Samenvatting gedrag en organisaties 10e druk - Robbins en Judge

Deze samenvatting bij Gedrag en Organisaties van Robbins en Judge (10e druk) is gedoneerd aan WorldSupporter in 2015

Hoofdstuk 1. Gedrag in Organisaties (start deel 1: inleiding)

Pas sinds eind jaren ‘80 is er aandacht voor gedrag in organisaties. Dat is jammer want kennis van gedrag in organisaties is zeer belangrijk voor de carrière van managers. Mensen gaan niet ergens werken vanwege het loon en de arbeidsvoorwaarden. Het gaat hen voornamelijk om de kwaliteit van het werk en een stimulerende werkomgeving. De kans op zo’n soort werkomgeving is groter bij managers met interpersoonlijke vaardigheden. Hierdoor ontstaat een positieve keten:

Manager met interpersoonlijke vaardigheden --> plezierige werkomgeving --> eenvoudig gekwalificeerd personeel trekken --> betere resultaten. Technische vaardigheden zijn noodzakelijk voor een goede manager maar niet voldoende. Goed zijn met mensen is een extra vereiste.

1.1
Gedrag in Organisaties (GiO) = het wetenschappelijk onderzoek naar het menselijk gedrag in arbeidssituaties. Dit bestaat uit 3 elementen: individuele factoren, groepsprocessen en organisatie structuren. GiO is vooral gericht op het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie.

Iedereen leest het gedrag van andere mensen en probeert te begrijpen waarom ze juist dat gedrag vertonen. Iedereen probeert ook gedrag te voorspellen. Helaas zijn deze voorspellingen vaak niet zo accuraat. Om dit te verbeteren kun je je intuïtieve mening aanvullen met de kennis van de onderzoeken van GiO. Het idee van het wetenschappelijk onderzoek naar GiO is dat er fundamentele wetmatigheden zijn die individueel gedrag verklaren. Verschillen in gedrag kunnen zo worden verklaard en voorspelt. Zonder fundamentele wetmatigheden zouden voorspellingen heel lastig worden.

Over het algemeen is gedrag voorspelbaar. Door middel van systematisch onderzoek kunnen we deze voorspellingen doen. Systematisch onderzoek voldoet aan de volgende kenmerken:

• Het onderzoekt verbanden tussen verschijnselen.
• Het onderscheid oorzaak & gevolg
• De conclusie zijn gebaseerd op wetenschappelijk bewijs, oftewel, de gegevens zijn verzameld onder gecontroleerde omstandigheden en zijn op verantwoorde wijze gemeten en geïnterpreteerd.

De kennis die voort vloeit uit dit systematische onderzoek kan beschikbaar worden gesteld in toegankelijke kennis banken. Hierin zijn de nieuwste inzichten verzameld en op basis van deze kennis banken kunnen protocollen worden opgesteld. In de medische wereld wordt bijvoorbeeld al zo gewerkt. Voor het veld van GiO is dat echter anders. Kennis zit nog voornamelijk in de hoofden en beslissingen worden vaak nog onsystematisch genomen.

Systematisch wetenschappelijk onderzoek kan intuïtieve kennis aanvullen. Niet alle intuïtieve kennis is fout. Door middel van wetenschappelijk onderzoek kan intuïtieve kennis verder worden ontwikkeld en kunnen verklaringen en voorspellingen nauwkeuriger worden.

1.3
GiO = toegepaste gedragswetenschap en heeft bijdragen van verschillende gedragswetenschappen. De belangrijkste zijn: psychologie (individu), sociale psychologie (groep) en de sociologie en antropologie (groep & organisatie systemen).

1.3.1 Psychologie.
Dit is de wetenschap dat individueel gedrag meet, verklaart en soms probeert te veranderen. Onderzoeksgebieden die belangrijk zijn voor GiO: werkomstandigheden, leerprocessen, perceptie, persoonlijkheid, emoties, opleiding, leiderschap, tevredenheid, attitude, technieken voor personeel selectie, functieontwerp en stress.

1.3.2 Sociale psychologie.
Dit combineert psychologie en sociologie. Het gaat over hoe mensen in groepen elkaars gedrag beïnvloeden. Er wordt vooral onderzoek gedaan naar de implementatie & acceptatie van veranderingen. Andere onderzoeksgebieden zijn: attitude, communicatie, opbouwen van vertrouwen, groepsgedrag, macht en conflict.

1.3.3 Sociologie.
Dit gaat over mensen in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur. Het onderzoekt de menselijke samenleving. Het draagt bij aan kennis over groepsgedrag, cultuur, technologie, communicatie, macht en conflict.

1.3.4 Antropologie.
Dit vergelijkt verschillende samenlevingen. Dat gebeurt onder andere op fysieke kenmerken, geschiedenis, relaties en cultuur en gewoonten. Hierdoor begrijpen wij beter de verschillen tussen verschillende organisaties en landen. Belangrijk hierbij zijn cultuur en omgeving.

1.4
Er bestaan weinig eenvoudige en universele verklaringen voor het gedrag van mensen. De mens is complex en divers waardoor het lastig is om eenvoudige, nauwkeurige en algemene uitspraken te doen. Toch zijn voorspellingen mogelijk mits de situationele voorwaarden worden meegenomen. Dus: x leidt tot y, maar alleen onder voorwaarde(n) z. Z is hierbij de contingentie- variabele (contextuele variabele). Deze kan zowel intern als extern zijn. Mensen zijn gecompliceerd en de verklarende theorieën dus ook. Er zijn weinig absolute uitspraken.

1.5
De huidige ontwikkelingen zorgen ervoor dat GiO steeds belangrijker wordt. Een paar van de belangrijkste ontwikkelingen voor GiO:

• Globalisering. Grenzen zijn geen obstakels meer voor bedrijven. De wereld is meer een global village (werelddorp) geworden, waardoor leiding geven is veranderd. Vier ontwikkelingen die hebben bijgedragen aan de globalisering:

1. Groter aantal buitenlandse opdrachten.
2. Werken met mensen uit andere culturen.
3. Omgaan met antikapitalistische tegenkrachten. Niet overal zijn kapitalistische waarden als groei en efficiëntie populair.
4. Verplaatsing banen naar lage lonenlanden. Hierop kan veel kritiek komen vanuit de ontwikkelde landen.

• Pluriform personeelsbestand = de uitdaging in westerse organisaties om zich aan te passen aan mensen die anders zijn. Het gaat hierbij om verschillen tussen mensen in landen. De pluriformiteit is gestegen dankzij de open grenzen en speelt overal in de (ontwikkelde) wereld. De belangrijkste categorieën hiervan zijn:

- geslacht. Het aantal werkende vrouwen stijgt.
- etnische achtergrond. Allochtonen worden steeds hoger opgeleid.
- land van herkomst.
- leeftijd. Arbeidskrachten worden ouder en mensen werken steeds langer door.
- invaliditeit. Ook gehandicapten moeten kunnen werken.
- partner. Homo’s. lesbiennes en samenwonenden eisen dezelfde rechten als getrouwden.
- levensbeschouwing. Ook godsdienst wordt steeds pluriformer.

• Zonder actieve deelname van werknemers is het lastig om kwaliteit en productiviteit te verbeteren. Dit kan worden verbeterd door:

- sterke klantgerichtheid. Hiertoe behoren ook de interne dienstverleners, die hun afnemers als klanten kunnen beschouwen.
- aandacht voor continue verbetering. Kwaliteit kan altijd beter.
- verbetering van de kwaliteit van alles wat de organisatie doet. Dus niet alleen het product maar ook alle processen daar om heen.
- nauwkeurige metingen. Op deze manier wordt de oorzaak van problemen ontdekt.
- empowerment. Personeel wordt betrokken bij het verbeter proces.

• De meerderheid van de Nederlanders heeft tegenwoordig een dienstverlenend beroep. Hierbij staat klantcontact centraal. GiO kan behulpzaam zijn om een cultuur te creëren die vriendelijke en hoofdelijk is, toegankelijk is, verstand heeft van zaken, meteen reageert en die bereid is om te doen wat mogelijk is om de klant tevreden te maken.
• Dit boek helpt je je sociale vaardigheden te ontwikkelen.
• Succesvolle organisaties moeten innovatie stimuleren en continue veranderen. Anders worden ze met uitsterven bedreigd. Alleen organisaties die flexibel zijn, continue hun kwaliteit verbeteren en hun concurrenten voor zijn zullen overleven. De werknemers in organisaties zijn degene die innoveren of een struikelblok vormen. Het is aan de manager om dit in goede banen te leiden en GiO kan hierbij behulpzaam zijn.
• Veranderingen zorgen ervoor dat zaken tijdelijk zijn en tegenwoordig leven we in een tijd van ‘tijdelijkheid’. Werknemers moeten continue aan zichzelf werken om mee te kunnen in deze tijdelijkheid. Managers en personeel moeten om leren gaan met deze ontwikkelingen en gewend raken aan spontaniteit en onvoorspelbaarheid. GiO helpt om een organisatie cultuur te creëren die goed functioneert onder continue verandering.
• Waar vroeger duidelijke werktijden bestonden vervaagt dit steeds meer. Werknemers klagen daardoor steeds vaker over conflicten werk en privé. Tegelijkertijd bied dit ook de uitdaging om eigen werk te creëren. GiO kan behulpzaam zijn in het ontwerpen van een werkomgeving zonder deze conflicten.
• De laatste jaren vervaagt de grens tussen ethisch en onethisch gedrag. Hierdoor komen werknemers steeds vaker voor ethische dilemma’s te staan. De omgeving biedt hierin vaak het verkeerde voorbeeld. Het is aan de manager om een ethisch gezond klimaat te scheppen waarin duidelijkheid heerst over wat goed en fout is.
• Sommigen organisaties willen boven hun concurrenten uitstijgen door een positieve werkomgeving te creëren. Dit is ook een groeiend onderzoeksveld van GiO, dat zich bezighoud met het ontwikkelen van de sterke kanten van mensen. De positieve organisatie wetenschap ontkent negatieve dingen niet maar wil hier wat aan toe voegen. Het wil organisaties aanmoedigen naar de talenten van werknemers te kijken en niet alleen naar hun beperkingen.

1.6
Dit boek bestaat uit drie “bouwstenen”: 1. De persoon. 2. De groep. 3. De formele organisatie systemen. Samen vormen zijn het veld van GiO.

Hoofdstuk 2. De basis van individueel gedrag (start deel 2: de persoon)

2.1
Vermogen = capaciteiten van het individu om de verschillende taken in zijn werk uit te voeren (momentopname). Centraal daarbij is of de verschillen tussen mensen hun functioneren kunnen voorspellen.

2.1.1
Intelligentie = “het vermogen om mentale activiteiten, zoals denken, redeneren en problemen oplossen, uit te voeren”. (p. 26). Het is een van de beste voorspellers van arbeidsprestaties. Hoe complexer een functie (of taak) voor wat betreft informatie verwerking, hoe beter intelligentie is als voorspeller. Ook zijn intelligente mensen creatiever in oplossingen, leren de taak sneller en passen zich eenvoudig aan. Intelligentie is echter geen voorspeller voor werktevredenheid. Slimme mensen hebben vaak interessante banen, maar zijn veeleisender en verwachten meer van hun baan dan minder intelligentie mensen. Daardoor hangt de werktevredenheid niet samen met intelligentie.

2.1.2
Het is belangrijk dat werknemer en functie op elkaar aansluiten. Wanneer de werknemer de juiste vermogens niet heeft zal het werk ondermaats zijn. Andersom zal iemand met veel meer vermogens goed werk leveren maar snel gefrustreerd raken. Ook bestaat de kans dat een bedrijf dan te veel betaald.
Kortom: het is belangrijk dat functie en werknemer bij elkaar passen zodat iedereen tevreden blijft.

2.1.2
Attitude = houding die je hebt over iets. Het is hoe je over iets denkt en kan positief of negatief zijn. Attitudes zijn vaak complex en worden bepaald door de onderliggende redenen.

2.2.1
Attitudes bestaan uit drie componenten:

• Cognitief. Dit is het element dat een beschrijving of geloof van iets is. Het is een mening, oordeel en berust op kennis. Het leidt op zichzelf niet tot gedrag maar heeft wel veel invloed op het volgende component.
• Affectief. Dit is de emotie/gevoel. Dit kan leiden tot gedrag.
• Gedragscomponent. Dit is de intentie tot bepaald gedrag.

Alle drie de componenten hangen nauw samen, voornamelijk de eerste twee. Voor organisaties zijn attitudes belangrijk vanwege het gedrag dat ze kunnen veroorzaken.

2.2.2
Bij de eerste psychologische onderzoeken veronderstelde men dat attitudes de oorzaak waren van gedrag. Later begon men daar echter over te twijfelen. Leon Festinger, bijvoorbeeld, beweerd dat attitude volgt op gedrag. Gedrag is dan dus de oorzaak. Cognitieve dissonantie speelt hierbij een rol.

Cognitieve dissonantie verwijst naar elke mogelijke inconsistentie die een individu kan ervaren tussen twee of meer attitudes of tussen gedrag en attitude(s). Deze inconsistentie is ongemakkelijk en daarom proberen mensen dit gevoel te verminderen. Mensen proberen zo min mogelijk dissonantie te ervaren en streven naar consistentie in en tussen attitudes en gedrag.

Wanneer er cognitieve dissonantie op treedt zullen mensen ofwel hun gedrag veranderen of hun attitude, zodat beide weer op een lijn liggen. Een andere optie is om het verschil tussen attitude en gedrag te rationaliseren.

Het is echter niet mogelijk om dissonantie compleet te vermijden. Het verlangen om dissonantie te verminderen hangt dan ook samen met het belang van de elementen die de dissonantie veroorzaken en de invloed die men heeft op deze elementen. Behalve belang en invloed heeft ook beloning invloed op de motivatie om de dissonantie te verminderen. Dit komt doordat de beloning invloed heeft op de rationalisatie van het gedrag: we kunnen de dissonantie verantwoorden doordat we een grote beloning hiervoor ontvangen.

Oftewel: iemand zal proberen dissonantie te verminderen zodat attitudes en gedrag weer in overeen stemming zijn, tenzij:

• de oorzaken van de dissonantie een klein belang hebben
• degene zelf geen invloed op de dissonantie denkt te hebben
• De beloning groot genoeg is

Uit het onderzoek van Festinger en anderen kan worden geconcludeerd dat er bepaalde moderator-variabelen bestaan die invloed hebben op de relatie attitude - gedrag.

Moderator variabele = variabelen die bij sommige waarden het verband onderdrukken, waardoor dit verband niet of verminderd aanwezig is. De volgende variabelen zijn moderator variabelen voor de relatie tussen attitude en gedrag:

• Hoe belangrijker de attitude voor iemand is, hoe sterker de relatie met het gedrag is.
• Hoe specifieker de attitude en hoe specifieker heft gedrag, hoe sterker het verband ( bv hoe gemotiveerd iemand is, is een betere voorspeller voor betrokkenheid dan algemene tevredenheid)
• Hoe eenvoudiger de attitude op te roepen is in het geheugen, hoe beter de voorspelling van het gedrag. En hoe vaker een attitude wordt geuit, hoe sterker dit verband.
• Hoe meer sociale druk, hoe slechter het verband tussen attitude en gedrag. Sociale druk heeft vooral invloed op gedrag.
• En hoe meer ervaring met het des betreffende gedrag (hoe vaker het heeft plaats gevonden), hoe sterker het verband tussen attitude en gedrag.

2.2.3
De belangrijkste attitudes in relatie tot werk:

• Werktevredenheid. Dit gaat over een positief gevoel over het algemene werk en staat centraal in GiO.
• Betrokkenheid bij werk. Dit gaat enerzijds over de psychologische identificatie met het werk en anderzijds over het zelf in geschatte prestatie niveau. Dit laatste heeft invloed op het gevoel van eigenwaarde. Een grote betrokkenheid hangt samen met identificatie en emotionele binding. Een samenhangend concept is de psychologische empowerment. Dit zijn de attitudes met betrekking tot autonomie en de mogelijkheden om het werk te beïnvloeden. Deze empowerment kan bv worden gestimuleerd door medewerkers een stem te geven bij beslissingen. Betrokkenheid is positief voor lage verzuim- en verloop precentages.
• Betrokkenheid bij de organisatie. Dit gaat over de organisatie, haar doelstellingen en in hoeverre iemand daar lid van wenst te blijven. Het bestaat uit drie dimensies:

- affectieve binding: de emotionele gehechtheid en het geloof in de waarden van de organisatie.
- extrinsieke binding: grotere economische waarde om bij de organisatie te blijven dan er te vertrekken.
- normatieve binding: een “verplichte” binding vanwege morele of ethische redenen.

Er is een kleine positieve relatie tussen betrokkenheid bij de organisatie en productiviteit. Dit effect gaat meer op voor nieuwe werknemers. Bij een negatieve binding vindt meer verzuim plaats. Een affectieve binding is de beste voorspeller van een positieve relatie met productiviteit en een extrinsieke de slechtste. Opgemerkt moet worden dat het concept van betrokkenheid bij de organisatie veel minder belangrijk is dan ongeveer 30 jaar geleden. In plaats hiervan wordt betrokkenheid bij het beroep steeds belangrijker.

• Waargenomen steun van de organisatie (wso). Dit gaat over de gedachte mate van waardering door de organisatie en hoeverre die zich bekommert om het welzijn van de werknemers. De volgende voorwaarden zijn hiervoor bepalend:

- beloningen worden eerlijk gevonden.
- werknemers hebben een stem bij beslissingen.
- leidinggevenden worden gezien als ondersteunend.

• Medewerker engagement. Dit gaat over intrinsieke tevredenheid over en enthousiasme voor het werk. Geëngageerde medewerkers hebben passie voor hun werk.

Hoe meer van deze betrokkenheid, hoe tevredener de klanten, hoe productiever en hoe winstgevender het bedrijf. Ook is er minder verzuim en gebeuren er minder ernstige (!) ongelukken. Er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar deze attitude en het zou een container begrip kunnen zijn.

2.3
Werktevredenheid = “een positief gevoel over een baan, dat de uitkomst is van een evaluatie van de kenmerken van het werk.” (p. 38). Deze definitie is expres breed aangezien tevredenheid op het werk van allerlei factoren afhankelijk is.

Twee meetmethoden van werktevredenheid:

1. Enkelvoudige algemene score. Een respons op een paar eenvoudige vragen.
2. Optel score van scores op verschillende facetten van het werk.

Beide methoden zijn nuttig en ze zijn even betrouwbaar. De eerste methode bespaart tijd en de twee kan dieper op problemen ingaan.

2.3.1
De meerderheid van de mensen is tevreden over zijn baan. Dit varieert echter per facet van tevredenheid. Mensen zijn het meest tevreden over het werk zelf en het minst tevreden over promotiekansen.

2.3.2
De meeste mensen doen liever uitdagend en stimulerend werk dan saai werk. Dit heeft de grootste invloed op tevredenheid. Salaris daarentegen heeft eigenlijk geen invloed, tenzij mensen heel arm zijn. Geld motiveert wel. Kanttekening: werktevredenheid wordt ook beïnvloed door persoonlijkheid, of iemand positief of negatief in het leven staat.

2.3.3
De gevolgen van ontevredenheid op de werkvloer:

(ingedeeld in twee dimensies: constructief/destructief en actief/passief)
- Exit (actief/destructief). Vertrek uit de organisatie.
- Stem (actief/constructief). Pogingen om de omstandigheden te verbeteren.
- Loyaliteit (passief/constructief). Wachten op verbetering.
- Verwaarlozing (passief/destructief). De relatie tussen medewerker en organisatie wordt verwaarloosd. Bijvoorbeeld chronisch te laat komen.

Sinds de wet Verbetering Poortwachter (2002) is er veel aandacht besteed aan verwaarlozing waardoor verzuim veel minder werd. De destructieve methoden uit dit model zijn de variabelen waarmee prestaties worden gemeten. De constructieve zijn meestal een manier om toch ontevreden te zijn, maar die minder vaak leiden tot deze negatieve prestatie variabelen.

Specifiekere resultaten van een ontevreden werkvloer:

• Prestaties. Organisaties met tevreden werknemers presteren meestal beter.
• Voorbeeldig werkgedrag. Tevreden werknemers zijn meer geneigd extra dingen te doen op het werk, die buiten de formele taak omschrijving vallen. Werktevredenheid komt neer op vertrouwen en rechtvaardigheid. Wanneer je de werkgever rechtvaardig vind en vertrouwt zal je je eerder extra inspannen.
• Klanttevredenheid. Bij werknemers die rechtstreeks contact hebben met klanten hangt de klanttevredenheid samen met de werktevredenheid. Dat komt doordat klanten de tevredenheid van een werknemer zelf ervaart en een positieve, tevreden werknemer op prijs stelt. De relatie is wederzijds: ontevreden klanten hebben een negatieve invloed op werktevredenheid.
• Verzuim. Tegen de verwachtingen in blijkt er slechts een zwakke relatie te bestaan tussen werktevredenheid en verzuim. Andere factoren hebben hier ook invloed, zoals de ziekte verlof regeling. Ondanks deze mediërende variabelen bestaat er wel een consistente relatie tussen verzuim en werktevredenheid.
• Personeelsverloop. Ook hierbij is er een negatieve relatie met werktevredenheid en ook hier spelen externe factoren een rol (bv crisis of niet). Hierbij is het prestatieniveau een modererende variabele. Beter presterende werknemers zijn eerder geneigd te blijven, ondanks hun werktevredenheid. Dit komt bv door meer waardering.
• Ongewenst gedrag. Ontevreden medewerkers vertonen vaker ongewenst gedrag. Dit komt doordat ontevreden werknemers reageren op hun werkomgeving (“wraak nemen”). Hierin zijn ze creatief waardoor controle over gedrag geen effect heeft. Alleen de oorzaak aanpakken is zinvol.
• Bedrijven met een hoge werktevredenheid presteren beter dan bedrijven met een lage werktevredenheid. Veel managers overschatten echter de werktevredenheid. Daarom moet deze vaak gemeten worden, wat de motivatie ook verhoogd om aan deze tevredenheid te werken.

2.4
Leren. Elk complex menselijk gedrag is aangeleerd.

2.4.1
Leren = “elke betrekkelijk permanente gedragsverandering die optreedt als een gevolg van ervaring” (p. 47). Dat betekent:

1. voor leren is verandering nodig
2. deze moeten blijvend zijn, langdurig.
3. er is ervaring nodig (kan ook indirect, bv door lezen).

2.4.2
Twee leer theorieën:

• Operante conditionering. Gedrag komt voort uit zijn consequenties. Mensen leren zich op een bepaalde manier te gedragen om iets te krijgen of te vermeiden. Skinner is de grondlegger van deze theorie en was onderdeel van het behaviorisme. Hij gaat er vanuit dat gedrag redelijk gedachteloos volgt op een stimulus. Mensen leren een respons en stimulus te associëren, ongeacht of ze hiervan bewust zijn. Mensen vertonen het gedrag waarin ze worden beloond en gedrag dat niet word beloond of word bestraft word waarschijnlijk niet herhaald.
• Sociaal leren. Mensen leren ook door gedrag te observeren. Indirect (verhalen) of direct. De sociale leertheorie is een uitbreiding op de operante leertheorie waarin gedrag een functie is van de consequenties van dit gedrag. In dit geval door deze consequenties te observeren. Perceptie (interpretatie) staat hierbij centraal.

Een rolmodel (iemand wiens voorbeeld je volgt) staat centraal in deze theorie. Er zijn hierbij 4 moderator variabelen:

1. Aandacht geven. Hoe meer aandacht, hoe sterker de beïnvloeding.
2. Opslaan in het geheugen. Hoe beter de herinnering, hoe sterker de invloed.
3. Nabootsing (motorische reproductie). De persoon moet de actief kunnen uitvoeren.
4. Bekrachtiging. Het gedrag van een rolmodel wordt vaker vertoont wanneer dit gedrag positief bekrachtigd word.

2.4.3
Mensen leren continue, ook op het werk. De taak van het management is dat werknemers functioneel gedrag aanleren. Gedrag kan worden getraind door de gewenste respons te bekrachtigen. Vier manieren om gedrag te vormen:

1. positieve bekrachtiging. Gedrag als gevolg van iets plezierigs.
2. negatieve bekrachtiging. Gedrag als gevolg van het wegnemen van iets onplezierigs.
3. straf. Gedrag levert een onplezierige reactie op.
4. uitdoving. Gedrag totaal niet bekrachtigen waardoor het uitdooft.

Positieve en negatieve bekrachtiging zorgen voor leren. Straf en uitdoving zorgen ervoor dat gedrag niet meer (of minder) voorkomt.

Bekrachtigingsschema = de timing van de bekrachtiging. Dit is cruciaal voor gedragsvorming.

• Continu bekrachtigingsschema. Iedere keer als het gewenste gedrag vertoont word, word het bekrachtigt.
• Onderbroken bekrachtigingsschema. Niet iedere keer het gewenste gedrag bekrachtigen maar vaak genoeg zodat het wel herhaald word.

De onderbroken variant bestendigd het gedrag beter dan de continue vorm.
Twee subtypen van onderbroken bekrachtiging:

• Ratio-schema’s. Individu wordt pas aangemoedigd na een paar het gewenste gedrag vertoont te hebben.

Hierin bestaan twee klassen:
- vast-ratio schema. Beloning wordt uitgekeerd na een vast aantal responses.
- variabel-ratio schema. Na een variabel aantal responses volgt de beloning.

• Interval schema’s. Volgens een vast tijdschema wordt er bekrachtigt. Dit is afhankelijk van de verstreken tijd. Ook hierin bestaan twee klassen:

- vast-interval schema. Beloningen worden verdeeld over constante tijdsintervallen.
- variabele-interval schema. De beloningen worden op een willekeurig tijdstip uitgekeerd.

Continue schema’s kunnen tot verzadiging leiden en gedrag verzwakt snel wanneer de beloning uitblijft. Het is wel geschikt voor nieuwe, instabiele of weinig frequente responses. Ook onderbroken bekrachtiging kan leiden tot verzadiging omdat ze niet op elke respons volgen. Deze zijn geschikt voor stabiele of zeer frequente responses.

Over het algemeen leiden variabele schema’s tot betere prestaties dan vaste schema’s. Bij variabele schema’s word de prestatie meer gekoppeld aan de beloning in plaats van de tijd of hoeveelheid. Ook het verrassingselement houdt de werknemers scherp.

De bekrachtigingstheorie komt voort uit het behaviorisme. Hierbij word er vanuit gegaan dat gedachten en gevoelens geen invloed hebben op de respons. Dit blijkt echter niet het geval te zijn, gedachten en gevoelens hebben veel effect op gedrag. Daarom is de laatste decennia de nadruk meer komen te liggen op cognitieve processen.

Hoofdstuk 3. De persoon uitgediept.

Onze persoonlijkheid bepaald een belangrijk gedeelte van ons gedrag.

3.1.1
Persoonlijkheid is de optelsom van de reacties en interacties van een individu met anderen. Hierbij gaat het om de typerende kenmerken van een persoon, die constant zijn en de basis vormen van verschillend gedrag.

Persoonlijkheidstests blijken nuttig te zijn bij het selecteren van werknemers. Ze hebben een goede voorspellingswaarde. Persoonlijkheidstest zijn meestal zelftests waarbij iemand stellingen over zichzelf invult. Het gevaar hierbij is dat mensen kunnen doen alsof en dat deze tests niet altijd even nauwkeurig zijn. Observatie is een andere manier van persoonlijkheid meten. Het blijkt een nauwkeurigere voorspeller te zijn dan zelf test, maar beide meet methoden leveren hun eigen stukje voorspellende waarde.

De persoonlijkheid wordt gevormd door een combinatie van erfelijke en omgevingsfactoren. Uit onderzoek blijkt echter dat erfelijke factoren een grotere rol spelen dan omgevingsfactoren. Eigenschappen als verlegenheid, angst en agressie zijn terug te voeren op aangeboren eigenschappen. Er is consensus dat ongeveer 50 procent van de persoonlijkheid is toe te schrijven aan erfelijke factoren en ongeveer 30 procent van de verschillen in beroep en hobby’s. Persoonlijkheid verandert, ondanks de erfelijke factoren. De verschillen tussen mensen blijven echter meestal gelijk (mensen worden bv meer betrouwbaar naar mate ze ouder worden, dat is echter voor alle mensen zo zodat de onderlinge verschillen blijven bestaan).

3.1.2
Persoonlijkheidskenmerk = Een bepaald gedragskenmerk dat door een persoon in diverse situaties bij herhaling en vaak op dezelfde manier word vertoond.

De Myers-Briggs Type Indicator en het Big Five model zijn de enige persoonlijkheidsmodellen met een voorspellende waarde.

De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is een test waarom mensen aangeven zich gewoonlijk te voelen (100 vragen). Mensen worden daarbij geclassificeerd op vier schalen:

1. Extravert vs Introvert (E/I). Extraverte mensen zijn sociaal, spraakzaam en assertief. Ze halen energie uit hun omgeving. Introverte mensen zijn stil en terug getrokken en halen hun energie uit alleen zijn.
2. Sensing vs Intuitive (S/N). Sensitieve mensen zijn praktisch en ingesteld op rust en orde. Intuitieve mensen daarin tegen vertrouwen op onbewuste processen en hun visie van het totaalbeeld.
3. Thinking vs Feeling (T/F). Denkende mensen houden van logisch nadenken en redeneren. De ‘feeling’ types van persoonlijke waarden en emoties.
4. Judging vs Perceiving (P/J). Beoordelaars houden graag de controle in een ordelijke wereld. De waarnemende types houden van flexibel en spontaan.

Door deze vier verschillende schalen te combineren ontstaan er 16 persoonlijkheidstypen.

• INTJ mensen zijn visionair. Ze bedenken originele concepten en zijn daar enthousiast over. Tegelijkertijd zijn ze kritisch, onafhankelijk en vaak koppig.
• ESTJ mensen zijn echte organisatoren. Ze zijn realistisch, denken logisch na en kunnen goed besluiten nemen. Ze passen goed in een leidinggevende functie.
• De ENTP is een conceptenbedenker. Hij is innovatief en veelzijdig en onderneemt graag. Hij is vaak vindingrijk maar kan routineklussen eenvoudig verwaarlozen.
• De MBTI wordt veel gebruikt maar het levert geen goede voorspelling voor werkresultaten. Dit komt omdat mensen of het ene of het andere uiterste zijn. Het is echter wel een functioneel instrument om richting te vinden in de loopbaan en inzicht te krijgen in de eigen persoonlijkheid.

Het Big Five model
De big five gaat uit van vijf basis dimensies voor de persoonlijkheid en word wel gestaafd door wetenschappelijk bewijs. De vijf dimensies zijn:

1. Extraversion. In hoeverre voelt iemand op zijn gemak in relaties met anderen? Extravert: assertief, sociaal. Introvert: verlegen, minder spraakzaam.
2. Agreeableness (inschikkelijkheid/vriendelijk). In hoeverre richt men zich op anderen? Inschikkelijk: goed samenwerken, hartelijk. Lage score op inschikkelijkheid: kil, afstandelijk.
3. Conscientiousness (plichtsgetrouw, nauwgezet). In hoeverre is iemand betrouwbaar? Verantwoordelijk, ordelijk en volhardend versus ongeorganiseerd en onbetrouwbaar.
4. Emotionele stabiliteit. In hoeverre kan iemand omgaan met stress? Kalm en zelfvertrouwen versus nerveus, angstig en onzeker.
5. Openness to experience. In hoeverre heeft iemand interesse in nieuwe dingen? Creatief en nieuwsgierig versus conventioneel.

Ezelbruggetje voor de big five (engels): OCEAN. Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness en Neuroticism.

De Big five is een goede voorspeller voor werkprestaties, vooral de dimensie conscientiousness. Dit komt waarschijnlijk doordat de laatsten zich meer inspannen en zo meer kennis vergaren. Het houdt vooral verband met de algemene werkprestatie. De andere factoren houden meer verband met specifieke kenmerken van het werk.

Hoge score op emotionele stabiliteit = gelukkig, minder stress. Extraverte mensen zijn ook gelukkiger en beter in interpersoonlijke beroepen. Zij doen het goed in leiderschapsposities. Het nadeel is dat ze impulsiever zijn en daardoor ook eerder absent.

Mensen die open staan voor nieuwe ervaringen zijn creatiever en daarmee eerder effectieve leiders. Ze passen zich eerder aan en gaan beter om met veranderingen.

Vriendelijke mensen zijn gelukkig, maar slechts een klein beetje meer dan vijandige mensen. Ze doen het goed in interpersoonlijke banen en zijn vaak de eerste keuze voor samenwerken. Het wordt wel geassocieerd met minder succes in de carrière.

Plichtsgetrouwe mensen leven langer, maar kunnen zich niet zo goed aanpassen aan veranderingen.

3.1.3
Andere relevante persoonlijkheidskenmerken:

Zelfbeeld Hoe iemand denkt over zichzelf. Het is het concept van essentiële zelfevaluatie. Positief zelfbeeld= van zichzelf houden en jezelf beschouwen als capabel en in controle. Negatief zelfbeeld= een hekel aan jezelf, onzeker en machteloos tegen over de omgeving. Een positief zelfbeeld hangt samen met betere werkprestaties, omdat deze mensen ambitieuzer zijn en langer volhouden.

Te veel zelfvertrouwen komt niet vaak voor, en als het voorkomt leid het vaak tot verkeerde beslissingen. Bij te weinig zelfvertrouwen doen mensen zichzelf te kort en bevestigen zichzelf in hun negatieve gedachten.

Locus of control = de mate waarin mensen denken dat ze controle hebben over hun eigen leven. Interne locus of control = iemand denkt dat hij de volledige zeggenschap heeft over zijn eigen handelen. Externe locus of control = het idee dat alles wat er met je gebeurt veroorzaakt is door externe invloeden.

Self-monitoring = het vermogen van iemand om zijn gedrag aan te passen aan externe factoren. Mensen die hierop hoog scoren kunnen hun gedrag goed aanpassen aan situationele factoren. Ze zijn een soort kameleon. Mensen die laag scoren kunnen hun werkelijke emotionele toestand en attitudes niet goed verbergen waardoor er vaak grote overeenkomst is tussen karakter en gedrag.

Mensen die hoog scoren op self-monitoring krijgen betere beoordelingen en komen eerder in aanmerking voor promotie. Ze vertonen wel minder binding met de organisatie.

• Type A persoonlijkheid = gekenmerkt door een ‘onophoudelijke strijd om steeds meer in steeds minder tijd te presteren, en desnoods dwars tegen zaken of mensen in die deze strijd blokkeren.’ (blz. 69).
• Type B persoonlijkheid = ‘worstelen zelden met het verlangen om een wild groeiend aantal bezittingen te krijgen of deel te nemen aan een eindeloos groeiende serie gebeurtenissen in een steeds korter tijdsbestek’. (blz 70)

Voor type A persoonlijkheid staat kwantiteit hoger dan kwaliteit en ze werken onder continue stress. Hierdoor zijn ze zelden innovatief en hebben meer kans op een hart kwaal. Type A wordt echter wel eerder aangenomen aangezien ze de gewenste eigenschappen voor het bedrijfsleven bezitten. Zoals competitief, initiatief en motivatie om succesvol te zijn.

Proactieve persoonlijkheid = mensen die mogelijkheden zien, initiatief tonen, ondernemend zijn en een doorzetter. Ze creëren positieve verandering in hun omgeving. Deze mensen worden eerder als leiders gezien en zijn succesvol in hun carrière. Ze scheppen de gewenste werksituatie en beïnvloeden deze. Daarnaast tonen ze doorzettingsvermogen wanneer ze met obstakels te maken krijgen.

3.1.4
Waarden = de fundamentele en duurzame overtuigingen dat een bepaalde manier van leven/gedragen of sociaal handelen te verkiezen is boven het tegenovergestelde. Ze zijn vaak heel specifiek en beschrijven overtuigingen in plaats van gedrag. Mensen handelen ook niet altijd in overeenstemming hiermee. Waarden vertegenwoordigen een oordeel over goed en kwaad, juist en onjuist. Waarden hebben twee aspecten in zich: inhoudelijke aspect, dat aangeeft dat iets belangrijk is. En een intensiteit aspect dat aangeeft hoe belangrijk een waarde is.

Waardesysteem = Een hiërarchie van waarden, gerangschikt naar intensiteit. Samen vormen deze waarden dit waardesysteem.

Over het algemeen zijn waarden relatief stabiel en duurzaam en word het fundament hiervoor gelegd in de kindertijd. Ze zijn belangrijk voor GiO aangezien waarden attitudes en gedrag beïnvloeden. Ze kunnen daarmee veel invloed hebben op bv werktevredenheid. Waarden vertroebelen objectiviteit en rationaliteit.

3.1.5
Twee methoden om waarden te classificeren:

Rokeach Value Survey (RVS) bestaat uit 2 categorieën met elk 18 verschillende waarden. De eerste zijn de eindwaarden en hebben betrekking op de gewenste eindsituatie. (de doelen). De tweede zijn de instrumentele waarden en dit zijn de gedragsvormen of methoden waarmee de eindwaarden worden gerealiseerd.

Mensen verschillen op deze RVS waarden en binnen bepaald beroepsgroepen werd veel overeenkomst gevonden. Bij onderhandelingen kunnen verschillen in RVS waarden problemen opleveren.

Generatie gebonden waarde. De (Amerikaanse) beroepsbevolking is opgedeeld in vier generaties. Deze analyse heeft echter een beperkte reikwijdte:

• mogelijk niet wereldwijd
• weinig goed onderzoek
• categorieën niet erg precies
• Desondanks lijken waarden wel per generatie te verschillen

De generaties:

1. Veteranen (traditionelen). Begonnen met werken in ‘50-’60. Hard werken, autoriteit en loyaliteit aan de organisatie. Zekerheid en een comfortabel leven.
2. Babyboomers ‘65-’85. Iets bereiken, wantrouwen in autoriteiten. De vruchten plukken en pragmatisme. Sociale erkenning en ‘iets bereiken’. Loyaliteit aan de carrière.
3. Generatie X ‘85-’00. Flexibiliteit, veel keuze, voldoening in werk. Kwaliteit van leven en relaties belangrijk. Geluk en plezier.
4. Nexters. ‘00-heden. Zinvol werk, pluriformiteit, technologie. Financieel succes. Teamwerk en zelfstandig. Vrijheid en een comfortabel leven.

Deze generaties weerspiegelen de waarden van de samenleving waarin ze opgroeiden. Het biedt inzicht in gedrag van werknemers van een bepaalde generatie.

3.1.6
Waarden en culturen verschillen ook per land. Er zijn negen hoofd dimensies onderscheiden waarop landen kunnen verschillen: assertiviteit, gericht op toekomst, sekseverschillen, onderzekerheidsvermijding, machtsafstand, individualisme/collectivisme, intragroep-collectivisme, prestatiegerichtheid en gericht op mensen.

3.2
De laatste jaren zijn werkgevers steeds meer geïnteresseerd geraakt in de persoonlijkheid en waarden van een persoon (in plaats van alleen de persoonlijkheid). Dit komt omdat organisaties continue veranderen en hiervoor betrokkenheid bij de organisatie steeds belangrijker word.

3.2.1
John Hollands theorie over persoonlijkheid en geschiktheid voor een baan is gebaseerd op het idee dat iemands persoonlijkheid moet aansluiten op de baan. Hij onderscheidt zes persoonlijkheidstypen. Voor iedere persoonlijkheidstype bestaan bijpassende beroepen en de tevredenheid en neiging om de baan op te zeggen hangt af van de match tussen beroep en persoonlijkheid.

Er is een beroepsvoorkeurentest waarna een persoonlijkheidsprofiel word opgesteld. Er worden zes persoonlijkheidstypen onderscheiden: realistisch, onderzoekend, sociaal, conventioneel, ondernemend en kunstzinnig.

3.2.2
Doordat organisaties snel veranderen is het belangrijk dat de persoonlijkheid goed past bij de organisatie. Dat is misschien wel belangrijker dan dat de persoonlijkheid past bij de specifieke functie. De big five kan daarbij een leidraad zijn. Als persoonlijkheid en organisatie passen leidt dat tot een hogere werktevredenheid.

GiO wereldwijd.

De big five lijkt beter te voorspellen in individualistische dan in collectivistische culturen. De voorspellende waarde blijkt echter in de ontwikkelde wereld wel erg hoog. Ook is het zo dat er geen persoonlijkheidstypes zijn die in sommige landen veel voorkomen. De cultuur van een land kan wel invloed op de persoonlijkheid hebben. Waarden verschillen in alle culturen. Een van de bekendste analyses van de culturele verschillen tussen landen komt van Hofstede (eind jaren ‘70). Hij onderscheidde vijf waarden dimensies:

1. Grote machtsafstand vs kleine. De mate waarin inwoners aanvaarden dat de macht tussen/in instellingen en organisaties ongelijk verdeeld is. Bij een grote machtsafstand bestaan er waarschijnlijk veel klassenverschillen in een land.
2. Individualisme vs collectivisme. De mate waarin mensen individueel handelen en geloven in individuele rechten versus lid zijn van een groep waarbij de rechten van de groep belangrijk zijn.
3. Masculiniteit vs femininiteit. De mate waarin een cultuur de voorkeur geeft aan traditionele mannelijke rollen versus een die man en vrouw ziet als gelijken. Hierbij betekent een hoge score op femininiteit niet dat vrouwelijke rollen hoger worden geacht maar dat mannen en vrouwen gelijk zijn.
4. Onzekerheidsvermijding. De mate waarin inwoners de voorkeur geven aan gestructureerde situaties versus ongestructureerde. Een land dat hoog scoort op deze dimensie heeft angstige inwoners, met een nadruk op wetten en regels. In laag scorende langen zijn inwoners ook verdraagzamer naar andere meningen.
5. Langetermijn- vs kortetermijnoriëntatie. De mate waarin een lang zich richt op de langetermijntoewijding van traditionele waarden. Toekomst gericht vs verleden gericht.

Zwakke punten onderzoek Hofstede:

• oude gegevens.
• weinig mensen hebben Hofstedes onderzoek echt goed gelezen
• Sommige resultaten zijn onverwacht.

GLOBE kader dit is een doorlopend onderzoek naar leiderschap en nationale cultuur. Het onderscheidt negen dimensies:

1. Assertiviteit. De mate waarin een samenleving aanmoedigt om hard, assertief en confronterend op te stellen.
2. Gericht op de toekomst. Komt overeen met Hofstedes vijfde dimensie en gaat over op de toekomst gericht gedrag belonen zoals planning en investeren.
3. Sekseverschillen. Komt overeen met Hofstedes 3e dimensie en gaat over in hoeverre sekseverschillen benadrukt worden.
4. Onzekerheidsvermijding. Zelfde als Hofstede’s onzekerheidsvermijding.
5. Machtsafstand. Ook het zelfde als Hofstede (1e dimensie)
6. Individualisme/collectivisme. Zelfde als Hofstede (2e dimensie)
7. Intragroepscollectivisme. De mate waarin inwoners trots zijn op lidmaatschap van kleine groepen, zoals bv het gezin.
8. Prestatiegerichtheid. In hoeverre uitstekende prestaties worden beloont en de mate waarin mensen worden gestimuleerd tot prestatieverbetering.
9. Gericht op mensen. In hoeverre mensen worden gestimuleerd en beloont voor rechtvaardig, altruïstisch, vrijgevig en zorgzaam gedrag.

de GLOBE dimensies bouwen voort op die van Hofstede. Daarnaast geeft dit onderzoek een meer up to date beeld van de cultuur van landen dan Hofstede.

Hoofdstuk 4. Het structureren en construeren van de wereld om ons heen.

4.1
Perceptie = het proces van het ordenen van zintuiglijke indrukken en het interpreteren van deze.

Het wordt gebruikt om zin en betekenis te geven aan de omgeving. Dit kan behoorlijk afwijken van de objectieve realiteit. Gedrag is gebaseerd op iemands perceptie van de werkelijkheid en niet op de werkelijkheid zelf, hierdoor is het belangrijk voor GiO.

4.1.1
Factoren die invloed hebben op onze waarneming:

• De waarnemer zelf. Een oordeel wordt sterk beïnvloed door iemands persoonlijke kenmerken. Bv opvattingen en ervaringen van het geobserveerde.
• Het waargenomen object. Eigenschappen van het waargenomen zijn ook van belang. Sommige mensen vallen bv eerder op dan anderen.
• De waarnemingscontext. Objecten worden altijd in hun omgeving waargenomen en beïnvloed altijd de relatie tussen de waarnemer en het object. Tijdstip, locatie, belichting, temperatuur zijn allemaal voorbeelden van een context die de perceptie kan beïnvloeden.

4.2.1
Anderen beoordelen.

Attribueren = het toeschrijven van oorzaken voor gedrag aan interne of externe factoren.

Attributietheorie = wanneer we iemands gedrag observeren proberen we te bepalen of aan dat gedrag interne of externe oorzaken ten grondslag liggen.

Gedrag met interne oorzaak wordt van gedacht dat deze te controleren valt door het individu. Gedrag met een externe oorzaak wordt afgedwongen door de situatie.

Drie factoren die invloed hebben op het bepalen of gedrag intern of extern word veroorzaakt:

1. Kenmerkendheid. Vertoont iemand in verschillende situaties ook verschillend gedrag? Als het gedrag uitzonderlijk is, is het waarschijnlijk extern, komt het regelmatig voor dan is het waarschijnlijk intern.
2. Consensus. Vertoont iedereen in eenzelfde situatie dezelfde reactie? Wanneer de consensus groot is, is het waarschijnlijk extern, anders intern.
3. Consistentie. Reageert iemand altijd op dezelfde manier? Hoe vaker het gedrag voorkomt, hoe waarschijnlijker dat het aan interne factoren wordt toegeschreven. Is het een uitzonder dan is waarschijnlijk extern.
    

Fundamentele attributiefout = bij het beoordelen van anderen de externe factoren onderschatten en de interne overschatten.

Vertekening uit eigenbelang = Successen aan jezelf toeschrijven en voor mislukkingen externe factoren aanwijzen.

4.2.2
Aangezien het erg lastig en tijdrovend is om gedrag van anderen continue te moeten beoordelen ontwikkelen mensen mentale beslisregels. Deze kunnen veel tijd besparen maar ook beoordelingsfouten veroorzaken. Door ons bewust te worden van deze regels kunnen we fouten proberen te voorkomen.

Beslisregels zijn:

Selectieve perceptie = Elk opvallend kenmerk vergroot de kans dat de persoon, object of gebeurtenis wordt opgemerkt. Aangezien we niet alles kunnen waarnemen beperken we ons tot een selectie. Deze selectie is gebaseerd op basis van interesses, achtergrond, ervaring en attitudes. Met selectieve perceptie kunnen we ons snel een verkeerd beeld vormen aangezien we letten op wat we willen zien in plaats van het hele plaatje.

Halo-effect = Op basis van een enkel kenmerk een algemene indruk vormen. Wanneer deze positief is wordt dit het halo-effect genoemd, wanneer deze negatief is wordt dit ook wel het horn-effect genoemd.

Contrasteffecten = Onze reactie wordt altijd beïnvloed door andere mensen die we net hebben ontmoet.

Stereotyperen = Iemand beoordelen op basis van onze perceptie van de groep waartoe iemand behoort. Iedereen generaliseert omdat we zo snel beslissingen kunnen nemen en ze een complexe wereld vereenvoudigen. Dit wordt pas problematisch wanneer we te veel generaliseren.

4.3
Perceptie en beslissingen.

Beslissingen = kiezen uit meerdere alternatieven. Iedereen maakt continue beslissingen. De manier van besluiten en de kwaliteit hiervan wordt sterk beïnvloed door perceptie.

Beslissen is een reactie op een probleem. Echter niet iedereen ervaart dezelfde dingen als een probleem. Dit is het eerste niveau waar perceptie een rol speelt. Daarna moeten de alternatieven worden afgewogen, die hebben voor- en nadelen. Ook de interpretatie van deze voor- en nadelen is afhankelijk van perceptie.

4.4
Managers en andere bedrijfskundigen worden meestal getraind in rationele besluitsvormingsmodellen. Het probleem hiermee is echter dat mensen niet op deze manier beslissingen maken. Om deze besluitvorming te verbeteren moeten we begrijpen welke fouten mensen maken.

Rationele besluitvorming = gaat ervanuit dat beslisser rationeel zijn die streeft naar maximalisatie van de nagestreefde waarden.

Zes stappen van rationele besluitvormingsmodellen:
Probleem definiëren. Het lastige is dat een beslisser niet alle problemen herkent of deze onjuist definieert.

1. Beslissingscriteria. Wat is relevant voor het besluit? Hierbij wordt perceptie belangrijk.
2. De benoemde criteria een gewicht toekennen.
3. Wat heeft de prioriteit?
4. Alternatieven bedenken. Wat zijn de oplossingen? Hier wordt een lijst van gemaakt.
5. Elk alternatief op ieder criterium een score geven. De sterke en zwakke punten van ieder alternatief worden geëvalueerd.
6.  De beslissing wordt genomen. Het alternatief met de hoogste score wordt gekozen.

Aannames voor rationele besluitvorming: de volledige informatie bezitten, alle relevante opties onbevooroordeeld kunnen bezien en voor de meest optimale oplossing kiezen. In de realiteit kiezen mensen meestal op basis van een persoonlijk oordeel of voor de eerste passende oplossing.

Beperkte rationaliteit = een vereenvoudigd model met de essentiële kenmerken van een probleem maken en op basis daarvan een beslissing nemen. Bij complexe problemen proberen mensen het probleem eenvoudiger te maken aangezien ons brein de capaciteit mist om alle relevante informatie te bevatten en te begrijpen. Mensen gaan op zoek naar een bevredigend besluit en blijven daarbij. Ze kiezen hierbij meestal voor de hand liggende criteria en wegen dezen af totdat ze een bevredigd besluit vinden. Binnen de grenzen van het simpele model kiezen mensen rationeel maar op basis van het hele plaatje niet.
 

Intuïtieve besluitvorming = onbewust proces waaraan een rijke ervaring ten grondslag ligt. Dit is gebaseerd op associaties, snel en meestal een emotioneel proces. Het hoeft niet verkeerd te zijn of in tegenspraak met rationaliteit maar het kan elkaar aanvullen.

4.4.2
Er zijn een aantal systematische fouten en vertekeningen die plaats vinden in het besluitvormingsproces. Dit komt omdat mensen hier zo min mogelijk energie kwijt aan willen zijn en daarom sterk vertrouwen op hun ervaring, impulsen en handige vuistregels. Ze kiezen dus een zo genaamde kortere route. De meest voorkomende fouten zijn:

• Zelfoverschatting. We denken dat we meer weten dan dat we daadwerkelijk weten. Hoe minder mensen weten over een bepaald onderwerp, hoe groter deze valkuil.
• Verankeren/fixatie op eerste indrukken. De neiging om als eerste verkregen informatie als uitgangspunt te nemen en nieuwe informatie niet meer op te nemen. Aan de eerste verkregen informatie wordt de meeste aandacht besteed.
• Bevestiging achteraf. We gaan op zoek naar informatie die onze keuzes uit het verleden bevestigen en leggen tegenstrijdige informatie naast ons neer. We aanvaarden kritiekloos bevestigende informatie en staan sceptisch tegenover tegenspraak. We geven hierdoor ook te weinig gewicht aan ontkrachtende informatie.
• Informatiebeschikbaarheid Je baseert je oordeel op direct beschikbare informatie. Emotionele gebeurtenissen, levendige en aanschouwelijk herinneringen en dingen die kort geleden zijn gebeurt zijn direct beschikbare informatie.

Escalerende inzet. Iemand houdt steeds sterker vast aan een beslissing naarmate het bewijs van een verkeerde beslissing duidelijker wordt. We willen aantonen dat onze beslissing wel juist was. Deze fout heeft vaak grote gevolgen voor organisaties aangezien er steeds meer geld en tijd gemoeid kan zijn met verkeerde besluiten. Mensen willen hierdoor aantonen dat ze goede beslissingen kunnen nemen en consequent zijn, zelfs wanneer dit niet het juiste is.

Ontkenning van toeval. We geloven de uitkomst van willekeurige gebeurtenissen te kunnen voorspellen. Dit hangt samen met bijgeloof.

Wijsheid achteraf. Wanneer we een uitkomst van een bepaalde gebeurtenis weten geloven we ten onrechte dat we deze correct hebben voorspeld. Dit verhinderd ons leervermogen en zorgt voor overmoedigheid.

4.5
Behalve de ‘standaard’ menselijke beperkingen bij besluiten leggen ook organisaties beslissers beperkingen op, waardoor er fouten kunnen ontstaan.

• Prestatiebeoordeling Mensen laten zich sterk beïnvloeden door de evaluatiecriteria waardoor ze beïnvloed worden.
• Beloningssystemen Mensen gaan liever achter persoonlijk winstbejag aan dan goede beslissingen te nemen.
• Officiële voorschriften Hierdoor is er amper de mogelijkheid om een besluit te nemen.
• Tijdsbeperkingen door het systeem Hierdoor wordt het erg lastig om alle relevante informatie te verzamelen voor dat iemand een besluit neemt.

Historische precedenten Beslissingen worden meestal in een stroom van beslissingen genomen; het een volgt op het ander. Deze beslissingen beïnvloeden elkaar en keuzes worden altijd beïnvloed door eerdere keuzes.

4.6
Ethiek moet een belangrijke rol spelen in het nemen van besluiten. Drie verschillende criteria voor ethische beslissingen:

1. nuttigheidscriterium. Alleen de uitkomsten zijn van belang (aka het doel heiligt de middelen). Onderdeel van het utilitarisme. Dit is een stroming die zoveel mogelijk nut wil bereiken voor zoveel mogelijk mensen. Een invalshoek die in het bedrijfsleven de voorkeur krijgt. Voordelen van productiviteit, nadelen van discriminatie.
2. Criterium van grondrechten. Beslissingen worden genomen in overeenstemming met de fundamentele grondrechten en vrijheden van de mens, zoals bijvoorbeeld vastgelegd in verklaringen. Dit zou bescherming moeten bieden aan klokkenluiders. Beschermt individuen maar kan productiviteit in gevaar brengen.
3. Criterium van rechtvaardigheid. Regels moeten eerlijk en onpartijdig worden opgelegd zodat kosten en baten voor iedereen eerlijk verdeeld zijn. Dit is beschermt mensen met weinig macht maar kan innovatie en het nemen van risico’s in de weg staan.

Veel managers en bedrijven voeren utilistische argumenten aan om hun handelen te rechtvaardigen. In de maatschappij is er echter steeds meer aandacht voor het tweede en derde criterium waardoor er druk komt op bedrijven om hun utilistische manier van redeneren te veranderen. Dit is echter lastig aangezien zaken als individuele rechten en sociale rechtvaardigheid minder eenduidig zijn dan utilitaire criteria.

4.6.1
Er is behoefte aan creativiteit bij rationele beslissers, dus aan nieuwe en zinvolle ideeën. Dankzij creativiteit kunnen problemen beter doorgrond worden en begrepen worden, inclusief problemen die anderen niet zien.

Creatief potentieel = onaangeroerde bron van creativiteit die de meeste mensen kunnen inschakelen bij beslissingen. Om bij deze bron te komen moeten mensen leren hun normale denkpatronen los te laten en een probleem van alle kanten gaan bekijken.

Driecomponentenmodel voor creativiteit = een model waarmee de creativiteit van mensen kan worden gestimuleerd. Het stelt dat creativiteit drie componenten vereist. De componenten zijn:

1. Expertise. Dit is de basis van creativiteit. De potentie voor creativiteit neemt toe wanneer iemand over kennis en vaardigheden beschikt op een bepaald terrein.
2. Vaardigheden in creatief denken. Persoonlijkheidskenmerken die samengaan met creativiteit (bv Big Five kenmerk ‘openstaan voor ervaringen’), het vermogen om analogieën te gebruiken en dingen in een ander licht te zien. Dingen doen die we leuk vinden stimuleert dit net zoals in de buurt zijn van creatieve mensen.
3. Intrinsieke taakmotivatie. De wens om aan iets te werken omdat de taak zelf interessant of uitdagend is. Dit is de motivatie om het potentieel om te zetten in de realisatie. De werkomgeving heeft hier veel invloed op.

GiO Wereldwijd.

Attributies blijken niet overal op de wereld gelijk te worden gemaakt. Bijvoorbeeld, in collectivistische culturen lijken mensen fouten ook intern te attribueren.

Voor besluitvorming blijkt er weinig onderzoek gedaan te zijn naar culturele verschillen. Er zijn voldoende redenen (bv de verschillende globe dimensies zoals tijd oriëntatie) om aan te nemen dat er cultuurverschillen bestaan.

Er bestaan geen ethische wereldwijde normen. De normen in Azië zijn meestal anders dan in Europa. Hierdoor kan het zinvol zijn om de ethische standaarden hierop aan te passen.

Hoofdstuk 5. Doelen bereiken

Motivatie is een van de meest onderzochte thema’s en lijkt een probleem te zijn op de werkvloer.

5.1
Motivatie = “het proces in de persoon dat de intensiteit, de richting en de volharding bepaalt van zijn pogingen om een of ander doel te bereiken” (blz. 114). Dit gaat dus over:

1. Hoe hard doe je je best?
2. Of de inspanningen gericht zijn op het bepalen van het doel en dus de juiste kwaliteit en intensiteit hebben.
3. En ten slotte moet de motivatie volhard worden totdat het doel is bereikt.

5.2
Direct na de tweede wereldoorlog was er veel aandacht voor het begrip motivatie. Er zijn toen vier theorieën geformuleerd die nog steeds erg bekent zijn. De juistheid hiervan wordt wel in twijfel getrokken en er zijn moderne theorieën maar vanwege hun bekendheid worden deze theorieën toch behandeld.

5.2.1
De piramide van Maslow. Dit is de bekendste theorie over motivatie en bestaat uit een piramide vormige behoeftehiërarchie. Ieder mens kent vijf universele behoeften:

1. Fysiologische behoeften. Dit zijn de lichamelijke behoeften, eten, drinken etc.
2. Behoefte aan veiligheid. Bescherming tegen gevaren
3. Sociale behoeften. Genegenheid, acceptatie, vriendschap
4. Behoefte aan respect. Zelfrespect, autonomie, succes, status en aandacht
5. Behoefte aan zelfverwerkelijking. Het verlangen om te groeien, zelfvervulling.

Volgens Maslows treedt zodra een behoefte is bevredigt de volgende behoefte vanzelf op de voorgrond. Dit begint bij de eerste en klimt langzaam op naar de vijfde. Om iemand te motiveren moet men inhaken op de behoeften laag waarop iemand zichzelf bevindt. De eerste twee behoeften zijn behoeften van een lagere orde, de laatste drie van een hogere orde. De piramide van Maslow lijkt zeer plausibel en is daardoor erg populair geworden. Er is echter geen onderzoek geweest dat deze theorie heeft kunnen valideren.

5.2.2
Theorie X en Theorie Y

Volgens Douglas McGregor bestaan er twee mensbeelden bij mensen: de overwegende negatieve visie (Theorie X) en de overwegend positieve visie (Theorie Y). Vanuit deze mensbeelden worden bepaalde conclusies getrokken over de medemens.

Bijvoorbeeld: theorie X denkers denken dat werknemers niet houden van hun werk en denken dus dat deze moeten worden gestuurd en/of gedwongen om te werken. Mensen die Theorie X aanhangen gaan ervanuit dat lagere behoeften uit Maslow’s theorie bepalend zijn voor gedrag en mensen die Theorie Y aanhangen gaan uit van hogere behoeften. McGregor ging zelf uit van Theorie Y. Ook voor deze theorie zijn helaas geen wetenschappelijke bewijzen.

5.2.3
Twee-factorentheorie.

Frederick Herzberg bedacht de twee-factorentheorie. Hij ging er vanuit dat iemands attitude tegenover zijn werk bepalend was voor succes en toonde aan dat het ontbreken van werktevredenheid niet betekent dat er werkontevredenheid heerste.

Werktevredenheid en werkontevredenheid zijn twee aparte begrippen. Tegenover werktevredenheid steeds de afwezigheid van werktevredenheid en niet werkontevredenheid. Je kunt het zo zien:

• Werktevredenheid - de afwezigheid van werktevredenheid
• Werkontevredenheid - de afwezigheid van werkontevredenheid (werkrust?).

De factoren die werktevredenheid en werkontevredenheid bevorderen zijn verschillend en daardoor hoeft het verwijderen van de factoren die werkontevredenheid veroorzaken niet te zorgen voor werktevredenheid.

De hygiënefactoren zijn de factoren die ervoor zorgen dat er geen werkontevredenheid is. Voor werkmotivatie moeten we kijken naar de factoren die zorgen dat er werktevredenheid is. Deze factoren zijn intrinsiek en kunnen mensen aan zichzelf toeschrijven.

Ook de twee-factorentheorie wordt niet gestaafd door onderzoek en er is veel kritiek op. De belangrijkste kritiek is:

1. De methode die Herzberg gebruikte is niet sluitend, er zijn andere verklaringen mogelijk voor de gevonden resultaten.
2. De betrouwbaarheid van de methode is twijfelachtig.
3. Er is geen maatstaf voor algehele tevredenheid gebruikt (oftewel: er is alleen een optelsom van factoren gebruikt voor werktevredenheid en geen algemene indicator)
4. Hij veronderstelde een sterke relatie tussen tevredenheid en productiviteit maar heeft dit niet onderzocht.

Veel managers zijn bekend met de adviezen van Herzberg. Net als de theorieën van Maslow en McGregor voelen deze theorieën intuïtief goed aan, maar zijn ze niet gevalideerd door onderzoek.

5.2.4
De driebehoeftentheorie.
McClelland heeft drie belangrijke basisbehoeften voor motivatie onderscheiden, de zogenaamde driebehoeftentheorie. De behoeften zijn:

1. Prestatiebehoefte (need for Achievement). Succes willen behalen, doelen willen bereiken en uit willen blinken.
2. Behoefte aan macht (need for Power). De beïnvloeding van anderen.
3. Behoefte aan affiliatie (need for Affiliation). Graag goede en nauwe banden met anderen willen aangaan.

Het onderzoek was voornamelijk gericht op de eerste behoefte. Mensen met een sterke prestatiebehoeften doen vooral taken van een gemiddelde moeilijkheidsgraad. Ze willen geen onmogelijke taken doen, want wel succes behalen, maar ook geen succes behalen dat niet dankzij henzelf is. Ze houden van realistische maar lastige doelen.

Een paar voorspellingen op basis van deze theorie:

• Mensen met een sterke prestatiebehoefte willen graag werk met veel verantwoordelijkheid, feedback en middelmatig risico. Dan zijn deze mensen goed gemotiveerd.
• Prestatie gerichte mensen zijn niet per se goede managers. Ze zijn vooral geïnteresseerd in hun eigen kunnen en niet in die van anderen.
• De behoefte aan macht en die aan affiliatie hangen juist wel samen met succes als manager. De beste scoren hoog op macht en laag op affiliatie.

Deze theorie is wel goed onderbouwt met onderzoek maar word weinig gebruikt in de praktijk. Dit komt omdat het erg tijdrovend en lastig is om de verschillende behoeften goed te meten bij mensen.

5.3
Hedendaagse theorieën. Deze theorieën geven weer hoe er tegenwoordig in de wetenschap over motivatie wordt gedacht. Ze zijn beter onderbouwt dan de bovenstaande theorieën, maar daarom nog niet zonder discussie.

5.3.1
Cognitieve-evaluatietheorie.

Deci ontwikkelde de cognitieve-evaluatietheorie. Deze stelt dat extrinsieke beloningen voor werk dat eerder intrinsiek werd beloond de neiging heeft de algemene motivatie te verminderen. Deze theorie is goed gevalideerd. In de eerdere theorieën gingen onderzoekers er vanuit dat intrinsieke en extrinsieke beloningen los van elkaar stonden, deze theorie toont echter het tegenover gestelde aan.

Door extrinsieke beloning (bv salaris) kan de intrinsieke beloning (bv werkplezier) verminderen. Dit kan worden verklaard doordat iemand door de extrinsieke beloning minder het gevoel heeft controle te hebben over zijn gedrag en dat iemand zijn eigen verklaring voor het werken aan iets aanpast. (denk aan de cognitieve dissonantie theorie).

De implicaties van deze theorie voor organisaties zijn ambigue. Er kan gesteld worden dat externe motivaties (bv geld) niet werken, maar hierop is ook kritiek. Algemeen kan wel gesteld worden dat verbale beloningen de intrinsieke motivatie vergroten en tastbare beloningen deze ondermijnen. Bij tastbare beloningen gaan mensen zich hier op concentreren en verliezen daardoor oog voor de taak.

Voor werknemers betekent dit vooral dat zij werk moeten kiezen waarvoor ze intrinsiek gemotiveerd zijn en voor managers dat ze zowel intrinsieke als extrinsieke beloningen moeten geven. Zolang werknemers het gevoel hebben controle te hebben over hun werk zullen zij waarschijnlijk gemotiveerder zijn.

5.3.2
Doelstellingstheorie
De doelstellingstheorie = hoe specifieker de doelstelling, hoe groter de uitdaging en hoe duidelijker de feedback, hoe beter de prestaties zijn.

De intentie om naar een doel toe te werken is een enorme bron van motivatie. Specifieke doelen vergrote de prestaties, net zoals moeilijke doelen (mits aanvaard door de werknemer!) tot grotere prestaties leiden en dat feedback tot betere prestaties leidt. Een concreet doel leidt tot het meeste resultaat.

Doelen werken doordat ze onze aandacht richten waardoor we niet worden afgeleid. Daarnaast geven lastige doelen ons energie omdat we harder moeten werken hiervoor. Ook houden we beter vol in deze omstandigheden en worden we door een lastig doel geprikkeld op zoek te gaan naar alternatieve strategieën om het doel toch te bereiken.

Feedback maakt duidelijk hoe groot het gat is tussen wat al bereikt is en wat het doel is. Het is een richtlijn. Feedback door de werknemer zelf werkt daarbij sterker dan externe feedback.

In spraak in de bepaling van het doel blijkt niet per se de prestaties te verbeteren. Het belangrijkste element is dat men zich achter het doel schaart. Dit is wel eenvoudiger wanneer de werknemer inspraak heeft.

Behalve feedback zijn er nog drie andere factoren die het verband tussen doelen en prestaties beïnvloeden:

1. Er moet verbondenheid zijn met het doel. Dit betekent dat iemand gelooft dat hij het doel kan bereiken en dat ook wil.
2. Doelen hebben een sterker effect wanneer taken relatief eenvoudig zijn, bekend zijn en zelfstandig uitvoerbaar. Voor resultaten waarbij je afhankelijk bent van anderen werken groepsdoelen het best.
3. Het hangt af van de cultuur. Er moet een cultuur bestaan van onafhankelijke werknemers, uitdagende doelen uitzoeken (weinig onzekerheidsvermijding) en van prestatiedrang. In sommige langen zullen doelen door werknemers verworpen worden.

Intenties zijn een krachtige motivator (uitgedrukt in doelen). Deze theorie is aangetoond voor zeer veel taken in zeer veel bedrijfstakken.

5.3.3
Toepassing doelstellingstheorie
De doelstellingstheorie heeft dus effect op motivatie en prestatie. In de praktijk blijkt hier echter niet vaak gebruik van gemaakt te worden.

Management by objectives (mbo) = in overleg concrete, verifieerbare en meetbare doelen stellen. Globale doelen voor de hele organisatie worden opgesplitst in specifieke doelstellingen voor iedere laag in de organisatie. De doelen worden door iedere laag zelf bepaald en hangen samen met de doelen uit de andere lagen. Vier basiselementen van mbo-programma’s:

1. concrete doelen
2. participatieve besluitvorming
3. expliciete deadline
4. feedback over prestaties.

Mbo haakt duidelijk aan bij de doelstellingstheorie, behalve op het element van participatie. Bij mbo is dit een cruciaal onderdeel terwijl de doelstellingstheorie laat zien dat het gaat om de commitment.

Mbo is niet altijd werkzaam. Dit wordt geweten aan de volgende factoren:

• Onrealistische verwachtingen
• Gebrek aan commitment door het management
• Onvermogen of onwil van het management om beloningen toe te kennen voor de bereikte doelen.
• Culturele verschillen.

5.3.4
Zelfvertrouwen

Self-efficacytheorie = de overtuiging van een individu dat hij in staat is om een taak uit te voeren. In moeilijke situaties geven mensen met weinig zelfvertrouwen het snel op en zetten zich minder in dan mensen met veel zelfvertrouwen. Mensen met veel zelfvertrouwen reageren ook extra gemotiveerd op negatieve feedback terwijl degenen met weinig zelfvertrouwen het dan vaak opgeven.

De doelstellingentheorie kan behulpzaam zijn om het zelfvertrouwen op een hoger niveau te brengen. Wanneer een manager bijvoorbeeld hogere doelen voor jou stelt dan voor anderen geeft hij jou het vertrouwen dat jij het kan, waardoor jij ook meer vertrouwen in jezelf krijgt. Hierdoor ga je zelf ook hogere doelen stellen en beter presteren.

Volgens Bandura kan het zelfvertrouwen op vier manieren worden verhoogd:

1. Ervaring met een taak. Vroeger succesvol uitgevoerd, dus nu waarschijnlijk ook.
2. De kunst afkijken. Een gelijkwaardig iemand de taak succesvol zien uitvoeren.
3. Moed inspreken. Iemand anders overtuigd je ervan dat je de vaardigheden hebt om het te doen.
4. Extra energie geven (ophitsing). Hierdoor word iemand aangezet om de taak uit te voeren. Leidt alleen tot betere prestaties wanneer de extra energie relevant is.

Intelligentie en persoonlijkheid ontbreken op deze lijst terwijl veel onderzoekers beweren dat dit de sterkste voorspellers zijn van zelfvertrouwen. Hierover is nog discussie.

5.3.5
Billijkheidstheorie

Billijkheidstheorie = de vergelijking tussen wat we ergens in stoppen en wat we hiervoor terug krijgen. Deze vergelijking kan de motivatie beïnvloeden. Deze verhouding opbrengsten-kosten vergelijken we met die van relevante anderen en we willen hierbij streven naar een eerlijke situatie (billijk). Wanneer onze verhouding heel anders is dan die van anderen ontstaat er een negatieve spanningstoestand die mensen motiveert deze toestand te corrigeren.

Er zijn vier verschillende soort vergelijking mogelijk in deze situatie:

1. Zelf-binnen. Vergelijking met jezelf in een eerdere situatie bij dezelfde organisatie.
2. Zelf-buiten. Vergelijking met jezelf bij een andere organisatie.
3. Ander-binnen. Vergelijking met een ander binnen de organisatie.
4. Ander-buiten. Vergelijking met een ander buiten de organisatie.

De referente ander (degene met wie wordt vergeleken) wordt bepaald door de beschikbaarheid aan informatie over diegene en door het verschil in aantrekkelijkheid van die ander (iemand vergelijkt eerder met iemand van hetzelfde geslacht).

Wanneer iemand iets als onbillijk ervaart kunnen de volgende dingen gebeuren:

• Vaste salarissen. Wanneer iemand te veel vergelijking tot anderen zullen productiever zijn dan mensen die de situatie als billijk ervaren.
• Prestatieloon. Mensen die te veel verdienen per eenheid product zullen een kleiner aantal producten van hogere kwaliteit afleveren.
• Vaste salarissen. Werknemers die te weinig verdienen zullen minder produceren of een slechtere kwaliteit leveren.
• Prestatieloon. Werknemers die te weinig verdienen zullen veel producten van lage kwaliteit leveren.

Niet al deze stellingen worden door onderzoek gestaafd. Vooral de effecten van een te hoge beloning blijken vaak niet op te gaan. Daarnaast blijkt niet iedereen even gevoelig voor billijkheid.

Vroeger was billijkheid gericht op distributieve rechtvaardigheid. Dit betekent de rechtvaardigheid die betrekking heeft over de hoeveelheid en verdeling van de beloning (van oudsher vooral salaris).

Steeds vaker wordt billijkheid echter beschouwt in het kader van de organisatorische rechtvaardigheid. Dit heeft betrekking op een meer algemene perceptie van redelijkheid op de werkvloer. Aangezien perceptie een belangrijke rol speelt is dit meer onderhevig aan de individuele interpretatie en hierbij oordelen we nogal eens uit eigenbelang.

Organisatorische rechtvaardigheid is ook meerdimensionaal. Dit bestaat uit drie types:

1. Distributieve rechtvaardigheid. De redelijkheid van de uitkomst.
2. Procedurele rechtvaardigheid. De redelijkheid van het proces waarmee de resultaten worden vastgesteld.
3. Interactionele rechtvaardigheid. De mate waarin iemand met waardigheid en respect wordt behandeld.

De effecten van procedurele rechtvaardigheid worden belangrijker wanneer distributie rechtvaardigheid ontbreekt. Daarbij hangt interactionele rechtvaardigheid nauw samen met iemands leidinggevende.

Distributieve rechtvaardigheid hangt het sterkt samen met tevredenheid over het resultaat. Procedurele rechtvaardigheid met werktevredenheid en naar interactionele rechtvaardigheid is er nog te weinig onderzoek gedaan.

Deze theorie heeft bijvoorbeeld consequenties voor het brengen van slecht nieuws. De manager zou moeten beseffen dat hierbij de procedurele rechtvaardigheid belangrijk wordt en openlijk moeten uitleggen hoe beslissingen zijn genomen.

5.3.6
Verwachtingstheorie.

De verwachtingstheorie wordt gezien als de beste verklaring voor motivatie. Hij houdt in dat werknemers meer gemotiveerd zijn wanneer ze denken dat:

• hun inspanningen tot goede prestaties en beoordelingen leiden
• een goede beoordeling leidt tot extra beloningen
• de beloningen hun persoonlijke doelen zullen bevredigen.

Er wordt hier dus uitgegaan van drie verbanden:

1. Verband tussen inspanning en prestaties. Het is hiervoor dus van belang dat het prestatiebeoordelingssysteem onbevooroordeeld is en inspanningen erkent.
2. Verband tussen prestaties en beloning. In de organisatie moet dus beloont worden voor prestaties en niet voor andere factoren.
3. Verband tussen beloning en persoonlijke doelen. De beloning moet nuttig en aangenaam zijn voor de werknemer en dus niet ongewenst (bv dure feestjes waar niemand op zit te wachten). Dit betekent dat er gewerkt moet worden met gedifferentieerde beloning.

Er lijkt veel bevestiging voor deze theorie te bestaan, al is dit ook onderwerp van discussie.

GiO wereldwijd.

De behandelde motivatietheorieën gaan alleen op in westerse landen. In andere landen word minder op een individualistisch en rationele manier gehandeld waardoor de motivatietheorieën niet meer plausibel zijn. Desondanks lijken intrinsieke factoren in alle landen het sterkst te werken voor motivatie.

Hoofdstuk 6. De toepassing van motivatietheorieën

6.1
Werkstructurering = de manier waarop elementen van een taak zijn georganiseerd. Dit heeft veel invloed op de motivatie.

6.1.1
Taak-kenmerkenmodel (job characteristics model, JCM) = elke baan de is te beschrijven aan de hand van vijf basisdimensies:

1. Variatie in vaardigheden. In hoeverre de baan verschillende activiteiten omvat waarvoor de werknemer verschillende vaardigheden nodig heeft.
2. Taakidentiteit. In hoeverre binnen een baan een volledig, duidelijk te identificeren stuk werk moet worden voltooid.
3. Taakbelang. In hoeverre het werk invloed heeft op het leven van andere mensen.
4. Autonomie. In hoeverre een baan vrijheid, zelfstandigheid en zeggenschap biedt.
5. Feedback. In hoeverre er directe en duidelijke informatie terug komt over de effectiviteit van iemands prestaties.

Deze vijf dimensies hangen samen met drie psychologische condities: de eerste drie met ervaren zinvolheid van het werk, de tweede met ervaren verantwoordelijkheid voor werkresultaten en de derde met kennis van de persoonlijke resultaten. Samen zorgen deze drie condities voor interne beloningen. En hoe sterker deze condities aanwezig zijn, des te beter de motivatie, prestaties en tevredenheid. En des te minder het verzuim en verloop. Hoe sterker de persoonlijke behoefte aan groei, hoe sterker het effect van de verschillende dimensies op de drie psychologische condities.

Motiverende potentiële score (MPS) = (Variatie in vaardigheden + taakidentiteit + taakbelang)/3 x Autonomie x Feedback

Werkzaamheden die mogelijk motiverend zijn moeten hoog scoren op de dimensies tussen haakjes en op autonomie en feedback. Andere onderzoeken stellen dat motivatie ook goed te voorspellen valt door de scores op de vijf dimensies op te tellen.

Deze theorie is goed onderbouwt door onderzoek, al is er nog discussie over eventuele moderator variabelen.

6.1.2
Taakroulatie = het periodiek verschuiven van werknemers van de ene taak naar de andere. Dit is een mogelijkheid om de motivatie van werknemers op peil te houden aangezien er zo uitdaging in het werk blijft bestaan. Het werk moet wel ongeveer gelijk van niveau zijn. Door deze manier van werken neemt de flexibiliteit van de werknemers toe waardoor ze eenvoudiger in te zetten zijn om gaten op te vullen. Het nadeel is wel dat er meer tijd/geld moet worden uitgetrokken voor het herhaaldelijk inwerken van werknemers.

Taakverbreding = de hoeveelheid en diversiteit van taken vergroten. Hierdoor worden banen meer divers maar het nadeel is dat het werk er vaak niet interessanter en zinvoller van wordt.

Taakverrijking = taken verticaal uitbreiden waardoor werknemers meer inspraak krijgen. Hierdoor krijgen werknemers meer vrijheid, verantwoordelijkheid en feedback. Manieren voor taakverrijking:

• Taken combineren. Bestaande taken worden samengevoegd.
• Natuurlijke werkeenheden creëren. De taken worden een afgebakend en zinvol geheel.
• Klantrelaties inbouwen. De directe relaties worden vergroot, hierdoor ontstaat meer feedback.
• Verticaal uitbreiden. De werknemer krijgt verantwoordelijkheden en bevoegdheden die eerder bij het management hoorden.
• Feedbackkanalen openen.

Door middel van taakverrijking daalt het verloop en verzuim en worden werknemers meer tevreden. Voor productiviteit zijn de resultaten ambigue. Het lijkt dat taakverrijking het beste werkt wanneer dit een compensatie is voor een armzalig feedback- en beloningssysteem.

6.1.3
De werkomgeving kan ook motiverender worden gemaakt door het werk anders te regelen. Drie populaire opties:

• Flextijd. Dit biedt werknemers de mogelijkheid (tot op zekere hoogte) om zelf hun werktijden te bepalen. Ze moeten een vastgesteld aantal uur werken maar zijn vrij die te variëren. Meestal wordt er gewerkt met een kerntijd, waarin iedereen op kantoor aanwezig moet zijn, en een flexibele strook die werknemers zelf mogen inplannen daaromheen.

Flextijd is erg populair en heeft allerlei voordelen. Onder andere: minder onkosten voor overwerken, minder vijandigheid tegenover het management, minder last van file, geen te laat komende werknemers, meer autonomie die tot meer voldoening kan leiden. Flextijd is alleen toepasbaar in banen waarbij men op een vaste tijd op de werkplek aanwezig moet zijn (voornamelijk dienstverlenende beroepen).

• Duobanen. Twee of meer mensen delen een baan van 40 uur per week. Ze wisselen elkaar af in de werktijden. Er wordt niet veel gebruik gemaakt van duobanen, al bieden veel bedrijven het wel aan. Dat kan komen door de moeilijkheid om een geschikte duo te vinden of vanwege de negatieve beeldvorming.

Organisaties kunnen op deze manier meerdere talenten gebruiken en goed opgeleide werknemers werven. Een duobaan biedt flexibiliteit wat de motivatie en voldoening kan verbeteren. Het nadeel is dat er wel twee goede duo’s gevonden moeten worden, die goed samen kunnen werken.

• Telewerken. Hierbij zitten mensen minstens twee dagen per week thuis achter de computer, terwijl de computer is verbonden met kantoor. Het wordt steeds populairder en is vooral geschikt voor routinetaken in informatieverwerking, mobiele activiteiten en gespecialiseerde werkzaamheden op kennisgebied. Werknemers moeten hiervoor voornamelijk achter de computer bezig zijn.

De voordelen voor de organisatie zijn dat er meer potentiele werknemers zijn, een hogere productiviteit is en minder kosten voor kantoor. Het nadeel is dat er weinig toezicht is op de werknemer en dat teamwerk lastig wordt. Voor de werknemer geeft telewerken een grote flexibiliteit, maar het sociale component van werken wordt gemist. Dit laatste kan ook nadelige gevolgen hebben voor dingen als promotie en waardering.

6.2
Werknemersbetrokkenheid = proces waarbij de input van werknemers wordt gebruikt om hen meer betrokken te maken bij het succes van de organisatie. Het idee is dat werknemers zo meer autonomie en controle krijgen en hierdoor meer gemotiveerd, meer betrokken, productiever en tevreden raken.

6.2.1
Twee voornaamste vormen van werknemersbetrokkenheid:

• Participatief leiderschap = werknemers delen in belangrijke mate in de beslissingsmacht van hun leidinggevende. Dit is bevorderlijk voor het moreel en de productiviteit. Om dit werkzaam te maken moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:
• Relevantie. De kwesties waarbij werknemers worden betrokken moeten voor hen relevant zijn.
• Vaardigheden en kennis. Werknemers moeten wel een waardevolle bijdrage kunnen leveren, alleen zullen ze alleen maar gefrustreerd raken.
• Vertrouwen. Zonder vertrouwen tussen alle betrokkenen zal het niet werken.

Participatie is geen garantie voor betere prestaties of meer werktevredenheid. Het kan, onder de juiste omstandigheden, een positief effect hebben.

Medezeggenschap. Hierbij worden de werknemers vertegenwoordigd door een kleiner groepje werknemers. Het is vaak bij wet voorgeschreven en bedoelt om het personeel macht te geven binnen de organisatie.

Twee meest voorkomende vormen van medezeggenschap zijn:

1. Ondernemingsraad = groepen benoemde of gekozen werknemers die geraadpleegd moeten worden bij besluiten die het personeel aangaan.
2. Vertegenwoordigers in het bestuur = werknemers die de belangen behartigen bij de directie.

Medezeggenschappen lijkt weinig effect te hebben omdat het vaak wordt gedomineerd door het management. Het vergroot daarmee hoogstens de motivatie van de zittende leden.

6.3
Beloningssystemen. Zoals eerder beschreven is beloning geen grote stimulans voor werktevredenheid. Maar mensen worden er wel door gemotiveerd en het is een goede manier om personeel vast te houden.

6.3.1
Een beloningssysteem instellen. Er bestaan twee manieren om tot een rechtvaardige beloning te komen:

1. Interne vergelijking. De waarde van een taak voor de organisatie vast stellen en op basis daarvan beloning uitkeren.
2. Externe vergelijking. Een vergelijking met andere bedrijven in dezelfde bedrijfstak (salarisconcurrentie)

Het beste beloningssysteem combineert beide manieren. Bedrijven kunnen keuzes hierin maken waarbij een beter betalend bedrijf beter gekwalificeerde, meer gemotiveerdere en trouwere werknemers aantrekt. Salaris is echter ook een grote kostenpost en kan er daardoor voor zorgen dat een bedrijf zichzelf uit de markt prijst.

6.3.2
Variabele beloningsprogramma’s.

Variabele beloningsprogramma’s = iemand niet alleen betalen voor zijn tijd en dienstverband maar ook voor de prestatie (voor de organisatie en/of individu). Het voordeel voor de organisatie is dat het loon nu variabele kosten worden waardoor bij tegenvallende resultaten de kosten dalen. Daarnaast erkent het iemands bijdrage in het bedrijf wat tot meer motivatie en tevredenheid kan leiden.

Veelgebruikte manieren van variabele beloning:

• Stukloon = werknemers krijgen een vast bedrag voor ieder geproduceerd product. Hoe harder iemand zijn best doet, hoe groter de beloning. Het probleem is echter dat dit in veel beroepen niet is toe te passen aangezien er geen vast omkaderde eenheden zijn. Stukloon is ook illegaal in Nederland wanneer dit niet wordt gecombineerd met een vast basisloon.
• Beloning op basis van verdienstelijkheid = beloning gebaseerd op een beoordelingssysteem. Mits het onderzoek systeem voor de beoordelingen goed in elkaar zit kan dit systeem motiverend werken.

Nadelen zijn wel dat dit systeem meestal is gebaseerd op een jaarlijkse beoordeling en dus niet structureel is. Ook kunnen prestaties af hangen van de externe economische omstandigheden en kan ook het potje voor de beloning beperkt zijn. Waardoor er alsnog weinig beloning te verdienen valt. Het grootste nadeel is natuurlijk de meting van de prestatie, wat erg lastig kan zijn.

• Bonussen. Het voordeel hiervan is dat werknemers worden beloond voor recente prestaties in plaats van die uit het verleden. Er kleven aan dit systeem echter ethische nadelen, voornamelijk wanneer iemand toch een (grote) bonus krijgt na slechte prestaties.
• Competentiebeloning. Hoe meer vaardigheden en competenties iemand bezit, hoe hoger de beloning. Het eigen maken van vaardigheden wordt hier dus beloond. Voor organisaties is het aantrekkelijk om vaardig personeel te hebben dat eenvoudig vacatures kan opvullen. Mensen in de hele organisatie begrijpen elkaar beter en ambitieuze werknemers worden gestimuleerd.

Het nadeel is dat mensen een ‘max’ voor hun vaardigheden kunnen bereiken, wat kan leiden tot frustratie. En het dilemma van de verouderde vaardigheid is aanwezig, of die nog moet worden beloond of niet. Daarnaast is de vraag of mensen moeten worden beloond voor niet relevante vaardigheden.

• Regelingen voor winstdeling = de hele organisatie een extraatje uitdelen naar aanleiding van de gemaakte winst. Dit gebeurt meestal met een vaste formule.
• Productiviteitstoerekening = de beloning wordt berekend aan de hand van de bereikte verbetering van de productiviteit. Het verschil met de vorige manier is dat productiviteit minder afhankelijk is van externe factoren dan winst.
• Aandelenprogramma’s voor werknemers = werknemers kunnen onder de marktprijs aandelen verkrijgen van het bedrijf waar ze werken, als onderdeel van hun secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit verhoogt de werktevredenheid. Wil het ook effect hebben op de productiviteit dan moet er een participatieve manier van leiding geven aanwezig zijn. Het is daarnaast effectiever bij kleinere bedrijven.

Het lijkt erop dat variabele beloningsprogramma’s inderdaad de productiviteit en motivatie verhogen. Het nadeel is wel de onvoorspelbaarheid. Werknemers kunnen gaan rekenen op een bonus en wanneer die uitblijft zeer ontevreden raken. Stukloon per prestatie verhoogt de productiviteit alleen voor risico zoekende werknemers.

6.3.3
Flexibele beloningselementen = Elke werknemers heeft de mogelijkheden op zijn eigen arbeidsvoorwaarden pakket samen te stellen, zodat deze op de eigen behoeften en mogelijkheden is toegespitst. Dit voldoet aan de koppeling van de beloning aan de persoonlijke behoeften. Traditionele belongingspakketten zijn meestal toegespitst op een verouderd type werknemer. De drie populairste opties:

1. Moduleplannen. Dit zijn vooraf ontworpen arbeidsvoorwaarden pakketten met modules die zijn samengesteld voor een specifieke groep werknemers.
2. Basispakket-plus-opties-plannen (cafetariaplan). Dit is een basispakket met een menu aan extra opties. Meestal krijgt een werknemer een aantal punten waarmee hij extra voordelen kan ‘kopen’.
3. Belastingvoordeelpakket. Het aantal euro’s uit het plan kan worden opzij gezet voor specifieke diensten.

6.3.4
Erkenning kan een krachtige motivatiefactor zijn. Programma’s voor erkenning werken in op de intrinsieke motivatie en die voor beloningen op de extrinsieke motivatie. Interne motivatie werkt beter op de lange termijn.

Het voordeel van programma’s voor erkenning zijn vaak goedkoop, complimenten kosten namelijk niets. Het nadeel is echter dat erkenningsprogramma’s eenvoudig misbruikt kunnen worden door het management en zo favoriete werknemers worden bevoordeeld. Dat kan demoralisatie veroorzaken.

GiO wereldwijd.

Er is nog zeer weinig onderzoek gedaan naar de motivatietheorieën die in dit hoofdstuk zijn besproken voor andere landen dan de westerse. Daarom zijn hierover nog geen goede uitspraken te doen en slechts een paar kleine verschillen aan te wijzen. Zo lijkt het dat landen met een grote machtsafstand geen succes behalen met werknemersbetrokkenheid en dat managers die dit proberen te bevorderen als incompetent worden gezien.

Hoofdstuk 7. Affect

Emoties spelen een belangrijke rol in ons werk en in ons leven. Desondanks is er nog weinig aandacht voor in de bedrijfswetenschap. Dat kan komen door twee zaken:

• de mythe van de rationaliteit. Organisaties moeten rationeel zijn en dit gaat niet samen met emoties.
• Emoties zijn ontwrichtend. Er was voornamelijk aandacht voor de negatieve kant van emoties.

7.1

Affect = algemene term voor allerlei menselijke gevoelens. Overkoepeld begrip voor zowel emoties als stemmingen.

Emoties = intense gevoelens voor iets of iemand.

Stemmingen = minder sterke gevoelens dan emoties en hoeven niet aan een externe prikkel te zijn gekoppeld.

Emoties zijn vluchtiger en korter durend dan stemmingen. Het zijn altijd reacties op een persoon of gebeurtenis en zijn vaak zichtbaar. Emoties kunnen overgaan in stemmingen. Tegelijkertijd kunnen stemmingen emoties beïnvloeden. Daarnaast suggereren sommigen dat emoties actie georiënteerd zijn terwijl we over stemmingen een tijdje nadenken. Het onderscheid tussen stemmingen, emoties en affect is niet altijd even helder en in sommige terreinen is er meer onderzoek gedaan naar stemmingen en in andere weer naar emoties.

7.1.1
Er bestaan zes universele basisemoties. Deze zijn: woede, angst, verdriet, geluk, walging en verbazing. De andere emoties zijn hieronder te rangschikken. Soms worden deze emoties zelfs gezien als een doorgaand iets (zoals de kleuren van de regenboog, ze gaan in elkaar over en degene die dicht bij elkaar liggen zijn eenvoudig met elkaar te verwarren): geluk - verbazing - angst - verdriet - woede - walging.

7.1.2
Er zijn twee classificaties voor emoties: positieve emoties en negatieve. Op deze manier zijn de emoties meer gemoedstoestanden want ze worden nu wel erg algemeen. (het wordt positief en negatief affect). Met deze twee classificaties is het mogelijk om een model te maken met twee assen: hoog positief affect - laag positief affect en hoog negatief affect - laag negatief affect. Hierin kunnen vele emoties worden geclassificeerd, maar helaas niet allen. Bijvoorbeeld verbazing is niet duidelijk positief of negatief.

Er bestaan een negatief affect gaande van angst naar ontspanning en een positief affect gaande van vrolijkheid naar ontspanning. Dit zijn eigenlijk stemmingen maar omdat in de literatuur gewoonlijk naar affect wordt gerefereerd word deze term hier ook gebruikt.

positieve neutrale toestand = er gebeurt niets bijzonders en mensen ervaren een licht positieve stemming.

7.1.3
Functie van emoties: Emoties blijken, in tegenstelling tot wat mensen meestal beweren, een wezenlijk belang te hebben voor rationeel denken. Dit komt doordat emoties ons informatie geven over hoe we de wereld beleven. Voor goede besluiten spelen gevoelens een rol.

Daarnaast motiveren emoties ons tot het oplossen van problemen. Ze motiveren ons dus tot handelen. Evolutionair-psychologen beweren dan ook dat we emoties hebben ontwikkeld omdat ze een doel dienen. Bijvoorbeeld jaloezie dient ervoor dat hun eigen genen en niet die van een rivaal worden doorgegeven. Emoties hebben zowel nuttige kanten (bv angst, vluchten voor gevaar) als minder nuttige (bv angst, bevriezen van angst).

7.1.4
Primaire invloeden op stemmingen en emoties:

• Dagen van de week en tijd van de dag. Aan het begin van de week vertonen we minder positief affect dan aan het einde. Hetzelfde geld voor het begin en einde van de dag. Het meeste positieve affect vertonen we precies op het midden van onze dag, halverwege tussen waken en slapen in
• Weer. Het weer blijkt amper tot geen effect te hebben op stemming
• Stress. Stress heeft een sterk negatief effect op onze stemming
• Sociale activiteiten. Sociale activiteiten verbeteren de positieve stemming maar hebben weinig effect op de negatieve stemming. Fysieke activiteiten, informele activiteiten en genietende activiteiten hebben het sterkste effect. Sociale activiteiten hebben ook een voordelen voor de gezondheid. Mensen met veel positief effect uit sociale activiteiten leven langer
• Slaap. Dit heeft grote invloed op het negatieve affect. Slecht geslapen = humeuriger
• Lichaamsbeweging. Lichaamsbeweging zorgt voor een lichte positieve stemming, maar verbeterd de stemming niet meer dan matig positief
• Leeftijd. Ouderen hebben vaker een positieve stemming dan jongeren. De emotionele ervaring verbeterd met de leeftijd
• Geslacht. De emotionele expressie van vrouwen is groter. Ze beleven emoties intenser en uiten ze ook vaker, behalve in het geval van woede. Vrouwen voelen zich beter wanneer ze hun emoties mogen tonen en zijn beter in het aanvoelen van emoties van anderen. Dit kan komen door socialisatie, aangeboren of de behoefte aan erkenning, waardoor er eerder positieve emoties worden getoond.

7.2
Emotioneel werk = de uitdrukking van de door de organisatie gewenste emotie tijdens interpersoonlijke transacties op het werk. Dit gebeurt voornamelijk in dienstverlenende functies maar is relevant voor alle banen. In alle organisaties zijn er (ongeschreven) regels hoe men emotioneel met elkaar dient om te gaan.

Emotionele dissonantie = werknemers voelen de ene emotie maar moeten (vanwege emotioneel werk) de andere emotie uiten. Dit kan leiden tot emotionele uitputting en burn-out.

Beleefde emoties = werkelijke gevoelens die iemand heeft.

Geuite emoties = de emoties die de organisatie vereist en die nuttig zijn voor een bepaalde functie. Deze zijn aangeleerd.

Oppervlakte acteren = iemand verbergt zijn innerlijke gevoelens en onthoudt zich van emotionele uitingen. Hij gedraagt zich dan volgens de geldende regels over gedrag. Bv glimlachen al heb je daar geen zin in.

Diepte acteren = iemand probeert zijn innerlijke gevoelens aan te passen aan de gedragsnormen. Je probeert je beleefde emoties aan te passen.

Oppervlakte acteren schijnt stressvoller te zijn dan diepte acteren.

7.3
Emotionele intelligentie.

Emotionele intelligentie (EI) = iemands vermogen om 1. zich van zijn eigen emoties bewust te zijn 2. emoties bij anderen op te merken en 3. om te gaan met emotionele informatie. EI blijkt een belangrijke rol te spelen in werkprestaties. Desondanks is het concept van EI controversieel. De volgende argumenten pleiten voor EI:

• Intuïtieve aantrekkingskracht. Bijna iedereen is het er over eens dat het goed is wanneer iemand sociaal intelligent is.
• EI voorspelt criteria die ertoe doen. Er is een licht verband tussen werkprestaties en EI.
• EI is biologisch bepaald. Door middel van test met mensen met hersenletsel is ontdekt dat deze mensen lager scoorden op EI, terwijl ze niet lager scoorden op normale intelligentie.

7.3.2
Argumenten tegen EI:

• EI is een te vaag concept. Iedere onderzoeker lijkt er iets anders onder te verstaan. Het begrip is te breed en de notie van intelligentie erin twijfelachtig.
• EI kan niet worden gemeten. De onderzoeksmethoden zijn zeer divers en de vragen controversieel.
• De geldigheid van EI is verdacht. EI hangt zo nauw samen met intelligentie en persoonlijkheid dat het niets toevoegt.

7.4
Toepassing op GiO.

7.4.1
Selectie. EI zou moeten meewegen bij het selecteren en aannemen van werknemers, vooral voor banen met veel sociale interactie. Zo bleken verkopers met een hoge EI het beter te doen.

7.4.2
Besluitvorming. Positief gestemde mensen nemen sneller betere besluiten en bedenken betere oplossingen voor problemen. Of depressieve mensen een betere beslissing nemen (ze hebben immers een beter beeld van de werkelijkheid) of niet (ze verwerken langzaam informatie en zoeken naar perfectie) is nog niet duidelijk.

7.4.3
Creativiteit Positief affect zorgt voor meer creativiteit. Het nadeel van een positieve stemming kan zijn dat mensen te erg ontspannen waardoor ze hun probleem oplossend (=creatieve) vermogen niet meer gebruiken. Echter de algemene conclusie is dat positief affect leidt tot meer creativiteit.

7.4.4
Motivatie. Positief affect heeft een positieve invloed op motivatie. Mensen met een positief affect hebben hoge verwachtingen en werken (daardoor?) harder. Positieve feedback leidt tot positief affect waardoor er weer beter wordt gewerkt. Op deze manier kan een positieve cirkel ontstaan.

7.4.5
Leiderschap. Goede leiders maken gebruik van gevoelsexpressie wat toehoorders kan overtuigen (of juist niet). Emoties zijn dus doorslag gevend om geaccepteerd te worden als leider en zijn doorslaggevend voor het binden van de volgelingen.

7.4.6
Interpersoonlijke conflicten. Conflicten hangen altijd samen met emoties. Succesvol conflicten op kunnen lossen hangt dan ook af van de EI.

7.4.7
Onderhandeling. Al wordt soms beweert dat bij onderhandelingen emoties geen rol spelen, blijkt het tegenovergestelde waar. Emoties geven namelijk informatie over je positie bij het onderhandelen. Negatieve emoties kunnen juist zorgen voor een negatieve cirkel waarbij onderhandelingen steeds slechter gaan.

7.4.8
Klantenservice. De emotionele toestand van de medewerker beïnvloedt de klantenservice. Hierdoor kan eenvoudig emotionele dissonantie optreden. Emotionele besmetting =- emoties van anderen oplopen. Dit is wederzijds en kan negatieve invloed hebben op de emoties van de werknemer.

7.4.9
Attitudes op het werk. De emoties en stemmingen van je werk neem je vrijwel altijd mee naar huis. De dag erna zijn die meestal wel verdwenen.

7.4.10
Ongewenst gedrag op het werk. Veel ongewenst gedrag wordt veroorzaakt door negatieve emoties.

7.4.11
Stemming beïnvloeden. Een manager kan de stemming van de werknemers beïnvloeden door humor te gebruiken, waardering te tonen en zelf een goed humeur te hebben. Ook de selectie van positieve werknemers werkt, stemmingen zijn immers besmettelijk.

GiO Wereldwijd.
De intensiteit van emoties verschilt per cultuur. Interpretatie van emoties is hetzelfde maar de waarde van bepaalde emoties kan sterk verschillen per cultuur. Ook de normen voor het uiten van emoties zijn sterk cultureel bepaald. En mensen vinden het lastiger om mensen een andere cultuur emotioneel juist in te schatten.

Hoofdstuk 8. Wederzijdse afhankelijkheid (start deel 3)

8.1
Groep = “twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken.”(p. 194)

Formele groep = ingebed in organisatie structuur. Ze krijgen opdrachten/taken toegewezen. Wordt gestuurd door organisatie doelen.

Informele groep = spontaan ontstane groep die los staat van organisatie structuur.

Bevelgroep = groep werknemers onder een manager, staat op organogram.

Taakgroep = mensen die samen opdrachten uitvoeren. Kan door alle lagen van de organisatie lopen.

Belangengroep = mensen die samen een bepaald doel willen realiseren.

Vriendengroep = groep met een of meer gemeenschappelijke kenmerken.

Mogelijke motieven om een groep te vormen: veiligheid, status, eigenwaarde, affiliatie, macht en doelen bereiken.

8.2
Fasen van de groepsontwikkeling. Er bestaat een standaard volgorde in de fasen van een groepsproces. Niet al deze fasen worden door iedere groep doorlopen.

Het vijf fasen ontwikkelingsmodel = vijf afzonderlijke fasen die groepen doorlopen.

• Fase 1: Formeren.

Er is veel onzekerheid over het doel, de structuur en het leiderschap in de groep. De grenzen worden afgetast. De fase is voltooid wanneer mensen zichzelf lid van de groep voelen.

• Fase 2: Stormfase.

Conflict. De groep zelf wordt geaccepteerd maar de beperkingen ervan niet. Conflict over leiderschap. Na deze fase is het leiderschap duidelijk.

• Fase 3: Normerende fase.

Ontwikkeling van samenhang. Groepsidentiteit en kameraadschap. Is voltooid wanneer er gezamenlijke verwachtingen zijn over ledengedrag.

• Fase 4: Performen.

De structuur van de groep is duidelijk en de leden kennen elkaar. Nu kan alle energie naar de uit te voeren taak. Dit is de eindfase van veel werkgroepen.

• Fase 5: fase van uiteengaan.

Deze fase is voornamelijk van toepassing op tijdelijke groepen. Hierin bereiden de groepsleden zich voor op het uiteen vallen van de groep.

Veel voorstanders van dit model gaan ervan uit dat de vierde fase de productiefste is. Dit is echter niet altijd waar. Daarnaast slaan sommige groepen sommige fasen over, gebeuren sommige fasen simultaan en gaan sommige groepen weer terug in de fasen.

8.3
Groepseigenschappen. De volgende factoren beïnvloeden het gedrag van groepsleden:

8.3.1
Rollen.

Rol = verzameling van verwachtingen omtrent iemands gedrag die aan iemand met een bepaalde positie in een sociale eenheid wordt toegeschreven. Mensen spelen uiteenlopende rollen die voor iedere situatie verschillen aangezien iedere groep andere eisen stelt.

Vier verschillende manieren om rollen te bekijken:

1. Rolidentiteit. Dit zijn de attitudes en gedragingen die bij de rol behoren en samen deze identiteit bepalen. Mensen kunnen snel van rol verwisselen wanneer de situatie hierom vraagt. Bijvoorbeeld Zimbardo’s gevangenis experiment waarbij de individuen tot alles bereid waren om consistent met hun rol te blijven.
2. Rolperceptie. Dit is ons idee over het gedrag dat we dienen te vertonen in een bepaalde situatie. Op basis van deze perceptie vertonen we het gedrag meestal ook. Deze perceptie krijgen we van de voorbeelden om ons heen, zoals vrienden, televisie programma’s en tijdens bijvoorbeeld stages.
3. Rolverwachtingen. Dit is de verwachting van anderen over iemands gedrag in een bepaalde situatie.
4. Rolconflict. Dit is wanneer iemand wordt geconfronteerd met uiteenlopende rolverwachtingen.

8.3.2
Normen.

Normen = door de groep gedeelde gedragsstandaarden. Deze kunnen met ieder aspect van het gedrag te maken hebben. De meest standaard is de prestatie norm. Dit zijn de normen rondom prestaties en hebben zeer veel invloed op de prestaties van de werknemer.

Hawthorne studies = mensen reageren voornamelijk op de aandacht die ze krijgen, dit verhoogt de prestatie. Ook werd hierin aangetoond dat groepsnormen bepalen hoeveel er wordt geproduceerd (bv geen uitslover zijn).

Normen vertellen het gedrag in bepaalde omstandigheden. Wanneer de normen zijn geaccepteerd zorgen ze ervoor dat alle groepsleden volgens deze normen handelen.

Conformisme. Leden willen geaccepteerd worden en conformeren zich daarom aan de groep. Dit heeft invloed op attitudes en gedrag.

Referentiegroep = belangrijke groep waaraan leden zichzelf conformeren. Mensen zijn meestal lid van meerdere groepen, die soms tegenstrijdige normen hebben. Ze conformeren zich zelf aan hun referentiegroepen, die belangrijk voor hun zijn (kan ook groep zijn waar iemand bij wil horen). De groepsleden van deze referentiegroepen zijn zeer belangrijk.

Asch deed een beroemd experiment met lijnen waarin meerdere personen het foute antwoord gaven. In 75% van de gevallen gaf de proefpersoon dan ook het foute antwoord. Mensen conformeren zich dus erg snel en voornamelijk wanneer het antwoord zichtbaar is voor iedereen. Dit effect is echter wel cultureel gebonden. Wel is het zo dat ook in zeer individualistische landen dit conformisme nog effect heeft.

Ongewenst gedrag op het werk = gedrag dat opzettelijk is en het welzijn van de organisatie en/of diens leden schaadt. Dit heeft veel invloed op de werknemers en veroorzaakt een groot verloop en verzuim. Wanneer dit gedrag door de groepsnormen wordt ondersteunt zal het vaker voorkomen, ook door individuen die dit eerder nooit deden.

Mensen die alleen werken blijken minder vaak te frauderen, liegen en stelen dan mensen die in een groep werken. De groep ‘werkt’ dan als bescherming.

8.3.3
Status.

Status = een sociaal bepaalde positie of rang die door anderen is toegekend. Dit heeft veel invloed op gedrag, voornamelijk wanneer er een discrepantie is tussen ervaren status en de status die andere mensen toekennen.

Theorie van statuskenmerken: status komt voort uit drie mogelijk bronnen:

1. Macht over anderen.
2. Het vermogen een bijdrage te leveren aan de groepsdoelen.
3. Persoonlijkheidskenmerken.

Groepsleden met een hoge status hoeven zich minder te conformeren aan de normen van de groep. Ze kunnen zich beter verzetten tegen de druk om te conformeren en krijgen meer vrijheid hierin van de andere groepsleden.

Status en andere groepsactiviteiten
Mensen met een hogere status zijn assertiever. Dit kan echter ook nadelig zijn voor de groep aangezien groepsleden met een lagere status zo hun ideeën en expertise niet aan de groep kunnen toevoegen.

Wanneer iemand een ongerechtvaardigde status bezit en bijvoorbeeld status en statussymbolen niet in overeen stemming zijn komt de groep in opstand, al dan niet subtiel. Het kan de aanleiding zijn voor conflicten.

8.3.4
Omvang.

Kleinere groepen voltooien taken sneller en grote groepen (tot en met 7 personen) zijn beter in het oplossen van problemen.

Lijntrekken = mensen hebben de neiging zich minder in te spannen bij een collectieve inspanning (vs wanneer ze alleen werken). Hierdoor is de groepsproductiviteit meestal minder dan de optel som van de individuele productiviteit.

De oorzaak hiervan kan zijn dat mensen soms het idee hebben dat andere minder doen dan zijzelf, waardoor ze ook minder gaan doen. Of dat de relatie tussen input en output erg onduidelijk is waardoor mensen geen verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat. Dit kan worden voorkomen op de volgende manieren:

1. formuleren van groepsdoelen
2. vergroot de competitie tussen de groepen.
3. evaluaties onder de groepsleden
4. groepsbeloningen die zijn gebaseerd op ieders individuele bijdrage

8.3.5
Groepscohesie

Cohesie = de mate waarin leden zich tot elkaar aangetrokken voelen en gemotiveerd zijn in de groep te blijven. Dit hangt samen met de productiviteit. Hoe meer cohesie, hoe productiever, mits er een hoge prestatienorm is.

Groepscohesie kan worden gestimuleerd door:

• kleinere groepen
• instemming van iedereen met de groepsdoelen
• leden die veel tijd samen door brengen
• hoge status en een lastig te bereiken groepslidmaatschap
• competitie met andere groepen
• groepsbeloning
• fysieke afstand tot andere groepen

8.4
Besluitvorming

8.4.1
Groep vs individu

De sterke en zwakke punten van groepsbesluiten:
Sterke kanten:

• Betere informatie en meer kennis.
• Meer verschillende invalshoeken
• Bredere acceptatie van de oplossing

Zwakke kanten:

• Kost veel tijd
• Druk van conformisme
• Gedomineerd door enkele leden
• Onduidelijkheid van verantwoordelijkheid

Groepsbeslissingen zijn nauwkeuriger dan de beslissing van een gemiddeld individu, maar minder nauwkeurig dan die van het nauwkeurigste individu. Ze zijn minder snel maar wel creatiever dan individuele besluiten. Over het algemeen zijn groepsbeslissingen veel minder efficiënt dan individuele.

8.4.2
Groupthink en groupshift

Groupthink = situaties waarin de groep wordt gedwongen tot conformisme.
Groupshift = groepsleden hechten overdreven veel waarde aan hun eigen standpunt.

Effecten van groupthink:

• elke weerstand tegen de aannames wordt gerationaliseerd.
• druk uitoefenen op twijfelaars en mensen die anders denken.
• twijfelaars uiten hun bedenkingen niet en twijfelen aan zichzelf.
• illusie van unanimiteit.

Slechte resultaten worden doorgaans voor afgegaan door groupthink.

Groupthink komt voornamelijk voor in groepen waarin een sterke groepsidentiteit is, leden hun positieve groepsbeeld willen beschermen en de leden een collectieve bedreiging voelen. Groupthink is voornamelijk een manier om een groep hun positieve zelfbeeld te beschermen.

Manieren om groupthink tegen te gaan:

• kleine groepen
• alle leden laten participeren
• iemand aanwijzen om advocaat van de duivel te spelen

Door groupshift nemen groepen riskantere besluiten dan individuen van die groep zouden doen. Standpunten worden extremer en het groepsstandpunt wordt versterkt.

Het risico nemende element van groupshift wordt voornamelijk verklaard doordat leden zichzelf niet meer individueel verantwoordelijk voelen. Daarnaast zouden risico nemende personen hoger gewaardeerd worden in de groep en voelen mensen zich beter op hun gemak in een groep, waardoor ze meer risico durven te nemen.

8.4.3
Methoden om te komen tot een goed groepsbesluit.

Brainstormen. Hierbij worden ideeën gegenereerd, waarbij alle alternatieven mogelijk zijn. Ze mogen niet bekritiseerd worden.

Individuen die alleen werken produceren echter meer ideeën dan een brainstormende groep. Dit komt door production blocking: veel mensen praten tegelijkertijd waardoor het denkproces wordt geblokkeerd.

De nominale groepstechniek reguleert de discussie en communicatie tijdens het besluitvormingsproces. Hierdoor wordt production blocking voorkomen. Het bestaat uit de volgende stappen:

1. Voor de discussie schrijft iedereen zijn eigen ideeën op.
2. Hierna leest iedereen, om de beurt, een idee voor, totdat alle ideeën op zijn.
3. Daarna worden alle ideeën verduidelijkt en besproken.
4. Elk groepslid rangschikt de ideeën, in stilt. Het idee met de hoogte eindscore van de totale groep (dus alle individuele scores bij elkaar opgeteld) is het winnende idee.

Door deze methode wordt het zelfstandig denken niet ingeperkt waardoor deze groepen beter presteren.

GiO wereldwijd.
Status is zeer cultureel bepaald. In sommige landen is status belangrijker dan in anderen en is de status afhankelijk van andere factoren (afstamming vs prestaties bv). Het is zeer belangrijk om bij iemand uit een andere cultuur bewust te zijn van diens status, wat het belang is van deze status en hoe dit wordt geuit. Lijntrekken lijkt iets te zijn voor individualistische landen.

Groepsdiversiteit kan leiden tot meer conflict en uitval en in sommige situaties tot betere prestaties. Ook lijkt het te leiden tot meer openheid.

Hoofdstuk 9. Groepen op het werk.

Teams zijn een manier waarop het werk steeds meer word georganiseerd. Daarom gaat dit hoofdstuk over teams op het werk.

9.1
Teams zijn flexibeler en kunnen goed inspelen op veranderingen ten opzichte van permanente groepen. Teams kunnen snel gemaakt worden en weer ontbonden worden. Daarnaast leiden teams tot een sterker gevoel van betrokkenheid bij beslissingen en zorgen zo voor meer motivatie bij de werknemers.
Ondanks al deze positieve voordelen hoeven teams niet te leiden tot meer efficiëntie.

9.2
Een groep is niet hetzelfde als een team.

• Werkgroep = een groep die voornamelijk contact heeft om informatie uit te wisselen en besluiten te nemen, zodat de individuele leden beter kunnen presteren. Er is dus niet per se een collectief resultaat en de prestatie is meer een samenvoeging van de individuele prestaties.
• Werkteam = een groep die een gezamenlijk doel heeft en meestal een coordinator bezit om alle inspanningen op elkaar aan te sluiten. Er is een collectief doel waar iedereen naar toe werkt waardoor de uitkomst meer wordt dan wat de individuele leden voor elkaar zouden kunnen krijgen.

Een team heeft dus het potentieel om meer te verwezenlijken dan een werkgroep. Het is echter niet zo dat een team sowieso meer presteert dan een groep, daarvoor moet het eerst aan een aantal kenmerken voldoen.

9.3
de meest voorkomende teams in organisaties zijn:

9.3.1
Probleemoplossende teams.
Bestaat uit werknemers van dezelfde afdeling die samen oplossingen bedenken voor problemen van de afdeling of de organisatie in het geheel. Wordt meestal niet veel tijd aan besteed en, helaas, hebben deze teams vaak niet de bevoegdheid om de voorstellen uit te voeren.

9.3.2
Zelfsturende teams.
Deze teams verzinnen niet alleen oplossingen maar mogen deze oplossingen ook uitvoeren en de verantwoordelijkheid voor deze uitvoering op zich nemen. De leden van deze teams voeren nauw verwante taken uit en meestal is er geen chef of manager. De teams bepalen namelijk veel zelf en de manager die nog aanwezig is verzorgt alleen de randvoorwaarden.

Werknemers in zelfsturende teams hebben vaak een hogere werktevredenheid, maar ook een hoger absentie en verloop niveau. Er is veel aandacht nodig voor de normen in het team en het soort taken dat het uitvoert. Ondanks de zelfstandigheid heeft een zelfsturend team ook aandacht van het management nodig.

9.3.3
Crossfunctionele teams.
Een team dat bestaat uit werknemers van verschillende werkgebieden, maar met hetzelfde niveau in de hiërarchie van de organisatie. Deze teams kunnen goed informatie uitwisselen, nieuwe ideeën ontwikkelen en ingewikkelde projecten coördineren. Deze teams kunnen falen op zaken als de aanloop fase (waarschijnlijk veel conflict in het begin), gebrek aan vertrouwen, scheeflopende machtsverhoudingen en een te grote complexiteit. De projectleider moet goede mensen-vaardigheden bezitten om dit allemaal in goede banen te kunnen leiden.

9.3.4
Virtuele teams.
Deze teams werken online samen, waardoor ze over de hele wereld verspreid kunnen zijn. Veel teams werken al gedeeltenlijk viritueel, maar puur online teams kunnen met wat extra moeilijkheden kampen. Zo is is er minder interactie en sociale banden tussen de leden wat het minder bevredigend kan maken om in deze teams te werken. Ook moeten virituele teams beschikken over een bepaalde mate van vertrouwen tussen de teamleden, een intensief toezciht op de vorderingen (iemand kan viritueel eenvoudig ‘verdwijnen’) en is het behulpzaam wanneer de resultaten van de virituele teams worden gepubliceert zodat ze zichtbaar worden in de organisatie.

9.4
Er is veel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van teams. Al deze onderzoeken zijn samen gevoegd tot een relatief eenvoudig model.

Dit model bestaat uit vier brede groepen:

1. De contextuele invloeden op teams (bv hulpmiddelen, leiderschap, beloningen
2. De samenstelling van het team (persoonlijkheid, groepsrollen, diversiteit)
3. Ontwerp van de taken (autonomie, variatie in vaardigheden)
4. Processen die invloed hebben op de effectiviteit (lijntrekken, doelstellingen, conflicten)

Met effectiviteit wordt hier bedoelt de productiviteit, de beoordeling van de teamprestaties en de werktevredenheid.

9.4.1
De contextuele invloeden.
Er zijn vier contextuele factoren die het duidelijkst verband houden met teamprestaties:

• Adequate hulpmiddelen.

Het belangrijkst voor de effectiviteit van een team is de steun die het krijgt van de organisatie. Daaronder vallen goede informatie, goede middelen, voldoende personeel en waardering en erkenning. Zonder goede hulpmiddelen kan er geen goed werk geleverd worden.

• Leiderschap en structuur.

Wanneer er conflict blijft over wie welke taak verricht, kan een team niet functioneren. Leiderschap is nodig om iedereen op een lijn te krijgen en om te zorgen dat alle inspanningen zijn afgestemd. Een leider moet wel de verantwoordelijkheid bij de teamleden zelf houden. Multi-teamsystemen = verschillende teams moeten hun inspanningen op elkaar afstemmen om het gewenste resultaat te behalen.

• Sfeer van vertrouwen.

Er is vertrouwen in elkaar en in de leider. Hierdoor wordt er meer en beter samen gewerkt. Risico’s durft men alleen te nemen wanneer er vertrouwen is in elkaar en kwetsbaarheid wordt op deze manier gestimuleerd. Het is ook een preventie tegen groupthink.

• Belonings- en prestatiebeoordelingssystemen.

De beloningssystemen moeten worden aangepast aan het werken in een team. Individuele beloningen kunnen nog wel, maar zullen het team werk niet aanmoedigen. Er moet ook een team beloning komen.

9.4.2
De samenstelling van het team.
De mensen die in het team zitten vormen de basis voor de prestaties en effectiviteit van het team. Er zijn drie soorten vaardigheden nodig voor effectief presteren:

1. Technische vaardigheden
2. Probleemoplossende en besluitvormende vaardigheden.
3. Interpersoonlijke vaardigheden.

Wanneer een taak veel denkwerk vergt blijkt een intelligent team waarbij de taken eerlijk verdeeld worden het best te werken. Deze kunnen zich ook beter aan veranderende situaties aanpassen.

Net zoals bij een baan geld ook voor teams dat de capaciteiten van het team moeten aansluiten bij de taak. Capabele teams die een eenvoudige taak moeten uitvoeren presteren slechter dan minder capabele teams. Daarnaast speelt een teamleider een belangrijke rol. Wanneer deze minder capabel is dan de rest van het team wordt daarmee de rest van het team naar beneden gehaald.

Naast de vaardigheden van de leden is ook hun persoonlijkheid van belang. Zoals in hoofdstuk 4 aangetoond heeft deze namelijk grote invloed op het gedrag van een werknemer. Zo zijn teams die hoog score op nauwgezetheid en openstaan voor ervaringen hoger scorend dan andere teams. Mensen die conflicten maken kunnen het hele team werk verlagen terwijl plichtsgetrouwe mensen goed kunnen ondersteunen. Daarnaast is openheid belangrijk, voor de communicatie en voor de creativiteit.

Een opvallend feit dat uit het onderzoek kwam is dat er beter teams van volledig capabele mensen gevormd kan worden, ook wanneer dat betekend dat er andere teams zijn die weinig capabele mensen hebben. Het lijkt erop dat incapabele mensen de neiging hebben capabele mensen te ‘remmen’.

Net zoals alle groepen bestaat ook een team uit verschillende rollen. Er worden er negen onderscheiden:

1. De linker. Hij coördineert en integreert.
2. De creator. Hij initieert en heeft creatieve ideeën
3. De promotor. Hij onderzoekt graag mogelijkheden en nieuwe kansen.
4. De inschatter. Hij analyseert alle opties.
5. De organisator. Hij structureert.
6. De producent. Hij biedt richting.
7. De controleur. Hij onderzoekt details en is voor de regels.
8. De handhaver. Hij voert strijd met de buitenwereld.
9. De adviseur. Hij moedigt de zoektocht naar meer informatie aan.

Een team functioneert het beste wanneer alle rollen zijn vervuld en deze rollen passen bij de persoon die hem uitvoert.

Een divers team blijkt, ondanks de verwachtingen, vaak slechter te presteren dan niet of minder diverse teams. Dit komt waarschijnlijk doordat teams erg gericht zijn op gemeenschappelijke doelen. Mocht er toch een divers team zijn ontstaan dan loont het door te kijken naar de onderlinge verschillen en deze te benutten. Wanneer de sterke kanten van de teamleden duidelijk zijn ondersteunen de andere leden deze wat de effectiviteit verbeterd.

Een team bestaat uit zeven tot maximaal negen leden. De beste teams hebben minder dan tien leden en het wordt aangeraden om een team zo klein mogelijk te maken. Bij grote teams zijn coordinatie, samenhang en verantwoordelijkheid lastig. Mocht de werkeenheid groter dan tien worden dan kan er gewerkt worden met deelteams.

Nog een laatste noot over de samenstelling van teams: het is erg belangrijk dat de individuele leden ook willen samen werken. Niets is zo slecht voor een team als gedwongen deelnemers.

Taakontwerp.De volgende variabelen zijn belangrijk bij het ontwerpen van een taak: vrijheid, autonomie, variatie in vaardigheden, taakidentiteit en taakbelang.

Procesvariabelen zijn zeer belangrijk voor de effectiviteit van een team. Ze moeten optimaal gemaakt worden waardoor het team meer kan doen dan de optel som van de individuele acties.

Het kan gezien worden als het volgende model: mogelijke effectiviteit van de groep + proceswinsten – procesverliezen = eigenlijke effectiviteit van de groep.

Er zijn verschillende procesvariabelen die veel invloed hebben op deze proceswinsten en verliezen.

De eerste is de invloed van het gemeenschappelijke doel. Dit doel moet betekenisvol zijn en richting aangeven zodat de leden zich hierachter kunnen scharen. Het is een al omvattende visie en geeft houvast gedurende het gehele proces. De teamleden moeten goed kunnen plannen, zodat de doelen behaald zijn aan het einde van het project. Daarbij moeten zij een zekere mate van reflexiviteit bezitten en tijdens het teamwerk na kunnen denken over deze visie en hun plannen kunnen bijstellen mocht dat nodig zijn.

Voor een goed resultaat moet deze visie ook worden omgezet in concrete, meetbare en realistische doelstellingen. Deze doelstellingen stimuleren de teams, zoals al is besproken in hoofdstuk 5. De doelstellingen moeten ook ditmaal ambitieus zijn zodat ze de teamleden prikkelen.

De doeltreffendheid van het team wordt vergroot door teams dei vertrouwen hebben in zichzelf. Dit veroorzaakt een positieve cirkel: geloven in je zelf/het team -> harder werken -> succes boeken -> geloven in je zelf/ het team. Etc.

Er zijn twee opties om teams doeltreffender te maken:

1. Training geven zodat vaardigheden ontwikkeld kunnen worden en het team helpen om een (klein) succes te boeken.
2. Training geven om technische en sociale vaardigheden te vergroten.

Effectieve teams hebben nauwkeurige en gedeelde mentale modellen. Mentaal model = kennis en opvattingen over de beste manier van werken. Wanneer er geen gedeeld mentaal model is zal hierover veel strijd zijn, wat de effectiviteit verminderd.

Ondanks dat er op de bovenstaande punten overeenstemming bereikt moet worden wil een team effectief kunnen werken, en conflicten hierbij dus nadelig zijn, kunnen conflicten ook een positief effect hebben op het team. Wanneer conflicten zich richten op relaties met anderen zijn ze bijna altijd negatief voor de effectiviteit. Conflicten over de inhoud van de taken kunnen juist voordelig zijn aangezien ze groupthink tegen gaan. Het team wordt hier creatiever van en blijft kritisch.

Een laatste proces variabele die erg nadelig kan zijn voor de effectiviteit is lijntrekken. Dit kan worden voorkomen door zowel collectieve als individuele verantwoordelijkheden.

Teams zijn erg gericht op collectieve belangen terwijl er in veel organisaties juist een individualistische cultuur is gecreëerd. Deze cultuur is vaak sterk gericht op concurrentie. Dit staat natuurlijk haaks op elkaar. Hieronder worden een paar methoden gegeven waarmee groepsgedrag gestimuleerd kan worden:

1. Selectie. Voornamelijk werknemers aannemen die de juiste interpersoonlijke vaardigheden hebben om te werken in teams.
2. Training. Interpersoonlijke vaardigheden kunnen worden aangeleerd. Daarnaast hebben veel mensen alleen individuele ervaringen en weinig tot geen ervaringen in het werken in teams. Deze ervaringen kunnen worden opgedaan in een training
3. Beloning. Het beloningssysteem kan worden aangepast zodat het samenwerking aanmoedigt. Daarnaast kan teamwerk veel voldoening geven.

9.6.
Teams kunnen zeer belangrijk zijn voor kwaliteitsmanagement. Ze generen de nieuwe ideeën die nodig zijn voor de kwaliteitsverbetering en in divers samengestelde teams is veel kennis over de organisatie aanwezig. Hierdoor kunnen goede, steekhoudende, oplossingen bedacht worden.

Er zijn ook aardig wat nadelen aan teamwerk. Zo kost het veel tijd, veel communicatie en spelen er vaak conflicten. Teams zijn dus niet de oplossing voor alle problemen en moeten bewust worden ingezet.

Eenvoudige taken kunnen het beste door individuen worden aangepakt. Wanneer de prestaties van de individuele leden niet van elkaar afhankelijk is, kan dit werk ook het best alleen worden gedaan. Slechts wanneer het gemeenschappelijke doel groters is dan de soms van de individuele doelen is het zinvol om in team verband te gaan werken.

GiO wereldwijd.

In individualistische landen wordt minder in teams gewerkt dan in collectivistische landen. Daarnaast blijken zelfsturende teams niet zo goed te werken in landen met een grote machtsafstand aangezien deze landen sterk zijn gericht op een hiërarchie. In het begin functioneren cultureel diverse teams nog niet zo goed, maar na een periode van drie maanden verdwijnt dit verschil meestal. Dit komt omdat cultureel diverse teams meer tijd nodig hebben om elkaar te leren kennen en een samenwerkingsvorm te vinden.

Hoofdstuk 10. Het communicatieproces

Communicatie heeft een sleutelrol in het groepsproces, zonder communicatie kan niet worden samen gewerkt. Communicatie gaat twee kanten op: zowel naar de zender als naar de ontvanger.

10.1
Er zijn vier belangrijke functies van communicatie in een groep:

1. Controle. Via communicatie kan gedrag gecontroleerd worden. Dit kan gebeuren op formele manier, bijvoorbeeld doordat klachten eerst gemeld moeten worden bij de directie, of op informele manieren.
2. Motivatie. Communicatie kan motivatie veroorzaken door werknemers te vertellen wat ze moeten en hoe ze het doen. Het kan ook vertellen hoe het dan beter moet.
3. Uiting van emoties. Op deze manier worden sociale behoeften bevredigd.
4. Informatie. Hierdoor kunnen keuzes en beslissingen worden genomen.

Iedere vorm van communicatie vervult een van deze vormen. Daarnaast zijn alle vier de functies even belangrijk voor effectieve groepen.

10.2
Voor communicaite is het van belang dat er een doel bestaat, die de vorm heeft van een boodschap. Deze wordt uitgewisseld tussen zender en ontvanger.

De boodschap wordt gecodeerd en vervolgens verzonden via een medium (kanaal). De ontvanger moet de boodschap vervolgens decoderen.

Er zijn verschillende media om mee te communiceren: praten, schrijven, non-verbale bewegingen. Die kunnen allen dezelfde boodschap bevatten, deze wordt alleen verschillende gecodeerd. Er zijn formele organisatie kanalen en informele organisatie kanalen.

Tijdens dit proces van coderen en decoderen kan er eenvoudig ruis ontstaan. De belangrijkste bronnen hiervan zijn: perceptuele problemen, informatie-overload, problemen met de betekenis en culturele verschillen. De afrondende fase is de feedback fase, waarbij wordt gecontroleerd of de boodschap inderdaad is overgekomen.

10.2.1
Richting van de communicatie.

Verticale communicatie (neerwaarts) = communicatie die omlaag stroomt in de hiërarchie van de organisatie. Bijvoorbeeld managers die met werknemers communiceren.

Bij dit type communicatie is het erg belangrijk dat de redenen van een beslissing goed worden uitgelegd. Dit zorgt voor meer begrip en inzet onder de werknemers. Hierbij is wel van belang dat er ook wordt gevraagd naar de mening van de werknemers. Oftewel dat er ook ruimte is voor opwaartse communicatie.

Hierbij stroomt de communicatie omhoog in de hiërarchie. Werknemers geven feedback en ideeën aan hoger gelegen management lagen. Aangezien de meeste managers erg druk zijn enkele tips om de opwaarts communicatie te bevorderen.

Tips: beperk de afleiding, communiceer beknopt, ondersteun deze punten met actieplannen en stel een agenda op.

Laterale communicatie = communicatie tussen gelijke lagen in de organisatie, zoals tussen werkgroep leden. Deze zijn meestal informeler dan de verticale informatie. Het kan nodig zijn om de afstemming te bevorderen en efficiënter zijn qua tijd. Het kan echter ook tot conflicten leiden, bijvoorbeeld wanneer dingen achter de rug van de manager om worden geregeld.

10.3
Er zijn drie manieren om onderling boodschappen uit te wisselen:

10.3.1
Mondeling.

Dit is de manier waarop het meest wordt gecommuniceerd. Het is snel en er komt direct feedback. Het wordt nog steeds gezien als veruit de beste manier om informatie over te brengen en terug te krijgen.

Het nadeel van mondelingen communicatie is wanneer dit moet worden doorgegeven aan meerdere mensen. De kans dat de boodschap wordt vertekend is heel erg groot. Denk maar aan het doorgeef spelletje dat velen van ons als kind speelde (‘telefoontje’).

10.3.2
Schriftelijk.

Dit omvat alle informatie die geschreven of getypt wordt. Oftewel: in symbolen wordt doorgegeven. Het grote voordeel van schriftelijke communicatie is de tastbaarheid en verifieerbaarheid. De communicatie is vast gelegd en kan eenvoudig nagelezen worden. Het is fysiek beschikbaar. Doordat deze communicatie zo wordt vast gelegd wordt er meestal ook bewuster gecommuniceerd waardoor schriftelijke communicatie vaak doordachter, logischer en duidelijker is. Het is heel geschikt voor langdurige en ingewikkelde processen.

Het nadeel van schriftelijke communicatie is dat het veel tijdrovender is dan mondelinge communicatie. Daarnaast is er geen feedback op de boodschap, of de codering hiervan. Er is niet eens de zekerheid dat de email of memo is aangekomen (of gelezen).

10.3.3
Non-verbaal.

Dit omvat alle overige communicatie, waarbij geen woorden worden gebruikt.

Lichaamsbewegingen maken een groot gedeelte hiervan uit. Iedere lichaamsbeweging heeft betekenis, maar meestal is deze communicatie niet bewust. De twee belangrijkste boodschappen die via lichaamstaal worden overgebracht:

1. In hoeverre we iemand aardig vinden en geïnteresseerd zijn in diegene
2. De status tussen de zender en ontvanger

Lichaamstaal is vaak een toevoeging op mondelinge communicatie en maakt deze complexer. Het kan de boodschap aanvullen of juist verwarrender maken. Gezichtsuitdrukkingen vervullen ook deze functies.

Intonaties zijn een ander onderdeel van non verbale communicatie. Ze geven meer betekenis aan de woorden die gezegd zijn.

Fysieke afstand is een ander, belangrijk, communicatie middel. Een te kleine afstand kan worden ervaren als intiem, agressie of seksuele belangstelling. Een te grote afstand kan juist weer worden ervaren als zijnde desinteresse.

Non verbale communicatie kan de vertellen wat de eigenlijke mening, of reden, is voor iemands gedrag.

10.4
Organisaties. In deze sub paragraaf gaat het om formele netwerken en geruchten in organisaties. Het gaat dus over de communicatie binnen een organisatie.

10.4.1
Kleine formele netwerken.

Formele netwerken kunnen heel groot en heel complex zijn. Er zijn echter drie veel voorkomende types formele netwerken te onderscheiden. Deze zijn:

(de types zijn wel zeer vereenvoudigd en daardoor niet volledig representatief)

• De keten. Hierbij heeft persoon A contact met persoon B, persoon B met persoon C en C met D. Tussen A en D, en B en D is er geen contact etc. Dit weerspiegelt de traditionele, starre organisatie met strikt gescheiden hiërarchische lagen.
• Het wiel. Hierbij heeft A contact met B, A contact met C en A contact met D. Persoon B, persoon C en persoon D hebben onderling geen contact. Dit is een team met een sterke leider.
• Het complete netwerk. Hierin hebben alle leden contact met elkaar. Dus A met B en A met C en A met D etc. Dit is een zelfgeleide team waarbij er niet een duidelijk leider bestaat.

Ieder type heeft zijn eigen effecten. De keten zorgt voor plichtsgetrouwheid, het wiel voor leiderschap en snelheid en het complete netwerk voor werktevredenheid.

10.4.2
Geruchten.

Dit is een informeel communicatie systeem dat in bijna alle organisaties aanwezig is. Het is een belangrijke bron van informatie voor werknemers. Er zijn drie hoofd kenmerken van het geruchtencircuit. Het gaat buiten het management om, mensen vinden geruchten geloofwaardiger en betrouwbaarder dan de officiële berichten en het dient vooral het eigenbelang van de mensen in het circuit.

Het blijkt dat ongeveer driekwart van de informatie uit een geruchten circuit klopt. Geruchten ontstaan wanneer situaties belangrijk zijn, wanneer deze situaties ambigue zijn en wanneer ze angst oproepen.

Het geruchtencircuit weerspiegelt dus waarover er angst bestaat op werkvloer en kan feedback verschaffen over wat relevant is voor de werknemers. Geruchten kunnen ook een grote negatieve werking hebben aangezien ze vaak ten koste van iets of iemand gaan. Daarom is het belangrijk dat het management tracht om het bereik en de impact van geruchten te beperken. Een paar tips om het bereik en de impact van geruchten te beperken:

• Kondig aan wanneer belangrijke beslissingen genomen gaan worden.
• Verklaar gedrag dat inconsistent lijkt.
• Benadruk de negatieve en positieve punten van plannen
• Bespreek openlijk de worstcasescenario’s.

10.4.3
Virtuele communicatie.
In iedere hedendaagse organisatie vindt elektronische communicatie plaats. De verschillende types virtuele communicatie worden hier besproken.

Email. Emails zijn snel te typen, te bewerken en op te slaan. Je kunt ze eenvoudig versturen aan enkele of meerdere personen. Ze kunnen worden gelezen wanneer dat uitkomt en het kost niets. Er zijn echter ook wat nadelen aan email. De grootste nadelen voor organisaties:

• Oneigenlijk gebruik. Dit gebeurt wanneer werknemers privé email gaan doen tijdens werktijden.
• Klantonvriendelijk gebruik. Veel email van klanten wordt genegeerd wat een negatief effect heeft op de klanttevredenheid.
• Misinterpretatie van de boodschap. Verbale boodschappen worden eenvoudig verkeerd geïnterpreteerd maar e-mails nog veel vaker. Slechts 50% van de emails blijkt goed begrepen te worden en we overschatten onze eigen capaciteiten om duidelijk te communiceren via email.
• Negatieve boodschappen overbrengen. Email is niet geschikt voor negatieve boodschappen.
• Overdadig gebruik van email. Sommige mensen en organisaties ontvangen zoveel email dat ze deze niet allemaal kunnen beantwoorden. De meeste werknemers zijn een kwart tot de helft van hun werkdag kwijt aan het beantwoorden en lezen van emails.
• Email emoties. Mensen zijn vaak minder geremd achter de email waardoor ze dingen zeggen die ze anders minder snel zouden zeggen. Ook schrijven mensen vaak snel en ondoordacht een email.
• Privacy. Veel emails kunnen gecontroleerd worden door mensen en instanties waar je het naar stuurt. Ze worden vaak niet vertrouwelijk behandeld en mensen kunnen op zoek gaan in iemands email naar aanwijzingen voor oneigenlijk gedrag. Ook door het doorsturen van emails kan de vertrouwenlijkheid in het geding komen, zeker wanneer deze accounts waar het naar doorgestuurd wordt niet goed beveiligd zijn. Ook zijn er veel bedrijven die het email verkeer van hun werknemers lezen.

Instant messaging.
Er zijn twee types: instant messaging (IM), zoals chatten en twitter, en tekst messaging zoals sms. Dit zijn snelle en goedkope manieren om contact met elkaar te houden en zijn dan ook de afgelopen jaren enorm gegroeid in populariteit. In tegenstelling tot email ben je met TM overal bereikbaar en dat op ieder moment. Langere berichten kunnen echter wel beter via email worden verzonden en berichten van 1 a 2 regels zouden de email box alleen maar vervuilen.

Het grote nadeel van IM en TM is dat ze constant aanwezig zijn, waardoor ze sterk afleidend kunnen zijn en de concentratie belemmeren. Een ander gevaar is dat er snel informeel taalgebruik gebruikt wordt, wat onvolwassen over kan komen.

Intranet en extranet.
Het intranet is een website waarop alleen mensen van de organisatie op kunnen. Het groeit aan populariteit en kan worden gebruikt om ideeën over het bedrijf te delen. Het extranet wordt gebruikt om werknemers te verbinden met externe partners, zoals inkopers en leveranciers.

Netwerksoftware.
Hiermee wordt gedoeld op de sociale netwerken zoals Facebook, Hyves en MySpace. Het is een groeiende en diverse markt. Het gevaar van deze sociale netwerken is dat bedrijven ze kunnen gebruiken om werknemers op te sporen en eventueel te controleren.

Weblogs.
Dit zijn websites over een enkele persoon of onderneming die regelmatig word bijgewerkt (dagelijks). Er zijn vele mensen die een blog bijhouden en het is een eenvoudige manier om contact te houden met klanten.

Het nadeel van blogs is dat er vaak geen regels voor zijn en er daardoor ook eenvoudig schadelijke inhoud op kan verschijnen. Ook persoonlijke blogs kunnen de aanleiding zijn voor een ontslag aangezien de informatie zeer eenvoudig beschikbaar is en gedeeld kan worden. Bedrijven houden in de gaten wat hun werknemers posten, ook in de opmerkingen op andere blogs.

Elektronisch vergaderen.
Dit is vergaderen vanachter de computer, vaak met beeld en geluid. Het scheelt veel dure reizen en het regelen van een geschikte ruimte.

Virtuele communicatie verandert de communicatie in organisaties. Werknemers zijn nu altijd en overal te bereiken wat het voordeel heeft dat zij niet langer achter hun bureau hoeven te zitten. Het nadeel is wel dat de scheidslijn tussen werk en privé vervaagd.

10.4.4
Kennismanagement = “het proces van collectieve wijsheid binnen een organisatie ordenen en verspreiden, zodat de juiste informatie de juiste mensen op het juiste moment bereikt.” (p. 260) Dit kan een voorsprong geven op de concurrentie en prestatie verbeteren door een groter bezig van kennis. Het kan ook het lekken van informatie voorkomen. Ondanks het belang wordt er nog weinig aandacht aan geschonken.

Kennismanagement begint met het vaststellen van de belangrijke informatie voor een organisatie. Daarna moet deze in computernetwerken en databases toegankelijk worden gemaakt. Het probleem hierbij is dat lastig toegankelijke kennis macht kan opleveren waardoor dit proces wordt gefrustreerd. Een goede en open cultuur is dus van belang hiervoor.

Echter, de kennis van het systeem moet zorgvuldig worden uitgekozen. Te veel informatie verstopt het systeem waardoor het geen waarde meer heeft. Een ander, groot, probleem bij kennismanagement is de beveiliging ervan. De kennis wordt liever niet gedeeld met de buitenwereld en/of de concurrenten en wanneer een systeem open en toegankelijk is, is de kans op lekken groot. De beveiliging kan grote invloed hebben op de privacy van werknemers. Een oplossing hiervoor is om werknemers te betrekken bij het proces van beveiliging.

10.5
De voornaamste factoren die communicatie hinderen:

10.5.1
Filters. Iemand kan bewust de informatie filteren zodat de boodschap positiever overkomt. Overal waar status verschil is zal worden gefilterd waardoor verticale informatie erg gevoelig is voor deze vorm van communicatie belemmering.

10.5.2
Selectieve waarneming. Ontvangers willen voornamelijk horen wat ze het liefste horen. Hun perceptie speelt dus een belangrijke rol in het ontvangen van de informatie. Mensen interpreteren op hun eigen manier de realiteit en gaan ervanuit dat dat waar is.

10.5.3
Informatie-overload. Dit gebeurt wanneer we meer informatie binnen krijgen dan we kunnen verwerken. Hierdoor gaat informatie verloren en is communicatie minder effectief.

10.5.4
Emoties. De gevoelens van een persoon zijn van invloed op de interpretatie. Heel sterke emoties hebben hierin de meeste invloed.

10.5.5
Taal. Woorden worden niet door iedereen gelijk geinterpreteerd. Leeftijd, scholing en culturele achtergrond hebben hier veel invloed op. In een organisatie zijn er vaak specialisten die een bepaald jargon ontwikkelen en daardoor in een andere taal communiceren dan de rest. Bepaalde woorden blijken in verschillende lagen van de organisatie andere betekenissen te hebben. Het komt er dus op neer dat de codering van de betekenis anders is. Als het ware: persoon A codeert boodschap X alszijnde Y terwijl persoon B Y decodeert als Z.

10.5.6
Communicatieangst. Dit is een verlammende angst voor iedere vorm van mondelinge of schriftelijke communicatie. Vaak vinden mensen met deze angst schriftelijk communiceren eenvoudiger dan mondeling waardoor er veel tijd verloren gaat en ineffectief gecommuniceerd wordt.

GiO wereldwijd.

Er kunnen eenvoudig grote communicatie problemen ontstaan wanneer er wordt gecommuniceerd met mensen uit andere culturen. Ook gebaren kunnen totaal andere betekenissen hebben. Er zijn vier specifieke problemen vast gesteld voor multiculturele communicatie. Deze zijn:

1. Barrières door semantiek. Sommige woorden zijn niet rechtstreeks te vertalen of hebben een andere betekenis in een andere cultuur.
2. Barrières door woordconnotaties. Woorden kunnen verschillende implicaties hebben in verschillende culturen.
3. Barrières door toonhoogte verschillen. In sommige culturen zijn er informele en formele talen. Daarnaast wordt er vaak anders gepraat in verschillende contexten.
4. Barrières door perceptie verschil. Sommige culturen, en verwante talen, hebben een heel andere kijk op de wereld. Bijvoorbeeld het typisch nederlandse woord ‘gezellig’ wanneer dit wordt vertaald naar het engelse ‘nice’.

Voor interculturele communicatie wordt er een onderscheid gemaakt tussen culturen met een hoge en een lage context. Met context wordt hier gedoeld op de context rondom hetgene dat gezegd of geschreven wordt, zoals non verbale signalen en iemands status. Landen die bijvoorbeeld veel waarde hechten aan de context van de boodschap zijn China (waar intonatie al veel uit kan maken voor de daadwerkelijke boodschap) en Saudi-Arabië. Europese landen zijn juist weer minder gericht op de context.

Context gerichte culturen zijn veel meer gefocust op vertrouwen tussen zender en ontvanger en geloofwaardigheid. Mondelinge overeenkomsten zijn bindend en status is nauw verbonden met deze geloofwaardigheid. Minder context gerichte culturen zijn veel directer en gericht op het schriftelijk vast leggen van afspraken.

Vier regels om beter om te kunnen communiceren met personen uit andere culturen:

1. Ga uit van verschillen, tenzij overeenkomsten bewezen zijn. We gaan er vaak ten onrechte van uit dat anderen op ons lijken.
2. Benadruk beschrijvingen. Interpretaties en evaluaties kunnen sterk cultuur afhankelijk zijn.
3. Inleven. Hoe ziet de ontvanger zijn/haar wereld? Wat is diens perceptie?
4. Bedenk dat jouw interpretatie niet waar hoeft te zijn. Toets je eigen interpretatie want de boodschap kan heel anders zijn dan je zelf denkt.

Hoofdstuk 11. Beïnvloeding van groepen

11.1
Leiderschap en management zijn twee termen die zeer dicht bij elkaar liggen en vaak als synoniemen worden gebruikt. Ze betekenen echter iets anders. Volgens Kotter van de Harvard Business School gaat management over omgaan met complexiteiten. Dit kan dus ook op een formele manier, bijvoorbeeld door het ontwerpen van een organisatie structuur. Leiderschap daar in tegen gaat over omgaan met veranderingen. Leiders hebben een toekomstvisie en ze zorgen dat andere mensen achter deze visie gaan staan.

Leiderschap = ‘het vermogen om een groep zo te beïnvloeden dat die zich inzet voor een visie of serie doelstellingen’ (p. 270). Deze invloed kan formeel zijn, bijvoorbeeld in de vorm van een manager. Maar ook informeel, waarbij ze uit de groep voorkomen. Voor een effectieve organisatie zijn zowel sterk leiderschap als sterk management noodzakelijk.

11.2
Theorieën over leiderschapskenmerken proberen leiders te onderscheiden op basis van hun persoonlijke kwaliteiten en karakter eigenschappen. Het blijkt echter lastig te zijn om deze eigenschappen te onderscheiden en op zijn best (maar dus niet heel betrouwbaar en met een geringe voorspellende waarde) kwam men uit om zeven karaktereigenschappen die leiders van niet leiders kunnen onderscheiden. Deze zijn:

1. ambitie en energie
2. het verlangen leiding te geven
3. oprechtheid en integriteit
4. zelfvertrouwen
5. intelligentie
6. zelfcorrectie
7. kennis die relevant is voor het werk

In het algemeen kan worden gesteld: hoe hoger de score op Big Five kenmerk extraversie, hoe groter de kans op leiderschap. Of in ieder geval: de kans op het opkomen hiervan, het zegt niets over de effectiviteit van de leider. Ook nauwgezetheid en openstaan voor ervaringen blijken voorspellende waarde te hebben, maar slecht miniem.

Er zijn ook veel aanwijzingen dat emotionele intelligentie en effectief leiderschap samen hangen. Hier is echter nog niet veel onderzoek naar gedaan.

11.2.2
Aangezien de zoektocht naar karakter eigenschappen die bij een leider behoren op niets leken uit te lopen richtten de onderzoekers zich gedurende de jaren 40 – 60 zich op waarneembaar gedrag. Het voordeel is dat dit gedrag aan te leren valt.

Het Ohio State-onderzoek is een beroemd onderzoek dat ruim duizend dimensies van gedrag terug bracht naar twee categorieën die relevant zijn voor leiderschap. Deze twee categorieën zijn structuur aanbrengen en consideratie.

Structuur aanbrengen doelt op in hoeverre een leider zijn eigen rol, en die van zijn werknemers, definieert en structureert. Dit dient gericht te zijn op het behalen van doelen. Hiertoe behoort bijvoorbeeld ook het delegeren van taken.

Consideratie gaat over het hebben van wederzijds vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens van anderen. De leider bekommert zich om het welzijn van de werknemers en helpt hen bij persoonlijke problemen. Ook behandeld hij hen als zijn gelijke.

Een hoge score op consideratie zorgt voor gemotiveerdere en tevredenere werknemers en een hoge score op structuur aanbrengen voor effectief leiderschap.

Het onderzoek van de Universiteit van Michigan is een vergelijkbaar onderzoek, uit dezelfde periode. Ook dit onderzoek kwam tot twee dimensies voor leiderschapsgedrag: werknemer gericht en productie gericht.

De werknemer gerichte leider heeft veel aandacht voor interpersoonlijke relaties terwijl de productie gerichte leider vooral aandacht heeft voor technische aspecten, zoals de werkzaamheden. De werknemers zijn een middel tot het doel.

De twee dimensies van de universiteit van michigan zijn zodanig vergelijkbaar met die van ohio state dat deze tegenwoordig als synoniemen worden gebruikt.

Volgens het onderzoek van de universiteit van michigan zijn leiders met werknemer gericht gedrag productiever en hebben meer tevreden werknemers. Volgens het ohio state onderzoek zijn beide dimensies even belangrijk.

Leiderschapsmatrix = onderzoek van Blake en Mouton die de twee bovenstaande onderzoeken als uitganspunt namen. Ze combineren de leiderschapsstijlen ‘aandacht voor mensen’ en ‘aandacht voor productie’.

11.2.3
Zowel de theorieën over leiderschaps gedrag als over karaktertrekken van leiders geven ons (een beetje) inzicht in effectief leiderschap. Misschien zou het daarom juist interessant zijn om beide theoriën te combineren om te onderzoeken of leiders met een bepaald karakter eerder bepaald gedrag vertonen. Helaas is dit nog on ontgonnen terrein.

11.2.4
Veel leiders komen op en vallen net zo snel weer neer. Daarom werden consistente, persoonsgebonden theorieën van de hand gedaan en verlegde de aandacht zich naar situationele factoren. De contingentietheorieën richten zich op deze situatie factoren. Ze onderzoeken welke leiderschapsstijlen het beste zijn bij bepaalde situaties. Het idee is dus dat iedere situatie een andere leiderschapsstijl (kan) vereisen. Er worden twee contingentie theorieën besproken: het model van Fiedler en de ‘leader-member exchange’.

Model van Fiedler. Dit was het eerste uitvoerige contingentiemodel. Het basisidee is dat de manier waarop een leider omgaat met zijn werknemers omgaat aansluit op de invloed die hij heeft op een situatie.

Iemands basisstijl van leiderschap is een sleutelfactor voor zijn succes als leider. Fiedler heeft een vragenlijst ontwikkeld om te ontdekken welke stijl dit is: the least-preferred co-worker (LPC). Deze lijst bestaat uit zestien bijvoeglijk naamwoorden die elkaars tegenover gestelde zijn. Degene die getest word moet in gedachte al zijn vroegere collega’s langs en de werknemer beschrijven met wie hij het minst graag samen werkte. Werd deze persoon nog relatief positief omschreven dan was de leiderschapsstijl meer mens gericht, ander meer productief gericht.  Fiedler ging er van uit dat leiderschapsstijl vast ligt. Dit kan belangrijke implicaties hebben voor situaties waarbij leiderschapsstijl en situatie niet op elkaar aansluiten.

Voor effectief leiderschap moeten leider en situatie op elkaar worden afgestemd. Fiedler onderscheidt drie variabelen die de verschillen in effectiviteit van het leiderschap bepalen:

1. Leider-groepslidrelaties: in hoeverre de werknemers hun leider vertrouwen en respecteren.
2. Taakstructuur: in hoeverre de taken van werknemers zijn gestructureerd.
3. Positiemacht: in hoeverre de leider invloed heeft om dingen als ontslaan, in dienst nemen, discipline en promotie.

De situatie moet vervolgens worden geëvalueerd in termen van deze drie variabelen. De controle van de leider is groter naarmate de score beter is op de bovenstaande drie dimensies. Door deze drie variabelen te combineren kunnen gunstige, ongunstige en middelmatige situaties worden gedefinieerd.

Voor effectief leiderschap is het vervolgens noodzakelijk dat leiderschapsstijl en situatie op elkaar zijn afgestemd. Fiedler stelt dat taakgerichte leiders het beste presteren in situaties die of heel gunstig of heel ongunstig zijn. Mensgerichte leiders doen het vooral goed in middelmatige situaties. Later stelde Fiedler zijn theorie bij naar drie categoriën. Taakgerichte leiders doen het dan vooral goed in situaties met veel en weinig controle en mensgerichte in de situaties met middelmatige controle.

Door leider (op basis van zijn LPC score) en situatie te koppelen. Doordat Fiedler stelt dat leiderschapsstijl vast staand is zijn er twee manieren om leiderschap te verbeteren:

1. Kies een nieuwe leider die wel/beter bij de situatie past.
2. Kies een nieuwe situatie die wel bij de leider past. Bijvoorbeeld door de leider meer macht te geven over positie.

De uitkomsten van Fiedlers onderzoek worden bevestigd door andere onderzoeken. Er zijn echter wel wat problemen met deze theorië. Zo is de gedachten gang achter de LPC onduidelijk en kunnen personen hier erg wisselend op score. Dit kan bijvoorbeeld afhangen van diens stemming. Ook blijken de contingentie variabelen vaak lastig in te schatten.

11.2.5
De eerdere leiderschap theorieën gaan ervan uit dat een leider al zijn volgelingen hetzelfde behandeld. In de praktijk blijkt dit echter niet altijd zo te zijn.

Leader-member exchange-theorie (LMX) = leiders kiezen een kleine groep volgelingen om een special relatie mee op te bouwen. De daden van de leider variëren naar gelang zijn relatie met de volgeling. Sommigen krijgen bepaalde privileges en met anderen heeft de leider een meer formele band. De relationele situatie is dus bepalend.

Er worden twee groepen onderscheiden bij de LMX: een groep van vertrouwelingen, waar veel tijd in wordt gestoken en een andere groep, waarmee de relaties meer hiërarchisch zijn.

Volgens de LMX deelt de leider zijn volgelingen onbewust in in een van beiden groepen en deze relatie blijft meestal behouden. Het vermoeden is dat leiders hun vertrouwelingen kiezen op basis van overeenkomsten in persoonlijkheid of omdat ze competenter zijn.

Werknemers die leergierig zijn kunnen eenvoudiger in de vertrouwelingen groep terecht komen doordat ze meer interactie hebben met de leider. Ze vragen immers meer aan de leider.

Al zijn er ook resultaten bekend waarbij dit alleen werknemers te helpen die al in de vertrouwelingen groep zaten.

Wanneer leiders vallen nemen ze meestal hun vertrouwelingen met zich mee. Vertrouwelingen blijken tevredener over hun werk, meer promotie te krijgen en zijn minder geneigd te vertrekken.

Er lijkt hier sprake te zijn van een ‘selffulfilling prophecy’: leiders investeren meer in hun vertrouwelingen, waarvan ze betere prestaties verwachten. En door deze investeringen presteren hun vertrouwelingen inderdaad beter.

11.3
Een van de belangrijkste manieren waarop leiders invloed uitoefenen is via communicatie. Door middel van framing voegen mensen bepaalde betekenissen toe aan een boodschap. Door gebruik van bepaalde woorden worden sommige zaken bijvoorbeeld emotioneel.

Door middel van framing wordt een leider een inspirerend persoon, die zijn volgelingen inspireert tot het ontstijgen van hun directe eigenbelang. Er zijn twee theorieën over deze vorm van leiderschap: charismatisch leiderschap en transformationeel leiderschap.

11.3.1
Charismatisch leiderschap.

Max Weber was de eerste sociale wetenschapper die aandacht aan dit type leiderschap schonk.Hij definieerde charismatisch leiderschap als: ‘een bepaalde eigenschap van de persoonlijkheid van een individu, op grond waarvan hij of zij zich onderscheidt van gewone mensen en wordt behandeld als zijnde begiftigd met bovennatuurlijke, bovenmenselijke of op zijn minst uitzonderlijke krachten of kwaliteiten. Deze eigenschappen zijn niet toegankelijk voor de gewone man, maar worden beschouwd als van goddelijke oorsprong of als voorbeeldig. Op basis daarvan wordt het betreffende individu behandeld als een leider.’

Theorie van het charismatisch leiderschap = volgelingen kennen iemand heroïsche of buitengewone kwaliteiten toe wanneer ze bepaald gedrag waarnemen.

Een charismatisch leider heeft vier eigenschappen:

1. Hij heeft een visie en kan deze goed uitleggen.
2. Hij is bereid zich op te offeren voor deze visie, om persoonlijke risico’s te nemen.
3. Hij is gevoelig voor de behoeften van zijn volgelingen en gaat in op deze behoeften en gevoelens.
4. Hij vertoont nieuw en anders gedrag, dat niet gebonden is aan de heersende normen.

Charismatische gedrag lijkt aangeboren en aangeleerd te zijn. Sommigen worden ermee geboren en anderen kunnen het aanleren.

Wetenschappers stellen dat er een proces van drie stappen bestaat om charismatisch te worden. De eerste stap bestaat uit het ontwikkelen van een aura van charisma. Dit gebeurt door een optimistische kijk te bieden, gebruik te maken van passie en enthousiasme, en te communiceren met je hele lichaam. De tweede stap is om anderen voor zich te winnen door een band te scheppen die anderen willen volgen. En de derde stap bestaat de volgelingen aanspreken op hun emoties en op deze manier hun potentieel naar boven te brengen.

Uit onderzoek blijkt dat deze drie stappen effectief zijn om charismatisch leiderschap aan te leren en dat de volgelingen van deze leiders beter scoorden op taakprestatie, taakaanpassing en aanpassing aan de leider en groep.

Ook de manier waarop charismatische leiders hun volgelingen beïnvloeden is opgedeeld in een drie fasen proces. Deze fasen zijn:

1. De visie van de leider geeft de volgelingen een gevoel van continuïteit. Heden, verleden en toekomst worden gekoppeld en dit voldoet aan de behoefte van mensen aan samenhang.\
2. Hierna brengt de leider nieuwe waarden over, en voert deze ook meteen zelf uit. Hij gebruikt zowel woorden als daden om te inspireren.
3. En tot slot offert de charismatische leider zichzelf op. Hij vertoont afwijkend en moedig gedrag wat emoties oproept.

Het blijkt dat charismatische leiders betere beoordelingen krijgen en gemotiveerdere werknemers hebben. Dit lijkt echter niet voor iedere situatie op te gaan. Charismatisch leiderschap blijkt het succesvolst wanneer de omgeving stressvol en onzeker is of wanneer de taak ideologisch is.

Naast deze twee positieve, situationele, factoren is er ook een beperkende factor voor charismatisch leiderschap. Deze factor hangt samen met de visie die een charismatisch leider bezigt. In een positie waarin visie niet zo van belang is (lager management) blijkt charismatisch leiderschap weinig toegevoegde waarde te hebben.

Behalve de bovenstaande beperkende factor van de ruimte moeten hebben voor een visie zijn ook bepaalde mensen minder gevoelig voor charismatisch leiderschap. Voornamelijk mensen die laag scoren op gevoel van eigenwaarde zijn hier ontvankelijk voor, net als mensen in crisis.

Behalve alle positieve voordelen zit er vaak ook een zwarte kant aan charismatisch leiders. Vaak krijgen ze, door hun overtuigingskracht, veel macht die vaak wordt misbruikt. Vaak gaan bedrijfsmiddelen op aan persoonlijke uitgaven en stellen charismatisch leiders voornamelijk zichzelf centraal. Dat ze daarmee hun volgelingen, anderen of wetten schaden maakt hen niet uit.

Oftewel: charismatisch leiders kunnen een bedrijf naar het succes leiden en zeer effectief zijn. Echter deze macht kan ook misbruikt worden en puur aangewend worden voor persoonlijk gewin, of zeer desastreus zijn voor bepaalde groepen.

11.3.2
Transformationeel leiderschap.

Transactioneel leider = leiders die hun volgelingen sturen of motiveren in de richting van vastgestelde doelen. Dit gebeurt door middel van taken.
Transformationeel leider = leiders die hun volgelingen inspireren zichzelf te overstijgen.

Transformationeel leiders worden gekenmerkt door de volgende drie eigenschappen:

1. Er is aandacht voor de zorgen en behoeften van individuele volgelingen.
2. Ze helpen hun volgelingen om op een andere manier naar oude problemen te kijken.
3. Volgelingen worden enthousiast en geïnspireerd voor de doelstellingen van de groep.

De beste leider is zowel transactioneel als transformationeel. Een transformationele leider bouwt voort op de vaardigheden van de transactionele leider.  Er worden verschillende typen leiderschapsstijlen onderscheiden. Deze kunnen worden opgedeeld in passief/actief en ineffectief en effectief.

• Laisser faire (geen verantwoordelijkheid en beslissingen nemen) is de eerste stijl en deze is zowel passief als ineffectief.
• Management by exception (alleen ingrijpen wanneer niet aan de normen wordt voldaan) kan zowel actief (op zoek gaan naar deze deficiënties) als passief (wanneer de deficiënties toevallig worden opgemerkt) zijn maar het is sowieso ineffectief. Vaak zijn leiders dan namelijk al te laat.
• Prestatiebeloningen kunnen effectief zijn, al gaan medewerkers er vaak niet beter van werken. Het wordt dan ook gezien als zowel effectief als ineffectief.

Voor effectief leiderschap (transformationeel leiderschap) worden vier typen leiderschapsstijlen aangeraden: geïndividualiseerde consideratie (het hebben van wederzijds vertrouwen en respect), intellectuele stimulans, inspirerende motivatie en geïdealiseerde invloed. Leiders wordt aangedragen regelmatig gebruik te maken van een van deze vier stijlen.

Transformationeel leiderschap is effectief omdat het aanzet tot creatieve volgelingen. Dit komt doordat een transformationeel leider ambitieuze doelen stelt (zie voor het effect van doelen hoofdstuk 5). Dit hangt nauw samen met een visie. Een visie geeft een gewenst eindresultaat en bepaald niet hoe dit resultaat precies behaald dient te worden. Dit stimuleert het creatief op zoek gaan naar de invulling van deze visie.

Uit onderzoek bleek zelfs dat visie het belangrijkst is voor transformationeel leiderschap. Belangrijker dan de communicatiestijl in ieder geval. Dat transformationeel leiderschap effectiever is dan transactioneel leiderschap is ondersteund door onderzoeken in diverse landen, in diverse beroepen en op allerlei niveaus. Net zoals charismatisch leiderschap is dit ook aan te leren.

Charismatisch leiderschap en transformationeel leiderschap liggen dicht tegen elkaar aan. Volgens sommige onderzoekers zijn het dan ook synoniemen, maar over het algemeen wordt gesteld dat transformationeel leiderschap breder is dan charismatisch leiderschap. Omdat beide concepten wel nauw verwant zijn zal een transformationeel leider ook hoog scoren op charisma en vise versa.

Sommige onderzoekers betogen dat ethiek en vertrouwen essentieel zijn voor effectief leiderschap. Er wordt hier niet zoveel aandacht aan geschonken in de theorieën voor charismatisch en transformationeel leiderschap. Daarom wordt er ook onderzoek gedaan naar authentiek leiderschap.

Authentieke leiders hebben veel zelfkennis en worden beschouwd als ethische mensen. Ze kweken vertrouwen onder hun volgelingen. Dit doen ze door informatie uit te wisselen, open communicatie te stimuleren en vast te houden aan hun idealen. Authentiek leiderschap zou een antwoord kunnen zijn op de problemen van charismatisch leiderschap. Er is echter nog niet veel onderzoek naar gedaan.

Recentelijk komt er meer aandacht voor de ethiek van leiders. Er wordt steeds meer bekend over de ethische beslissingen van leiders en vooral het gebrek aan ethiek kan hierbij schokkend zijn. Zoals al werd beschreven kunnen charismatische leiders hun charisma verkeerd aanwenden en hun macht misbruiken op een onethische manier. Ook transformationele leiders kunnen hun volgelingen stimuleren tot sociaal constructief gedrag, of juist tot sociaal destructief gedrag.

Er komt meer aandacht in de samenleving voor leiders die hun charisma misbruiken door bijvoorbeeld werknemers te ontslaan maar zichzelf een hoge bonus uit te keren.

Topmanager zetten de morele toon voor de hele organisatie en moeten daarom ook deze ethische codes belichamen. Bij de beoordeling van effectief leiderschap zouden de middelen die gebruikt zijn om het doel te bereiken, net zoals de inhoud van het doel, meegenomen moeten worden.

Gesocialiseerd charismatisch leiderschap = leiderschap door leiders die ethisch gedrag vormgeven en waarden overdragen die op anderen zijn gericht.

11.4
Het concept van leiderschap is zeer belangrijk geworden voor het verklaren van het succes of het falen van het bedrijf. Dit staat echter onder discussie, aangezien het succes of falen van een organisatie vaak afhankelijk is van externe factoren.

Er zijn twee tegen argumenten het idee van ‘leiderschap is bepalend voor het succes van een organisatie’. De eerste gaat erover dat iemand geen echte leider hoeft te zijn, zolang diegene maar de indruk wekt dat wel te zijn. En de tweede zegt dat er vaak geen leider nodig is, de leider doet er vaak niet toe.

11.4.1
In hoofdstuk 2 werd de attributie theorie beschreven. Deze wordt wel eens toegepast op leiderschapstheorieën.

De attributietheorie over leiderschap = mensen schrijven leiderschap toe als een kenmerk aan iemand anders. Leiderschap is niets meer dan dit. Leiderschap is slechts een karakteristiek.

Wanneer een organisatie extreem goed of slecht presteert zijn mensen geneigd om leiderschap toe te schrijven aan een of enkele personen. Het maakt niet uit of een topfunctionaris hier veel mee te maken heeft of niet (bv wetten die gewijzigd worden).

In de attributietheorie wordt effectief leiderschap geassocieerd met volledige inzet, standvastigheid en consistentie in zijn beslissingen.

De attributietheorie over leiderschap stelt dus dat mensen de schijn moeten ophouden een leider te zijn. Ze moeten de perceptie van hun ondergeschikte beïnvloeden en, waarschijnlijk, het geluk hebben van de juiste omstandigheden.

11.4.2
Een bepaalde theorie suggereert dat leiders vaak irrelevant zijn. Sommigen omgevingsvariabelen kunnen als vervanging dienen voor een leider of de invloed van de leider te niet doen. Ervaring en training zijn twee voorbeelden van dit soort variabelen.

Het is, helaas, te eenvoudig om te stellen dat leiderschap de voorspellende variabele is voor gedrag. In de eerdere hoofdstukken van dit boek worden al veel andere factoren die invloed hebben besproken. In sommige situaties heeft leiderschap veel invloed en in anderen niet zo veel.

Ook de theorie van vervangende en neutraliserende factoren is onderhevig aan kritiek. De factoren die zijn onderscheiden zijn te vaag en het onderscheid is niet altijd te maken. Daarnaast is het niet altijd zo absoluut: sommige neutraliserende factoren maken het effect van leiderschap minder sterk, maar daarom verdwijnt het effect van leiderschap nog niet.

11.5
In deze paragraaf worden manieren besproken om effectieve leiders te vinden of te creëren.

11.5.1
Selectie.
Voor het vinden van een passende leider dient eerst een goede analyse gemaakt te worden van de vereisten van de functie. Daarna kunnen persoonlijkheidstest een goede manier zijn om de karaktereigenschappen van een leider op te sporen. Ook self-monitoring is een variabele die getest zou moeten worden voor het vervullen van een leiderschapsrol. Een hoge score op self-monitoring voorspelt namelijk dat de kandidaat de situatie beter kan inschatten en zijn/haar gedrag daar op kan aanpassen. Ook het meten van EI kan waarde hebben.

In het sollicitatie gesprek kan vervolgens worden bekeken of een kandidaat situatiespecifieke ervaring heeft, een visie, zelfvertrouwen en de juiste verbale vaardigheden.

Ten slotte kan er worden gekeken naar de bestaande situatie. Vraagt die om een transformele of transactionele leider? Of doet de leider er in dit geval helemaal niet zo toe?

11.5.2
Training.
Voornamelijk individuen die hoog scoren op self-monitoring zijn goed te training. Helaas geld dat niet voor iedereen. Dingen als ‘visie creëren’ zijn lastig aan te leren, maar operationele vaardigheden kunnen worden aangeleerd. Bijvoorbeeld vertrouwen opbouwen of situaties analyseren.

Er zijn positieve resultaten geboekt met dit soort trainingen, bijvoorbeeld de training voor charismatisch leiderschap (eerder in dit hoofdstuk besproken). Wanneer transformele leiderschapsvaardigheden zijn aangeleerd blijken ze positieve resultaten te hebben op de prestaties van de organisatie.

GiO wereldwijd.
Er is een grote studie (de GLOBE studie, waarvan de verschillende cultuur dimensies al in hoofdstuk 3 zijn besproken) gedaan met de vraag ‘hoe kan cultuur een manager uit de VS beïnvloeden wanneer hij twee jaar de leiding krijgt over een project in vier prototypische landen met een cultuur die afwijkt van die in de VS.’ De gekozen landen zijn Brazilië, Frankrijk, Egypte en China.

Brazilië. Hier moet een manager humaan, participerend en team georiënteerd te werk gaan. Consideratie en participerende besluitvorming zijn cruciaal. Charismatisch leiderschap is zeer effectief.

Frankrijk. Hier moet een leider veel structuur creëren en relatief taakgericht zijn. Omdat Frankrijk zeer bureaucratisch is zijn autocratische beslissingen prima. Fransen zijn ook ontvankelijk voor charismatisch leiderschap maar een visie moet meer een sterke, duidelijk uitgelegde, strategie zijn.

Egypte. Egyptenaren stellen het op prijs wanneer een leider zowel participerend is, als een duidelijk en sterke leider is. Werknemers moeten gevraagd worden om hun mening, maar conflicten moeten zo min mogelijk voorkomen. Uiteindelijk neemt de manager de beslissing. Ook Egyptenaren verlangen charismatisch leiderschap, met grootste en heroïsche strategiën.

China. Hier zijn zowel voorkomendheid (beleefdheid) en een duidelijk structuur belangrijk. Ook charismatisch leiderschap is effectief.

Geconcludeerd kan worden dat charismatisch leiderschap in alle landen effectief is. Ieder land verwacht een duidelijk en krachtige visie van een leider en een motiverend persoon. Leiderschapsstijlen kunnen wel per land verschillen.

Hoofdstuk 12. Beïnvloeding en zelfverrijking

Dit hoofdstuk gaat over macht, hoe deze wordt verkregen en hoe deze anderen kan beïnvloeden. Daarnaast gaat het over politiek en hoe mensen met politieke vaardigheden ervoor zorgen dat ze hier zelf beter van worden.

12.1
Macht = ‘een vermogen van A om het gedrag van B zo te beïnvloeden dat B iets doet wat hij anders niet zou doen.’ (p. 302). Hier zitten twee facetten in:

1. Het potentieel hoeft niet actief te zijn om effectief te zijn.
2. Er moet een afhankelijkheidsrelatie bestaan.

De afhankelijkheidsrelatie is hierin het belangrijkst. Zonder afhankelijkheidsrelatie is het niet mogelijk om macht uit te oefenen. Hierbij zijn de alternatieven van B van belang: wanneer er aantrekkelijke alternatieven voor A zijn heeft A weinig tot geen macht.

12.1.1
Er zijn diverse verschillen en overeenkomsten tussen het begrip van het vorige hoofdstuk, leiderschap, en macht.

De overeenkomsten:

• Leiders gebruiken macht om groepsdoelen te behalen
• Macht maakt het vervullen van een leiderschapsrol veel eenvoudiger.

De verschillen:

• Voor leiderschap moeten de doelen van leider en volgeling overeenstemming, voor macht niet
• De invloed gaat altijd van leider naar volgeling. Macht kan alle kanten op werken.
• De focus bij leiderschapsonderzoek ligt vooral op de leiderschapsstijl en bij macht op tactieken.

12.2
Er zijn twee soorten macht te onderscheiden: formele macht en informele macht. Formele macht komt voort uit iemand positie in een organisatie. Bijvoorbeeld de personeelsmedewerker die mensen kan aannemen of ontslaan. Informele macht gaat over andersoortige macht, die niet voortvloeit uit een formele positie. Dit kan bijvoorbeeld ontstaan doordat iemand over relevante en belangrijke kennis beschikt of de juiste mensen kent.

12.2.1
Formele macht.

Afgedwongen macht = macht die is gebaseerd op angst. Op de werkvloer uit zich dit bijvoorbeeld in seksuele intimidatie.

Beloningsmacht = macht die gebaseerd is op de vervulling van andermans behoeften. Iemand doet iets omdat diegene daarvoor een beloning krijgt. Deze beloningen kunnen materieel of immaterieel zijn.

Legitieme macht = macht gebaseerd op de positie binnen de organisatie. Dit kan samengaan met de andere twee typen macht. Desondanks gaat legitieme macht ook over de aanvaarding door de leden van deze positie.

12.2.2
Persoonlijke macht.

Expertisemacht = macht die voortvloeit uit deskundigheid, speciale vaardigheden of kennis. De macht van experts groeit aangezien taken steeds gespecialiseerder worden. Daarnaast worden we afhankelijker van technologie, waar de meeste mensen niet zo veel van begrijpen.

Referentiemacht = macht die voortvloeit uit identificatie met iemand met aantrekkelijke hulpmiddelen of persoonlijke eigenschappen. Hierdoor ontstaat de afhankelijkheidsrelatie die zo belangrijk is voor macht. Charisma is een van de manieren om referentiemacht te verkrijgen.

12.2.3
Persoonlijke machtsbronnen zijn veel effectiever dan formele. Door deze persoonlijke macht zijn werknemers meer tevreden en presteren beter. Legitieme macht en beloningsmacht lijken hier geen invloed op te hebben terwijl afgedwongen macht juist een negatief effect heeft.

12.3
Machtstechnieken.

Machtsbronnen heb je, of die heb je niet. Machtstechnieken daarin tegen kunnen door iedereen gebruikt worden om anderen te beïnvloeden. Onderzoek heeft negen invloedstactieken onderscheiden:

• Legitimiteit: vertrouwen op iemand positie.
• Rationele overreding: rationele argumenten en bewijs aanvoeren.
• Inspirerend appel: een beroep doen op de waarden, behoeften en dromen van een betrokkene.
• Consultatie: iemand betrekken bij de beslissingen.
• Ruil: iets doen voor iemand anders zodat diegene iets doet voor jou.
• Persoonlijk appel: iets van iemand gedaan krijgen op basis van vriendschap.
• Innemendheid: complimenten maken of vlijen om iets gedaan te krijgen.
• Druk: waarschuwen, vaak vragen en/of dreigen.
• Coalities: bondje sluiten met anderen of zeggen dat diegene ook toestemmen om iets gedaan te krijgen.

Sommige tactieken zijn effectiever dan anderen. Zo blijken rationele overreding, inspirerend appel en consultatie de beste tactieken en werkt druk vaak averechts. Er wordt vaak aangeraden om meerdere tactieken te gebruiken, mits ze aanvullend zijn.

Binnen organisaties blijkt dat rationele overreding de enige tactiek is die altijd werkzaam is. Een inspirerend appel is voornamelijk geschikt om ondergeschikten te beïnvloeden en een persoonlijk appel (samen met coalities) is zeer geschikt om gelijken te beïnvloeden.

Het succes van een machtstactiek is ook afhankelijk van hoe goed je deze tactiek beheerst, de aarde van het verzoek en de cultuur. Daarnaast zijn ‘softere’ machtstactieken effectiever dan hardere. Dit effect is zo sterk dat zelfs het gebruik van een softe tactiek effectiever is dan het gebruik van meerdere hardere tactieken. Het gebruik van hardere tactieken kan effectiever worden gemaakt door er een of meerdere softere tactieken aan toe te voegen.

Wanneer de machtstactiek sociaal geaccepteerd is, aansluit op de waarden van de ontvangen er wordt gebruikt voor een legitiem verzoek is deze het effectiefste. Daarbij si de organisatiecultuur zeer bepalend voor de effectiviteit van een bepaalde tactiek. Sommige culturen vragen meer om participatie en anderen meer op legitimiteit.

12.4
Coalities.

In deze paragraaf wordt verder ingegaan op het ontstaan en gebruiken van coalities. Een coalitie is een informele groep dat actief een gemeenschappelijk doel nastreeft. Dit doel is hun voornaamste bestaansrecht en het idee is dat meer personen meer macht hebben dan individuen. Door samen te werken kan individueel gewin bepaald worden. Aangezien deze groepen gericht zijn op individuele belangen wijzigt de samenstelling snel. Mits de coalitie succesvol is tenminste.

Coalities moeten over zoveel mogelijk leden beslissen. Voornamelijk in het bedrijfsleven is dit van belang aangezien beslissingen daar vaak uitgevoerd dienen te worden. Dan is een zo breed mogelijke steun van belang.

Wanneer onderdelen of personen in een organisatie onderling afhankelijk zijn is de kans op het ontstaan van coalities groter. Wanneer onderdelen relatief zelfstandig functioneren hebben de leden directere macht op de processen en daardoor geen behoefte aan coalities.

Ook de routinematigheid van het werk heeft invloed op het ontstaan van coalities. Aangezien bij zeer routinematig werk werknemers eenvoudig gewisseld kunnen worden zijn zij kwetsbaarder. Om zichzelf tegen deze kwetsbaarheid in te dekken zullen er snel coalities gevormd worden (bv vakbonden).

12.5
Waar mensen samenkomen speelt macht. Zeker in organisaties is dit het geval aangezien werknemers vaak bezig zijn met hun carrière. Politiek wordt hier gezien alszijnde macht vertaalt in acties.

12.5.1
Politiek gedrag = ‘die activiteiten die niet vereist zijn voor iemands officiële rol binnen de organisatie, maar die de verdeling van voor- en nadelen binnen de organisatie proberen te beïnvloeden.’ (p. 308).

Politiek gedrag staat dus los van functie eisen.

Legitiem politiek gedrag = ‘normaal’ politiek gedrag. Bijvoorbeeld klagen en het vormen van coalities.
Illegitiem politiek gedrag = Gedrag dat niet meer als ‘normaal’ politiek gedrag kan worden beschouwd. Vaak wordt het hierbij hard gespeeld en de grenzen van de wet overschreden. Dat laatste is trouwens niet vereist, ook onorthodoxe kleding kan worden beschouwd als illegitiem politiek gedrag.

Politiek gedrag vindt binnen iedere organisatie plaats. Dit komt omdat organisaties altijd bestaan uit mensen met tegenstrijdige doelen en belangen en altijd beschikken over een beperkt budget. Er zijn altijd groepen of individuen die zichzelf tekort gedaan voelen door de organisatie. Dit is een voedingsbodem voor conflicten en dus voor het uitvoeren van politiek gedrag.

Daarbij komt ook dat beslissingen altijd ondoorzichtig zijn wanneer ze genomen worden. Er is dus ook ruimte voor politiek gedrag.

Een organisatie zonder politiek gedrag is alleen mogelijk wanneer alle leden dezelfde doelen en belangen hebben en er voldoende middelen zijn. Daarnaast moeten deze doelen dan volledig duidelijk en objectief zijn. In de praktijk is dit niet realistisch.

12.6
Oorzaak en gevolg van politiek gedrag.

12.6.1
Het blijkt dat niet in iedere organisatie politiek gedrag even groot is. In sommigen is het meer aanwezig dan in anderen. Er wordt hier ingegaan op twee factoren die invloed kunnen hebben op het aanwezig zijn van politiek gedrag: individuele factoren en organisatie factoren.

Individuele factoren. Sommige persoonlijkheidskenmerken gaan samen met het vertonen van politiek gedrag. De behoefte aan macht en werknemers met een hoge self monitoring vertonen bijvoorbeeld meer politiek gedrag. Ook een hoge interne locus of control bevorderd het uitoefenen van politiek gedrag. Dit wordt verklaard doordat personen die geloven dat omstandigheden voortkomen uit hun eigen acties, ook geloven dat deze omstandigheden te beinvloeden zijn door de eigen acties. Mensen die zichzelf eenvoudiger aanpassen zullen beter zijn in het uitoefenen van machtstactieken.

Werknemers die veel hebben geïnvesteerd in de organisatie en weinig alternatieven hebben zullen minder snel voor illegitieme vormen van macht kiezen. Ook de verwachtingen van het succes heeft, uiteraard, invloed.

Bepaalde organisatie factoren hebben veel invloed op het spelen van politieke spelletjes. Wanneer middelen schaars worden of er kans op promotie is zal politiek gedrag optreden. Ook wanneer er veel onduidelijkheid is, weinig vertrouwen en een sterke druk tot presteren zal politiek gedrag toenemen.

Sowieso kan er gesteld worden dat veranderingen politiek gedrag oproepen. Ze leiden tot onzekerheid en onduidelijkheid. Daarnaast is promotie de grootste opwekker van politieke spelletjes.

Vertrouwen is de sleutelfactor voor politiek gedrag. Wanneer werknemers vertrouwen hebben in de organisatie en in de beoordelingssystemen, en daarnaast duidelijk is wat er van de werknemer wordt verwacht, is er weinig ruimte voor politiek gedrag. Wanneer het topmanagement duidelijk politieke spelletjes speelt – en daarmee succes behalen – is de weg vrij voor de werknemers om hetzelfde te doen. Voorbeeld doet immers volgen.

12.6.2
Politiek gedrag op de werkvloer is over het algemeen gerelateerd aan een lage werktevredenheid. Stress en angst nemen toe en het verloop wordt hoger. Dit komt waarschijnlijk omdat niet iedereen even graag of even ‘hard’ politieke spelletjes speelt. Waar er een wint, verliest de rest en velen mensen hebben hier geen zin in. Ook kan politiek gedrag demotiverend werken, doordat gedrag niet meer eerlijk wordt beoordeeld.

Iemands inzicht in politiek gedrag beïnvloedt de relatie tussen politiek gedrag en prestaties. Wanneer iemand veel inzicht heeft in deze spelletjes zullen de prestaties er niet door belemmerd worden en misschien zelfs, door het persoonlijk vertonen van politiek gedrag, groeien. Voor mensen met weinig inzicht, of interesse, hierin zullen de prestaties dalen.

Wanneer iemand defensief reageert op politiek gedrag zijn er uiteindelijk (zeker) negatieve gevolgen. Mensen gaan zichzelf beschermen in dit soort situaties en voelen zich negatief over het werk. Defensief gedrag is uitputtend en zorgt vaak voor een verlies van vertrouwen. Verlies van vertrouwen in jezelf, maar ook verlies van vertrouwen door anderen in jou.

Er zijn drie soorten defensief gedrag: inspanning vermijden, beschuldigingen vermijden en veranderingen vermijden. Je bent dus continue bezig met dingen te vermijden, bijvoorbeeld door te rekken, mensen aan het lijntje te houden, op safe te spelen, feiten lichtjes te verdraaien en preventie.

12.6.3
Impressiemanagement.

Een positief oordeel van anderen geeft macht en zorgt ervoor dat aantrekkelijke dingen eerder en eenvoudiger bereikt kunnen worden.

Impressiemanagement = het proces waarmee mensen de indruk te sturen die anderen van hen krijgen.

Niet iedereen houdt zich bezig met impressiemanagement. Het zijn voornamelijk mensen die hoofd scoren op self-monitoring die hiermee bezig zijn.

De populairste impressiemanagement technieken: wit voetje halen, uitvluchten, excuses, zelfpromotie, vleierij, gunsten en associatie.

Het gebruiken van deze technieken hoeft niet te betekenen dat de impressie die je wekt onjuist is, of dat er onjuiste ideeën worden verkondigd. Wanneer dit wel gebeurt en de buitenwereld komt hierachter schaadt dit de geloofwaardigheid ernstig en is de impressiemanagement eigenlijk voor niets geweest.

In onzekere en ambigue situaties komt impressiemanagement meer voor. Impressiemanagement blijkt effectief te zijn tijdens sollicitatiegesprekken. Sollicitanten die impressiemanagement gebruiken worden beter beoordeeld en iets eerder aangenomen. Zelfpromotie lijkt de beste impressiemanagement techniek te zijn voor sollicitatie gesprekken. Het effect hiervan lijkt zelfs verder te reiken dan alleen het gesprek en deze sollicitanten worden eerder uitgenodigd voor een vervolggesprek.

Ook innemendheid werkt goed in een sollicitatiegesprek. De interviewer complimenteren, eens zijn met zijn mening en de nadruk leggen op overeenkomsten zijn allen effectieve methoden.

Voor prestatiebeoordelingen zit dit echter anders. Innemendheid heeft wel een positief effect, maar zelfpromotie juist niet. Een wit voetje halen werkt daarin tegen wel.

Innemendheid werkt dus altijd, wat waarschijnlijk komt omdat iedereen aardig gevonden wil worden. Zelfpromotie kan een goede indruk wekken bij een sollicitatie gesprek, waar de interviewer geen idee heeft wat de sollicitant daadwerkelijk kan. Op de werkvloer kan de werkgever echter de werknemer observeren en door de zelfpromotie heen prikken. Voor een wit voetje halen geld dat iedereen graag omgaat met mede standers.

12.7
Politiek gedrag kan eenvoudig onethisch worden. Daarom worden er hier enkele vragen aangedragen waarmee iemand voor zichzelf kan bepalen of zijn gedrag ethisch of onethisch is. Dit zijn geen ‘gouden vragen’ maar een handreiking.

De vragen zijn:

• Wat is het nut ervan om dit gedrag te vertonen? Soms verdraaien we feiten terwijl dit geen doel dient.
• Weegt het nut van politiek gedrag op tegen schade aan anderen? Het van belang om stil te staan bij de schade (ook en juist immateriele schade) van politiek gedrag. Dit gebeurt helaas veel te weinig.
• Komen mijn politieke activiteiten overeen met de normen van eerlijkheid en rechtvaardigheid? Soms zijn de eerste twee vragen lastig te beantwoorden, maar is het duidelijk dat het gaat om oneerlijk gedrag.

Helaas zijn mensen met macht vaak goed in het goed praten van hun gedrag. Macht verdoezeld het vermogen om objectief te kunnen beoordelen. Dit kan komen door cognitieve dissonantie en is de reden dat mensen zonder macht vaak een beter antwoord kunnen formuleren op bovenstaande vragen. Aangeraden wordt daarom, wanneer iemand macht bezit, om aan mensen zonder macht zijn of haar gedrag te laten beoordelen.

GiO wereldwijd.

Ook in andere landen dan de VS hebben politieke spelletjes negatieve effecten. De machtstactieken die in landen werkzaam zijn verschillen wel per cultuur. Zo zijn coalities effectiever in collectivistische landen en het rationele appel in individualistische landen.

Hoofdstuk 13 Tegenstrijdige belangen

Dit hoofdstuk gaat over negatieve en positieve conflicten. Daarnaast gaat het over onderhandelen.

13.1
Conflict = een proces. Dit proces begint op het moment dat A ziet dat B negatieve invloed uit oefent op iets dat voor A van belang is. Dit proces kan ook beginnen wanneer A ziet dat B dit van plan is.

Uit deze definitie volgt dat conflicten een proces zijn, met oorzaken, motivaties en oplossingen. Conflicten zijn dus niet een op zichzelf staande gebeurtenis.

13.2
Er zijn verschillende ideeën over de rol van conflicten.

Traditionele visie = conflicten moeten worden vermeden want ze verstoren het functioneren van de groep.

Visie van de human-relationsbeweging = conflicten zijn een natuurlijk groepsproces. Ze hoeven niet slecht te zijn en kunnen ook positieve gevolgen hebben.

Interactionisme = Conflicten zijn noodzakelijk voor een effectief presterende groep.

13.2.1
Traditionele visie.

Stamt uit de jaren ’30 en ’40 en stelt dat conflicten slechts negatieve gevolgen hebben. Ze zijn het gevold van slechte communicatie, gebrek aan openheid en vertrouwen en de blindheid van managers voor de behoeften van hun werknemers.

Volgens deze visie zijn prestaties eenvoudig weer op het oude niveau te brengen: verhelp de verstorende oorzaak en alles is weer prima. Dit idee blijkt echter niet waar te zijn. Desondanks is de traditionele visie onverminderd populair.

13.2.2
Visie van de human-relationsbeweging.

Stamt uit de jaren ’40 – ’70 en stelt dat conflicten onvermijdelijk zijn. Daarom kunnen we ze beter accepteren. Soms zijn conflicten zelfs zinvol voor de groep.

13.2.3
De interactionistische visie.

Is de meeste recente visie en stelt dat conflicten een groep alert, kritisch en creatief houden. Een bepaalde mate van conflict dient altijd te worden behouden (of te worden opgezocht) zodat er verandering en innovatie plaats blijft vinden.

In het boek van Robbins & Judge wordt deze visie gevolgd. Volgens de interactionisten zijn conflicten niet goed of fout en hangt het effect van conflicten af van het type. Er zijn functionele en disfunctionele conflicten. Functionele conflicten bevorderen de prestaties terwijl disfunctionele juist belemmeren. Het onderscheid tussen deze twee typen conflicten is te maken wanneer er naar het soort conflict wordt gekeken.

Soorten conflicten:

• Taakconflict = conflict over de inhoud en doelen van het werk
• Relatieconflict = conflict over de interpersoonlijke relaties
• Procesconflict = conflict over de manier waarop het werk wordt gedaan

Relatieconflicten zijn bijna altijd disfunctioneel. Er gaat veel energie op aan vijandelijkheden en er ontstaat een gebrek aan vertrouwen. Hierdoor is het erg lastig om een gemeenschappelijke taak af te ronden. Managers blijken veel tijd kwijt te zijn aan dit soort conflicten.

Een laag niveau aan taak- en procesconflict is echter wel functioneel. Zodra deze conflict niveaus te hoog worden ontstaat er een belemmerende en verlammende onzekerheid waardoor niemand meer weet wat hij/zij moet doen. Een laag niveau van conflict stimuleert echter de creativiteit.

13.3
Er zijn vijf fasen onderscheiden in het conflictproces. In de volgende subparagrafen worden deze behandeld.

13.3.1
Fase 1: potentiële tegenstand of incompatibiliteit.
De eerste stap bestaat uit de aanwezigheid van condities die een conflict kunnen veroorzaken. Deze zijn opgedeeld in drie algemene catergoriën: communicatie, structuur en persoonlijke variabelen.

De communicatie kan conflicten veroorzaken doordat er altijd ruis aanwezig is tussen het coderen en decoderen van de boodschap. Misverstanden kunnen eenvoudig ontstaan door het gebruik van jargon, verschillende betekenissen toe te kennen aan worden en onvoldoende informatie. Verder neemt de kans op conflicten toe wanneer er te weinig of te veel communicatie plaats vindt.

Structuur is een overkoepelend begrip voor allerlei processen binnen organisaties. Zo blijkt dat een grotere groep meer kans heeft op conflicten, net als bij een sterke specialisatie. Ook treden er vaak conflicten op met nieuwe werknemers en bij een hoog verloop. En wanneer winst ten koste gaat van anderen in de groep zijn er vaak conflicten.

Ten slotte kunnen persoonlijke variabelen zoals persoonlijkheid, emoties en waarden botsen. Sommige persoonlijkheidstypen roepen eenvoudiger conflicten op dan anderen net zoals sommige emoties.

13.3.2
Fase 2: bewustwording en personalisatie.

Wanneer de voorgaande condities frustratie oproepen en een of meer partijen het zich persoonlijk aantrekken zal er tegenstand ontstaan. Dit is de tweede fase en belangrijk voor de afbakening van het onderwerp van het conflict. Er wordt een definitie gegeven van het conflict, wat de voorloper is van mogelijke oplossingen.

Iemand moet een van de voorgaande condities (uit 13.3.1) waarnemen en dat vervolgens beleven als een conflict. Emoties en perceptie spelen hierbij een doorslaggevende rol.

13.3.3
Fase 3: intenties.

Intenties kunnen iemands gedrag bepalen. Het hoeft niet, maar is wel een factor dat invloed heeft hierop. Daarnaast escaleren veel conflicten doordat de ene partij de verkeerde intenties toeschrijft aan de andere partij.

Doormiddel van twee dimensies, bereidwilligheid en assertiviteit, kunnen er vijf bedoelingen worden vastgesteld om conflicten op te lossen.

1. Concurreren (assertief en oncoöperatief): je eigen doel bereiken ten koste van een ander.
2. Samenwerken (assertief en coöperatief): beide je doel bereiken.
3. Vermijden (niet assertief en oncoöperatief): hopen dat het vanzelf overgaat.
4. Accommoderen (niet assertief en coöperatief): toegeven, al ben je het er niet mee eens.
5. Compromisbereid (tussen assertief en coöperatie in): beide een stukje.

De situatie kan verschillende strategieën verlangen. Daarnaast neigen sommigen mensen naar bepaalde strategieën.

13.3.4
Fase 4: gedrag.
Hier wordt het conflict zichtbaar. Deze fase omvat beweringen, handelingen en reacties en zijn openlijke pogingen om de doelen te bereiken. Ze kunnen het conflict stimuleren of sussen en het gedrag kan soms afwijken van de oorspronkelijke bedoelingen.

Fase 4 is een dynamisch interactie proces. Conflicten beginnen vaak klein, zoals subtiele uitingen van spanning, en lopen op totdat ze erg destructief worden, zoals rellen en oorlog. Je kunt het zien als een lijn waarin steeds wordt opgeschoven. Aan het begin van deze lijn zitten de functionele conflicten, wat verderop de disfunctionele.

13.3.5
Fase 5: uitkomsten.
Zoals al eerder besproken kan de uitkomst van een conflict functioneel of disfunctioneel zijn.
Voorbeelden van functionele uitkomsten:

• De kwaliteit van besluiten is verbeterd
• De creativiteit is vergroot (meer/diversere oplossingen dan voorheen)
• Onbekende problemen zijn boven tafel gekomen
• Er is een sfeer van verbeteringen scheppen ontstaan.

Conflicten kunnen de besluitvorming verbeteren doordat ook de minderheidsstandpunten worden meegenomen. Er ontstaan nieuwe ideeën zodat er goed op veranderingen kan worden ingespeeld en conflicten kunnen groupthink tegen gaan.

Er zijn onderzoeken die bevestigen dat enige mate van conflicten de prestaties en kwaliteit van beslissingen verbeterd. Voorbeelden van disfunctionele uitkomsten:

• Ontevredenheid
• Minder effectieve groep
• Moeizame communicatie
• Verlies van onderling vertrouwen
• Geen aandacht meer voor groepsdoelen
• Het ontbinden van de groep

Er gaan veel organisaties ten onder aan de disfunctionele conflicten. De kunst is dan ook om alleen functionele conflicten te laten ontstaan in een organisatie. Dit is erg lastig, niet alleen omdat conflicten snel escaleren maar ook omdat de meeste mensen conflicten vermeiden.

Functionele conflicten kunnen worden aangemoedigd door meningsverschillen te belonen en vermijden van conflicten te bestraffen. Het is een uitdaging voor managers om goed en rationeel in te gaan op slecht nieuws dat ze liever niet zouden willen horen.

13.4
Onderhandelingen.
Onderhandelingen vinden overal in de organisatie plaats.

Onderhandelingen = een proces waarbij een “wisselkoers” wordt overeengekomen voor de goederen of diensten die twee of meer partijen uitwisselen.

13.4.1
Strategieën.
Er worden twee manieren van onderhandelen onderscheiden: distributief onderhandelen en integratief onderhandelen.

Distributief onderhandelen gaat over een situatie waarin de een zijn verlies de ander zijn winst is. Bijvoorbeeld bij de onderhandelingen over de prijs van een auto. Een win-win situatie is hierbij niet mogelijk en er is een beperkt aantal goederen of diensten beschikbaar.

De strategie van het distributief onderhandelen bestaat uit een streefdoel dat ieder van de partijen wil bereiken. Die doelen zijn tegengesteld aan elkaar. Iedere partij heeft ook een punt van weerstand, het laagste punt waartoe ze bereid zijn. Daaronder zijn geen onderhandelingen mogelijk. Het gebied tussen beider punten van weerstand is het aspiratiegebied. Hierin is overeenstemming mogelijk.

Tijdens een distributieve onderhandeling kun je zelf het beste het eerste bod doen, en ervoor zorgen dat dit een agressief bod is. Het doen van het eerste bod geeft aan dat je macht hebt en het geld als verankeringspunt (verankeringspunten zijn besproken in hoofdstuk 2). Mensen fixeren zich op initiële informatie en zullen altijd daar naar blijven refereren. Dit blijkt een groot voordeel te zijn voor de persoon die het eerste bod heeft gedaan.

Integratief onderhandelen gaat over een situatie waarbij er een win-win mogelijkheid bestaat. Er wordt hiermee een lange termijn relatie opgebouwd en alle partijen komen tevreden uit de onderhandelingen. Het is een manier van onderhandelen die de voorkeur heeft in organisaties omdat het gebaseerd is op samenwerken.

Integratief onderhandelen vind niet altijd plaats omdat er een paar voorwaarden zijn voor succes. Zo moeten de partijen hun werkelijke belangen naar voren brengen en oog hebben voor de behoeften van de anderen partijen. Er is dus openheid, vertrouwen en flexibiliteit nodig, iets wat niet in iedere organisatie aanwezig is.

Er zijn twee manieren om integratief onderhandelen te stimuleren. De eerste is om meer kwesties op tafel te leggen, aangezien er zo eerder een gunst verleend kan worden. De tweede is dat je niet te toegeeflijk moet zijn. Een compromis is immers een voorbeeld van distributief onderhandelen en niet van integratief onderhandelen. Wanneer de ene partij te eenvoudig capituleert verdwijnt de druk om creatief te zijn en tot een win-win oplossing te komen.

13.4.2
Er bestaat een vereenvoudigd model van het onderhandelingsproces. Deze bestaat uit vijf stappen:

1. Voorbereiding en planning
2. Definitie van de grondregels
3. Uitleg en rechtvaardiging
4. Onderhandeling en probleemoplossing
5. Officiële overeenkomst en implementatie

Tijdens de voorbereiding en planning fase is het aan te raden om je doelen voor de onderhandeling op te schrijven. Zo worden deze niet ondergesneeuwd tijdens de onderhandeling zelf. Daarnaast wordt het aangeraden om informatie over de tegenpartij te verzamelen zodat je hierop kunt anticiperen. Bepaal op basis van deze informatie je weerstandspunt en die van de tegenstander. Jouw weerstandspunt is een belangrijk ijkpunt: hieronder hoeft er niet onderhandeld te worden en alles erboven is al winst.

Tijdens de definitie van de grondregels fase wordt vast gesteld waar de onderhandelingen plaats vinden en waar deze over gaan. Ook wordt het eerste bod uitgewisseld.

Tijdens de uitleg en rechtvaardiging fase wordt er informatie en uitleg uitgewisseld over de standpunten. Je positie wordt ondersteund en beargumenteerd.

Tijdens de onderhandeling en probleemoplossing fase gebeurt de essentie van het onderhandelen: er wordt gegeven en genomen totdat er overeenstemming is bereikt.

En tijdens de officiële overeenkomst en implementatie fase wordt vervolgens de overeenstemming geformaliseerd (dit kan ook een handdruk zijn) en de implementatie van de overeenstemming ontwikkelt.

13.4.3
Individuele verschillen.

Persoonlijkheid. Persoonlijkheid houd minder verband met onderhandelingen dan de meeste mensen vermoeden. Enkele trekken van de Big Five houden wel verband met onderhandelingsresultaten. Zo blijken extraverte en inschikkelijke mensen minder goed in distributieve onderhandelingen. De beste distributieve onderhandelaar is een onaangenaam en introvert type.

Ook intelligentie geeft een klein voordeel in de onderhandelingen. Het is echter, net zoals persoonlijkheid, geen groot voordeel. Het positieve hierin is dus dat goed onderhandelen geleerd kan worden.

Stemming/emoties. Woede blijkt een effectieve emotie voor distributieve onderhandelingen. Voor integratieve onderhandelingen zijn positieve stemmingen en emoties juist beter.

Sekseverschillen. Vrouwen onderhandelen niet anders dan mannen maar hebben wel iets minder goede uitkomsten van de onderhandelingen. Dit kan komen doordat vrouwen andere waarden hechten aan de uitkomsten van onderhandelingen zoals een hoog salaris.

Vrouwen lijken soms minder goed te kunnen onderhandelen doordat sekse en gebrek aan macht vaak door elkaar worden gehaald. Mensen met weinig macht gebruiken meer zachte overtuigingstactieken. Gecorrigeerd voor macht blijken er geen sekse verschillen te bestaan.

Echter, wanneer er stereotypen over vrouwen worden geactiveerd tijdens de onderhandelingen zullen de onderhandelingen slechter uitvallen voor de vrouwen.

GiO wereldwijd

Het lijkt erop dat mensen uit een collectivistische cultuur bij conflicten eerder kiezen voor compromissen en mensen uit een individualistische cultuur voor concurrentie. Hier is echter nog niet veel onderzoek naar gedaan.

Er is meer onderzoek gedaan naar culturele verschillen tijdens onderhandelingen. Het blijkt dat bij japanners bij een eerste bod het verankeringseffect niet optreed en dit bod juist leidt tot de uitwisseling van meer informatie. Het is dus beter voor de integratieve onderhandelingen.

Noord-Amerikanen onderhandelen rationeel en hard, Arabieren spelen juist in de op emoties en Russen op idealen. Concessies worden in Rusland daarom gezien als teken van zwakte.

Hoofdstuk 14. De opdeling van organisaties (start deel 4: de cultuur)

Dit hoofdstuk gaat over de organisatiestructuur en de invloed van deze structuur op de attitudes en gedrag van werknemers.

14.1
Organisatiestructuur = een overzicht van de manier waarop taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden.

Er zijn hierin zes belangrijke elementen te onderscheiden: taakspecialisatie, afdelingsvorming, gezagslijn, span of control, centralisatie/decentralisatie en formalisatie. Deze elementen worden in de volgende paragrafen besproken.

14.1.1
Taakspecialisatie.

Taakspecialisatie doelt op de opsplitsing van werkzaamheden in deeltaken. Deze deeltaken worden door verschillende mensen uitgevoerd. Dit kan het werk sneller en efficiënter maken, in plaats van de werkzaamheden door een persoon te laten uitvoeren.

Het voordeel van taakspecialisatie is dat werknemers betrekkelijk weinig kennis (namelijk slechts van hun deeltaak) nodig hebben om ingezet te kunnen worden. Daarnaast kunnen werkzaamheden worden opgesplitst in complexe en eenvoudige taken en deze worden afgestemd op de capaciteiten van de werknemer. Hierdoor hoeven hooggeschoolde werknemers (die meer betaald krijgen) geen ongeschoold werk uit te voeren.

Door taakspecialisatie kan ook de efficiëntie verhoogt worden. Werknemers kunnen erg goed worden in hun specifieke deeltaak doordat ze deze steeds herhalen. Het is ook eenvoudiger om werknemers te trainen voor een deeltaak dan voor het gehele werkproces.

Er zitten echter ook nadelen aan taakspecialisatie. Zo kunnen ze zorgen voor verveling, vermoeidheid, stress en een lage kwaliteit. Door uiteenlopende activiteiten uit te voeren blijven werknemers gemotiveerd en is de kwaliteit van het werk vaak hoger.

Taakspecialisatie is in de meeste organisaties onderdeel van de organisatiestructuur. Er wordt tegenwoordig echter wel erkent dat te veel taakspecialisatie ten koste gaat van de efficiëntie en werknemer tevredenheid. Er moet dus een goede balans bestaan tussen specialisatie en generalisatie.

14.1.2
Afdelingsvorming. Om alle taken goed te kunnen coördineren is het noodzakelijk om afdeling te vormen. Deze afdelingen kunnen gevormd worden op basis van diverse criteria:

• Naar functie. Hierbij worden specialisten met dezelfde vaardigheden op dezelfde afdeling geplaatst. Het geeft schaalvoordelen en efficiëntie.
• Naar geproduceerd product. Het voordeel hiervan is dat het duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Het bedrijf wordt als het ware opgedeeld in afzonderlijke deelbedrijven.
• Naar geografisch gebied. Elke regio, of elk land, heeft zo zijn eigen afdeling.
• Naar fase in het proces. Dit kan goed werken voor producten (bijvoorbeeld de afdeling afwerken) maar ook voor diensten (bijvoorbeeld de afdeling verkoop).
• Naar type klant. Hierdoor kan ieder specifiek type klant het beste bedient worden. Werkt het beste wanneer deze klanten ook andere behoeften hebben.

Grote bedrijven maken soms gebruik van alle manieren van afdelingsvorming tegelijk. Daarnaast maken bijna alle bedrijven, klein of groot, gebruik van teams die bestaan uit mensen van verschillende afdelingen (zie hiervoor hoofdstuk 9).

14.1.3
Gezagslijn.

De gezagslijn geeft aan wie de leiding heeft over wie en moet een ononderbroken lijn zijn van de top naar beneden.

Bevoegdheid = het recht dat een manager (op grond van zijn positie) heeft om orders te geven en te verwachten dat deze worden uitgevoerd. Iedere manager binnen de gezagslijn heeft bepaalde bevoegdheden.

Principe van eenheid van bevel = een werknemer heeft slechts een iemand aan wie hij verantwoording moet afleggen. Hierdoor blijft de gezagslijn ononderbroken. Wanneer de gezagslijn wel onderbroken wordt, krijgt de werknemer tegenstrijdige eisen of prioriteiten.

In de jaren ’70 was de gezagslijn een belangrijk concept voor de organisatiestructuur. Momenteel is dit minder belangrijk doordat werknemers meer zelfstandigheid en rechten hebben. Ze kunnen eenvoudig over informatie beschikken die vroeger alleen toegankelijk was voor de top en kunnen via, onder andere, computer systemen eenvoudig communiceren buiten de formele kanalen om. Door de teams die steeds meer afdelingen overstijgen krijgen werknemers ook meerdere bazen. Ondanks deze trends blijft de gezagslijn in veel organisaties belangrijk voor de structuur.

14.1.4
Span of control = de maximale hoeveelheid waaraan een manager efficiënt en effectief leider kan geven. Dit is van belang voor de grootte van de afdelingen en voor de efficientie van de organisatie. Hoe groter de span of control, hoe minder managers er nodig zijn en dus hoe minder kosten de organisatie heeft. Het gevaar is echter dat bij een te grote span of control managers geen tijd meer hebben om leiding en/of ondersteuning te bieden.

Kleine span of controls hebben dus zo hun voordelen voor het toezicht houden en het persoonlijk leiding geven. Er zijn echter ook nadelen, behalve dat ze duur zijn. Zo kunnen ze ook eenvoudig de verticale communicatie belemmeren doordat er meer organisatielagen ontstaan. Hierdoor kan het topmanagement eenvoudig geïsoleerd worden van de rest van de organisatie. Een ander nadeel is dat een te kleine span kan zorgen voor strakke controle wat de autonomie van de werknemers belemmert.

De huidige trend is om grotere spans of control in te zetten. Dit sluit goed aan bij een tijd van bezuinigingen en werknemer verantwoordelijkheid. Daarbij worden echter wel trainingen ingezet om ervoor te zorgen dat de prestaties niet terug lopen.

14.1.5
Centralisatie en decentralisatie.

Centralisatie = in hoeverre alle besluitvorming is gecentreerd. Dit gaat alleen om het formele gezag.

In een decentrale organisatie hebben werknemers meer invloed op de beslissingen en deze ervaren daardoor minder afstand tot het management. Ook zorgen decentrale besluiten voor een snellere probleem oplossing en meer creativiteit. Tegenwoordig bestaat er een trend naar decentralisatie.

14.1.6
Formalisatie.

Formalisatie = in hoeverre alle taken gestandaardiseerd zijn.

In een sterk geformaliseerde functie heeft de werknemer vrijwel geen invloed op wat er wanneer en hoe gedaan wordt. Werknemers moeten altijd alles doen volgens de regels van de functieomschrijving, regels en procedures. Het nadeel hiervan is dat werknemers niet meer gaan nadenken over hun gedrag en over kwesties die de organisatie aangaan. Daarnaast is de beslissingsvrijheid veel groter in nauwelijks geformaliseerde organisaties.

De mate van formalisatie kan erg wisselen per functie, zelfs binnen hetzelfde bedrijf.

14.2
Er zijn drie veelvoorkomende ontwerpen van de organisatiestructuur. Deze zijn: de eenvoudige structuur, de bureaucratie en de matrixstructuur. Deze worden, uiteraard, in de volgende paragrafen besproken.

14.2.1
De eenvoudige structuur.

De eenvoudige structuur is geen uitgebreide structuur maar vooral simpel. Veel zaken die in andere structuren aanwezig zijn ontbreken hier. Zo zijn er geen afdelingen of formele rollen en brede spans of control. De organisatie is zeer plat en er zijn vaak maar twee lagen: de persoon die de centrale beslissingen neemt en de werknemers.

Deze structuur werkt alleen voor kleine bedrijven en heeft vele voordelen. Zo is het goedkoop, snel en flexibel en zijn de rollen duidelijk. Wanneer er echter groei optreedt overstroomt de centrale persoon met informatie en stagneren de beslissingen. Dit kan de ondergang zijn van de organisatie. Een ander punt is dat deze centrale persoon erg kwetsbaar kan zijn, ook de ziekte van deze persoon kan het einde betekenen van de organisatie.

14.2.2
De bureaucratie.

De bureaucratie is gebaseerd op standaardisatie. Er zijn sterk specialiseerde routinetaken, geformaliseerde regels, taken in functionele afdelingen, centraal gezag en een gezagslijn. Bureaucratie is heel efficiënt en heeft weinig zeer competente managers nodig. De meeste zaken zijn immers vastgelegd in regels en voorschriften.

Een groot nadeel van de bureaucratie is dat het vaak conflicten aanwakkert tussen de specialisten. De doelen van de afdelingen worden belangrijker dan die van de organisatie. Een ander groot nadeel van de bureaucratie is dat werknemers weigeren buiten de regels en vooraf bepaalde hokjes te denken. Zodra werknemers iets anders tegenkomen dan in hun gestandaardiseerde regels voorkomt ontstaan er problemen. Dat is de bureaucratie opeens niet meer efficiënt.

De bureaucratie was enkele decennia geleden zeer populair. Op dit moment is die populairiteit verminderd doordat bureaucratische organisaties niet goed op veranderingen kunnen inspelen. Desondanks zijn de meeste organisaties nog sterk bureaucratisch, aangevuld met teams en decentraal gezag.

14.2.3
De matrixstructuur.

De matrixstructuur combineert twee typen afdelingsvorming: naar functie en naar product. Door deze over elkaar heen te schuiven ontstaat er een matrix (soort tabel).

Het voordeel van functionele afdelingen is dat specialisten bij elkaar zitten, waardoor er minder van nodig zijn. Daarbij kunnen middelen gedeeld worden voor alle producten. Het nadeel is dat de specifieke projecten minder prioriteit krijgen. De voor en nadelen van product gerichte afdelingen zijn precies omgekeerd. Door deze twee vormen met elkaar te combineren blijven wel de voordelen maar verdwijnen de nadelen.

Werknemers binnen een matrixstructuur hebben twee bazen. Dit betekend een dubbele gezagslijn en kan voor verwarring en tegengestelde prioriteiten zorgen. Een matrixstrctuur kan leiden tot veel stress en een machtsstrijd binnen het bedrijf.

Aan de andere kant, doordat iedere werknemer ‘twee petten’ op heeft, worden afdelingsdoelen minder snel voor organisationele doelen geschoven en kan er beter worden ingespeeld op problemen. Ondanks groei blijft communicatie en flexibiliteit mogelijk.

14.3
Nieuwe structuren.

14.3.1
De teamstructuur.

Bij een teamstructuur zijn afdelingen niet meer belangrijk en worden alle besluiten decentraal, in teams, genomen. Alles in het bedrijf is opgedeeld in teams wat de organisatie zeer flexibel en creatief maakt.

14.3.2
De virtuele organisatie.

De virtuele organisatie (of netwerkorganisatie of modulaire organisatie) is een kleine kernorganisatie die grotere bedrijfstaken of functies uitbesteed. Deze functies worden dus ingehuurd. Doordat de kernorganisatie zo klein is, is deze sterk centraal en heeft weinig tot geen afdelingen.

Vaak komt de virtuele structuur tot uiting door middel van het uitbesteden van productie. Hierdoor wordt maximale flexibiliteit nagestreefd en concentreert de virtuele organisatie zich op waar zijn kern business. Relaties met externen zijn zeer belangrijk geworden in dit model. Het nadeel van uitbesteden is wel dat er weinig vat en inzicht is op de zaken die gebeuren in deze uitbestede bedrijfsonderdelen.

14.3.3
De grenzeloze organisatie.

De grenzeloze organisatie heeft geen gezagslijn, heeft een onbeperkte span of control en vervangt afdelingen door autonome teams. Het idee leunt zwaar op informatietechnologie en is nog nergens geheel tot uitvoer gebracht. De grenzeloze organisatie verwijdert drie grenzen: verticale, horizontale en externe.

Door de verdwijning van verticale grenzen verdwijnt het belang van status en plaats in de hiërarchie. Er wordt gewerkt met team waarin mensen uit verschillende lagen plaats nemen en besluiten worden participatief genomen. Projectteams coördineren het werk.

De horizontale grenzen worden weg gehaald door het vervangen van afdelingen door cross functionele teams en door het werk te organiseren rondom de processen. Mensen laten rouleren door de verschillende functionele teams is een andere manier om horizontale grenzen te laten vervagen.

En tenslotte kunnen externe grenzen worden afgebroken doormiddel van internationale contacten, telewerken, systemen om klanten en leveranciers aan elkaar te verbinden en door klantbeoordelingen. Ook samenwerkingsverbanden met andere organisaties vervaagt de externe grenzen. Geografische ligging kan echter weer voor nieuwe grenzen zorgen.

Zoals al eerder besproken leunt de grenzeloze organisatie sterk op technologie. Door middel van telewerken vervagen externe grenzen en door andere computer en informatiesystemen is er toch controle mogelijk door het hoger management terwijl er in teams wordt gewerkt.

14.4
Deze paragraaf gaat in op de vraag waarom organisatie structuren van elkaar verschillen. Er worden eerst twee extreme modellen van organisatiestructuur besproken: het mechanistische model en het organistische model.

Het mechanistische model is sterk gestructureerd en gestandaardiseerd. Er is weinig participatie van de werknemers en kan gelijk gesteld worden aan de bureaucratie.

Het organistische model daar in tegen is plat, bestaat uit teams met weinig formalisatie en heeft een uitgebreid informatienetwerk. Het is het tegenovergestelde van het mechanistische model en lijkt op de grenzeloze organisatie.

Er zijn vier belangrijke factoren te onderscheiden om te bepalen welk model het meest effectief is. Deze zijn:

14.4.1
Strategie.

De structuur moet logisch zijn voor de gestelde doelen, of de strategie, die het bedrijf wenst te volgen. Wanneer de strategie wordt veranderd dient ook de structuur te worden veranderd. Voor de bepaling van de structuur zijn drie dimensies van de structuur belangrijk:

• Innovatie. In hoeverre is innovatie een belangrijk onderdeel van de strategie? Dit verlangt de flexibele mogelijkheden van de organistische structuur.
• Kostenminimalisering. In hoeverre spelen de kosten een rol? Deze strategie verlangt een mechanistische structuur waarin veel controle is over de kosten.
• Imitatiestrategie. In hoeverre worden risico’s vermeden en wordt er gekeken naar winstkansen? Hierin worden beide structuren gecombineerd.

14.4.2
Grootte van de organisatie.

Grote organisaties zullen eerder een mechanistische structuur verlangen om alles nog in goede banen te kunnen leiden. Kleinere organisaties neiging daarin tegen juist naar een organistische structuur.

14.4.3
Technologie.

Hiermee wordt gedoeld op de manier waarop input wordt omgezet in output. Dit kan dus tastbaar of ontastbaar zijn maar is de manier waarop voor waardevermeerdering wordt gezorgd.

Hoe meer routine taken er bestaan in een organisatie, hoe mechanistischer de structuur. Daarnaast worden de taken dan meer geformaliseerd.

14.4.4
De omgeving.

Naarmate de omgeving onzekerder is neemt de behoefte aan flexibiliteit, en daarmee een organistischere structuur, toe. Wanneer de omgeving meer statisch is zal een mechanistische structuur meer efficiënt zijn.

14.5
Het verband tussen structuur en werknemer tevredenheid.

Er blijken grote verschillen te bestaan tussen personen en hoe zij functioneren binnen organisatie structuren. Sommigen functioneren beter binnen een ambigue omgeving waarin zij zelf veel invloed hebben terwijl anderen juist beter functioneren in een meer formalistische omgeving.

Taakspecialisatie zorgt voor een daling van de werktevredenheid. Doordat mensen tegenwoordig hoger opgeleid zijn en meer verlangen van hun werk qua intrinsieke beloning wordt taakspecialisatie steeds meer afgeraden. Desondanks zijn er nog steeds mensen die het prettig vinden om een voorspelbare en weinig intellectuele baan. Deze mensen zijn eerder te vinden bij laag- dan bij hoogopgeleiden.

Er is geen relatie tussen de span of control en werknemer prestaties. Dit komt door de individuele verschillen: sommige mensen presteren beter in een autonome omgeving en anderen in eentje waarin altijd een leidinggevende aanwezig is voor eventuele problemen. Ervaringen, talenten en de structuur van de taken kunnen modererende variabelen zijn.

Decentrale besluitvorming zorgt voor tevredenere werknemers. Desondanks zijn ook hier individuele verschillen van belang. Decentrale besluitvorming zorgt voornamelijk voor een verhoging van de tevredenheid bij werknemers met weinig zelfvertrouwen.

Ten slotte nog een opmerking: mensen kiezen werkgevers die bij ze passen. Mensen die niet bij een bepaalde organisatie passen vallen eerder uit waardoor er een natuurlijk selectie proces plaats vindt. Hierdoor wordt het effect van structuur op werknemersgedrag klein.

GiO wereldwijd.

Het is onduidelijk welke rol cultuur speelt voor de organisatiestructuur. Het heeft een invloed maar aan de andere kant zijn veel organisatie, wereldwijd, geïnspireerd door het amerikaanse model.

De keuze voor een bepaalde structuur wordt wel gestuurd door de cultuur van de werknemer. Mensen uit een cultuur met een grote machtsafstand hebben de voorkeur voor mechanistische structuren.

De grenzeloze organisatie, ten slotte, kan een oplossing zijn voor bedrijven die wereldwijd opereren. Cultuur wordt daar immers gezien als een barriere die te overwinnen valt. Dit kan gebeuren door allianties met lokale bedrijven te sluiten, klantbeoordelingen centraal te stellen en te telewerken.

Hoofdstuk 15. Cultuur en cultuurveranderingen

Iedere organisatie heeft een organisatiecultuur die veel invloed heeft op haar leden.

15.1
Een organisatiecultuur is lastig te definiëren maar wordt meestal wel herkend. In dit hoofdstuk wordt, voor de duidelijkheid, wel een definitie gegeven.

15.1.1
Organisatiecultuur = een systeem van gedeelde betekenisgeving door de leden. Het onderscheid de ene organisatie van de anderen. Uit onderzoek komt naar voren dat organisatieculturen zeven primaire kenmerken hebben die van elkaar kunnen verschillen. Deze kenmerken zijn:

1. Innovatie en risico’s nemen. In hoeverre worden werknemers aangemoedigd risico’s te nemen?
2. Aandacht voor details. In hoeverre wordt precisie verwacht?
3. Gerichtheid op resultaten. In hoeverre ligt de aandacht op het doel, of op de weg naar het doel?
4. Gerichtheid op mensen. In hoeverre wordt er rekening gehouden met de werknemers in de organisatie?
5. Gerichtheid op teams. In hoeverre zijn er teams actief?
6. Agressiviteit. In hoeverre zijn de medewerkers competitief?
7. Stabiliteit. In hoeverre is er gerichtheid op groei?

Iedere organisatie kan hierop beoordeeld worden van hoog naar laag. Samen vormen ze een idee van de organisatiecultuur.

15.1.2
Cultuur is destriptief.

Organisatiecultuur staat voor de manier waarop de werknemers aankijken tegen deze kenmerken. Of ze deze prettig vinden doet er niet toe, het gaat om een beschrijving.

Daarmee is het een totaal ander begrip dan werktevredenheid, waarbij de affectieve gevoelens over de organisatie worden gemeten. Het gaat hierbij om een evaluatie.

15.1.3
De organisatiecultuur gaat over een gedeelde betekenis, dus voor de gehele organisatie. Desondanks kunnen er, zeker bij grote bedrijven, subculturen bestaan.

De dominante cultuur weerspiegelt de kernwaarden van de meerderheid in de organisatie. Dit staat gelijk de organisatiecultuur. Subculturen worden door minder mensen ondersteunt en ontstaan op basis van geografie, problemen of ervaringen. Een afdeling kan de basis zijn voor een subcultuur. Binnen een subcultuur zijn de kernwaarden nog steeds aanwezig maar worden deze aangevuld met unieke waarden.

15.1.4
Sterke en zwakke culturen.

Een sterke cultuur betekent dat iedereen achter de kernwaarden van de organisatie staat en deze naleeft. Het heeft een grote invloed op gedrag en zorgt voor een grotere organisatieloyaliteit. Hierdoor is het verloop lager. Een zwakke cultuur is het tegenovergestelde van een sterke cultuur.

15.1.5
Organisatiecultuur vs nationale cultuur.

De nationale cultuur heeft meer invloed op werknemers dan de organisatiecultuur. Desondanks vind er selectie plaats op basis van de organisatiecultuur. Daardoor kan de organisatiecultuur van een vestiging in bv Italië aardig afwijken van de nationale cultuur van Italië.

15.1.6
Cultuur vs formalisatie.

Een sterke cultuur werkt hetzelfde als een hoge formalisatie. Bij formalisatie zijn de regels echter op papier gesteld en formeel en bij een sterke organisatiecultuur zijn de regels informeel en vaak niet opgeschreven. Desondanks hebben beiden hetzelfde effect op de organisatie en de werknemers.

15.2
De functies van een cultuur.

15.2.1
Cultuur heeft een paar functies binnen organisaties:

• het grenst de organisatie af van de rest
• het biedt leden een identiteit
• het stimuleert betrokkenheid bij iets groters dan het individuele
• het houdt de organisatie sociaal gezien bij elkaar
• en het is een controlemechanisme dat attitudes en gedrag stuurt en controleert.

Voornamelijk de laatste functie van cultuur krijgt aandacht. Doordat de span of control is verminderd en er steeds meer in (zelfsturende) teams wordt gewerkt is de formele controle van organisaties gedaald. Door een sterke cultuur kunnen de organisatiedoelen echter in beeld worden gehouden. Het vergroot de betrokkenheid en zorgt voor consequent en ‘goed’ werknemer gedrag.

Doormiddel van selectie van werknemers wordt de organisatiecultuur in stand gehouden. De sollicitanten die aansluiten bij de cultuur zullen worden aangenomen en houden hiermee de bestaande cultuur in stand. Hierdoor komen informele normen en officiële regels overeen.

15.2.2
De voor en nadelen van cultuur. Een cultuur bestaat in iedere organisatie en in principe is het iets neutraals. Desondanks heeft een cultuur natuurlijk voor- en nadelen. Voordelen zijn dat het de betrokkenheid bij de organisatie vergroot en duidelijkheid schept voor de werknemers over hoe men zich dient te gedragen.

Een groot nadeel van een (sterke) cultuur is dat het een belemmerende factor kan zijn voor verandering. Wanneer de omgeving om wisselend gedrag vraagt terwijl de cultuur alleen een bepaalde type gedrag voorschrijft kan er snel een kloof hiertussen ontstaan. Uiteindelijk kan een organisatie misschien niet meer mee komen en onderuit gaan.

Een ander nadeel is dat sterke culturen de diversiteit kunnen tegen gaan. Formeel gezien wil het management diversiteit in het bedrijf aangezien dat vele voordelen met zich meebrengt (zoals eerder besproken). Echter, de organisatiecultuur kan sterke druk op mensen zetten op zich te conformeren. De diversiteit wordt door de cultuur als het ware niet geaccepteerd. Wanneer leden van minderheden dan worden aangenomen kan dit grote spanningen in de organisatie veroorzaken. Tegelijkertijd brengen deze minderheden grote voordelen voor de organisatie, die niet benut worden.

Sterke organisaties kunnen een blok aan het been worden voor het vinden van voldoende gekwalificeerde mensen. Sommige minderheden bezitten kwaliteiten die anderen niet bezitten en een sterke organisatiecultuur kan deze kwaliteit elimineren, of ervoor zorgen dat deze mensen niet worden aangenomen. Dit kan de effectiviteit van de organisatie ernstig in de weg staan.

En ten slotte is het erg lastig om twee organisaties te laten fuseren wanneer de organisatieculturen niet op elkaar aansluiten. Vele overnames stranden hierdoor en vele bedrijfswinsten zijn dramatisch gezakt doordat de beider culturen niet bij elkaar pasten (tot aan 90% minder waard zijnde aandelen).

15.3
Organisatieculturen ontstaan niet zomaar en verdwijnen ook niet zomaar. Deze paragraaf gaat in op het ontstaan en behouden van een cultuur.

15.3.1
Het ontstaan.

De oprichters hebben veel invloed op de organisatie cultuur en bepalen met hun visie hoe de organisatie eruit gaat zien. Er zijn nog geen regels of normen aanwezig dus het is eenvoudig om deze te gaan bepalen. De oprichters bepalen door drie systemen de cultuur:

1. Door alleen gelijk gestemde werknemers aan te nemen.
2. Door deze nieuwe werknemers te socialiseren en indoctrineren met hun waarden en normen
3. Door zelf als rolmodel te dienen.

15.3.2
Het behouden van de cultuur.

Het beleid van de organisatie houdt de cultuur in stand. Dit gebeurt door de werknemers bloot te stellen aan bepaalde ervaringen. Het beleid beloont degene die de cultuur ondersteunen en straffen degene die dat niet doen. Drie krachten zijn hierin bijzonder sterk:

Selectie. De eerste fase van het selectieproces gaat meestal over de geschiktheid voor de baan. Bij de tweede fase (meestal het gesprek) wordt er gekeken of iemand past binnen de organisatiecultuur. Dit gaat twee kanten op: de sollicitant bekijkt of hij/zij de organisatiecultuur deelt en de organisatie bekijkt of de sollicitant bij de organisatiecultuur past. Door alleen passende sollicitanten aan te nemen wordt de cultuur in stand gehouden.

Topmanagement. Doormiddel van hun gedrag stellen de topmanagers de normen voor de gehele organisatie. Hierin wordt bijvoorbeeld bepaald wat geschikte kleding is, welk gedrag wordt beloond en welk gedrag bestraft.

Socialisatie. Wanneer een werknemer eenmaal is aangenomen zal hij/zij nog niet geheel binnen de organisatiecultuur passen. Er vindt eerst een proces van socialisatie plaats waarbij de organisatie de nieuwkomer beïnvloed totdat het een passende werknemer is. Door goed gesocialiseerde werknemers te behouden en te belonen wordt dit proces versterkt.

Socialisatie is op te delen in drie fasen: vooraf, kennismaking en metamorfose. Het eerste stadium gaat over het leerproces voor toetreding tot de organisatie. In de kennismakingsfasen worden de normen en waarden van de organisatie pas echt duidelijk en in de metamorfose fase verandert het individu totdat het past binnen de organisatiecultuur. Rollen worden succesvol vervult en de waarden en normen van de organisatie gedeeld.

De voorfase begint voor hoog opgeleide werknemers al tijdens de opleiding. Hierin worden de juiste attitudes en gedragingen bijgebracht, die de meeste bedrijven verlangen. Bedrijven selecteren hier ook op en beseffen dat niet al het gedrag om te vormen is. Gedrag uit het verleden is vaak een goede voorspeller voor toekomstig gedrag. Voor sollicitanten is het dan ook van belang om goed te anticiperen op de verwachtingen en wensen van de organisatie. Laten zij de juist normen en waarden zien dan is hun kans op succes groot.

Wanneer iemand is aangenomen begint de kennismakingsfase. Hier worden de verwachting getoetst aan de werkelijkheid. Helaas blijken deze vaak niet overeen te komen en moeten ze bijgesteld worden. Of dit succesvol is hangt af van de discrepantie en de vriendschapsbanden. Nieuwe werknemers met vrienden binnen de organisatie lijken beter gesocialiseerd te kunnen worden en blijven meer betrokken bij de organisatie.

Ten slotte moeten de nieuwe leden veranderen en dus een metamorfose ondergaan. Hoe meer organisaties gebruik maken van formele, vaste en collectieve socialisatieprogramma’s, hoe groter de kans is dat dit daadwerkelijk lukt.

Het proces van socialisatie is afgerond wanneer een werknemer zich thuis voelt in de organisatie en de baan. Ze weten hoe zich te gedragen en wat er van hen verwacht wordt. Een succesvolle metamorfose heeft een gunstig effect op productiviteit en verloop.

15.4
Het proces van socialisatie nader beken.

Er zijn diverse manier om de cultuur over te dragen op werknemers. De manieren worden in volgorde van effectiviteit besproken.

15.4.1
Verhalen.

Er gaan veel verhalen de ronde in organisaties. Deze verhalen schrijven de normen en waarden voor en zijn een verbinding tussen heden en verleden. Ze kunnen gelden als legitimiteit van gedrag.

15.4.2
Rituelen.

Ritueel = activiteit dat in een vaste volgorde herhaald wordt. Ze zijn een expressie van de kernwaarden, de hoofddoelen, de belangrijkste personen en de mensen die overbodig zijn.

15.4.3
Materiële symbolen.

Ook doormiddel van materiële symbolen worden de kernwaarden uitgedrukt. Denk daarbij aan de middelen van de managers en het topbestuur en de inrichting en architectuur van het hoofdkantoor.

15.4.4
Taal.

Door de taal/begrippen te leren die gangbaar zijn in het bedrijf geven nieuwkomers aan gesocialiseerd te zijn. Daarnaast houd zo iedereen de bestaande cultuur in stand. De gemeenschappelijke taal smeedt een band tussen de leden van de cultuur.

15.5
Cultuurverandering.

Cultuurveranderingen zijn zeer lastig door te voeren aangezien cultuur vaak diep geworteld is in de medewerkers. Daarnaast zijn er vaak op schrift gestelde missies en filosofieën, gebouwen die bepaalde waarden uitdragen, selectie criteria, dominante leiderschapsstijlen, rituelen, verhalen, criteria voor beoordelingen en formele organisatiestructuren. Al deze elementen houden een cultuur in stand.

Desondanks is het mogelijk om de organisatie cultuur te veranderen. De volgende condities dragen bij aan een succesvolle cultuurverandering:

• Een grote crisis. Hierdoor worden er vraagtekens gezet bij de bestaande cultuur. Soms wordt er bewust een crisis veroorzaakt om cultuur verandering in gang te zetten.
• Nieuw leiderschap. Een nieuwe leider is nog niet gesocialiseerd in de oude cultuur en zal eenvoudiger nieuwe kernwaarden mee kunnen brengen.
• Een jonge en kleine organisatie. Hier is de cultuur nog niet zo stevig verankert en de kernwaarden kunnen eenvoudig iedereen in de organisatie bereiken.
• Een zwakke cultuur. Een cultuur waar niet iedereen achter staat is eenvoudiger te veranderen.

Zelfs wanneer deze condities aanwezig zijn zal de cultuur niet direct veranderen. Cultuurverandering heeft jaren de tijd nodig.

15.6
Het creëren van een ethische organisatiecultuur.

Culturen die hoog scoren op risico’s nemen, laag tot middelmatig op agressie en die zowel het doel als het middel de aandacht geeft heeft de meeste kans op het vormen van ethische normen.

Bij een sterke en ethische cultuur volgt goed werknemer gedrag bijna automatisch. Wanneer een cultuur juist niet goed werknemer gedrag aanmoedigt, bijvoorbeeld een agressieve cultuur, worden ethische normen snel overschreden. Dit kan de ondergang van het bedrijf tot gevolg hebben.

Suggesties om een ethische cultuur te creëren:

• Topmanagement dat ethisch handelt als rolmodel.
• Managers die ethische verwachtingen uitdragen.
• Trainingen in ethiek.
• Beloon ethisch handelen en straf onethisch handelen. Voornamelijk zichtbaar handelen moet hierbij aandacht krijgen.
• Een beschermingsmechanisme instellen, zoals een ombudsman voor onethisch handelen.

15.7
Het creëren van een klantgerichte cultuur.

De meeste organisaties streven naar een klantvriendelijke cultuur aangezien klanten zo trouw worden en dit goed is voor het succes van de organisatie.

15.7.1
Sleutelfactoren.
Er zijn zes factoren die steeds opduiken in klantvriendelijke culturen:

• Vriendelijke en hulpvaardige medewerkers.
• Geringe formalisatie
• Veel beslissingsruimte op de werkvloer
• Goede luistervaardigheden
• Duidelijke rollen. De medewerker weet tot op welke hoogte een klant te helpen valt.
• Vanzelfsprekendheid van goed gedrag.

15.7.2
Het management kan de volgende acties ondernemen om een klantgerichte cultuur te creëren:

• Selectie. Bij het aannemen van het personeel kan worden geselecteerd op mensvriendelijk karakter.
• Training en socialisatie. Interpersoonlijke vaardigheden kunnen worden getraind.
• Structuurontwerp. De formalisatie beperken, duidelijke rollen geven en decentrale beslissingen. Op deze manier kunnen werknemers beter inspelen op klant behoeften.
• Empowerment. Ter plekke beslissingen kunnen nemen die in het voordeel van de klant zijn bevorderd de klanttevredenheid sterk.
• Leiderschap. Leiders die een klantgerichte visie overbrengen en deze zelf uitdragen in hun daden creëren een klantgerichte cultuur.
• Prestatiebeoordelingen aanpassen. Deze niet gericht laten zijn op resultaten maar op gedrag.
• Beloningssysteem aanpassen. Een goede dienstverlening wordt beloond.

15.8
Een positieve organisatiecultuur creëren.

Positieve organisatiecultuur = “een cultuur die de nadruk legt op de sterke kanten van werknemers, meer beloont dan straft en de nadruk legt op individuele vitaliteit en groei”. (P. 399).

Een positieve organisatiecultuur laat werknemers zien hoe ze hun sterke kanten kunnen benutten. Ze negeert deze niet maar stimuleert ze.

Daarnaast beloont een positieve organisatiecultuur meer dan dat ze straft. Juist de kleine beloningen zijn van belang, zoals erkenning en lof.

Een positieve organisatiecultuur legt de nadruk op de groei van de individuen. Door deze groei kan ook het bedrijf groeien.

Ondanks al deze voordelen is de positieve organisatiecultuur een relatief nieuw veld. Hierdoor zijn de resultaten nog controversieel. Een mogelijk nadeel van een positieve organisatiecultuur kan het ‘opgelegde positivisme’ zijn. Dit betekend dat de negatieve zaken worden onderdrukt omdat deze niet geaccepteerd worden. Dat is natuurlijk ook goede zaak, zoals reeds besproken in het hoofdstuk over conflicten.

GiO wereldwijd.

Veel organisatieculturen zijn sterk beïnvloed door de nationale cultuur van het land waar ze oorspronkelijk vandaan komen. Dit kan botsen wanneer organisaties uitbreiden naar andere landen, waar een totaal andere nationale cultuur heerst.

Hoofdstuk 16. De lerende organisatie

Dit hoofdstuk gaat over organisatieverandering en hoe organisaties zich verder kunnen ontwikkelen.

16.1
Er zijn verschillende krachten te onderscheiden die organisaties dwingen tot verandering. De zes voornaamste krachten worden hieronder behandeld.

Het veranderd karakter van het personeelsbestand is al reeds besproken in hoofdstuk 2. Iedere organisatie moet zich aanpassen aan de multiculturele samenleving en heeft te kampen met vergrijzing.

Ook de voortsnellende technologie heeft invloed. Computers zijn niet meer weg te denken uit ons dagelijkse leven en netwerken veranderen het karakter van werk ingrijpend. Het geeft aanleiding tot privacy en veiligheidsissues.

Daarnaast heeft de economische crisis natuurlijk impact. Zaken die voorspelbaar leken blijken dat niet te zijn. We leven zogezegd in een ‘tijd van discontinuïteit’.

De toegenomen wereldwijde concurrentie speelt ook een rol. Doordat veel bedrijven nu mondiaal opereren is de concurrentie toegenomen. Ook de handel via internet heeft het bedrijven lastiger gemaakt. Om de concurrentie voor te kunnen blijven moeten bedrijven flexibel en snel zijn.

Alles is sneller geworden, ook de sociale trends. Zo is er de toenemende communicatie via internet, de groei van discountwinkels en het feit dat gepensioneerden nu langer fit blijven.

Door de veranderende wereldpolitiek zijn thema’s als veiligheid en terrorisme belangrijk geworden. De markten in Azië zijn beter bereikbaar geworden en anti-Amerikaanse gevoelens zijn aangewakkerd.

16.2
Weerstand.

Mensen zien verandering meestal als een bedreiging en willen liever niet veranderen.

Er zijn individuele bronnen die weerstand oproepen tegen veranderen, zoals gewoonte, angst voor het onbekende en selectieve informatie verwerking. Daarnaast zijn er ook organisatorische bronnen zoals groepsnormen, structurele traagheid (de regelingen die voor stabiliteit zorgen, vertragen het proces van verandering) en bedreiging van bestaand machtsverhoudingen die verandering bemoeilijken.

Hierbij moet wel worden opgemerkt dat een bepaalde weerstand tegen verandering goed is. Te snelle en te overhaaste veranderingen kunnen ook zeer slecht uitpakken en bijvoorbeeld voor veel kosten of de ondergang van de organisatie leiden.

16.2.1
Change agents.

Change agent = iemand die verantwoordelijk is voor het begeleiden van de verandering(sactiviteiten).

Deze change agents kunnen intern in het bedrijf zitten of extern. Bij grote veranderingen worden vaak externe agents ingehuurd aangezien zij een objectieve blik hebben. Het nadeel is dat externe agenten de neiging kunnen hebben om te radicale veranderingen door te voeren. Ze zien immers de gevolgen van hun eigen handelen niet meer nadien en zijn daarom minder bang voor radicale veranderingen. Deze hoeven echter niet altijd goed te zijn.

16.2.2
Verzet overwinnen.

Er zijn zeven veranderingsinstrumenten onderscheiden die weerstand tegen verandering kunnen overwinnen:

1. Educatie en communicatie. Door de logica achter de verandering te laten inzien zijn werknemers eerder bereid te veranderen. Door goede communicatie worden de gevolgen van verkeerde informatie bestreden en kan de noodzaak voor de verandering worden overgebracht.
2. Participatie. Het is lastig je tegen iets te verzetten wanneer je daar zelf aan hebt deelgenomen, of het mede hebt veroorzaakt. Participatie kan, mits de deelnemers over relevante kennis beschikken, ook voor een beter besluit zorgen. Het nadeel is dat deze oplossing veel tijd kost.
3. Steun en betrokkenheid opbouwen. Werknemers die emotioneel betrokken zijn bij verandering bieden minder snel weerstand.
4. Veranderingen rechtvaardig implementeren. Het is niet mogelijk om alle negativiteit weg te nemen bij de werknemers. Daarom is het van belang om de veranderingen rechtvaardig en objectief uit te voeren. Dit zal de minste weerstand veroorzaken.
5. Co-optatie. Hierbij wordt het advies van de leiders ingewonnen in de hoop hiermee hun steun te winnen. Met het advies wordt niet daadwerkelijk iets gedaan. Het gevaar van deze tactiek is dat, wanneer hij wordt ontdekt, alle steun in de organisatie weg valt.
6. De mensen selecteren die verandering accepteren. Mensen die openstaan voor ervaringen, positief tegenover veranderingen staan, risico’s durven te nemen en flexibel zijn zullen minder weerstand tegen veranderingen hebben. Zelf vertrouwen is ook bevorderlijk.
7. Dwang. Als laatste tactiek kan dwang worden gebruikt, al zal dit op de lange termijn geen positieve gevolgen hebben.

16.3
Veranderingen in organisaties leiden.

16.3.1
Lewins drie-stappenmodel

Volgens Kurt Lewin verloopt succesvolle verandering in drie stappen: de status quo ontdooien, beweging naar een gewenste eindtoestand en het opnieuw bevriezen van nieuwe verandering om die permanent te maken. De status quo is een toestand van evenwicht. De oorzaak van het afwijken van dit evenwicht kan veroorzaakt worden door drie mogelijkheden. De eerste is drijvende krachten, die veranderingen bevorderen. De tweede is belemmerende krachten, wanneer deze afzwakken wordt verandering mogelijk en de derde mogelijkheid is een combinatie tussen beiden. Een sterke cultuur is een voorbeeld van een belemmerende kracht.

Organisaties die veranderen kunnen dat het beste snel doen aangezien dit het meest effectief is. De bevriezing periode kost daarin tegen veel tijd. Zonder deze periode van bevriezing zal de verandering in de loop der tijd verdwijnen en zal het evenwicht weer terug keren naar de oorspronkelijke status quo.

16.3.2
Kotters acht-stappenplan
John Kotter breidde Lewin’s stappenplan uit tot acht stappen. Hij begon met het analyseren van de meest voorkomende fouten die managers maken bij het introduceren van veranderingen. Daarna stelde hij acht stappen op waarmee deze problemen voorkomen of overwonnen kunnen worden. De stappen:

1. Maak de verandering belangrijk door een dwingende reden (creëer een drijvende kracht)
2. Vorm een coalitie met voldoende macht die de verandering gaat leiden
3. Creëer een nieuwe visie
4. Breng de visie over op de hele organisatie
5. Geef anderen zeggenschap om aan de visie te werken
6. Plan, creëer en beloon korte termijn voordelen van de nieuwe visie
7. Bevestig de verbeteringen, beoordeel de verandering opnieuw en pas eventueel aan
8. Bekrachtig de verandering

16.4
Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling (OO) = een verzameling interventies voor een geplande verandering die de organisatie moeten verbeteren. Het is geënt op humanistisch-democratische waarden en gericht op groei van de effectiviteit van de organisatie en het welzijn van de werknemers. Ook groei van de werknemers staat centraal.

De voornaamste OO-waarden:

• Respect voor mensen. Mensen zijn verantwoordelijk en zorgzame wezens.
• Vertrouwen en steun.
• Machtsgelijkheid. Confrontaties. Problemen moeten openlijk aangepakt worden.
• Participatie. Hoe sterker mensen betrokken zijn bij de beslissingen des te sterker zullen ze betrokken zijn bij de implementatie hiervan.

In de volgende paragrafen worden vier technieken en interventies beschreven die binnen OO worden gebruikt.

16.4.1
Sensitivitytraining.

Hierbij worden er besprekingen georganiseerd waarin de deelnemers zichzelf en de processen met anderen bespreken. Dit gebeurt in een open omgeving die enigszins wordt gestuurd door een professionele gedragswetenschapper. Er wordt geleerd door observatie en deelname en niet door leiderschap van de gedragswetenschapper. Deze leidt slechts het proces in goede banen.

Met T-groepen (vergelijkbaar met sensitivitytraining) worden deelnemers beter bewust van hun eigen gedrag, hoe anderen hun zien en ze krijgen een beter begrip van groepsprocessen. Empathie, luistervaardigheden, tolerantie en conflictoplossingsvaardigheden worden getraind.

16.4.2
Enquêtefeedback

Hiermee wordt de houding van organisatieleden geëvalueerd, discrepanties in perceptie opgespoord en deze verschillen worden opgelost.

Iedereen in de organisatie vult de vragenlijst in maar tijdens de analyse hiervan worden organisatiefamilies gevormd: groepen van managers en degene die direct onder hem staan. De conclusies uit de enquête worden direct besproken met de werknemers waardoor verandering eerder wordt geaccepteerd.

16.4.3
Procesadvies

In een procesadvies kan een manager advies krijgen over hoe het proces waarmee hij te maken krijgt beter te begrijpen en aan te pakken valt.

Procesadvies is vaak gebaseerd op het idee dat effectiviteit verbeterd kan worden door intermenselijke problemen aan te pakken en betrokkenheid te vergroten. De manager wordt geholpen om meer inzicht te verkrijgen in de processen en dit wordt samen met de consultant gedaan. Hierdoor vergroot de manager ook zijn eigen inzicht waardoor ook de manager zijn vaardigheden vergroot.

16.4.5
Appreciative Inquiry

Appreciative inquiry (AI) wil de positieve kwaliteiten en sterke punten van een organisatie identificeren en deze benutten om de prestaties te verbeteren. Centraal zijn hierbij de successen en niet de problemen.

De voorstanders van AI beweren dat probleem oplossing altijd uitgaat van tekortkomingen wat niet zorgt voor een nieuwe visie. In een situatie die gericht is op problemen worden mensen beschuldigt wat defensief gedrag oproept. Het is veel zinniger om verandering op te bouwen vanuit wat de organisatie goed doet en kan.

Het AI proces behelst vier stappen. Deze stappen worden vaak doorlopen in een groep die meerdere dagen bijeenkomt onder leiding van een professional. De eerste stap is ontdekken. Op deze manier worden de sterke kanten van de organisatie ontdekt. De tweede stap is het dromen. Hierin gaat men nadenken over de toekomst, geleid door de sterke kanten van het bedrijf. De derde stap is het ontwerpen waarin, op basis van de voorgaande dromen, een visie wordt geformuleerd. En de vierde fase is de bestemmingsfase. Hierin wordt besloten hoe men de visie gaat realiseren.

16.5
Een cultuur van innovatie creëren.

16.5.1
Er blijken kenmerken te zijn die in (bijna) alle innovatieve organisaties terug komen. In deze paragraaf worden deze besproken.

Innovatie = “een nieuw idee dat wordt ingevoerd om een nieuw product, proces of dienst te introduceren of die te verbeteren” (p. 421)

Bij alle innovaties ontstaat verandering, maar verandering hoeft niet per se innovatie te betekenen. Er is uitgebreid onderzoek gedaan naar structurele variabelen als bron van innovatie. Er zijn hierbij enkele ontdekkingen gedaan.

Zo hebben organistische structuren een positieve invloed op innovatie. Deze structuren zijn flexibel en er komt veel kruisbestuiving voor. Daarnaast heeft de lengte van het dienstverband van managers invloed op innovatie. Hoe langer managers in dienst zijn hoe meer vertrouwen er is in hun kunde en oordeel en hoe meer er wordt geïnnoveerd. Een ander kenmerk is dat in innovatieve organisaties veel communicatie is tussen de verschillende afdelingen. En ten slotte zijn de beschikbare middelen van invloed op innovatie. Wanneer een organisatie over meer middelen beschikt kunnen ze het hebben wanneer een innovatie mislukt en hebben de ruimte om de kosten van implementatie te betalen.

Innovatieve organisaties stimuleren experimenten en belonen ook mislukkingen. Managers van innovatieve organisaties weten dat mislukkingen horen bij risico’s nemen.

Daarbij bieden innovatieve organisaties baan zekerheid, zodat mensen niet bang zijn hun baan te verliezen bij een foutje. Ze stimuleren ook de opleiding en training van hun werknemers. Daarnaast moedigen ze iedereen aan om ideeënkampioen te worden. Deze personen promoten ideeën enthousiast, bouwen hiervoor steun op en zorgen ervoor dat het geïmplementeerd wordt. Ideeënkampioenen zijn extreem zelfverzekerd, doorzettingsvermogen, energie en de neiging risico’s te nemen. Ze inspireren anderen en zijn er goed in hen voor hun missie te winnen.

16.6
Actuele vraagstukken in organisatieverandering.

16.6.1
Technologie op het werk.

Recente technologische veranderingen hebben veel impact gemaakt op werk en werknemers. Hier worden de voorbeelden gegeven van continue procesverbetering en re-enginering.

Door continue procesverbetering worden werknemers gestimuleerd om te innoveren en veranderen. Doordat de procesverbetering continue is, krijgen de werknemers geen rust. Dit kan tot angst en stress leiden.

Re-engineering van processen doelt op het herontwerpen van de organisatie processen. Hierdoor worden verouderde activiteiten, die niet meer effectief zijn, afgeschaft.

Er zijn drie sleutelelementen van re-engineering:

1. Het identificeren van kerncompetenties
2. Beoordeling van de kernprocessen
3. Een horizontale reorganisatie naar proces

Door de kerncompetenties te identificeren wordt duidelijk wat ook alweer het doel was de organisatie. De activiteiten die niet gerelateerd zijn aan deze kerncompetenties zijn dus overbodig. Om deze activiteiten op te sporen dient stap twee uitgevoerd te worden: beoordeling van de kernprocessen. Hierin wordt ook bepaald hoeveel waarde ieder proces van de organisatie toevoegt. (rekening houdend met de kerncompetenties).

Bij re-engineering wordt er alleen gekeken naar de processen en niet naar de functies. Alles moet daarom ook georganiseerd worden rondom deze processen. Hierdoor kunnen ook overbodige midden management lagen eruit gesneden worden.

Procesre-enginering is een populaire methode. Het heeft het effect gehad dat vele mensen, voornamelijk uit ondersteunende functies, hun baan verloren hebben. Een re-engineringsproces kan vele jaren in beslag nemen waarin taken worden herontworpen. Tijdens deze jaren verkeren de werknemers in onzekerheid over hun baan en over hun werkzaamheden. Aan het einde van het proces dienen ze vaak over meer vaardigheden te beschikken dan aan het begin.

16.6.2
Werkstress.

Veel werknemers staan onder stress. Deze stress kan een direct gevolg zijn van de veranderingen die organisaties doormaken, verandering is immers stressvol, maar ook een indirect gevolg hiervan. Bijvoorbeeld omdat verantwoordelijkheden zwaarder worden of er een grotere werklast is.

Stress = een dynamische situatie waarvan de uitkomst onzeker en belangrijk is. Het individu heeft beperking, een kans of een eis die te maken heeft met zijn doelen en deze situatie oproept.

Stress kan ook positieve gevolgen hebben. Vaak presteren mensen beter door stress. Positieve stress hangt echter vaak samen met uitdagingen terwijl negatieve stress samenhangt met belemmeringen.

Eisen = verantwoordelijkheden, druk en verplichtingen. De middelen zijn dingen waarover iemand controle heeft en waarmee de eisen in te willigen zijn. Door de eisen ontstaat vaak stress maar door middelen wordt deze stress vaak verminderd.

Stress zal nooit helemaal te vermijden zijn. Het kan echter wel worden verminderd.

Organisaties kunnen ervoor zorgen dat stress minder wordt op de werkvloer. Om te beginnen moeten de juiste werknemers worden geselecteerd, zodat deze niet boven hun macht hoeven te werken. Wanneer de communicatie in de organisatie wordt verbeterd verminderd de stress door onduidelijkheid. Daarnaast kan stress worden verminder door inspraak en kan herontwerp van de functie behulpzaam zijn.

Stress uit het privéleven is een lastig onderwerp op de werkvloer. Allereerst is er weinig grip op en is de vraag of een manager zich hiermee mag bemoeien. Gebeurt dit toch, dan zijn er enkele opties. De eerste is counseling waarbij iemand over zijn problemen praat. Een andere optie is timemanagementprogramma’s waarbij iemand leert om prioriteiten te stellen. En een derde opties zijn lichamelijke activiteiten.

16.6.3
Een lerende organisatie creëren

Lerende organisatie = organisatie die zich voortdurend kan aanpassen en veranderen. Zoals mensen leren kunnen organisaties dat ook. Leren is noodzakelijk voor het voortbestaan van een organisatie.

Single-loop learning = wanneer er fouten zijn geconstateerd wordt hierop gereageerd door gedrag uit het verleden te kopiëren.

Double-loop learning = wanneer er fouten zijn geconstateerd wordt daarop gereageerd dat de doelstellingen, het beleid en de standaardroutine van de organisatie moet worden veranderd. Dit is de manier van leren die een lerende organisatie bezit en er ontstaan op deze manier mogelijkheden voor radicaal andere oplossingen.

De lerende organisatie kan een oplossing zijn voor drie fundamentele problemen van traditionele organisaties:

1. Fragmentatie zorgt ervoor dat de meeste organisaties in afzonderlijke, om de macht strijdende, afdelingen worden opgedeeld. Deze bestrijden elkaar wat niet erg effectief is voor de organisatiedoelen
2. Een nadruk op competitie kan de samenwerking in de weg staan.
3. Reactiviteit zorgt ervoor dat het management steeds achter problemen aanloopt in plaats van deze voor te zijn.

Er is geen enkele organisatie die een volledige lerende organisatie was. Het is te beschouwen als een ideaal model die het waard is om in gedachten te houden. Allerlei eerder besproken, en effectieve, organisatie aspecten komen er in samen.

Managers kunnen zorgen voor een lerende organisatie doormiddel van:

1. Een strategie uit te zetten waarin innovatie een plaats heeft
2. Een organistische structuur te kiezen
3. De cultuur te hervormen in een van lef, openheid en groei.

GiO wereldwijd

Sommige culturen geloven niet dat verandering van binnenuit mogelijk is. Andere culturen, zoals Japan, die wel geloven dat verandering mogelijk is, denken dat deze gebeurt op de lange termijn. Westerse culturen richten zich meer op snelle en korte termijn veranderingen.

Daarbij zullen traditionele culturen meer weerstand bieden tegen veranderingen en bepaald de machtsafstand hoe deze veranderingen worden geïmplementeerd. In culturen met een grote machtsafstand zal verandering van bovenaf worden opgelegd en in landen met een kleinere machtsafstand zal dit meer democratisch gebeuren. Daarnaast zullen innovators in landen met een grote onzekerheidsvermijding rekening moeten houden met de procedures en regels. Voor succes zullen ze deze zoveel mogelijk moeten volgen.