Samenvatting Projectmanagement (Grit)

Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.


Hoofdstuk 1: Het project

In dit hoofdstuk wordt uitgelegd wat projectmatig werk anders maakt dan ‘gewoon’ werk. Er worden voorbeelden gegeven van projecten, er wordt een definitie gegeven van het begrip project en er wordt een indeling naar typen project gemaakt. In drie paragrafen wordt een veelgebruikte fasering besproken en aan de hand van een voorbeeld toegelicht. In een paragraaf wordt aangegeven wanneer wel en wanneer je beter geen project kunt optuigen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het SMART definiëren van (project) doelen.

 

1.1  Werkzaamheden

In een organisatie worden allerlei werkzaamheden uitgevoerd, deze kunnen we globaal in drie groepen delen:

  1. Improvisatie
  2. Routinematige werkzaamheden
  3. Projectmatige werkzaamheden

 

Improvisatie

Nieuwe werkzaamheden kunnen worden aangepakt door middel van improvisatie. Er wordt vaak geïmproviseerd als er zich een plotselinge gebeurtenis voordoet waarop een snelle reactie noodzakelijk is. Er wordt dan ad hoc gereageerd. Dit houdt in: niet volgens een plan, maar van geval tot geval beslissen. Het resultaat van improvisatie is moeilijk voorspelbaar. Voor deze aanpak zijn weinig of geen richtlijnen. Wel kan flexibel gereageerd worden op nieuwe situaties die zich voordoen. Improvisatie geeft veel vrijheid aan de uitvoerder, maar het kan heel chaotisch zijn en veel energie van een organisatie vragen.

 

Routinematige werkzaamheden

Routinematige werkzaamheden worden herhaaldelijk uitgevoerd en zijn goed voorspelbaar. Voor deze werkzaamheden kunnen werkprocedures of voorschriften opgesteld worden, waardoor ze doelmatig (efficiënt) kunnen worden uitgevoerd.

 

Projectmatige werkzaamheden

Projectmatige werkzaamheden hebben een eenmalig en tijdelijk karakter en zijn redelijk voorspelbaar. Deze werkzaamheden liggen tussen improvisatie en routine in. Om de voorspelbaarheid te vergroten, wordt er planmatig gewerkt, zodat de te volgen weg geleidelijk duidelijker wordt. Hiertoe wordt een groot project vaak opgedeeld in fasen, waarbij na elke fase het projectdoel en de te volgen weg kunnen worden bijgesteld. Projectmatig werken is een middel om werkzaamheden die minder voorspelbaar zijn en buiten de normale orde vallen, meer structuur te geven en beter hanteerbaar en controleerbaar te maken.

 

1.2  Wat is een project

Een project is een tijdelijke samenwerking van een aantal mensen, meestal uit verschillende vakgebieden, om binnen een vastgestelde tijd een vooraf vastgesteld doel te bereiken met een vastgesteld budget.

 

De kenmerken van een project zijn:

  • Een duidelijk beginpunt, ook wel project start-up of kick-off genoemd.
  • Een project is tijdelijk, er moet een einddatum zijn afgesproken.
  • Een project levert aan het eind een eenmalig duidelijk gedefinieerd projectresultaat
  • Een project heeft meestal één opdrachtgever, die geld beschikbaar stelt om het project uit te voeren.
  • Een project beschikt over een budget, dit budget bestaat uit geld voor te besteden middelen en voor in te zetten mensen.
  • In een project werken meestal mensen uit verschillende disciplines (vakgebieden) samen in een tijdelijk werkverband, de projectgroep.
  • Een project heeft een eigen projectorganisatie, met als baas de projectleider. Deze projectleider maakt een plan van aanpak.

 

Van groot belang is dat de medewerkers van het project resultaatgericht kunnen werken.

 

1.3  Van improvisatie via project naar routine

In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal men vaak improviseren. Als blijkt dat deze nieuwe taak vaker moet worden uitgevoerd, zal de situatie meer georganiseerd moeten worden en kan in dat geval een project gestart worden. Als het project gereed is, zijn er standaardwerkprocedures ontwikkelt, zodat niet steeds meer geïmproviseerd hoeft te worden.

 

1.4  Soorten projecten

Projecten kunnen naar hun inhoud worden ingedeeld in verschillende groepen, deze zijn:

Technische projecten, dit zijn projecten die een verandering in de techniek als doelstelling hebben of een nieuw product moeten opleveren. Bijvoorbeeld het bouwen van een gebouw.

Sociale projecten, deze hebben een minder duidelijk einddoel. Ze zijn vaak gericht op cultuur- en organisatieveranderingen binnen een bedrijf. Een voorbeeld is het reorganiseren van een bedrijf.

Commerciële projecten, deze hebben als einddoel geld te verdienen. Voorbeelden zijn het uitvoeren van een marktonderzoek of de introductie van een nieuw product op de markt.

Gemengde projecten, dit zijn projecten die tussen technische en sociale projecten invallen. Bijvoorbeeld het ontwikkelen, programmeren en invoeren van een groot computerprogramma.

 

1.5  Aandachtspunten bij projectmatig werken

Eis voorbereidingstijd bij de opdrachtgever

De opdrachtgever moet voldoende tijd beschikbaar stellen voor de voorbereiding van het project. Je zult planmatig willen werken en een plan van aanpak willen opstellen. Voordat het uiteindelijke project is doorgesproken en is goedgekeurd, kunnen er werken of zelfs maanden zijn verstreken. Daarom is het belangrijk als je een tijdsplanning maakt, dat je rekening houd met de tijd die besluitvorming kan kosten.

 

Overleg met betrokkenen

Goed overleg en het maken van afspraken tussen de projectmedewerkers is belangrijk voor een goed eind resultaat.

 

Werk top-down

Bepaal eerst de grote lijn van het project. Ga nog niet direct in op de details; deze komen later wel aan de orde.

 

1.6  Faseren

Grote projecten zijn vaak moeilijk beheersbaar, dat wil zeggen dat het moeilijk is te verkomen dat het budget wordt overschreden, de eindtijd te halen of het gestelde doel te bereiken. In het algemeen zullen langdurige projecten moeilijker te beheersen dan kortlopende projecten. Om een project beheersbaar te maken, kan een aantal maatregelen worden getroffen. Zo maak je aan het begin een plan van aanpak, hierin wordt het project duidelijk beschreven. Denk hierbij aan het projectdoel, de op te leveren producten van het project, het te gebruiken budget en de planning van het project.

 

Bij het opstellen van de planning van een groot project wordt het project vaak opgedeeld in verschillende fasen.

Een algemeen bruikbare fasering is:

  • Initiatief. Hier komt het idee tot stand. Deze fase levert vaak een projectvoorstel op. Als dit voorstel is goedgekeurd gaat men naar de volgende fase.
  • Definitie. Hier wordt bepaald wat het eindresultaat van het project is en wordt het plan van aanpak geschreven. Bij ingewikkelde projecten kan men kiezen om verschillende deelprojecten uit te voeren met ieder zijn eigen plan van aanpak.
  • Ontwerp. Bij deze fase wordt bepaald hoe het projectresultaat eruit komt te zien. Wat krijgt de opdrachtgever voor zijn geld?
  • Voorbereiding. Hier komt aan de orde hoe het projectresultaat gemaakt gaat worden.
  • Realisatie. Deze fase levert het door de opdrachtgever gewenste projectresultaat op.
  • Nazorg. Het projectresultaat wordt gebruikt en het resultaat wordt in stand gehouden door het aan te passen aan nieuwe wensen en het oplossen van problemen.

1.7  Doel van fasering

Fasering van een groot project heeft als voordeel dat in het project beslismomenten worden ingebouwd. Aan het eind van elke fase heeft de opdrachtgever de gelegenheid het project bij te sturen en kan de volgende beslissingen nemen:

  • Doorgaan op de ingeslagen weg;
  • Doorgaan, met aanpassingen van het projectdoel;
  • Stoppen met het project.

 

1.8  Voorbeeld van fasering

Bij het bouwen van een huis kunnen we de eerdergenoemde fasering tegenkomen. Hieronder volgt een voorbeeld waarin per fase aangegeven wordt welke activiteiten er zullen plaatsvinden.

 

Initiatief

Een echtpaar met kinderen woont in een dorpje. Men krijgt een erfenis en het is mogelijk om een nieuwe grotere woning te laten bouwen. Het gezin neemt een makelaar in de arm om de mogelijkheden te onderzoeken.

 

In deze fase is van een project nog geen sprake. Wel bestaat er een idee, voor een verandering. In deze fase wordt de eerste stap gezet voor het project, want er komt een onderzoek naar de mogelijkheden.

 

Definitie

Samen met de makelaar onderzoekt het echtpaar:

  • De financiële mogelijkheden; hoeveel geld heeft het echtpaar, wat is het inkomen en hoeveel geld kan en wil men nog lenen voor het bouwen van een huis?
  • De beschikbaarheid van een geschikt stuk grond waarop men mag bouwen plus de eisen die de gemeenten stelt;
  • De eisen die men aan het huis stelt. Zo wil men een vrijstaand huis met vier slaapkamers, een ruime woonkamer, een garage voor de auto en een flinke tuin.

 

Deze fase geeft duidelijkheid over wat er van het project wordt verwacht. Men wil namelijk een huis met al de gestelde eisen. Er is een opdracht om een project te starten. Hier wordt onderscheidt gemaakt tussen eisen en wensen. Eisen moeten verplicht worden gerealiseerd binnen het project, en wensen wil men graag realiseren maar zijn niet noodzakelijk. Er ligt aan het eind van de definitiefase een plan van aanpak.

 

Ontwerp

Met de architect worden de eisen besproken. Op basis hiervan gaat de architect aan de slag en maakt een tekening van het te bouwen huis: het ontwerp. Uiteindelijk is een tekening plus een beschrijving van het huis gereed, die aan de meest gestelde eisen voldoen en binnen het beschikbare budget vallen.

In deze fase wordt een ontwerp getekend. Hiervoor is creativiteit nodig. Creativiteit kan gestimuleerd worden door te brainstormen over de mogelijkheden. Van de bouwtekening kan een prototype gemaakt worden. Een prototype is een vereenvoudigde nabootsing van de werkelijkheid om de eisen die aan een ontwerp worden gesteld, te kunnen beoordelen.

 

Voorbereiding

Aan de hand van het ontwerp worden aanvullende technische tekeningen gemaakt, waarop bijvoorbeeld de elektrische leidingen zijn getekend. De tekeningen die nu gemaakt worden, geven voor de bouwers in de volgende fase precies aan hoe ze moeten werken.

 

In deze fase wordt dus geen product gemaakt. Men zorgt ervoor dat de realisatie (de bouw) probleemloos kan verlopen.

 

Realisatie

De aannemer maakt een planning van de bouw van het huis. De technische tekeningen uit de vorige fase dienen als uitgangspunt voor het maken van het te bouwen huis. Aan het eind van de fase is het huis gereed en kan het echtpaar verhuizen naar de nieuwe woonplek. De verhuizing is op te vatten als de conversie van de oude situatie in de nieuwe.

 

Hoe beter men de voorbereiding heeft uitgevoerd, hoe minder kans men op onaangename verrassingen heeft bij de realisatie. Het ‘product’, in dit voorbeeld de bouw, wordt gemaakt. In deze fase zal men tevens de implementatie uitvoeren, dat wil zeggen: zorgen voor de invoering van het resultaat van het project. Bij overgang van een oude naar een nieuwe situatie hebben we te maken met een zogenoemde conversie. Na afloop van deze fase is het projectresultaat opgeleverd.

 

Nazorg

Als de nieuwe bewoners enige jaren in het huis wonen, moet men er voor zorgen dat het projectresultaat in stand wordt gehouden door het hout te verven, te tuin te onderhouden et cetera.

 

Het is belangrijk deze fase niet te onderschatten. De kosten van instandhouding kunnen soms een veelvoud zijn van de kosten om het project uit te voeren.

 

1.9  Levenscyclus van een project

Projecten worden georganiseerd om een resultaat op te leveren. Dit projectresultaat zal vaak niet eeuwig blijven bestaan. Het hele traject van ‘ontstaan’ tot de ‘ondergang’ van het projectresultaat wordt de levenscyclus genoemd. In het begin zijn de fasen initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding en realisatie. Aan het eind van de realisatiefase wordt het projectresultaat opgeleverd en vervolgens gebruikt. Dit laatste wordt ook wel exploitatie genoemd. Gedurende het gebruik van het projectresultaat zijn nazorg en onderhoud nodig om het resultaat in stand te houden. Na enige tijd helpt nazorg nog onvoldoende en ontstaat stagnatie. Vervolgens treedt verval op en gaat het projectresultaat ten onder. Ondertussen kan al een nieuw project gestart zijn.

 

1.10          Projectdoelen moeten SMART zijn

Projecten worden uitgevoerd om een doel te bereiken. Het is daarom belangrijk om te weten hoe doelen beschreven moeten worden. Projectdoelen moeten SMART zijn opgesteld:

  • S   Specifiek

     

  • M   Meetbaar

     

  • A   Aanwijsbaar/Acceptabel

     

  • R   Realistisch

     

  • T   Tijdgebonden

     

 

Specifiek

Het projectdoel moet specifiek zijn, dat wil zeggen grondig zijn omschreven, met voldoende details.

 

Meetbaar

Het doel moet meetbaar zijn. Achteraf moet kunnen worden vastgesteld of het projectdoel is behaald (of niet) wat betreft tijd, geld en kwaliteit en kwantiteit.

 

Aanwijsbaar/acceptabel

Een persoon of groep moet verantwoordelijk zijn voor het behalen van het doel. Ook moet het doel acceptabel zijn voor degene die het moet behalen.

 

Realistisch

De doelen moeten haalbaar en uitvoerbaar zijn. Als een doel niet te behalen valt, zullen mensen er geen zin in hebben en zullen ze afhaken.

 

Tijdgebonden

Er staat een bepaalde eindtijd voor waarop het doel behaald moet zijn.

 

Hoofdstuk 2: Mensen en projecten

 

In de eerste twee paragrafen van dit hoofdstuk komt het verschil tussen een lijnorganisatie en een projectorganisatie aan de orde. In de volgende paragrafen wordt aandacht besteed aan de benodigde competenties en de verantwoordelijkheden van opdrachtgever, gebruikers, projectleider en projectleden. Daarnaast wordt aandacht besteed aan het verschil tussen taakgericht en mensgericht leiderschap. De verschillende rollen binnen een team worden beschreven. Verder wordt er aandacht besteed aan het nemen van besluiten binnen de projectgroep. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het uitbesteden van (delen van) de uitvoering van een project.

 

2.1 Organisatievormen

Door middel van een organigram kan je zien hoe een bedrijf is georganiseerd. Een organigram is een plaatje met alle afdelingen van de organisatie en de machtsverhoudingen. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen lijn- en stafafdelingen. Binnen de lijnafdeling, via een ‘lijn’ van boven naar beneden, is er sprake van een machtsverhouding. De manager van een afdeling is dan ook de bas van subafdelingen. Stafafdelingen, zijn afdelingen die meestal advies of ondersteuning geven, maar kan zaken niet dwingend voorschrijven aan afdelingen. In het organigram worden stafafdelingen naast de ‘lijn’ getekend.

 

2.2 Projectorganisatie

Een projectorganisatie wordt samengesteld als er een project uitgevoerd moet worden. Deze organisatie staat ‘buiten’ de normale lijnorganisatie en heeft een aparte tijdelijke projectleider.

 

Projectgroep

Een projectgroep bestaat uit mensen die voor een project op basis van hun bekwaamheid, vakkennis en hun karakter bijeen zijn gebracht.

De functies binnen een projectgroep zijn:

  • Projectleiding. Deze bestaat uit een projectleider, deze kan zich laten ondersteunen door een assistent-projectleider.
  • Projectsecretariaat. Het secretariaat heeft taken zoals briefwisseling, notuleren van vergaderingen, registratie van de tijdverantwoording en het beheer van het projectarchief.
  • Projectleden. Deze zorgen voor de uitvoering van het project. Ze kunnen uit de eigen organisatie zijn of worden ingehuurd bij externe bureaus.
  • Adviseurs. Dit zijn deskundigen vanuit de eigen organisatie of vanuit een extern bureau worden ingehuurd.

 

Werkgroep

Binnen een projectgroep kunnen eventueel één of meer werkgroepen worden opgesteld. Deze groepen krijgen ieder een aparte deeltaak van het project.

 

Partijen die in relatie staan met de buitenwereld

De projectgroep heeft te maken met verschillende partijen met de buitenwereld namelijk:

  • Opdrachtgever / Klant
  • Stuurgroep. Bestaat uit de vertegenwoordiging van de opdrachtgever, bijvoorbeeld een lid van de directie, en de projectleiders van verschillende projecten. Deze groep zorgt voor informatie-uitwisseling en coördinatie tussen verschillende projecten.
  • Referentiegroep. Dit is een groep mensen die ervaring heeft met de activiteiten die binnen het huidige project moeten worden uitgevoerd. Deze groep kan gebruikt worden om ervaringen uit te wisselen.
  • Afdelingshoofden. Deze leveren de interne projectmedewerkers.
  • Alle belanghebbende van het project samen worden ook wel stakeholders genoemd.

 

Het is belangrijk dat de projectgroep alle belanghebbende tijdelijk op de hoogte houdt van de vorderingen van het project, dit gebeurt meestal via: het personeelsblad, mededelingen op het prikbord, personeelsbijeenkomsten, knipselkranten et cetera.

 

2.3 Opdrachtgever

De opdrachtgever is degene die het projectresultaat wil. Hij is te beschouwen als de klant van de projectgroep.

 

2.4 Gebruikers

De gebruikers van een project zijn de mensen die met het projectresultaat aan de slag gaan. Bijvoorbeeld bij het bouwen van een nieuw huis zijn de gebruikers de nieuwe bewoners van het huis. Omdat zij het projectresultaat gaan gebruiken is het belangrijk om vanaf het begin maar ook tijdens de uitvoering van het project de gebruikers te betrekken bij het project.

 

2.5 Projectleider

De projectleider wordt meestal aangesteld door het management. De projectleider heeft verschillende competenties en verantwoordelijkheden. Een projectleider is, in tegenstelling tot een lijnmanager, een tijdelijke baas van zijn projectteam. Een competentie is de combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in bepaalde beroepssituaties goed te kunnen functioneren.

 

Verschillende benodigde competenties voor een projectleider zijn: zich als een leider kunnen gedragen, taakgericht werken, vergaderingen voorzitten, hoofd- en bijzaken onderscheiden, inschatten van risico’s die het project kunnen bedreigen, bepalen van de projectgrenzen en het opstellen van een plan van aanpak.

 

Het projectleiderschap kan worden opgedeeld in de volgende activiteiten:

  • Intern gericht management, naar de projectgroep
  • Extern gericht management, naar de opdrachtgever
  • Organiseren

 

De projectleider heeft daarom een aantal verantwoordelijkheden zoals: zorgen voor een juist plan van aanpak, bekendmaken van het plan bij betrokkenen, goedkeuring verkrijgen van het plan van aanpak bij de opdrachtgever, onderhandelen met de opdrachtgever, de voortgang rapporteren aan de opdrachtgever et cetera.

 

Soms wordt er verschil gemaakt tussen een projectleider en een projectmanager. De projectleider is verantwoordelijk voor één project, terwijl de projectmanager verantwoordelijk is voor meerdere projecten.

 

2.6 Projectleden

De projectleden zijn samen met de projectleider de uitvoerders van het project en moeten ook over diverse competenties beschikken. Ze zullen bijvoorbeeld in staat moeten zijn: gemeenschappelijk te komen tot een taakverdeling en planning van het werk, door een positief groepsklimaat de creativiteit stimuleren, zodat alle goede ideeën worden gehoord, elk groepslid de ruimte geven voor eigen initiatieven binnen de initiatieven van de totale groep, effectief discussiëren et cetera.

 

Ook hebben zij verschillende verantwoordelijkheden zoals: een correcte uitvoering van de taken die samen met de projectleider zijn gedefinieerd, het behalen van de eigen deelplanning, de voortgangsrapportage aan de projectleider inclusief een tijdverantwoording en het informeren van de leiding van de afdeling waarin zij normaal werkzaam zijn.

 

2.7 Taakgericht en mensgericht leiderschap

Als een projectleider taakgericht is zal hij een grote taak willen uitvoeren in weinig tijd. Een projectleider die mensgericht is wil probeert voortdurend zijn projectleden het naar de zin te maken. Als een leider noch taakgericht noch mensgericht is, wordt hij wel deserteur genoemd: iemand die wegvlucht voor zijn verantwoordelijkheden. Een ander woord hiervoor is Laisser Faire wat letterlijk betekent: laat maar gaan.

 

2.8 Werken in een project

Het slagen van het project hangt sterk af van hoe goed de projectgroep met elkaar samenwerkt. Het is daarom van belang aandacht te besteden aan teambuilding. Teambuilding is het samensmeden van een groep individuen tot een goed samenwerkend team. Dit kan door middel van training de teamgeest te versterken. Ook is het belangrijk om te weten wat er van de ander wordt verwacht, een duidelijke taakverdeling is daarom noodzakelijk.

Sommige medewerkers vinden projectmatig werken heel leuk en werken voortdurend in projecten. Deze springen van project naar project of van baan naar baan wat ook wel jobhoppen genoemd wordt.

 

2.9 Teamrollen volgens Belbin

Sommige projectteams functioneren uitstekend, andere teams presteren matig of slecht. Organisatiedeskundige Belbin (Belbin, 1999) heeft naar de oorzaken daarvan uitgebreid onderzoek gedaan. Hij onderscheidt negen rollen die hierna kort worden beschreven.

  1. Bedrijfsman. De bedrijfsman (m/v) is een harde werker met een gezond verstand, heeft veel zelfdiscipline en is praktisch ingesteld. Hij kan goed organiseren, is planmatig en taakgericht. Deze doener is minder flexibel, heeft weinig nieuwe ideeën en staat daar ook niet altijd open voor.
  2. Voorzitter. Deze weet respect af te dwingen, is vaak dominant en weet de capaciteiten van anderen goed te benutten. Hij kan motiveren en delegeren, en hij is ook doelgericht, kalm en zelfverzekerd. Hij is niet altijd creatief of intelligent.
  3. Vormer. De vormer heeft veel energie, is gedreven, ambitieus, extravert en dynamisch. Hij voegt ideeën samen en geeft aan wat de prioriteiten en doelen zijn. Hij is vaak ongeduldig, drammerig en snel geïrriteerd.
  4. Plant. De plant is een onafhankelijke creatieveling met veel fantasie en originele ideeën. Hij is intelligent, individualistisch en kan tijdens brainstormen een belangrijke rol spelen. Hij heeft niet altijd ook voor praktische details, is vaak slordig en is gevoelig voor kritiek.
  5. Brononderzoeker. De brononderzoeker is nieuwsgierig, enthousiast, communicatief, extravert en legt makkelijk contacten. Hij is een echte ‘netwerker’ en brengt ideeën uit de buitenwereld naar binnen. Hij is soms te optimistisch, snel verveeld en komt afspraken lang niet altijd na, maar is vaak goed in improviseren. Hij kan dominant en overenthousiast zijn.
  6. Monitor. De monitor, heeft een goed beoordelingsvermogen en is kundig, kritisch, nuchter, zakelijk en voorzichtig. Hij heeft vaak weinig inspiratie, is weinig enthousiast en bang voor te snelle besluitvorming. Hij kan soms grof en tactloos zijn.
  7. Groepswerker. De groepswerker denkt aan de menselijke kant, is diplomatiek, bevordert de team geest, is gevoelig en is positief in de omgang naar anderen. Hij stimuleert, als een soort coach, sterke teamleden en helpt minder sterke teamleden. Hij probeert problemen te voorkomen en is vaak passief. De groepswerker kan vak geen moeilijke besluiten nemen.
  8. Afmaker (zorgdrager). De afmaker is ordelijk, kwaliteitsbewust, perfectionistisch en gewetensvol, maar vaak gespannen. Hij kan dingen goed afmaken en stimuleren en controleert anderen. Hij heeft moeite met delegeren en maakt zich soms te veel zorgen over details.
  9. Specialist. De specialist beschikt als deskundige over veel vakkennis en probeert deze uit te breiden. Hij is een solist die vaak blijft steken in technische details, heeft weinig ook voor het geheel en bemoeit zich weinig met zaken buiten zijn vakgebied.

 

Uit het onderzoek van Belbin werd uitgewezen dat in een productief team een goede mix aanwezig is van de verschillende rollen.

 

2.10 Teamafspraken

Om in een projectteam effectief en efficiënt met elkaar te kunnen samenwerken, is het raadzaam in de eerste projectvergadering duidelijke teamafspraken te maken. De gemaakte afspraken worden opgenomen in het verslag van de vergadering (notulen).

 

2.11 Brainstormen

Bij een project gaat het erom dat een niet eerder opgelost probleem opgelost wordt of dat een nieuwe opdracht uitgevoerd wordt. Dit vraagt creativiteit van de medewerkers. Om de creativiteit te bevorderen kan brainstormen een goed hulpmiddel zijn. Bij een brainstormsessie, worden in een groep ideeën vrij geuit. Het doel is een groot aantal mogelijke oplossingen te bedenken, warbij alle deelnemers ruim de kans krijgen mee te doen. Tijdens het brainstormen is het belangrijk om te onthouden dat er geen goede, slechte of vreemde ideeën zijn. Elk idee mag genoemd worden en mag tijdens het brainstormen geen kritiek geleverd worden op ideeën van anderen.

 

2.12 Onderhandelen

Bij een onderhandeling wil elk van de twee partijen met min of meer tegengestelde belangen zijn eigen belang zo goed mogelijk verdedigen. Deze techniek moet een projectleider goed beheersen.

 

2.13 Besluiten nemen in een project

Er zijn verschillende manieren waarop binnen een groep een besluit kan worden genomen. Afhankelijk van de situatie kan een projectleider een geschikte manier kiezen om tot een besluit te komen.

 

Besluitvorming door meerderheid stemmen

Na discussie wordt het voorstel aangenomen waar de meerderheid voor is: de meeste stemmen gelden.

 

Besluitvorming door consensus

Bij besluitvorming door consensus overlegt men net zo lang dat iedereen goed met het besluit kan leven. Iedereen heeft een kans gekregen zijn opmerkingen te maken. Deze manier kost veel tijd, maar is wel effectief.

 

Besluitvorming door unanimiteit

Bij besluitvorming door unanimiteit is iedereen het, unaniem dus, eens met het voorstel. Niemand is tegen.

 

Besluitvorming door gebrek aan reacties

Bij besluitvorming door gebrek aan reacties worden er net zo lang voorstellen gedaan totdat er een voorstel voorbij komt waar men positief op reageert.

 

Besluitvorming door autoriteit

Een projectleider heeft door zijn positie in het project het formele gezag, hij is de ‘baas’. Hij kan op basis van deze autoriteit aan het eind van een discussie een beslissing nemen.

 

Besluitvorming door automatische goedkeuring

Als binnen een groep blijkt dat er plotseling een besluit moet worden genomen, kunnen sommige mensen hierdoor overvallen zijn. Ze hebben geen tijd gehad zich in het probleem in te leven en houden zich stil.

 

 

2.14 Samenhangende projecten

Soms zijn de gewenste resultaten van een project zo omvangrijk of ingewikkeld dat men een aantal projecten naast elkaar uitvoert om het uiteindelijke resultaat of doel te halen.

 

Bij een aantal samenhangende projecten tref je vaak een stuurgroep aan. Een stuurgroep bestaat uit de vertegenwoordiging van de opdrachtgever, zoals een lid van de directie, en de projectleiders van verschillende projecten. De stuurgroep zorgt voor informatie-uitwisseling en coördinatie tussen verschillende projecten. Verder controleert ze de projectvoortgang en zorgt voor een breed draagvlak binnen de organisatie. De stuurgroep adviseert de opdrachtgever.

 

Een samenhangend aantal projecten noemt men ook wel een programma. Een programma dient om strategische doelen te bereiken van de organisatie. Een programma omvat niet alleen projecten, maar ook activiteiten in de lijnorganisatie.

 

Men spreekt wel van een taskforce als de projectgroep bestaat uit een groep medewerkers die geheel wordt vrijgemaakt voor een groot project.

 

2.15 Een project uitbesteden

In een project kunnen personen werkzaam zijn van externe bedrijven. Zo wordt automatiseringspersoneel wel ingehuurd bij detacheringbureaus. Detacheringbureaus hebben vaak mensen voor allerlei speciale functies, zoals een projectleider, ontwerpers en financieel specialisten.

 

Soms worden projecten geheel uitbesteed aan externe dienstverleners. Het uitbesteden van taken die een bedrijf niet tot haar kerntaken (corebusiness) rekent, noemt men wel outsourcing (uitbesteding). Onder outsourcing wordt verstaan het zelfstandig laten uitvoeren van taken door een extern bedrijf, met duidelijke afspraken over de resultaten, vaak voor een vaste prijs (fixed price) en gereed op een vaste datum (fixed date). Een project dat hieraan voldoet en geheel wordt uitbesteed wordt wel een turnkeyproject genoemd. Voorafgaand aan de uitvoering van turnkeyprojecten stelt de leverancier een offerte op. Hierin wordt het projectresultaat tegen betaling aangeboden aan de opdrachtgever, klant.

 

Hoofdstuk 3: Het project van begin tot eind

 

In dit hoofdstuk vind je onderwerpen als het schrijven van een projectvoorstel, het intakegesprek van projectleider met opdrachtgever en het opzetten en uitvoeren van een project. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een aantal oorzaken van mislukkingen genoemd van projecten. Goed projectmanagement verkleint de kans op mislukken van een project.

 

3.1 Project organiseren en uitvoeren

Als in een organisatie geen ervaring aanwezig is met het uitvoeren van projecten, is het aan te bevelen eerst een wat kleiner proefproject uit te voeren, ook wel pilotproject genoemd. Zo blijft de schade bij het mislukken van het project beperkt.

 

In dit hoofdstuk gaat het over het initiatief tot en met het opleveren van het projectresultaat.

 

3.2 Projectvoorstel

Het starten van een project kan eventuele problemen met zich meebrengen. Het project kan hoge kosten opbrengen, of ‘politiek’ gevoelig liggen. Daarom is het starten van een project een beslissing die door het management genomen moet worden. Om dit voor te bereiden, wordt in de initiatieffase het idee voor het project vaak uitgewerkt in een projectvoorstel.

 

Belangrijke onderdelen in het projectvoorstel zijn:

  • Naam van het project
  • Inleiding met de achtergrond van het project
  • Gegevens van de schrijver van het projectvoorstel
  • Toekomstige opdrachtgever
  • Zo precies mogelijke beschrijving van het projectresultaat
  • Globale planning
  • Benodigde capaciteit van mensen en middelen
  • Schatting van de kosten
  • Haalbaarheid en te verwachten knelpunten
  • Gevolgen voor de organisatie

 

Als het projectvoorstel wordt goedgekeurd, stelt het management meestal een projectleider aan die het voorstel verder uitwerkt.

 

3.3 Intakegesprek met de opdrachtgever

Het eerste gesprek tussen de projectleider en de opdrachtgever noemen we het intakegesprek. In dit gesprek worden door brainstormen en discussie de grote lijnen van het project vastgesteld.

 

3.4 Opzetten van een project

Als het onvoldoende duidelijk is of een project moet worden opgestart kan eerst een haalbaarheidsonderzoek worden uitgevoerd om dit te onderzoeken. Op basis hiervan wordt besloten het project al dan niet uit te voeren, de go/no-go beslissing.

 

Als het besluit is genomen om het project te starten, zal een flink aantal zaken georganiseerd moeten worden, namelijk: de doelstelling van het project moet worden bepaald, er moet een samenwerking tot stand worden gebracht, er moeten geschikte projectmedewerkers worden gezocht, de beslissingsbevoegdheid en autorisatie moet worden geregeld en de communicatie.

 

Om dit allemaal vast te leggen wordt in de definitiefase een plan van aanpak gemaakt.

 

3.5 Project start-up-vergadering

Een project start-up-vergadering is het officiële begin van een project. Deze bijeenkomst wordt ook wel een kick-off-vergadering genoemd. Bij deze vergadering moeten alle betrokkenen aanwezig zijn en het is belangrijk om deze vergadering te gebruiken om de betrokkenen een saamhorigheidsgevoel te laten krijgen. Tijdens deze vergadering komen de volgende elementen naar voren: het kennismaken met alle betrokkenen, bespreken van de doelen van het project, presentatie van het plan van aanpak, bespreking van de uit te voeren activiteiten, afspraken maken voer de te volgen werkwijzen en procedures, het maken van teamafspraken over wat de projectleden van elkaar verwachten en hoe ze met elkaar omgaan en als laatste duidelijk maken welke bevoegdheden de projectgroep heeft.

 

3.6 Ontwerp en voorbereiding

Als met de uitvoering van het project is gestart, is het meestel nodig een ontwerp van het projectresultaat te maken. Het ontwerk bevat een exacte beschrijving van het op te leveren projectresultaat. Het ontwerp is een document dat wordt gemaakt voor de opdrachtgever van het project en de gebruikers van het projectresultaat. En voor de projectmedewerkers die het project gaan uitvoeren. Het ontwerp moet voldoende informatie bevatten om het projectresultaat te kunnen voorbereiden en uitvoeren.

 

Als het ontwerp op papier is uitgewerkt, spreekt men wel van een detailontwerp.

 

3.7 Uitvoering van het project

Nadat het project is gestart, zal op basis van het plan van aanpak met de uitvoering van het project begonnen worden. De voortgang van het project moet periodiek worden vastgesteld en de planning eventueel aangepast.

 

3.8 Afsluiting van het project

Als het project is afgesloten wordt een eindrapport opgeleverd. Ook kan er een evaluatie plaatsvinden van de projectresultaten. Het doel hiervan is de fouten die gemaakt zijn, in een volgend project te voorkomen.

 

3.9 Beheersaspecten van een project

Tijdens de voorbereiding en uitvoering van het project zijn vijf beheersaspecten van belang:

  • T     Tijd
  • G     Geld
  • K     Kwaliteit
  • I     Informatie
  • O     Organisatie

 

Projectleider en opdrachtgeer moeten tijdens het project aan elk van deze TGKIO-factoren voldoende aandacht besteden voor een succesvol project. Zo zal de projectleider bij de voorbereiding en gedurende het project de tijd, via planning, in de gaten moeten houden. Ook zal hij moeten weten hoeveel geld er op elk moment is gebruik en nog beschikbaar is. Het beschikbare geld wordt budget genoemd. De projectmedewerkers moeten hun werk goed uitvoeren, zodat de geleverde tussenproducten en het eindresultaat van voldoende kwaliteit zijn. Om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat hij moet doen, moet iedereen de juiste informatie krijgen. Ook de opdrachtgever moet informatie krijgen over de voortgang van het project. De projectleider is verantwoordelijk voor de organisatie van het project. Dat zijn taken als interne en externe samenwerking, de besluitvorming et cetera.

 

3.10 Beheersing van projecten in de praktijk

Er worden in deze paragraaf een aantal praktische zaken beschreven die tijdens het project geregeld moeten zijn en aan de hand van de letters TGKIO aangeven tot welke beheersaspecten ze behoren.

 

Planning vooraf (T)

Om een project tot een goed eind te kunnen brengen, zal vooraf een planning worden gemaakt. Bij het plannen moet een aantal vragen worden beantwoord zoals:

  • Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd en hoeveel werkuren kost elke activiteit?
  • Welke volgordelijkheid hebben de activiteiten? Dus wat moet eerst klaar zijn om met een activiteit te kunnen beginnen?
  • Welke resources hebben we nodig? Resources zijn de mensen die de activiteiten uitvoeren plus de hulpmiddelen die zij hiervoor nodig hebben.
  • Op welke momenten moet of kan welke activiteit afgerond zijn?

 

Voortgangsbewaking (T en I)

Er dienen duidelijke afspraken gemaakt te zijn over de manier waarop de projectmedewerkers hun bestede tijd en middelen rapporteren aan de projectleider. Een hulpmiddel hierbij is de tijdverantwoording, hierin wordt per uit te voeren activiteit van de planning bijgehouden: de omschrijving van de activiteit, de bestede tijd, de nog te besteden tijd, de oorspronkelijk geplande tijd en de reden van afwijking van de planning.

 

Overleggen (I en O)

Voortdurend overleg tussen alle betrokken en belangrijk voor een goed eindresultaat. Belangrijk zijn projectvergaderingen, vaak in de vorm van wekelijks overleg. Hier bespreken de projectleden de voorgang, houdt men elkaar op de hoogte en spreekt actiepunten af.

 

De planning aanpassen (T)

De werkelijkheid van een project zal bijna altijd afwijken van de planning. De projectleider stelt op basis hiervan de planning bij.

 

Bewaking van het projectbudget (G)

De hoogte van het budget, het beschikbare bedrag, zal vaak worden bepaald door onderhandeling van de projectleider met de opdrachtgever. Het budget wordt besteed aan de mensen die aan het project bezig zijn en aan de middelen die gebruikt worden. Tijdens het verloop van het project moet steeds helder zijn welke kosten er zijn gemaakt en welk deel van het projectbudget al is verbruikt.

Ook moet herhaaldelijk gekeken worden of de oorspronkelijke schatting van de opbrengsten of baten nog geldig is.

 

Bewaking van de kwaliteit (K)

Een product is van goede kwaliteit als het eigenschappen (specificaties) heeft die de koper redelijkerwijs van het product mag verwachten. De kwaliteit kan gemeten worden door de afwijking op de specificaties van een product te bepalen. Als de marges niet overschreden worden, is de kwaliteit van het product voldoende.

Kwaliteit is niet altijd meetbaar.

 

Verspreiding informatie en archivering (I)

De projectmedewerkers moeten goed geïnformeerd zijn. Wijzigingen in de specificaties van te maken producten en belangrijke beslissingen ten aanzien van het project moeten zo spoedig mogelijk bekend worden gemaakt bij de juiste personen. In het archief worden alle documenten bewaard die tijdens het project ontstaan of worden verzameld. In het projectarchief komen twee soorten documenten voor: documenten met inhoudelijke informatie (werktekeningen, ontwerpen et cetera) en documenten om het project te beheersen, zoals agenda’s, notulen, planningen en het plan van aanpak.

 

Bewaking van het projectdoel (O)

Het kan zo zijn dat de opdrachtgever tijdens het project dingen wil wijzigen. Een goede projectleider maakt de financiële consequenties in tijd en kosten van de extra wensen of de wijzigingen schriftelijk duidelijk aan de opdrachtgever. De opdrachtgever kan dan zelf beslissen of de gewenste wijzigingen opwegen tegen de gevolgen voor de planning en kosten.

 

Bedreigingen tijdens het project (O)

Er zijn gedurende het project verschillende bedreigingen die in de weg kunnen staan voor het gewenste resultaat. Het is een belangrijke taak voor de projectleider deze gevaren te signaleren en te voorkomen. Enkele voorbeelden van mogelijk bedreigingen zijn: de motivatie binnen het team verzwakt, de taakverdeling is onduidelijk, meningsverschillen binnen het team treden op et cetera.

 

3.11 Waardoor projecten mislukken

Om de vraag waardoor projecten mislukken te kunnen beantwoorden moeten we eerste vaststellen wat een succesvol project is. We definiëren een succesvol project als een project dat:

  • Het juiste projectresultaat (doel) oplevert met de gewenste kwaliteit;
  • Op tijd is afgerond;
  • Niet meer kost dan is afgesproken.

 

Er wordt nu een aantal factoren genoemd dat de oorzaak van het mislukken van een project kan zijn:

  • Onjuiste planning, dit kan door niet ingecalculeerde kosten of door zaken die langer duren dan gepland.
  • Een te optimistische planning, projectleden denken activiteiten sneller uit te voeren dan dat ze in werkelijkheid kunnen. Daarom loopt het project vertraging op.
  • Te laat beginnen met een activiteit, sommige activiteiten hebben enige speling. Dit betekent dat ze enige vertraging ‘kunnen hebben’. Als er te laat mee begonnen wordt, is de speling op en loopt de planning uit.
  • Projectleden zijn onvoldoende bekwaam, de projectleider (of opdrachtgever) is onervaren en toont onvoldoende leiderschap. Beslissingen zijn onjuist, te laat of worden in het geheel niet genomen.
  • Het project wordt tegengewerkt, sommige mensen in een organisatie ondervinden nadeel van het project (of denken dit). Zij kunnen een project tegenwerken.
  • Projectmedewerkers hebben veel ‘aan hun hoofd’, als projectleden niet fulltime aan een project kunnen werken, moeten ze telkens omschakelen, dit kost veel tijd waar de planning geen rekening mee houdt.
  • Projectmedewerkers willen het ‘te mooi’ maken, medewerkers willen het project te mooi maken en denken iedere keer het kan nog iets mooier waardoor het werk te laat klaar is.
  • Stakeholders onvoldoende betrekken, om een project tot een succes te maken is het belangrijk dat de betrokkenen bij het project letterlijk betrokken worden bij het project. Als er onvoldoende tijd wordt geïnvesteerd in het opbouwen en vertrouwen, slecht wordt gecommuniceerd en verkeerde verwachtingen worden gewekt bij de betrokkenen, zal het project waarschijnlijk mislukken.

 

Er zijn nog veel meer verschillende oorzaken die het project kunnen laten mislukken.

 

Hoofdstuk 4: De planning

In dit hoofdstuk worden technieken beschreven om een planning te maken. Hierbij komt een aantal planningsbegrippen aan de orde. Aan het eind van het hoofdstuk zijn twee paragrafen opgenomen waarin het gebruik van software voor het plannen met behulp van de computer wordt toegelicht. Hierin worden tevens de Engelse termen bij deze programma’s uitgelegd. Aan het eind van dit hoofdstuk is ook een paragraaf over timemanagement opgenomen.

 

4.1 Waarom plannen?

 

Een planning heeft de volgende doelen:

  • De totale duur van het project vaststellen. Vaak wordt de eindtijd van een project als uitgangspunt genomen en door terug te rekenen alle projectactiviteiten te plannen. In het andere geval wordt van de begintijd uitgegaan en uitgerekend hoe lang een project gaat duren.
  • Het vaststellen van de gevolgen van een vertraging van een bepaalde activiteit voor de rest van het project. Als sommige activiteiten wat uitlopen, heeft dit geen invloed op de eindtijd van het project. Uitloop van andere activiteiten heeft juist wel direct een vertraging van het project als gevolg.
  • Het bepalen van de kosten van het project. De inzet van mensen en middelen is met behulp van uurtarieven en prijzen om te rekenen naar kosten.
  • Het organiseren van de werkzaamheden van de projectmedewerkers. Men weet dan wanneer wat gedaan moet worden en hoeveel tijd ervoor beschikbaar is.
  • Het bewaken van de voortgang van het project. Hoe ver zijn we inmiddels gevorderd? Hoeveel budget is er al verbruikt?

 

4.2 Begrippen

De volgende begrippen komen bij het maken van planningen voor:

  • Een activiteit of taak is een hoeveelheid werk die tijdens het project moet worden uitgevoerd.
  • De doorlooptijd is de verstreken tijd tussen het begin en het eind van de activiteit. Je moet dit niet verwarren met de benodigde werktijd. Een werkzaamheid van woensdag tot en met dinsdag van de volgende week heeft een doorlooptijd van 7 dagen.
  • De benodigde werktijd is het aantal werkuren dat nodig is om een activiteit uit te voeren.
  • Een mijlpaal is een (tussen) product dat tijdens een project ontstaat. Het eind van een activiteit of groep activiteiten kan een mijlpaal vormen. Mijlpalen vormen meetpunten waarmee de planning bewaakt kan worden.
  • Een afhankelijke activiteit is een werkzaamheid die pas uitgevoerd kan worden nadat een andere activiteit is afgerond.
  • Een kritische activiteit is een activiteit die bij verandering in doorlooptijd de geplande eindtijd van het gehele project beïnvloedt.
  • Het kritieke pad is de keten van kritische activiteiten. Een activiteit die niet op het kritieke pad ligt, heeft enige speling. Als een activiteit wel op het kritieke pad ligt, is er geen speling en zal een vertraging in deze activiteit de doorlooptijd van het gehele project vertragen.
  • Indien een activiteit speling heeft, kun je deze op verschillende manieren gebruiken. Je kunt bijvoorbeeld de activiteit zo snel mogelijk laten uitvoeren, in het Engels spreekt men over As Soon As Possible (ASAP) of zo laat mogelijk laten uitvoeren, As Late As Possible (ALAP).
  • Resources zijn letterlijk: de hulpbronnen van een project. Dit zijn:
    1. Mensen die een activiteit uitvoeren;
    2. Middelen die tijdens de activiteit worden gebruikt (materiaal) of als hulpmiddel worden gebruikt (materieel).
  • Aangezien plannen lastig is, is er in het verleden een aantal technieken ontwikkeld om een planning vast te stellen. We bespreken in de volgende paragrafen de belangrijkste twee:
    1. Strokenplanning
    2. Netwerkplanning

 

4.3 Strokenplanning

Strokenplanning wordt ook wel balkenplanning genoemd. In een strokenplanning geef je de activiteiten aan door middel van stroken (brede lijnen). Dit geeft snel een beeld van de volgorde waarin je de activiteiten moet uitvoeren en de doorlooptijd van elke activiteit.

 

Onderdelen van een strokenplanning:

  • De activiteit. Deze wordt aangeduid met een balkje of een strookje. De lengte van het strookje geeft de tijdsduur van de activiteit aan. Als een activiteit op het kritieke pad ligt, krijgt het de nadruk door het bijvoorbeeld een andere kleur te tekenen.
  • De speling. Deze kan met behulp van stippellijnen worden aangegeven.
  • Verder kan desgewenst met behulp van verticale streepjes in de planning aangegeven worden welke onderlinge afhankelijkheden de activiteiten hebben. Dit zijn dus activiteiten die pas kunnen starten nadat andere gereed zijn.

 

Eigenschappen van een strokenplanning:

  • De lengte van een strook is een maat voor de doorlooptijd.
  • Een strokenplanning geeft aan op welk tijdstip een activiteit moet beginnen en wanneer ze is afgelopen.
  • Als een strokenplanning is gemaakt, is die moeilijk handmatig aan te passen.
  • Door een strokenplanning kan het lijken of activiteiten verplicht na elkaar uitgevoerd moeten worden, terwijl dit in werkelijkheid niet zo is.

 

 

Bij een strokenplanning wordt ook gebruik gemaakt van een activiteitentabel. Hierin krijgt elke activiteit een code en een omschrijving. Verder wordt de doorlooptijd van elke activiteit aangegeven. In de laatste kolom staan de afhankelijkheden.

 

 

4.4 Netwerkplanning

Een netwerk planning is een methode om ingewikkelde projecten met vele activiteiten te plannen. Het project moet duidelijk een begin- en eindpunt hebben. De methode geeft goed inzicht in het planningsproces. Het maken van een uitgebreide netwerkplanning gebeurd vaak via de computer. Anders kost het veel tijd.

 

Onderdelen netwerkplanning:

  • Een cirkel als startpunt en eindpunt.
  • Rechthoeken als activiteit die gereed zijn; dit zijn de mijlpalen.
  • Pijlen. Deze geven de afhankelijkheden aan en vertegenwoordigen tevens de activiteit. Boven de pijl wordt de doorlooptijd vermeld.

 

Indien een pijl op het kritieke pad ligt worden deze ‘vet’ getekend. Een mijlpaal die op het kritieke pad ligt, wordt eveneens als ‘vette’ rechthoek getekend. In deze samenvatting wordt de activity on arrow-methode gebruikt, in plaats van de ‘activity on node’ . Hier vormt de pijl (arrow) tevens de activiteit. De rechthoek (node) is mijlpaal.

 

Eigenschappen van een netwerkplanning:

  • De afhankelijkheden van de activiteiten zijn direct zichtbaar. Deze worden weergegeven door pijlen. Per afhankelijkheid wordt er een pijl getekend.
  • De lengte van een pijl geeft geen relatie met de doorlooptijd. Hierdoor is een netwerkplanning minder overzichtelijk.
  • Het handmatig aanbrengen van wijzigingen in een grote netwerkplanning is tijdrovend.

 

 

4.5 Strokenplanning uit netwerkplanning

Als je eenmaal een netwerkplanning hebt opgesteld, kun je hieruit als volgt een

strokenplanning maken. Je begint met het tekenen van een x-as met een tijdschaal. Teken dan de stroken voor alle activiteiten die op het kritieke pad liggen, teken deze ook ‘vetter’ dan de normale activiteiten. Elke activiteit heeft de lengte die bij de tijdsduur behoort. Teken daarna de rest van de activiteiten in. Houd rekening met de afhankelijkheden van deze activiteiten. De speling kun je tekenen met een stippellijn.

 

4.6 Bijstelling van een planning

Als je een planning hebt gemaakt, moet je tijdens het project de planning bewaken. Tijdens de voortgangsrapportage moeten de projectleden wekelijks hun tijdverantwoording inleveren bij de projectleider. Na enige tijd kan blijken dat er wordt afgeweken van de planning. Een planning is daarom dynamisch. Een eenmaal opgestelde planning zal bij grote wijzigingen in overleg met de projectmedewerkers bijgesteld moeten worden.

 

4.7 Welke activiteiten zijn nodig?

Je hebt vastgesteld wat het doel van je project is en wat het op te leveren eindproduct moet zijn. Verder weet je hoe je een planning moet maken. Vervolgens moet je voor je project gaan bedenken welke activiteiten en taken er uitgevoerd moeten worden om het beloofde eindproduct op te leveren. Voor het opsporen van de activiteiten kun je de volgende stappen ondernemen:

  • Bedenk eerst zelf mogelijke activiteiten. Probeer deze af te leiden van het eindproduct.
  • Raadpleeg literatuur of probeer een oude planning van een vergelijkbaar project op de kop te tikken.
  • Overleg met je (toekomstige) projectleden.
  • Interview een ervaren projectleider.
  • Overleg met je opdrachtgever.
  • Maak eventueel een Work Breakdown Structure.

 

In een Work Breakdown Structure (afgekort: WBS) worden de activiteiten van een project schematisch weergegeven. Het is bedoeld om de projectactiviteiten te ordenen.

 

Hieronder volgt een voorbeeld van een WBS waarbij men een cursus moet ontwikkelen voor een nieuw agendabeheersysteem.

 

4.8 Planningssoftware

Om het planningsproces te ondersteunen, kan gebruikgemaakt worden van een computer. Er kan gebruikgemaakt worden van een rekenblad programma (spreadsheetprogramma) of van een speciaal planningsprogramma.

 

Een nadeel van de besproken handmatige netwerk- en strokenplanning is dat ze geen rekening houden met de beschikbaarheid van de ‘resources’. Er wordt slechts op doorlooptijd gepland. Er wordt dus geen rekening gehouden of er op het geplande moment wel mensen en middelen zijn om de activiteiten uit te voeren. Een planningspakket kan hiermee wel rekening houden. Het programma bevat hiertoe een aantal kalenders:

  • Een algemene kalender (voor het gehele bedrijf)
  • Een projectkalender (voor dit project)
  • Een kalender per medewerker of hulpmiddel

 

In de kalenders kunnen de dagen en uren, de werktijden, worden vastgelegd waarop mensen en hulpmiddelen wel of niet beschikbaar zijn. Ook bestaat de mogelijkheid de projectvoorgang bij te houden. Het programma kan desgewenst per medewerker een activiteitenlijst leveren.

 

4.9 Planningssoftware in de praktijk

In deze paragraaf wordt een inleiding gegeven in het gebruik van planningssoftware in de praktijk. Er wordt kort beschreven hoe je een dergelijk programma kunt gebruiken. Verder wordt een aantal begrippen met betrekking tot planningsprogramma’s uitgelegd en wordt een korte beschrijving gegeven hoe een planning op te zetten.

 

Bekende programma’s voor het plannen zijn Microsoft Project, CApSuperProject, Time Line, Project Scheduler en TurboProject Professional. Planningsprogramma’s zijn vaak Engelstalig daarom worden de Engelse termen tussen aanhalingstekens genoemd.

 

Op de website van het boek Projectmanagement is een minicursus voor het gebruik van Microsoft Project te downloaden. www.grit-projectmanagement.noordhoff.nl

Hiermee kun je jezelf de belangrijkste functies van MS Project aanleren. Je moet uiteraard wel beschikken over of toegang hebben tot dit programma.

 

Niveaus van planningsprogramma’s

Planningsprogramma’s zijn op een aantal niveaus voor een planning te gebruiken:

  • Als tekenpakket voor een netwerkplanning (PERT Chart) en een strokenplanning (Gantt Chart). Op deze manier krijg je een grafisch overzicht van de uit te voeren activiteiten (tasks).
  • Voor het koppelen (to assign of to allocate) van activiteiten aan medewerkers en middelen (recources). Je kunt zo het programma toepassen om aan projectmedewerkers uit te leggen wanneer ze voor welke taak worden ingezet.
  • Voor het bijhouden van de uitgevoerde activiteiten. Door de afgeronde of gedeeltelijk afgeronde taken in te voeren, kun je de voorgang (progress) van het project bewaken. In het programma kun je bij een ‘task’ aangeven hoeveel procent er gereed is (percentage complete).
  • Voor het vergelijken van de huidige, aangepaste planning met eerdere planning of de beginplanning.
  • Voor financiële analyses.

 

Je kunt via de werktijden (working time) de beschikbaarheid van resources via een kalender invoeren.

 

Werkwijze voor het opstellen van een planning

De volgende werkwijze kun je gebruiken om een planning te maken:

  1. Bepaal de startdatum en/of de einddatum van je project.
  2. Inventariseer welke activiteiten er moeten worden uitgevoerd. Probeer activiteiten te faseren en te groeperen.
  3. Schat de benodigde doorlooptijd (duration) van elke activiteit.
  4. Ken aan elke activiteit de juiste resources toe. Dit zijn medewerkers met het juiste specialisme of voor het project benodigde apparatuur of middelen. Houd rekening met de beschikbaarheid van de resources.
  5. Bepaal de onderlinge afhankelijkheden (dependencies) van de activiteiten. De taak die moet worden uitgevoerd, voordat een andere kan worden uitgevoerd, word een ‘predecessor genoemd. Een taak kan meerdere predecessors hebben. Een taak die uitgevoerd wordt ná een andere wordt ‘successor’ genoemd.
    De afhankelijkheid van twee taken A en B kan van een van de volgende typen zijn:
    • Finish-to-start:      taak B kan pas worden gestart als taak A klaar is.
    • Start-to-start:      taak B kan pas starten als taak A is gestart.
    • Finish-to-finish:      taak B kan niet eindigen als taak A nog niet is geëindigd.
    • Start-to-finish:      taak B kan niet eindigen als taak A nog niet is gestart.

    Meestal zul je de afhankelijkheid Finish-to-start gebruiken.

  6. Voer de gegevens in je planningsprogramma in.
  7. Druk de gewenste overzichten af.

 

 

Automatisch plannen

Je kunt een planningsprogramma automatisch laten plannen. Hiervoor heb je verschillende mogelijkheden:

  • As Soon As Possible:      deze mogelijkheid wordt standaard gekozen als je een planning vanaf een begindatum hebt.
  • As Late As Possible:      deze mogelijkheid wordt bijvoorbeeld gekozen bij een project dat vanaf een einddatum wordt gepland.
  • Finish No Earlier Than:      de taak mag niet eerder zijn afgerond dan een bepaalde datum.
  • Finish No Later Than:      de taak moet voor een bepaalde af zijn.
  • Must Finish On:      de taak moet precies op een bepaalde datum af zijn.
  • Must Start On:      de taak moet precies op een bepaalde datum starten.
  • Start No Earlier Than:      de taak mag niet eerder starten dan een bepaalde datum.
  • Start No Later Than:      de taak mag niet later starten dan een bepaalde datum.

 

Door ‘What if’ te gebruiken kan je door een aanpassing in de planning meteen het resultaat bekijken op je planning.

 

Overige begrippen

Lag time. Dit is een opzettelijk geplande vertraging tussen twee van elkaar afhankelijke taken.

Lead time. Als twee afhankelijke activiteiten elkaar gedeeltelijk overlappen wordt een lead time gepland. De tweede activiteit kan bijvoorbeeld beginnen als de eerste activiteit voor de helft is afgerond.

Priority. Bij automatisch plannen kunnen er conflicten ontstaan als er te weinig resources zijn voor de uit te voeren taken. De prioriteit van een taak geeft aan welke taak het eerst wordt ingepland.

Effort driven. Een taak die effort driven is, kost de helft van de tijd als er twee keer zoveel resources aan werken.

Fixed duration. Een taak die is gepland met een fixed duration heeft een vaste doorlooptijd als het aantal resources toeneemt. Als er tweemaal zoveel resources worden toegevoegd, hoeft ieder maar voor 50% te werken aan de activiteit.

Milestone. Een milestone of mijlpaal is een belangrijke gebeurtenis op een vaste datum. Een milestone wordt in de planning opgenomen om de voortgang te meten.

Recurring task. Dit is een taak die gedurende een project herhaald wordt.

 

4.10 Plannen van een groot project met fasen

Om een grote planning op te zetten, moet je een aantal stappen doorlopen deze 7 stappen worden hieronder uitgelegd:

  1. Deel het project op in fasen

    Probeer het project overzichtelijker en beter beheersbaar te houden door het in logische fasen op te delen. Een bruikbare fasering bij een groot project is:

    • Het initiatief: het idee.
    • De definitie: wat moet er gebeuren?
    • Het ontwerp: hoe moet het gebeuren?
    • De voorbereiding: hoe komt het eruit te zien?
    • De realisatie: doen!
    • De nazorg: gebruiken en in stand houden.
  2. Maak een globale planning voor het gehele project
  3. Stel een gedetailleerde planning van de eerste fase op

    Deze fase wordt op korte termijn uitgevoerd en is al te overzien. Verzamel de planningsgegevens:

    • Probeer zo volledig mogelijk de uit te voeren activiteiten te vinden.
    • Groepeer de activiteiten logisch
    • Bepaal de afhankelijkheden tussen groepen en activiteiten
    • Stel de doorlooptijd per activiteit vast

    Maakt de planning.

  4. Voer de gedetailleerde planning uit
  5. Verzamel de voortgangsgegevens
  6. Stel de planning zo nodig bij
  7. Sluit de fase af

 

 

Als een fase gereed is, wordt deze afgesloten. Er wordt besloten of en, zo ja, hoe er verder wordt gegaan. Je kunt dit doen door een managementsamenvatting te maken.

 

4.11 Timemanagement

 

Tijd heb je nooit genoeg las je in een project werkt. Het is daarom belangrijk efficiënt met je tijd om te gaan. In deze paragraaf worden de volgende tips gegeven voor timemanagement:

  • Begin de dag met het opstellen van een actielijst. Dit kost je maximaal tien minuten en kan een hoop tijd besparen.
  • Noteer de acties puntsgewijs.
  • Noteer actiepunten voor in de toekomst.
  • Probeer nieuwe actiepunten zo snel mogelijk af te handelen.
  • Plan elke dag één of meer taken die je op die dag af kunt krijgen.
  • Doe moeilijke dingen op momenten waarop je fit bent.
  • Houd contacten met collega’s kort als je het druk hebt.
  • Probeer zo weinig mogelijk fouten te maken. Een fout voorkomen kan je vijf minuten kosten. Een fout herstellen kost je misschien een dag.
  • Probeer problemen te voorkomen
  • Et cetera.

 

Hoofdstuk 5: Maken van plan van aanpak

In dit hoofdstuk wordt een methode beschreven om een zodanig goed plan van aanpak te maken, dat iedereen weet wat er van hem verwacht wordt en de opdrachtgever bovendien krijgt wat hij wil.

 

5.1 Plan van aanpak

De projectleider stelt meestal het plan van aanpak op, hierbij maakt hij gebruik van informatie die hij verkrijgt in een aantal intakegesprekken met de opdrachtgever, door raadpleging van betrokkenen en interviewen van deskundigen en door verzameling en bestudering van documentatie die belangrijk kan zijn voor het project.

 

Een plan van aanpak wordt ook wel projectplan of basisdocument genoemd. Een plan van aanpak mag niet verward worden met een planning, in een planning geef je aan wie wat wanneer doet en is slechts een onderdeel van een plan van aanpak.

 

Met behulp van het programma PM Toolbox – te downloaden van de website www.grit-projectmanagement.noordhoff.nl – kun je op een eenvoudige en gebruiksvriendelijke manier een plan van aanpak opstellen.

 

5.2 Hoofdstukken van het plan van aanpak

Een plan van aanpak is een document waarin het gehele project staat beschreven, het bestaat uit meerdere hoofdstukken:

 

 

In de volgende paragrafen worden de 10 hoofdstukken die hierboven in het figuur te zien zijn beschreven.

 

5.3 Achtergronden

Om toekomstige projectleden, de organisatie waarin het project wordt uitgevoerd en de buitenwereld over het project te informeren, beschrijf je de achtergronden: de ‘projectomgeving’. In de achtergrond moet het volgende beschreven worden:

  • Geef het project een duidelijke, liefst originele, pakkende naam. Dit verhoogt de herkenbaarheid van het project binnen de organisatie.
  • Geef aan wie de opdrachtgevende organisatie is en welke persoon de opdrachtgever is.
  • Geef aan wie of welke organisatie de opdrachtnemer is en geef ook aan welke persoon uiteindelijk verantwoordelijk is voor de uitvoering van het project.
  • Geef een beschrijving van de organisatie waarin het project zich afspeelt. Wat is de bedrijfsactiviteit? Welke afdelingen zijn er? Wie is de baas van wie? Et cetera.
  • Geef een beschrijving van de geschiedenis van het project. Waarom wil men dit project? Wat was de aanleiding tot het project?
  • Geef aan wie de stakeholders zijn van het project, dus wie belang hebben bij het eindresultaat van het project.
  • Beschrijf kort hoe de goedkeuring van het plan van aanpak gaat verlopen door de opdrachtgever.
  • Geef vervolgens een korte toelichting op de opbouw van de volgende hoofdstukken van het plan van aanpak.

 

5.4 Projectopdracht

In hoofdstuk 2 van het plan van aanpak wordt het bereiken projectresultaat beschreven aan de hand van de doelstelling en de projectopdracht.

 

Doelstelling van het project

De doelstelling van het project vertelt waarom het project wordt uitgevoerd. Wat wil de opdrachtgever bereiken door het project uit te laten voeren? Enkele voorbeelden van doelstellingen zijn:

·   De gezondheid bevorderen.

·   Een oplossing bieden voor een bestaand productieprobleem.

·   De integratie van minderheidsgroepen bevorderen.

·   Meer winst maken

·   Et cetera.

 

Projectdoelen moeten SMART geformuleerd zijn. Meer hierover kun je teruglezen in paragraaf 1.10.

 

Probleemstelling: alleen bij een onderzoek

Als je project geen onderzoek betreft, kun je de probleemstelling overslaan. Is het project wel een onderzoek, dan wordt naast de doelstelling ook een probleemstelling geformuleerd. Deze wordt meestal in de vorm van een vraag geformuleerd. Het onderzoeksrapport geeft het antwoord op de vraag van de probleemstelling. Een voorbeeld van nader uit te werken probleemstellingen: Welke eigenschappen en prijs moeten het nieuwe product X hebben om een omzet te behalen van €2 miljoen per jaar? En hoe moet de productie van het nieuwe product worden georganiseerd? Of: Wat zijn de oorzaken van wachtlijsten bij hartoperaties en met welke maatregelen kunnen ze worden gehalveerd?

 

Vaak is het noodzakelijk de probleemstelling in een aantal deelvragen op te delen.

 

Beschrijving van de opdracht

De projectopdracht komt voort uit de doelstelling en geeft aan wat er opgeleverd gaat worden. De projectopdracht moet daarom een zo nauwkeurig mogelijke beschrijving geven van het projectresultaat.

Als er in samenwerking met de opdrachtgever een programma van eisen is vastgesteld, kan dat goed worden gebruikt om het projectresultaat te beschrijven.

 

5.5 Projectactiviteiten

Tijdens de projectuitvoering zal een aantal taken moeten worden uitgevoerd. Als hulp kun je een Work Breakdown Structure maken, zie paragraaf 4.7. Probeer de activiteiten logisch te groeperen. Zet hierbij activiteiten die een vergelijkbare hoeveelheid werk kosten ‘op hetzelfde niveau’. Niveaus kunnen bijvoorbeeld zijn: fase, groep en activiteit.

 

5.6 Projectgrenzen en randvoorwaarden

Om onduidelijke situaties te voorkomen, beschrijf je de projectgrenzen, met andere woorden je bakent het project af. Een onduidelijke afbakening is een grote bedreiging voor het project. Voor het goed afbakenen van het project zijn twee vragen extra belangrijk:

  1. Hoe ver gaat het project? Doet je project ‘bouw van een nieuw kantoor’ alleen de bouw van het nieuwe pand of zorg je ook voor de verhuizing?
  2. Hoe breed gaat het project? Doe je bij genoemde verhuizing alleen jouw afdeling of vallen alle afdelingen binnen jouw project?

 

Alles wat wel binnen het project valt, wordt in het Engels wel de ‘scope’ van het project genoemd. Scope betekent letterlijk: omvang, draagwijdte en domein.

 

Het project afbakenen doe je door het volgende serieus te doen:

  • Geef van de activiteiten aan die ‘op de grens’ van het project liggen aan of ze wel worden gedaan binnen het project. En geef ook aan welke van de activiteiten die ‘op de grens’ liggen niet worden gedaan.
  • Geef een begindatum van het project en geef aan wat de gevolgen zullen zijn als het project later dan op de begindatum start.
  • Geef een einddatum van het project.
  • Geef aan wat het maximale budget is.
  • Geef aan aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om het project tot een succes te maken.

 

Randvoorwaarden zijn factoren waar de projectgroep meestal zelf geen invloed op kan uitoefenen, maar waaraan wel moet zijn voldaan om het project tot een succes te maken. Randvoorwaarden kunnen zijn: er moeten projectleden beschikbaar zijn, een ander project moet eerst afgerond zijn of de juiste hulpmiddelen moeten beschikbaar zijn.

 

5.7 Producten

Een projectgroep voert een aantal activiteiten uit. Hierbij ontstaan allerlei ‘producten’. Het begrip product moet je in dit verband ruim zien en hoeft niet een voorwerp te zijn. Ook een gebeurtenis als ‘het officieel openen van een gebouw’ kan een product zijn.

 

Doordat je ‘naar producten toewerkt’ en deze koppelt aan een datum, wordt het meetbaar wat de vorderingen zijn van het project.

 

5.8 Kwaliteitsbewaking

Je kunt de kwaliteit van de producten en het eindresultaat op de volgende manieren waarborgen:

  • Beschrijf wat de kwaliteit van het eindproduct moet zijn. Beschrijf tevens hoe deze kwaliteit uiteindelijk dor de opdrachtgever beoordeeld gaat worden.
  • De opdrachtgever wil vroegtijdig, al tijdens het project, gerustgesteld worden over de kwaliteit van het project en het eindproduct. Dat kan je doen door vooraf in je plan van aanpak van elk van de tussenproducten vast te stellen hoe je de kwaliteit ervan tijdens het project gaat beoordelen.
  • Geef aan welke controles er worden uitgevoerd om de kwaliteit te waarborgen.
  • Het terugkoppelen van een plan van aanpak, en managementsamenvatting, een rapport of interview is een manier om de kwaliteit te waarborgen.
  • Extern advies vragen om de producten te laten beoordelen.
  • Geef aan volgens welke normen en technieken wordt gewerkt binnen de organisatie.
  • Geef aan welke schema- en tekentechnieken worden gebruikt.
  • Geef aan welke software wordt gebruikt.
  • Als je afwijkt van de heersende normen binnen de organisatie, leg dan uit waarom je dit doet.

 

5.9 Beschrijving van de projectorganisatie

Organisatie

Als je opzoek gaat naar geschikte projectleden moet je rekening houden met een evenwichtige samenstelling van het team (zie de Belbin-rollen paragraaf 2.9). Mogelijke functies binnen je project zijn bijvoorbeeld: projectleider, eventueel werkgroepleiders, projectsecretaris, projectlid en projectadviseurs.

Na het benoemen van de projectleden, moeten de functies en taken per lid worden ingevuld. Dit kan je doen als volgt:

  • Geef namen, adressen, telefoonnummers en e-mailadressen aan van alle projectleden.
  • Geef aan wat de beschikbaarheid is van de deelnemers.
  • Koppel de functies aan personen.
  • Leg vast wat de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden zijn van de deelnemers aan het project.
  • Geef aan hoe en aan wie je rapporteert, dus verantwoording aflegt.
  • Bij grote projecten kan het nodig zijn een projectbureau op te zetten voor administratieve zaken, zoals beheren archief en financiële administratie.

 

Informatie

Het is belangrijk dat alle belanghebbenden bij het project goed geïnformeerd zijn over alle lopende zaken.

 

Het uitvoeren van een project kan veel weerstand bieden, omdat een project vaak veranderingen te weeg brengt waar niet iedereen blij mee is. Al voor het opstarten van een project moeten daarom voorzieningen worden getroffen om het project ‘te verkopen’ aan de buitenwereld. Grote projecten hebben soms medewerkers die de public relations van het project verzorgen.

 

Om een goede samenwerking te krijgen, moeten de activiteiten gecoördineerd worden. Deze coördinatie kun je bewerkstelligen door het volgende te doen:

  • Leg vast hoe vaak en wanneer je gaat vergaderen met de projectgroep, de stuurgroep en de opdrachtgever.
  • Stel in samenwerking met de opdrachtgever vast hoe de tijdverantwoording van de deelnemers uitgevoerd moet worden. Meestal is dit wekelijks een overzicht van de gewerkte uren. Op de website bij het boek is een voorbeeld van een tijdverantwoording formulier opgenomen.
  • Geef aan of je een schriftelijk weekverslag van de projectleden wenst. Een weekverslag bevat een beschrijving van wat de afgelopen week is uitgevoerd.
  • Leg een archief aan voor het project. Zie paragraaf 5.14.

 

5.10 Planning

 

Als je de uit te voeren activiteiten kent en ook weet welke producten er gemaakt moeten worden en het is bovendien bekend wie deelnemen aan het project, kun je een planning maken.

Je kunt voor de planning de volgende werkwijze toepassen:

  • Maak een activiteitentabel, zie hoofdstuk 4.
  • Voeg de doorlooptijd en eventueel de benodigde werktijd per activiteit op in de tabel.
  • Geef aan wat de afhankelijkheden zijn van de activiteiten.
  • Maak eventueel een netwerkplanning.
  • Maak een strokenplanning.

 

5.11 Kosten- / batenoverzicht

Naast te maken kosten, zal een project natuurlijk ook iets opleveren: de opbrengst ofwel de baten.

Een project kent drie soorten kosten:

  1. Te besteden mensuren (benodigde werktijd) tijdens het project; via tarieven zijn deze uren om te rekenen in geld.
  2. Te gebruiken hulpmiddelen. Zoals materiaalkosten, aanschaf apparatuur, huur van hulpmiddelen en drukkosten.
  3. Kosten ná uitvoering van het project, de zogenoemde exploitatiekosten. Deze kosten hoeven niet altijd opgenomen te worden in het plan van aanpak. Hierover kan overlegd worden met de opdrachtgever. Het zelfde geldt voor een post onvoorziene uitgaven.

 

Een aantal, dat met een project behaald kunnen worden, zijn: directe kostenbesparing; besparing op personeelskosten en materiaal, meer inkomsten, hogere kwaliteit van het project van de organisatie; door schatting te maken hoeveel meer van het product wordt verkocht kan dit in financiële baten vertaald worden, betere service aan afnemers; hierdoor zal tevens de omzet kunnen stijgen et cetera.

 

5.12 Risicoanalyse

Bij het organiseren en het uitvoeren van een project zijn er allerlei risico’s die het succes van het project bedreigen. We onderscheiden interne en externe risico’s.

 

Interne risico’s kunnen zijn:

  • De haalbaarheid van het project; soms is het projectdoel met de beschikbare middelen gewoon niet binnen de gestelde tijd haalbaar.
  • Een lange doorlooptijd.
  • Een definitieve deadline.
  • Veel verschillende functionele deelgebieden.
  • Onervarenheid met het werken in projecten
  • Projectleden die niet gewend zijn te plannen.
  • Onvoldoende kennis/niveau b ij de projectmedewerkers.
  • Een ongeschikte projectleider.

Externe risico’s zijn onder andere:

  • Onvoldoende tijd voor besluitvorming.
  • Afhankelijkheid van andere projecten; als het project ‘aanleg riolering’ door de gemeente niet op tijd gereed is, kan het project ‘bouwen van een woonwijk’ door de aannemer niet beginnen.
  • Onvoldoende medewerking van de organisatie.
  • Onduidelijke projectgrenzen, afbakening.
  • Geen blijvende bereidheid bij afdelingen om medewerkers te leveren voor de projectgroep.
  • Wijziging in samenstelling van de projectgroep.
  • Een andere doelstelling dan die welke is geformuleerd in het plan van aanpak. Soms hebben betrokkenen met het project bijbedoelingen die in strijd zijn met het projectdoel.

 

Geef in hoofdstuk 7 van je plan van aanpak aan welke risico’s het project bedreigen en hoe ernstig ze zijn.

 

Met behulp van het programma PM Toolbox, op de website www.grit-projectmanagement.noordhoff.nl te downloaden, kun je op een eenvoudige en gebruiksvriendelijke manier een risicoanalyse opstellen. Op deze website kun je als alternatief een spreadsheetmodel downloaden waarmee de risicoanalyse in MS Excel kan worden uitgevoerd.

 

5.13 Plan van aanpak opstellen

Als je paragraaf 5.3 tot en met 5.12 hebt uitgevoerd, heb je alle hoofdstukken voor het plan van aanpak gereed. Als de opdrachtgever een hoofdstuk niet belangrijks vindt, neem je dit toch op in het plan van aanpak met de tekst: ‘In overleg met de opdrachtgever is dit hoofdstuk niet uitgewerkt. ‘

Verder maak je een voorblad en een inhoudsopgave.

 

5.14 Projectarchief

Het is verstandig als archivaris een projectlid te kiezen die gevoel heeft voor archivering.

 

Een dossier is een verzameling mappen waarin informatie wordt opgeslagen. Het beste kun je binnen het archief twee dossiers aanleggen met elk een ander karakter:

1.   Het projectdossier;

2.   Het systeemdossier.

 

In het projectdossier komen alle zaken die te maken hebben met de organisatie en de beheersing van het project. De documenten hierin hebben een tijdelijk karakter en zijn voor een groot deel bedoel om verantwoording af te leggen over de gang van zaken. In het projectdossier worden zaken bewaard als:

·   Het plan van aanpak

·   Aantekeningen

·   De projectopdracht

·   Planningen

·   Voortgangsverslagen en tijdverantwoording van projectmedewerkers

·   Agenda’s en notulen

·   Inkomende en uitgaande brieven

·   Memo’s

 

 

In het systeemdossier staan zaken die betrekking hebben op de inhoudelijke informatie van het project. Ze hebben direct te maken met het projectdoel en het projectresultaat zoals:

·   Verslagen van interviews

·   Uitgangsdocumenten zoals oude rapporten

·   Inhoudelijke adviezen

·   Gemaakte ontwerpen, schema’s, rapporten en dergelijke.

 

Hoofdstuk 6: Vergaderen

 

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de verschillende rollen van de deelnemers aan een projectvergadering. Omdat een vergadering kostbaar kan zijn, wordt aandacht besteed aan de voorbereiding van de vergadering en aan het belang van een goede agenda. Na de vergadering moet een verslag worden gemaakt in de vorm van een notulen. In de laatste paragraaf komt het schrijven hiervan aan de orde.

 

6.1 Projectvergadering

Een vergadering kan verschillende doelen hebben, zoals:

·   Informatieverstrekking

·   Meningsvorming

·   Besluitvorming

 

Voor de deelnemers van een vergadering geldt een zekere rolverdeling:

·   De voorzitter, die de vergadering leidt

·   De notulist of secretaris, die de notulen schrijft

·   De deelnemers

 

Vooraf aan een vergadering wordt een agenda opgesteld. Het resultaat van een vergadering wordt in notulen vastgelegd.

6.2 Voorbereiding op de vergadering

 

De voorzitter is verantwoordelijk voor de organisatie en de leiding van de vergadering. Een goede voorbereiding is noodzakelijk. Vooraf moet de voorzitter een aantal zaken regelen, zoals:

  • Vaststellen wat het doel is van de vergadering.
  • Eventueel toestemming vragen voor de vergadering aan het management.
  • Bepalen van de plaats en het tijdstip van de vergadering.
  • Reserveren van de ruimte en hulpmiddelen.
  • Agenda opstellen.
  • Stel vast wie de notulist is.
  • Stuur de agenda plus bijlagen op tijd op naar de deelnemers en betrokkenen.

 

6.3 Agenda van de vergadering

De voorzitter of secretaris stelt in overleg met anderen de agenda op. Let hierbij op de volgende punten:

  • Inventariseer de onderwerpen voor de vergadering.
  • Beslis welke onderwerpen op de agenda zullen komen en in welke volgorde.
  • Bepaal eventueel de maximale tijd per agendapunt.
  • Stel de agenda op.
  • Wat verder ter tafel komt: hier kunnen door de deelnemers nog extra hoofdonderwerpen worden ingebracht.

 

 

Met behulp van het programma PM Toolbox, op de website www.grit-projectmanagement.noordhoff.nl  te downloaden, kun je op een eenvoudige en gebruikersvriendelijke manier een agenda opstellen.

6.4 Tijdens de vergadering

 

De voorzitter leidt de vergadering. Hij heeft de volgende taken:

  • Het officieel openen van de vergadering.
  • Het vaststellen van de aanwezigheid van de genodigden.
  • Het bewaken van de agenda, dat wil zeggen ervoor zorgen dat de deelnemers niet afdwalen naar andere onderwerpen en voorkomen dat ze uitgebreid ingaan op hun eigen ideeën.
  • Inleiden van elk agendapunt.
  • Leiden van de discussie.
  • Zorgen voor inbreng van alle deelnemers.
  • Letten op de tijd.
  • Na ieder agendapunt een korte samenvatting hiervan geven. Aangeven van de genomen beslissingen en het opnoemen van de actiepunten.
  • Aangeven welke onderwerpen in een volgende vergadering verder worden besproken.
  • Tijdens de rondvraag aan iedereen persoonlijk vragen of men nog een tijd of een korte mededeling heeft.
  • Officieel de vergadering sluiten.

 

6.5 Na de vergadering

De notulist maakt bij voorkeur de notulen zo snel mogelijk na afloop van de vergadering. Bij werkbesprekingen en projectvergaderingen moeten de notulen minimaal de volgende punten bevatten:

  • De kopgegevens van de notulen; dit zijn de namen van de aanwezigen, de namen van de afwezigen en de datum waarop de notulen zijn gemaakt.
  • De mededelingen.
  • Een samenvatting per agendapunt.
  • Een besluitenlijst.
  • Een actiepunten lijst.

 

Met behulp van het programma PM Toolbox, op de website www.grit-projectmanagement.noordhoff.nl  te downloaden, kun je op een eenvoudige en gebruikersvriendelijke manier de notulen van een agenda opstellen.

 

Hoofdstuk 7: Het interview

In dit hoofdstuk wordt een aantal praktische tips gegeven voor de voorbereiding van het interview, het interview zelf en het schrijven van het verslag na afloop.

 

7.1 Typen interviews

Er zijn twee uiterste typen interviews: het gestandaardiseerde en het vrije interview.

 

In het gestandaardiseerde interview heeft de interviewer vooraf de vragen geformuleerd. Een voorbeeld hiervan is de enquête. De voordelen van het gestandaardiseerde interview is dat de interviewer zich goed kan voorbereiden, de antwoorden kunnen systematisch verwerkt worden en de interviewer kan het gesprek goed in de hand houden.

 

In een vrij interview zal de interviewer zich niet aan een vaste vragenlijst en een bepaalde volgorde van vragen houden. Hij zal wel een lijst met aandachtpunten erbij houden. De voorbereiding is veel minder strak. De voordelen van het vrije interview zijn: de interviewer kan ongeremd informatie verzamelen en de geïnterviewde ervaart een dergelijk interview meestal als prettig.

 

7.2 De drie fasen van een interview

Een interview bestaat uit de voorbereiding, de uitvoering en de verslaglegging.

 

Voorbereiding van het interview

Voor een interviewer met weinig ervaring is het aan te bevelen het interview met zijn tweeën af te nemen. Zo kan de één de vragen stellen en de ander aantekeningen maken. Ook kun je het interview opnemen op een cassetterecorder.

 

In de voorbereiding moeten de volgende activiteiten uitgevoerd worden:

  • Bepaal de doelstelling van het gesprek.
  • Kies een geschikte kandidaat voor het interview.
  • Verzamel informatie over de gesprekspartner, zoals naam, bedrijf, functie en werksituatie.
  • Probeer je in te leven in de situatie van de ondervraagde.
  • Maak een afspraak met de geïnterviewde: hierin leg je uit waarom je het interview wil afnemen, spreek je een plaats af en een tijdstip.
  • Bevestig de afspraak eventueel schriftelijk of via een e-mail.
  • Bestudeer beschikbare gegevens over het onderwerp
  • Stel een lijst met onderwerpen op en per onderwerp een aantal vragen. Dit kunnen open en gesloten vragen zijn.
  • Eventueel kun je de vragen vooraf al sturen naar de geïnterviewde.

 

Afnemen van het interview

De opbouw van een interview is als volgt:

1.      Inleiding

In de inleiding vertel je iets over jezelf, informeer je naar de functie/werkzaamheden van de geïnterviewde, leg je de doelstellingen van het gesprek uit en neem je de lijst met te bespreken onderwerpen globaal door.

 

2.      Kern

In de kern komen de vragen aan de orde. Enkele adviezen hiervoor zijn: stel vragen kort, bondig en eenduidig, wees kritisch en niet te snel tevreden met een antwoord. Luister goed naar de antwoorden en probeer hierop in te gaan om nog meer informatie te verkrijgen. Maak notities van de antwoorden en houd leiding over het gesprek.

 

3.      Afsluiting

In het slot wordt het gesprek afgerond en beëindigd. Je geeft een samenvatting van de inhoud van het interview. Maak eventueel een vervolgafspraak en bevestig eventuele andere gemaakte afspraken.

 

Maken van het interviewverslag

Na afloop van het interview moeten de aantekeningen verwerkt worden in een interviewverslag. Het verslag bevat de kopgegevens zoals: datum, plaats, naam interviewer, naam geïnterviewde en het onderwerp van het interview. En de zakelijke informatie.

 

Hoofdstuk 8: Een zakelijke brief schrijven

Tijdens een project kan het voorkomen dat je een officiële brief moet sturen, daarom wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de voorbereiding en het schrijven van een zakelijke brief.

 

8.1 Zakelijke brief

Communiceren kan op verschillende manieren, zoals een mens-tot-mens gesprek of elektronisch zoals via de e-mail. Deze manieren zijn vooral makkelijk. In een aantal gevallen verdient een brief echter de voorkeur. Belangrijke zakelijke afspraken en officiële mededelingen worden vaak met een brief bevestigd.

 

8.2 Voorbereiding

Er zijn verschillende briefindelingen mogelijk. Tegenwoordig wordt de Amerikaanse indeling nieuwe stijl veelgebruikt. Als je vaak brieven moet schrijven, denk dan bij de eerste brief goed na over vormgeving van de brief, de exacte plaats van de gegevens van de geadresseerde bij gebruik van vensterenveloppen. Je ontwikkelt op deze manier een huisstijl voor je project.

 

Stel het doel van de brief vast en probeer een beeld te krijgen van de lezer(s) van de brief. Behandel per brief één onderwerp.

 

Enkele tips bij het schrijven van een brief:

  • Gebruik bij officiële brieven de juiste titulatuur.
  • Schrijf de plaatsnaam en datum voluit.
  • Gebruik de volgende structuur:
    • een inleiding
    • een kern met de eigenlijke inhoud
    • een afsluiting
  • Voeg eventuele bijlagen toe aan de brief.

 

Enkele formuleeradviezen voor het schrijven van een brief:

·   Schrijf zo beknopt en direct mogelijk.

·   Schrijf in de taal van de lezer.

·   Maak altijd een kopie van de brief voor in het archief.

 

 

8.3 Indeling van de brief

De Amerikaanse briefindeling ziet er als volgt uit:

 

 

Bij referentie wordt aangegeven waar je de brief in eigen archief kunt terug vinden.

 

In de aanhef staat bijvoorbeeld: ‘Geachte meneer de Vos’.

 

De inleidende alinea kun je bijvoorbeeld verwijzen naar een eerder contact, zoals een telefoongesprek of ontmoeting. Ook wordt hierin de reden van de brief uitgelegd. In de kernalinea komt de inhoud van de brief en in de slotalinea wordt meestal aangegeven wat je als schrijver verwacht van de ontvanger van de brief.

Bij de handtekening van de afzender kan eventueel ook de naam en de functie van de afzender worden gegeven.

Worden er bijlagen toegevoegd geef je dit aan als volgt:

Bijlagen:          1. ‘Onderwerp/Titel bijlagen’

                      2. ‘Onderwerp/Titel bijlagen’

 

Hoofdstuk 9:  Een rapport schrijven

 

De resultaten van een project of een onderzoek worden vaak aan het eind gepresenteerd of bekendgemaakt in een rapport. Het voordeel van een rapport ten opzichte van een presentatie is, dat het onderwerp veel uitgebreider behandeld kan worden en dat de geïnteresseerde lezer later informatie in het rapport kan terugzoeken. In dit hoofdstuk worden aandachtspunten en richtlijnen gegeven om een rapport te schrijven.

 

9.1 Voorbereiding van het rapport

Om een goed rapport te schrijven is er een goede voorbereiding nodig van de schrijver. Zo moet vastgesteld worden waarover het rapport zal gaan, ook wel het onderwerp genoemd. Stel vast wat het doel is van het rapport en wie de lezers zullen zijn. Onderzoek vervolgens welke indeling het rapport geschreven dient te worden. Bepaal het maximaal aantal pagina’s en onderzoek welke hulpmiddelen nodig en beschikbaar zijn.

 

9.2 Uitvoering van het rapport

Eerst moet vastgesteld worden wanneer het rapport gereed moet zijn. Vervolgens maak je een tijdsplanning voor het schrijven van het rapport.

 

De uitvoeringsfase bestaat uit vier stappen:

1.   Materiaal verzamelen

2.   Het materiaal ordenen

3.   Het rapport schrijven

4.   Het rapport controleren

 

Materiaal verzamelen

Belangrijke bronnen waar je informatie kan verzamelen zijn: eerder verschenen rapporten, verslagen en notities, boeken en artikelen, internet, eigen onderzoek en het verzamelen van informatie via interviews met deskundigen.

 

Het materiaal ordenen

Maak een eerste schema, met daarin een lijst met de belangrijkste onderwerpen die in het rapport aan de orde moeten komen. Als je een globaal beeld hebt, kun je een tweede schema opstellen waarin je aangeeft: welke hoofdstukken in jou rapport voorkomen, uit welke paragrafen elk hoofdstuk is opgebouwd en in welke alinea’s elke paragraaf is ingedeeld.

 

Het is verstandig het tweede schema ter goedkeuring aan de opdrachtgever voor te leggen.

 

Het rapport schrijven

Tijdens het schrijven moet je ervoor zorgen dat het rapport goed leesbaar is zonder raadpleging van andere literatuur, maak gebruik van hoofdstukken, paragrafen en alinea’s, vermijd lange en ingewikkelde zinnen en schrijf in de taal van de lezer.

 

Het rapport controleren

Controleer de resultaten van het rapport door de volgende vragen te stellen:

Geeft het rapport een antwoord op de probleemstelling?

Zijn de bladzijden genummerd? Klopt dit met de inhoudsopgave?

Is de opbouw logisch en evenwichtig? Is de volgorde juist?

 

Het is verstandig om het rapport door anderen te laten lezen en vraag om kritische opmerkingen.

 

9.3 Indeling van het rapport

Afhankelijk van het doel van het rapport, kan voor een bepaalde indeling gekozen worden. Hierna volgt een zeer bruikbare indeling:

·   Omslag

·   Titelblad

·   Inhoudsopgave

·   Voorwoord (eventueel)

·   Samenvatting

·   Hoofdtekst (verder onderverdeeld)

·   Literatuurlijst

·   Bijlagen

 

Omslag

Een omslag dient van een zwaardere papierkwaliteit te zijn dan de rest van het rapport. Op de omslag staat het volgende vermeld: een korte titel, eventueel een ondertitel, de naam van de opdrachtgever of de organisatie, de plaats en de datum en de naam van de auteur(s) plus eventueel hun functie.

 

Titelblad

Hierop worden de gegevens van de omslag herhaald, eventueel aangevuld met ander zaken zoals een copyrightboodschap en een opmerking over beperkte verspreiding bij een vertrouwelijk of geheim rapport.

 

Inhoudsopgave

In de inhoudsopgave staat waarop het voorwoord, de samenvatting en de hoofdstukken plus paragrafen met verwijzing naar de desbetreffende pagina’s staan vermeld.

 

Voorwoord (eventueel)

In het voorwoord komen zaken aanbod zoals de geschiedenis en de context waarbinnen het rapport tot stand kwam, gegevens over de schrijver, dankbetuigingen en een aanduiding van de doelgroep waarvoor het rapport geschreven is.

 

Samenvatting

De samenvatting moet te begrijpen zijn zonder het rapport te lezen. Hierin komen de belangrijkste zaken aan de orde zoals: de inleiding van het rapport, de probleemstelling, de oplossingen, de argumenten rond de oplossingen en eventueel de belangrijkste conclusies en aanbevelingen.

 

9.4 Hoofdtekst en nawerk van het rapport

 

Hoofdtekst

In de hoofdtekst kunnen de volgende hoofdstukken opgenomen zijn:

 

1.      Inleiding

Er moet een situatieschets gegeven worden van de omgeving waarop het rapport betrekking heeft. De lezer moet zich in de inleiding een beeld kunnen vormen van het bedrijf, de instelling of afdeling waar het rapport betrekking op heeft.

Geef aan wat de doelstelling is van het rapport. Waarom is het rapport geschreven? Denk hierbij aan adviseren, verslaggeving en evalueren. Als het rapport een probleemoplossend karakter heeft dan moet er een nauwkeurige probleemstelling worden geformuleerd. Verder kan er kort vermeld worden over de opbouw van het rapport, zodat de lezer weet wat hij kan verwachten.

 

2.      Uitwerking van de probleemstelling

De probleemstelling wordt toegelicht en verder uitgewerkt. De probleemstelling kan ook opgesplitst worden in deelproblemen.

 

3.      Korte beschrijving van de gevolgde werkwijze

Hoe is de schrijver te werk gegaan, hoe is de informatie verzameld en wie hebben er mee gewerkt om rapport tot stand te brengen?

 

4.      Onderzoek

In het onderzoek staan beschrijvingen, tussenresultaten et cetera. Dit onderdeel kan meerdere hoofdstukken bevatten.

 

5.      Resultaten en conclusies

De conclusies en resultaten moeten logisch voortvloeien uit de voorafgaande hoofdstukken.

 

6.      Aanbevelingen

Op basis van de resultaten en de conclusies kun je aanbevelingen voor de toekomst geven.

 

7.      Literatuurlijst

Tijdens het onderzoek worden vaak publicaties gebruikt van anderen. Dit kunnen eerder geschreven rapporten zijn, boeken of vakliteratuur. De (alfabetische) opgave van geraadpleegde literatuur kan gemaakt worden volgens de volgende regels:

Voor een boek: auteur(s), titel, druk, plaats, uitgever, jaar van uitgave, pagina’s of hoofdstuk.

Voor een tijdschriftartikel: auteur(s), datum van uitgave, titel van het artikel, naam van het tijdschrift, jaargang (onderstreept), pagina’s.

 

8.      Bijlagen

De bijlagen zijn eigenlijk stukken tekst of tabellen/grafieken die het lezen van de tekst bemoeilijken. Bijlagen moeten doorlopend genummerd worden en voorzien zijn van een titel. In de tekst moet verwezen worden naar de bijlagen.

 

9.      Afwerking van het rapport

Controleer de spelling en laat een kritische lezer het rapport nalezen en zorg voor een goede lay-out.

 

Hoofdstuk 10: Een presentatie houden

 

Bij een presentatie wordt door één of meer personen een gestructureerde, mondelinge voordracht gehouden over een afgebakend onderwerp. Een goede presentatie is een krachtig hulpmiddel om anderen te informeren of te overtuigen. In dit hoofdstuk worden aandachtspunten en richtlijnen gegeven om een presentatie optimaal voor te bereiden en te verzorgen.

 

10.1 Organisatie en inhoud van de presentatie

Eerst wordt de organisatie van de presentatie behandeld en vervolgens de inhoud van de presentatie.

 

Organisatie van de presentatie

Bij het organiseren van een presentatie moet je rekening houden met de volgende aandachtpunten:

  • Bepaal het tijdstip en de plaats van de presentatie.
  • Maak een schatting van de tijd die je nodig hebt.
  • Reserveer zo nodig een ruimte.
  • Onderzoek welke hulpmiddelen op de plaats van de presentatie gebruikt kunnen worden.
  • Zorg eventueel voor voorzieningen zoals koffie en lunch.
  • Stel vast wie je publiek is. Bij de inhoud van de presentatie moet met de samenstelling en met de kennis van het publiek rekening worden gehouden.
  • Maak een openbare presentatie eventueel bekend via een publicatiebord of andere media.

 

Inhoud van de presentatie

Houd wat betreft de inhoud van de presentatie rekening met de volgende punten:

  • Stel vast wat het doel is van de presentatie. Dit kan zijn: informeren, overtuigen, motiveren, opleiden of verkopen.
  • Stel vast wel onderwerp besproken moet worden en hoeveel tijd beschikbaar is.
  • Verzamel de informatie voor de presentatie.
  • Zorg ervoor dat de taal van je presentatie is afgestemd op het publiek.
  • Stel vast of de presentatie een voorgelezen toespraak wordt of een aan de hand van kernpunten geïmproviseerde presentatie.

 

10.2 Gebruik van hulpmiddelen tijdens je presentatie.

Wil je tijdens je presentatie gebruik maken van een hulpmiddel, zoals een overheadprojector, beamer of een powerpoint moet je rekening houden met de volgende aandachtpunten:

  • Zorg voor leesbare sheets.
  • Het lettertype moet groot genoeg zijn, zodat de mensen achter in de zaal het ook kunnen lezen.
  • Let op welke kleuren je gebruikt. Zorg voor de leesbaarheid voor voldoende contrast tussen voor- en achtergrond.
  • Gebruik niet te veel sheets en wissel ze niet te snel.
  • Zorg dat je geen taalfouten in je sheets hebt staan, want dat leidt af en staat niet zorgvuldig.
  • Zet niet teveel informatie op één sheet, houd het overzichtelijk.

 

10.3 Opbouw van de presentatie

De indeling van een presentatie ziet er als volgt uit:

1.   Inleiding

2.   Kern

3.   Afsluiting

 

Inleiding

Om direct de aandacht van het publiek te trekken kan je bijvoorbeeld een anekdote, grap of andere persoonlijke opmerking maken. Daarna stel je jezelf voor, vertel het doel van de presentatie en geef een korte schets van het onderwerp. Bespreek wat je gaat vertellen in de presentatie, de inhoudsopgave. En vertel hoe je met vragen uit het publiek om wilt gaan.

 

Kern

Zorg voor een duidelijke structuur in je presentatie. Mogelijkheden voor een structuur kunnen onder andere zijn: oorzaak/gevolg, tijdsvolgorde, vraag/antwoord en stelling/uitwerking/conclusie. Bij een project kun je het plan van aanpak als uitgangspunt nemen. Bespreek het eigenlijke onderwerp volgens de gekozen structuur. Geef na elk onderwerp een korte samenvatting en geef bij elk nieuw onderwerp aan welke plaats het heeft in de eerder besproken inhoudsopgave.

 

Afsluiting

Sluit je presentatie af met de belangrijkste zaken. Geef een samenvatting, geef de conclusies en herhaal de boodschap. Zorg eventueel voor een pakkend einde, dit kan een grappige opmerking zijn of een korte zin waarin de presentatie wordt samengevat. Ook kun je eventueel terug komen op de anekdote uit de inleiding. Uiteindelijk geef je gelegenheid om vragen te stellen.

 

10.4 Tijdens de presentatie

Ter afsluiting van dit hoofdstuk nog enkele tips voor je presentatie:

  • Wees op tijd!
  • Zorg voor een duidelijke structuur in de volgorde van de vertonen sheets.
  • Let op je manier van spreken.
  • Let op je houding.
  • Kijk het publiek aan.
  • Maak gebruik van body-language.
  • Zorg dat het publiek je verstaat en dat het publiek hulpmiddelen zoals een overheadprojector goed kan zien.

 

Op de website bij dit boek staat een uitgebreide checklist waarin ondermeer de inleiding, de kern en de afsluiting en het gebruik van hulpmiddelen zijn opgenomen.

 

Hoofdstuk 11: Een managementsamenvatting maken

 

Een groot project wordt vaak in fasen opgedeeld. Aan het eind van elke fase moet de opdrachtgever beslissen hoe er verder wordt gegaan met het project. Managers nemen beslissingen op basis van ervaring, maar zeker ook op basis van informatie. Het is daarom belangrijk dat de opdrachtgever aan het eind van een projectfase of aan het eind van het gehele project beschikt over betrouwbare informatie in de juiste vorm. Een managementsamenvatting is een document waarmee je het management kunt informeren.

 

11.1 Het nut van een managementsamenvatting

Omdat managers vaak geen tijd of zin hebben om uitgebreide verslagen te lezen, is het verstandig om de resultaten van een project of een projectfase door de projectgroep samen te laten vatten. Verder bevat een managementsamenvatting ook een blik in de toekomst in de vorm van aanbevelingen en beslispunten voor het management.

 

Bij het schrijven van een managementsamenvatting moet er nadrukkelijk rekening mee worden gehouden voor wie de samenvatting wordt geschreven en het mag niet teveel pagina’s bevatten, rond de tien pagina’s zou voldoende moeten zijn.

 

11.2 Onderdelen van een managementsamenvatting

 

De opbouw van een managementsamenvatting is als volgt:

·   Titelblad

·   Inhoudsopgave

·   Inleiding

·   Uitgangspunten

·   Samenvatting

·   Verantwoording

·   Planning vervolg

·   Conclusie/aanbevelingen

·   Beslispunten

·   Bijlagen

 

Titelblad

Op het titelblad komen de volgende punten op voor:

·   De tekst ‘Managementsamenvatting’

·   De naam van het project

·   Eventueel een ondertitel

·   De naam van de opdrachtgever of de organisatie

·   De plaats en datum

·   De naam van de auteur(s), eventueel plus hun functie

 

Inhoudsopgave

De inhoudsopgave bevat een opsomming van de paragrafen van de managementsamenvatting.

 

Inleiding

In de inleiding wordt heel kort uitgelegd wat het doel is van een managementsamenvatting. In de inleiding komen aan de orde:

·   Het doel van het project

·   In het geval van een onderzoek de probleemstelling

·   Wie de opdrachtgever is en wie de opdrachtnemer is

·   Een beschrijving van de ‘omgeving’ van het project

·   De periode waarover wordt gerapporteerd

·   Eventueel de vermelding van of een verwijzing naar de oorspronkelijke opdracht van het project

 

Uitgangspunten/begrenzing en werkwijze

Hierin komen aan de orde: de uitgangspunten en aannames. Wat hoorde wel en wat niet bij het afgelopen project? Wijziging ten aanzien van eerdere uitgangspunten en aannames en als laatste globaal de gevolgde werkwijze.

 

Samenvatting van het resultaat

In de samenvatting wordt opgesomd en beargumenteerd wat de resultaten en oplossingen van het project tot nu toe zijn geweest. In het geval dat het project een onderzoek betreft, moeten de onderzoeksresultaten hier besproken worden. Op basis van deze samenvatting dient het management voldoende informatie te hebben om een verantwoorde beslissing te kunnen nemen.

 

Verantwoording

Hierin moeten worden opgenomen de producten die in de afgelopen periode door het projectteam zijn opgeleverd. Wat het project heeft gekost in geld en manuren. De realiteit ten opzichte van de planning en een toelichting op het opgetreden verschil tussen realiteit en oorspronkelijke planning.

 

Planning van het vervolgtraject

Hierin komt een globale planning van het vervolgtraject aan de orde. Een gedetailleerde planning kan eventueel worden opgenomen in de bijlage. Verder dient een kosten-/baten overzicht te worden opgenomen.

 

Conclusies en aanbevelingen

In dit onderdeel kan de projectgroep zijn mening geven. Hierin komen aan de orde:

·   Conclusies

·   Aanbevelingen voor de toekomst

·   Te verwachten problemen in de komende periode

 

Beslispunten

Het management van de organisatie zal op basis van de resultaten een aantal beslissingen moeten nemen. Het is de taak van de projectgroep in de managementsamenvatting duidelijk te maken waarover beslist moet worden. Beslispunten zijn minimaal:

·   Een goedkeuring van de afgelopen fase

·   Akkoord voor de volgende fase

·   Het continueren of opheffen van een projectgroep

 

Verder kunnen er zaken aan de orde komen zoals: aanschaf van nieuwe middelen, werving van personeel en het opstarten van een vervolgproject enzovoorts.

 

 

Bijlagen

Eventueel kunnen zaken worden toegelicht in bijlagen, zoals: plan van aanpak van het vervolgtraject van het project en een gedetailleerd kosten-/baten overzicht.

 

Hoofdstuk 12: Een offerte maken

 

Indien projecten worden uitbesteed zal de opdrachtgever een projectofferte willen ontvangen van de opdrachtnemer. In dit hoofdstuk worden voor het opstellen van deze offerte richtlijnen gegeven. Er wordt uitgelegd wat een offerte is en hoe de gang van zaken is rondom aanvraag en acceptatie van een offerte. Ook wordt duidelijk hoe de offerteprijs via een voor calculatie tot stand komt.

 

12.1 Wat is een offerte?

Indien je tegen betaling een project uitvoert voor een externe opdrachtgever, een klant van jou bedrijf, zul je een projectofferte moeten aanbieden. In deze offerte doe je als aanbieder een aanbod van een dienst of een product aan deze klant.

 

Als de klant tevreden is met jou aanbod, kan hij de offerte accepteren. In dat geval wordt de offerte door hem ondertekend en naar je teruggezonden, er wordt een inkooporder van zijn bedrijf verzonden of je krijgt een schriftelijke bevestiging van acceptatie.

 

Als de klant ontevreden is, kan hij jou aanbod afkeuren. Bijvoorbeeld omdat je te duur bent, of onvoldoende kwaliteit biedt voor de prijs. De klant zal dan opzoek gaan naar een andere leverancier.

 

De klant kan ook gaan onderhandelen over de offerte. Dit leidt vaak tot een aanpassing van de offerte, de prijs, de levertijd of het op te leveren eindproduct.

 

12.2 Voorcalculatie

 

Naast het aan te bieden product noem je ook een offerteprijs. Deze wordt vastgesteld door vooraf zorgvuldig een calculatie te maken.

 

De voorcalculatie wordt onder andere gebaseerd op:

·   De te besteden uren en de uurtarieven van de verschillende medewerkers van het project.

·   Het te verbruiken materiaal en de grondstoffen.

·   De te huren hulpmiddelen.

·   Eventueel een post ‘onvoorziene uitgaven’.

·   Een winstopslag, deze kun je beter verwerken in je tarieven, winstopslag wordt meestal niet apart opgenomen in de offerte.

 

12.3 Wat staat er in een offerte?

 

Een offerte moet er verzorgd uitzien en zijn opgesteld in de huisstijl van het bedrijf. In een offerte moet het volgende zijn opgenomen:

·   Een offertedatum

·   Een eigen uniek offertenummer of unieke offertecode

·   De gegevens van de opdrachtnemer, inclusief de naam van de contactpersoon

·   Het op te leveren product of de te leveren dienst

·   De offerteprijs, hierbij moet duidelijk zijn of dit inclusief of exclusief BTW is

·   De offertevoorwaarden

·   De geldigheidsdatum van de offerte

·   De leverdatum

·   De ondertekening, de naam van de contactpersoon die namens de opdrachtgever tekent, de dagtekening, de plaats van ondertekening en dezelfde gegevens van de persoon die namens de aanbieder tekent

 

12.4 Afhandeling

 

De offerte wordt, alvast ondertekend door de aanbieder, met een begeleidende aanbiedingsbrief verstuurd naar de klant. Vraag in de brief om een schriftelijke bevestiging van de offerte.

 

De offerte is geaccepteerd indien je een schriftelijke bevestiging hebt terug ontvangen. In het geval van een projectofferte zul je vervolgens in overleg een plan van aanpak op gaan stellen voor het opstarten en de uitvoering van het project.

Contributions, Comments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.
Summaries & Study Note of World Supporter Cycle
Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 11 WorldSupporter tools
Content
Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
140