerpproces wordt gekeken naar de functie eisen, de kwaliteit van het product en de kostenbepaling. Als toepassing wordt vaak CAD - apparatuur gebruikt. (Computer Aided Design). Een essentieel onderdeel van het ontwerpproces is de stuklijst. In de stuklijst worden de materialen en grondstoffen weergegeven in omvang en in samenstelling gesplitst in componenten en subcomponenten. Dit noemen we explosie. Aan de hand van de stuklijsten wordt er een calculatie gedaan. Er wordt gekeken naar de manuren en machine- uren. Voor het productieproces word er een voorcalculatie gedaan, Deze wordt geëvalueerd aan het einde van productieproces met een nacalculatie. Doel is om meer efficiëntie te creëren tussen de calculaties en het opsporen van exacte afwijkingen in materiaal en de manier van produceren.

Een bijzondere vorm van voorcalculatie is de offertecalculatie. Hier wordt met globale cijfers gewerkt met als reden dat voor het opstellen van een offerte beperkte tijd en middelen beschikbaar kunnen worden gesteld.

Na de ontwerpfase en de calculatie wordt er een begin gemaakt met de planning. Het doel van de planning is het bepalen van het tijdstip waarop een productieopdracht in bewerking moet worden genomen. Voor een optimale planning zijn een aantal zaken van belang:

• De levertijd die is vastgesteld aan het magazijn of aan de opdrachtgever.

• De beschikbaarheid van grondstoffen en materialen

• De machinecapaciteit

• De bedieningscapaciteit van machines en installaties

• De transportfaciliteiten

Een productieonderneming heeft naast de planning van grondstoffen en materialen ook baat bij een koppeling naar het financiële en het personele systeem. Dit kan via de toepassing van ERP- systemen(Enterprise Resource Planning) Veranderingen kunnen worden doorberekend door het ERP- systeem en het fungeert tevens als controle- instrument met betrekking op de haalbaarheid van opdrachten en projecten.

Bij de werkvoorbereiding gaat het om de digitale documenten die nodig zijn om een product te produceren. Een aantal van dit soort documenten zijn: productieorders met tekeningen, bonnen van grondstoffen en materiaal, bonnen van gereedschap en transportopdrachten.

De productie- uitvoering begint met grondstoffen en materialen uit te trekken van het magazijn. Tijdens het productieproces ontstaat er afval, dit moet worden meeberekend in de voorcalculatie omdat meer afval kan leiden tot een ondoelmatige uitvoering, gebrek in kwaliteit van het materiaal. Ook de kosten van het afval dient worden meeberekend in de calculaties. Voornamelijk omdat ondernemingen zich moeten houden aan verschillende milieu- instructies wanneer het gaat om het verwerken van afval. Dit brengt kosten met zich mee. Voor elk van een ingeleverde partij worden de volgende gegevens ingevoerd: het gewicht, de hoeveelheid per soort afval, waardevol afval wat verkocht kan worden en afval dat bestemd is voor vernietiging.

Bij de productie-uitvoering is tijdsregistratie van belang om vast te kunnen stellen hoeveel tijd is besteed aan het produceren van een product. Dit wordt opgedeeld in manuren en machine- uren. Bij de registratie van manuren gaat het om de aanwezigheidstijd en hoe de tijd wordt besteed tijdens de aanwezigheid. De tijdsregistratie wordt gesplitst in directe uren en indirecte uren. De directe uren staan voor de uren die besteed zijn aan de fabricageorders en de indirecte uren zijn de uren die besteed zijn aan opruimen, onderhoud, materialen verkrijgen, etc.

Voortgangscontrole en doelmatigheidscontrole

Het bewaken van de voortgangscontrole is van belang om ervoor te zorgen dat producten op tijd kunnen worden geleverd. De voortgang wordt gevolgd door waarnemingen in de fabriek door een voortgangscontroleur of via een scanningsysteem en een administratief systeem waarbij verschillende overzichten worden samengesteld zoals voortgangsoverzichten, productierapporten, storingsmeldingen, ziektemeldingen en stagnatiemeldingen. De doelmatigheidscontrole is gericht op het signaleren van overschrijding van het normverbruik van grondstoffen en materialen, de normtijden en het toegestane percentage met betrekking tot afval.

Wanneer met aan is gekomen bij de productieafsluiting wordt als eerste het productierapport gecontroleerd. Dit in de eerste plaats om de kosten te beoordelen. De voorraadposities kunnen worden gecontroleerd door inventarisatie. We noemen het verband in de grondstoffenbeweging de verbandcontrole. Deze wordt als volgt gecontroleerd: Beginvoorraad grondstoffen plus inkopen min eindvoorraad grondstoffen is Soll-positie grondstoffenverbruik. De Soll- positie is als een bepaald gedeelte van de uitval onvermijdbaar word beschouwd. Dit wordt als standaarduitval in de kostprijs berekend. Dit komt bijvoorbeeld voor als producten niet aan de gestelde kwaliteitseisen voldoen.

Als aanvulling op de verbandcontrole wordt de zogenaamde retrograde calculatie toegepast. Deze gaat uit van de in het productierapport verantwoorde productie. Deze wordt vermenigvuldigd met de norm voor de hoeveelheid grondstoffen per product. We krijgen dan de standaard grondstoffenverbruik.

Wanneer het productierapport als juist en volledig is vastgesteld wordt er een analyse gedaan om de verschillen tussen de werkelijke kosten en de standaardkosten te bekijken. Deze verschillen kunnen bestaan uit efficiencyverschillen en prijsverschillen. Vervolgens is er de productieverantwoording waarin het gaat om de beoordeling van de doelmatigheid waarmee de producten zijn geproduceerd. De voorcalculatie en de nacalculatie worden met elkaar vergeleken, maar ook de man- en machine-uren, stuk- en bewerkingslijsten, materiaalkosten worden opgenomen in de beoordeling. De bepaling van het grondstoffenverbruik gaat volgens twee methoden: de directe verbruiksmeting en de indirecte verbruiksmeting.

• De methode van de directe verbruiksmeting wordt gedaan aan de hand van magazijnuitgiftebonnen die vanuit het productieorderbestand aangemaakt zijn. Deze uitgiftebonnen bevat informatie zoals het ordernummer, het artikelnummer en de voorgecalculeerde hoeveelheden.

• De methode van de indirecte verbruiksmeting wordt toegepast als er sprake is van een open magazijn. Er is geen sprake van magazijnbonnen maar het verbruik over een bepaalde periode wordt bepaald door 'Verbruik = beginvoorraad plus ingekocht minus geïnventariseerde eindvoorraad.

De resultatenanalyse wordt gedaan aan de hand van de nacalculatie. Deze wordt per fabricageafdeling gesplitst in calculatieverschillen, efficiencyverschillen en bezettingsverschillen. Calculatieverschillen ontstaan wanneer de normen die worden gehanteerd niet vast en uitgebalanceerd zijn. Er kan een calculatieverschil optreden als bijvoorbeeld de vaste verrekenprijzen bij de inkoop van grondstoffen verschillen van de werkelijk betaalde bedragen. Efficiencyverschillen kunnen ontstaan wanneer het standaardverbruik grondstoffen wordt vergeleken met het werkelijk verbruik. Op deze manier kan worden gemeten hoeveel verspilling er voorkomt bij de productie. Bij bezettingsverschillen vergelijkt men de normale bezetting met de werkelijke bezetting. Op deze manier meet men een positief of negatief resultaat. Onderbezetting is negatief, overbezetting is positief. Voor de resultaatbepaling worden de bovenstaande drie verschillen uitgedrukt in geldbedragen door de kwantiteiten te vermenigvuldigen met de verrekenprijzen zoals grondstoffen en materialen en met de vastgestelde tarieven zoals man- uren en machine- uren. Bij de productie zelf moet bij de resultaatbepaling worden gekeken naar de prijs- en de budgetverschillen.

Seriestuk- en stukproductie

We beginnen dit hoofdstuk met typologie van Starreveld (2007) De reden is dat hij onderscheidingen maakt die voor de administratieve organisatie en interne controle relevant zijn. Dit omdat, seriestukproductie en stukproductie veel complexer is dan homogene en heterogene massaproductie. De wens van de klant staat immers centraal in het productieproces. Er wordt op deze manier veel minder gebruik gemaakt van productiestandaarden met vaste kostprijzen en vaste doorlooptijden.

De typologie van Starreveld

In zijn boek Typologie van de bedrijfshuishoudingen (2007) besteed Starreveld aandacht aan de verschillende vormen van productie. Wat betreft de industriële bedrijven onderscheidt hij twee hoofdtypen:

• Massaproductie. Homogene en heterogene massaproductie

• Seriestuk- en/of stukproductie

Starreveld verstaat onder massaproductie de productie die niet gericht is op de specifieke wensen van de afnemers, maar op de gestandaardiseerde wensen van de totaliteit van de afnemers die betrokken zijn. Homogene massaproductie kenmerkt zich in productieprocessen waarbij een niet of weinig gevarieerd product wordt gemaakt. Voorbeelden van homogene productiebedrijven zijn olieraffinaderijen en bierbrouwers.

Heterogene massaproductie kenmerkt zich door zowel opeenvolgend als gelijktijdig verschillende massaproducten te maken en die voor een groot gedeelte op dezelfde machines wordt gemaakt. We kunnen heterogene massaproductie onderverdelen in bedrijven die enkelvoudige producten maken zoals behangpapier of schroeven en in samengestelde producten zoals schoenen, televisies, auto's en computers.

Bedrijven met seriestuk- en stukproductie richten zich op de specifieke wensen van de individuele afnemers. We spreken van stukproductie wanneer er slechts een enkel product wordt geproduceerd zoals maatkleding, luxe jachten. Seriestukproductie zijn bijvoorbeeld woningen, spoorwagons en scheepsmotoren.

Als we kijken naar de administratieve organisatie van seriestuk- en/of stukproductie kunnen we hierin drie fasen onderscheiden:

• De productievoorbereiding

• De resultatenanalyse

• De normaanpassing

De productievoorbereiding

Bij de productievoorbereiding zijn er een aantal factoren van belang waarbij rekeningen mee moet worden gehouden:

• De seriegrootte

• De herhalingsfrequentie

• Calculaties

• Het produceren op voorraad en/of op bestelling

De seriegrootte

Op basis van economisch verantwoorde productie wordt per product een optimale seriegrootte berekend dat is gebaseerd op het minimaliseren van instelkosten en/of omstelkosten plus voorraadkosten Tot voor kort werd hiervoor de formule van Camp gehanteerd:

De Formule van Camp

De formule van Camp, ook wel de EOQ-formule genoemd. EOQ staat voor Economic Order Quantity, is een formule die in het voorraadbeheer in één punt de economische meest verantwoorde seriegroottes kan berekenen. Er wordt uitgegaan van de totale kosten van een artikel in een periode dat bestaat uit alle bestelkosten en alle voorraadkosten in deze periode. Camp hanteert hier een aantal stellingen:

• Een vaste en stipte levertijd

• Geen neeverkopen

• De afname is bekend en constant

• De bestelkosten zijn bekend en constant

• De voorraadkosten zijn bekend en constant

• De levering wordt ineens afgeleverd.

Camp hanteert hier een aantal formules voor met afkortingen welke betekenis als volgt zijn:

• Q is de bestelhoeveelheid per bestelling, Q staat voor Quantity

• D is de vraag naar het product in deze periode. D staat voor Demand

• Cb zijn de kosten per bestelling van een hoeveelheid Q. Cb staat voor Costs

• Cv zijn de voorraadkosten per stuk

• Kc staat voor de totale kosten over de periode. K staat voor Kosten, c voor camp

• Kb staat voor de bestelkosten

• Kv zijn de voorraadkosten over de periode.

Organisaties echter werken met steeds kleinere voorraden en de doorlooptijden willen ze reduceren om kosten te besparen. De formule van Camp wordt daarom steeds minder toegepast. In plaats daarvan wordt het Just in Time concept gehanteerd:

Het Just in time concept is overgekomen uit Japan. Alle bedrijfsprocessen worden op een pullsysteem afgestemd. Het pullsysteem is ontstaan bij de invoering van de automobielfabrikant Toyota. Er wordt wel gesproken van het Toyota Production System(TPS) welke is opgezet door Taiichi Ohno(1995) Het productiesysteem dat hij ontwikkelde is gebaseerd op de beslissingsbevoegdheid op de productievloer. Het JIT concept houdt in dat de benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap wordt gebracht. Dit is een omgekeerd systeem dat tot dan toe gebruikelijk was: De onderdelen worden pas na de volgende bewerking gebracht wanneer ze klaar zijn.

In het Just in Time concept worden de onderdelen pas naar de volgende schakel gebracht wanneer ze daar echt nodig zijn, het zogeheten pullmechanisme. De onderdelen worden uit de fabriek getrokken wat tot een afname leidt in de voorraadniveaus.

De herhalingsfrequentie

Door de herhalingsfrequentie kan de onderneming steeds uitgebalanceerde normen of standaarden creëren om zo de kosten te verlagen. Stuklijsten en bewerkingslijsten zijn voor langere tijd te gebruiken wanneer de productiemethoden niet worden gewijzigd. Dit geld ook voor de soort en kwaliteit grondstof en materiaal.

We kunnen het produceren onderscheiden in het produceren op voorraad en het produceren op bestelling.

Wanneer me een periodieke resultatenbepaling wil weten, zal men moeten kijken naar de stand het onderhanden werk(OHW) Dit kan gedaan worden doordat het bedrijfsbureau de gegevens invoert in het productiebestand. Dit gaat via het productieordersysteem. De nacalculatie vindt periodiek plaats en per afdeling. De resultaten worden geanalyseerd op basis van efficiencyverschillen, bezettingsverschillen en prijsverschillen. Daarnaast worden de werkelijke afdelingskosten vergeleken met de gebudgetteerde kosten. Het is tevens van belang om te onderzoeken in hoeverre een norm moet worden aangepast aan nieuwe ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan ICT- toepassingen. De ICT is een continue stroom van ontwikkelingen. De norm voor 'after sales' moet ook regelmatig worden aangepast. Dit gebeurt vaak door het afsluiten van een SLA (Service Level Agreement) Hierin staat onder meer beschreven welke processen onderdeel vormen van de uitbesteding van werkzaamheden, hoe de verschillende stromen van gegevens zijn vormgegeven, wat de kritische prestatie- indicatoren zijn en wat de evaluatiemomenten zijn.

Productorganisatie van stukproductie

Kenmerkend voor bedrijven met stukproductie is dat de producten die worden gemaakt volledig zijn afgestemd op de wensen en eisen van de opdrachtgever of de klant. Dit heeft een aantal consequenties voor het bedrijf. Zo is de voorcalculatie niet normatief. Dit omdat de klant zelden het exacte product wensen. Herhaling van een reeds uitgevoerd proces komt zelden voor. Wat wel kan voorkomen zijn bepaalde bewerkingen die standaard kunnen worden uitgevoerd zoals kozijnen, schoorstenen en dakkapellen. Een ander punt is dat de bestelling moet worden vertaald in een fabricageorder. De grondstoffen zijn vaak niet op voorraad en zullen speciaal moeten worden besteld. Een laatste punt is dat er een offerte moet worden uitgebracht. De verkoopprijs van het product dat moet worden gemaakt kan op twee manieren worden overeengekomen: als aangenomen werk of als regieopdracht. Bij de eerste manier wordt vooraf een vast bedrag afgesproken. Hierdoor zal het productiebedrijf de kosten zo laag mogelijk proberen te houden om een hoger rendement te creëren. Voor de afnemer is er het risico dat de uitvoering minder kan zijn dan hij verwacht. Bij een regieopdracht wordt overeengekomen dat de klant de werkelijk gemaakte kosten voor zijn rekening neemt.

Ordervoorbereiding bij stukproductie

Het bedrijfsbureau zal in het begin een aantal maatregelen nemen ter voorbereiding op de order. Een aantal van deze maatregelen zijn het maken van tekeningen, stuk- en bewerkingslijsten, een voorcalculatie, het reserveren van grondstoffen en materialen, het bestellen van niet- voorraadartikelen, het bepalen van een datum, het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden, het regelen van transport en het maken van werkopdrachten, magazijnuitgiftebonnen, gereedschapsbonnen, etc.

Nacalculatie

Belangrijke redenen om per order een nacalculatie op te stellen is om de vooraf afgesproken normbewerkingen en normtijden ten vergelijken. Daarnaast is het van belang om de omdat er de behoefte is aan een eenvoudige methode voor het controleren van de volledigheid en de opbrengst, het vaststellen, controleren en waarderen van het onderhanden werk en de bepaling van de winst of verlies. Er is behoefte aan een basis voor het afrekenen van regieopdrachten en opdrachten voor reparatie. Als laatste is er de behoefte aan een basis voor het afrekenen van opdrachten met prijscalculatie.

Voor (serie)stukproducten kunnen bij het vergelijken tussen de voorcalculatie en de nacalculatie twee soorten verschillen naar voren komen:

• Calculatieverschillen

• Efficiencyverschillen

De resultaten van de afdelingen worden gesplitst in calculatieverschillen, efficiencyverschillen, bezettingsverschillen, prijsverschillen en budgetverschillen.

De administratieve organisatie van projecten

Voordat we ingaan op de administratieve organisatie van projecten staan we eerst eens stil wat nu de omschrijving is van het woord project.

'Een project is een samenstelling van gecoördineerde activiteiten van mensen en middelen met als doel om binnen een vastgestelde periode een concreet resultaat te bereiken'

Om een project te doen slagen moet er een goede projectorganisatie worden opgezet. Binnen een organisatie gaat het dan om zaken als het investeren in opleiding van projectmanagers, het opstellen van diverse normen of standaards. Denk bijvoorbeeld aan kosten en het inrichten van een projectstructuur.

Op het gebied van AO/IC wordt met name aandacht besteed aan afdelingsgerichte benadering van functionele processen. De projectorganisatie houdt zich bezig met de opsplitsing van het project in fasen, het in kaart brengen van de risico's en het realiseren van de doelstellingen. Door op een projectmatige manier te werken worden de functionele processen als inkoop, magazijn, productie en verkoop meer dienstbaar gemaakt aan het project.

In dit hoofdstuk kijken we naar de omschrijving, fasering en risicoanalyse van projecten. Daarnaast kijken we naar de financiële aspecten zoals voor- en nacalculatie, verschillenanalyse en sturingsmaatregelen. We beginnen met een omschrijving te geven met een theorie die erop gericht is om bedrijfsprocessen continue te verbeteren: Theory of Constraints

Theory of constraints (of bottleneckbenadering)

De schrijver Eli Goldratt is de auteur van het boek The Goal(Het doel) waarin hij o.a. een denkwijze ontwikkelde op basis van de natuur- en bedrijfswetenschappen waarmee een proces van een continue verbetering op gang kan worden gebracht. Dit is de theory of constraints(TOC). Een hulpmiddel die de gevolg- oorzaak- gevolganalyse inhoud. In dit proces staat een aantal dingen centraal: Het analyseren. Wat moet er worden veranderd?, Het creëren. Naar wat te veranderen en het implementeren. Hoe de verandering in te voeren. Er wordt uitgegaan van een aantal veronderstellingen. Een organisatie wordt gezien als een machine die geld genereert. Als er in een bottlenecksituatie gekozen wordt voor de aanpak van een deel van dat proces, zijn de volgende gegevens van belang:

• De snelheid waarmee het proces werkt

• Het geld dat wordt geïnvesteerd

• Het geld dat nodig is om het proces draaiende te houden

Hierbij zijn drie criteria van belang:

• throughput: de snelheid waarmee het totale proces geld oplevert door verkopen.

• Inventory: het geld dat nodig is in het proces om zaken te kopen die weer doorverkocht moeten worden

• Operating expenses: het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in thoughput.

In zijn boek beschrijft Goldratt dat het knelpunt,de bottleneck in een productieproces de uiteindelijke output van het proces bepaalt en de geldstroom. Door kleine uitgaven te doen kan met de geldstroom vergroten. De kleine uitgaven zijn bedoeld om de bottlenecks uit te sluiten in het totale proces. In een schematische weergave van een bottleneck in een proces kan men zich de bottleneck voorstellen als een vernauwing in de processtroom.

Het uiteindelijke streven is om de throughput te verhogen en daarbij de inventory en de operating expenses te verlagen. De winst is de thoughput min de operating expenses. De ROI is de inventory. Er wordt bij TOC uitgegaan dat de resultaten door de constraints worden bepaald,welke ruimer is dan een zuiver technische bottleneck in de goederenstroom. Er worden vijf stappen doorlopen wanneer men de zwakste schakel in de keten wil versterken:

1. Het identificeren van de constraints in de organisatie

2. De knelpunten exploiteren

3. De rest van het systeem ondergeschikt maken aan het exploiteren van de knelpunten

4. De capaciteit versterken of het doorbreken van de constraints

5. Wanneer een knelpunt is opgeheven terug naar punt 1.

Er zijn verschillende soorten van constraints. De meest voorkomende zijn de capaciteitsconstraints(bottlenecks en bijna bottlenecks). De marktvraag en de beschikbaarheid van materialen zijn andere voorkomende constraints. Er zijn echter ook niet tastbare constraints zoals procedures, gedrag van medewerkers en management.

Een ander voorbeeld is de PDCA- cyclus. Ook wel de Deming cirkel genoemd.

Deming cirkel.

Een Deming cirkel is verbeteringsplan in de vorm van een cirkel dat is onderverdeeld in vier stappen. Het zogeheten PDCA: Plan, Do, Check en Act. De cirkel is genoemd naar Deming, een kwaliteitsdeskundige. De Deming cirkel is een continue doorlopen van een cyclus waarin de primaire en ondersteunende taken op organisatie, team en op individueel verband aanleiding geeft tot verbetering. De PDCA-cyclus wordt continue doorlopen. In het Plan wordt er een plan opgesteld wat er bereikt moet worden. Het plan dient volledig te zijn voordat de uitvoering begint. Dit plan kan een beleidsplan zijn, een actieplan of een verbeteringsplan. Er zijn een aantal activiteiten mogelijk in het opstellen van de doelen in het plan zoals het verzamelen van gegevens, de betrokken actoren bepalen, oorzaken zoeken, het bepalen van het beoogde resultaat, plan van aanpak en het de uitwerking. De D van do of uitvoeren. Het uitvoeren van het opgestelde plan. De C van check is er om het plan en de uitvoering van het plan te evalueren op inspanning en de resultaten. De A van act komt na de evaluatie en behelst bijsturing van de plannen als deze onvoldoende voldeden aan de doelstelling. Wanneer de uitvoering volgens plan is verlopen wordt deze werkwijze verankerd. Het doel van de Deming cirkel is om de kwaliteit te laten stijgen en om deze kwaliteit tevens te waarborgen.

INK-model

Op basis van het PCDA model zoals hierboven beschreven is er het INK-model ontwikkeld. INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteitsprijs. Het doel van het INK is om de kwaliteit van de bedrijfsvoering te verhogen op basis van het INK- managementmodel.

Door vragen te stellen voor elk functioneel gebied wordt onderscheid gemaakt in vijf fasen:

De activiteitsgerichtheid, waarin de eerste fase gericht is op leiderschap met durf door een uitdagende koers te bepalen, uit te dragen en te motiveren. De procesgerichtheid waarin de resultaatgerichtheid de belangrijkste rol speelt. De systeemgerichtheid waarin het doel is gesteld om continue te verbeteren. De resultaten worden vergeleken met de doelstelling en waar nodig is aangepast of verankerd. De ketengerichtheid is erop gericht om de processen, taken en kosten transparant te maken. Excelleren of transformeren is gericht op samenwerking binnen een onderneming waar de bureaucratische structuren zijn afgebroken.

Projectplanning

Het is noodzakelijk om een goede inschatting te maken van de activiteiten die nodig zijn voor een project. Zo moet er gekeken worden naar de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve inzet van personeel, of er voldoende financiële en materiële middelen zijn om het project uit te voeren, of het in de voorafgestelde tijd kan worden gerealiseerd en welke risico's aan het project verbonden zijn. Risico's kunne zijn: ziekte bij personeel, geen goede financiering van het project, onvolledige of verouderde gegevens en de noodzaak tot uitbesteding van onderdelen van het project.

Projectadministratie

De eindverantwoordelijke functionaris is de projectmanager. Daarnaast is er de projectcontroller die de verschillende financiële gegevens uit de systemen haalt en deze verwerkt tot informatie voor projecten van afdelingen. De projectcontroller verzorgt de voorbereidende werkzaamheden, schattingen en forecasts en het opstellen van de conceptvoortgangsrapportages. Bij het laatste gaat het voornamelijk om de afwijkingen ten opzichte van de norm uit de opdracht. Afwijkingen kunnen bijvoorbeeld zijn: de projectcontroller heeft een inkomende factuur geparafeerd die nog niet in de administratie is verwerkt, de inkomende factuur is op het verkeerde project geboekt, uren die nog niet zijn geboekt. De meeste projecten bestaan uit werkgroepen met de volgende medewerkers: de projectmanager, de projectcontroller, een senior adviseur, overige adviseurs en projectmedewerkers en het ondersteunende personeel.

Projectfinanciering

De verschillende kosten van het project en de tarieven en uren van medewerkers dient te worden opgemaakt in een begroting. Behalve personeelskosten zijn er reiskosten, het inhuren van deskundigen en een percentage onvoorziene kosten.

Deel 3. De dienstverlenende bedrijven

In dit deel kijken we naar de verschillende dienstverlenende bedrijven. Zo zijn er:

• Bedrijven met doorstroming van goederen

• Bedrijven die ruimte beschikbaar stellen

• Overige dienstverlenende bedrijven

• De HMR - functie

Het verschil tussen handelsondernemingen en industriële onderneming met de dienstverlenende onderneming is het object van waarneming. Bij de laatste worden deze waarnemingen vormgegeven in handelingen die worden verricht voor de om de diensten vragende mens. De mensgerichtheid. De aandacht ligt op andere punten dan in de handel en industrie. Voorbeelden van dit soort punten zijn de service(hotel, restaurant), de snelle communicatie(ziekenhuis, brandweer), korte levertijden bij transportondernemingen, korte reistijden en inchecktijden bij luchtvaartmaatschappijen. adequate behandelingen in zorginstellingen en goede educatieve voorzieningen met betrekking tot het onderwijs. Het merendeel van nationaal inkomen in Nederland is afkomstig uit de dienstverlenende sector. De administratieve organisatie van dienstverlenende bedrijven is op een aantal punten anders ingericht dan bij handelsbedrijven of industriële ondernemingen. Het is niet mogelijk om de processen in de dienstverlenende sector algemeen te beschrijven omdat er zoveel diversiteit is in deze sector. We maken daarom een indeling die Starreveld (2002) die hiervoor een typologie heeft ontwikkeld:

• Bedrijven met doorstroming van goederen zoals eigen goederen, goederen van derden, goederen via vaste leidingen en goederen via informatie of informatiediensten

• Bedrijven die ruimte beschikbaar stellen met en zonder specifieke reserveringen.

• Overige dienstverlenende bedrijven en beroepen

Bedrijven met doorstroming van goederen

Als kenmerk voor deze groep bedrijven kunnen we zeggen dat er wel verkoop van eigen goederen geschiedt, maar dat de relatie tussen uitgaande goederen en inkomende geldstromen los van elkaar is. Er wordt ook betaald voor andere zaken dan enkel voor de goederen. Denk bijvoorbeeld aan een restaurant: er wordt niet enkel voor het eten en drinken betaald, maar ook voor de service, sfeer, etc.

Starreveld(2002) onderscheid bedrijven met nog een zekere doorstroming van eigen goederen. Dit zijn bedrijven zoals cafés, restaurants, uitgeverijen van dagbladen. etc. Daarnaast onderscheid hij bedrijven met doorstroming van goederen die eigendom zijn van derden, bedrijven die goederen leveren via vaste leidingen en bedrijven die informatie en informatiediensten leveren. We werken dit uit door middel van de procesanalyse.

• De procesanalyse bij doorstroming van eigen goederen

• De procesanalyse bij doorstroming van goederen van derden

• De procesanalyse van reparatiebedrijven

• De procesanalyse van bedrijven die goederen leveren via vaste leidingen

De procesanalyse bij doorstromingen van eigen goederen

We bekijken de procesanalyse ban een dienstverlenend bedrijf met doorstroming van eigen goederen aan de hand van het restaurantbedrijf. Kenmerkend voor een restaurantbedrijf is de verkoop van consumpties en maaltijden tegen vastgestelde prijzen. in daarvoor ingerichte ruimten. Er is hier sprake van een eigen goederen beweging( de consumptiemiddelen) Organisatorisch zijn er drie verkooppunten: het buffet, het restaurant en het kelderbeheer. In deze paragraaf kijken we naar de eerste twee punten. Beiden punten worden toegelicht door middel van een tabel.

De procesactiviteiten van het buffet kan worden verdeeld in vier stappen met daarbij behorende activiteiten en informatiebehoeften:

• Stap 1. Het dagelijks aanvullen van de buffetvoorraad tot de vastgestelde hoeveelheden. Dit is de activiteit. De informatie die hiervoor nodig is, zijn de vaste buffethoeveelheden.

• Stap 2. Stap 2 heeft één hoofdfunctie die kan worden gesplitst in 4 substappen. De hoofdfunctie is het verstrekken van consumpties. Door: a) De bestelling op te nemen, b) De bestelling in het kasregister aan te slaan, c) Het uitreiken van de bestelling aan de klant en d) Het afrekenen van de bestelling. Als informatiebehoefte is er de instructie van de kelner(s)

• Stap 3. Het afdragen van de ontvangsten door de kelners

• Stap 4. Toezicht houden op de verrichtingen van de kelners en buffetbedienden door de buffetbeheerder.

Als we kijken naar de procesactiviteiten van het restaurant zijn er 11 stappen te noemen welke in 2 categorieën worden opgedeeld: De keuken en het restaurant.

De eerste 4 stappen vinden plaats in de keuken:

• Stap 1. Het inschatten van het aantal menu's en gerechten per seizoen op de kaart. Als informatiebehoefte is er de verkoopstatistieken per seizoen.

• Stap 2. Welke grondstoffen en ingrediënten zijn er nodig en hoeveel.

• Stap 3. Inkopen van de producten die nodig zijn. Al dan niet dagvers.

• Stap 4. het betrekken uit het magazijn van de overige producten volgens het magazijnsysteem

De volgende 2 stappen vinden plaats in het restaurant:

• Stap 5. Het opnemen van de bestellingen met als informatiebehoefte de Menukaart en de Wijnkaart

• Stap 6. het invoeren van de geplaatste bestelling in het kasregister(tafel, aantal, bijzondere wensen, etc.)

De volgende 2 stappen vinden plaats in de keuken:

• Stap 7. Het ontvangen van de geplaatste bestellingen

• Stap 8. Het bereiden van de bestellingen

De laatste 3 stappen vinden weer plaats in het restaurant:

• Stap 9. Het opdienen van de gerechten

• Stap 10. Het afrekenen.

• Stap 11. Afdracht van de restaurantontvangsten aan de kasbeheerder.

De procesanalyse bij doorstroming van goederen aan derden

Bij deze categorie bedrijven is er wel een goederenstroom, maar geen inkoopproces. De goederen zijn afkomstig van derden. De klant die de goederen inbrengt ontvangt hiervoor een ontvangstbewijs. We werken deze procesactiviteiten uit met als voorbeeld reparatiebedrijven. Deze activiteiten kunnen tevens vertaald worden naar andere branches die in deze categorie voorkomen.

De procesanalyse van reparatiebedrijven

De volgende procesactiviteiten komen voor bij reparatiebedrijven:

• De aanvraag voor een reparatie

• De inname van het object dat moet worden gerepareerd

• Het repareren van het object

• De kwaliteitscontrole

• De financiële afwikkeling

De aanvraag voor een reparatie komt binnen bij de afdeling Receptie. Daar wordt een planning gemaakt of en wanneer de reparatie kan plaatsvinden. Dit heeft onder andere te maken met het bezettingsoverzicht. Bij inname van het object dat moet worden gerepareerd worden de volgende gegevens ingebracht: De identificerende gegevens van de klant, de objectgegevens, de uit te voeren reparaties en de klachten of mankementen. Voor de uiteindelijke reparatie van het object distribueert de chef van de werkplaats de werkopdrachten naar de monteurs. De monteurs vermelden op de reparatieopdracht de verrichte herstelwerkzaamheden, de tijd die hier aan besteed is en de onderdelen die hiervoor zijn gebruikt.

Als de reparatie is voltooid vindt een kwaliteitscontrole plaats in vorm van eindinspectie. Wanneer dit akkoord wordt verklaard gaat de werkopdracht naar de afdeling Receptie waar de financiële afwikkelen en de overhandiging van het object aan de klant zal plaatsvinden.

De procesanalyse van bedrijven die goederen leveren via vaste leidingen

Kenmerkend voor bedrijven in deze categorie zijn dat ze een aantal kenmerken gemeen hebben zoals dat goederen en diensten worden geleverd via een netwerk dat soms echt uit leidingen bestaat, maar ook via kabels en satellietverbindingen. Daarnaast zijn de diensten die worden aangeboden continue beschikbaar, de afname is echter min of meer beperkt. Voorbeelden van deze bedrijven zijn leveranciers van gas, elektriciteit en water, telefoondiensten en internetproviders. Binnen deze categorie wordt onderscheid gemaakt naar de wijze van facturering:

• Bedrijven die periodiek een vast bedrag factureren(abonnement)

• Bedrijven die facturen naar gebruik.(Metingen zoals water en gas, elektriciteit)

Bedrijven die ruimte beschikbaar stellen

We maken een onderverdeling in bedrijven die ruimte beschikbaar stellen in bedrijven met specifieke reservering van ruimten, zoals ziekenhuizen, hotels, tentoonstellingen, etc. En bedrijven zonder specifieke reservering voor het gebruik van de ruimten zoals parkeergarages, vervoersbedrijven voor het transport van personen over relatief korte afstand zoals trein, tram, metro, bus en taxi. We zullen beide vormen van bedrijven behandelen.

Bedrijven met specifieke reservering

Op basis van huurovereenkomst stellen deze bedrijven ruimte of capaciteit beschikbaar. Deze bedrijven hebben een op korte termijn vaste capaciteit. De specifieke reservering bestaat erin dat het gebruik van de ruimte individueel wordt geregistreerd.

Bij het verhuren van capaciteit wordt er gekeken naar de investering, tarifering en planning.

Bij investeren is het verkrijgen van capaciteit in de vorm van duurzame goederen, productiemiddelen of ruimten van belang omdat dit voor een groot deel de mogelijkheden omvat van wat er gehuurd kan worden. De terugverdientijd verloopt in de meeste gevallen over een periode dat langer dan een jaar is. Bij tarifering wordt er een tarief of prijs vastgesteld waardoor de basis en de hoogte hiervan afhankelijk zijn van het soort ruimte of capaciteit. Een goede functionele planning is noodzakelijk bij dienstverlenende bedrijven. Er is ook sprake van een meerjarenplanning om de investering terug te verdienen.

We pakken er een procesanalyse bij in het geval van woningbouwcorporaties. De activiteiten worden beschreven omdat deze categorie van dienstverlenende bedrijven is zich karakteriseert in de vorm van de huurovereenkomst. Het primaire proces van een woningbouwcorporatie is de verhuurfunctie, de onderhoudsfunctie en de woninginspectiefunctie. De laatste houdt in: het onderzoeken van klachten van huurders, het specificeren van te verrichten herstel- en onderhoudswerkzaamheden en het opmaken van een rapport bij het leegkomen van een woning.

Het woningbestand omvat de volgende gegevens:

• identificerende gegevens zoals locatie, grootte, indeling en bouwjaar

• de huur

• vergoedingen

• kosten van reparatie en onderhoud

• leegstand en de daarbij behorende kosten

• overige exploitatiekosten zoals belastingen en verzekeringen

• de huurder

De procesactiviteiten kunnen als volgt worden onderscheiden:

• Het sluiten van een huurovereenkomst

• de huurincasso

• het verrichten van onderhoud

De gegevens van de huurovereenkomst worden vastgelegd in een verhuurbestand. In dit bestand staan zaken zoals: gegevens huurder, locatie van het pand, contractnummer, ingangsdatum, de huurprijs, betalingswijze, energielabel en eventuele betalingsachterstanden. De huurincasso wordt per betalingswijze als een uitvoerverslag bijgehouden. Overschrijding van betalingstermijnen en betalingsachterstanden worden vastgelegd in het verhuurbestand met statuscodes. Het onderhoud wordt jaarlijks bekeken door een begroting per woning op te stellen. Het gaat hier voornamelijk om kleine reparatie of herstelwerkzaamheden. Groot onderhoud wordt in een meerjarenplanning voor- en nagecalculeerd. Groot onderhoud wordt vaak volledig of voor een deel uitbesteed.

Bedrijven zonder specifieke reservering

Deze categorie heeft als kenmerk dat het gebruik van ruimte niet wordt geregistreerd. We kunnen deze categorie onderverdelen in bedrijven met een permanent aanbod zoals pretparken en dierentuinen, openbaar vervoer. En in bedrijven met een tijdelijk of eenmalig aanbod zoals theaters en evenementen.

We bekijken hier een procesanalyse aan de hand van een evenement. Bedrijven dat ruimte beschikbaar stelt voor evenementen heeft als kenmerk de grote groep van verschillende wisselende gebruikers die vanwege het evenement voor korte tijd gebruik maken van de aangeboden ruimte. Het recht op het gebruik wordt vorm gegeven door plaats- of toegangskaarten. Deze worden aangemerkt als quasigoederen omdat zij niet het goed zelf zijn, maar het tijdelijk recht op gebruik ervan mee garanderen en er is sprake van een reële goederenbeweging die vergelijkbaar is met een handelsonderneming: de kaartjes worden immers ingekocht, opgeslagen en weer verkocht.

We kunnen twee varianten onderscheiden met betrekking tot quasigoederen:

• De klassieke variant

• De moderne variant

De klassieke variant

In de klassieke variant bepaalt de directie en de organisatie het aantal kaarten dat wordt ingekocht. De drukker draagt zorg voor een doorlopende nummering, de vermelding van de toegangsprijs en een verklaring waarin het aantal geleverde kaarten staat vermeldt.

De moderne variant

In deze variant worden de quasigoederen door de computer aangemaakt. Na betaling wordt de omzet geregistreerd in het kasregister en wordt de toegangskaart aangemaakt en afgedrukt.

Als we kijken naar het aantal zaken wat van belang is bij de procesactiviteiten bij evenementen kunnen we de volgende zaken noemen: de keuze van het evenement, het contracteren van de bewuste personen of groepen en het genereren van publiciteit. We kunnen hierin zeven fasen onderscheiden met elk haar eigen procesactiviteit:

• Fase 1. De aanschaf van toegangskaarten. Bestellen bij de drukker

• Fase 2. Ontvangst toegangskaarten. De ontvangstmelding door chef en inbrengen in het bestand en afgeven aan caissière.

• Fase 3. Verkoop toegangskaarten. Er wordt gekeken naar de uitvoerbaarheid van reserveringen, plaatsbepaling, rang, rijnummer, etc.

• Fase 4. Reservering toegangskaarten.

• Fase 5. Verkoop abonnementen

• Fase 6. Toegangscontrole

• Fase 7. Afrekening

De bestanden bestaan in totaal uit de volgende gegevens: de toegangskaarten, grootboekbestand, toegangskaartenbestand, facturen, zaalbezetting, reserveringsbestand en het bij te schrijven bedrag.

Bij het toegangsbestand kunnen we nog een aantal subonderdelen toevoegen zoals: de beginvoorraad, het aantal verkochte kaarten, de eindvoorraad, de minimumvoorraad, de bestelhoeveelheid, de leverancier, de bestelde aantallen met nummer, de afleveringsdatum.

Het zaalbezettingbestand bevat de datum, rang, rijnummer, code, de begrote en de werkelijke bezetting per rang en de begrote en werkelijke bezetting per voorstelling.

Tot slot moeten organisaties van evenementen rekening houden met een aantal aandachtspunten zoals extra of aanvullende opdrachten moeten worden vastgelegd (digitaal of schriftelijk), er moet specifieke kennis en deskundigheid zijn. voor- en nacalculaties van de vaste bedragen die zijn overeengekomen, het nacalculeren van tarieven, controlemaatregelen en er moet een aansprakelijkheidsverzekering worden afgesloten.

Overige dienstverlenende bedrijven

Dit zijn bedrijven zoals schoonmaakbedrijven, projectbureaus, beveilig- en bewakingdiensten, vrije beroepen, bemiddelingsbureaus, etc. Kenmerk voor deze bedrijven is dat zij arbeidskrachten ter beschikking stellen en de geleverde diensten factureren op basis van het aantal uren. Bedrijven die menselijke arbeidskrachten ter beschikking stellen kunnen we onderscheiden in twee hoofdvormen:

• Arbeidsbemiddelende instanties(uitzendbureaus) die werken op contractbasis met tijdelijke arbeidskrachten. Hier zijn twee vormen van contractafspraken: bedrijven die een inspanningsverplichting aangaan. er wordt een prijs overeengekomen voor de beschikbaar gestelde capaciteit. en bedrijven die een resultaatverplichting aangaan. Van te voren wordt er gesproken over welk resultaat er gehaald moet worden en daar wordt de capaciteit op afgestemd. De factuur wordt pas betaald als het resultaat gehaald is.(No cure, No pay)

• Beroeps- en ambachtelijke organisaties die personeel in vaste en tijdelijke dienst inzetten.

We kijken naar de algemene processen bij een bedrijf dat het personeel in vaste en tijdelijke dienst heeft.

We kunnen een procesanalyse maken in 7 fasen met elk een daarbij behorende procesactiviteit.

• Fase 1. Aanvraag cliënt. Als activiteit wordt er gekeken of het een nieuwe cliënt betreft en of deze kredietwaardig is. Daarnaast is er een inhoudelijke beoordeling van de aanvraag.

• Fase 2. Uitbrengen offerte.

• Fase 3. De opdracht. Hierbij wordt de opdracht in ontvangst genomen en ingevoerd.

• Fase 4. De uitvoering. De bestede uren verantwoorden, invoeren en kostendeclaraties uitvoeren.

• Fase 5. Gereedmelding. Gereedmelding invoeren in het systeem en facturering.

• Fase 6. Betalingsafwikkeling.

• Fase 7. Kwaliteitsbeoordeling. Feedback en klachten registreren.

De HRM- functie

In dit hoofdstuk beschrijven we de functies en aandachtspunten van HRM. We kijken naar de beleidsmatige aandacht voor personeel in de vorm van gerichtheid op het realiseren van doelstellingen die door het management geformuleerd zijn, het denken in toegevoegde waarde binnen de waardeketen en de focus op kwaliteitsdenken. Daarnaast kijken we naar de procesanalyse van HRM- procesactiviteiten en de informatiebehoeften die daaraan gekoppeld zijn. Ook wordt er aandacht besteed aan de verschillende stromen van personeel.

Een van de aandachtsgebieden van HRM is het realiseren van doelstellingen. Het beleid van het personeel heeft als doel dat het personeel het beleid zo effectief mogelijk uitvoert De doelstellingen waarop de menselijke activiteiten zijn gericht zijn de algemene doelen zoals missie, visie en strategie waarmee de leiding haar marktpositie wil versterken of behouden. Samenwerking tussen de mensen is daarnaast van belang om doelstellingen te realiseren. Individuele inzet en samenwerking zijn de belangrijkste menselijke factoren waarmee een doel van een onderneming kan worden gerealiseerd.

De Balanced Scorecard

Dit is een methode die veel wordt toegepast om ondernemingsresultaten te meten en kunnen worden gebruikt voor het bepalen en behalen voor langetermijndoelstellingen.

De Balanced Scorebord is het hart van de visie en strategie, de feedback, het bepalen van normen en de communicatie die elk weer met elkaar in verband staan. Vanuit een bepaalde visie wordt er een strategie bepaald. Er vind vervolgens een terugkoppeling plaats naar de elementen waaruit de strategie is opgebouwd. Op basis van hieruit af te leiden normen en waarden wordt er gecommuniceerd naar belanghebbende partijen en wordt het resultaat hieruit opnieuw vergeleken met de oorspronkelijke visie en strategie. We noemen dit kringloopdenken.

De menselijke factor is een kritische succesfactor(KSF) voor het functioneren van de dienstverlenende ondernemingen.

HMR staat voor Human Resource Management. De mens(Human) staat centraal binnen de HMR. De mens als individu is van belang om haar toegevoegde waarde op niveau te houden door middel van bijscholing, cursussen, etc. Maar ook de mens in samenwerkingsverband moet ervoor zorgen dat het resultaat gehaald kan worden binnen de onderneming. De toegevoegde waarde wordt gerealiseerd door het ontwikkelen van bekwaamheden door middel van opleiding, training en vorming. Daarnaast het verbeteren van het gedragspatroon en het verhogen van de prestaties.

We gaan wat dieper in op de beoordeling van het personeel. Dit doe we aan de hand van een aantal punten:

• De instroom

• De doorstroom

• Het beoordelingsgesprek

• Het 360 gradenfeedbackformulier

• De uitstroom

De instroom

Voor de instroom van personeel kijkt men naar zaken als kwaliteit, motivatie, aanpassingsvermogen en of de kandidaat past in de bedrijfscultuur

De doorstroom

Bij doorstroom van medewerkers kijkt men naar zaken als beoordeling, beloning, loopbaanontwikkeling en het ontwikkelen van competenties. Een aantal aandachtspunten van de beoordeling hiervan zijn het signaleren van gebreken in het functioneren, het onderkennen van de individuele doorstroommogelijkheden en het evalueren van de gebruikte instrumenten.

Het beoordelingsgesprek

Dit gesprek moet voldoen aan de SMART- criteria. Dit staat voor:

• Specifiek. Het gesprek moet betrekking hebben op concrete functies binnen de onderneming

• Meetbaar. Het moet objectief waarneembaar zijn in hoeverre er voldaan wordt aan de bepaalde normen.

• Acceptabel. De betreffende medewerker staat achter de gestelde normen.

• Realistisch. De medewerker dan de normen en maatregelen binnen de genoemde tijd en termijn realiseren.

• Tijdgebonden. De normen en criteria liggen niet voor altijd vast en kunnen worden bijgesteld.

Het 360 gradenfeedbackformulier

Dit is een veelgebruikte methode om medewerkers te beoordelen. De informatie wordt op verschillende manieren verkregen(intern, extern, van boven af en vanaf de werkvloer, etc.) De medewerker wordt beoordeeld door klanten door middel van interviews, collega's door projectevaluatie, ondergeschikten door coachingsevaluatie en bovengeschikten door middel van werkevaluaties.

Uitstroom

Wanneer een personeelslid uit eigen beweging of gedwongen de organisatie verlaat wordt deze begeleid door de afdeling HRM. Redenen voor ontslag zijn een andere baan, fraude, verwijtbaar gedrag, ziekte of ongeluk.

De administratieve aspecten van HRM

Gegevens van nieuw personeel wordt vastgelegd in:

• Personeelsbestand. NAW- gegevens, leeftijd, personeelnummers, functie, omvang dienstverband, looninschaling en contractnummer.

• Salarisadministratie. Hoogte brutoloon, loonbelastingstabel, omvang dienstverband en persoonlijke gegevens die van belang zijn voor de berekening van het netto loon.

• Loonstandenregister. De gegevens zijn identiek aan de salarisadministratie, de invoer moet echter gescheiden zijn omdat dit register wordt gebruikt voor de controle op onrechtmatige wijzigingen in de salarisadministratie

• Controles

Wanneer we kijken naar de procesanalyse van de HMR kunnen we 10 stappen onderscheiden die in 3 niveaus zijn verdeeld. Elk van deze stappen heeft haar eigen procesactiviteit en operationele informatiebehoeften.

Niveau 1. Het strategische niveau. We onderscheiden hier de eerste vier procesactiviteiten:

1. Het participeren in het formuleren van de ondernemingsstrategie en in het opstellen van meerjarenplannen. De operationele informatiebehoeften zijn de sterke/zwakke huidige bezetting en de situatie in de arbeidsmarkt.

2. Het formuleren van een personeelsbeleid met als hoofdlijnen een personeelsbehoeftenplan en een sociaal plan. De informatiebehoefte is het ondernemingsplan met budget.

3. De personeelsorganisatie structureren. Dit houdt in het organisatiestructuurschema, de personeelsbezetting per afdeling en taken afdeling HRM

4. Onderhandelingen met vertegenwoordigers van belangenorganisaties welke wordt bepaald door de onderwerpen op de agenda.

Niveau 2. De doorstroom. Hier onderscheiden we de volgende drie procesactiviteiten:

5. Het sturen van personeelsstromen. Informatiebehoeften zijn een streefprofiel,

Personeelsbezetting, beoordelingen, loopbaanplan en budget.

6. Arbeidsomstandigheden stimuleren en activeren in een optimaal arbeidsklimaat.

Organisatorische informatiebehoeften zijn hier klachten en informatie van de

afdelingshoofden en OR.

7. Het plannen en begeleiden van veranderingsprocessen.

Niveau 3. Het uitvoerend niveau. We onderscheiden hier de laatste drie procesactiviteiten:

8. Het onderhouden van interne en externe contacten. Taakbeschrijving en

bevoegdheidsinstructie.

9. Het bewaken van het personeelsbudget.

10. Het verzamelen en verwerken van interne en externe gegevens voor de loon- en

salarisadministratie en het personeelsinformatiesysteem

Als laatste behandelen we de personeelsstromen en de bijbehorende procesactiviteiten en operationele informatiebehoeften. De personeelsstromen zijn in drie categorieën te verdelen:

• Instroom

• Doorstroom

• Uitstroom

Instroom

De procesactiviteiten van de instroom zijn werven( functieomschrijving, publicaties en salarisschalen/cao's), Selecteren(Selectieprocedure met selectiecriteria), Aanstelling(Aanstellingsprocedure) en Introductie(Functieomschrijving en personeelsreglement)

Doorstroom

De procesactiviteiten bij doorstroom is beoordeling, opleiding en training, aansturing gedrag.

Uitstroom

De procesactiviteiten bij uitstroom zijn reden vertrek(vrijwillig of gedwongen), Ontslagbeperking(Oorzaken ontslag) en Ontslagverlening(Ontslagprocedure en afvloeiingsregeling)

Begripsbepalingen

In dit hoofdstuk worden een aantal begripsbepalingen besproken die te maken hebben met de administratieve organisatie. Ook wel aangeduid als AO/BIV. BIV staat voor Bestuurlijke Informatie Verzorging. Een aantal onderwerpen en begrippen zullen worden behandeld:

• De administratieve organisatie en logistiek

• De verschillende niveaus in een organisatie

• Het doel en het werkgebied van de AO/BIV

• Controletechnische functies

• Beveiliging

De administratieve organisatie en logistiek

Allereerst is het van belang wat we onder administratieve organisatie verstaan. De grondlegger hiervan in Nederland is professor Starreveld. AO/BIV is een complex van maatregelen dat leidt tot het systematisch verzamelen, vastleggen, verwerken en verstrekken van informatie met als doel het besturen en doen functioneren van huishoudingen en de verantwoording die hierover moet worden afgelegd.

Logistiek is een ketenbeheersing die is gericht op de goederen- en dienstenstroom. Informatie is materie wat het bewustzijn van de mens bereikt en een bijdrage levert tot zijn of haar kennisbeeld.

Informatie moet aan enkele specifieke eisen voldoen wanneer we praten oven AO:

• De informatie moet relevant zijn en actueel

• De informatie wordt verstrekt in procesvorm

• Informatie en haar gegevens moeten betrouwbaar zijn

• De informatie die wordt verstrekt moet te verantwoorden zijn en getoetst kunnen worden.

Verschillen tussen AO/BIV en logistiek zijn er te benoemen in de vorm dat het AO/BIV management zich richt op het doel van de informatie, het verloop van het proces, de betrouwbaarheid en het afleggen van verantwoording.

In de logistiek wordt er gekeken naar de verschillen onderdelen van de keten naar de positie van de klant, de diverse schakels in het leveringsproces van goederen en diensten, de gewenste (interne en externe) doorlooptijd en de kosten die verbonden zijn aan de levering.

De verschillende niveaus in een organisatie

In veel organisaties vindt de besluitvorming plaats op meerdere niveaus. We noemen de vier meest voorkomende niveaus: Het strategisch niveau, het managementniveau, het operationeel niveau en het uitvoerend niveau. Het strategisch niveau wordt vorm gegeven door de directie of Raad van Bestuur. Op managementniveau wordt de strategische plannen uitgewerkt worden tot deelplannen. Op operationeel niveau vindt een gedetailleerde uitwerking plaats van de deelplannen of begrotingen. Hier vindt ook de aansturing plaats van werkzaamheden op uitvoerend niveau.

Het doel en het werkgebied van de AO/BIV

Het werkgebied van AO/BIV wordt gevormd door het inkoopproces, het magazijnproces, het productieproces en het verkoopproces. We noemen dit het transformatieproces van een onderneming. Input wordt getransformeerd naar output. We kennen daarnaast nog twee processen die van belang zijn:

• Het administratieproces

• Soll-positie en Ist- positie

Het administratieproces

Dit proces is noodzakelijk om de overige functionele processen zoals inkoop, magazijn, productie en verkoop zo goed mogelijk te begeleiden en te ondersteunen.

Soll- positie en Ist- positie

De balans die aan het einde van elke periode wordt berekend is de Soll- positie. Dit is de positie hoe het zou moeten zijn. En de Ist- positie is hoe het er werkelijk uitziet. De gewenste doelstellingen dienen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd worden zodat deze twee posities zo dicht mogelijk bij elkaar eindigen.

Controletechnische functies

Controletechnische functies(CTF) is het creëren van belangentegenstellingen binnen de waardekringloop.

Een waardekringloop begint met het inkopen van een voorraad goederen wat weer verkocht moet worden, na verkoop is er de voorraad vorderingen die omgezet moeten worden in ontvangsten. De ontvangsten levert een voorraad geld op waarmee betalingen kan worden gedaan.

De achterliggende gedachte van CTF is dat door het creëren van tegengestelde belangen het voor elke functionaris die een rol vervult binnen de waardekringloop moeilijker wordt om zijn of haar eigen voordeel te behalen. CTF zijn het beschikken, bewaren, het registreren, controleren en uitvoeren van de verschillende functies.

Als we deze functies toepassen in een onderneming met de volgende organisatorische functies: De inkoper beschikt, de magazijnchef bewaart en voert uit, De verkoper beschikt, De administrateur registreert en controleert en de Directeur beschikt en controleert.

Het opzetten van een samenhangend geheel aan controles is belangrijk voor een goed functionerende AO/BIV. De CTF is een onderdeel van de zogenaamde interne controle.

De interne controle is volgens de definitie van Starreveld(2002): 'De controle op de oordeelsvorming en activiteiten van anderen, voor zover die controle ten behoeve van de leiding van de betrokken huishouding door of namens die leiding zelf wordt uitgeoefend'

Bij de interne controle worden de volgende onderscheidingen toegepast:

• directe en indirecte controle

• formele en materiële controle

• positieve en negatieve controle

• detailcontrole en totaalcontrole

Bij AO gaat het om het vastleggen van de procesgang in verschillende stappen. De interne controle is hier een onderdeel van heeft als doel het voorkomen of tijdig opsporen van onvolkomenheden in de uitoefening van bedrijfsactiviteiten.

We kunnen hiernaast nog onderscheid maken tussen preventieve en repressieve controle. Voorbeelden van preventieve controle zijn:

• het toepassen van CTF

• het opstellen van begrotingen en budgetten

• het opstellen van richtlijnen en procedures

• maatregelen met betrekking tot automatisering en de beveiliging hiervan

Voorbeelden van repressieve controle zijn:

• controle op de uitvoering van functionele processen

• controle op de aanwezigheid van personeel

• toegangscontrole bij evenementen

• controle op het betalen van schulden

• controle op de naleving van voorschriften en procedures

Daarnaast zijn er nog een aantal aanvullende controlebegrippen:

• Bevoegdheidscontrole

• Aanwezigheidscontrole

• Juistheidcontrole

• Tijdigheidscontrole

• Normcontrole

• Formele controle

• Materiële controle

• Positieve en negatieve controle

Beveiliging

Bij het goed functioneren van AO - systemen is automatisering en controle onmisbaar geworden. Dit wordt ook weer toegepast in de CTF: beschikken, bewaren, registreren, controleren en uitvoeren.

We kunnen een onderscheid maken in de beveiligingsmaatregelen van geautomatiseerde processen:

• General Controls. De fysieke beveiliging van apparatuur. We kunnen hier denken aan brandwerende maatregelen, afsluitbare ruimtes, sprinklerinstallaties en noodstroomvoorziening.

• Application Controls. Organisatorische programmabeveiliging. We kunnen hier onder verstaan beveiliging van software, wachtwoorden en de wijzigingen hiervan, calamiteitenplan, recovery-procedures, authenticatieprocedures en integriteitscontroles.