Leadership competencies for implementing planned organizational change - Battilana, Gilmartin, Sengul, Pache & Alexander - 2010 - Artikel

De meeste leiderschapsstudies houden zich niet bezig met de complexiteit van intra-organisatorische processen, waaronder veranderingsimplementatie processen, die verschillende activiteiten met zich mee brengen. In deze studie wordt er beweerd dat het waarschijnlijk is dat managers verschillende activiteiten benadrukken in de geplande organisatieverandering implementatie, afhankelijk van de mix van hun leiderschapscompetenties.

Effectief leiderschap en de bekrachtiging van geplande organisatieverandering

In deze studie wordt het taak-georiënteerde en persoons-georiënteerde model gebruikt. Taak-georiënteerde vaardigheden zijn gerelateerd aan organisatie structuur, ontwerp en controle en het vaststellen van routines om organisatiedoelen en doelstellingen te halen. Persoons-georiënteerde vaardigheden omvat gedrag dat collaboratieve interactie tussen organisatiewerknemers stimuleert, een ondersteunend sociaal klimaat vaststelt en managementpraktijken stimuleert die gelijke behandeling van werknemers verzekert.

Effectiviteit van de twee verschillende soorten vereist verschillende, maar gerelateerde groepen bekwaamheden. Effectiviteit van taak-georiënteerd gedrag staat of valt met het vermogen om taakeisen duidelijk te maken en taken te structureren rondom de missie en doelen van de organisatie. Effectiviteit van persoons-georiënteerd gedrag berust op het vermogen om rekening te houden met anderen als ook het rekening houden met je eigen emoties en die van anderen. Afhankelijk van de mix van deze leiderschapscompetenties wordt er een verschillende nadruk gelegd op de activiteiten die nodig zijn bij het implementeren van organisatieverandering.

Deze activiteiten bestaan uit communiceren, mobiliseren en evalueren. Communiceren: activiteiten die leiders uitvoeren om de noodzaak van verandering uit te leggen en hun visie te delen met de werknemers. Mobiliseren: acties die leiders uitvoeren om support van collega’s te krijgen en de inwerkingtreding van nieuwe werkroutines te aanvaarden. Evalueren: maatstaven die leiders gebruiken om de impact van de implementatie te volgen en vast te stellen en veranderingen te institutionaliseren.

Communiceren van de noodzaak van organisatieverandering

Leiders die veranderingen doorvoeren moeten de noodzaak van deze verandering communiceren met hun werknemers. De werknemers moeten begrijpen waarom gedrag en routines moeten worden veranderd.

Hypothese 1a: leiders die meer persoons-georiënteerd zijn, zijn beter in het communiceren van de noodzaak van verandering dan andere leiders.

Hypothese 1b: leiders die meer taak-georiënteerd zijn, zijn minder goed in het communiceren van de noodzaak van verandering dan andere leiders.

Mobiliseren van anderen om verandering te accepteren

Tijdens implementatie moeten leiders hun werknemers mobiliseren om de veranderingen te accepteren en toe te passen in hun dagelijkse routines. Mobiliseren is moeilijk doordat er verschillende persoonlijke en beroepsdoelen zijn, en dus verschillende opvattingen over de verandering. Mobiliseren brengt zowel taak als persoons-georiënteerde vaardigheden met zich mee.

Hypothese 2a: leiders die meer persoons-georiënteerd zijn, zijn beter in staat werknemers te mobiliseren dan andere leiders.

Hypothese 2b: leiders die meer taak-georiënteerd zijn, zijn beter in staat werknemers te mobiliseren dan andere leiders.

Evalueren van de implementatie van de verandering

Leiders moeten evalueren in hoeverre organisatieleden routines, werkwijzen en gedrag uitvoeren dat hoort bij de verandering.

Hypothese 3a: leiders die meer persoons-georiënteerd zijn, zijn slechter in het evalueren van de implementatie van de verandering dan andere leiders.

Hypothese 3b: leiders die meer taak-georiënteerd zijn, zijn beter in het evalueren van de implementatie van de verandering dan andere leiders.

Data en methodes

Setting: the United Kingdom National Health Service (NHS)

De NHS is een publieke, staats gefinancierd gezondheidssysteem, met een miljoen werknemers en een budget van meer dan 60 miljard pond. In 1997 is de NHS begonnen met een tienjarige moderniseringsinspanning om de kwaliteit, betrouwbaarheid, effectiviteit en waarde van de gezondheidszorgdiensten voor de maatschappij te verbeteren. Lokale leiders moesten dit nationaal beleid invoeren. Daarom is dit bedrijf uitermate geschikt om te gebruiken in deze studie.

Datacollectie en steekproef

Om de hypotheses te testen is data van managers van de NHS gebruikt tussen januari 2003 en december 2004.

Deze managers kregen twee weken een opleidingsprogramma over strategisch leiderschap en ze moesten allemaal een verandering invoeren in hun organisatie. Uiteindelijk is er een steekproef gebruikt van 89 veranderingsprojecten door 89 managers in 77 verschillende organisaties. Zie voor de verschillende dataverzamelingsmethoden het artikel.

Controle variabelen

Omdat managers wellicht ook andere activiteiten gebruiken dan alleen de leiderschapscompetenties, zijn er nog een aantal andere factoren meegewogen in het onderzoek. Het type project kan de mate van nadruk beïnvloeden, omdat een nieuwe dienst invoeren bijv. meer energie en inspanning kost dan een herontwerp van een bestaande service. Daarnaast kan ook de organisatiegrootte een rol spelen: grote organisaties hebben wellicht meer standaard bedrijfsprocedures om te gebruiken en meer resources om te besteden aan het proces. Als laatste kunnen ook carrière-specifieke karakteristieken een rol spelen: denk aan het aantal jaren in de huidige positie, de opleiding van de manager en of de manager een nationale/regionale rol speelt of alleen lokaal.

Resultaten

Communiceren van de noodzaak van organisatieverandering

Tabel 2 laat zien dat de resultaten bewijs voor hypothese 1a leveren, terwijl hypothese 1b niet wordt ondersteund. Onder de controle variabelen werd een significante, positieve relatie gevonden tussen de mate van communicatie en de grootte van de organisatie.

Mobiliseren van anderen om verandering te accepteren

Tabel 3 laat de resultaten zien voor het mobiliseren van anderen. Hypothese 2b wordt ondersteund, terwijl er geen bewijs werd gevonden voor hypothese 2a. Onder de controlevariabelen werd er een significante relatie gevonden tussen de opleiding van de manager en de nadruk op mobiliseren, maar deze relatie was, tegen de verwachtingen in, negatief. Zoals verwacht werd er wel een positieve, significante relatie gevonden tussen mobilisatie en een nationale/regionale positie.

Evalueren van de implementatie van de verandering

Tabel 4 laat zien dat hypothese 3b wordt ondersteund, terwijl hypothese 3a niet bewezen kan worden. Onder de controle variabelen werd gevonden dat leiders die al langer op hun positie zitten meer nadruk leggen op het evalueren van de resultaten dan managers met een kortere ambtsperiode. Daarnaast werd er een positieve, significante relatie gevonden tussen de mate van evaluatie en een nationale/regionale positie, zoals verwacht.

Discussie en conclusie

Relatie tussen leiderschapscompetenties en veranderingsimplementatie activiteiten

Deze studie heeft twee belangrijke bevindingen: (1) leiders die effectiever zijn in taak-georiënteerd gedrag zullen eerder focussen op het mobiliseren en evalueren van de geplande organisatieverandering implementatie en (2) leiders die meer persoons-georiënteerd zijn zullen eerder focussen op het communiceren van de geplande organisatieverandering.

Bijdragen

Deze studie draagt bij aan de leiderschapsliteratuur door bewijs te leveren over de rol van de verschillende leiderschapscompetenties in verschillende activiteiten die bij organisatieverandering implementatie betrokken zijn. Daarnaast draagt het ook bij aan de organisatieverandering literatuur, want (1) het zorgt voor begrip over de veranderingsprocessen door nieuwe correlaties te vinden van belangrijke activiteiten voor het implementeren van geplande organisatieverandering en (2) het draagt bij aan het onderzoek over organisatieverandering door verschillende werken van onderzoekers te linken.

Beperkingen en verder onderzoek

Dit onderzoek moet gezien worden als verkennend, omdat er maar een kleine, niet-random steekproef is genomen. De generaliseerbaarheid kan daardoor niet verzekerd worden. Daarnaast kan het zijn dat er een steekproef bias is, omdat de managers zichzelf aangemeld hebben voor de training. Een andere beperking is dat het gedrag van de leiders als vast werd gezien tijdens de studie, terwijl dat natuurlijk best kan veranderen. Verder onderzoek moet meerdere leiderschapstheorieën en veranderingsmodellen toepassen. Ook andere activiteiten dan communiceren/ mobiliseren/evalueren zouden bekeken moeten worden. Er is sowieso nog behoefte aan studie naar de invloed van de activiteiten op het veranderingsproces. Een opmerking die verder nog geplaatst moet worden is dat de definitie van evalueren ervoor heeft gezorgd dat er alleen naar formele evaluatie is gekeken, terwijl dit natuurlijk ook best informeel heeft kunnen plaatsvinden.

Concluderend kunnen we zeggen dat deze studie de relatie tussen leiderschapscompetenties en de manier waarop leiders de verschillende activiteiten van de geplande organisatieverandering implementatie managen heeft verkend. Verder onderzoek is nodig om de vele andere vragen te onderzoeken.