Mensen vragen zich herhaaldelijk af wat leiderschap betekent en welke eigenschappen goede leiders bezitten. Veel mensen geloven dat leiderschap een manier is om hun persoonlijke, sociale en professionele leven te verbeteren. Je kunt leiderschap op meerdere manieren benaderen, in termen van persoonlijkheidstrekken, informatieverwerking of relationeel. Deze benaderingen zullen onder andere behandeld worden in deze samenvatting. De auteurs van het boek zien leiderschap als een complex proces met meerdere dimensies.
In de wetenschappelijke onderzoeksliteratuur wordt het woord leiderschap op veel verschillende manieren gedefinieerd. Dit woord heeft dan ook een andere betekenis voor verschillende personen, al weten we allemaal wat ongeveer bedoeld wordt met dit begrip. Een manier om leiderschap uit te leggen is door het classificeren van dimensies:
Bass stelt dat sommige definities leiderschap uitleggen in termen van ‘focus of group processes’. Dit perspectief ziet een leider als het kernpunt van groepsverandering en de persoon die de wil van de groep vertegenwoordigt.
Andere definities leggen leiderschap vooral uit in termen van een ‘personality perspective’. Hierbij wordt leiderschap gezien als een combinatie van specifieke persoonlijkheidstrekken die mensen kunnen bezitten. Door deze eigenschappen kunnen leiders ervoor zorgen dat taken worden voltooid.
Een andere dimensie die is geclassificeerd is leiderschap als een ‘act’ of een gedraging (‘behavior’). Leiderschap wordt uitgelegd in termen van hoe een leider ervoor kan zorgen dat er veranderingen in de groep kunnen worden gerealiseerd.
Daarnaast zijn er ook benaderingen die leiderschap zien in termen van de relatie tussen leiders en volgers (‘power relationship’). Vanuit dit oogpunt hebben leiders macht om volgers te beïnvloeden.
Ook zijn er benaderingen die leiderschap zien als een ‘transformational process’ waardoor volgers meer kunnen bereiken dan van hen wordt verwacht.
Tot slot bestaat nog het ‘skills perspective’. Bij dit perspectief wordt gekeken naar de kennis en vaardigheden die iemand tot een goede leider maken.
In dit boek worden mensen die leiderschap uitoefenen leiders (‘leaders’) genoemd. Mensen op wie leiderschap is gericht worden volgers (‘followers’) genoemd. Zowel leiders als volgers zijn betrokken bij het leiderschapsproces. Volgers hebben leiders nodig, maar ook vice versa. Echter, leiders initiëren vaak de relatie, zorgen voor communicatie en dragen zorg voor het onderhouden van de relatie. Ondanks het feit dat leiderschap vaak anders wordt gedefinieerd door verschillende wetenschappers, kan wel gezegd worden dat de definitie van dit woord vier belangrijke componenten heeft.
Leiderschap is een proces (‘process’). Dit betekent dat leiderschap niet gezien moet worden als een persoonlijkheidstrek van een leider, maar als een transactionele gebeurtenis welke voortkomt uit interactie tussen een leider en volgers. We spreken in dit verband van een proces, omdat een leider zijn of haar volgers beïnvloedt en andersom. Dit betekent dat leiderschap voor iedereen toegankelijk is.
Leiderschap gaat over beïnvloeding (‘influence’). Het gaat hierbij om de manier waarop een leider zijn of haar volgers beïnvloedt (Ruben & Gigliotti, 2017). Zonder beïnvloeding kan leiderschap niet bestaan.
Leiderschap gebeurt in groepen (‘groups’). Van leiderschap kan alleen sprake zijn als een leider anderen kan beïnvloeden.
Leiderschap is gebaseerd op het bereiken van gedeelde doelen (‘common goals’). Leiders richten zich op individuen die samen een gedeeld doel proberen te bereiken. De term ‘common’ wordt gebruikt om aan te duiden dat de leider en volgers hetzelfde doel hebben. Omdat de leider er dus ook baat bij heeft dat het doel bereikt wordt, zal hij of zij zich niet op een onethische manier gedragen ten opzichte van de volgers.
De volgende definitie van leiderschap wordt dus gebruikt: leiderschap is een proces waarbij een individu een groep mensen beïnvloedt om een gedeeld doel te bereiken.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee benaderingen van leiderschap: (1) leiderschap in termen van persoonlijkheidstrekken (‘trait perspective’) en (2) leiderschap in termen van een proces (‘process viewpoint’). Het trait perspective stelt dat sommige mensen bepaalde leiderschapskenmerken hebben waar ze mee geboren zijn. Deze kenmerken kunnen over het uiterlijk gaan (bijvoorbeeld lengte), maar ook over persoonlijkheidstrekken (bijvoorbeeld extraversie) of andere kenmerken (bijvoorbeeld intelligentie). Deze benadering zegt dus dat leiderschap eigenlijk in het individu zit door bepaalde aangeboren kwaliteiten. Het process viewpoint verschilt van het trait perspective in de zin dat in plaats van het individu, juist de interacties tussen leiders en volgers benadrukt worden. Iedereen zou volgens deze benadering een leider kunnen worden. Leiderschap wordt in dit verband dan ook gezien als iets dat aangeleerd kan worden.
Sommige mensen zijn leiders door hun formele positie in een bedrijf (‘assigned leadership’), terwijl andere leiders zelf leider worden door hoe groepsleden op hen reageren (‘emergent leadership’). De directeur van een bedrijf heeft bijvoorbeeld toegewezen leiderschap (assigned leadership). Het is niet zo dat elk individu met een toegewezen leiderschapspositie ook echt een leider wordt. Wanneer anderen een individu zien als het meest invloedrijke lid van een groep of organisatie, dan kan dit individu gezien worden als leider. Iemand wordt zelf een leider (emergent leadership) als mensen in een bedrijf het gedrag van een individu accepteren en steunen. Leiderschap wordt bepaald door communicatie, en door het vertonen van positief gedrag. Bijvoorbeeld wanneer iemand standvastig is en niet rigide, nieuwe ideeën in de groep voorstelt en graag wil weten wat anderen vinden (Ellis & Fisher, 1994). Ook blijkt uit onderzoek dat persoonlijkheid een grote rol speelt bij uit zichzelf ontstaan leiderschap.
Dominante en intelligente mannen die vertrouwen in de eigen prestaties hebben worden sneller gezien als leider. Het is nog niet duidelijk in hoeverre deze drie eigenschappen ook een rol spelen bij uit zichzelf ontstaan leiderschap bij vrouwen. Verder blijkt dat vrouwen die zich als leider opstellen minder goede beoordelingen krijgen van hun volgers dan mannelijke leiders met precies dezelfde prestaties.
De sociale identiteitstheorie (Hogg, 2001) stelt dat het ontstaan van leiderschap gaat over de mate waarin iemand past bij de identiteit van de groep. Wanneer groepen ontwikkelen, ontstaat er een prototype van de groep. Omdat de leider lijkt op het prototype van de groep heeft hij aantrekkingskracht en kan hij de groep beïnvloeden.
Het concept van macht is gerelateerd aan het concept van leiderschap, aangezien macht samengaat met beïnvloeding. Macht wordt dan ook gezien als het vermogen om anderen te beïnvloeden. Toegang tot technologie heeft volgers meer macht gegeven, dit komt door een hogere beschikbaarheid aan informatie waardoor leiders meer transparant worden. Dit zorgt ervoor dat macht niet langer synoniem is voor leiderschap. French en Raven (1959) maken onderscheid tussen vijf soorten macht die hieronder worden beschreven.
‘Referent power’: deze vorm van macht is gebaseerd op het feit dat volgers zich met de leider identificeren en hem of haar leuk vinden. Een leraar die leuk wordt gevonden door leerlingen heeft deze vorm van macht.
‘Expert power’: deze vorm van macht is gebaseerd op percepties over de bekwaamheid van de leider. Een toeristengids die veel over een land weet, heeft deze vorm van macht.
‘Legitimate power’: deze vorm van macht gaat samen met status of autoriteit. Denk in dit verband bijvoorbeeld maar aan een jurylid.
‘Reward power’: deze vorm van macht gaat over het vermogen om beloningen te geven. Een voorbeeld hiervan is een directeur die de macht heeft om werknemers te belonen met geld.
‘Coercive power’: deze vorm van macht gaat over het vermogen om anderen te straffen. Een voorbeeld is een trainer die kinderen op de bank kan laten zitten waardoor ze niet mee mogen voetballen.
In een organisatie bestaan twee soorten macht: (1) persoonlijke macht en (2) positiegerelateerde macht.
Persoonlijke macht (‘personal power’) ontstaat wanneer een leider leuk wordt gevonden en men ook denkt dat hij of zij veel kennis van zaken heeft. Wanneer leiders zich op een manier gedragen die belangrijk is voor volgers, dan worden leiders machtig. Sommige managers hebben bijvoorbeeld macht omdat hun volgers hen zien als rolmodellen. referent power en expert power zijn vormen van persoonlijke macht.
Positiegerelateerde macht (‘position power’) is de macht die iemand heeft door zijn of haar officiële positie binnen een bedrijf. Een directeur heeft bijvoorbeeld meer status en macht dan een floormanager. Legitimate power, reward power en coercive power zijn vormen van positiegerelateerde macht.
Vaak worden leiders gezien als mensen die macht over anderen hebben en hun volgers kunnen domineren. Burns (1978) denkt daar anders over. Hij ziet macht meer vanuit een relationeel oogpunt. Hij stelt dat macht niet een gegeven is dat leiders gebruiken om anderen te laten doen wat ze willen, maar dat macht normaal is in relaties. Macht zou volgens deze visie gebruikt moeten worden door leiders en volgers om gedeelde doelen te behalen. Dwang is een specifieke vorm van macht die leiders kunnen gebruiken. Bij deze vorm van macht wordt gebruikgemaakt van bedreigingen en strafmaatregelen. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen leiderschap en macht. Leiderschap is namelijk een manier om gedeelde doelen te behalen. Mensen die macht gebruiken, doen dat om hun eigen doelen te behalen.
Leiderschap en management lijken op elkaar, maar zijn ook erg verschillend. Zowel bij leiderschap als bij management is beïnvloeding en werken met anderen van belang. Ook gaan leiderschap en management allebei samen met het op effectieve wijze bereiken van doelen. De concepten zijn echter ook verschillend. Aristoteles dacht al na over leiderschap, terwijl management pas is opgekomen na de Industriële Revolutie. Management wordt gezien als een manier om chaos te verminderen in bedrijven zodat ze effectiever en efficiënter kunnen functioneren. Volgens Fayol (1916) zijn de belangrijkste functies van management plannen, organiseren, zorgen voor de personeelsbezetting en controleren. Kotter stelt dat management orde en consistentie veroorzaakt, terwijl leiderschap gepaard gaat met beweging en verandering. Kortom, management gaat over stabiliteit, terwijl leiderschap gaat over aanpassing en verandering. Kotter (1990) stelde wel dat management en leiderschap allebei nodig zijn om een bedrijf te laten ontwikkelen. Bennis en Nanus (2007) stellen ook dat management en leiderschap andere dingen zijn. Iets managen betekent activiteiten voltooien en routines uitvoeren, terwijl leiden gaat over het beïnvloeden van anderen en meedenken over veranderingen. Rost (1991) stelt dat bij leiderschap leiders en volgers elkaar beïnvloeden, terwijl bij management alleen de volgers worden beïnvloed. Hij stelt dat managers activiteiten coördineren, terwijl leiders veranderingen in gang willen zetten. Zaleznik stelt dat managers met mensen samenwerken om problemen op te lossen, maar dat ze tijdens dit proces niet erg emotioneel betrokken zijn. Volgens Zaleznik beperken managers het aantal keuzes. Volgens deze onderzoeker zijn leiders juist wel emotioneel actief en betrokken. Ze proberen ideeën te vormen en meer opties te creëren, zodat anderen een nieuw idee krijgen van wat bereikt kan worden.
De trait-approach was de eerste systematische benadering om leiderschap te onderzoeken. Aan het begin van de 20e eeuw werden persoonlijkheidstrekken onderzocht om te bepalen welke eigenschappen horen bij grote leiders. De theorieën die op basis van deze informatie ontstonden werden ‘great man’ theorieën genoemd omdat ze gingen over de aangeboren kenmerken van sociale, politieke en militaire leiders zoals Mahatma Ghandi en Napoleon Bonaparte. Men geloofde dat grote leiders geboren waren met bepaalde eigenschappen. In het midden van de 20e eeuw begon men te twijfelen aan de universaliteit van leiderschapstrekken. Stogdill (1948) stelde bijvoorbeeld dat op basis van persoonlijkheidstrekken geen onderscheid gemaakt kan worden tussen leiders en niet-leiders in verschillende situaties.
Iemand met bepaalde trekken kan in de ene situatie bijvoorbeeld als leider worden gezien, terwijl dat niet het geval is in een andere situatie. Om deze reden werd leiderschap daarom niet meer gezien als een persoonlijkheidstrek, maar meer beschreven in termen van de relatie tussen mensen in een sociale situatie. Er bleef onderzoek gedaan worden naar persoonlijke factoren, maar men begon wel te geloven dat ook gekeken moet worden naar de situaties waarin mensen functioneren.
Er is veel onderzoek gedaan naar de trait-approach van Leiderschap. Lord, De Vader en Alliger (1986) hebben gevonden dat persoonlijkheidstrekken in hoge mate gerelateerd zijn aan iemands perceptie over leiderschap. Door de toegenomen interesse in charismatisch leiderschap wordt er veel onderzoek gedaan naar de trait-approach. Bijvoorbeeld, Jung en Sosik (2006) stellen dat charismatische leiders hoog scoren op onder andere indrukvorming, zelfactualisatie en de motivatie om sociale macht te krijgen. Stogdill (1948, 1970) stelt dat leiders op acht trekken verschillen van mensen die geen leiders zijn: intelligentie, alertheid, inzicht, verantwoordelijkheid, initiatief nemen, volharding, zelfvertrouwen en sociabiliteit. De trait-approach is nog steeds actueel en belangrijk, echter wordt de nadruk nu ook meer op situaties gelegd.
Stogdill ontdekte dat iemand geen leider wordt op basis van alleen deze eigenschappen, maar dat deze eigenschappen relevant moeten zijn voor de situatie waarin iemand functioneert. Leiderschap is volgens hem geen passieve toestand, maar wordt beïnvloed door de relatie tussen een leider en zijn of haar volgers. Dit zorgde voor het ontstaan van een nieuwe invalshoek waarbij gekeken werd naar een onderscheid tussen leiderschapsgedrag en leiderschapssituaties. In een tweede studie definieerde Stogdill 10 karakteristieken die positief geassocieerd zijn met leiderschap:
De drang naar verantwoordelijkheid en taakvoltooiing.
Kracht en volharding in het bereiken van doelen.
Risico’s nemen en originaliteit op het gebied van probleemoplossing.
De drang om initiatief te nemen in sociale situaties.
Zelfvertrouwen en een gevoel van persoonlijke identiteit.
Gevolgen van besluiten en handelingen kunnen accepteren.
Met interpersoonlijke stress kunnen omgaan.
Frustratie en vertraging kunnen accepteren.
Het vermogen om andermans gedrag te beïnvloeden.
Het vermogen om sociale interactie te structureren.
Mann (1959) heeft ook onderzoek gedaan naar de invloed van persoonlijkheidstrekken op leiderschap. Hij legde minder nadruk op situationele factoren. Hierbij vond hij zes persoonlijkheidstrekken om onderscheid te kunnen maken tussen leiders en niet-leiders, namelijk: intelligentie, mannelijkheid, aanpassing, dominantie, extraversie en conservatisme. Lord et al. (1986) vonden daarnaast dat intelligentie, mannelijkheid en dominantie belangrijk waren in de perceptie van leiders. Ze beargumenteren dat verschillen tussen leiders en non-leiders hiermee kunnen worden aangeduid.
Kirkpatrick & Locke (1991) stelden later een nieuwe benadering voor. Ze benadrukten ook het belang van eigenschappen in leiderschap. Er worden zes karakteristieken en eigenschappen onderscheiden, namelijk: voortvarendheid (‘drive’), motivatie, integriteit, vertrouwen, cognitief vermogen en taakkennis. Deze leiderschapskenmerken maken mensen verschillend en juist dat is een belangrijk aspect in het leiderschapsproces.
In de jaren ’90 begonnen wetenschappers onderzoek te doen naar Leiderschaps-eigenschappen die te maken hebben met sociale intelligentie. Sociale intelligentie is het vermogen om je eigen en andermans gevoelens, gedragingen en gedachten begrijpen en op basis daarvan goed handelen. Zaccaro (2002) stelt dat sociale intelligentie gaat over sociaal bewustzijn, sociale pienterheid, zelf-monitoring en het vermogen om de beste reactie te geven in een specifieke situatie. Kortom, we kunnen zeggen dat veel wetenschappers een ander idee hebben van de persoonlijkheidstrekken die samengaan met leiderschap. Desondanks komen vijf persoonlijkheidstrekken steeds terug in de onderzoeksliteratuur:
Intelligentie. Intellectueel vermogen en leiderschap zijn positief gecorreleerd. Zaccara et al. (2017) vonden dat leiders intelligenter zijn dan niet-leiders. Een goed ontwikkeld verbaal vermogen, perceptueel vermogen en redeneringsvermogen gaan samen met goed leiderschap. Ook blijkt uit onderzoek dat het minder gunstig is als een leider een veel hoger IQ heeft dan zijn of haar volgers. Dit kan er namelijk voor zorgen dat de ideeën van de leider te ingewikkeld zijn om te begrijpen voor de volgers.
Zelfvertrouwen (‘self-confidence’). Het gaat bij zelfvertrouwen om het vermogen om zeker te zijn van de eigen competenties en vaardigheden. Door zelfvertrouwen kan een leider er zeker van zijn dat hij of zij volgers op een goede manier kan beïnvloeden.
Vastberadenheid (‘determination’). Het gaat bij vastberadenheid om de drang om een taak af te krijgen. Initiatief nemen, dominant kunnen zijn en volharding tonen spelen allemaal een rol bij vastberadenheid.
Integriteit. Integer zijn staat voor eerlijk en betrouwbaar zijn. Mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelingen en sterke principes hebben, worden integer genoemd. Wanneer leiders integer zijn, leidt dit ertoe dat hun volgers hen vertrouwen. Op een integere leider kun je rekenen, want zo een leider is loyaal en niet misleidend. Kortom, integriteit maakt een leider geloofwaardig.
Sociabiliteit. Dit staat voor het vermogen van een leider om plezierige sociale relaties op te bouwen. Leiders die deze trek hebben zijn vriendelijk, tactvol, diplomatiek, extravert en goedgemanierd.
Wat is het verband tussen het big-five model en leiderschap?
Veel onderzoek naar eigenschappen van leiderschap is kwalitatief onderzoek. Hierbij mist er een algemeen framework dat gebruikt kan worden voor kwantitatief onderzoek. Daarom is er voor kwantitatief onderzoek naar leiderschap gebruik gemaakt van het ‘five-factor model of personality’, hier worden de vijf belangrijkste persoonlijkheidskenmerken onderscheiden.
‘Neuroticism’: de neiging om depressief, angstig, onzeker, kwetsbaar en agressief te zijn.
‘Extraversion’: de neiging om sociaal en assertief te zijn en positieve energie te hebben.
‘Openness’: de neiging om kennis te hebben, creatief te zijn, inzicht te hebben en nieuwsgierig te zijn.
‘Agreeableness’: de neiging om accepterend, aanpassend, betrouwbaar en verzorgend te zijn.
‘Conscientiousness’: de neiging om volledig, georganiseerd en betrouwbaar te zijn.
Er bestaat een sterke relatie tussen het big five model en leiderschap. Extraversie blijkt het meest gerelateerd te zijn aan leiderschap. Dit is dan ook het meest belangrijke kenmerk van leiders. Conscientiousness komt op de tweede plaats, openness op de derde en een lage score op neuroticism komt op de vierde plaats. agreeableness en leiderschap hangen niet sterk samen.
In de jaren ’90 werd steeds meer onderzoek gedaan naar de rol van emotionele intelligentie bij leiderschap. Emotionele intelligentie gaat over zowel emotie als cognitie en over de relatie tussen beide concepten. Intelligentie gaat over het vermogen om informatie te leren en deze informatie toe te passen in het dagelijks leven, terwijl emotionele intelligentie gaat over het vermogen om emoties te begrijpen en deze kennis te gebruiken bij belangrijke levenstaken. Een precieze definitie van emotionele intelligentie is het vermogen om emoties op te merken en uit te drukken en emoties te gebruiken om beter na te kunnen denken, emoties te begrijpen en het vermogen om effectief met emoties om te gaan in relaties met anderen. Emotionele intelligentie kan gemeten worden met de MSCEIT (‘Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test’, 2000). Deze test meet mentale vermogens zoals waarnemen, begrijpen en omgaan met emoties. Goleman (1995, 1998) stelt dat emotionele intelligentie bestaat uit persoonlijke en sociale vermogens. Persoonlijke bekwaamheid (‘personal competence’) staat voor zelfbewustzijn, vertrouwen, zelfregulatie, conscientiousness en motivatie. Sociale bekwaamheid (‘social competence’) staat voor empathie en sociale vaardigheden zoals communicatie en conflictoplossing. Shankman en Allen (2015) ontwikkelden een model wat aangeeft dat leiders zich bewust moeten zijn van drie facetten van leiderschap: de context, zichzelf en anderen. Wetenschappers verschillen van mening over hoe belangrijk emotionele intelligentie is om succesvol te worden in het leven. Goleman gelooft bijvoorbeeld dat emotionele intelligentie heel belangrijk is om op school, thuis en op de werkvloer succesvol te zijn. Mayer, Salovey en Caruso zien emotionele intelligentie meer als een manier om om te gaan met uitdagingen waar men mee geconfronteerd kan worden. We kunnen wel concluderen dat emotionele intelligentie een belangrijke leiderschapstrek lijkt te zijn. Iemand die emoties van anderen goed aanvoelt wordt sneller een goede leider.
De trait-approach is duidelijk anders dan de benaderingen in de volgende hoofdstukken, omdat deze benadering zich alleen richt op de leider en niet op de volgers van een leider. Met deze benadering gaan echter niet specifieke hypothesen samen over wat voor leider nodig is in een bepaalde situatie of hoe een leider zich in een bepaalde situatie zou moeten gedragen. Er wordt met deze benadering eigenlijk alleen gekeken naar eigenschappen die iemand tot een goede leider maken. Deze benadering stelt verder dat bedrijven beter zullen functioneren wanneer mensen in leiderschapsfuncties voldoen aan leiderschapseisen. Om deze reden worden sollicitanten in bedrijven vaak getest om te zien of ze ook echt de leiderschapskwaliteiten hebben die van belang zijn voor een bedrijf. De trait-approach wordt ook gebruikt om managers bijvoorbeeld meer inzicht te geven in hun eigen ontwikkeling. Zo kunnen managers een idee krijgen van hun sterke en minder sterke punten en een idee krijgen van hoe anderen hen zien. Ook kunnen de eigenschappen van een manager bestudeerd worden om te onderzoeken of hij of zij toe is aan een hogere functie in het bedrijf.
De trait-approach heeft een aantal sterke punten. Deze punten worden hieronder uiteengezet.
We hebben zelf vaak ook het idee dat leiders anders zijn dan niet-leiders en dat leiders belangrijke dingen waar kunnen maken. De trait-approach past goed bij hoe wij leiders zien, aangezien deze benadering er ook van uitgaat dat leiders anders zijn dan niet-leiders en dat dit komt door bepaalde persoonlijkheidstrekken.
Een ander sterk punt is dat er erg veel onderzoek is gedaan op basis van deze benadering. Geen enkele andere benadering heeft dezelfde hoeveelheid data om de claims te ondersteunen.
Daarnaast is het een pluspunt dat deze benadering de rol van de leider benadrukt in het leiderschapsproces. Dit kan ook als een minpunt gezien worden, aangezien het slimmer is om bij het leiderschapsproces ook naar situaties en volgers te kijken. Toch is het ook een pluspunt omdat er specifiek onderzoek gedaan is naar de rol van leiders in leiderschap, waardoor we hier veel kennis over hebben.
Tot slot vertelt deze benadering ons welke eigenschappen we zouden moeten bezitten om goede leiders te zijn.
De trait-approach heeft ook een aantal minpunten die hieronder zullen worden besproken.
Het grootste kritiekpunt is dat er nog steeds geen definitieve lijst is van persoonlijkheidstrekken die leiders bezitten. Ondanks het feit dat er veel onderzoeken zijn uitgevoerd, is het nog steeds niet duidelijk welke persoonlijkheidstrekken kenmerkend zijn voor leiders.
Een ander minpunt van deze benadering is dat er niet wordt gekeken naar de invloed van situationele factoren op leiderschap. Stogdill is bijvoorbeeld van mening dat je niet kunt spreken van een set van persoonlijkheidstrekken zonder ook rekening te houden met situationele factoren. Mensen met bepaalde persoonlijkheidstrekken kunnen in de ene situatie namelijk wel leiders zijn, maar in de andere situatie niet. Ook is het zo dat sommige persoonlijkheidstrekken meewerken aan het ontstaan van leiderschap, maar niet aan de instandhouding van leiderschap. Kortom, situaties beïnvloeden leiderschap en deze benadering houdt daar te weinig rekening mee.
Ook is het zo dat het vaststellen van leiderschapstrekken per onderzoek op een subjectieve wijze gebeurd is. Deze subjectiviteit komt ook duidelijk terug in zelfhulpboeken. De auteur van het ene boek kan zeggen dat ambitie en creativiteit erg belangrijk zijn voor leiderschap, terwijl de auteur van het andere boek stelt dat empathie en kalmheid juist erg belangrijk zijn. Deze verschillen komen door het feit dat de auteurs subjectief zijn. Vaak wordt het belang van bepaalde persoonlijkheidstrekken voor leiderschap niet gebaseerd op onderzoeken die op betrouwbare manier zijn uitgevoerd.
Ook kijkt deze benadering niet naar de relatie tussen leiderschapstrekken en leidschapsuitkomsten. Er is bijvoorbeeld niet gekeken naar hoe leiderschapstrekken groepsleden en werkuitkomsten beïnvloeden. Het verband tussen leiderschapstrekken en productiviteit op de werkvloer is bijvoorbeeld niet onderzocht.
Een laatste kritiekpunt is dat deze benadering niet geschikt is om leiderschap te trainen en te ontwikkelen. Dit komt omdat trekken vooral vaststaande psychologische constructen zijn die niet goed getraind kunnen worden. Je moet maar het geluk hebben om met leiderschapstrekken geboren te worden.
Ondanks een aantal tekortkomingen, geeft deze benadering toch waardevolle informatie over leiderschap. Al is het niet zo dat er een vaste lijst van leiderschapstrekken bestaat, het is wel zo dat deze benadering ons een idee geeft van de trekken die waarschijnlijk van belang zijn voor leiderschap. Zo kunnen mensen toch een idee krijgen of ze belangrijke leiderschapstrekken hebben. Bedrijven gebruiken verschillende vragenlijsten om persoonlijkheidskenmerken van individuen te meten. De meest gebruikte testen zijn de ‘Minnesota Multiphasic Personality Inventory’ en de ‘MyersBriggs Type Indicator’. Scores op deze testen geven een beeld van de leiderschapskwaliteiten van een individu. Een ander voorbeeld is de LTQ (‘Leadership Trait Questionnaire’) die een beeld geeft van iemands sterke en minder sterke persoonlijkheidstrekken die van belang zouden kunnen zijn voor leiderschap.
De trait-approach was de eerste systematische benadering om leiderschap te onderzoeken. Aan het begin van de 20e eeuw werden persoonlijkheidstrekken onderzocht om te bepalen welke eigenschappen horen bij grote leiders. De theorieën die op basis van deze informatie ontstonden werden ‘great man’ theorieën genoemd omdat ze gingen over de aangeboren kenmerken van sociale, politieke en militaire leiders zoals Mahatma Ghandi en Napoleon Bonaparte. Men geloofde dat grote leiders geboren waren met bepaalde eigenschappen. In het midden van de 20e eeuw begon men te twijfelen aan de universaliteit van leiderschapstrekken. Stogdill (1948) stelde bijvoorbeeld dat op basis van persoonlijkheidstrekken geen onderscheid gemaakt kan worden tussen leiders en niet-leiders in verschillende situaties.
Iemand met bepaalde trekken kan in de ene situatie bijvoorbeeld als leider worden gezien, terwijl dat niet het geval is in een andere situatie. Om deze reden werd leiderschap daarom niet meer gezien als een persoonlijkheidstrek, maar meer beschreven in termen van de relatie tussen mensen in een sociale situatie. Er bleef onderzoek gedaan worden naar persoonlijke factoren, maar men begon wel te geloven dat ook gekeken moet worden naar de situaties waarin mensen functioneren.
Zoals bij de trait-approach staat de leider ook bij de skills-approach centraal bij de beschrijving van het leiderschapsproces. Bij de skills-approach wordt echter de nadruk gelegd op de vaardigheden van een leider in plaats van zijn of haar persoonlijkheidstrekken. Deze benadering stelt dan ook dat kennis en bepaalde vermogens nodig zijn voor effectief leiderschap. Onderzoekers hebben leiderschapsvaardigheden al een aantal jaren zowel direct als indirect bestudeerd. Het onderzoek naar leiderschapsvaardigheden kwam echter pas op gang door een artikel van Katz genaamd Skills of an Effective Administrator. Katz (1955) schreef dit artikel in een periode dat onderzoekers een lijst van persoonlijkheidstrekken probeerden samen te stellen die kenmerkend zouden zijn voor leiders. Katz omzeilde dit probleem door leiderschap te zien in termen van vaardigheden. Tegenwoordig is er weer volop interesse in de skills-approach. Aan het begin van de jaren ’90 werden onderzoeken gepubliceerd waaruit bleek dat de effectiviteit van een leider samenhangt met het vermogen van een leider om complexe organisatorische problemen op te lossen. Deze onderzoeken hebben geleid tot een model van leiderschap dat gebaseerd is op vaardigheden. In dit hoofdstuk zal eerst ingegaan worden op de ideeën van Katz over drie administratieve vaardigheden: (1) technische, (2) menselijke en (3) conceptuele vaardigheden. Vervolgens zal ingegaan worden op het werk van Mumford. Dit werk heeft geleid tot een nieuw model van leiderschap dat op vaardigheden is gebaseerd.
Katz stelde dat effectief leiderschap gebaseerd is op drie persoonlijke vaardigheden: (1) technische, (2) menselijke en (3) conceptuele vaardigheden. Katz stelde dat deze vaardigheden anders zijn dan de persoonlijkheidstrekken of kwaliteiten van leiders. Vaardigheden zijn volgens Katz de dingen die leiders kunnen bereiken, terwijl trekken gaan over wat leiders zijn. Leiderschapsvaardigheden staan voor het vermogen om de eigen kennis en bekwaamheden te gebruiken om een aantal doelen te bereiken. Hieronder wordt dieper ingegaan op de drie vaardigheden die Katz noemt.
Een technische vaardigheid zegt iets over de kennis die iemand heeft op een specifiek werkterrein. Hierbij zijn onder andere analytisch vermogen van belang en het vermogen om de juiste middelen en technieken te gebruiken. Bij een computerbedrijf gaat een technische vaardigheid bijvoorbeeld over het begrijpen van de taal van software en de manier waarop geprogrammeerd moet worden. Technische vaardigheden zijn vooral van belang voor de lage en middelste niveaus van management en minder belangrijk voor de hoogste niveaus van management. Directeuren hoeven bijvoorbeeld weinig te weten over technische vaardigheden om hun werk goed te kunnen doen.
Een menselijke vaardigheid gaat over het vermogen om met mensen te werken. Deze vaardigheid is anders dan een technische vaardigheid, omdat het bij een technische vaardigheid gaat om het werken met dingen. Bij menselijke vaardigheden gaat het erom dat leiders goed kunnen omgaan met volgers, maar ook met mensen die boven hen staan. Door menselijke vaardigheden kan een leider ervoor zorgen dat groepsleden goed samenwerken om gemeenschappelijke doelen te behalen. Bij deze vaardigheden gaat het er volgens Katz om dat een leider zijn of haar eigen perspectief begrijpt, maar ook het perspectief van anderen begrijpt. Leiders met menselijke vaardigheden passen hun ideeën aan de ideeën van anderen. Ook zorgen deze leiders ervoor dat er bij volgers sprake is van vertrouwen, zekerheid en motivatie. Een leider met menselijke vaardigheden voelt de behoeften van anderen aan. Het gebruik van menselijke vaardigheden is belangrijk op alle niveaus van management, maar deze vaardigheden zijn vooral van belang voor de middelste en hoogste niveaus van management.
Conceptuele vaardigheden gaan over het vermogen om met ideeën en concepten te werken. Een leider met conceptuele vaardigheden praat gemakkelijk over de ideeën waarop een bedrijf gebaseerd is. Ook kan zo’n leider de doelen van het bedrijf goed verwoorden. Een leider met conceptuele vaardigheden kan goed met abstracte termen en hypothetische constructen werken. Deze vaardigheden zijn nodig om een strategisch plan te maken voor een organisatie. Conceptuele vaardigheden zijn het allerbelangrijkst voor de hoogste niveaus van management en worden steeds minder belangrijk naarmate gekeken wordt naar de lagere niveaus van management.
Aan het begin van de jaren ’90 kregen een groep wetenschappers de taak om een theorie over leiderschap te ontwerpen op basis van probleemoplossingsvaardigheden in organisaties. Er werden meerdere onderzoeken uitgevoerd om vast te stellen wat de belangrijkste onderliggende aspecten van effectieve prestatie zijn. De onderzoekers waren bijvoorbeeld geïnteresseerd in de vraag waarom sommige leiders goede probleemoplossers zijn terwijl andere leiders hier juist niet goed in zijn. Op basis van diverse onderzoeksresultaten hebben Mumford en zijn collega’s een vaardigheidsmodel van leiderschap ontworpen. Het model wordt ook wel een capaciteitsmodel genoemd, omdat het model specifiek laat zien wat de relatie is tussen de kennis en vaardigheden van een leider en de prestatie van een leider. Leiderschap kan door de tijd heen door training en ervaring ontwikkeld worden. De ‘skills-approach’ stelt in tegenstelling tot de trait-approach dan ook niet dat iemand geboren moet zijn met bepaalde eigenschappen om een goede leider te kunnen zijn. De skills-approach is ook anders dan de behaviorist-approach, transformational leadership en de leader-member exchange theory, omdat deze theorie de nadruk legt op de capaciteiten (kennis en vaardigheden) die leiden tot effectief leiderschap in plaats van wat leiders doen. Het ‘skill-based model’ van Mumford bestaat uit vijf onderdelen: (1) competenties (‘competencies’), (2) individuele attributen (‘individual attributes’), (3) leiderschapsuitkomsten (‘leadership outcomes’), (4) carriere ervaringen (‘carreer experiences’) en (5) omgevingsinvloeden (‘environmental influences’). Al deze onderdelen zullen hieronder worden besproken. Het kernpunt van het vaardigheidsmodel wordt gevormd door de competenties.
Onder competenties vallen (1) probleemoplossingsvaardigheden, (2) sociale beoordelingsvaardigheden en (3) kennis. Alle drie de factoren worden hieronder besproken.
Volgens Mumford en collega’s (2017) gaat het bij probleemoplossingsvaardigheden om de creatieve vaardigheden van een leider om nieuwe, ongewone en onduidelijke problemen op te lossen. Ze identificeren negen probleemoplossende capaciteiten die leiders kunnen gebruiken om problemen op te lossen:
Het definiëren van significante problemen van de organisatie.
Doelen analyse, het analyseren van doelstellingen die relevant zijn voor probleemoplossing.
Beperkende factoren herkennen die een mogelijke oplossing in de weg staat.
Planning, een plan opstellen om te gaan met beperkingen en doelstellingen.
Forecasting, het voorspellen van implicaties.
Creatief nadenken, het vermogen een alternatieve benadering te kiezen voor het probleem.
Ideeën evalueren, het evalueren van de alternatieve bandering.
Wijsheid, de vaardigheid om in te zien of alternatieve benaderingen haalbaar zijn.
Sensemaking/visioning, een visie communiceren die volgers goed begrijpen.
Het gaat er bij deze vaardigheden om dat een leider problemen opmerkt en een naam geeft, informatie kan verzamelen, op een nieuwe manier naar problemen kan kijken en plannen kan bedenken om problemen op te lossen. Het is hierbij belangrijk dat een leider op de hoogte is van zijn of haar eigen capaciteiten. Bij probleemoplossingsvaardigheden is het vooral van belang dat een leider mogelijke oplossingen voor problemen kan aandragen. Het is belangrijk dat leiders een deadline kunnen vaststellen voor wanneer een oplossing gevonden en toegepast moet worden.
Het gaat hierbij om het vermogen om mensen en sociale systemen te begrijpen. Door deze vaardigheden kunnen leiders met anderen samenwerken om problemen op te lossen of veranderingen in een organisatie door te voeren. Katz sprak ook al over het belang van sociale vaardigheden, maar hij maakte zoals Mumford geen onderscheid tussen drie soorten sociale beoordelingsvaardigheden. Mumford spreekt namelijk over (1) het aannemen van een perspectief (‘perspective taking’), (2) sociale scherpzinnigheid (‘social perceptiveness’) en (3) sociale prestatie (‘social performance’).
Bij het aannemen van een perspectief gaat het erom dat een leider de perspectieven die anderen ten opzichte van een probleem of situatie hebben goed begrijpt. Het vermogen om andermans perspectief te begrijpen hangt samen met sociale intelligentie volgens Mumford en zijn collega’s.
Bij sociale scherpzinnigheid gaat het om inzicht met betrekking tot hoe anderen in een organisatie functioneren. Als leider denk je dan bijvoorbeeld na over wat belangrijk is voor anderen en wat anderen motiveert. Een leider met sociale scherpzinnigheid kan inschatten hoe zijn of haar volgers zullen reageren op een voorgestelde verandering in de organisatie. Een begrip dat samenhangt met sociale scherpzinnigheid is gedragsmatige flexibiliteit (‘behavioral flexibility’). Het gaat hierbij om het vermogen om het eigen gedrag te veranderen en aan te passen wanneer een leider de perspectieven van anderen in een organisatie begrijpt.
Bij sociale prestatie gaat het om meerdere leiderschapsvaardigheden. Een voorbeeld is dat een leider zijn of haar eigen visie goed kan overbrengen op anderen en kan mediëren als er conflicten zijn of bepaalde veranderingen doorgevoerd moeten worden in een organisatie. Het oplossen van conflicten is dan ook een belangrijke vorm van sociale prestatie. Kortom, sociale prestatie gaat over communicatie.
Kennis is erg belangrijk voor de toepassing van probleemoplossingsvaardigheden in organisaties. Onder kennis wordt de verzameling van informatie verstaan, maar ook de mentale structuren om informatie te ordenen. Een mentale structuur wordt ook wel een schema genoemd. Kennis ontstaat wanneer complexe schema’s worden gebruikt om data te leren en te ordenen. Informatie wordt in categorieën opgeslagen, waardoor de informatie betekenisvoller wordt. Kennis ontstaat door feiten en door de structuren waar we kennis mee opslaan. Mensen met veel kennis hebben complexere mentale structuren dan mensen met weinig kennis. Deze mensen worden dan ook experts genoemd. Een leider met veel kennis over bijvoorbeeld producten, taken, mensen en organisaties snapt hoe deze informatie met elkaar samenhangt. Zo een leider heeft dan ook veel mentale structuren om feiten op te slaan en te ordenen. Kennis heeft een positieve invloed op hoe leiders hun problemen oplossen. Door kennis en expertise kunnen mensen namelijk strategieën bedenken om problemen op te lossen.
Individuele attributen zijn ook van belang voor leiderschap. In dit verband wordt onderscheid gemaakt tussen vier factoren: (1) algemeen cognitief vermogen (‘general cognitive ability’), (2) gekristalliseerd cognitief vermogen (‘crystallized cognitive ability’), (3) motivatie en (4) persoonlijkheid.
Algemeen cognitief vermogen: Het gaat hierbij om iemands intelligentieniveau. In dit verband kan gedacht worden aan perceptuele verwerking, informatieverwerking, algemene redeneringsvaardigheden, creatief denken en geheugenvaardigheden. Algemeen cognitief vermogen wordt soms ook wel vloeiende intelligentie (‘fluid intelligence’) genoemd. Het gaat om een vorm van intelligentie die tot in de volwassenheid groeit en daarna afneemt. Intelligentie heeft een positieve invloed op het aanleren van probleemoplossingsvaardigheden en kennis.
Gekristalliseerd cognitief vermogen: Het gaat hierbij om de informatie die door de jaren heen geleerd wordt. Het gaat dus eigenlijk om alle kennis die we hebben door ervaring. We leren onszelf steeds nieuwe vaardigheden en capaciteiten aan waardoor we betere leiders kunnen worden, omdat we ons door de tijd heen bijvoorbeeld meer probleemoplossingsvaardigheden en sociale beoordelingsvaardigheden eigen hebben gemaakt. Bij gekristalliseerd cognitief vermogen gaat het om het leren van complexe informatie, nieuwe vaardigheden en informatie en het vermogen om schriftelijk en verbaal te communiceren met anderen. Bij deze vorm van cognitief vermogen gaat het, in tegenstelling tot algemeen cognitief vermogen, om aangeleerde informatie.
Motivatie: Volgens het skills model zijn drie aspecten van motivatie van belang bij leiderschap: (1) leiders moeten problemen in een organisatie willen oplossen, (2) ze moeten dominantie kunnen uiten om anderen te kunnen beïnvloeden en (3) ze moeten toegewijd zijn aan de ‘social good’ van een organisatie. Met het derde aspect wordt bedoeld dat leiders bereid moeten zijn de verantwoordelijkheid op zich te nemen om de menselijke waarde van een organisatie te verbeteren.
Persoonlijkheid: Persoonlijkheid heeft invloed op de ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. Als een leider bijvoorbeeld erg open en nieuwsgierig is, dan kan dit invloed hebben op de motivatie van een leider om problemen op te lossen. Ook kunnen eigenschappen als zelfvertrouwen en flexibiliteit invloed hebben op hoe een leider presteert.
Leiderschapsuitkomsten worden beïnvloed door de competenties van een leider (probleemoplossingsvaardigheden, sociale beoordelingsvaardigheden en kennis). Wanneer leiders zich deze competenties eigen maken, kunnen ze (1) problemen beter oplossen en in het algemeen (2) beter presteren.
Effectieve probleemoplossing: Zoals eerder gezegd is het vaardigheidsmodel een capaciteitsmodel dat probeert te verklaren waarom sommige leiders goede probleemoplossers zijn en andere leiders geen goede probleemoplossers zijn. Probleemoplossing neemt een centrale rol in de skills-approach. Goede probleemoplossing wordt bepaald door de originaliteit en kwaliteit van aangedragen oplossingen.
Prestatie: Prestatie gaat in het vaardigheidsmodel om hoe goed een leider zijn of haar werk doet. Succesvolle leiders zullen goede evaluaties krijgen, meer opslag krijgen en zullen door andere leiders ook vaker als bekwaam worden omschreven.
Carrière-ervaringen hebben ook invloed op de kenmerken en competenties van leiders. Het vaardigheidsmodel stelt dat ervaringen die leiders in hun carrière hebben invloed hebben op hun kennis en vaardigheden om problemen op te lossen. Mumford en zijn collega’s stellen dat carrière-ervaringen een positieve invloed hebben op de individuele kenmerken van leiders. Zij stellen dat leiders zich door de tijd heen competenties eigen maken door de ervaringen die ze beleven. Leiders ontwikkelen hun conceptuele vaardigheden meer wanneer zij steeds vaker worden geconfronteerd met complexe problemen die langer aanhouden. Leiders van de hoogste niveaus van een organisatie ontwikkelen nieuwe competenties omdat ze nieuwe problemen op moeten lossen door interactie met anderen te hebben.
Omgevingsinvloeden: Omgevingsinvloeden zijn invloeden die buiten de competenties, kenmerken en ervaringen van een leider liggen. Deze omgevingsinvloeden kunnen intern en extern zijn Een omgevingsinvloed is bijvoorbeeld de mate van bekwaamheid van een volger. Wanneer volgers erg bekwaam zijn, kunnen ze veel invloed hebben op de probleemoplossing en prestatie van de groep. Als een taak erg complex is en de groepscommunicatie slecht is, dan zal dit de prestatie van een leider beïnvloeden.
De skills-approach is vooral beschrijvend van aard. Deze benadering vertelt ons dus niet hoe iemand als leider succesvol kan zijn, maar biedt meer een referentiekader om effectief leiderschap te begrijpen. De drie vaardigheden waar Katz over spreekt (‘three-skills-approach’) laten zien dat het belang van bepaalde leiderschapsvaardigheden varieert op basis van waar leiders zich bevinden in de hiërarchie van een organisatie. Technische en menselijke vaardigheden zijn het meest belangrijk in de lagere niveaus van een organisatie, terwijl technische, menselijke en conceptuele vaardigheden van belang zijn in de middelste niveaus van een organisatie. Conceptuele en menselijke vaardigheden zijn belangrijk bij de hoogste niveaus van een organisatie. Mumford en zijn collega’s gaven met hun skills model een complex beeld van hoe vaardigheden samenhangen met effectief leiderschap. Zij stellen dat leiderschapscompetenties op het gebied van probleemoplossing, sociale beoordeling en kennis van belang zijn voor leiderschap. De skills-approach geeft ook een idee (‘map’) van hoe effectief leiderschap in een organisatie bereikt moet worden. Leiders moeten probleemoplossingsvaardigheden, sociale beoordelingsvaardigheden en kennis hebben om goed te functioneren. Deze vaardigheden kunnen ontwikkeld worden door training en ervaring. Volgens de skills-approach zijn persoonlijke kenmerken ook van belang voor leiderschap, maar zijn de vaardigheden van een leider het allerbelangrijkst.
De sterke punten van de skills-approach worden hieronder uiteengezet.
Deze benadering legt de nadruk op het ontwikkelen van goede vaardigheden. Dit is de eerste benadering die het belang van vaardigheden in deze mate benadrukt.
Daarnaast is deze benadering erg geloofwaardig. Als we leiderschap zien in termen van vaardigheden, dan betekent dit dat iedereen een goede leider kan worden. Dit komt omdat iedereen getraind kan worden om zich bepaalde vaardigheden eigen te maken.
Deze benadering benadrukt meerdere componenten van leiderschap, van kennis tot carrière-ervaringen en omgevingsinvloeden. Elk van deze componenten kan ook nog verder verdeeld worden in sub-componenten. Door al deze componenten te benoemen geeft deze benadering een compleet beeld van leiderschap.
De skills-approach biedt een referentiekader dat goed past bij de inhoud van veel educatieprogramma’s die gericht zijn op leiderschap. Veel educatieprogramma’s zijn er bijvoorbeeld op gericht om vaardigheden als conflictoplossing en probleemoplossing aan te leren aan mensen met een leiderschapsfunctie.
Naast de bovengenoemde voordelen kleven er ook een aantal minpunten aan de skills-approach. Deze minpunten worden hieronder besproken.
Deze benadering gaat over meer dan alleen leiderschap. De benadering spreekt bijvoorbeeld ook over persoonlijkheid, conflictoplossing en motivatie. Omdat zoveel factoren worden besproken is deze benadering te algemeen en niet precies genoeg om leiderschap te verklaren.
Daarnaast heeft deze benadering niet echt veel voorspellende waarde. Het is bijvoorbeeld niet duidelijk hoe verschillen in sociale beoordelingsvaardigheden en probleemoplossingsvaardigheden de prestatie van een leider beïnvloeden. Deze benadering maakt ook niet duidelijk hoe vaardigheden leiden tot goede leiderschapsprestaties.
Een ander kritiekpunt is dat deze benadering zichzelf geen trekkenbenadering noemt, terwijl individuele attributen toch een belangrijk onderdeel vormen van deze benadering.
Het laatste kritiekpunt is dat deze benadering niet goed toegepast kan worden op alle werkgebieden waarbij leiderschap van belang is. Het vaardigheidsmodel is ontworpen op basis van een grote steekproef van militair personeel, maar de vraag is hoe generaliseerbaar onderzoeksbevindingen zijn die alleen maar gebaseerd zijn op deze groep.
De skills-approach is helaas nog weinig gebruikt als methode om leiderschapskwaliteiten te trainen. Toch geeft deze benadering belangrijke informatie over leiderschap die door leiders gebruikt kunnen worden om zich te ontwikkelen. De benadering geeft namelijk aan welke eigenschappen belangrijk zijn en zorgt er ook voor dat mensen kunnen vaststellen hoe sterk of zwak hun technische, menselijke en conceptuele vaardigheden zijn. Deze benadering stimuleert mensen dus om zelfinzicht te krijgen. Er zijn veel vragenlijsten ontworpen om leiderschapsvaardigheden te meten. Bijna alle vragenlijsten zijn ontworpen om gebruikt te worden voor training en ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden. Ze geven mensen een beeld van hun eigen vaardigheden. Mumford en zijn collega’s hebben ervoor gekozen om leiderschapsvaardigheden te meten aan de hand van open vragen en duidelijke scoringsmethoden.
Zoals bij de trait-approach staat de leider ook bij de skills-approach centraal bij de beschrijving van het leiderschapsproces. Bij de skills-approach wordt echter de nadruk gelegd op de vaardigheden van een leider in plaats van zijn of haar persoonlijkheidstrekken. Deze benadering stelt dan ook dat kennis en bepaalde vermogens nodig zijn voor effectief leiderschap. Onderzoekers hebben leiderschapsvaardigheden al een aantal jaren zowel direct als indirect bestudeerd. Het onderzoek naar leiderschapsvaardigheden kwam echter pas op gang door een artikel van Katz genaamd Skills of an Effective Administrator. Katz (1955) schreef dit artikel in een periode dat onderzoekers een lijst van persoonlijkheidstrekken probeerden samen te stellen die kenmerkend zouden zijn voor leiders. Katz omzeilde dit probleem door leiderschap te zien in termen van vaardigheden. Tegenwoordig is er weer volop interesse in de skills-approach. Aan het begin van de jaren ’90 werden onderzoeken gepubliceerd waaruit bleek dat de effectiviteit van een leider samenhangt met het vermogen van een leider om complexe organisatorische problemen op te lossen. Deze onderzoeken hebben geleid tot een model van leiderschap dat gebaseerd is op vaardigheden. In dit hoofdstuk zal eerst ingegaan worden op de ideeën van Katz over drie administratieve vaardigheden: (1) technische, (2) menselijke en (3) conceptuele vaardigheden. Vervolgens zal ingegaan worden op het werk van Mumford. Dit werk heeft geleid tot een nieuw model van leiderschap dat op vaardigheden is gebaseerd.
Bij de ‘behaviorist-approach’ staat het gedrag van een leider centraal, dit in tegenstelling tot de trait-approach waarbij de nadruk wordt gelegd op leiderschapstrekken en de skills-approach waarbij vooral gekeken wordt naar de vaardigheden van een leider. De behaviorist-approach richt zich alleen op wat leiders doen en hoe zij zich dus gedragen. Volgens deze benadering bestaat leiderschap uit twee soorten gedragingen: (1) taakgedragingen (‘task behaviors’) en (2) relatiegedragingen (‘relationship behaviors’). Taakgedragingen zorgen ervoor dat doelen bereikt kunnen worden door groepsleden. Relatiegedragingen zorgen ervoor dat volgers zich op hun gemak voelen met zichzelf, anderen en de situatie waarin ze zich bevinden. De behaviorist-approach probeert uit te leggen hoe leiders taak- en relatiegedragingen combineren om doelen te bereiken.
De eerste onderzoeken over de behaviorist-approach zijn in de jaren ’40 uitgevoerd aan de Ohio State University op basis van de bevindingen van Stogdill rond 1960 die stelde dat leiderschap niet alleen ontstaat door leiderschapstrekken. In diezelfde periode onderzochten Blake en Mouton hoe managers taak- en relatiegerelateerde gedragingen gebruiken in bedrijven. De onderzoeken van de Ohio State University, Univerisity of Michigan en Blake en Mouton zullen hieronder worden behandeld.
Een groep onderzoekers aan de Ohio State University geloofde dat het niet slim is om alleen te kijken naar leiderschapstrekken, maar dat het belangrijk is om te onderzoeken hoe individuen zich gedragen wanneer ze een groep of organisatie leiden. Volgers begonnen vragenlijsten in te vullen over hun leider, waarbij ze aangaven hoe vaak hun leider bepaalde gedragingen vertoonde. Deze vragenlijst bestond uit 150 vragen en werd de ‘Leader Behavior Description Questionnaire’ (LBDQ) genoemd. Deze vragenlijst werd aan honderden mensen uit verschillende werkgebieden gegeven. Op basis van de onderzoeksresultaten ontstond een cluster van gedragingen die bij leiders horen. Later maakte Stogdill de LBDQ korter, waardoor deze de LBDQ-XII werd genoemd. De antwoorden van volgers over leiders gingen vooral om twee soorten leidergedragingen: (1) ‘initiating structure’: taakgedragingen zoals structureren, organiseren en verantwoordelijkheden verdelen en (2) ‘consideration’: relatiegedragingen waarbij vooral respect, vertrouwen en warmte tussen leiders en volgers van belang is. Deze twee soorten gedragingen vormen de kern van de behaviorist-approach. De Ohio onderzoeken zien deze gedragingen als afzonderlijke constructen. Ze zouden dus niet op een continuüm liggen, maar onafhankelijk van elkaar bestaan. Het is daarom mogelijk dat een leider veel taak-, maar weinig relatiegedragingen uitvoert. In sommige situaties blijken taakgedragingen belangrijker te zijn, terwijl in andere situatie relatiegedragingen belangrijker blijken te zijn. Uit onderzoek blijkt wel dat de beste vorm van leiderschap samengaat met een hoge mate van zowel taak- als relatiegedragingen. De path-goal theory probeert een idee te geven van hoe leiders beide soorten gedragingen zouden moeten integreren. Deze theorie wordt uitvoerig in hoofdstuk 7 behandeld.
Bij de Michigan onderzoeken is vooral gekeken naar de invloed van leiderschapsgedragingen op de prestatie van kleine groepen. Uit dit onderzoek kwamen twee soorten leiderschap naar voren: (1) ‘employee orientation’: de nadruk leggen op de persoonlijke behoeften en individualiteit van volgers en aandacht hebben voor de relatie met volgers en (2) ‘production orientation’: de nadruk leggen op de technische en productiegerelateerde aspecten van werk; volgers worden in dit geval gezien als een middel om een taak te volbrengen. Production orientation komt overeen met initiating structure uit de Ohio onderzoeken en employee orientation met consideration. In tegenstelling tot de Ohio onderzoeken werden employee orientation en production orientation bij de Michigan onderzoeken gezien als twee constructen die op een continuüm liggen en dus niet afzonderlijk van elkaar bestaan. Een leider kan dus hoog scoren op employee orientation en minder hoog scoren op production orientation en vice versa. Later werd dit idee vervangen door het idee dat beide constructen toch wel onafhankelijk van elkaar kunnen bestaan. Op basis van de Michigan en Ohio onderzoeken is geprobeerd verder onderzoek te doen naar hoe taak- en relatiegedragingen het beste gecombineerd kunnen worden zodat volgers zich begrepen voelen, maar ook optimaal presteren. Uit verschillende onderzoeken kwamen echter andere resultaten naar voren, al zeggen sommige onderzoeken dat een hoge mate van zowel taak- als relatiegedragingen de beste vorm van leiderschap is.
Het rooster van Blake en Mouton is erg bekend en is al vaak gebruikt voor de training en ontwikkeling van mensen in bedrijven. In dit rooster worden twee factoren gegeven die uitleggen hoe leiders organisaties helpen hun doelen te bereiken, namelijk (1) ‘concern for people’ (wat duidt op relatiegedragingen) en (2) ‘concern for production’ (wat duidt op taakgedragingen). Concern for people staat er onder andere voor dat een leider vertrouwen kweekt bij volgers, de persoonlijke waarde inziet van volgers en goede sociale relaties met hen heeft. Concern for production gaat over het behalen van bedrijfsdoelen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om werklasten en het ontwikkelen van nieuwe producten. In het rooster van Blake en Mouton staat op de verticale as concern for people (relatiegedragingen) en op de horizontale as concern for results (taakgedragingen). Op elk van de assen is een score van 9 te behalen. Iemand kan bijvoorbeeld een 9 scoren op taakgedragingen, maar niet op relatiegedragingen. Dit zegt dat deze persoon taakgedragingen erg belangrijk vindt (‘maximum concern’). Een score van 1 op de verticale as zegt eigenlijk dat een leider weinig relatiegedragingen uitvoert en een score van 1 op de horizontale as zegt dat een leider weinig taakgedragingen uitvoert (‘minimum concern’). Op basis van allerlei combinaties van beide soorten gedragingen ontstaan er vijf leiderschapsstijlen in het rooster van Blake en Mouton:
‘Authority-compliance’ (9,1): in dit geval vindt een leider de voltooiing van taken erg belangrijk, maar interpersoonlijke relaties niet belangrijk. Zo’n leider communiceert alleen met volgers om instructies te geven over taken. Volgers worden door deze leider eigenlijk alleen gezien als een middel om doelen te bereiken.
‘Country-club management’ (1,9): in dit geval vindt een leider interpersoonlijke relaties erg belangrijk, maar is hij of zij juist niet taakgericht. Zo een leider wil graag een prettige sfeer creëren en is behulpzaam.
‘Impoverished management’ (1,1): in dit geval vindt een leider zowel taken als relaties onbelangrijk. Zo’n leider is niet betrokken en onverschillig.
‘Middle-of-the-road management’ (5,5): in dit geval hechten leiders gemiddelde waarde aan zowel interpersoonlijke relaties als het voltooien van taken. Er is als het ware sprake van een balans, al levert de leider wel in op een deel van de taakgerichtheid en een deel van de relatiegerichtheid. Conflicten worden door zo een leider vermeden.
‘Team management’ (9,9): in dit geval is een leider in hoge mate gericht op zowel persoonlijke relaties als taken. Van volgers wordt verwacht dat ze betrokken zijn en toegewijd zijn aan hun werk, maar ook van hun werk genieten en ruimdenkend zijn. Volgers in deze benadering stellen duidelijke prioriteiten, zijn zelfverzekerd, spreken problemen uit en zijn daarnaast ruimdenkend.
Naast de bovenstaande vijf leiderschapstijlen stellen Blake en collega’s ook dat twee andere stijlen samenhangen met meerdere onderdelen van het rooster.
Paternalisme/maternalisme: het gaat hierbij om een leider die zowel authority- compliance als country-club management gebruikt, maar deze stijlen niet integreert. In dit geval wordt ook wel gesproken van een welwillende dictator die zich vriendelijk en gezellig gedraagt, maar alleen om zijn of haar doelen te bereiken. De paternalistische/maternalistische stijl ziet mensen eigenlijk los van taken.
Opportunisme: het gaat hierbij om een leider die een combinatie van de vijf leiderschapsstijlen gebruikt om hier zelf beter van te worden.
Blake en Mouton stellen dat mensen vaak een dominante leiderschapsstijl hebben, maar ook een andere leiderschapsstijl als plan B. Deze alternatieve leiderschapsstijl wordt gebruikt wanneer een leider onder druk staat.
De behaviorist-approach is geen gedetailleerde theorie die een idee geeft van wat effectief leiderschap precies is. Deze benadering dient eigenlijk meer als een referentiekader voor het analyseren van leiderschap in termen van relatie- en taakgerichtheid. De behaviorist-approach is dan ook vooral beschrijvend van aard in plaats van dat deze benadering uitlegt hoe leiders zich zouden moet gedragen. In sommige situaties is het beter om vooral taakgericht te zijn, terwijl het in andere situaties beter is om vooral relatiegericht te zijn. Het is ook zo dat sommige volgers veel begeleiding nodig hebben, terwijl andere volgers vooral steun nodig hebben. Door de behaviorist-approach kan een leider zelf stilstaan bij de manier waarop hij of zij anderen leidt.
Hieronder wordt een opsomming gegeven van de voordelen van de behaviorist-approach.
Deze benadering heeft ervoor gezorgd dat mensen leiderschap niet alleen meer in termen van persoonlijkheidstrekken zien. Door deze benadering werd de nadruk vooral gelegd op gedragingen van leiders in bepaalde situaties.
Daarnaast is deze benadering bestudeerd door onder andere de Ohio onderzoeken en de Michigan onderzoeken. Er lijkt veel bewijs te zijn voor het belang van deze benadering.
Deze benadering geeft een duidelijk beeld van gedragingen die door leiders uitgevoerd worden door onderscheid te maken tussen taak- en relatiegerichtheid. Een effectieve leider vindt een balans tussen beide gedragingen.
Ook is het zo dat deze benadering als een soort referentiekader gebruikt kan worden om gedragingen van leiders te begrijpen. Leiders kunnen zelf ook meer leren over hun eigen gedrag door hun gedragingen in te delen in taak- en relatiegedragingen.
Naast de bovengenoemde sterke punten, heeft de behaviorist-approach ook een aantal minder sterke punten.
Tot op heden is nog niet onderzocht hoe leiderschapsstijlen samenhangen met prestaties. Wetenschappers weten nog niet hoe taak- en relatiegedragingen samenhangen met bijvoorbeeld werkplezier. Yukl (2003) stelt dat we tot nu alleen nog maar weten dat zorgzame leiders vaak tevreden volgers hebben.
Ook is op basis van deze benadering nog niet duidelijk geworden wat een universele leiderschapsstijl is die in elke situatie het meest effectief is. Net zoals het bij de trait-approach nog steeds niet duidelijk is welke persoonlijkheidstrekken nou kenmerkend zijn voor leiders is het bij de behaviorist-approach nog niet duidelijk welke leiderschapsstijl het meest effectief is. Het identificeren van een universele stijl is moeilijk omdat context beïnvloed samenhangt met de keuze in leiderschapsstijl. Dit werd gevonden door Lui (2010) tijdens projecten verdeeld over verschillende organisatorische, nationale en etnische gebieden.
Deze benadering lijkt te zeggen dat het beste is om hoog te scoren op zowel taakgedragingen als relatiegedragingen als leider. Uit onderzoek lijkt echter te blijken dat dit helemaal niet zo hoeft te zijn in alle gevallen.
De behaviorist-approach kan gemakkelijk toegepast worden in situaties waarin leiderschap van belang is. Managers kunnen op basis van deze benadering bepalen hoe ze overkomen bij werknemers en hoe ze hun gedrag kunnen veranderen. Op basis van deze benadering worden mensen in bedrijven dan ook getraind zodat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Een voorbeeld van een dergelijk training- en ontwikkelingsprogramma is een Blake and Mouton’s leadership grid seminar. Er wordt tijdens zo een seminar in kleine groepjes geoefend met leiderschap. Ook mogen mensen elkaar bekritiseren. Het vaststellen van de leiderschapsstijl van een individu wordt vaak gedaan aan de hand van de LBDQ en de leadership grid. Zowel het rooster als de LBDQ geven een beeld van de mate waarin een leider taak- en/of relatiegericht is.
Bij de ‘behaviorist-approach’ staat het gedrag van een leider centraal, dit in tegenstelling tot de trait-approach waarbij de nadruk wordt gelegd op leiderschapstrekken en de skills-approach waarbij vooral gekeken wordt naar de vaardigheden van een leider. De behaviorist-approach richt zich alleen op wat leiders doen en hoe zij zich dus gedragen. Volgens deze benadering bestaat leiderschap uit twee soorten gedragingen: (1) taakgedragingen (‘task behaviors’) en (2) relatiegedragingen (‘relationship behaviors’). Taakgedragingen zorgen ervoor dat doelen bereikt kunnen worden door groepsleden. Relatiegedragingen zorgen ervoor dat volgers zich op hun gemak voelen met zichzelf, anderen en de situatie waarin ze zich bevinden. De behaviorist-approach probeert uit te leggen hoe leiders taak- en relatiegedragingen combineren om doelen te bereiken.
Één van de meest gebruikte benaderingen in het onderzoek naar leiderschap is de ‘situational approach’. Deze benadering is ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Deze benadering is herhaaldelijk aangepast door de tijd heen. Situationeel leiderschap gaat, zoals de term doet vermoeden, over leiderschap in verschillende situaties. De aanname van deze benadering is dan ook dat verschillende situaties vragen om verschillende soorten leiderschap. De situational approach gaat ervan uit dat leiderschap bestaat uit zowel een begeleidende (‘directive’) als een steunende (‘supportive’) dimensie. Elke dimensie moet volgens deze benadering op een goede manier toegepast worden in een situatie. Om te bepalen hoe een leider zich in een situatie moet opstellen, moet hij of zij eerst de bekwaamheid en toewijding van zijn of haar volgers beoordelen. De vaardigheden en motivatie van volgers zijn niet in alle situaties hetzelfde en het is dan ook belangrijk voor een leider om hierop in te spelen door te variëren met de mate van begeleiding en steun. Kortom, deze benadering stelt dat leiders hun leiderschapsstijl moeten aanpassen aan de bekwaamheid en toewijding van hun volgers. Effectieve leiders zien wat hun volgers nodig hebben en passen hun leiderschapsstijl hierop aan.
Blanchard heeft een model ontworpen (‘Situational Leadership II model’) om de invloed van situaties op leiderschap te verduidelijken. Het model gaat uit van een onderscheid tussen twee concepten: (1) leiderschapsstijl (‘leadership style’) en (2) ontwikkelingsniveau van volgers (‘development level of followers’). Leiderschap bestaat uit het gedragspatroon van de persoon die anderen probeert te beïnvloeden. Dit gedragspatroon bestaat uit (1) begeleidende taakgedragingen (‘directive task behaviors’) en (2) steunende relatiegedragingen (‘supportive relationship behaviors’).
Bij begeleidende taakgedragingen gaat het om sturen, het vaststellen van doelen en rollen en uitleggen hoe deze doelen kunnen worden bereikt. Het gaat bij begeleidende taakgedragingen vaak om eenrichtingsverkeer: volgers krijgen begeleiding van leiders en niet vice versa. De leider legt uit wat gedaan moet worden, hoe dit gedaan moet worden en wie waar verantwoordelijk voor is.
Steunende relatiegedragingen zorgen ervoor dat volgers zich op hun gemak voelen met zichzelf, met collega’s en met de situatie waarin ze werken. Bij steunende relatiegedragingen is sprake van tweerichtingsverkeer. Er wordt in dat geval over en weer informatie gedeeld. Ook worden problemen opgelost en complimenten gegeven
Op basis van het situationele leiderschapsmodel zijn vier leiderschapsstijlen te onderscheiden.
‘High-directive- low supportive style’ (S1; ook wel ‘directing’ genoemd): in dit geval gebruikt een leider communicatie om doelen te bereiken en veel minder om steunende gedragingen te uiten.
‘High directive-high supportive style’ (S2; ook wel ‘coaching’ genoemd): in dit geval communiceert een leider om doelen te bereiken, maar ook om de sociaal-economische behoeften van volgers te bevredigen. De leider stimuleert volgers en moedigt ze aan. Toch ligt coaching eigenlijk in het verlengde van S1, aangezien de leider het laatste woord heeft over het hoe en wat van doelen bereiken.
‘High supportive-low directive style’ (S3; ook wel ‘supporting’ genoemd): in dit geval richt een leider zich niet alleen op doelen, maar maakt hij of zij gebruik van steunende gedragingen waardoor de vaardigheden van volgers meer naar boven komen, zodat doelen bereikt kunnen worden. De leider luistert, geeft complimenten en feedback en vraagt om input. De leider geeft volgers controle over alledaagse besluiten, maar blijft aanwezig om probleemoplossing in goede banen te leiden. Zo’n leider geeft snel sociale steun.
‘Low supportive-low directive style’ (S4; ook wel ‘delegating’ genoemd): in dit geval geeft een leider weinig input op het gebied van taken maar ook op het gebied van sociale steun. Hij of zij houdt zich ook niet erg bezig met planning, controle over details en het verduidelijken van doelen. Nadat de groep het eens is over wat er gedaan moet worden, nemen volgers hun eigen verantwoordelijkheid om de doelen te bereiken op de manier die ze zelf willen. Een delegerende leider delegeert dus de controle aan zijn of haar volgers en geeft geen onnodige sociale steun.
Het tweede concept dat terugkomt in het situationele leiderschapsmodel is het ontwikkelingsniveau van volgers. Ontwikkelingsniveau gaat over de mate waarin volgers beschikken over de bekwaamheid en toewijding die nodig is om een taak te volbrengen of een activiteit uit te voeren. Het gaat er dus om of iemand de vaardigheden heeft die nodig zijn om een taak uit te voeren en of iemand een positieve houding heeft ten opzichte van de taak. Wanneer dit wel zo is, dan scoort een volger dus hoog op ontwikkelingsniveau, is dit niet zo dan scoort een volger dus laag. Er worden in het situationele leiderschapsmodel vier ontwikkelingsniveaus onderscheiden die bestaan uit een andere combinatie van bekwaamheid en toewijding.
D1: deze volgers zijn laag in bekwaamheid, maar hoog in toewijding. Ze weten bij een nieuwe taak niet meteen hoe ze deze moeten aanpakken, maar ze voelen zich wel uitgedaagd.
D2: deze volgers hebben een gemiddelde mate van bekwaamheid, maar scoren laag op toewijding. Ze hebben geleerd hoe taken moeten worden volbracht, maar zijn niet heel erg gemotiveerd om taken te volbrengen.
D3: deze volgers hebben een gemiddelde tot hoge mate van bekwaamheid, maar hebben een gebrek op het gebied van toewijding. Ze hebben vaardigheden geleerd die nodig zijn voor taken, maar zijn er niet zeker van of ze zelf taken kunnen volbrengen.
D4: deze volgers scoren hoog op bekwaamheid, maar ook op toewijding. Ze hebben de vaardigheden om taken te volbrengen en zijn op dit gebied ook erg gemotiveerd.
De situational approach is gebaseerd op het idee dat volgers zich op een continuüm ontwikkelen. Voor deze ontwikkeling is zowel bekwaamheid als toewijding van belang. Leiders kunnen effectief zijn in het leidinggeven wanneer ze goed kunnen bepalen wat het ontwikkelingsniveau van hun volgers is, zodat ze hun leiderschapsstijl hierop kunnen aanpassen. Een leider moet eerst veel informatie over de situatie opdoen, bijvoorbeeld door vast te stellen welke taken uitgevoerd moeten worden, hoe complex de taken zijn en of volgers over voldoende vaardigheden beschikken om de taken te volbrengen. Mensen die bijvoorbeeld net bij een nieuw bedrijf zijn aangenomen en gemotiveerd zijn, maar helaas nog niet over de nodige vaardigheden beschikken om taken uit te voeren, zitten qua ontwikkelingsniveau op D1. Nadat een leider het ontwikkelingsniveau van zijn of haar volgers heeft vastgesteld moet hij beginnen met het aanpassen van zijn of haar leiderschapstijl. Er is een één-opéén relatie tussen het ontwikkelingsniveau van volgers (D1, D2, D3 en D4) en de leiderschapsstijl (S1, S2, S3, S4) van een leider. Als volgers zich bijvoorbeeld pas op het eerste ontwikkelingsniveau bevinden, dan zijn leiders ook erg begeleidend maar minder steunend (S1). Voor elk ontwikkelingsniveau bestaat er dan ook een gepaste leiderschapsstijl. Omdat volgers door de tijd heen van ontwikkelingsniveau kunnen veranderen, moeten leiders flexibel zijn op het gebied van leiderschapsstijlen. Leiders kunnen dus niet in alle contexten dezelfde leiderschap gebruiken; aanpassing aan veranderde omstandigheden is altijd belangrijk.
De situational approach heeft een aantal sterke punten die hieronder worden belicht.
Allereerst is het zo dat deze benadering al jaren wordt gebruikt voor trainingen binnen organisaties. Het is een geloofwaardige benadering om effectieve leiders van mensen te maken.
Een tweede voordeel is de toepasbaarheid van deze benadering. Situationeel leiderschap is gemakkelijk te begrijpen en toe te passen in meerdere contexten. Dit komt doordat situationeel leiderschap een abstract concept is en het logisch klinkt dat leiders in hun leiderschap worden beïnvloed door de situatie waarin ze zich bevinden.
Een ander voordeel is dat deze benadering niet beschrijvend, maar prescriptief van aard is. Dit betekent dat deze benadering ons vertelt hoe we ons wel en niet zouden moeten gedragen in bepaalde situaties. Als volgers weinig bekwaamheid hebben, dan schrijft de situationele benadering ons voor om vooral een begeleidende rol aan te nemen als leider. Als volgers juist erg bekwaam, maar minder toegewijd zijn, dan is een steunende leiderschapsstijl juist beter.
Het vierde voordeel is dat deze benadering stelt dat flexibiliteit van leiders van belang is. Deze benadering benadrukt dat een leider zijn of haar leiderschapsstijl moet aanpassen aan de situatie en aan het ontwikkelingsniveau van volgers. Dit werd gevonden door Zigarmi en Roberts (2017), die stelden dat wanneer volgers het leidersgedrag en de eigen behoeften bij elkaar vinden passen, de leider ook beter wordt beoordeeld.
Het laatste voordeel is dat situationeel leiderschap ons vertelt dat we elke volger op een andere manier moeten behandelen zodat ze meer vaardigheden kunnen leren en ook meer zeker kunnen zijn over hun werkprestaties.
De situationele benadering heeft ook meerdere minpunten. Deze minpunten worden hieronder opgesomd.
Het eerste kritiekpunt is dat maar weinig onderzoeken uitgevoerd zijn om de aannames van deze benadering te toetsen. Om deze reden kan gezegd worden dat deze benadering nog niet goed wordt gesteund door wetenschappelijke literatuur. We weten daarom niet of deze benadering echt goed is en of deze benadering beter of minder goed is dan andere benaderingen.
Een tweede kritiekpunt is de onduidelijke conceptualisatie van de ontwikkelingsniveaus van volgers in het situationele leiderschapsmodel. Het is niet helemaal duidelijk hoe bekwaamheid en toewijding precies met elkaar samenhangen om vier verschillende ontwikkelingsniveaus te vormen. Er is meer onderzoek nodig om uitspraken te kunnen doen over hoe bekwaamheid en toewijding per ontwikkelingsniveau samenhangen. Ook wordt bekwaamheid als begrip zelf niet duidelijk gedefinieerd door de bedenkers van het situationele leiderschapsmodel.
Het model gaat ervan uit dat volgers die verder in hun ontwikkelingsniveau komen minder toegewijd worden aan hun taken. Deze aanname hoeft echter helemaal niet te kloppen. Uit onderzoeken is namelijk niet gebleken dat mensen minder toegewijd worden als ze op een hoger ontwikkelingsniveau terechtkomen. Echter wordt door Thompson en Glaso (2015) wél benadrukt dat overeenkomsten tussen leiders en volgers belangrijk zijn.
Het model voorspelt verder dat bepaalde ontwikkelingsniveaus samengaan met specifieke leiderschapsstijlen. Uit onderzoek is echter niet gebleken dat dit verband bestaat. Zo is gebleken dat een gestructureerde leiderschapsstijl goed werkt bij mensen die net aangenomen zijn, terwijl het niet lijkt uit te maken welke leiderschapsstijl gebruikt wordt bij mensen die ervaren zijn op het gebied van een taak.
Een ander kritiekpunt is dat deze benadering niet kijkt naar de invloed van demografische variabelen (zoals leeftijd en opleidingsniveau) op de leiderschapsstijlen die leiders moeten gebruiken als reactie op het ontwikkelingsniveau van hun volgers. Uit onderzoek blijkt namelijk dat opleidingsniveau en werkervaring samenhangen met de begeleidende leiderschapsstijl en helemaal niet samenhangen met de steunende leiderschapsstijl. Mensen die hoger opgeleid zijn en meer werkervaring hebben blijken minder structuur nodig te hebben. Ook blijkt dat oudere mensen meer structurering nodig hebben dan jonge mensen. Verder blijkt dat vrouwen vooral behoefte hebben aan de supportive leiderschapsstijl, terwijl mannen vooral een voorkeur hebben voor de directive leiderschapsstijl. Uit onderzoek blijkt dus dat demografische variabelen de voorkeuren van mensen beïnvloeden op het gebied van leiderschap.
Daarnaast is het niet duidelijk hoe de relatie tussen de leiderschapsstijl van een leider en het ontwikkelingsniveau van de volgers werkt. Moet een leider zijn of haar leiderschapsstijl bijvoorbeeld aanpassen aan het gemiddelde ontwikkelingsniveau van twintig volgers of aan het ontwikkelingsniveau van individuele leden van de groep?
Een laatste kritiekpunt gaat over de vragenlijsten die horen bij het situationele leiderschapsmodel. In de meeste vragenlijsten wordt van volgers gevraagd om verschillende werksituaties te analyseren en de beste leiderschapsstijl voor een werksituatie te kiezen. Volgers moeten een leiderschapsstijl kiezen uit de vier genoemde leiderschapsstijlen. De keuzemogelijkheden zijn dus beperkt.
De principes van de situational approachkunnen toegepast worden op allerlei niveaus van een bedrijf. De directeur van een bedrijf, maar ook een floormanager binnen hetzelfde bedrijf kan veel hebben aan deze benadering, zodat leiderschapsstijlen per afdeling aangepast kunnen worden aan het niveau van het personeel. Situationeel leiderschap is al belangrijk tijdens de eerste fase van een project wanneer het vormen van ideeën van belang is, maar ook tijdens de latere fasen van een project, bijvoorbeeld tijdens de toepassing van besluiten. Omdat situationeel leiderschap veel waarde hecht aan de flexibiliteit van leiders, is deze benadering goed bruikbaar door de tijd heen, aangezien het ontwikkelingsniveau van volgers constant verandert. Er zijn meerdere meetinstrumenten ontwikkeld om situationeel leiderschap te meten. Meestal gaat het om vragenlijsten waarin 12 tot 20 werksituaties worden geschetst en waarbij mensen voor elke werksituatie een van de vier leiderschapsstijlen moeten kiezen die zij het meest effectief vinden. De antwoorden op deze vragenlijsten geven inzicht in de primaire en secundaire leiderschapsstijlen, de flexibiliteit en de effectiviteit van de leider. Een voorbeeld van een vragenlijst die situationeel leiderschap meet is de ‘Brief Questionnaire’.
Één van de meest gebruikte benaderingen in het onderzoek naar leiderschap is de ‘situational approach’. Deze benadering is ontwikkeld door Hersey en Blanchard. Deze benadering is herhaaldelijk aangepast door de tijd heen. Situationeel leiderschap gaat, zoals de term doet vermoeden, over leiderschap in verschillende situaties. De aanname van deze benadering is dan ook dat verschillende situaties vragen om verschillende soorten leiderschap. De situational approach gaat ervan uit dat leiderschap bestaat uit zowel een begeleidende (‘directive’) als een steunende (‘supportive’) dimensie. Elke dimensie moet volgens deze benadering op een goede manier toegepast worden in een situatie. Om te bepalen hoe een leider zich in een situatie moet opstellen, moet hij of zij eerst de bekwaamheid en toewijding van zijn of haar volgers beoordelen. De vaardigheden en motivatie van volgers zijn niet in alle situaties hetzelfde en het is dan ook belangrijk voor een leider om hierop in te spelen door te variëren met de mate van begeleiding en steun. Kortom, deze benadering stelt dat leiders hun leiderschapsstijl moeten aanpassen aan de bekwaamheid en toewijding van hun volgers. Effectieve leiders zien wat hun volgers nodig hebben en passen hun leiderschapsstijl hierop aan.
De path-goal theory gaat over hoe leiders hun volgers motiveren om gestelde doelen te bereiken. Deze theorie is dan ook vooral gebaseerd op welke vormen van motivatie effectief zijn voor volgers. Het doel van deze leiderschapstheorie is het verbeteren van de prestatie van werknemers en hun tevredenheid met hun baan door hun motivatie te beïnvloeden. De path-goal theory legt de nadruk op de relatie tussen de leiderschapsstijl, de kenmerken van volgers en de kenmerken van de werkcontext. De onderliggende aanname van deze theorie is gebaseerd op de verwachtingstheorie (‘expactancy theory’) die stelt dat volgers gemotiveerder zullen zijn als ze denken dat ze bekwaam genoeg zijn om hun werk te doen, als ze denken dat hun inspanningen zullen leiden tot bepaalde uitkomsten en als ze denken dat het het waard is om het werk te doen, omdat er bepaalde beloningen aan vast zitten. Voor de leider is het belangrijk om een leiderschapsstijl te gebruiken die het beste past bij de motivationele behoeften van zijn of haar volgers. Leiders proberen ervoor te zorgen dat hun volgers de gestelde doelen beter kunnen bereiken door hun informatie of beloningen te geven. House en Mitchell stellen dat leiderschap tot motivatie leidt wanneer leiderschap ervoor zorgt dat mensen meer en meer verschillende soorten beloningen krijgen voor het werk dat ze doen. Recentelijk is hieraan toegevoegd (Asamani, Naab & Ansah Ofei, 2016) dat tevredenheid van volgers en de intentie om te vertrekken sterk worden beïnvloed door de communicatieve stijl van een leider.
De path-goal theory probeert te verklaren hoe leiders hun volgers kunnen helpen door ze te helpen op hun pad dat bewandeld moet worden om een doel te bereiken (vandaar ‘path-goal’). Dit kunnen leiders doen door bepaalde gedragingen uit te voeren die het beste passen bij de behoeften van hun volgers en bij de situatie waarin de volgers moeten werken. Door de juiste leiderschapsstijl te kiezen, kunnen leiders ervoor zorgen dat hun volgers succesvoller en tevredener zijn. De belangrijkste kenmerken van de path-goal theory) zijn: (1) leiderschapsgedragingen (‘leadership behaviors’), (2) kenmerken van volgers (‘subordinate characteristics’) en (3) taakkenmerken (‘task characteristics). Samen kunnen deze drie factoren leiden tot motivatie en daarom ook tot het bereiken van gestelde doelen. Hieronder zal ingegaan worden op alle drie de factoren.
De path-goal theory maakt onderscheid tussen vier soorten leiderschap: (1) begeleidend, (2) steunend, (3) participerend en (4) prestatiegericht. De vier vormen worden hieronder beschreven.
Begeleidend leiderschap (‘Directive leadership’): deze vorm van leiderschap lijkt op het concept van ‘initiating structure’ in de Ohio onderzoeken. Een leider met deze leiderschapsstijl geeft instructies over een taak, legt uit hoe een taak uitgevoerd moet worden en binnen hoeveel tijd dit moet gebeuren. Een begeleidende leider geeft duidelijke richtlijnen voor prestatie en maakt regels en beleid duidelijk aan zijn of haar volgers.
Steunend leiderschap (‘Supportive leadership’): deze vorm van leiderschap lijkt op het concept van ‘consideration’ in de Ohio onderzoeken. Steunende leiders zijn vriendelijk en toegankelijk en hechten waarde aan de behoeften van hun volgers. Deze leiders proberen er dan ook voor te zorgen dat werk als plezierig wordt ervaren door hun volgers. Ze respecteren hun volgers en behandelen hen als gelijken.
Participerend leiderschap (‘Participative leadership’): bij deze vorm van leiderschap wil een leider dat zijn of haar volgers betrokken zijn bij het besluitvormingsproces. Participerende leiders vragen om de meningen van hun volgers en nemen deze meningen ook mee in hun uiteindelijke besluiten.
Prestatiegericht leiderschap (‘Achievement-oriented leadership’): bij deze vorm van leiderschap daagt de leider zijn volgers steeds weer uit om op het hoogst mogelijke niveau te presteren. Zo’n leider heeft hoge verwachtingen en wil dat zijn of haar volgers zich steeds verder ontwikkelen. Naast de hoge verwachtingen, hebben deze leiders er ook vertrouwen in dat hun volgers bekwaam genoeg zijn om de gestelde doelen te bereiken.
House en Mitchell stellen dat leiders elk van deze vier leiderschapsstijlen kunnen gebruiken bij verschillende volgers en in verschillende situaties. De path-goal theory is dan ook niet een theorie die stelt dat een leider of de ene of de andere leiderschapsstijl gebruikt. Leiders kunnen hun leiderschapsstijlen volgens deze theorie aanpassen aan de situatie of aan de motivationele behoeften van hun volgers.
De kenmerken van de volgers bepalen hoe een leiderschapsgedraging door hen wordt geïnterpreteerd in een bepaalde context. Onderzoekers hebben in dit verband onderzoek gedaan naar (1) behoefte aan hechting, (2) voorkeuren voor structuur, (3) voorkeur voor controle en (4) iemands idee over het eigen vermogen om taken te voltooien. Hieronder zal op alle vier de factoren ingegaan worden.
Behoefte aan hechting (‘needs for affiliation’): iemand met een sterke behoefte aan hechting heeft vooral een voorkeur voor steunend leiderschap, omdat vriendelijkheid en zorgzaamheid van de leider voor deze persoon belangrijk zijn. Voor volgers die regels belangrijk vinden, autoritair zijn en in een onzekere situatie werken, is vooral een begeleidende leiderschapsstijl effectief. Dit komt omdat zij vooral behoefte hebben aan structuur en verduidelijking van taken. Begeleidend leiderschap zorgt ervoor dat het pad dat bewandeld moet worden om het doel te bereiken, minder onduidelijk wordt. Iemand die vooral autoritair is wil dus vooral een gevoel van zekerheid krijgen.
Voorkeur voor structuur (‘preferences for structure’) houdt in dat leiderschap georiënteerd op een bepaald doel, duidelijkheid en structuur geeft aan een taak zodat volgers deze beter begrijpen en minder ambiguïteit ervaren.
Voorkeur voor controle (‘Desires for control)’: het gaat hierbij om de vraag of volgers controle van binnenuit of vanuit de omgeving ervaren. Iemand met een ‘intern locus of control’ gelooft dat hij of zij de controle heeft over gebeurtenissen in het leven, terwijl iemand met een ‘extern locus of control’ vooral gelooft dat toeval, het lot of andere externe factoren de gebeurtenissen in het leven bepalen. De path-goal theory stelt dat volgers met een ‘intern focus of control’ vooral behoefte hebben aan de participerende leiderschapsstijl, omdat ze op deze manier mee kunnen beslissen en dus controle hebben over gebeurtenissen. Mensen met een ‘externe locus of control’ zouden juist vooral een begeleidende leiderschapsstijl prefereren, omdat ze dan het gevoel hebben dat externe factoren hun situatie beïnvloeden.
‘Followers perception of their own ability’: het gaat hierbij om het idee dat volgers hebben over hun vermogen om taken te volbrengen. Hoe meer iemand het gevoel heeft dat hij of zij zelf bekwaam genoeg is om taken te volbrengen, hoe minder deze persoon de behoefte heeft aan de begeleidende leiderschapsstijl. Deze vorm van leiderschapsstijl wordt namelijk als benauwend ervaren als iemand toch al het idee heeft dat hij of zij zonder hulp taken kan volbrengen.
Naast de kenmerken van volgers, hebben kenmerken van taken ook invloed op de manier waarop leiderschapsgedragingen de motivatie van volgers beïnvloeden. Bij taakkenmerken gaat het om (1) hoe een taak eruitziet (‘subordinate’s task’), (2) het formele autoriteitssysteem (‘formal authority system’) van een organisatie en (3) de primaire werkgroep (‘primary workgroup’) van de volgers. De taken die volgers uit moeten voeren moeten duidelijk zijn. Wanneer er sprake is van een gestructureerde taak, sterke groepsnormen en een duidelijk autoriteitssysteem, dan is het pad dat bewandeld moet worden om een doel te bereiken duidelijk. In dat geval is er geen leider nodig die de doelen moet verduidelijken. Een leider moet structureren wanneer taken onduidelijk zijn. Daarnaast is het zo dat leiders bij taken die vaak herhaald moeten worden vooral veel steun moeten bieden, zodat mensen gemotiveerd blijven om de taken herhaaldelijk uit te voeren. Wanneer het formele autoriteitssysteem zwak is, wordt leiderschap een middel om volgers te helpen door regels te maken en werkeisen te verduidelijken. Wanneer de groepsnormen zwak zijn, dient leiderschap ertoe om het saamhorigheidsgevoel te versterken.
De path-goal theory richt zich verder ook op het verwijderen van obstakels om doelen te bereiken. Obstakels zorgen namelijk voor onzekerheid en frustratie. In dit soort gevallen heeft een leider de verantwoordelijkheid om deze obstakels te verwijderen, zodat volgers meer het idee krijgen dat ze taken kunnen volbrengen en tevreden zijn met het werk dat ze doen. In 1996 heeft House een vernieuwde versie van de path-goal theory gepubliceerd. Hij stelt met de vernieuwde versie van deze theorie dat er acht soorten leiderschapsgedragingen bestaan. Naast directive, supportive, participative en achievement-oriented leiderschap, zouden er nog vier leiderschapsgedragingen bestaan: (5) ‘work facilitation’, (6) ‘group-oriented decision process’, (7) ‘work-group representation and networking’ en (8) ‘value-based leadership behavior’. De kern van de vernieuwde theorie is hetzelfde als de oude theorie: effectieve leiders geven hun volgers de dingen die ze missen in hun omgeving en helpen hun volgers om te compenseren voor gebreken in hun bekwaamheden
De path-goal theory is niet alleen complex, maar ook pragmatisch. Deze theorie geeft een idee van hoe verschillende leiderschapsstijlen interactie hebben met kenmerken van volgers en de werksituatie om de motivatie van volgers te beïnvloeden. De theorie vertelt ons hoe leiders hun volgers kunnen helpen om gestelde doelen te bereiken. Hieronder wordt schematisch laten zien hoe kenmerken van volgers en kenmerken van taken met elkaar samenhangen per leiderschapsstijl. Dit schema laat dus zien welke leiderschapsstijl het beste gebruikt kan worden als er sprake is van bepaalde volgers- en taakkenmerken.
LEIDERSCHAPSSTIJL | KENMERKEN VOLGERS | KENMERKEN TAAK |
Directive: begeleiden en structureren. | Dogmatisch en autoritair. | Onduidelijk en complex. |
Supportive: steun bieden. | Ontevreden, behoefte aan hechting en interactie. | Herhalend, onuitdagend en oninteressant. |
Participative: betrokkenheid verwachten. | Autonoom, behoefte aan controle en behoefte aan duidelijkheid. | Onduidelijk en ongestructureerd. |
Achievement-oriented: uitdagingen bieden. | Hoge verwachtingen en de behoefte om uit te blinken. | Onduidelijk, uitdagend en complex. |
De path-goal theory is erg duidelijk. Een effectieve leider moet geïnteresseerd zijn in de behoeften van zijn of haar volgers. Ook moet een leider doelen verduidelijken, maar ook het pad verduidelijken dat leidt tot het bereiken van het doel. Als zich obstakels op dit pad bevinden, dan moet een effectieve leider ervoor zorgen dat deze obstakels verdwijnen door een volger te confronteren met een obstakel.
De path-goal theory heeft een aantal sterke punten die hieronder worden belicht.
Deze theorie biedt allereerst een duidelijk referentiekader om te begrijpen hoe leiderschapsgedragingen invloed hebben op de tevredenheid en prestatie van volgers. Deze theorie is ook een van de eerste theorieën die de nadruk heeft gelegd op de invloed van kenmerken van taken en volgers in het vaststellen van een effectieve leiderschapsstijl.
Een ander voordeel is dat deze theorie de motivatieprincipes uit de verwachtingstheorie heeft gebruikt bij het ontwikkelen van een theorie over leiderschapsstijlen. Dit maakt de path-goal theory uniek, aangezien geen enkele andere benadering van leiderschap op deze manier kijkt naar de motivatie van volgers om taken te volbrengen. Het begrijpen van de processen en dynamiek achter motivatie is van belang in elke organisatie en de path-goal theorie zorgt dat motivatie als prioriteit wordt gesteld door leiders.
Het laatste en grootste voordeel is dat deze theorie erg praktisch is. Deze theorie geeft op een duidelijke manier aan hoe leiders hun volgers kunnen helpen. Zo wordt duidelijk gemaakt dat leiders de verantwoordelijkheid hebben om het pad dat tot het doel leidt te verduidelijken en obstakels op dit pad te verwijderen.
De minpunten van de path-goal theory worden hieronder uiteengezet.
Allereerst is het zo dat deze theorie erg complex is omdat wordt gekeken naar veel verschillende aspecten van leiderschap. Dit kan ervoor zorgen dat het moeilijk wordt om de theorie goed te interpreteren. De theorie geeft bijvoorbeeld aan welke leiderschapsstijl goed werkt bij volgerskenmerken, taakkenmerken, structurering van taken en de duidelijkheid van taken. Het is moeilijk om al deze factoren te integreren en daarna te stellen dat één leiderschapsstijl past bij deze combinatie van factoren.
Een ander minpunt is dat deze theorie maar gedeeltelijk ondersteund is door wetenschappelijke onderzoeken. Uit sommige onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat een begeleidende leiderschapsstijl positief samenhangt met tevredenheid met de eigen prestaties, terwijl dezelfde relatie niet gevonden is in andere onderzoeken. Daarnaast zijn sommige onderdelen van de theorie bijna helemaal niet onderzocht. Er zijn wel veel onderzoeken uitgevoerd naar de begeleidende en steunende leiderschapsstijl, maar veel minder naar de andere twee leiderschapsstijlen.
Een ander kritiekpunt is dat de theorie het gedrag van de leider als primair beschouwd en daardoor niet precies kan uitleggen wat de relatie tussen leiderschapsgedrag en motivatie bij volgers is. De verwachtingstheorie stelt dat volgers gemotiveerd zullen zijn als ze zich bekwaam voelen en geloven dat hun inspanningen tot bepaalde resultaten leiden, maar de path-goal theory vertelt ons niet hoe een leider verschillende leiderschapsstijlen kan gebruiken om ervoor te zorgen dat volgers zich bekwaam zullen gaan voelen.
Een laatste kritiekpunt is dat deze theorie leiderschap ziet als eenrichtingsverkeer: een leider moet doelen verduidelijken en obstakels doen verdwijnen, zodat zijn of haar volgers goed kunnen presteren. Dit kan ervoor zorgen dat volgers afhankelijk worden van hun leiders om hun werk te doen, en dit zorgt ervoor dat de competenties van volgers worden onderschat.
De path-goal theory is geen benadering die specifiek ontwikkeld is om mensen te trainen om betere leiders te worden. Op basis van deze benadering worden dan ook geen seminars gehouden. Toch kan gezegd worden dat deze theorie informatie geeft over hoe iemand een betere leider kan worden. De theorie doet aanbevelingen over welke leiderschapsstijl effectief is als sprake is van bepaalde volgers- en taakkenmerken. Zo wordt gesteld dat leiders begeleidend zouden moeten zijn als taken ingewikkeld zijn en dat leiders vooral een steunende rol moeten innemen wanneer taken saai zijn. De principes van deze theorie kunnen gebruikt worden door allerlei afdelingen van een organisatie. De ‘Path-Goal Leadership Questionnaire’ wordt gebruikt om belangrijke aspecten van path-goal leiderschap te meten. Deze vragenlijst geeft informatie over vier verschillende leiderschapsstijlen. Scores van respondenten op elk van deze leiderschapsstijlen kunnen inzicht geven in hoe belangrijk deze respondenten bepaalde vormen van leiderschap vinden en het geeft ze informatie over hun sterke en zwakke leiderschapsstijlen. Naast deze vragenlijst, is het ook mogelijk om onderzoek te doen naar taakstructuur, locus of control, verwachtingen van volgers en in hoeverre werknemers tevreden zijn met hun baan.
De path-goal theory gaat over hoe leiders hun volgers motiveren om gestelde doelen te bereiken. Deze theorie is dan ook vooral gebaseerd op welke vormen van motivatie effectief zijn voor volgers. Het doel van deze leiderschapstheorie is het verbeteren van de prestatie van werknemers en hun tevredenheid met hun baan door hun motivatie te beïnvloeden. De path-goal theory legt de nadruk op de relatie tussen de leiderschapsstijl, de kenmerken van volgers en de kenmerken van de werkcontext. De onderliggende aanname van deze theorie is gebaseerd op de verwachtingstheorie (‘expactancy theory’) die stelt dat volgers gemotiveerder zullen zijn als ze denken dat ze bekwaam genoeg zijn om hun werk te doen, als ze denken dat hun inspanningen zullen leiden tot bepaalde uitkomsten en als ze denken dat het het waard is om het werk te doen, omdat er bepaalde beloningen aan vast zitten. Voor de leider is het belangrijk om een leiderschapsstijl te gebruiken die het beste past bij de motivationele behoeften van zijn of haar volgers. Leiders proberen ervoor te zorgen dat hun volgers de gestelde doelen beter kunnen bereiken door hun informatie of beloningen te geven. House en Mitchell stellen dat leiderschap tot motivatie leidt wanneer leiderschap ervoor zorgt dat mensen meer en meer verschillende soorten beloningen krijgen voor het werk dat ze doen. Recentelijk is hieraan toegevoegd (Asamani, Naab & Ansah Ofei, 2016) dat tevredenheid van volgers en de intentie om te vertrekken sterk worden beïnvloed door de communicatieve stijl van een leider.
De meeste theorieën die tot nu toe besproken zijn, leggen bij het uitleggen van leiderschap de nadruk op de leider (trait-approach, skills-approach en style approach), of op de volger en de context (situational leadership, contingency theory en path-goal theory), De leader-member exchange theory (LMX-theorie) ziet leiderschap echter als een proces dat gebaseerd is op de interacties tussen leiders en volgers. De LMX-theorie richt zich vooral op de dyadische relatie tussen leiders en volgers. Dit is de relatie tussen elke volger afzonderlijk en de leider. Voordat deze theorie opkwam zag men leiderschap als iets dat volgers overkwam. Er werd gedacht dat leiders hun volgers allemaal op dezelfde manier behandelen door als het ware een gemiddelde leiderschapsstijl te kiezen. De LMX-theorie heeft ervoor gezorgd dat we nu weten dat er verschillen kunnen bestaan tussen een leider en verschillende volgers.
Vroeger werd de LMX-theorie de ‘vertical dyad linkage (VDL) theory’ genoemd. In die tijd richtten onderzoekers zich vooral op ‘vertical linkages’ (verticale relaties) die leiders vormen met elke volger. De relatie van een leider met een werkunit als geheel werd gezien als een opsomming van meerdere verticale dyaden. Een dyade is een koppel bestaande uit de leider en een volger. Wetenschappers deden onderzoek naar verticale dyaden en ontdekten dat er twee soorten relaties bestaan:
‘In-group’: relaties die gebaseerd zijn op uitgebreide en over onderhandelde rolverantwoordelijkheden. (‘extra-roles’).
‘Out-group’: relaties die gebaseerd zijn op het formele werkcontract.
Binnen een werkunit maakt elke volger onderdeel uit van de in- of outgroup op basis van hoe goed hij of zij kan samenwerken met de leider en hoe goed de leider zelf met deze volger kan samenwerken. Persoonlijkheid en andere persoonsgebonden eigenschappen spelen hierbij een rol. Ook is het van belang of volgers hun rolverantwoordelijkheden wensen uit te breiden in relatie tot de leider. Volgers die graag met de leider onderhandelen over wat ze voor de groep willen doen, worden onderdeel van de in-group. Zij willen graag verantwoordelijkheden op zich nemen die verder gaan dan alleen de verplichte werkeisen waar ze aan moeten voldoen. Een leider wil ook meer doen voor volgers uit de in-group. Volgers die geen nieuwe verantwoordelijkheden op zich willen nemen worden onderdeel van de out-group. Volgers in de in-group krijgen meer informatie, invloed, vertrouwen en aandacht van de leider dan leden uit de out-group. Ook zijn volgers uit de in-group meer betrokken en kan de leider echt op ze rekenen. Volgers uit de out-group zijn eigenlijk alleen op de werkvloer om te werken en gaan daarna naar huis.
Na de eerste onderzoeken ontstond er een verandering in de focus van de LMX-theorie. Terwijl vroegere onderzoeken zich vooral richtten op de verschillen tussen de in- en out-group, begonnen latere onderzoeken zich meer te richten op hoe de LMX-theorie gerelateerd was aan effectiviteit in organisaties en bedrijven. Uit dit onderzoek is gebleken dat goede interactie tussen een leider en volger zorgt voor minder absentie, meer positieve prestatie- evaluaties, meer promoties, meer toewijding aan de organisatie, leukere opdrachten, betere houdingen, meer aandacht en steun van de leider, meer participatie en sneller hogerop komen in een organisatie binnen 25 jaar. Ook blijkt dat volgers die een goede relatie hebben met hun leider energieker zijn en daarom ook meer betrokken zijn bij hun werk en creatiever. Er is veel aandacht voor de context van LMX-relaties (oftewel groepsdynamiek). Bijvoorbeeld dat “empowerment” zorgt voor meer tevredenheid en betere prestaties.
Het onderzoek naar de LMX-theorie focust zich steeds meer op hoe de interactie tussen leiders en volgers gebruikt kan worden voor ‘leadership making’. Het gaat in dit geval om een prescriptieve benadering van leiderschap die stelt dat een leider hoogwaardige interacties zou moeten hebben met alle volgers in plaats van een aantal volgers. Elke volger zou zich onderdeel moeten voelen van de in-group. Om dit te kunnen realiseren moet een leider effectieve dyaden opbouwen met alle werknemers in de werkunit. Ook kunnen leiders volgens de leader-member exchange benadering netwerken van relaties door de hele organisatie laten ontstaan, en dit is beter voor het bereiken van de doelen van de organisatie en beter voor de ontwikkeling van de carrière van de leider zelf. Graen en Uhl-Bien stellen dat leader-member exchange zich ontwikkelt in drie fasen:
‘The stranger phase’: in de eerste fase is de interactie tussen een leider en volger vooral gebaseerd op regels. De leider en volger communiceren met elkaar op basis van voorgeschreven contractuele rollen. De interactie is dan ook niet kwalitatief hoogwaardig. De volger doet wat van hem of haar gevraagd wordt om hier beloond voor te worden. De volger werkt dan ook vooral voor zichzelf in plaats van voor de hele groep.
The ‘acquaintance phase’: in de tweede fase doet de leider of volger het voorstel om de werkgerelateerde sociale interacties te verbeteren. Vaak gaat dit gepaard met het delen van hulpmiddelen en het delen van persoonlijke of werkgerelateerde informatie. Het is een periode waarin wordt bekeken of de volger meer verantwoordelijkheden op zich wil nemen en waarin de volger wil weten of de leider meer uitdagingen voor hem of haar heeft. De interactie gaat tijdens deze fase niet meer alleen over formele werkomschrijvingen.
‘The mature partnership phase’: in de laatste fase is er sprake van kwalitatief hoogwaardige interactie. Er is sprake van wederzijds vertrouwen, respect en verplichtingen naar elkaar toe. De leider en volger hebben hun relatie getest en weten dat ze op elkaar kunnen rekenen. De leider beïnvloedt in deze fase de volger, maar de volger beïnvloedt de leider ook.
Wanneer er sprake is van een kwalitatief hoogwaardige relatie tussen een leider en volger, dan kan deze volger een voorkeursbehandeling krijgen en meer feedback krijgen over zijn of haar prestaties. Ook heeft zo een volger meer toegang tot supervisors. Wanneer sprake is van een relatie die niet van hoogwaardig niveau is, dan hebben de leider en volger weinig vertrouwen in elkaar, krijgen volgers weinig steun van hun leider en krijgen volgers weinig voordelen die buiten het werkcontract vallen. Om de interactie tussen een leider en volger te meten wordt vaak een korte vragenlijst gebruikt waarin aan deelnemers wordt gevraagd hoe effectief zij hun werkrelaties beoordelen. De vragenlijst meet in hoeverre deelnemers respect, vertrouwen en verplichtingen terug laten komen in hun relaties met anderen.
De LMX-theorie werkt eigenlijk twee kanten op. Aan de ene kant beschrijft de theorie wat leiderschap is (‘descriptive’) en aan de andere kant beschrijft de theorie hoe leiderschap zou moeten zijn (‘prescriptive’). Het kernconcept van deze theorie is de dyadische relatie die een leider afzonderlijk vormt met alle volgers. De LMX-theorie stelt dat het belangrijk is om te erkennen dat er binnen organisaties in- en out-groups bestaan. Dit is het beschrijvende element van de theorie. In- en outgroups bereiken hun doelen op verschillende manieren. Door te werken met de in-group kan een leider meer werk gedaan krijgen en dit gebeurt op een effectievere manier. In-group leden zijn bereid om meer te doen dan dat in hun contract staat. Ze zijn creatief en proberen nieuwe manieren te bedenken om de groepsdoelen te behalen. Omdat ze zich extra inspannen, geven leiders ook meer verantwoordelijkheden aan mensen uit deze groep. Leiders besteden ook meer aandacht aan leiden van de in-group en steunen mensen uit deze groep ook meer. Mensen uit de out-group doen geen extra werk en voltooien alleen de werkzaamheden die zij volgens hun contract zouden moeten voltooien. Graen en Uhl-Bien stellen dat leiders een speciale relatie zouden moeten hebben met al hun volgers. Alle volgers zouden dus eigenlijk onderdeel moeten uitmaken van de in-group. Het ‘leadership making model’ stelt dat leiders zich niet moeten richten op de verschillen tussen de in- en out-group, maar een vertrouwensband moeten opbouwen met al hun volgers, zodat de hele werkunit als het ware een grote in-group wordt. Elektronische communicatie kan een positieve invloed uitoefenen op de LMX relatie door goede relaties te bevorderen. Voornamelijk wanneer de organisatie primair online werken.
De LMX-theorie heeft een aantal sterke punten die hieronder worden opgesomd.
De LMX-theorie is een sterke beschrijvende theorie. Het klinkt logisch om werkunits te beschrijven in termen van mensen die meer bijdragen en mensen die minder bijdragen aan het behalen van de gestelde doelen. Iedereen die ooit een baan heeft gehad voelt dat sommige leden tot de in-group behoren, terwijl andere leden tot de out-group lijken te behoren. We weten ook dat leiders een betere relatie hebben met volgers die meer doen dan alleen verplicht is. De LMX-theorie beschrijft deze situatie op een duidelijke manier.
Een ander sterk punt is dat de LMX-theorie de enige leiderschapsbenadering is die het belang van dyadische relaties benadrukt. Andere benaderingen kijken vooral naar de kenmerken van leiders, volgers, contexten of een combinatie van deze factoren.
De LMX-theorie is ook sterk omdat deze theorie stelt dat communicatie erg belangrijk is voor leiderschap. Effectief leiderschap gaat samen met kwalitatief hoogwaardige interactie volgens deze theorie. Er is in dat geval sprake van wederzijds vertrouwen, respect en toewijding.
Een ander sterk punt is dat deze theorie leiders waarschuwt mensen niet op basis van onbelangrijke factoren, zoals ras of religie, in te delen in de in- of out-group. Het is belangrijk dat een leider eerlijk is en alle volgers op dezelfde manier benadert.
Een laatste pluspunt is dat er veel onderzoeken zijn uitgevoerd om de relatie tussen de LMX-theorie en positieve werkuitkomsten te bestuderen. Uit onderzoek blijkt dat de interactie tussen een leider en volger samenhangt met onder andere prestatie, toewijding, werksfeer en innovaties.
Ondanks de sterke punten van de LMX-theorie gaat deze theorie ook samen met een aantal minder sterke punten. Deze punten worden hieronder opgesomd.
Allereerst is het zo dat we van kleins af aan meekrijgen dat iedereen gelijk behandeld moet worden en dat het niet goed is om in-groups of kliekjes te vormen, omdat anderen zich dan buitengesloten kunnen voelen. De LMX-theorie maakt echter wel een onderscheid tussen de in- en out-group en de in-group wordt volgens deze theorie beter behandeld door een leider. Dit kan duiden op discriminatie ten opzichte van de out-group. Verder legt de LMX-theorie ook niet uit hoe mensen onderdeel uit kunnen maken van de in-group. Ook kijkt de LMX-theorie niet naar eerlijkheid op het gebied van promotie en salarisverhoging (‘distributive justice’), besluitvorming (‘procedural justice’) of communicatiezaken binnen een organisatie (‘interactional justice’).
Een ander kritiekpunt is dat de kernconcepten van de theorie niet goed ontwikkeld zijn. De theorie maakt bijvoorbeeld niet duidelijk hoe kwalitatief hoogwaardige interactie ontstaat. De theorie zegt alleen dat het goed is om als leider kwalitatief hoogwaardige interactie te hebben met een volger. Het is ook niet duidelijk hoe respect en vertrouwen in deze interactie moeten ontstaat.
Ook is een kritiekpunt dat onderzoekers niet adequaat genoeg hebben uitgelegd hoe de context invloed heeft op LMX-relaties. De relatie tussen volger en leider wordt meestal bestudeerd in isolatie, en dus is de invloed van bijvoorbeeld normen op de werkvloer en de cultuur in de organisatie op de leider-volger relatie niet bestudeerd.
Het laatste kritiekpunt gaat over het meten van de interactie tussen een leider en volger volgens de LMX-theorie. Er zijn bijvoorbeeld tot op heden geen empirische onderzoeken uitgevoerd waarbij dyadische meetinstrumenten zijn gebruikt om het LMX-proces te analyseren.
De LMX-theorie is niet specifiek ontworpen om op basis daarvan trainingen te geven. Toch kunnen leiders op basis van de LMX-theorie wel hun leiderschapsgedragingen verbeteren. De LMX-theorie stimuleert managers om leiderschap vanuit een relationeel oogpunt te bekijken en na te denken over in- en outgroups op hun afdeling. Ook stelt de LMX-theorie dat managers moeten proberen om sterke relaties te ontwikkelen met al hun volgers. Deze uitgangspunten kunnen op allerlei niveaus van een organisatie gebruikt worden. Daarbij kan de LMX-theorie ook gebruikt worden om uit te leggen hoe mensen leiderschap netwerken creëren in de hele organisatie zodat ze hun werk effectiever kunnen doen. Ook kunnen de beginselen van de LMX-theorie gebruikt worden in verschillende soorten organisaties; van vrijwilligersorganisaties tot organisaties die verbonden zijn aan de overheid. De LMX-theorie stimuleert leiders om de waarde in te zien van goede relaties en na te denken over de vraag of sommige volgers meer aandacht krijgen dan andere volgers. De theorie vertelt ons ook eerlijk te zijn naar alle volgers en ieder zo betrokken bij het werk te laten zijn als ze zelf willen. Onderzoekers hebben tot op heden verschillende vragenlijsten gebruikt om de LMX-theorie te bestuderen. Deze vragenlijsten zijn allemaal ontworpen om de kwaliteit van de relatie tussen een leider en volger te beoordelen. Een voorbeeld is de LMX 7. Dit is een vragenlijst met zeven items die op betrouwbare en valide wijze de kwaliteit van de interactie tussen een leider en volger meet. De vragenlijst meet drie dimensies van de interactie tussen een leider en volger: (1) respect, (2) vertrouwen en (3) verplichtingen.
De meeste theorieën die tot nu toe besproken zijn, leggen bij het uitleggen van leiderschap de nadruk op de leider (trait-approach, skills-approach en style approach), of op de volger en de context (situational leadership, contingency theory en path-goal theory), De leader-member exchange theory (LMX-theorie) ziet leiderschap echter als een proces dat gebaseerd is op de interacties tussen leiders en volgers. De LMX-theorie richt zich vooral op de dyadische relatie tussen leiders en volgers. Dit is de relatie tussen elke volger afzonderlijk en de leider. Voordat deze theorie opkwam zag men leiderschap als iets dat volgers overkwam. Er werd gedacht dat leiders hun volgers allemaal op dezelfde manier behandelen door als het ware een gemiddelde leiderschapsstijl te kiezen. De LMX-theorie heeft ervoor gezorgd dat we nu weten dat er verschillen kunnen bestaan tussen een leider en verschillende volgers.
Eén van de meest populaire benaderingen van leiderschap is de transformationele benadering. Transformationeel leiderschap is onderdeel van het ‘new leadership’ paradigma dat vooral de aandacht richt op de charismatische en gevoelsgerelateerde elementen van leiderschap. Bass en Ragio stellen dat deze benadering aantrekkelijk is omdat deze zich richt op intrinsieke motivatie en de ontwikkeling van volgers. Er wordt wel gesuggereerd dat de interesse in transformationeel leiderschap af kan nemen naarmate er meer millennials in organisaties terechtkomen. Het gaat bij deze vorm van leiderschap om een proces dat mensen verandert transformeert. In dit verband zijn emoties, waarden, ethiek en lange termijn doelen van belang. Het is daarnaast belangrijk om de motieven van volgers te begrijpen, tegemoet te komen aan hun behoeften en hun op een humane manier te behandelen. Door transformationeel leiderschap kunnen volgers meer bereiken dan wat normaal gesproken van hun verwacht wordt. Deze vorm van leiderschap kan gebruikt worden om veel soorten leiderschap te beschrijven; van hele specifieke pogingen om volgers te beïnvloeden tot pogingen om hele organisaties en culturen te beïnvloeden.
Downton was de eerste wetenschapper die het begrip ‘transformationeel leiderschap’ gebruikte. Deze term is ontstaan naar aanleiding van het werk van Burns. Hij probeerde een verband te leggen tussen leiderschap en volgzaamheid. Burns stelde dat leiders de motieven van hun volgers opmerken om hun eigen doelen, maar ook de doelen van hun volgers, te behalen. Ook stelde hij dat leiderschap iets anders is dan macht. Hij maakt onderscheid tussen twee soorten leiderschap: (1) transactioneel en (2) transformationeel leiderschap.
Transactioneel leiderschap gaat over alle leiderschapsmodellen die zich richten op de uitwisselingen die plaats vinden tussen leiders en volgers. Politici die, om stemmen te winnen, bijvoorbeeld stellen dat ze geen nieuwe belastingen zullen invoeren, doen aan transactioneel leiderschap.
Transformationeel leiderschap gaat daarentegen om het proces waarbij een persoon met anderen omgaat en een band creëert waardoor de motivatie en moraliteit van zowel de leider als de volger toenemen. Zo een leider heeft aandacht voor de behoeften en motieven van volgers en probeert dan ook het maximale uit zijn of haar volgers te halen. Hierbij moedigt een leider creativiteit aan, bouwt hij vertrouwen op en zorgt hij voor een collectieve visie.
Volgens de ideeën van Burns zouden Adolf Hitler en Saddam Hussein ook transformationele leiders zijn. Het klopt dat zij transformationeel waren, maar dat waren ze op een negatieve manier. Om deze reden sprak Bass van pseudo-transformationeel leiderschap. Deze term wordt gebruikt voor leiders die egoïstisch zijn, anderen uitbuiten, machtsgericht zijn en slechte morele waarden hebben. Dit soort leiders denken alleen aan zichzelf en hun eigen belangen en vinden de belangen van anderen onbelangrijk. Authentiek transformationeel leiderschap is een sociale vorm van leiderschap waarbij zowel de belangen van volgers als de belangen van leiders van belang zijn.
House ontwierp een theorie over charismatisch leiderschap. Sinds deze theorie gepubliceerd is, is er door wetenschappers veel aandacht besteed aan charismatisch leiderschap. Deze vorm van leiderschap wordt vaak op ongeveer dezelfde manier beschreven als transformationeel leiderschap. Het woord charisma is voor het eerst gebruikt om een speciale gave te beschrijven die de capaciteit geeft om hele bijzondere dingen te doen. Weber bedacht een definitie van dit woord welke nog steeds vaak gebruik wordt. Hij stelde dat charisma een persoonlijkheidskenmerk is dat ervoor zorgt dat iemand uitzonderlijke krachten heeft. Mensen die deze gave bezitten zouden als leiders behandeld worden. Ondanks het feit dat Weber stelde dat charisma een persoonlijkheidskenmerk is, stelde hij ook dat volgers het charisma van een leider moeten kunnen erkennen. CEO’s kunnen transformationeel leiderschap gebruiken om de identificatie van werknemers met de organisatie te vergroten. House stelde dat charismatische leiders vier belangrijke persoonlijkheidskenmerken, zes gedragingen en negen soorten invloeden op hun volgers hebben. Deze factoren worden hieronder schematisch laten zien.
PERSOONLIJKHEIDSKENMERKEN | GEDRAGINGEN | EFFECTEN OP VOLGERS |
Dominantie | Het zijn van een sterk rolmodel | Volgers hebben vertrouwen in de ideologie van de leider |
De drang om anderen te beïnvloeden | Het uiten van competentie | Leider en volger hebben soortgelijke overtuigingen |
Zelfvertrouwen | Het stellen van doelen | De leider wordt geaccepteerd |
Sterke morele waarden | Hoge verwachtingen hebben | Er is affectie voor de leider |
Vertrouwen in anderen uiten | Gehoorzaamheid | |
Ervoor zorgen dat iemand gemotiveerd raakt. | Identificatie met de leider | |
Emotionele betrokkenheid door de volger | ||
Hoge doelen kunnen stellen | ||
Hoge mate van vertrouwen |
In het midden van de jaren ’80 ontwikkelde Bass een uitgebreider model over transformationeel leiderschap dat gebaseerd was op het werk van Burns en House. Bass had meer aandacht voor de behoeften van volgers dan de behoeften van leiders. Hij stelde dat transformationeel leiderschap toegepast kan worden in situaties waarin uitkomsten niet positief zijn. Ook stelde hij dat transactioneel en transformationeel leiderschap op een continuüm liggen en niet twee onafhankelijke concepten zijn. Ook richtte Bass zich op de emotionele elementen van charisma. Hij stelde dat charisma een noodzakelijke factor is voor transformationeel leiderschap, maar dat deze factor niet voldoende is. Bass stelde dat transformationeel leiderschap de motieven van volgers beïnvloedt en ze daarbij stimuleert om meer te doen dan van hun verwacht wordt. Dit zou lukken door (1) volgers bewuster te maken van het belang en de waarde van gestelde doelen, (2) ervoor te zorgen dat volgers hun eigenbelang laten varen voor het belang van een team of organisatie en (3) volgers in de organisatie van functie te laten veranderen zodat aan hun behoeften tegemoetgekomen kan worden. Het model van transformationeel en transactioneel leiderschap bestaat uit zeven factoren die verdeeld zijn over drie soorten leiderschap. Deze factoren worden hieronder schematisch weergegeven en daarna uitgelegd.
TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP | TRANSACTIONEEL LEIDERSCHAP | LAISSEZ-FAIRE LEIDERSCHAP |
Factor 1: geïdealiseerde invloed/charisma | Factor 5: contingente beloning/constructieve transacties | Factor 7: laissez-faire/ niet-transactioneel |
Factor 2: inspirationele motivatie | Factor 6: management op basis van uitzondering/ actief en passief/ correctieve transacties | |
Factor 3: Intellectuele Stimulatie | ||
Factor 4: Geïndividualiseerde overweging |
Bij transformationeel leiderschap gaat het om het verbeteren van de prestatie van volgers en is het ook belangrijk dat zij het maximale uit zichzelf kunnen halen. Mensen die deze vorm van leiderschap toepassen, hebben vaak sterke waarden en idealen en kunnen anderen goed motiveren om voor collectieve doelen te werken in plaats van voor het eigenbelang. Het blijkt dat leiders die intenties tonen om transformationeel leiderschap uit te oefenen, vaker effectief transformationeel gedrag vertonen. Met deze vorm van leiderschap gaan vier factoren samen. Deze factoren worden hieronder besproken.
‘Idealized influence’ of ‘charisma’ (factor 1): deze factor gaat over leiderschap waarbij leiders als sterke rolmodellen optreden waardoor volgers op hen willen lijken. Vaak hebben deze leiders hoge morele en ethische standaarden. Ze worden gerespecteerd en vertrouwd door hun volgers. Deze leiders geven hun volgers een visie en een missie. De geïdealiseerde invloed factor wordt gemeten op twee componenten. De eerste is een attributioneel compentent, wat gaat over de bevoegdheden van leiders zoals die gezien worden door de volgers. Het tweede component is een gedragscomponent, wat gaat over de observaties die volgers maken over het gedrag van hun leider.
‘Inspirational motivation’ (factor 2): deze factor beschrijft leiders die hoge verwachtingen van hun volgers hebben en dit kunnen uiten. Ook kunnen deze leiders hun volgers motiveren om toegewijd te zijn en onderdeel uit te maken van de gedeelde visie van de organisatie. Leiders gebruiken in dit verband symbolen en emotionele verzoeken om ervoor te zorgen dat volgers meer doen dan alleen nodig is voor het eigenbelang.
‘Intellectual stimulation’ (factor 3): bij deze factor gaat het erom dat volgers worden gestimuleerd om creatief en innovatief te zijn en hun eigen overtuigingen en waarden, maar ook die van de leider, uit te dagen.
‘Individualized consideration’ (factor 4): deze factor gaat over leiders die steun bieden en goed luisteren naar de behoeften van hun volgers. Een leider stelt zich in dit verband op als coach en geeft advies.
Transformationeel leiderschap zorgt voor grotere effecten dan transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap leidt namelijk tot verwachte uitkomsten, terwijl transfromationeel leiderschap leidt tot prestatie die ver boven de verwachting uitstijgt. Persoonlijke doelen van werknemers worden meer gestimuleerd door transformationeel leiders. Dit leidt tot betere prestaties, zeker wanneer de relatie is gebaseerd op vertrouwen en wederzijds respect.
Bij transactioneel leiderschap draait het, in tegenstelling tot transformationeel leiderschap, niet om persoonlijke ontwikkeling van volgers. Transactionele leiders wisselen dingen van waarde uit met hun volgers wat voor zichzelf en hun volgers het beste is. Deze leiders hebben invloed op hun volgers doordat het voor de volgers in hun eigenbelang is om te doen wat de leider van hen wil. Transactioneel leiderschap heeft twee factoren die hieronder worden uitgelegd.
‘Contingent reward’ (factor 5): deze factor houdt in dat op de inspanning van volgers wordt gereageerd met beloningen. De leider bespreekt eerst met zijn of haar volgers wat er allemaal gedaan moet worden en vertelt dan welke beloningen gepaard gaan met het behalen van de besproken doelen. Een voorbeeld is dat een ouder zegt dat een kind een uur televisie mag kijken nadat hij of zij een half uur de piano heeft bespeeld.
‘Management-by-exception’ (factor 6): bij deze factor gaat het om kritiek, negatieve feedback en negatieve versterking. Management-by-exception kan twee vormen aannemen: (1) actief en (2) passief. Een leider die de actieve vorm gebruikt let goed op de fouten of overtredingen van volgers en probeert dan actie te ondernemen om deze fouten te veranderen. Een leider die de passieve vorm gebruikt grijpt alleen in wanneer niet voldaan is aan eisen of wanneer er problemen zijn ontstaan. Bij zowel de actieve als de passieve vorm van deze factor worden meer negatieve reacties gegeven dan bij factor vijf, waarbij juist vooral sprake is van beloning.
De nonleadership factor ligt verder van transactioneel leiderschap en representeert gedragingen die non-transactioneel zijn.
Bij laissez-faire is er eigenlijk geen enkele vorm van leiderschap aanwezig. De leider gedraagt zich niet verantwoordelijk, stelt besluiten uit, geeft geen feedback en spant zich niet in om de behoeften van zijn of haar volgers te bevredigen. Ook zorgt deze leider er niet voor dat volgers kunnen groeien en ontwikkelen. Yang (2015) stelt dat laissez-faire niet de absentie van leiderschap is, maar juist een strategische keuze om de kwaliteiten van volgers beter te benutten. Volgers hebben hierdoor namelijk meer zelfvertrouwen, zelf-competentie en autonomie. Verder blijkt dat een combinatie van transformationeel en laissez-faire leiderschap waarschijnlijk het meest effectief is.
Naast Bass hebben (1) Bennis en Nanus en (2) Kouzes en Posner ook hun eigen ideeën over transformationeel leiderschap op papier gezet. Ze hebben modellen van leiderschap ontwikkeld op basis van interviews die ze gehouden hebben met leiders.
Bennis en Nanus hebben negentig leiders vragen gesteld over hun leiderschap. Uit de onderzoeksresultaten bleek dat transformationele leiders vier strategieën gebruiken. Hieronder worden deze strategieën uitgelegd.
Ze hebben een duidelijke visie over de toekomst van de organisatie waar ze werken; dit beeld is realistisch, geloofwaardig en aantrekkelijk. Deze visie is simpel, begrijpelijk, voordelig en creëert energie.
Daarnaast zijn transformationele leiders sociale architecten voor hun eigen organisatie. Dit betekent dat ze de organisatie waar ze voor werken op sociaal gebied vormen.
Ook zorgen deze leiders voor vertrouwen door hun eigen positie in een organisatie duidelijk te maken. Wanneer er vertrouwen is in de organisatie, geeft dit de organisatie een gevoel van integriteit overeenkomstig met een gezonde identiteit.
Tot slot hebben deze leiders een positief zelfbeeld. Dit betekent dat ze hun eigen goede en slechte eigenschappen kennen, maar vooral de nadruk leggen op hun sterke punten. Hierdoor is er in deze organisaties ook een sterke nadruk op educatie.
Kouzes en Posner hebben meer dan 1300 leiders geïnterviewd om een beter beeld te krijgen van transformationeel leiderschap. Op basis van de onderzoeksresultaten hebben zij een leiderschapsmodel ontworpen. Dit model bestaat uit vijf fundamentele factoren waardoor leiders uitzonderlijke dingen kunnen bereiken. Het model is vooral prescriptief van aard. Dit betekent dat het model ons vooral verteld hoe leiders zich zouden moeten gedragen om effectief te zijn. Kouzes en Posner stellen dat de vijf factoren geleerd kunnen worden door iedereen. Om te meten in hoeverre individuen deze kenmerken van transformationeel leiderschap toepassen, hebben Kouzes en Posner de LPI (‘Leadership Practices Inventory’) ontwikkeld. De vijf factoren waar Kouzes en Posner over spreken worden hieronder besproken.
‘Model the way’: leiders moeten duidelijk zijn over hun waarden en ideologie. Ze moeten dit naar anderen toe kunnen uiten. Ze zijn rolmodellen waar anderen iets van kunnen leren. Ook komen ze hun beloften na.
‘Inspire a shared vision’: dit betekent dat transformationele leiders een gedeelde visie proberen te creëren die het gedrag van mensen kan leiden.
‘Challenge the process’: dit houdt in dat een leider groei en verbetering belangrijk moet vinden. Ook moet een leider risico’s durven nemen en nieuwe dingen proberen.
‘Enable others to act’: goede transformationele leiders kunnen goed met mensen werken. Ze kunnen vertrouwensbanden opbouwen en samenwerking stimuleren. Ze kunnen luisteren naar verschillende perspectieven en elk perspectief respecteren. Ook laten transformationele leiders het toe dat anderen besluiten maken en ze respecteren deze besluiten.
‘Encourage the heart’: dit betekent dat transformationele leiders anderen belonen voor hun prestaties. Het is normaal dat mensen steun en erkenning willen. Effectieve leiders snappen deze behoefte en kunnen hun volgers prijzen.
De transformationele benadering bestaat uit meerdere dimensies van het leiderschapsproces. Deze benadering beschrijft hoe leiders veranderingen in een organisatie kunnen realiseren. Transformationele leiders proberen individuen bewuster te maken van hun motieven en ervoor te zorgen dat ze handelen in het belang van anderen. Transformationeel leiderschap zorgt voor een bepaalde sfeer waardoor volgers zich gestimuleerd voelen om open te zijn en nieuwe dingen uit te proberen. Echter, dit geldt niet alleen voor volgers, ook voor leiders. Om veranderingen in gang te zetten, gedragen transformationele leiders zich als rolmodellen. Ze hebben sterke morele waarden en een duidelijk zelfbeeld. Ze hebben zelfvertrouwen, zijn bekwaam en zijn goede sprekers. Ze luisteren naar hun volgers en zijn tolerant ten opzichte van andere perspectieven. Dit soort leiders werken goed samen met volgers die vertrouwen hebben. Ook zorgen transformationele leiders voor een duidelijke visie. Deze visie ontstaat door de collectieve belangen van alle volgers en werkunits in een organisatie. Door deze visie weet de leider welke richting de organisatie op zou moeten gaan. De transformationele benadering stelt ook dat leiders sociale architecten moeten zijn. Dit betekent dat ze de waarden en normen van een organisatie duidelijk moeten maken door zelf ook de betekenis van de organisatie te vormen. Door transformationeel leiderschap voelen mensen zich beter over zichzelf en over de bijdrage die ze leveren aan collectieve doelen.
De transformationele benadering heeft zes sterke punten die hieronder worden besproken.
Allereerst is het zo dat er veel onderzoek is gedaan naar deze benadering vanaf de jaren ’70. Zelfs 34% van de wetenschappelijke artikelen die tussen 1990 en 2000 geschreven zijn, gaan over transformationeel of charismatisch leiderschap.
Transformationeel leiderschap is iets dat past bij onze ideeën over leiderschap. We vinden zelf namelijk ook dat leiders veranderingen in gang zouden moeten kunnen zetten. Het is een aantrekkelijk idee dat leiders een toekomstvisie hebben.
Een ander sterk punt is dat deze benadering leiderschap beschrijft in termen van een proces dat zich afspeelt tussen leiders en volgers. De benadering benadrukt de behoeften van zowel leiders als volgers en leiderschap wordt dan ook niet gezien als iets waar alleen leiders verantwoordelijk voor zijn. Deze benadering stelt dat leiderschap ontstaat door interactie tussen volgers en leiders. De behoeften van anderen nemen een centrale rol in voor transformationele leiders.
Daarnaast heeft deze benadering een brede visie op leiderschap. Andere benaderingen richten zich vooral op hoe leiders beloningen geven nadat doelen zijn bereikt. Zij benadrukken dus het transactionele proces. Het transformationele perspectief kijkt naast beloningen ook naar de andere behoeften van volgers.
Een ander sterk punt is dat deze benadering de nadruk legt op de behoeften, waarden en moraal van volgers. Burns stelt bijvoorbeeld dat transformationeel leiderschap ervoor zorgt dat volgers hogere standaarden gaan gebruiken voor morele verantwoordelijkheid. Dit gebeurt doordat ze worden gestimuleerd om voor het belang van het team te werken en niet alleen voor zichzelf.
Het laatste punt is dat uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap een effectieve vorm van leiderschap is. Deze vorm van leiderschap hangt op een positieve manier samen met de tevredenheid, motivatie en prestatie van volgers.
De transformationele benadering heeft ook een aantal minpunten. Deze punten worden hieronder uiteengezet.
Het eerste minpunt is dat bij deze benadering de concepten niet duidelijk zijn. Omdat er wordt gesproken over zoveel factoren die transformationeel leiderschap beïnvloeden, is het moeilijk om vast te stellen wat de kernpunten van transformationeel leiderschap nou precies zijn. Ook blijkt uit onderzoek dat de vier factoren van transformationeel leiderschap (van Bass) elkaar overlappen en dus niet duidelijk gescheiden zijn.
Een ander kritiekpunt gaat over hoe transformationeel leiderschap wordt gemeten. De MLQ (‘Multifactor Leadership Questionnaire’) is volgens sommige wetenschappers niet valide. De vier factoren van transformationeel leiderschap zouden in deze vragenlijst te veel correleren. Dit betekent dat deze factoren niet onafhankelijk van elkaar zijn. Ook blijkt dat sommige transformationele factoren ook correleren met transactionele factoren en de laissez-faire factor.
Een ander kritiekpunt is dat deze benadering leiderschap ziet als een persoonlijkheidstrek in plaats van gedrag wat mensen kunnen leren. Omdat deze benadering zich vooral richt op hoe leiders omgaan met volgers, lijkt het al snel alsof het hierbij gaat om de persoonlijkheidstrekken van leiders. Zo lijkt het alsof transformationele leiders bepaalde persoonlijkheidstrekken hebben waardoor ze anderen kunnen veranderen.
Ook hebben onderzoekers nog niet vastgesteld dat transformationele leiders werkelijk mensen en organisaties kunnen veranderen. Er is wel aangetoond dat transformationeel leiderschap samenhangt met positieve uitkomsten, zoals effectiviteit in de organisatie, maar niet dat dit ook werkelijk volgers en organisaties kan veranderen.
Daarnaast beweren sommige mensen dat transformationeel leiderschap niet democratisch is. Transformationele leiders veroorzaken vaak op een directe manier veranderingen in een organisatie. Om deze reden lijkt het alsof een leider zich onafhankelijk opstelt ten opzichte van zijn of haar volgers en zichzelf boven deze volgers zet.
Sommige mensen stellen dat deze vorm van leiderschap lijkt op een heroïsche vorm van leiderschap. Het lijkt dus wel alsof de leider de held is die veranderingen kan teweegbrengen bij volgers. Door vooral aandacht te hebben voor een leider, is er te weinig aandacht voor de interactie tussen een leider en zijn of haar volgers. Volgers kunnen leiders namelijk ook beïnvloeden.
Deze benadering kan gemakkelijk misbruikt worden. Door transformationeel leiderschap worden waarden van mensen veranderd zodat ze op een nieuwe manier naar zaken gaan kijken. Maar wie bepaalt of deze nieuwe richting goed is?
Ten slotte is de verwachting dat transformationeel leiderschap niet goed wordt ontvangen door millennials. Veel millennials hebben een individualistische oriëntatie. Hierdoor zijn zij mogelijk minder gedreven samen te werken met anderen om gezamenlijke doelen te bereiken. Daarnaast verwachten millennials frequente promoties en extrinsieke beloningen.
Deze benadering geeft vooral aan hoe leiders zijn die veranderingen in gang willen zetten. De benadering heeft, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de ‘contingency theory’ of situationeel leiderschap, geen aannames over hoe leiders zich zouden moeten gedragen om succesvol te zijn. Dit perspectief stelt wel dat leiders zich bewust zouden moeten zijn van hoe hun gedrag samenhangt met de behoeften van hun volgers en de veranderende dynamiek binnen een organisatie. Bass en Avolio stellen dat deze vorm van leiderschap geleerd kan worden aan mensen van allerlei afdelingen binnen een organisatie. Programma’s die op transformationeel leiderschap gebaseerd zijn, stellen vaak dat eerst de MLQ ingevuld moet worden om vast te stellen wat de sterke en minder sterke eigenschappen van een individu zijn. Op basis van deze uitkomsten kunnen individuen leren waar ze aan moeten werken. In deze trainingen gericht op transformationeel leiderschap wordt vooral de nadruk gelegd op het bouwen van een visie. Leiders moeten dan hun carrière plannen voor de komende 5 jaar opschrijven en hun visie voor de organisatie. Onderzoekers stellen dat de MLQ een hoge validiteit heeft. Bryman, Bass en Avolio stellen dat de charisma- en motivatiefactoren van de MLQ het meest gerelateerd zijn aan positieve effecten. Op de tweede plaatst staan individualized consideration, intellecual stimulation en contingent reward. De passieve vorm van management by exception is een beetje gerelateerd aan werkuitkomsten, terwijl de actieve vorm op negatieve wijze samenhangt met werkuitkomsten. Ook de laissez-faire vorm van leiderschap blijkt negatief samen te hangen met uitkomsten zoals effectiviteit en werktevredenheid.
Eén van de meest populaire benaderingen van leiderschap is de transformationele benadering. Transformationeel leiderschap is onderdeel van het ‘new leadership’ paradigma dat vooral de aandacht richt op de charismatische en gevoelsgerelateerde elementen van leiderschap. Bass en Ragio stellen dat deze benadering aantrekkelijk is omdat deze zich richt op intrinsieke motivatie en de ontwikkeling van volgers. Er wordt wel gesuggereerd dat de interesse in transformationeel leiderschap af kan nemen naarmate er meer millennials in organisaties terechtkomen. Het gaat bij deze vorm van leiderschap om een proces dat mensen verandert transformeert. In dit verband zijn emoties, waarden, ethiek en lange termijn doelen van belang. Het is daarnaast belangrijk om de motieven van volgers te begrijpen, tegemoet te komen aan hun behoeften en hun op een humane manier te behandelen. Door transformationeel leiderschap kunnen volgers meer bereiken dan wat normaal gesproken van hun verwacht wordt. Deze vorm van leiderschap kan gebruikt worden om veel soorten leiderschap te beschrijven; van hele specifieke pogingen om volgers te beïnvloeden tot pogingen om hele organisaties en culturen te beïnvloeden.
Authentiek leiderschap richt zich op de vraag of leiderschap eerlijk en juist is. Authentiek leiderschap gaat over de authenticiteit van leiders en hun leiderschap. Het concept van authentiek leiderschap is nog relatief nieuw en er is nog weinig onderzoek naar deze benadering gedaan. Dit concept is eerder aan bod gekomen bij het onderzoek naar transformationeel onderzoek, maar toch heeft men toen niet veel aandacht aan dit concept besteed. Nog steeds zijn wetenschappers bezig met het vaststellen van de kernpunten van authentiek leiderschap.
Er is tot op heden geen definitie van authentiek leiderschap ontworpen waar alle wetenschappers het over eens zijn. Er zijn meerdere definities van dit begrip die allemaal gebaseerd zijn op een ander uitgangspunt. Er zijn over het algemeen drie soorten definities: (1) intrapersoonlijke, (2) ontwikkelingsgerelateerde (‘developmental’) en (3) interpersoonlijke.
De intrapersoonlijke definitie van authentiek leiderschap richt zich vooral op de leider zelf en wat er in de leider omgaat. Het gaat hierbij om de zelfkennis, zelfregulatie en het zelfconcept van de leider. Shamir en Eilam stellen dat authentieke leiders eerlijke leiders zijn en anderen niet nadoen in hun leiderschap. Ook stellen deze wetenschappers dat authentiek leiderschap beïnvloed wordt door het levensverhaal van een leider en de betekenis die een leider geeft aan zijn of haar levenservaringen.
De ontwikkelingsgerelateerde definitie van authentiek leiderschap wordt gegeven vanuit een ontwikkelingsperspectief. Vanuit dit perspectief wordt authentiek leiderschap gezien als iets dat in een leider kan groeien. Authentiek leiderschap wordt dus niet gezien als een vaststaande persoonlijkheidstrek. Walumbwa stelt dat authentiek leiderschap staat voor een patroon van leiderschapsgedrag dat zich ontwikkelt door de psychologische kenmerken en sterke ethiek van een leider. Deze wetenschapper stelt dat authentiek leiderschap bestaat uit vier onderdelen: (1) zelfbewustzijn (‘self-awareness’), (2) een geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral perspective’), (3) gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’) en (4) relationele transparantie (‘relational transparency’). Door de tijd heen leren authentieke leiders elk van deze gedragingen te ontwikkelen.
De interpersoonlijke definitie richt zich op de relationele aspecten van authentiek leiderschap. Deze vorm van leiderschap zou niet alleen ontstaan door de inspanningen van de leider, maar ook de reacties van zijn of haar volgers. Authenticiteit zou ontstaan door de interacties tussen leiders en volgers. Het is een wederzijds proces waarbij de leider en volger elkaar beïnvloeden.
Tot op heden zijn er twee benaderingen van authentiek leiderschap geweest: (1) de praktische benadering en de (2) theoretische benadering. De praktische benadering is ontstaan door voorbeelden uit het dagelijks leven en door de ontwikkelingsliteratuur. De theoretische benadering is gebaseerd op bevindingen van de sociale wetenschap.
Mensen willen graag weten hoe ze authentieke leiders kunnen worden. Hieronder worden twee praktische benaderingen besproken die over authentiek leiderschap gaan. De eerste is de authentieke leiderschapsbenadering van Robert Terry en de tweede is de authentieke leiderschapsbenadering van Bill George. Beide benaderingen hebben een uniek perspectief op hoe authentiek leiderschap zich zou moeten uiten.
De benadering van Terry is praktijkgericht en maakt gebruik van richtlijnen die gaan over hoe authentiek leiderschap zou moeten zijn en dat leiders zouden moeten doen wat juist is. Om dit ook daadwerkelijk te kunnen doen wordt een referentiekader geboden. Terry stelt dat in een situatie waar leiderschap nodig is twee vragen gesteld moeten worden: (1) Wat gebeurt er daadwerkelijk? en (2) Wat gaan we hieraan doen? Door middel van authentiek leiderschap kunnen deze vragen correct beantwoord worden. Een authentieke leider heeft kennis over wat juist is en is daarom authentiek. Terry ontwikkelde het ‘Authentic Action Wheel’. Het wiel bestaat uit zes onderdelen: (1) betekenis, (2) missie, (3) macht, (4) structuur, (5) hulpmiddelen en (6) bestaan. Het middelste punt in het wiel wordt ‘fulfillment’ genoemd en staat voor de voltooiing van het proces. Het wiel op een juiste manier gebruiken gaat door middel van twee stappen: (1) het lokaliseren van het probleem op het wiel en (2) het op strategische wijze kiezen van een reactie om het probleem op te lossen. Bij de eerste stap kan aan werknemers gevraagd worden wat hun zorgen zijn. Op basis hiervan kunnen leiders op het wiel bekijken op welke van de zes gebieden de problemen van de organisatie zich bevinden. Het wiel geeft een aanbeveling als het gaat om wat er gedaan zou moeten worden. Nadat een probleem vastgesteld is, stimuleert het wiel leiders om alternatieve verklaringen voor het probleem te verzinnen en op basis daarvan een reactie te kiezen.
Terry richt zich vooral op probleemgebieden met zijn authentic leadership approach terwijl George zich richt op de kenmerken van authentieke leiders. George legt uit wat deze kenmerken zijn en hoe individuen zich deze kenmerken eigen kunnen maken. George stelt dat authentieke leiders een oprechte drang hebben om anderen te dienen. Daarnaast kennen ze zichzelf goed en voelen ze zich op hun gemak om te leiden vanuit hun waarden. Volgens George hebben authentieke leiders vijf kenmerken: (1) ze snappen wat hun doel is, (2) ze hebben sterke waarden over wat het juiste is om te doen, (3) ze bouwen vertrouwensbanden met anderen op, (4) ze hebben zelfdiscipline en handelen op basis van hun waarden en (5) en ze zijn gepassioneerd over hun missie. Deze vijf dimensies gaan volgens George samen met vijf kenmerken:
‘Heart’ als dimensie gaat samen met het kenmerk medeleven (‘compassion’).
‘Purpose’ als dimensie gaat samen met het kenmerk passie (‘passion’).
‘Self-discipline’ als dimensie gaat samen met het kenmerk consistentie (‘consistency’).
‘Relationships’ als dimensie gaat samen met het kenmerk verbondenheid (‘connectedness’).
‘Values’ als dimensie gaat samen met het kenmerk gedrag (‘behavior’).
Volgens George hebben authentieke leiders een duidelijk idee van wat hun doel is. Ze weten welke richting ze op moeten en zijn intrinsiek gemotiveerd om hun doel te bereiken. Ze zijn gepassioneerd en vinden hun werk echt belangrijk. Ook begrijpen authentieke leiders hun eigen waarden en gedragen ze zich op een bepaalde manier op basis van hun waarden. Daarnaast vormen ze sterke relaties met anderen omdat ze open kunnen zijn naar anderen toe. Ze willen hun ei kwijt, maar willen ook naar anderen luisteren. Effectief leiderschap ontstaat als er sprake is van kwalitatief hoogwaardige interacties tussen leiders en volgers. Zelfdiscipline is een andere belangrijke factor van authentiek leiderschap. Door deze factor kunnen leiders hun doelen bereiken, omdat ze zich richten op het doel dat bereikt moet worden. Door zelfdiscipline kunnen leiders in stressvolle situaties kalm en consistent blijven in hun werk. Ook kan gezegd worden dat authentieke leiders door medeleven gevoelig zijn voor andermans emoties en kunnen praten over zichzelf met anderen. Ook zorgt een gevoel van medeleven ervoor dat leiders anderen kunnen helpen.
De theoretische benadering van authentiek leiderschap houdt zich bezig met de basiscomponenten van authentiek leiderschap en hoe deze componenten aan elkaar gerelateerd zijn. Onderzoek naar authentiek leiderschap is relatief recent en vooral ontstaan naar aanleiding van de politieke instabiliteit in Amerika. Door de aanslagen van 11 september werden mensen namelijk steeds meer onzeker over leiderschap. Onderzoekers voelden de drang om de betekenis van authentiek leiderschap te verduidelijken en een theoretisch referentiekader te vormen over dit concept. Wetenschappers vonden het lastig om authentiek leiderschap te verduidelijken en de kenmerken ervan uiteen te zetten. Dit komt ook omdat authentiek leiderschap door de tijd heen steeds anders gedefinieerd is. Er zijn tot op heden meerdere modellen ontworpen waarin authentiek leiderschap wordt besproken. Gardner heeft een model gemaakt waarin hij stelt dat authentiek leiderschap gaat over zelfbewustzijn en zelfregulatie bij een leider en volger. Ilies, Morgeson en Nahrgang kijken in hun model meer naar de invloed van authenticiteit op het geluk en de gezondheid van leiders en volgers. Luthans en Avolio zien authentiek leiderschap meer in termen van een ontwikkelingsproces.
Walumbwa heeft een model van authentiek leiderschap ontwikkeld waarin hij stelt dat authentiek leiderschap samengaat met vier factoren die hieronder worden beschreven.
Zelfbewustzijn (‘self-awareness’): deze term gaat over het persoonlijke inzicht van een leider. Zelfbewustzijn is een proces waardoor leiders hun sterke en minder sterke punten leren kennen en kunnen reflecteren op hun kernwaarden, identiteit, emoties, motieven en doelen. Zij weten wie zij zijn en waar ze voor staan en worden door anderen als authentiek gezien. Recentelijk is hieraan toegevoegd dat zelfkennis en zelfbewustzijn ook een positieve invloed hebben op de interactie en tevredenheid van volgers met hun leider.
Geïnternaliseerd moreel perspectief (‘internalized moral pespective’): het gaat er hierbij om dat leiders hun gedrag baseren op hun eigen normen en waarden in plaats van op factoren van buitenaf (zoals sociale druk). In dit geval wordt ook wel gesproken van een proces waarbij zelfregulatie van belang is. Anderen zien een leider met deze eigenschap als authentiek, omdat hij of zij zich gedraagt op basis van de eigen normen en waarden.
Gebalanceerde verwerking (‘balanced processing’): ook dit proces is zelfregulerend van aard. Het gaat hierbij om iemands vermogen om informatie objectief te analyseren en naar andermans mening te luisteren voordat een besluit wordt genomen. Een leider met deze eigenschap wordt als authentiek beschreven omdat hij of zij objectief is en openstaat voor andere meningen.
Relationele transparantie (‘relational transparency’): het gaat er hierbij om dat iemand open en eerlijk is en zijn of haar ware aard aan anderen kan laten zien. Ook in dit geval is er sprake van een zelfregulerend proces, omdat leiders zelf de controle hebben over de mate waarin ze hun ware aard aan anderen laten zien. Van relationele transparantie is sprake wanneer een leider zijn of haar gevoelens en motieven op een fatsoenlijke manier met anderen deelt door zowel sterke als minder sterke punten van zichzelf te laten zien aan anderen.
Er zijn andere factoren zoals (1) psychologische capaciteiten (‘psychological capacities’), (2) morele redenering (‘moral reasoning’) en (3) kritische levensgebeurtenissen (‘critical life events’) die authentiek leiderschap beïnvloeden.
Er zijn vier psychologische capaciteiten die authentiek leiderschap beïnvloeden. Dit zijn (1) vertrouwen, (2) hoop, (3) optimisme en (4) veerkrachtigheid. Bij vertrouwen gaat het om de overtuiging dat iemand het vermogen heeft om een specifieke taak goed te volbrengen. Leiders die deze eigenschap hebben zijn gemotiveerder om succesvol te zijn en zijn ook volhardend als er obstakels ontstaan. Hoop is een positief gevoel dat ontstaat door wilskracht en het plannen van doelen. Hoopvolle leiders inspireren hun volgers. Optimisme staat voor een cognitief proces waarbij iemand situaties op een positieve manier interpreteert en positief is over de eigen vermogens, maar ook over de dingen die hij of zij kan bereiken. Tot slot gaat veerkrachtigheid over het vermogen om er bovenop te komen wanneer iemand vervelende gebeurtenissen ervaart. Van veerkrachtigheid is bijvoorbeeld sprake wanneer iemand zich op een positieve manier kan aanpassen aan moeilijke perioden.
Morele redenering staat voor het vermogen om ethische besluiten te nemen over kwesties die als goed of slecht kunnen worden geïnterpreteerd. Dit vermogen is eigenlijk een proces waar iemand door de jaren heen verder in komt. Door dit vermogen kunnen authentieke leiders laten zien dat ze voor rechtvaardigheid staan en willen doen wat goed is.
Kritische levensgebeurtenissen zijn belangrijke gebeurtenissen die vormgeven aan iemands leven. Deze gebeurtenissen kunnen positief zijn (zoals een onverwachte promotie), maar ook negatief (gediagnosticeerd worden met kanker). Door kritische levensgebeurtenissen ontstaan er vaak veranderingen in iemands leven. Wanneer leiders hun levensverhaal vertellen, leren ze meer over zichzelf en begrijpen ze hun eigen rol beter. Deze gebeurtenissen zorgen ervoor dat individuen kunnen groeien en sterkere leiders kunnen worden.
De praktische en theoretische benadering beschrijven authentiek leiderschap allebei als een ontwikkelingsproces dat door de tijd heen bij leiders ontstaat. Beide benaderingen beschrijven authentiek leiderschap wel op een andere manier. De praktische benaderingen van Terry en George leggen uit hoe iemand een authentieke leider kan worden. Terry stelt dat op basis van zijn wiel twee vragen beantwoord kunnen worden, namelijk wat er nou precies aan de hand is en hoe hier het beste op gereageerd kan worden. George richt zich juist op vijf kenmerken die leiders zouden moeten hebben om succesvol te zijn: purpose, values, relations, self-discipline en compassion. De theoretische benadering geeft een beschrijving van wat authentiek leiderschap is en op welke factoren deze vorm van leiderschap gebaseerd is, namelijk op self-awareness, internalized moral perspective, balanced processing en relational transparency.
Deze theorie heeft vijf sterke punten die hieronder worden besproken.
Allereerst laat deze theorie zien dat we behoefte hebben aan betrouwbare leiders in een onzekere wereld.
Daarnaast laat deze benadering zien hoe mensen authentieke leiders kunnen worden als ze dat willen, omdat zowel de theoretische als praktische benaderingen laten zien welke kenmerken een authentiek leider heeft.
Ook heeft het concept van authentiek leiderschap een duidelijke morele dimensie, net zoals dat geldt voor transformationeel leiderschap. Authentieke leiders snappen dat ze juiste besluiten moeten nemen voor hun volgers en voor de samenleving.
Deze benadering stelt daarnaast ook dat authentieke waarden en gedragingen door de tijd heen in leiders kunnen groeien en ontwikkelen. Authentiek leiderschap is niet een trek die enkel een aantal mensen hebben. Iedereen kan leren om authentiek te zijn. Leiders kunnen bijvoorbeeld leren om meer aandacht te besteden aan hun relaties met anderen.
Tot slot kan gezegd worden dat authentiek leiderschap gemeten kan worden met de ALQ (‘authentic leadership questionnaire’). Dit is een valide meetinstrument dat uit 16 items bestaat en de vier factoren van authentiek leiderschap meet.
Hieronder zullen vier minpunten van de authentic leadership theory besproken worden.
Allereerst is deze theorie nog erg nieuw wat betekent dat de concepten van de theorie nog niet helemaal gevormd zijn. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de validiteit van de theoretische en praktische benaderingen van authentiek leiderschap.
Daarnaast is het morele component van het authentiek leiderschap nog niet duidelijk verklaard. Deze benadering stelt dat leiders gemotiveerd worden door hun waarden en normen, maar hoe dit dan precies gebeurt is niet duidelijk.
Een ander minpunt is dat wetenschappers niet zeker weten of psychologische capaciteiten als één van de componenten van authentiek leiderschap moeten worden gezien. Er is tot op heden nog geen goede reden gegeven waarom deze capaciteiten onderdeel zouden moeten zijn van authentiek leiderschap.
Het is niet bekend of de generatie millennials effectief kan worden geleid door authentieke leiders. Het individualisme en toewijding aan de balans tussen werk en vrije tijd kan een struikelblok vormen. Net als de drang naar het verkrijgen van extrinsieke beloningen door de millennials.
Tot slot kan gezegd worden dat het nog niet helemaal duidelijk is hoe authentiek leiderschap leidt tot positieve organisatorische uitkomsten. Hier moet duidelijk meer onderzoek naar gedaan worden. We weten nog niet of deze benadering van leiderschap effectief is en of authentiek leiderschap voldoende is om positieve organisatorische uitkomsten te veroorzaken.
Omdat deze benadering relatief nieuw is, zijn er nog weinig strategieën bekend die mensen kunnen gebruiken om authentieke leiders te worden. Luthans en Avolio stellen in hun model bijvoorbeeld dat authentiek leiderschap een proces is dat steeds aan ontwikkeling onderhevig is. Deze benadering ons dat leiders moeten proberen eerlijk te zijn, het juiste te doen en moeten werken voor gemeenschappelijke doelen. Omgekeerd heeft de creativiteit van volgers een positief effect op authentic leadership. Er is ook een positieve correlatie gevonden tussen de toewijding van volgers en authentic leadership. Deze vorm van leiderschap heeft een positieve invloed op tevredenheid en verantwoordelijkheidsgevoel voor hun organisatie.
Authentiek leiderschap richt zich op de vraag of leiderschap eerlijk en juist is. Authentiek leiderschap gaat over de authenticiteit van leiders en hun leiderschap. Het concept van authentiek leiderschap is nog relatief nieuw en er is nog weinig onderzoek naar deze benadering gedaan. Dit concept is eerder aan bod gekomen bij het onderzoek naar transformationeel onderzoek, maar toch heeft men toen niet veel aandacht aan dit concept besteed. Nog steeds zijn wetenschappers bezig met het vaststellen van de kernpunten van authentiek leiderschap.
Dienaars leiderschap (‘servant leadership) is een paradox: volgens ons beeld van leiderschap, beïnvloeden leiders en volgen volgers en zijn leiders geen dienaars. Maar ook al lijkt deze benadering tegenstrijdig, het biedt ons toch een uniek perspectief. Net als andere leiderschap theorieën, richt dienaars leiderschap zich op het standpunt vanuit de leider en op zijn of haar gedragingen. Dienaars leiderschap benadrukt dat leiders volgers op de eerste plaats stellen en leiders zijn ethisch en leiden op zo een manier wat het beste is voor de organisatie, de leefgemeenschap en de hele maatschappij.
Geleerden hebben verschillende definities gegeven voor dienaars leiderschap. Naar Greenleaf zijn definitie wordt het meest verwezen: “Dienaars leiderschap begint met het gevoel dat men wilt dienen, dienen staat op de eerste plaats. Daarna brengt een bewuste keuze men tot het streven om te leiden. Het verschil uit zich in het zorg dragen door de dienaar – als allereerst wordt ervoor gezorgd dat andere mensen hun hoogste prioriteiten worden bediend. Dus dienaars leiders plaatsen het welzijn van hun volgers boven hun eigenbelang en ze benadrukken de ontwikkeling van hun volgers en ze hebben een sterk moreel. Iedereen kan leren een dienaars leider te zijn.
Greenleaf heeft de term dienaars leiderschap verzonnen en hij is de auteur van belangrijke werken over dit onderwerp. Zijn werken hebben een grote invloed gehad op de ontwikkeling van dienaars leiderschap op praktisch en theoretisch gebied. Greenleaf begon na zijn pensioen uit te zoeken hoe organisaties functioneren en hoe deze de maatschappij beter kunnen van dienst kunnen zijn. Hij was erg tegen dwingend leiderschap en hij pleitte voor communicatie binnen een groep om overeenstemming te creëren. Greenleaf heeft de formulering van dienaars leiderschap te danken aan het boek ‘The journey to the east’ van Herman Hesse. Dit boek vertelt een verhaal over een groep mensen die op reis gaan vergezelt door een dienaar. De dienaar doet klusjes voor de mensen en ondersteunt ze met zijn opgewektheid. Wanneer de dienaar verdwaald raakt en weg van de groep, is de groep in verwarring gebracht en stoppen ze met de reis. Zonder de dienaar konden ze niet verder, en dus was de dienaar uiteindelijk de leider van de groep. Greenleaf zegt ook dat een dienaarsleider een sociale verantwoordelijkheid heeft. Een dienaarsleider probeert ongelijkheden en sociale onrechtvaardigheden af te schaffen.
Spears heeft 10 kenmerken van dienaars leiderschap ontdekt in de werken van Greenleaf. Deze kenmerken vormen het eerste model van dienaars leiderschap.
Luisteren (‘listening’). Dienaars leiders communiceren door eerst te luisteren. Door te luisteren, erkennen de dienaars leiders het standpunt van de volgers en bevestigen ze deze perspectieven.
Inlevingsvermogen (‘empathy’). Wanneer dienaars leiders inlevingsvermogen hebben, laten ze zien dat ze werkelijk begrijpen wat volgers denken en voelen. Als een leider inlevingsvermogen toont, dan is dit bevestigend en goedkeurend voor de volger en dit maakt dat de volger zich uniek voelt.
Heling (‘healing’). Heling betekent heel worden. Dienaars leiders geven om het persoonlijke welzijn van hun volgers. Ze helpen volgers bij persoonlijke problemen. Door volgers te helpen worden zij heel, maar de leiders zelf worden hierdoor ook heel.
Bewustzijn (‘awareness’). Bewustzijn is een kwaliteit die dienaars leiders hebben die ze afgestemd en ontvankelijk maakt voor hun fysieke, sociale en politieke omgeving. Dit houdt ook in dat men zichzelf begrijpt en zich bewust is van de impact die men heeft op anderen. Door dit bewustzijn kunnen dienaars leiders zichzelf in de grotere context van de situatie bekijken.
Overtuiging (‘persuasion’). Overtuiging probeert verandering te weeg te brengen door gebruik te maken van zachtaardige, nietoordelende argumenten.
Conceptualisering (‘conceptualization’). Conceptualisering gaat over het vermogen van een individu om een visionair te zijn voor de organisatie, door duidelijke doelen en een richting te stellen. Deze dienaars leiders kunnen organisatorische problemen op een creatieve manier oplossen.
Vooruitziendheid (‘foresight’). Vooruitziendheid gaat over het vermogen van leiders om de toekomst te kennen. De toekomst kan worden voorspeld op basis van de huidige situatie en op basis van wat is gebeurd in het verleden.
Rentmeesterschap (‘stewardship’). Dit gaat erover dat de leider verantwoordelijkheid moet nemen voor leiderschapsrol die hij of zij heeft gehad. Dienaars leiders accepteren de verantwoordelijkheid om de mensen en organisatie zorgvuldig te leiden.
Verbintenis aan de groei van mensen (‘commitment to the growth of people’). Dienaars leiders helpen elke persoon in de organisatie om te groeien op persoonlijk en op professioneel vlak.
Het opbouwen van een gemeenschap (‘building community’). Dienaars leiders bouwen een gemeenschap om een plek te geven aan mensen waar ze zich veilig voelen en waar ze verbintenis voelen met anderen, maar waar ze ook hun eigen individualiteit mogen uitdrukken.
Dienaars leiderschap bleef lang een benadering en geen echte theorie. Toch werd in veel organisaties dienaars leiderschap gebruikt als een leidende filosofie. Sommige studies zien dienaars leiderschap als een karaktertrek, terwijl andere dit zien als een gedragsproces. Er worden wel 8 dienaars gedragingen onderscheiden, namelijk authenticiteit, schaamte, integriteit, luisteren, compassie, verantwoording, moed en altruïsme. Daarnaast zijn er vier competenties onderscheiden, 10 metingen en drie uitkomsten van deze vorm van leiderschap. Uit de verschillende bevindingen is een model van dienaars leiderschap gemaakt.
Dit model heeft drie hoofdonderdelen: voorgaande situaties, dienaarsleiders gedragingen, en leiderschapsuitkomsten. Het model is bedoeld om het fenomeen dienaars leiderschap te verduidelijken en om een kader te bieden om de moeilijkheden van dit fenomeen te begrijpen. Hieronder worden de hoofdonderdelen uitgelegd.
Er zijn drie voorgaande situaties die het leiderschapsproces beïnvloeden:
Context en cultuur (‘context and culture’). Dienaars leiderschap vindt plaats in een zekere organisatorische context en cultuur. De aard van deze context en cultuur heeft een effect op de manier waarop dienaars leiderschap wordt uitgevoerd.
Kenmerken van de leider (‘leader attributes’). De kwaliteiten en de begaafdheid van de leider beïnvloeden het dienaars leiderschapsproces. Individuen brengen hun eigen persoonlijkheidskenmerken en ideeën over leiden in leiderschapssituaties. Dit vormt de manier waarop leiders dienaars leiderschap laten zien.
Ontvankelijkheid van volgers (‘follower receptivity’). Ontvankelijkheid van volgers heeft te maken met de vraag of alle volgers dienaars leiderschap verlangen. Onderzoek laat zien dat sommige volgers niet willen werken met dienaars leiders. Onderzoek toont aan wanneer een dienaars leider wordt aangesteld over volgers die dit graag willen, dat dit een positieve invloed had op de prestatie. Wanneer volgers geen dienaars leider wilden, was het tegenovergestelde waar.
Er zijn zeven dienaarsleiders gedragingen die de kern van het dienaars leiderschap proces vormen:
Conceptualisering (‘conceptualizing’). Dit gaat over de dienaars leider zijn begrip van de organisatie – de doelen, complexiteiten en de missie. Deze capaciteit stelt de leider in staat om problemen op een creatieve manier op te lossen.
Emotionele heling (‘emotional healing’). Dit houdt in dat men gevoelig is voor het welzijn van anderen en andere mensen hun problemen zien en tijd nemen om hierbij te helpen. Dienaars leiders die helpen anderen.
De volgers op de eerste plaats zetten (‘putting followers first’). Dit is het belangrijkste kenmerk van dienaars leiders. Dit betekent dat dienaars leiders het belang en de successen van de volgers boven hun eigenbelang plaatsen.
Volgers helpen te groeien en te slagen (‘helping followers grow and succeed’). Dit gaat erom de doelen van volgers te kennen op zowel persoonlijk als professioneel vlak en hen te helpen deze doelen te bereiken. De kern is dat dienaars leiders volgers helpen hun volledige potentie te bereiken.
Zich ethisch gedragen (‘behaving ethically’). Dit betekent dat men het juiste doet op de juiste manier. Dienaars leiders verloochenen hun ethische standaarden niet om succes te behalen.
Autorisatie (‘empowering’). Dit heeft te maken met het geven van vrijheid aan volgers om onafhankelijk te zijn, hun eigen beslissingen te mogen maken, en zelfvoorzienend te zijn. Op deze manier delen leiders de macht met volgers. Autorisatie bouwt het zelfvertrouwen op van volgers.
Het creëren van waarde voor de gemeenschap (‘creating value for the community’). Dienaars leiders creëren waarde voor de gemeenschap door terug te geven aan de gemeenschap. Ze zijn betrokken bij lokale activiteiten en ze stimuleren volgers om vrijwilligerswerk te doen voor de gemeenschap.
Er zijn drie uitkomsten van dienaars leiderschap:
Prestatie en groei van volgers (‘follower performance and growth’). In het dienaars leiderschapsmodel zijn de meeste gedragingen van de leider gericht op de volger om tot hun volle potentie te komen. Het blijkt dat dienaars leiderschap een positieve invloed heeft op intrinsieke motivatie van volgers. Daarnaast zorgt het voor een positief ontwikkelingsklimaat en geeft het volgers een groter gevoel van autonomie, competentie en performance.
Organisatorische prestatie (‘organizational performance’). Onderzoek heeft aangetoond dat dienaars leiderschap leidt tot gedragingen van volgers waarbij ze meer doen dan hun officiële taken en helpen bij functioneren van de organisatie. Ook verbetert dienaars leiderschap team effectiviteit.
Maatschappelijke effecten (‘societal impact’). Dienaars leiderschap heeft zeer waarschijnlijk ook een positieve invloed op de maatschappij. Door dienaars leiderschap zijn organisaties gezonder en dit beïnvloedt uiteindelijk ook de maatschappij in positieve zin.
De dienaars leiderschap benadering werkt heel anders dan de andere leiderschapstheorieën. Dienaars leiderschap richt zich op hoe leiders zich moeten gedragen om de volgers op de eerste plek te zetten en om de persoonlijke ontwikkeling van volgers te steunen. Het gaat over de manier waarop leiders hun volgers behandelen en welke uitkomsten hieruit volgen. Dienaars leiderschap werkt als volgt: wanneer leiders het een prioriteit maken een relatie op de lange term met hun volgers te ontwikkelen, dan weten ze wat de behoeften en doelen van hun volgers zijn. Hierdoor kunnen ze hun volgers helpen zich tot hun volle potentie te ontplooien. Wanneer vele leiders in een organisatie dit doen, ontstaat er een cultuur van het dienen van anderen. Dienaars leiderschap werkt het beste wanneer leiders een interesse hebben om anderen te helpen en wanneer volgers open ontvankelijk zijn voor dienaars leiders. De onderliggende filosofie van dienaars leiderschap is dat leiders hun macht moeten delen en dus bevordert het egalitarisme binnen de organisatie. Als laatste resulteert dienaars leiderschap ook in een gemeenschap en een verandering in de maatschappij ten goede.
Hieronder worden de vier sterkte punten van dienaars leiderschap besproken.
Dienaars leiderschap is uniek omdat het onzelfzuchtigheid tot middelpunt maakt van het leiderschapsproces. Het is de enige leiderschapsbenadering die het principe van zorg dragen voor anderen vooropstelt.
Een ander punt is dat dienaars leiderschap een provocerende benadering heeft ten opzichte van macht in leiderschap. Bijna alle leiderschapstheorieën zien invloed als een positieve factor in leiderschapsprocessen maar dienaars leiderschap ziet dit als negatief. Dienaars leiderschap zegt namelijk dat macht en controle gedeeld moeten worden met de volgers.
Ook heeft onderzoek uitgewezen dat dienaars leiderschap niet altijd de juiste soort leiderschap is. Wanneer volgers niet open staan voor dienaars leiderschap, is deze benadering van leiderschap niet nuttig.
Het laatste punt is dat er een goede maatstaf is om dienaars leiderschap te meten, namelijk de ‘Servant Leadership Questionnaire’ (SLQ). Deze vragenlijst bevat 28 items die 7 dimensies van dienaars leiderschap identificeren
Hieronder worden de vier minpunten van dienaars leiderschap besproken.
Als eerste lijkt de naam dienaars leiderschap erg tegenstrijdig, waardoor de benadering als onberekenbaar kan worden beschouwd.
Een ander punt is dat geleerden het oneens zijn over de kern dimensies van het proces. Tot vandaag zijn onderzoekers het nog steeds niet eens over een definitie of theoretisch kader van dienaars leiderschap.
Ook geeft dienaars leiderschap aan dat men anderen voorop moet stellen, maar dit is in conflict met individuele autonomie en andere principes van leiderschap zoals besturen, de zorg voor productie, het zetten van doelen, en het creëren van een visie.
Als laatste is het onduidelijk waarom conceptualisering een van de dienaars leiderschap gedragingen is. Is conceptualisering een gedraging of eigenlijk een cognitieve capaciteit? Een duidelijkere verklaring voor de rol van conceptualisering in dienaars leiderschap is nodig in toekomstig onderzoek.
Dienaars leiderschap kan worden toegepast in alle niveaus van management en in alle soorten organisaties. Dienaars leiderschap wordt al meer dan 30 jaar gebruikt in verschillende organisaties. Trainingen over dienaars leiderschap bevatten vaak zelfbeoordelingsoefeningen, educatieve sessies en het maken van doelen. Wanneer een organisatie een cultuur van dienaars leiderschap wil, moeten zij mensen selecteren geïnteresseerd zijn in het bouwen van relaties met anderen en die een sterk moreel hebben.
Dienaars leiderschap (‘servant leadership) is een paradox: volgens ons beeld van leiderschap, beïnvloeden leiders en volgen volgers en zijn leiders geen dienaars. Maar ook al lijkt deze benadering tegenstrijdig, het biedt ons toch een uniek perspectief. Net als andere leiderschap theorieën, richt dienaars leiderschap zich op het standpunt vanuit de leider en op zijn of haar gedragingen. Dienaars leiderschap benadrukt dat leiders volgers op de eerste plaats stellen en leiders zijn ethisch en leiden op zo een manier wat het beste is voor de organisatie, de leefgemeenschap en de hele maatschappij.
Adaptief leiderschap is hoe leiders mensen aanmoedigen om zich aan te passen als problemen en veranderingen voordoen. Het gaat om de aanpassingen die mensen moeten doen als reactie op een veranderende omgeving. Adaptieve leiders moedigen mensen aan om te gaan meet verandering. Adaptief leiderschap is niet gefocust op de eigenschappen van de leider, maar op zijn acties in een bepaalde context. Deze acties houden verband met het gedrag van de volgers in die context. Adaptieve leiders vertonen gedrag dat aanzet tot mobilisatie, motivatie, organisatie, oriëntatie en focus van aandacht van anderen (Heifetz, 1994). Het doel is om anderen te helpen hun waarden te veranderen. De definitie is als volgt: Het gedrag en de handelingen door leiders om anderen aan te moedigen veranderingen in hun leven op te merken en aan te pakken. Hierin staan vier principes centraal:
Het systems perspective gaat ervanuit dat problemen die mensen ervaren voortkomen uit het omgaan met gecompliceerde interactieve systemen.
Het biological perspective is dat mensen zich moeten aanpassen aan een veranderende omgeving en daarnaast moeten omgaan met interne cues en states.
Service orientation stelt dat een leider zijn expertise of autoriteit gebruikt om mensen te dienen door de problemen te diagnostiseren en het helpen met zoeken naar oplossingen
Het psychotherapy perspective legt uit dat een leider moet begrijpen dat mensen een ondersteunende omgeving nodig hebben om zich beter te kunnen aanpassen.
Adaptief leiderschap is een onderdeel geworden van de Complexe Leiderschapstheorie. Administratief, adaptief en enabling leiderschap vallen hier allemaal onder. De theorie gaat uit van complexe, organisatorische structuren waarbij gedrag dat leren, creativiteit en aanpassing centraal staat. Adaptief leiderschap in de context van de complexe leiderschapstheorie wordt beschreven als een complex proces dat adaptieve aanpassing in een sociaal systeem teweegbrengt (Uhl-Bien et al., 2007).
Het proces van adaptief leiderschap is samengevat in een model (Heifets, Uhl-Bien et al., 2007). Hierin staat wat de uitdagingen, adaptief werk en gedragingen van een leider zijn, inclusief situatie gerelateerde problemen. Allereerst, situationele problemen worden onderverdeeld in technische problemen, adaptieve problemen en een combinatie van beide.
Technische problemen zijn duidelijk geformuleerd en hebben een passende oplossing beschikbaar. Deze problemen kunnen worden opgelost door procedures die al beschikbaar zijn. Het probleem is identificeerbaar en de oplossing is haalbaar.
Technische en adaptieve problemen hebben twee dimensies. De problemen zelf zijn duidelijk gedefinieerd, maar er is geen passende oplossing beschikbaar. De verantwoordelijkheid voor dit soort problemen ligt zowel bij de leider als de volgers.
Adaptieve problemen zijn moeilijk te identificeren en kunnen niet worden opgelost door de autoriteit van de leider of zijn expertise.
De leider moet in zo'n geval anderen aanmoedigen het probleem te omschrijven en na te denken over een passende oplossing. Vaak zijn moeilijke aanpassingen nodig in mensen hun prioriteiten, geloof, rollen en waarden.
Het gedrag van adaptief leiderschap kan worden samengevat in een metafoor, namelijk van ‘get on the balcony’. Dit houdt in dat bij een adaptief probleem een leider er goed aan kan doen zich erbuiten te houden. Hierdoor krijgt hij een ander perspectief op de situatie en is hij verwijderd van de chaos die het probleem met zich mee kan brengen. Hierdoor heeft hij een beter zicht op de realiteit. Gedragingen houden in dat een leider wat tijd voor zichzelf neemt, een groep vormt met adviseurs voor alternatieve discussies of vergaderingen bijwoont als observator. De leider is zo betrokken als participant in het probleem, maar neemt ook het grotere geheel waar als observant.
Het onderscheid maken tussen technische en adaptieve problemen is de taak van een leider. Leiders moeten ervoor zorgen dat een technisch probleem wordt opgelost met hun eigen expertise. Wanneer een adaptief probleem zich voordoet, moet dit worden opgelost met aan andere aanpak. Een adaptief probleem raakt namelijk de ‘core values’ en ‘beliefs’ van mensen die ermee om moeten gaan. Om een adaptief probleem te herkennen worden er vier verschillende types uiteengezet:
Het verschil tussen waarden die iemand aanhangt en gedrag gebeurt wanneer de waarden die een organisatie wil uitstralen niet overeenkomen met hun acties. Bijvoorbeeld wanneer een organisatie promoot familie-vriendelijk te zijn, maar geen flexibele werktijden hanteert.
Conflicterende toezeggingen, wanneer een organisatie ziet dat ze willen groeien, maar tegelijkertijd kosten moeten minderen door minder personeel.
‘Speaking the unspeakable’ wanneer er een radicaal idee zich voordoet waar mensen niet over durven praten. Het is in dit geval makkelijker de consequenties te ondergaan een geliefde leider te confronteren.
Ontwijken van werk is een situatie waar bij mensen geen moeilijke problemen durven aan te pakken, maar blijven hangen in hun comfort zone.
Voor een individu is comfortabeler om te gaan met voorspelbare situaties. Echter, adaptieve problemen hebben verandering nodig om opgelost te worden. Dit zorgt voor stress en onzekerheid. Een adaptieve leider zorgt ervoor dat mensen herkennen dat verandering nodig is, maar tegelijkertijd niet overrompeld worden door de verandering zelf. Er zijn drie manieren waarop leiders om kunnen gaan met stress:
‘Create a holding environment’ oftewel een atmosfeer waar mensen zich veilig voelen moeilijke problemen aan te pakken.
Geven van sturing, bescherming, oriëntatie, conflictmanagement en productieve normen om mensen te helpen bij de adaptaties. Dit zijn voorgeschreven gedragingen voor een leider om een productief lever van stress te behouden gedurende de verandering.
Het reguleren van persoonlijke stress is dat een leider zijn eigen ideeën en processen goed doordacht zijn. Een leider moet zich gedragen als rolmodel voor zijn volgers.
Een leider moet mensen aanmoedigen de focus vast te houden, dit is een lastige taak gezien mensen veranderingen niet graag confronteren. Veel mensen vervallen daarom in ‘avoidance behavior’. Dit betekent dat mensen het probleem kunnen gaan negeren, collega's de schuld gaan geven of het probleem afschuiven op een autoriteit. Een adaptieve leider moet mensen vervolgens mobiliseren en veiligheid bieden met het probleem om te gaan. Verder is het de taak van een adaptieve leider, de uitvoering over te laten aan de mensen. Te veel leiderschap en autoriteit kan ervoor zorgen dat het zelfvertrouwen van mensen om zelf de problemen op te lossen daalt. Het is de taak van de leider mensen te betrekken in het proces en het gevoel te geven dat ze impact hebben. Wanneer een adaptieve leider de oplossing van het probleem bij de mensen zelf legt, worden ze gestimuleerd in probleemoplossend vermogen. Ten slotte, ‘protect leadership voices from below’. Dit houdt in dat een adaptieve leider moet luisteren en open moet zijn naar ideeën van mensen die niet in lijn liggen met de organisatie van de groep. Het is vaak makkelijk om tegenargumenten te negeren, echter door ook de minderheid te laten spreken, geef je individuen in de groep meer controle. Hierdoor voelen mensen meer verantwoordelijkheid voor hun daden.
Adaptief werk is het proces waarin adaptieve leiders hun werk delegeren. Het is de focus en doel van adaptief leiderschap. Het zorgt voor een ontwikkeling in communicatie tussen de leider en volgers, maar is voornamelijk het werk van de volgers. Wat wordt geïllustreerd in het model van Heifets, is dat de holding environment de plek is waar adaptief werk plaatsvindt.
Momenteel heeft adaptief leiderschap verschillende voordelen, deze worden hieronder uitgelegd:
Het neemt een proces-standpunt in waarbij er geen nadruk wordt gelegd op de eigenschappen van de leider. Het is eerder een transsectioneel proces tussen leiders en volgers. Verder is het zo dat leiders onderling elkaar beïnvloeden wat het een interactief proces maakt wat is toegepast op slechts een leider.
Ten tweede is het een volgers-centraal perspectief. Het gaat om mobilisatie van de volgers om het adaptief werk te doen. De taak van een leider is slechts om goede omstandigheden te creëren zodat de volgers het adaptieve werk kunnen voltooien.
Ten derde, adaptief leiderschap is uniek in hoe het leiders helpt volgers te laten omgaan met conflicterende waarden. Geen andere leiderschaps-aanpak heeft het centrale doel volgers te helpen.
Nog een voordeel is dat het een perspectieve benadering van leiderschap is. Dit is praktisch en geeft een kant en klaar recept voor een leider. Ten slotte geeft het concept holding environment een unieke betekenis aan leiderschap. Weinig theorieën noemen de veilige omgeving die een leider moet creëren om zijn volgers het beste te laten presteren.
Naast deze voordelen, heeft adaptief leiderschap ook een aantal nadelen.
Een nadeel is dat er nog weinig empirisch onderzoek is gedaan naar deze vorm van leiderschap. Hierdoor moeten de assumpties die worden gemaakt voorzichtig worden behandeld.
Een tweede nadeel is dat de conceptualisatie van het proces van adaptief leiderschap verdere uitbreiding nodig heeft. De principes van adaptief leiderschap zijn ontworpen om een aanpak voor te schrijven, echter essentiële factoren in het model moeten verder gedefinieerd worden, net als relaties tussen deze factoren en het proces waarbij dit leidt tot adaptieve verandering.
Verder is adaptief leiderschap te abstract. De interpretatie kan op meerdere manieren waardoor het lastig is de bedoelde betekenis van Heifetz te begrijpen.
Ten slotte beschrijft het framework niet hoe adaptieve leiders moreel kunnen handelen. Het stelt dat het veranderen van waarden een gedeeld doel dient, echter waarden zoals gelijkheid, gerechtigheid en communiteit worden niet genoemd in het model. De link tussen adaptief werk en sociale waarden is nog niet duidelijk.
Adaptief leiderschap is hoe leiders mensen aanmoedigen om zich aan te passen als problemen en veranderingen voordoen. Het gaat om de aanpassingen die mensen moeten doen als reactie op een veranderende omgeving. Adaptieve leiders moedigen mensen aan om te gaan meet verandering. Adaptief leiderschap is niet gefocust op de eigenschappen van de leider, maar op zijn acties in een bepaalde context. Deze acties houden verband met het gedrag van de volgers in die context. Adaptieve leiders vertonen gedrag dat aanzet tot mobilisatie, motivatie, organisatie, oriëntatie en focus van aandacht van anderen (Heifetz, 1994). Het doel is om anderen te helpen hun waarden te veranderen. De definitie is als volgt: Het gedrag en de handelingen door leiders om anderen aan te moedigen veranderingen in hun leven op te merken en aan te pakken. Hierin staan vier principes centraal:
Het systems perspective gaat ervanuit dat problemen die mensen ervaren voortkomen uit het omgaan met gecompliceerde interactieve systemen.
Het biological perspective is dat mensen zich moeten aanpassen aan een veranderende omgeving en daarnaast moeten omgaan met interne cues en states.
Service orientation stelt dat een leider zijn expertise of autoriteit gebruikt om mensen te dienen door de problemen te diagnostiseren en het helpen met zoeken naar oplossingen
Het psychotherapy perspective legt uit dat een leider moet begrijpen dat mensen een ondersteunende omgeving nodig hebben om zich beter te kunnen aanpassen.
Een leider kan niet bestaan zonder mensen die hem volgen. Het zijn van een volger heeft vaak een negatieve connotatie. Dit komt omdat leiderschap meer wordt aangemoedigd in de samenleving. Daarnaast is er nog weinig onderzoek gedaan naar volgerschap, omdat veel onderzoekers het leider-centrale principe aanhouden. Ook is er weinig bekend over het gedeelde proces van volgerschap met leiderschap.
Het idee van volgerschap is voor sommigen positief, voor andere negatief. Dit verschilt per context. Volgerschap wordt gedefinieerd als het proces waarbij een individu of groep individuen de invloed van anderen accepteren om een gezamenlijk doel te bereiken. Leiders en volgers delen een doel, maar delen ook de ethische gevolgen van handelingen die nodig zijn om dit doel te bereiken.
Het volgen kan worden verdeeld in twee categorieën, namelijk ‘role-based’ en ‘relational-based’ volgerschap. Het role-based perspectief is dat volgers reageren volgens een patroon wat voorkomt uit een formele rol of positie binnen een hiërarchie. Het relational-based perspectief verschilt van het role-based perspectief omdat het gebaseerd is op ‘co-creation’ in een bepaalde situatie. Het perspectief gaat uit van Sociaal constructivisme, een sociologische theorie waarbij mensen betekenis creëren op basis van interactie met anderen. Volgers ontstaan dan door de communicatie met een leider. In plaats van dat een leider ontstaat door een toegewezen rol, ontstaat een leider door de reactie van anderen op zijn poging invloed uit te oefenen.
De rollen van volgers zijn in te delen in verschillende categorieën. Er is veel onderzoek gedaan naar het maken van een passende typologie om volgers te kunnen groeperen. Hieronder worden de vier meest geaccepteerde typologieën beschreven:
Dit was de eerste poging categorieën voor volgers te definiëren. Hij creëerde een matrix waarbij hij onderscheid maakt tussen dominant, submissief gedrag en actief, passief gedrag. De verticale as beschrijft de mate van controle die een volger wil van zijn leider, de horizontale as beschrijft hoeveel initiatief een volger wilt nemen. Hij gaat uit van de onbewuste natuur van deze reacties op leiderschap. Ze komen soms alleen tot uiting in een leider-volger relatie.
Deze typologie wordt momenteel het meest erkend. Motivaties voor het gedrag van volgers staat centraal in deze theorie. Daarbij wordt gekeken naar voorbeeld-volgers. Ook hier worden twee assen onderscheiden, namelijk onafhankelijk kritisch denken, afhankelijk kritisch denken en actief, passief. Binnen dit raamwerk kunnen vijf typen volgers worden onderscheiden:
Passieve volgers, zij kijken naar hun leider voor richting en motivatie.
Conformistische volgers staan altijd aan de kant van hun leider, het zijn ‘yes-people’.
‘Alienated’ volgers denken alleen voor zichzelf en vertonen daardoor veel negatieve energie.
Pragmatieve volgers wachten de reacties van anderen af en bereiken vaak alleen status quo.
Voorbeeldige volgers, of ‘star followers’ zijn actief en positief en geven onafhankelijk en constructief kritiek op hun leider.
Kelley observeerde ook dat effectieve volgers dezelfde kwaliteiten bezitten, (1) management van de eigen gedachten en kwaliteiten, (2) zijn toegewijd aan organisatiegerichte doelen, (3) bouwen hun eigen competenties en vaardigheden en (4) zijn geloofwaardig, ethisch en durven risico's te nemen. Kelley kijkt naar volgers vanuit een positieve dimensie.
Deze typologie benadrukt de significantie van de volgers-rol in het leiderschapsproces. In plaats van het dienen van een eider, hebben volgers een gedeeld doel met een leider. Beiden willen dezelfde uitkomst bereiken. Chaleff gelooft in een actieve rol voor de volger en meer verantwoordelijkheid wat zorgt voor een hogere mate van ‘agency’. In plaats van het bestuderen van volgers in relatie tot leiders, is Chaleffs theorie een voorschrift van hoe volgers zich zouden moeten gedragen:
Verantwoordelijkheid nemen voor het gedeelde doel
Het ondersteunen van de leider en organisatie
De leider op een constructieve manier uitdagen als het gedeeld doel of integriteit in gevaar komt
Wanneer nodig, verandering teweeg durven brengen
Een moreel standpunt innemen dat verschilt van dat van de leider om ethische misstanden te voorkomen
Chaleff stelt dat volgers moreel sterk moeten zijn. Hij maakte een typologie waarbij twee karakteristieken naar voren komen, (1) de moed om de leider te ondersteunen en (2) de moed om de leider te bekritiseren. Naar aanleiding daarvan ontstaan vier typen volgers:
‘Resource-follower’ die weinig support levert, maar ook weinig kritiek uit naar de leider
Individualistische volger die weinig support, maar veel kritiek uit. Hij laat de leider vaak weten wat zijn mening is.
De ‘implementer’ geeft veel ondersteuning, maar weinig uitdaging.
Een ‘partner’ zal voor ondersteunen en veel uitdagen, waarbij verantwoordelijkheid voor zichzelf en de leider wordt genomen.
Volgens de Kellerman typologie kan het gedrag van volgers op een continue schaal worden beschreven. Hierbij staat ‘engagement’ centraal. Een volger kan vervolgens worden onderverdeeld in vijf levels, gebaseerd de score op engagement.
Geïsoleerde volgers zijn niet geïnteresseerd in hun leider. Er wordt niets gedaan om de leider te ondersteunen. Bijvoorbeeld wanneer iemand nooit zijn stem uitbrengt in een democratie. Dit zorgt ervoor dat leiders hun wil beter kunnen opleggen aan anderen.
‘Bystanders’ zijn observerende volgers die geen bijdrage leveren. Ze zijn zich bewust van de intenties van hun leider, maar is neutraal wanneer een beslissing moet worden genomen.
Deelnemers zijn gedeeltelijk engaged, waarbij ze standpunten innemen die zowel ondersteunend als uitdagend kunnen zijn.
Activisten staan sterk achter de standpunten van hun leider en zijn vastberaden te handelen gebaseerd op hun eigen overtuiging.
‘Diehards’ zijn de extreme variant waarbij de overtuiging van hun leider zo diepgeworteld zit, dat ze ook andere groepsleden willen overtuigen van deze positie.
Het is belangrijk dat er meer onderzoek komt naar de verschillende typen volgers. Dit zorgt ervoor dat leiders beter kunnen communiceren met volgers. Verder geeft het volgers meer waardering voor hun rol in het leiderschapsproces. Momenteel zijn de meest gebruikte typen volgers de volgende (Carsten, 2014): actief - engaged, onafhankelijk-assertief, submissief-compliant en ondersteunend-conformerend. Carsten (2014) noemt deze types ook wel passieve, anti-autoritaire en proactieve volgers.
Volgens Uhl-Bien et al. (2014) zijn de karakteristieken van een volger de eigenschappen, gedragingen en processen van individuen in relatie tot leiders. Het is een relationeel principe waarbij interactie tussen volgers en leiders de uitkomst bepaald. Er wordt onderscheid gemaakt tussen volger-karakteristieken, leider-karakteristieken, volger/leider gedrag en uitkomst van volggedrag. Hierbij zijn de karakteristieken van volgers geattribueerd aan de eigenschappen van de volger, zoals zelfvertrouwen. De leider-karakteristieken zijn bijvoorbeeld zijn perceptie van zijn volgers of de wil om anderen te beïnvloeden. Het gedrag van volgers wijst op gedrag wat vertoond wordt in de volgers-rol. Ten slotte, de uitkomst van het volggedrag slaat op gedrag dat volgt op het gehele proces. Denk bijvoorbeeld aan het krijgen van een compliment of kritiek. Op basis van deze relaties tussen constructen zijn er twee theoretische raamwerken gemaakt.
Het leiderschap co-creatie proces gaat uit van een proces waarbij interactie centraal staat. Er is geen sprake van rol gebaseerd volggedrag, maar leiderschap komt voort uit pogingen een ander te beïnvloeden en het resulterende volggedrag. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat (1) volgers en leiders elkaar beïnvloeden, (2) leiderschap voortkomt als reactie hierop en (3) het proces de uitkomst beïnvloed.
Allereerst, volgers zorgen voor het voltooien van een taak. Als je dit bekijkt vanuit het leiderschaps-perspectief benadrukt dit juist het belang van de leider. Echter, het kan ook worden gezien als een proces tussen volgers. Hierbij ligt de nadruk meer op het gedrag en reactie van de volger. Het tweede perspectief is dat volgers werken in het belang van de organisatie. Hoewel dit niet lijkt te gelden voor alle volgers, is de proactieve volger bezig met het behalen van het doel van de organisatie. Ze dienen als balans en controle voor het gedrag van de leider. Als derde bekritiseren volgers het gedrag van hun leider. Hierbij gaat het om effectief volggedrag waarbij volgers de leider kunnen wijzen op processen of procedure waar de leider zich niet bewust van is. Als vierde perspectief ondersteunen volgers de leider. Hierbij wordt de missie van een organisatie geholpen, omdat volgers een gezamenlijk doel hebben, namelijk het doel van de leider. Het laatste perspectief is dat volgers leren van leiders. Als volger leer je over leidinggeven zonder de verantwoordelijkheid die daarbij komt kijken.
Tot nu toe lag de nadruk voornamelijk op effectief volggedrag. Echter, wanneer volgers passief of submissief zijn, kunnen ze onbewust een destructieve leider ondersteunen. Een destructieve leider is iemand die een disfunctionele persoonlijkheid heeft en destructief gedrag vertoont. Dit roept de vraag waarom mensen deze leiders volgen op.
Als antwoord op deze vraag worden 6 psychologische factoren genoemd:
De ‘need for reassuring authority figures’ komt voort uit de theorie van Freud waarbij sommige mensen sturing nodig hebben om keuzes te maken. Deze mensen zijn eerder geneigd tot het volgen van een slechte leider.
De ‘need for security and certainty’ komt voort uit de hoeveelheid onzekerheid die mensen ervaren. Mensen hebben de need for consistency waarbij het belangrijk is dat we onze attitudes en gedragingen in balans willen hebben. Daarbij willen we het gevoel controle te hebben over gebeurtenissen.
De ‘need to feel chosen or special’ is het gevoel uitverkoren of speciaal te zijn waarbij mensen ervaren dat ze uniek en bijzonder zijn.
De ‘need for membership in the human community’ is het gevoel onderdeel te zijn van een groep. Volgers kunnen hun eigen identiteit opgeven en inruilen voor het gevoel deel te nemen aan een collectieve identiteit van de groep.
De ‘fear of ostracism, isolation and social death’ is gebaseerd op het comfort van en groep. Wanneer volgers de groepsnorm bekritiseren lopen ze het risico buitengesloten te worden.
De ‘fear of powerlessness to challenge a bad leader’ kan ervoor zorgen dat een volger onbewust een destructieve leider aanmoedigt. Dit komt omdat een volger meer waarde hecht aan de veiligheid van het groepsgevoel, dan om tegen een leider in te gaan.
In tegenstelling tot theorieën over leiderschap, is er nog weinig bekend over volggedrag. Echter, er zijn een aantal dingen die het belang van volggedrag benadrukken. Allereerst zorgt de discussie over volggedrag dat het belang van volgers voor een leider onderstreept wordt. Ten tweede gaat volggedrag over hoe individuen de invloed van anderen accepteren om een gezamenlijk doel te bereiken. Ten slotte kunnen we door volggedrag te bestuderen begrijpen waarom slechte en destructieve leiders soms hun gang kunnen gaan.
De voordelen van onderzoek naar volggedrag worden hieronder omschreven:
Het zorgt ervoor dat volggedrag wordt erkend als onderdeel van leiderschap.
Het zorgt voor een nieuwe kijk op leiderschap. Het zorgt ervoor dat de nadruk meer komt te liggen op effectief volggedrag in plaats van effectief leiderschap. Literatuur over volggedrag geeft inzicht in het proces van co-creatie van volg -en leiders gedrag waardoor leiderschap ontstaat. Leiderschap kan niet worden begrepen zonder het begrijpen van volgers.
Het geeft inzicht in wat een volger wel of niet moet doen om effectief leiderschap te stimuleren.
Naast deze voordelen heeft onderzoek naar volggedrag ook een aantal nadelen:
Er is nog weinig onderzoek gedaan naar het proces van volggedrag, dit maakt het moeilijk het concept juist te definiëren. Hierdoor kan er geen principe worden vastgesteld over de rol die volggedrag speelt in groepen, organisaties of de maatschappij.
Volggedrag is nu voornamelijk onderzocht door observatie, dit zorgt voor een subjectieve benadering van de typologieën.
Momenteel ligt de focus te veel op leiders, in plaats van volgers waardoor er niet veel onderzoek naar wordt gedaan.
Een leider kan niet bestaan zonder mensen die hem volgen. Het zijn van een volger heeft vaak een negatieve connotatie. Dit komt omdat leiderschap meer wordt aangemoedigd in de samenleving. Daarnaast is er nog weinig onderzoek gedaan naar volgerschap, omdat veel onderzoekers het leider-centrale principe aanhouden. Ook is er weinig bekend over het gedeelde proces van volgerschap met leiderschap.
In dit hoofdstuk wordt de relatie tussen ethiek en leiderschap besproken. Dit hoofdstuk beschrijft niet een specifieke ethische theorie van leiderschap, maar spreekt alleen over richtlijnen die leiders kunnen gebruiken om op een goede manier leiding te geven. In dit hoofdstuk worden de perspectieven van Heifetz, MacGregor, Burns en Greenleaf op leiderschapsethiek besproken. Ook worden vijf principes besproken die horen bij leiderschapsethiek: (1) respect, (2) dienstbaarheid, (3) rechtvaardigheid, (4) eerlijkheid en (5) gemeenschapszin.
Plato en Aritoteles spraken al over het belang van ethiek. Het woord ethiek komt van ‘ethos’, wat karakter of gedrag betekent. Het gaat bij ethiek om de waarden en moraal die een individu of een gemeenschap gewenst vinden. Door ethiek weten we wat goed en fout is. Leiderschapsethiek gaat over wie leiders zijn en hoe ze zich gedragen. In elke situatie waarin een besluit genomen moet worden speelt ethiek op impliciete of expliciete wijze een rol.
Moraliteit is gebaseerd op de keuzes die iemand maakt wanneer hij wordt geconfronteerd met een dilemma. Op basis van redenatie over keuzes en dilemma’s is er een classificatie gemaakt die wordt verdeeld over zes gradaties. Deze zijn (1) afhankelijkheid en straffen, (2) individualisme en uitwisseling, (3) interpersoonlijke conformiteit, (4) De sociale orde in stand houden, (5) sociale contracten en individuele rechten en (6) universele principes. Moraliteit is verdeeld in drie stages:
‘Preconventional morality’ is wanneer de moraliteit van een gedraging wordt ingeschat op basis van de mogelijke gevolgen. Twee levels van moraliteit vallen hieronder, namelijk (1) afhankelijkheid en straffen, een individu handelt egocentrisch en er worden regels gevolgd om een mogelijke straf te ontwijken. Daarnaast (2) individualisme en uitwisseling. Hiermee wordt bedoeld dat een individu handelt op basis van zelf-interesse. Een actie wordt gezien als juist als het goed doet voor het individu. Dit kan ook in de vorm van uitwisseling: als ik iets voor jou doe, doe jij iets voor mij.
‘Conventional morality’ is het niveau van beslissingen maken gebaseerd op de maatschappij. Autoriteit wordt niet in twijfel getrokken. Hierbij is (3) interpersoonlijke conformiteit van belang waarbij iemand een keuze baseert op het zijn van een goed mens in de ogen van de maatschappij. Daarnaast is (4) het behouden van sociale orde van toepassing. Keuzes worden gebaseerd op het respecteren van autoriteit, wetgeving en regels opgelegd door de maatschappij.
‘Postconventional morality’ is ook bekend als principe-moraliteit omdat het gaat om individuen die beslissingen nemen op basis van een persoonlijke set ethische en morele principes. Hieronder valt (5) sociale contracten en individuele rechten waarbij keuzes worden gebaseerd op een eigen inzicht van wat juist is voor de maatschappij. Daarnaast worden (6) universele principes toegepast die ervoor zorgen dat een gevoel van eerlijkheid wordt gehandhaafd ongeacht of een keuze in strijd is met de wetgeving.
Theorieën over ethiek kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën over het gedrag (‘conduct’) van leiders en (2) theorieën over het karakter (‘character’) van leiders. Theorieën die over het gedrag van leiders gaan kunnen nog verder verdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën die over de gevolgen (‘consequences’) van leiderschapsgedrag gaan en (2) theorieën die over de regels (‘duty’/ ‘rules’) van leiderschapsgedrag gaan.
Theorieën die over de gevolgen van leiderschapsgedrag gaan, worden ook wel ‘teleological’ theorieën genoemd. Dit komt van het Griekse woord telos, wat einde of doel betekent. We kunnen op basis van het gedrag van een leider onderscheid maken tussen gedragingen met goede en gedragingen met slechte gevolgen. Er zijn in dit verband drie benaderingen om besluiten te nemen over moreel gedrag: (1) ethisch egoïsme (‘ethical egoism’), (2) utilitarisme (‘utilitarianism’) en (3) altruïsme. Ethisch egoïsme stelt dat een persoon zich zo moet gedragen dat hij of zij er zelf zoveel mogelijk mee wint. Het eigenbelang is bij deze benadering dus erg belangrijk. Van utilitarisme is sprake wanneer we ons zo gedragen dat de meerderheid hier profijt van heeft. Altruïsme is een benadering die stelt dat handelingen ethisch verantwoord zijn wanneer het primaire doel het vooropstellen van de belangen van anderen is. Ethisch egoïsme is eigenlijk het tegenovergestelde van altruïsme. Bij ethisch egoïsme staat het eigenbelang voorop en bij altruïsme staat het belang van anderen voorop.
De ‘duty’ benadering (ook wel ‘deontological theory’ genoemd) stelt dat ethiek niet samenhangt met de gevolgen van gedrag, maar dat ethiek te maken heeft met de vraag of een gedraging zelf goed of slecht is. Geheimen niet doorvertellen of eerlijk zijn naar anderen toe zijn bijvoorbeeld gedragingen die uit zichzelf goed zijn, onafhankelijk van de gevolgen. Deze benadering stelt dat we ons moeten richten op de morele verplichtingen en verantwoordelijkheden van mensen om te beoordelen of ze het juiste gedrag hebben vertoond.
Theorieën die vooral kijken naar het karakter van leiders worden ook wel ‘virtue-based theories’ genoemd. Deze theorieën richten zich op wie leiders zijn. Deze theorieën stellen dat morele vermogens niet aangeboren zijn, maar aangeleerd kunnen worden. Ook stellen ze dat we mensen niet moeten vertellen wat ze moeten doen, maar hoe ze moeten zijn. Het gaat er dus om een goed en waardig persoon te zijn.
Leiders hebben de verantwoordelijkheid om respectvol met hun volgers om te gaan. Ze moeten oog hebben voor de behoeften van hun volgers. Ook moeten ze hun volgers als unieke mensen zien. Hieronder worden drie perspectieven op leiderschapsethiek opgesomd en besproken.
Heifetz stelt dat het vooral belangrijk is dat leiders hun volgers stimuleren om conflicten te confronteren en veranderingen in gang te zetten om conflicten te laten verdwijnen. Voor dit proces zijn de waarden van de leider, maar ook de waarden van de volger van belang. Heifetz stelt dat leiders hun autoriteit kunnen gebruiken om volgers te helpen omgaan met conflicterende waarden die ontstaan door veranderende werkomgevingen. Leiders moeten ook zorgen voor een sfeer van vertrouwen en empathie, waardoor volgers het gevoel hebben dat het veilig is om moeilijke problemen te confronteren.
In hoofdstuk negen is al besproken dat Burns de transformationele benadering van leiderschap heeft bedacht. Hij richt zich in het bijzonder op de behoeften, waarden en moraal van volgers. Wanneer leiders gebruikmaken van transformationeel leiderschap proberen ze ervoor te zorgen dat volgers een hoger niveau van morele verantwoordelijkheid krijgen. Burns stelt dat leiderschapsethiek ervoor moet zorgen dat volgers op moreel gebied ontwikkelen. Deze visie is echter bekritiseerd. Hoe weten we bijvoorbeeld wat juiste morele waarden zijn? Als leiderschap ertoe dient mensen op moreel vlak te laten ontwikkelen, vallen de leiderschapstechnieken van corrupte leiders dan niet meer onder leiderschap?
In hoofdstuk 8 werd pseudo-transformationeel leiderschap al genoemd als slecht leiderschap. Destructief leiderschap gebeurt wanneer een leider zijn leiderschap voor persoonlijke doeleinden gebruikt. Ze worden gekenmerkt door destructief gedrag. De factoren van toxiciteit worden beschreven in levels van incompetentie, donkere kenmerken, honende supervisie, schadelijk leiderschap, slechte ethiek, incompetentie, narcisme en zelf-promotie. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de uitkomsten van destructief leiderschap. Echter de relatie tussen destructief leiderschap en een negatieve attitude naar de leider is bewezen. Hieruit is de ‘toxic triangle’ ontstaan die een verband legt tussen destructieve leiders, een conductieve omgeving en susceptibele volgers. Dit zie je terug in voorbeelden van de opkomst van destructief leiderschap.
Hieronder worden vijf leiderschapskenmerken besproken die van belang zijn voor effectief leiderschap.
Kant stelde al dat we anderen op een respectvolle manier moeten benaderen. We moeten anderen zien als autonome individuen en nooit gebruiken voor ons eigenbelang. Respectvolle leiders luisteren naar hun volgers, zijn empathisch ingesteld en zijn tolerant ten opzichte van andere perspectieven.
Het feit dat ethische leiders anderen moeten dienen duidt op altruïsme. Leiders kunnen hun altruïstische visie uiten door bijvoorbeeld als mentor op te treden. Leiders die anderen willen dienen gedragen zich op een ethisch verantwoorde manier. Het idee dat leiders anderen moeten dienen komt van Greenleaf. De benadering van Greenleaf wordt servant leadership genoemd. Met deze benadering stelt Greenleaf dat leiders aandacht moeten hebben voor de zorgen van hun volgers. Ook zouden leiders zorgzaam moeten zijn naar hun volgers toe. Greenleaf stelt dat luisteren, empathie en onvoorwaardelijke acceptatie van anderen kenmerken zijn van goede leiders. Een dienende leider gebruikt weinig institutionele macht en weinig controle en vindt dat iedereen een bijdrage zou moeten leveren aan het functioneren van de groep.
Ethische leiders houden zich bezig met eerlijkheid en rechtvaardigheid. Ze vinden het belangrijk om mensen op een gelijkwaardige manier te behandelen. Ze zullen sommige volgers dan ook niet voortrekken. Beauchamp en Bowie hebben verschillende richtlijnen ontwikkeld die leiders kunnen gebruiken om de leuke en minder leuke kanten van het werk eerlijk te verdelen over alle volgers. Elke volger moet bijvoorbeeld gelijke kansen krijgen, maar elk persoon moet ook beloond worden op basis van zijn of haar eigen inspanningen.
Goede leiders zijn eerlijk. Dit zorgt ervoor dat anderen op hun kunnen rekenen en dat anderen hun kunnen vertrouwen. Als leiders niet eerlijk zijn, dan worden ze niet gerespecteerd door hun volgers. Eerlijk zijn gaat niet alleen over de waarheid vertellen. Het gaat er bij eerlijkheid ook om dat leiders zich open opstellen naar anderen toe en de realiteit zo compleet mogelijk uitleggen.
Leiderschap definiëren we als een proces waarbij een individu andere individuen of een groep beïnvloedt om een gedeeld doel te bereiken. Omdat volgers en leiders moeten samenwerken om een gedeeld doel te bereiken, ontstaat er al snel een gemeenschapszin. Samen met de leider kunnen de volgers bepalen welke richting ze op moeten in het bedrijf. Leiders kunnen hun wil niet opleggen aan hun volgers. Zorgzaamheid naar anderen toe is het kenmerk dat gebruikt wordt om onderscheid te maken tussen authentieke transformationele leiders en pseudotransformationele leiders. Burns stelt dat transformationele leiders een groep kunnen zetten tot het behalen van een gedeeld doel, maar daarbij wel letten op de belangen van de gemeenschap en de cultuur.
Hieronder worden drie sterke punten van deze benadering besproken.
Allereerst is het een goed punt dat er een benadering bestaat die benadrukt dat een leider zich ethisch verantwoord moet opstellen. Dit komt omdat we behoefte hebben aan leiders met een sterk moraliteitsbesef. In de politiek komt namelijk vaak genoeg naar voren dat leiders zich niet altijd op een ethisch verantwoorde manier gedragen. Denk in dit verband maar aan Bush die de oorlog aan Irak verklaarde op basis van redenen die niet waar bleken te zijn.
Daarnaast blijkt uit onderzoek dat ethiek als een belangrijk onderdeel van leiderschap gezien moet worden. Alleen de benadering van authentiek en transformationeel leiderschap richten zich tot nu toe op het belang van ethiek voor leiders. In dit hoofdstuk wordt ook nog benadrukt dat leiderschap niet los gezien moet worden van ethiek.
Ook kunnen we op basis van verschillende onderzoeken iets zeggen over de principes die van belang zijn voor de ontwikkeling van ethisch leiderschap. Over deze principes hebben filosofen al meer dan 2000 jaar nagedacht.
Deze benadering heeft twee minpunten. Deze punten worden hieronder besproken.
Omdat deze benadering nog relatief nieuw is, kan deze niet ondersteund worden door veel onderzoeksresultaten. Er zijn maar weinig onderzoeken gepubliceerd over de theoretische beginselen van ethisch leiderschap.
Een ander kritiekpunt is dat informatie over leiderschapsethiek vooral wordt gegeven op basis van essays en een aantal wetenschappelijke artikelen. De ideeën van Greenleaf en Burns zijn bijvoorbeeld niet getoetst door middel van wetenschappelijke onderzoeksmethoden.
Wat betreft milennials worden er tegenwoordig unieke uitdagingen neergelegd voor de ethiek van het leiderschap. Dit komt omdat de intensiteit van een morele discussie niet altijd wordt ervaren als problematisch. Dit heeft weer te maken met de verschuiving van de focus op werk naar de focus op vrije tijd. Als onethisch gedrag leidt tot betere beloningen wordt dit gedrag niet onderdrukt.
Op basis van deze benadering van leiderschap zijn nog geen trainingsprogramma’s ontwikkeld. Veel programma’s zijn erop gericht om leiders effectiever te maken, maar er zijn maar weinig trainingsprogramma’s waarbij ook nog specifiek wordt gekeken naar het verbeteren van leiderschapsethiek. Toch is leiderschapsethiek erg belangrijk, aangezien leiderschap altijd samenhangt met waarden. Goede leiders moeten inzicht hebben in eigen waarden. De PLIS (‘Perceived Leader Integrity Scale’) is een test die gebruikt wordt om de ethiek van een leider te meten door volgers een vragenlijst over hem of haar in te laten vullen.
In dit hoofdstuk wordt de relatie tussen ethiek en leiderschap besproken. Dit hoofdstuk beschrijft niet een specifieke ethische theorie van leiderschap, maar spreekt alleen over richtlijnen die leiders kunnen gebruiken om op een goede manier leiding te geven. In dit hoofdstuk worden de perspectieven van Heifetz, MacGregor, Burns en Greenleaf op leiderschapsethiek besproken. Ook worden vijf principes besproken die horen bij leiderschapsethiek: (1) respect, (2) dienstbaarheid, (3) rechtvaardigheid, (4) eerlijkheid en (5) gemeenschapszin.
Een uitgangspunt van het teamleiderschapsmodel is dat het de taak van de teamleider is om een team te leiden en de effectiviteit van een team te verhogen. Hierbij wordt specifiek gekeken naar de mediërende rol van de leider en welke acties leiders kunnen ondernemen om de effectiviteit van teams te verhogen. Effectieve teamprestatie wordt beïnvloed door het mentale model van een leider over een specifieke situatie. Dit mentale model gaat niet alleen over de problemen van het team, maar ook over omgevingsfactoren zodat een team in een bredere context kan worden gezien. Een leider ontwikkelt een model over de problemen van een team, maar ook over de mogelijke oplossingen binnen de context van omgevings- en organisatorische beperkingen en hulpmiddelen. Het is de bedoeling dat het gedrag van de leider past bij de complexiteit van de situatie (‘requisite variety’). Effectieve teamleiders kunnen goede mentale modellen vormen van de problemen van hun team en kunnen de juiste actie ondernemen (‘requisite action’) om deze problemen op te lossen. De teamleider doet aan team-gebaseerde probleemoplossing. Dit probeert hij of zij door de interne en externe situatie te analyseren en op basis daarvan de juiste gedraging uit te kiezen. De juiste oplossing is afhankelijk van de situatie zelf. In het leiderschapsmodel wordt onderscheid gemaakt tussen (1) leiderschapsbesluiten (‘leadership decisions’), (2) teameffectiviteit (‘team effectiveness’), (3) externe leiderschapshandelingen (‘external leadership actions’) en (4) interne leiderschapshandelingen (‘internal leadership actions’). Deze factoren bestaan verder uit subcomponenten die uitvoerig behandeld zullen worden.
Team effectiviteit gaat over twee factoren: (1) prestatie (het volbrengen van taken) en (2) ontwikkeling (onderhoud van het team). Teamprestatie (‘team performance’) staat voor de kwaliteit van de besluitvorming, het vermogen om besluiten toe te passen, de uitkomsten van teamwerk in termen van opgeloste problemen en werk dat de teamleden af hebben gekregen en de kwaliteit van het leiderschap in het team. Teamontwikkeling (‘team development’) staat voor de mate waarin teamleden aan elkaar verbonden zijn en het vermogen van teamleden om hun eigen behoeften te bevredigen terwijl ze op effectieve wijze met andere teamleden samenwerken. Hackman en Walton stellen dat effectieve groepen een duidelijke richting opgaan in een situatie die een goede prestatie mogelijk maakt doordat deze structuur, steun, coaching en hulpmiddelen bevat. Larson en LaFasto stellen dat acht factoren samengaan met een excellente teamprestatie. Hieronder worden deze factoren besproken.
Een duidelijk doel (‘clear, elevating goal’): teamdoelen moeten duidelijk zijn zodat gezien kan worden of de gewenste doelen uiteindelijk zijn bereikt. Soms presteren teams niet goed omdat doelen niet duidelijk zijn. Het is ook belangrijk dat doelen stimulerend zijn zodat de teamleden geloven dat de taak belangrijk is en het waard is.
Een resultaatgerichte structuur (‘results-driven structure’): teams moeten de beste structuur vinden om hun doelen te bereiken. Structurele functies die leiden tot effectief teamwork zijn het ontwerp van de taak (‘task design’), de compositie van het team (‘team composition’) en de normen van gedrag (‘norms of conduct’). Bij managementteams is bijvoorbeeld macht en invloed van belang, terwijl voor andere teams bijvoorbeeld plannen en ideeën belangrijker zijn. Het is belangrijk dat vertrouwen terugkomt in de structuur van een team. Het is ook belangrijk dat de rol van ieder teamlid duidelijk is, dat er sprake is van goede communicatie, dat er methodes zijn om individuele prestaties te meten en dat de focus ligt op oordelen gebaseerd op feiten.
Bekwame teamleden (‘competent team members’): het is belangrijk dat teams bestaan uit een voldoende aantal mensen en uit mensen die allemaal bekwaam zijn om de gewenste doelen te bereiken. Teamleden moeten wel voldoende informatie en training krijgen om bekwaam te worden en te blijven. Het is ook belangrijk dat teamleden op interpersoonlijk vlak bekwaam zijn en teamwork vaardigheden bezitten.
Verenigde toewijding (‘unified commitment’): teamleden moeten allen toegewijd zijn aan het team en willen samenwerken om doelen te bereiken. Het team moet een eenheid zijn.
Een sfeer van samenwerking (‘collaborative climate’): voor de effectiviteit van een team is het essentieel dat teamleden goed kunnen samenwerken. Een sfeer van samenwerking houdt in dat teamleden op het probleem gericht blijven, naar elkaar luisteren, elkaar begrijpen, zich vrij voelen om risico’s te nemen en iets voor elkaar over hebben. In een team is het van belang dat individuele handelingen worden gecombineerd tot een groepshandeling. De unieke rol van elk teamlid draagt bij aan een groepshandeling.
Normen voor uitmuntendheid (‘standards of excellence’): effectieve groepsnormen zijn belangrijk voor het functioneren van een groep. Het is belangrijk dat de organisatie waarin een team functioneert bepaalde eisen voor prestatie heeft, waardoor teamleden worden gestimuleerd om het maximale uit zichzelf te halen. Deze eisen moeten duidelijk en concreet zijn. Een teamleider kan hieraan meewerken door zijn of haar verwachtingen duidelijk te maken en de prestaties van volgers te evalueren en te belonen.
Externe steun en erkenning (‘external support and recognition’): het komt vaak voor dat teams uitdagende opdrachten krijgen, maar geen steun vanuit de organisatie krijgen om deze opdrachten goed uit te voeren. Een teamleider moet vaststellen welke structuren en systemen nodig zijn voor de effectiviteit van een team. Het is belangrijk dat het team bijvoorbeeld over de nodige bronnen (geld, materiaal en voorraden) beschikt. Ook is het belangrijk dat teams beloond worden voor hun prestaties.
Principieel leiderschap (‘principled leadership’): effectief teamleiderschap hangt samen met teameffectiviteit. Zaccaro stelt dat leiderschap invloed heeft op vier teamprocessen: (1) cognitie, (2) motivatie, (3) affectie en (4) coördinatie. Op cognitief vlak helpt een leider de teamleden begrijpen wat de problemen zijn. Op motivationeel vlak helpt een leider het team om hecht te worden en hoge eisen aan de eigen prestaties te stellen. Daarnaast heeft een leider invloed op affectie binnen een groep; hij of zij kan ervoor zorgen dat teamleden goed omgaan met stressvolle gebeurtenissen. Tot slot heeft een leider invloed op coördinatie binnen het team. Een leider kan namelijk de vaardigheden van leden linken aan bepaalde rollen, feedback geven en zich aanpassen aan veranderingen in de omgeving. LaFasto en Larson hebben gevonden dat teamleiders de volgende gedragingen uitvoeren: (1) ze houden het team gefocust op het doel, (2) ze staan voor een sfeer van samenwerking, (3) ze bouwen vertrouwen tussen leden op, (4) ze beschikken over technische bekwaamheid, (5) ze stellen prioriteiten en (6) ze leiden prestaties.
Het gaat bij leiderschapsbesluiten om de besluiten die een teamleider moet nemen. Deze besluiten gaan over hoe en wanneer hij of zij moet ingrijpen in het functioneren van het team. In dit verband wordt onderscheid gemaakt tussen drie besluiten.
Het eerste besluit dat een teamleider moet nemen is of hij of zij een team moet controleren of actie moet ondernemen. McGrath heeft een opsomming gemaakt van de leiderschapsfuncties van een teamleider (‘critical leadership functions’). Hij stelde dat leiderschapsgedragingen twee dimensies hebben: (1) controleren versus actie ondernemen (‘monitoring versus taking action’) en (2) interne groepskwesties versus externe groepskwesties (‘internal group issues versus externe group issues’). Leiders kunnen problemen vaststellen, analyseren of voorspellen (‘monitoring’) of meteen actie ondernemen om een probleem op te lossen. Ook kunnen leiders zich richten op de problemen binnen een groep of de problemen buiten de groep. De combinatie van deze factoren leidt tot de volgende vier leiderschapsfuncties:
CONTROLE | ACTIE ONDERNEMEN |
INTERN Groepsgebreken vaststellen (1) | Actie ondernemen om problemen op te lossen (2) |
EXTERN Omgevingsveranderingen voorspellen (3) | Schadelijke veranderingen voorkomen (4) |
De eerste twee leiderschapsfuncties zijn gericht op het team zelf. De leider kan bijvoorbeeld groepsgebreken vaststellen (=1) of ervoor kiezen om de vastgestelde problemen op te lossen (=2). De derde en vierde leiderschapsfuncties richten zich op de externe invloeden die het team beïnvloeden. De leider kan de omgeving analyseren om de externe veranderingen te voorspellen (=3) of voorkomen dat negatieve omgevingsveranderingen de teamleden beïnvloeden (=4). Om deze reden gaat het eerste besluit dat een teamleider moet nemen over of hij of zij vooral moet controleren of actie moet ondernemen. Fleishman stelt dat twee fasen van belang zijn in dit eerste proces: (1) het zoeken van informatie en (2) structurering. Bij het zoeken van informatie (‘information search’) gaat het erom dat de leider informatie zoekt om de situatie van het team te begrijpen. Vervolgens moet deze informatie worden geanalyseerd, geordend en geïnterpreteerd (‘information structuring’) om een besluit te nemen. Alle leden van het team kunnen informatie zoeken en informatie structureren. Teamleden kunnen de leider helpen om interne problemen in te zien. Leiders moeten dan de juiste beslissing nemen gebaseerd op deze informatie. De exacte timing van deze beslissing is net zo belangrijk als de soort beslissing die genomen wordt.
Het tweede leiderschapsbesluit dat een teamleider moet nemen is of hij of zij het team moet helpen om met relationele of taakgerelateerde kwesties om te gaan. Er is in dit verband veel onderzoek gedaan naar twee leiderschapsfuncties: (1) taken (‘task’) en (2) onderhoud (‘maintenance’). Bij taakleiderschap gaat het erom dat het werk wordt gedaan, besluiten worden gemaakt, problemen worden opgelost, men zich aanpast aan veranderingen, plannen worden gemaakt en doelen worden bereikt. Bij onderhoudsleiderschap gaat het er juist om dat er een positieve sfeer heerst, interpersoonlijke problemen worden opgelost, er een gevoel van saamhorigheid ontstaat en de behoeften van volgers worden bevredigd. Goede teamleiders richten zich op zowel taak- als onderhoudsleiderschap. Beide vormen van leiderschap hangen samen met de effectiviteit van een team en zijn ook aan elkaar gerelateerd. Als er een saamhorigheidsgevoel bestaat bij de teamleden, dan zullen ze hun taken ook beter uitvoeren. Het is belangrijk dat eerst goede teamrelaties worden opgebouwd voordat gericht wordt op taakproblemen. Dit geldt vooral voor virtuele teamleiders die een team leiden op basis van elektronische media. Ze moeten bijvoorbeeld goed inschatten hoe de relatie tussen teamleden is als ze berichten van verschillende teamleden ontvangen.
Als een teamleider eenmaal het besluit heeft genomen om in te grijpen, dan moet hij of zij nog kiezen of intern of extern moet worden ingegrepen. Dit kan een leider uitzoeken door het niveau van teamprocessen vast te stellen. Een leider kan zich bijvoorbeeld afvragen of er sprake is van interne conflicten tussen teamleden. Ook kan een leider zich afvragen of de doelen wel duidelijk zijn. Het zou ook zo kunnen zijn dat weinig steun vanuit de omgeving gegeven wordt om de teamleden te steunen. Op basis van antwoorden op dit soort vragen kan een leider weten of hij of zij beter intern of extern kan ingrijpen.
Leiderschapshandelingen kunnen intern (taak/relationeel) of extern (omgevingsgerelateerd) zijn. Teams die duidelijke doelen voor ogen hebben en waarbij sprake is van effectieve structuur en besluitvorming zullen hun taken beter uitvoeren. Bij teams die goed om kunnen gaan met conflicten en goed kunnen samenwerken zal een gevoel van saamhorigheid ontstaan. Teams die gehecht zijn aan hun omgeving zullen ook productiever zijn dan teams die dat niet zijn. De leider moet zelf besluiten hoe hij of zij moet handelen om goed om te gaan met de situatie van het team (‘appropriate function or skill’). Om een effectieve leider te zijn moet een teamleider dus die handelingen uitvoeren die nodig zijn in een specifieke situatie. Gouran en Hirokawa stellen dat leiders moeten analyseren wat ervoor zorgt dat een team de gewenste doelen niet kan bereiken. Op basis van deze analyse moeten leiders de juiste handelingen uitkiezen om uit te voeren. Als er bijvoorbeeld sprake is van een probleem aangaande de ontwikkeling van een team, dan moet de leider de juiste actie kiezen om dit relationele probleem op te lossen. Hieronder worden oplossingen besproken voor taakgerelateerde, relationele en omgevingsgerelateerde problemen.
Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er interne taakproblemen zijn om de prestaties te verbeteren:
Op het doel richten: ’goal focusing’ (doelen verduidelijken en overeenstemming bereiken).
Structureren: ‘structuring for results’ (plannen, ordenen, delegeren en rollen verduidelijken).
Besluitvorming bevorderen: ‘facilitating decision making’ (informatie geven, controleren, coördineren en mediëren).
Teamleden trainen in taakvaardigheden: ‘training’ (opleiden en ontwikkelen).
Uitmuntendheid behouden: ‘maintaining standards of excellence’ (individuele en team prestaties analyseren en volgers confronteren met slechte prestaties).
Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er interne relationele problemen zijn om de relaties binnen een team te verbeteren:
Teamleden coachen op het gebied van interpersoonlijke vaardigheden: ‘coaching’.
Samenwerken: ‘collaborating’ (betrokken zijn).
Omgaan met conflict en machtskwesties: ‘managing conflict and power issues’ (confrontatie vermijden, vragen stellen over ideeën).
Zorgen voor toewijding: ‘building commitment and esprit de corps’ (optimistisch, sociaal, belonend en innovatief zijn).
De individuele behoeften van teamleden bevredigen (vertrouwen en steun bieden).
Een rolmodel zijn op het gebied van ethiek en moraal (eerlijk, consistent en normatief zijn).
Een leider kan de volgende handelingen uitvoeren als er externe omgevingsproblemen zijn om het raakvlak tussen omgeving en team te verbeteren:
Netwerken opbouwen en bondgenootschappen vormen in de omgeving (informatie verzamelen en meer invloedrijk zijn).
Het team naar de omgeving toe representeren: ‘advocation and representing team to environment’.
Bij hogere afdelingen in een organisatie vragen om steun, hulpmiddelen en erkenning voor het team: ‘negotiating upward to secure necessary resources’.
Teamleden beschermen tegen afleiding uit de omgeving.
Omgevingsindicatoren van de effectiviteit van het team meten (evaluaties en enquêtes).
Relevante informatie over de omgeving delen met teamleden.
Teamleiders kunnen het teamleiderschapsmodel gebruiken om besluiten te nemen over de huidige staat van hun team en nadenken over de acties die ze moeten ondernemen om het team beter te laten functioneren. Het model geeft een idee van wat de behoeften van teamleden zijn en hoe de juiste acties ondernomen moeten worden. Op basis van het model kan een leider besluiten of hij moet controleren (‘monitoring’) of juist actie moet ondernemen (‘taking action’). Als het team op een goede manier functioneert is het niet nodig om in te grijpen. Als dat niet zo is, dan moet de teamleider besluiten of hij of zij intern of extern ingrijpt. De leider kan ingrijpen bij drie soorten problemen: (1) een intern relatieprobleem, (2) een intern taakprobleem en (3) een extern omgevingsprobleem. Het is ook mogelijk dat een teamleider op alle drie de gebieden besluit in te grijpen. Door het teamleiderschapsmodel kunnen teamleiders het functioneren van hun eigen team vergelijken met hoe teams zouden moeten functioneren. Als daar veel verschillen tussen zitten, dan kan de leider veranderingen aanbrengen.
Hieronder worden vier sterke punten van het leiderschapsmodel besproken.
Een voordeel van dit model is dat deze het functioneren van een team plaatst in een omgevingscontext. Daarnaast kunnen teamleiders op basis van dit model problemen binnen hun team vaststellen en corrigeren.
Ook zorgt dit model ervoor dat teamleiders de effectiviteit van teams kunnen beïnvloeden en behouden, vooral wanneer de effectiviteit niet naar wens is en verbeterd moet worden. Het model integreert meerdere complexe factoren die ervoor kunnen zorgen dat iemand effectief kan optreden als teamleider.
Daarnaast spreekt dit model ook over de veranderende rol van teamleiders en teamleden. Het model richt zich namelijk niet op de macht van een leider, maar meer op de functies van leiderschap. Elk teamlid kan leiderschapsfuncties gebruiken om de effectiviteit van het team te bepalen.
Tot slot kan dit model ertoe bijdragen dat de juiste persoon als teamleider wordt gekozen. Als een teamleider gekozen moet worden, dan is het aan te raden om iemand te selecteren die open, objectief en analytisch is en daarnaast goed kan luisteren. Een teamleider moet daarnaast ook over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om actie te ondernemen. In dit verband valt te denken aan onderhandeling, conflictoplossing en probleemoplossing.
Het teamleiderschapsmodel heeft vier minpunten. Deze minpunten worden hieronder opgesomd.
Het leiderschapsmodel noemt maar een paar van de vele vaardigheden die leiders zouden kunnen gebruiken bij het maken van beslissingen. Een team zou bijvoorbeeld het model moeten aanpassen door wat vaardigheden toe te voegen die relevant zijn voor de effectiviteit van het team.
Een voordeel van het model is dat deze uit zoveel factoren bestaat, maar dit is ook een nadeel. Dit maakt het model erg complex. Het model kan namelijk geen gemakkelijke antwoorden geven op moeilijke besluiten die een teamleider moet nemen.
Naast het feit dat het teamleiderschapsmodel erg complex is, geeft dit model ook geen antwoorden op specifieke situaties waar een teamleider mee geconfronteerd kan worden. Wat moet een teamleider bijvoorbeeld doen als een teamlid huilt of als teamleden tegen elkaar uitvallen? Het model gaat er te veel van uit dat teamleiders alles weten over interpersoonlijke communicatie, besluitvorming en het oplossen van conflicten.
Tot slot wordt in veel teams leiderschap ook gedeeld, waardoor iedereen leiderschapsvaardigheden zou moeten bezitten. Daarbij kunnen de rollen van leiders en volgers ook veranderen door de tijd. Trainingen in teamleiderschap moeten zich daarom ook richten op team diagnosis en het nemen van maatregelen zodat teamleiderschapsvaardigheden in het hele team worden ontwikkeld.
Het teamleiderschapsmodel kan op verschillende manieren gebruikt worden om de effectiviteit van teams te verbeteren. Ook kunnen leiders op basis van dit model nadenken over de besluiten die ze moeten nemen. Als een team bijvoorbeeld niet goed functioneert kan de leider kiezen voor controle of het ondernemen van actie. Het is vooral belangrijk dat een teamleider juist die vaardigheden gebruikt die nodig zijn om een specifiek probleem op te lossen. De teamleider kan door middel van een enquête meer te weten te komen over de effectiviteit van het team. De resultaten van deze enquêtes laten de sterktes en de zwakheden zien van het team. Uit onderzoek blijkt dat teamleiders hun eigen effectiviteit vaak overschatten en een beter beeld van zichzelf hebben dan teamleden. Het team kan samen met de leider plannen maken om de belangrijkste problemen van het team op te lossen. Er zijn tot op heden meerdere meetinstrumenten gebruikt om de effectiviteit van een team in te schatten. Larson en LaFasto hebben de ‘Team Excellence survey’ ontworpen. Deze bestaat uit meer dan 40 vragen die de acht factoren van teameffectiviteit meten. Ook hebben zij de ‘Collaborative Team Leader’ vragenlijst ontworpen waarmee ze zich richten op de teamleider zelf. Teamleden moeten deze vragenlijst invullen. Vervolgens worden hun scores opgeteld om een algemeen idee te kunnen geven van hoe het team tegen de teamleider aankijkt. Deze scores worden vergeleken met die van de leider zodat de grootste zwakte van het team kan worden bepaald.
Tegenwoordig is het onderzoeken van leiderschap in teams erg populair. Teams zijn groepen die bestaan uit leden die afhankelijk van elkaar zijn, gemeenschappelijke doelen hebben en hun activiteiten coördineren om deze doelen te bereiken. Voorbeelden van teams zijn projectgroepen en werkunits. In teamleiderschap moet niet alleen worden gekeken naar kwaliteit, maar ook naar strategieën om goed te blijven concurreren met andere teams over de hele wereld. Hierbij zijn technologische ontwikkelingen en de organisatiestructuur van belang. In dit verband wordt ook wel van ‘team-based, technology-enabled’ organisaties gesproken. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van teams leidt tot meer productiviteit, een beter gebruik van hulpmiddelen, betere besluitvorming en probleemoplossing, kwalitatief hoogwaardige producten en diensten en meer innovatie en creativiteit. Teams falen vaak in een traditionele autoriteitsstructuur. Vanaf 1996 is niet alleen gekeken naar teamprestatie als enige variabele, maar ook naar de rol die affectieve, gedrags- en cognitieve processen spelen in het succes van het team. Het is belangrijk om meer te weten over leiderschap in teams, zodat teams niet falen. Sommige wetenschappers stellen dat effectieve leiderschapsprocessen het belangrijkst zijn voor het succes van een team. Leiderschapsfuncties kunnen uitgevoerd worden door alleen de leider van een team, maar ook door de leider én andere teamleden. Dit gedeelde leiderschap wordt ook wel ‘team leadership capacity’ genoemd.
Vroeger zagen wetenschappers vrouwen vaak als minderwaardig aan mannen, maar tegenwoordig wordt daar gelukkig anders over gedacht. In sommige boeken wordt zelfs beweerd dat vrouwen betere leiders zijn. Tot de jaren ’70 is er weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen sekse en leiderschap. Omdat steeds meer vrouwen leiderschapsfuncties begonnen te krijgen, is de aandacht voor de relatie tussen sekse en leiderschap gegroeid.
Uit onderzoek blijkt dat vrouwen vaker dan mannen een diploma hebben, maar toch nog te weinig hoge elitaire leiderschapsposities bekleden in grote organisaties en ook relatief weinig in de politiek. De barrière die ervoor zorgt dat vrouwen niet terechtkomen bij hoge leiderschapsfuncties wordt ook wel het glazen plafond (‘glass ceiling’) genoemd. Zelfs bij ‘vrouwelijke’ banen is het glazen plafond duidelijk aanwezig. Eagly en Carli stellen dat het metafoor van een glazen plafond minpunten heeft. Men denkt bij het glazen plafond namelijk vaak dat alle vrouwen gelijke kansen hebben voor lagere werkposities, maar dat alle vrouwen uiteindelijk wel te maken krijgen met een onzichtbaar glazen plafond als ze hogerop proberen te komen. Om deze reden spreken Eagly en Carli liever van een leiderschapsdoolhof (‘leadership labyrinth’), omdat vrouwen ook al te maken krijgen met allerlei uitdagingen bij lagere werkposities en dus niet alleen aan de top. Het leiderschapsgat (‘leadership gap’) houdt in dat vrouwen oververtegenwoordigd zijn in lagere werkposities en posities waarbij ze weinig autoriteit hebben, terwijl dat niet voor mannen geldt. Er zijn drie verklaringen bedacht voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in posities die samengaan met leiderschap.
Bij ‘human capital’ moet gedacht worden aan opleidingsniveau, werkervaring en training. Vrouwen hebben volgens de eerste verklaring een lager human capital dan mannen. Ze zouden bijvoorbeeld minder hoogopgeleid zijn dan mannen en ook minder werkervaring hebben. Uit onderzoek blijkt echter dat vrouwen vaker een diploma halen dan mannen. Het blijkt wel dat vrouwen minder werkervaring hebben dan mannen. Dit komt waarschijnlijk doordat van vrouwen wordt verwacht dat ze voor hun kinderen zorgen. Het is nog niet duidelijk of vrouwen minder werkervaring hebben dan mannen omdat ze sneller stoppen met werken. Alhoewel mannen tegenwoordig steeds meer doen thuis in het huishoudelijk werk, doen vrouwen hier toch nog steeds het meeste in. Sommige wetenschappers stellen dat vrouwen zelf niet willen kiezen voor leiderschapsfuncties en liever gaan voor andere banen. Uit onderzoek is echter gebleken dat deze bewering niet klopt. Ook blijkt dat vrouwen minder ontwikkelingsmogelijkheden binnen bedrijven hebben dan mannen. Dit kan door vooroordelen komen, aangezien vrouwen ook minder aangemoedigd worden, minder formele training krijgen en minder mentorrelaties hebben. Verder blijkt dat vrouwen meer werken in werkposities die minder zichtbaar zijn en waar minder verantwoordelijkheid mee gepaard gaat. Tot slot kan gezegd worden dat vrouwen vaker op een glazen rots (‘glass cliff’) worden geplaatst dan mannen. Dit betekent dat vooral vrouwen leiderschapsrollen krijgen die samengaan met veel risico en kritiek.
Vrouwen zouden een andere leiderschapsstijl hebben dan mannen en een verschil in effectiviteit volgens deze verklaring. Eerder is uitgelegd dat verschillen in leiderschapsstijl niet per definitie in het nadeel van vrouwen hoeven te werken en dat een vrouwelijke leiderschapsstijl ook voordelen met zich mee kan brengen. Een ander idee is dat vrouwen minder toegewijd zouden zijn aan hun baan en ook minder gemotiveerd zouden zijn om te leiden. Uit onderzoek blijkt echt dat ze niet minder toegewijd of gemotiveerd dan mannen zijn. Wel blijkt dat vrouwen zelf minder doen om een leiderschapsfunctie te krijgen. Ze vinden informele leiderschapsrollen belangrijker dan formele leiderschapsrollen. Termen zoals ‘factilitator’ of ‘organizer’ vinden vrouwen dan ook fijner dan de term ‘leader’. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen minder vaak groepsleiders zijn dan mannen, maar dat ze wel vaker sociale facilitoren zijn. Vrouwen die zichzelf promoten worden gezien als minder sociaal aantrekkelijk en worden minder graag aangenomen. Het kan zo zijn dat vrouwen niet streven naar leiderschapsfuncties, omdat ze weten dat ze afgerekend zullen worden op hun ambitie. Een ander idee is dat mannen meer over de persoonlijkheidstrekken beschikken voor effectief leiderschap dan vrouwen. We weten echter dat leiderschap gaat om een mix van ‘vrouwelijke’ en ‘mannelijke’ eigenschappen, waarbij zowel sociale vaardigheden als intelligentie van belang zijn. Uit onderzoek blijkt dat mannen makkelijker kunnen vragen om wat ze willen dan vrouwen. Ook blijkt dat vrouwen minder onderhandelen dan mannen.
Een andere verklaring voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn als het gaat om leiderschapsrollen, is het bestaan van de stereotype verwachting dat vrouwen vooral verzorgend moeten zijn en dat mannen vooral de leiding moeten nemen. Seksestereotypen zijn vaak moeilijk te veranderen. We geloven bijvoorbeeld dat mannen assertief en onafhankelijk zijn, terwijl we denken dat vrouwen vooral gevoelig, warm, behulpzaam en verzorgend zijn. Echter, wanneer een bedrijf geen vrouwelijke leiders aanneemt omdat wordt gedacht dat vrouwen niet bekwaam genoeg zijn, dan kan er op den duur sprake zijn van ‘homosocial reproduction’, wat inhoudt dat een groep steeds meer gaat geloven in hun eigen beeld. Dit houdt in dat een groep de neiging heeft hun eigen beeld te reproduceren. Dus als mannen zoeken naar een vervangende leider binnen het bedrijf, zullen ze sneller voor een man kiezen. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen op twee manieren kunnen reageren op het sekse gebaseerde leiderschapsstereotypen: (1) ze kunnen zich naar het stereotype gedragen en (2) ze kunnen zich tegen het stereotype verzetten door zich op een manier te uiten die niet bij het stereotype past. Het aantal vrouwen dat op een effectieve manier om kan gaan met het doolhof neemt steeds verder toe.
Het leiderschapsgat kan worden gedicht door vrouwen hogere en zichtbare posities te geven en ze in mentor relaties te betrekken. De ‘structural role redefinition’ benadering stelt dat familieleden en collega’s moeten overleggen over rolverwachtingen thuis en op het werk. Het leiderschapsgat kan dus voor een deel gedicht worden door vrouwen te laten onderhandelen over hun thuis- en werksituatie. Voor vrouwen is leiderschap lastig, omdat ze altijd te maken hebben met een dubbele moraal: aan de ene kant moeten ze vrouwelijk zijn, maar aan de andere kant moeten ze bekwame ‘mannelijke’ leiders zijn. Het is eigenlijk niet mogelijk om op hetzelfde moment aan beide voorwaarden te voldoen. Ook blijkt transformationeel leiderschap goed te werken voor vrouwen, vooral omdat deze vorm van leiderschap niet per definitie als mannelijk wordt gezien. Bij transformationeel leiderschap is steun en zorgzaamheid namelijk van belang.
Eerdere onderzoeken maakten vooral onderscheid tussen vier soorten leiderschapsstijlen: (1) interpersoonlijk georiënteerd, (2) taak georiënteerd, (3) democratisch en (4) autocratisch. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, hebben Eagly en Johnson niet gevonden dat vrouwen meer interpersoonlijk dan taak georiënteerd zijn dan mannen. Wel is gevonden dat ze meer op een democratische manier leiden dan mannen. Verder blijkt dat vrouwen die op een mannelijke manier leiden (bijvoorbeeld op autocratische wijze) minder goed worden beoordeeld als ze een typisch mannelijke functie hebben. Denk in dit verband maar aan de vrouwelijke coach van een atleet. Aan het begin van de jaren ’80 begonnen wetenschappers, op basis van het werk van Bass, onderzoek te doen naar transformationeel leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen transformationeler leiden dan mannen en dat vrouwen ook meer beloningen geven voor prestaties. Toch worden vrouwen die de transformationele vorm van leiderschap gebruiken ook minder goed beoordeeld door anderen dan mannen die dezelfde leiderschapsvorm gebruiken.
Onderzoekers hebben ook specifiek gekeken naar de effectiviteit van leiderschap bij mannen en vrouwen. Uit onderzoek blijkt dat mannen en vrouwen even effectieve leiders zijn, maar dat er wel sekseverschillen bestaan. Mannen en vrouwen zijn namelijk effectiever in leiderschapsrollen die passen bij hun sekse. Vrouwen zijn dus minder effectief als ze een mannelijke leidersrol hebben, bijvoorbeeld als ze in het leger werken. Vrouwen blijken wel effectievere leiders dan mannen te zijn als ze een ‘vrouwelijke’ functie hebben. Denk in dit verband maar aan docent zijn of bij de overheid werken. Dit komt waarschijnlijk door het feit dat vrouwen betere communicatieve vaardigheden hebben dan mannen. Ook blijkt dat vrouwen minder effectieve leiders zijn wanneer ze vooral gesuperviseerd worden door mannen of als ze worden beoordeeld door vooral mannen. In het kort kan gezegd worden dat er kleine verschillen in leiderschapsstijl bestaan tussen mannen en vrouwen en dat vrouwen minder effectief zijn als ze een mannelijke leidersrol moeten aannemen in plaats van een vrouwelijke. Daarnaast gebruiken vrouwen vaker een democratische leiderschapsstijl, doen ze meer aan transformationeel leiderschap en zijn ze meer belonend dan mannen.
Het leiderschapsdoolhof geldt niet alleen voor vrouwen, maar ook voor bijvoorbeeld etnische minderheden die ook moeilijker aan de top komen. Het is om meerdere redenen van belang om van de barrières af te komen die ervoor zorgen dat deze groepen niet aan de top komen. Deze redenen worden hieronder opgesomd.
Allereerst zal het verwijderen van barrières ervoor zorgen dat mannen en vrouwen gelijke kansen en mogelijkheden hebben om leiderschapsfuncties op allerlei werkgebieden te vervullen.
Ook kunnen bedrijven gemakkelijker de beste kandidaat voor een leiderschapsfunctie vinden als ze uit meer mensen (en dus ook vrouwen) kunnen kiezen.
Daarnaast zullen bedrijven waarin vrouwen leiderschapsfuncties vervullen representatiever zijn voor de populatie.
Ook blijkt dat diversiteit binnen de groep leidt tot verhoogde groepsproductiviteit. Het is dus belangrijk dat vrouwen en mannen samenwerken om doelen te bereiken.
Verder blijkt dat hoe meer vrouwen aan de top komen binnen bedrijven, hoe meer financieel succes wordt geboekt.
Hieronder worden de sterke punten van de seksebenadering uitgelegd.
Ook houdt deze benadering zich bezig met het onderzoeken van barrières die vrouwen belemmeren, maar die niet duidelijk zichtbaar zijn. Denk in dit verband maar aan stereotypen. Dit soort onbewuste processen hebben veel invloed op de perceptie en evaluatie van vrouwen.
Door meerdere onderdelen van het leiderschapsdoolhof te begrijpen, kunnen we meer middelen ontwikkelen om iets te doen tegen de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in leiderschapsfuncties. Deze benadering erkent dat er een machtsverschil tussen mannen en vrouwen bestaat en dat dit verschil geanalyseerd moet worden voordat iets aan deze ongelijkheid gedaan kan worden.
Hieronder worden de minder sterke punten van de seksebenadering opgesomd.
Onderzoek naar sekse en leiderschap zou geschaard kunnen worden onder een algemener onderwerp, namelijk diversiteit en leiderschap. In dit verband zou ook naar andere demografische variabelen gekeken kunnen worden. Het is bijvoorbeeld een idee om ook naar de relatie tussen etniciteit en leiderschap te kijken, maar helaas wordt hier veel te weinig onderzoek naar gedaan. Vrouwen en etnische minderheden hebben soortgelijke problemen, maar ook erg verschillende problemen op de arbeidsmarkt. Onderzoekers zouden meer de nadruk moeten leggen op de rol van etniciteit. Ook zouden ze bijvoorbeeld de rol tussen etniciteit en sekse kunnen onderzoeken.
Daarnaast kan gesteld worden dat de meeste onderzoeken naar sekse en leiderschap in Westerse landen zijn uitgevoerd. We weten nog weinig over de relatie tussen sekse en leiderschap in andere landen en wat voor rol culturele waarden hierin spelen. Het is daarom belangrijk om stil te staan bij het feit dat uitkomsten van westerse onderzoeken niet naar andere culturen te generaliseren zijn.
Tot slot kan gezegd worden dat het leiderschapsgat alleen gedicht kan worden als we naast de werkomgeving, ook naar de thuisomgeving van vrouwen kijken en daar veranderingen in proberen aan te brengen.
Vroeger zagen wetenschappers vrouwen vaak als minderwaardig aan mannen, maar tegenwoordig wordt daar gelukkig anders over gedacht. In sommige boeken wordt zelfs beweerd dat vrouwen betere leiders zijn. Tot de jaren ’70 is er weinig onderzoek gedaan naar de relatie tussen sekse en leiderschap. Omdat steeds meer vrouwen leiderschapsfuncties begonnen te krijgen, is de aandacht voor de relatie tussen sekse en leiderschap gegroeid.
Door de toenemende globalisatie zijn er meer multinationals en het blijft een uitdaging om de juiste leiders te kiezen voor deze bedrijven die vestigingen in meerdere landen hebben. Hierdoor moeten we leren begrijpen hoe cultuur en leiderschap elkaar beïnvloeden. Ook is het van belang dat leiders zich meer bewust zijn van culturele verschillen. Adler en Bartholomew stellen dat leiders vijf cross-culturele competenties moeten hebben: (1) ze moeten politieke, zakelijke en culturele omgevingen begrijpen, (2) ze moeten de smaken, trends en perspectieven van andere culturen begrijpen, (3) ze moeten tegelijkertijd samen kunnen werken met mensen van verschillende culturele achtergronden, (4) ze moeten zich kunnen aanpassen aan het leven binnen andere culturen en (5) ze moeten leren om met mensen van andere culturen te communiceren op basis van een gevoel van gelijkwaardigheid in plaats van een gevoel van superioriteit.
Cultuur gaat om aangeleerde overtuigingen, waarden, regels, normen, symbolen en tradities die een groep mensen delen. Cultuur is dynamisch en wordt doorgegeven aan anderen. Van multiculturaliteit is sprake wanneer een benadering zich richt op meerdere culturen, bijvoorbeeld op de Aziatische, Amerikaanse en Europese cultuur. Multiculturaliteit kan ook gaan over subculturen die gevormd worden op basis van ras, sekse, etniciteit, seksuele oriëntatie of leeftijd. Diversiteit staat voor het bestaan van verschillende culturen of etniciteit binnen een groep of organisatie.
Twee belangrijke concepten zijn gerelateerd aan cultuur. Deze concepten zijn (1) etnocentrisme en (2) vooroordelen (‘prejudice’). Hieronder worden deze concepten besproken.
Etnocentrisme staat voor de neiging van individuen om hun eigen (etnische of culturele) groep als uitgangspunt te nemen van hoe ze naar anderen in de wereld kijken. Mensen vinden hun eigen overtuigingen, attituden en waarden belangrijker dan die van mensen uit andere groepen. Etnocentrisme staat voor het idee dat de eigen cultuur beter is dan de cultuur van anderen. We gebruiken etnocentrisme eigenlijk als referentiekader om andere culturen op subjectieve en kritische wijze te evalueren. Etnocentrisme is een groot obstakel voor effectief leiderschap, omdat het ervoor zorgt dat mensen andermans perspectief niet kunnen begrijpen. Als iemand zelf in een individualistische cultuur opgegroeid is dan kan hij of zij bijvoorbeeld niet begrijpen waarom andere culturen collectivistisch ingesteld zijn. Goede leiders moeten hun eigen etnocentrisme erkennen, maar ook die van anderen erkennen. Ze kunnen hier goed mee omgaan en begrijpen wanneer ze hun etnocentrisme moeten proberen te overwinnen en wanneer ze vast moeten houden aan hun etnocentrisme.
Vooroordelen staan voor iemands verkeerde attitude, overtuiging of emotie ten opzichte van een individu of groep. Deze beoordelingen van anderen zijn gebaseerd op eerdere besluiten en ervaringen. Bij vooroordelen is sprake van generalisaties die moeilijk te veranderen zijn. Vooroordelen kunnen positief zijn, maar zijn veel vaker negatief. In zekere mate hebben we allemaal vooroordelen en deze oordelen verminderen onze angst, omdat we informatie over anderen op een bepaalde manier kunnen structureren door onze vooroordelen. Zowel etnocentrisme als vooroordelen zorgen ervoor dat we de ervaringen van anderen op een onvolledige manier plaatsen. Soms moeten leiders zelf leren omgaan met de vooroordelen van hun volgers, omdat zij een bepaald idee hebben van hoe leiders zijn.
Verschillende wetenschappers hebben geprobeerd om de dimensies (of kenmerken) van culturen vast te stellen. Hall stelt dat culturen verschillen in de mate waarin ze zich richten op het individu (individualistische culturen) en op de groep (collectivistische culturen). Trompenaars stelt dat culturen verschillen op twee dimensies: (1) egalitariteit (‘egalitarian’) versus hiërarchie (‘hierarchical’) en (2) persoon- versus taakgerichtheid. Bij egalitariteit versus hiërarchie gaat het over de mate waarin culturen staan voor gedeelde macht of voor een hiërarchische opbouw. Persoonversus taakgerichtheid gaat over de mate waarin culturen sociale interactie belangrijk vinden in vergelijking tot het uitvoeren van taken. Het model van Hofstede over dimensies van culturen is het bekendst. Hij stelde vijf cultuurdimensies vast waarop culturen van elkaar verschillen: (1) machtsafstand (‘power distance’), (2) vermijding van onzekerheid (‘uncertainty avoidance’), (3) individualisme– collectivisme, (4) mannelijkheid–vrouwelijkheid (‘masculinity-femininity’) en (5) lange termijn versus korte termijn oriëntatie (‘long term-versus short term orientation’).
Het GLOBE-project is een programma dat erop gericht is ons begrip van cross-culturele interacties te vergroten en ervoor te zorgen dat we de relatie tussen cultuur en leiderschap beter begrijpen. Dit project geeft tot nu toe veel informatie over hoe cultuur en leiderschap met elkaar samenhangen door onder andere interviews en vragenlijsten af te nemen. GLOBE-wetenschappers hebben negen cultuurdimensies vastgesteld. Deze dimensies worden hieronder besproken.
Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin een samenleving, organisatie of groep rekent op sociale normen, rituelen en procedures om onzekerheid te vermijden. Bij uncertainty avoidance gaat het om de manier waarop culturen hun regels, structuren en wetten gebruiken om dingen meer voorspelbaar te maken.
Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin leden van een groep geloven en verwachten dat macht eerlijk verdeeld moet worden. Het gaat er bij dit begrip om hoe culturen denken over macht, autoriteit, prestige, status en bezit.
Het gaat bij deze dimensie om de mate waarin een organisatie of samenleving institutionele of sociale collectieve actie stimuleert. Dit begrip gaat over de vraag of culturen zich identificeren met sociale belangen in plaats van alleen de eigen doelen en prestaties.
Deze dimensie gaat over de mate waarin mensen trots, loyaliteit en een gevoel van saamhorigheid uiten in hun thuis- of werksituatie. Het gaat er bij deze dimensie om in welke mate mensen toegewijd zijn aan hun organisatie of familie.
Deze dimensie meet de mate waarin een organisatie of samenleving de sekse rolverschillen minimaliseert en staat voor gelijkheid tussen de seksen. Het gaat hierbij om de mate waarin culturen vinden dat sekse moet bepalen wat voor rol mensen thuis en op het werk innemen.
Deze dimensie gaat over de mate waarin mensen in een cultuur vastberaden, assertief, confrontatiegericht en agressief zijn in hun sociale relaties. Assertiviteit gaat over de mate waarin het in een cultuur normaal is om agressief en hard te zijn in plaats van onderdanig, timide en zachtaardig.
Deze dimensie meet in hoeverre culturen zich op de toekomst richten door bijvoorbeeld te plannen. Er is sprake van oriëntatie op de toekomst als mensen zich voorbereiden op de toekomst in plaats van alleen in het heden leven.
Deze dimensie beschrijft de mate waarin een organisatie of gemeenschap groepsleden aanmoedigt tot of beloont voor prestatie en perfectie. Het gaat hierbij om de manier waarom wordt gereageerd op mensen die voor uitdagingen worden gesteld.
De laatste dimensie gaat over de mate waarin een cultuur mensen aanmoedigt om eerlijk, gul, verzorgend en aardig te zijn. Ook gaat het in dit verband om de mate waarin een cultuur de nadruk legt op sociale steun en gevoeligheid naar anderen toe.
GLOBE-wetenschappers hebben de bovenstaande negen dimensies gebruikt om 62 verschillende landen in de wereld te analyseren. Ze hebben deze landen verdeeld in clusters, zodat verschillen tussen culturele groepen duidelijker opgemerkt kunnen worden en generalisaties gemaakt kunnen worden over de relatie tussen cultuur en leiderschap. Om deze clusters te vormen hebben wetenschappers gelet op factoren als geografische ligging, taal, religie en historische gebeurtenissen. De 62 landen zijn uiteindelijk in 10 clusters geplaatst. Om te toetsen of deze clusters valide zijn, hebben wetenschappers statistische analyses uitgevoerd. Ze hebben, zoals verwacht, gevonden dat scores van individuen binnen clusters meer samenhang vertoonden dan scores van individuen uit verschillende clusters. Op basis van dit gegeven hebben de wetenschappers geconcludeerd dat elk cluster daadwerkelijk uniek is. Hieronder worden de tien clusters besproken.
Deze culturen scoren hoog op prestatie-oriëntatie en laag op in-group collectivisme. In deze culturen is het dus normaal om competitief te zijn en op resultaten gericht te zijn, maar is het relatief minder belangrijk om gehecht te zijn aan familie.
Deze culturen scoren hoog op prestatie-oriëntatie, institutioneel collectivisme en in-group collectivisme. In deze culturen is het normaal om op resultaten gericht te zijn, maar zijn groepsbelangen belangrijker dan individuele belangen. Mensen in deze culturen zijn erg toegewijd en loyaal aan hun familie.
Deze landen scoren hoog op assertiviteit, in-group collectivisme en gelijkheid tussen seksen. Ze scoren laag op prestatie-oriëntatie, toekomstoriëntatie en het vermijden van onzekerheid. In deze landen is het normaal om veel steun te bieden en mannen en vrouwen gelijk te behandelen, maar is het minder normaal om op prestatie gericht te zijn, te plannen en regels en wetten te maken om de orde te bewaren.
Deze culturen scoren hoog op prestatie-oriëntatie, assertiviteit, toekomstoriëntatie, en het vermijden van onzekerheid. Ze scoren laag op institutioneel collectivisme, in-group collectivisme en menselijke oriëntatie. Mensen in deze culturen zijn vooral gericht op prestaties in plaats van op mensen en ze houden ervan om te plannen. Ook vinden ze regels en wetten fijn. Mensen in deze landen zijn vooral individualistisch en richten zich minder op de groep.
Deze landen scoren hoog op in-group collectivisme en laag op prestatie-oriëntatie, toekomstoriëntatie, institutioneel collectivisme en het vermijden van onzekerheid. Mensen in deze landen zijn loyaal en toegewijd aan hun familie.
Deze landen scoren vooral gemiddeld op de meeste cultuurdimensies, maar wel laag op menselijke oriëntatie en institutioneel collectivisme. In deze landen wordt vooral de nadruk gelegd op individuele autonomie en veel minder op de groep.
Deze landen scoren hoog op in-group collectivisme en laag op toekomstoriëntatie, gelijkheid tussen seksen en het vermijden van onzekerheid. Mensen in deze landen zijn erg trots op hun familie en baan. Ze zijn toegewijd en loyaal naar hun eigen mensen toe. Vrouwen hebben een lagere status in deze culturen dan mannen. Orde en consistentie wordt in deze landen niet erg belangrijk gevonden en men richt zich meer op het heden dan op de toekomst.
Deze landen scoren hoog op toekomstoriëntatie, gelijkheid tussen seksen, institutioneel collectivisme en vermijding van onzekerheid. Ze scoren echter laag op assertiviteit, in-group collectivisme en machtsafstand. Ze vinden vooral lange termijn succes van belang en vinden dat vrouwen gelijk zijn aan mannen. Ze identificeren zich met de sociale omgeving, maar wel minder met hun eigen familie. Regels, orde en consistentie worden belangrijk gevonden in deze landen en macht wordt eerlijk verdeeld. Samenwerking wordt ook belangrijk gevonden.
Deze landen scoren hoog op menselijke oriëntatie en in-group collectivisme. Loyaliteit aan de familie en interesse in de gemeenschap worden belangrijk gevonden in deze landen.
Deze landen scoren hoog op menselijke oriëntatie. Het wordt in deze landen erg belangrijk gevonden om zorgzaam naar anderen toe te zijn. Mensen in deze landen vinden familie en vrienden belangrijker dan zichzelf.
Het doel van het GLOBE-project is bepalen hoe men in verschillende culturen kijkt naar leiderschap. Ook willen GLOBE-wetenschappers weten welke kenmerken van culturen samenhangen met leiderschapsgedragingen binnen culturen. Om deze reden hebben GLOBE-wetenschappers naast cultuur ook leiderschap moeten definiëren. Ze hebben hiervoor gebruikgemaakt van de ‘implict leadership theory’. Deze theorie stelt dat individuen impliciete overtuigingen hebben over de kenmerken die onderscheid maken tussen leiders versus niet-leiders en effectieve leiders versus niet-effectieve leiders. Leiderschap gaat volgens deze theorie over wat mensen in andere mensen zien die leiderschapsgedragingen vertonen. GLOBE-wetenschappers hebben zes algemene leiderschapsgedragingen onderscheiden. Deze gedragen worden hieronder opgesomd en besproken.
‘Charismatic/value-based leadership’: het vermogen om anderen te inspireren en te motiveren, maar ook van anderen te verwachten dat ze goed presteren op basis van de eigen waarden en normen. Deze vorm van leiderschap is gericht op betrouwbaarheid, prestatie en inspiratie.
‘Team-oriented leadership’: bij deze leiderschapsvorm wordt de nadruk gelegd op het opbouwen van een team. Zo’n leider werkt samen, is diplomatiek en bekwaam op administratief niveau.
‘Participative leadership’: het gaat hierbij om de mate waarin leiders anderen betrekken bij het besluitvormingsproces. Participerend en niet dominant zijn is van belang voor deze leiderschapsstijl.
‘Humane-oriented leadership’: hierbij ligt de nadruk op steunend, zorgzaam en gul zijn. Bij deze leiderschapsstijl is gevoelig zijn naar anderen toe van belang.
‘Autonomous leadership’: deze vorm van leiderschap gaat samen met onafhankelijk en individualistisch leiderschap, waarbij waarde wordt gehecht aan uniek en autonoom zijn.
‘Self-protective leadership’: bij deze leiderschapsvorm gaat het om de veiligheid van de leider en de groep. Een leider die deze leiderschapsstijl gebruikt is vooral op zichzelf gericht, is zich bewust van zichzelf, is procedureel en zorgt voor conflicten.
GLOBE-wetenschappers hebben elk van de tien clusters gelinkt aan een specifiek profiel van leiderschapsstijlen. Elk van deze profielen zijn schematisch weergegeven in het boek. Hieronder zal per cluster kort wat beschreven worden wat de leiderschapsstijlen zijn die het meest en het minst kenmerkend zijn.
Het leiderschapsprofiel van Oost-Europa wordt het meest gekenmerkt door autonoom en zelf beschermend leiderschap en minst door de participerende leiderschapsstijl. In dit verband wordt ook wel gesproken van een autonome en onafhankelijke leider die anderen niet erg betrekt bij het besluitvormingsproces.
Het leiderschapsprofiel van Latijns-Amerika wordt het meest gekenmerkt door charismatisch/ waarde-gebaseerd leiderschap, team georiënteerd leiderschap en zelf beschermend leiderschap en het minst door de autonome leiderschapsstijl. In deze landen is een leider charismatisch, handelt hij of zij sterk vanuit de eigen waarden, is inspirerend en werkt met anderen samen. Ook verwachten deze leiders dat anderen betrokken zijn bij het besluitvormingsproces.
Het leiderschapsprofiel van Latijns Europa wordt het meest gekenmerkt door charismatisch/ waardegebaseerd leiderschap en het minst door de autonome leiderschapsstijl en de menselijke leiderschapsstijl. Leiderschap staat in deze landen voor inspirerend, samenwerkend en deelnemend zijn, maar niet erg voor mededogend zijn.
Het leiderschapsprofiel van Confusisch Azie wordt het meest gekenmerkt door de zelf beschermende en teamgeoriënteerde leiderschap en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Dit betekent dat in deze landen anderen niet erg betrokken worden in het besluitvormingsproces.
Het leiderschapsprofiel van Noord-Europa wordt het meest gekenmerkt door de charismatisch/waarde-gebaseerde leiderschapsstijl en de participerende leiderschapsstijl en het minst door de menselijke en zelf beschermende leiderschapsstijl. Leiders zijn in deze landen deelnemend, onafhankelijk en diplomatiek en ze vinden het minder belangrijk om erg mensgericht te zijn. Ze uiten ook niet veel medeleven naar hun volgers toe.
Het Anglosaksische leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de charismatisch/waardegebaseerde, participerende en menselijke leiderschapsstijl en het minst door de zelf beschermende leiderschapsstijl. Dit betekent dat leiderschap in deze cultuur vooral samenhangt met menselijkheid, deelneming en gevoeligheid. Deze leiders zijn dan ook niet autoritair, maar juist erg stimulerend. In deze landen houden mensen niet van leiders die hun eigen status proberen te beschermen.
Het sub-Sahara Afrikaanse leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de menselijke leiderschapsstijl en het minst door de autonome leiderschapsstijl. Dit betekent dat leiderschap vooral te maken heeft met menselijke vaardigheden. Ook is het niet de bedoeling dat leiders onafhankelijk en autonoom zijn. Ze moeten zo veel mogelijk overleggen en samenwerken.
Het Zuid-Aziatische leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de zelf beschermende leiderschapsstijl en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Leiders staan in deze cultuur dus vooral boven hun volgers en proberen hun leiderschap te beschermen. Deze leiders betrekken anderen dan ook niet bij het besluitvormingsproces.
Het Germaans Europese leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de autonome leiderschapsstijl en het minst door de zelf beschermende leiderschapsstijl. In deze cultuur zijn leiders onafhankelijk, maar toch erg inspirerend. Leiders zijn gericht op anderen en het team, maar zijn zich niet erg bewust van de eigen status.
Het Midden-Oosterse leiderschapsprofiel wordt het meest gekenmerkt door de zelf beschermende leiderschapsstijl en het minst door de participerende leiderschapsstijl. Status en onafhankelijkheid is voor landen uit dit werelddeel erg belangrijk. Ook zijn deze leiders niet gericht op het functioneren van het team.
Uit het GLOBE-onderzoek blijkt verder dat 22 leiderschapskenmerken door mensen over de hele wereld worden gewaardeerd. Deze leiderschapskenmerken staan schematisch weergegeven in het boek. Voorbeelden zijn eerlijkheid, betrouwbaarheid en intelligentie. Ook is gebleken dat mensen over de hele wereld acht persoonlijkheidstrekken niet vinden passen bij leiders: (1) eenzaamheid, (2) geïrriteerdheid, (3) meedogenloos, (4) asociaal zijn, (5) onduidelijk zijn, (6) dictatoriaal zijn, (7) niet-samenwerken en (8) egoïstisch zijn.
De cultuur-en-leiderschapsbenadering heeft vijf sterke punten. Deze punten worden hieronder uitgelegd.
Een sterk punt is dat meer dan 62 landen onderzocht zijn met de GLOBE-onderzoeken en dat maar liefst 17.300 managers hebben meegewerkt aan de onderzoeksresultaten.
De resultaten van de GLOBE-onderzoeken zijn waardevol omdat ze gebaseerd zijn op een kwantitatieve vorm van onderzoek. Omdat zoveel landen met elkaar vergeleken zijn, is de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten goed.
Daarnaast geven de GLOBE-onderzoeken een bredere categorisering van cultuurdimensies dan bijvoorbeeld het model van Hofstede. Zo gebruikt Hofstede maar vier cultuurdimensies, terwijl het GLOBE-model er negen gebruikt. Wel is het zo dat een aantal van de cultuurdimensies van het GLOBE-model gebaseerd zijn op het model van Hofstede.
Ook geven de GLOBE-onderzoeken een idee van wat mensen over de hele wereld als gewenste of ongewenste leiderschapskenmerken zien. Mensen over de hele wereld zien goed leiderschap in termen van bijvoorbeeld charisma, integriteit en interpersoonlijke vaardigheden. Slecht leiderschap ontstaat juist wanneer leiders op zichzelf gericht zijn, asociaal zijn en zich dictatoriaal opstellen.
Een laatste punt is dat het onderzoek naar de relatie tussen cultuur en leiderschap laat zien dat leiderschap complex is en wordt beïnvloed wordt door culturele factoren. De GLOBE-onderzoeken laten zien dat we niet etnocentrisch moeten zijn en leiderschap niet alleen moeten zien vanuit ons eigen perspectief. We moeten meer begrip krijgen voor hoe mensen uit andere culturen tegen leiderschap aankijken.
De vijf minder sterke punten van deze benadering worden hieronder beschreven.
Dat de GLOBE-onderzoeken erg informatief zijn geweest is duidelijk. Toch is op basis van deze onderzoeken geen algemene theorie bedacht over de relatie tussen cultuur en leiderschap.
Een ander kritiekpunt is dat de negen cultuurdimensies onduidelijke namen hebben. Zo is niet meteen duidelijk wat machtsafstand (‘power distance’) inhoudt. Om deze reden is het soms lastig om te weten wat onderzoeksresultaten nou precies duidelijk maken over de relatie tussen cultuur en leiderschap.
Een ander minpunt gaat over de manier waarop leiderschap beschreven is in de GLOBE-onderzoeken. Deze onderzoeken hebben hun ideeën over leiderschap op de de implicit leadership theory van Lord. Deze wetenschappers beschrijft leiderschap als een manier om informatie te verwerken en spreekt over de impliciete overtuigingen die volgers hebben over hun leiders. Lord ziet leiderschap dan ook vooral vanuit de visie van volgers in plaats van hoe leiders zich gedragen.
Een ander kritiekpunt gaat over de manier waarop leiderschap in de GLOBE-onderzoeken is gemeten, namelijk aan de hand van zes leiderschapsstijlen. Deze leiderschapsstijlen schijnen ook sub-schalen te hebben, maar deze sub-schalen gaan over veel verschillende gedragingen waardoor het niet duidelijk is hoe valide het is om op deze manier leiderschap te meten.
Tot slot geven de GLOBE-onderzoeken een beeld van universeel geaccepteerde leiderschapskenmerken die als gewenst of ongewenst worden gezien. Hierbij is echter niet gekeken naar de invloed van situaties op leiderschapskenmerken.
Tegenwoordig zijn er veel trainingsprogramma’s op de markt die mensen leren hoe ze met diversiteit en andere culturen om moeten gaan. Het is belangrijk om de invloed van cultuur op gedrag te begrijpen. Leiders kunnen op deze manier hun eigen culturele denkfouten en voorkeuren begrijpen. Daarnaast kunnen ze door deze trainingen begrijpen wat een goede leider precies is. Verschillende culturen hebben verschillende ideeën over wat goed leiderschap inhoudt. Op basis van deze informatie kan een leider zijn of haar leiderschapsstijl aanpassen. Ook kan gezegd worden dat kennis over cultuur ervoor kan zorgen dat leiders beter kunnen communiceren met werknemers of leiders van bedrijfsvestigingen uit andere landen. Cultuur en leiderschap worden vaak op verschillende manieren en met andere vragenlijsten gemeten. Er zijn op dit moment geen vragenlijsten die beide concepten tegelijkertijd meten. Cultuur wordt vaak gemeten met de ‘Culture in the Workplace’ vragenlijst van Hofstede. Deze vragenlijst meet iemands culturele voorkeuren op vier dimensies: (1) individualisme, (2) machtsafstand, (3) zekerheid en (4) prestatie. De ‘Dimensions of Culture’ vragenlijst is vaak gebruikt in de GLOBE-onderzoeken. Door deze vragenlijst in te vullen kunnen mensen zien hoe ze denken over verschillende kenmerken van hun eigen cultuur.
Door de toenemende globalisatie zijn er meer multinationals en het blijft een uitdaging om de juiste leiders te kiezen voor deze bedrijven die vestigingen in meerdere landen hebben. Hierdoor moeten we leren begrijpen hoe cultuur en leiderschap elkaar beïnvloeden. Ook is het van belang dat leiders zich meer bewust zijn van culturele verschillen. Adler en Bartholomew stellen dat leiders vijf cross-culturele competenties moeten hebben: (1) ze moeten politieke, zakelijke en culturele omgevingen begrijpen, (2) ze moeten de smaken, trends en perspectieven van andere culturen begrijpen, (3) ze moeten tegelijkertijd samen kunnen werken met mensen van verschillende culturele achtergronden, (4) ze moeten zich kunnen aanpassen aan het leven binnen andere culturen en (5) ze moeten leren om met mensen van andere culturen te communiceren op basis van een gevoel van gelijkwaardigheid in plaats van een gevoel van superioriteit.
Leiderschap is een proces. Dit betekent dat leiderschap niet gezien moet worden als een persoonlijkheidstrek van een leider, maar als een transactionele gebeurtenis welke voortkomt uit interactie tussen een leider en volgers. We spreken in dit verband van een proces, omdat een leider zijn of haar volgers beïnvloedt en vice versa. Dit betekent dat leiderschap voor iedereen toegankelijk is.
Leiderschap gaat over beïnvloeding. Het gaat hierbij om de manier waarop een leider zijn of haar volgers beïnvloedt (Ruben & Gigliotti, 2017). Zonder beïnvloeding kan leiderschap niet bestaan.
Leiderschap gebeurt in groepen. Van leiderschap kan alleen sprake zijn als een leider anderen kan beïnvloeden.
Leiderschap is gebaseerd op het bereiken van gedeelde doelen. Leiders richten zich op individuen die samen een gedeeld doel proberen te bereiken. De term common wordt gebruikt om aan te duiden dat de leider en volgers hetzelfde doel hebben. Omdat de leider er dus ook baat bij heeft dat het doel bereikt wordt, zal hij of zij zich niet op een onethische manier gedragen ten opzichte van de volgers.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee benaderingen van leiderschap: (1) leiderschap in termen van persoonlijkheidstrekken en (2) leiderschap in termen van een proces.
Sommige mensen zijn leiders door hun formele positie in een bedrijf, terwijl andere leiders zelf leider worden door hoe groepsleden op hen reageren.
De sociale identiteitstheorie (Hogg, 2001) stelt dat het ontstaan van leiderschap gaat over de mate waarin iemand past bij de identiteit van de groep. Wanneer groepen ontwikkelen, ontstaat er een prototype van de groep. Omdat de leider lijkt op het prototype van de groep heeft hij aantrekkingskracht en kan hij de groep in hogere mate kan beïnvloeden.
In een organisatie bestaan twee soorten macht: (1) persoonlijke macht en (2) positiegerelateerde macht.
De trait-approach was de eerste systematische benadering om leiderschap te onderzoeken. Aan het begin van de 20e eeuw werden persoonlijkheidstrekken onderzocht om te bepalen welke eigenschappen horen bij grote leiders.
Stogdill ontdekte dat iemand geen leider wordt op basis van alleen deze eigenschappen, maar dat deze eigenschappen relevant moeten zijn voor de situatie waarin iemand functioneert. Leiderschap is volgens hem geen passieve toestand, maar wordt beïnvloed door de relatie tussen een leider en zijn of haar volgers. Dit zorgde voor het ontstaan van een nieuwe invalshoek waarbij gekeken werd naar een onderscheid tussen leiderschapsgedrag en leiderschapssituaties.
De trait-approach is nog steeds actueel en belangrijk, echter wordt de nadruk nu ook meer op situaties gelegd.
In de jaren ’90 begonnen wetenschappers onderzoek te doen naar Leiderschaps-eigenschappen die te maken hebben met sociale intelligentie. Sociale intelligentie is het vermogen om je eigen en andermans gevoelens, gedragingen en gedachten begrijpen en op basis daarvan goed handelen.
We kunnen wel concluderen dat emotionele intelligentie een belangrijke leiderschapstrek lijkt te zijn. Iemand die emoties van anderen goed aanvoelt wordt sneller een goede leider.
De trait-approach past goed bij hoe wij leiders zien, aangezien deze benadering er ook van uitgaat dat leiders anders zijn dan niet-leiders en dat dit komt door bepaalde persoonlijkheidstrekken.
Zoals bij de trait-approach staat de leider ook bij de skills-approach centraal bij de beschrijving van het leiderschapsproces. Bij de skills-approach wordt echter de nadruk gelegd op de vaardigheden van een leider in plaats van zijn of haar persoonlijkheidstrekken. Deze benadering stelt dan ook dat kennis en bepaalde vermogens nodig zijn voor effectief leiderschap.
Katz stelde dat effectief leiderschap gebaseerd is op drie persoonlijke vaardigheden: (1) technische, (2) menselijke en (3) conceptuele vaardigheden.
Het skill-based model van Mumford bestaat uit vijf onderdelen: (1) competenties, (2) individuele attributen, (3) leiderschapsuitkomsten, (4) carrière ervaringen en (5) omgevingsinvloeden.
Individuele attributen zijn ook van belang voor leiderschap. In dit verband wordt onderscheid gemaakt tussen vier factoren: (1) algemeen cognitief vermogen (2) ‘gekristalliseerd cognitief vermogen, (3) motivatie en (4) persoonlijkheid.
Leiderschapsuitkomsten worden beïnvloed door de competenties van een leider (probleemoplossingsvaardigheden, sociale beoordelingsvaardigheden en kennis). Wanneer leiders zich deze competenties eigen maken, kunnen ze (1) problemen beter oplossen en in het algemeen (2) beter presteren.
Deze benadering gaat over meer dan alleen leiderschap. De benadering spreekt bijvoorbeeld ook over persoonlijkheid, conflictoplossing en motivatie. Omdat zoveel factoren worden besproken is deze benadering te algemeen en niet precies genoeg om leiderschap te verklaren.
De behaviorist-approach probeert uit te leggen hoe leiders taak- en relatiegedragingen combineren om doelen te bereiken.
Een groep onderzoekers aan de Ohio State University geloofde dat het niet slim is om alleen te kijken naar leiderschapstrekken, maar dat het belangrijk is om te onderzoeken hoe individuen zich gedragen wanneer ze een groep of organisatie leiden.
Bij de Michigan onderzoeken is vooral gekeken naar de invloed van leiderschapsgedragingen op de prestatie van kleine groepen. Uit dit onderzoek kwamen twee soorten leiderschap naar voren: (1) ‘employee orientation’: de nadruk leggen op de persoonlijke behoeften en individualiteit van volgers en aandacht hebben voor de relatie met volgers en (2) ‘production orientation’: de nadruk leggen op de technische en productiegerelateerde aspecten van werk.
Het rooster van Blake en Mouton is erg bekend en is al vaak gebruikt voor de training en ontwikkeling van mensen in bedrijven.
Blake en Mouton stellen dat mensen vaak een dominante leiderschapstijl hebben, maar ook een andere leiderschapsstijl als plan B. Deze alternatieve leiderschapsstijl wordt gebruikt wanneer een leider onder druk staat.
Deze benadering heeft ervoor gezorgd dat mensen leiderschap niet alleen meer in termen van persoonlijkheidstrekken zien. Door deze benadering werd de nadruk vooral gelegd op gedragingen van leiders in bepaalde situaties.
Leiderschap bestaat uit het gedragspatroon van de persoon die anderen probeert te beïnvloeden. Dit gedragspatroon bestaat uit (1) directive task behaviors en (2) supportive relationship behaviors.
Ontwikkelingsniveau gaat over de mate waarin volgers beschikken over de bekwaamheid en toewijding die nodig is om een taak te volbrengen of een activiteit uit te voeren.
De situational approach is gebaseerd op het idee dat volgers zich op een continuüm ontwikkelen. Voor deze ontwikkeling is zowel bekwaamheid als toewijding van belang. Leiders kunnen effectief zijn in het leidinggeven wanneer ze goed kunnen bepalen wat het ontwikkelingsniveau van hun volgers is, zodat ze hun leiderschapsstijl hierop kunnen aanpassen.
Deze benadering benadrukt dat een leider zijn of haar leiderschapsstijl moet aanpassen aan de situatie en aan het ontwikkelingsniveau van volgers. Dit werd gevonden door Zigarmi en Roberts (2017), die stelden dat wanneer volgers het leidersgedrag en de eigen behoeften bij elkaar vinden passen, de leider ook beter wordt beoordeeld.
Het model voorspelt verder dat bepaalde ontwikkelingsniveaus samengaan met specifieke leiderschapsstijlen. Uit onderzoek is echter niet gebleken dat dit verband bestaat. Zo is gebleken dat een gestructureerde leiderschapsstijl goed werkt bij mensen die net aangenomen zijn, terwijl het niet lijkt uit te maken welke leiderschapsstijl gebruikt wordt bij mensen die ervaren zijn op het gebied van een taak.
De path-goal theory legt de nadruk op de relatie tussen de leiderschapsstijl, de kenmerken van volgers en de kenmerken van de werkcontext.
De onderliggende aanname van deze theorie is gebaseerd op de expactancy theory die stelt dat volgers gemotiveerder zullen zijn als ze denken dat ze bekwaam genoeg zijn om hun werk te doen, als ze denken dat hun inspanningen zullen leiden tot bepaalde uitkomsten en als ze denken dat het het waard is om het werk te doen, omdat er bepaalde beloningen aan vast zitten.
De path-goal theory stelt dat volgers met een internal focus of control vooral behoefte hebben aan de participerende leiderschapsstijl, omdat ze op deze manier mee kunnen beslissen en dus controle hebben over gebeurtenissen. Mensen met een ‘externe locus of control’ zouden juist vooral een begeleidende leiderschapsstijl prefereren, omdat ze dan het gevoel hebben dat externe factoren hun situatie beïnvloeden.
Bij taakkenmerken gaat het om (1) de subordinate’s task, (2) het formal authority system van een organisatie en (3) de primary workgroup van de volgers.
De leader-member exchange theory ziet leiderschap echter als een proces dat gebaseerd is op de interacties tussen leiders en volgers.
De LMX-theorie heeft ervoor gezorgd dat we nu weten dat er verschillen kunnen bestaan tussen een leider en verschillende volgers.
Het onderzoek naar de LMX-theorie focust zich steeds meer op hoe de interactie tussen leiders en volgers gebruikt kan worden voor leadership making. Het gaat in dit geval om een prescriptieve benadering van leiderschap die stelt dat een leider hoogwaardige interacties zou moeten hebben met alle volgers in plaats van een aantal volgers. Elke volger zou zich onderdeel moeten voelen van de in-group.
Het is zo dat we van kleins af aan meekrijgen dat iedereen gelijk behandeld moet worden en dat het niet goed is om in-groups of kliekjes te vormen, omdat anderen zich dan buitengesloten kunnen voelen. De LMX-theorie maakt echter wel een onderscheid tussen de in- en out-group en de in-group wordt volgens deze theorie beter behandeld door een leider. Dit kan duiden op discriminatie ten opzichte van de out-group.
Transactioneel leiderschap gaat over alle leiderschapsmodellen die zich richten op de uitwisselingen die plaats vinden tussen leiders en volgers.
Transformationeel leiderschap gaat daarentegen om het proces waarbij een persoon met anderen omgaat en een band creëert waardoor de motivatie en moraliteit van zowel de leider als de volger toenemen.
Bass stelde dat transformationeel leiderschap de motieven van volgers beïnvloedt en ze daarbij stimuleert om meer te doen dan van hun verwacht wordt. Dit zou lukken door (1) volgers bewuster te maken van het belang en de waarde van gestelde doelen, (2) ervoor te zorgen dat volgers hun eigenbelang laten varen voor het belang van een team of organisatie en (3) volgers in de organisatie van functie te laten veranderen zodat aan hun behoeften tegemoetgekomen kan worden.
Bij laissez-faire is er eigenlijk geen enkele vorm van leiderschap aanwezig. De leider gedraagt zich niet verantwoordelijk, stelt besluiten uit, geeft geen feedback en spant zich niet in om de behoeften van zijn of haar volgers te bevredigen. Ook zorgt deze leider er niet voor dat volgers kunnen groeien en ontwikkelen.
Transformationeel leiderschap is iets dat past bij onze ideeën over leiderschap. We vinden zelf namelijk ook dat leiders veranderingen in gang zouden moeten kunnen zetten. Het is een aantrekkelijk idee dat leiders een toekomstvisie hebben.
Sommige mensen stellen dat deze vorm van leiderschap lijkt op een heroïsche vorm van leiderschap. Het lijkt dus wel alsof de leider de held is die veranderingen kan teweegbrengen bij volgers. Door vooral aandacht te hebben voor een leider, is er te weinig aandacht voor de interactie tussen een leider en zijn of haar volgers. Volgers kunnen leiders namelijk ook beïnvloeden.
De intrapersoonlijke definitie van authentiek leiderschap richt zich vooral op de leider zelf en wat er in de leider omgaat. Het gaat hierbij om de zelfkennis, zelfregulatie en het zelfconcept van de leider.
De ontwikkelingsgerelateerde definitie van authentiek leiderschap wordt gegeven vanuit een ontwikkelingsperspectief. Vanuit dit perspectief wordt authentiek leiderschap gezien als iets dat in een leider kan groeien.
De interpersoonlijke definitie richt zich op de relationele aspecten van authentiek leiderschap. Deze vorm van leiderschap zou niet alleen ontstaan door de inspanningen van de leider, maar ook de reacties van zijn of haar volgers.
Het concept van authentiek leiderschap heeft een duidelijke morele dimensie, net zoals dat geldt voor transformationeel leiderschap. Authentieke leiders snappen dat ze juiste besluiten moeten nemen voor hun volgers en voor de samenleving.
Het is nog niet helemaal duidelijk is hoe authentiek leiderschap leidt tot positieve organisatorische uitkomsten. Hier moet duidelijk meer onderzoek naar gedaan worden. We weten nog niet of deze benadering van leiderschap effectief is en of authentiek leiderschap voldoende is om positieve organisatorische uitkomsten te veroorzaken.
Net als andere leiderschap theorieën, richt dienaars leiderschap zich op het standpunt vanuit de leider en op zijn of haar gedragingen. Dienaars leiderschap benadrukt dat leiders volgers op de eerste plaats stellen en leiders zijn ethisch en leiden op zo een manier wat het beste is voor de organisatie, de leefgemeenschap en de hele maatschappij.
Dienaars leiders plaatsen het welzijn van hun volgers boven hun eigenbelang en ze benadrukken de ontwikkeling van hun volgers en ze hebben een sterk moreel. Iedereen kan leren een dienaars leider te zijn.
Dienaars leiderschap bleef lang een benadering en geen echte theorie. Toch werd in veel organisaties dienaars leiderschap gebruikt als een leidende filosofie. Sommige studies zien dienaars leiderschap als een karaktertrek, terwijl andere dit zien als een gedragsproces.
In het dienaars leiderschapsmodel zijn de meeste gedragingen van de leider gericht op de volger om tot hun volle potentie te komen. Het blijkt dat dienaars leiderschap een positieve invloed heeft op intrinsieke motivatie van volgers. Daarnaast zorgt het voor een positief ontwikkelingsklimaat en geeft het volgers een groter gevoel van autonomie, competentie en performance. De onderliggende filosofie van dienaars leiderschap is dat leiders hun macht moeten delen en dus bevordert het egalitarisme binnen de organisatie.
Adaptief leiderschap is hoe leiders mensen aanmoedigen om zich aan te passen als problemen en veranderingen voordoen. Het gaat om de aanpassingen die mensen moeten doen als reactie op een veranderende omgeving
Adaptief leiderschap is niet gefocust op de eigenschappen van de leider, maar op zijn acties in een bepaalde context. Deze acties houden verband met het gedrag van de volgers in die context.
Het gedrag van adaptief leiderschap kan worden samengevat in een metafoor, namelijk van de metafoor get on the balcony. Dit houdt in dat bij een adaptief probleem een leider er goed aan kan doen zich erbuiten te houden. Hierdoor krijgt hij een ander perspectief op de situatie en is hij verwijderd van de chaos die het probleem met zich mee kan brengen.
Voor een individu is comfortabeler om te gaan met voorspelbare situaties. Echter, adaptieve problemen hebben verandering nodig om opgelost te worden. Dit zorgt voor stress en onzekerheid. Een adaptieve leider zorgt ervoor dat mensen herkennen dat verandering nodig is, maar tegelijkertijd niet overrompeld worden door de verandering zelf.
Adaptief werk is het proces waarin adaptieve leiders hun werk delegeren. Het is de focus en doel van adaptief leiderschap. Het zorgt voor een ontwikkeling in communicatie tussen de leider en volgers, maar is voornamelijk het werk van de volgers.
Een leider kan niet bestaan zonder mensen die hem volgen. Het zijn van een volger heeft vaak een negatieve connotatie. Dit komt omdat leiderschap meer wordt aangemoedigd in de samenleving.
Volgerschap wordt gedefinieerd als het proces waarbij een individu of groep individuen de invloed van anderen accepteren om een gezamenlijk doel te bereiken. Leiders en volgers delen een doel, maar delen ook de ethische gevolgen van handelingen die nodig zijn om dit doel te bereiken.
Het volgen kan worden verdeeld in twee categorieën, namelijk role-based en relational-based volgerschap. Het role-based perspectief is dat volgers reageren volgens een patroon wat voorkomt uit een formele rol of positie binnen een hiërarchie. Het relational-based perspectief verschilt van het role-based perspectief omdat het gebaseerd is op co-creation in een bepaalde situatie.
Het is belangrijk dat er meer onderzoek komt naar de verschillende typen volgers. Dit zorgt ervoor dat leiders beter kunnen communiceren met volgers. Verder geeft het volgers meer waardering voor hun rol in het leiderschapsproces. Momenteel zijn de meest gebruikte typen volgers de volgende (Carsten, 2014): actief - engaged, onafhankelijk-assertief, submissief-compliant en ondersteunend-conformerend. Carsten (2014) noemt deze types ook wel passieve, anti-autoritaire en proactieve volgers.
In dit hoofdstuk wordt de relatie tussen ethiek en leiderschap besproken. Dit hoofdstuk beschrijft niet een specifieke ethische theorie van leiderschap, maar spreekt alleen over richtlijnen die leiders kunnen gebruiken om op een goede manier leiding te geven.
Het gaat bij ethiek om de waarden en moraal die een individu of een gemeenschap gewenst vinden. Door ethiek weten we wat goed en fout is. Leiderschapsethiek gaat over wie leiders zijn en hoe ze zich gedragen. In elke situatie waarin een besluit genomen moet worden speelt ethiek op impliciete of expliciete wijze een rol.
Theorieën over ethiek kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën over het gedrag van leiders en (2) theorieën over het karakter van leiders. Theorieën die over het gedrag van leiders gaan kunnen nog verder verdeeld worden in twee categorieën: (1) theorieën die over de gevolgen van leiderschapsgedrag gaan en (2) theorieën die over de regels van leiderschapsgedrag gaan.
Er is nog weinig onderzoek gedaan naar de uitkomsten van destructief leiderschap. Echter de relatie tussen destructief leiderschap en een negatieve attitude naar de leider is bewezen. Hieruit is de toxic triangle ontstaan die een verband legt tussen destructieve leiders, een conductieve omgeving en susceptibele volgers. Dit zie je terug in voorbeelden van de opkomst van destructief leiderschap.
Teams zijn groepen die bestaan uit leden die afhankelijk van elkaar zijn, gemeenschappelijke doelen hebben en hun activiteiten coördineren om deze doelen te bereiken. Voorbeelden van teams zijn projectgroepen en werkunits.
In teamleiderschap moet niet alleen worden gekeken naar kwaliteit, maar ook naar strategieën om goed te blijven concurreren met andere teams over de hele wereld. Hierbij zijn technologische ontwikkelingen en de organisatiestructuur van belang. In dit verband wordt ook wel van team-based, technology-enabled organisaties gesproken. Uit onderzoek blijkt dat het gebruik van teams leidt tot meer productiviteit, een beter gebruik van hulpmiddelen, betere besluitvorming en probleemoplossing, kwalitatief hoogwaardige producten en diensten en meer innovatie en creativiteit.
Het is de bedoeling dat het gedrag van de leider past bij de complexiteit van de situatie of requisite variety. Effectieve teamleiders kunnen goede mentale modellen vormen van de problemen van hun team en kunnen de juiste actie ondernemen, requisite action om deze problemen op te lossen.
Leiderschapshandelingen kunnen intern (taak/relationeel) of extern (omgevingsgerelateerd) zijn. Teams die duidelijke doelen voor ogen hebben en waarbij sprake is van effectieve structuur en besluitvorming zullen hun taken beter uitvoeren.
Uit onderzoek blijkt dat vrouwen vaker dan mannen een diploma hebben, maar toch nog te weinig hoge elitaire leiderschapsposities bekleden in grote organisaties en ook relatief weinig in de politiek. De barrière die ervoor zorgt dat vrouwen niet terechtkomen bij hoge leiderschapsfuncties wordt ook wel het glass ceiling genoemd.
De structural role redefinition benadering stelt dat familieleden en collega’s moeten overleggen over rolverwachtingen thuis en op het werk. Het leiderschapsgat kan dus voor een deel gedicht worden door vrouwen te laten onderhandelen over hun thuis- en werksituatie.
Deze benadering houdt zich bezig met het onderzoeken van barrières die vrouwen belemmeren, maar die niet duidelijk zichtbaar zijn. Denk in dit verband maar aan stereotypen. Dit soort onbewuste processen hebben veel invloed op de perceptie en evaluatie van vrouwen.
Adler en Bartholomew stellen dat leiders vijf cross-culturele competenties moeten hebben: (1) ze moeten politieke, zakelijke en culturele omgevingen begrijpen, (2) ze moeten de smaken, trends en perspectieven van andere culturen begrijpen, (3) ze moeten tegelijkertijd samen kunnen werken met mensen van verschillende culturele achtergronden, (4) ze moeten zich kunnen aanpassen aan het leven binnen andere culturen en (5) ze moeten leren om met mensen van andere culturen te communiceren op basis van een gevoel van gelijkwaardigheid in plaats van een gevoel van superioriteit.
Cultuur gaat om aangeleerde overtuigingen, waarden, regels, normen, symbolen en tradities die een groep mensen delen. Van multiculturaliteit is sprake wanneer een benadering zich richt op meerdere culturen, bijvoorbeeld op de Aziatische, Amerikaanse en Europese cultuur.
Het doel van het GLOBE-project is bepalen hoe men in verschillende culturen kijkt naar leiderschap. Ook willen GLOBE-wetenschappers weten welke kenmerken van culturen samenhangen met leiderschapsgedragingen binnen culturen.
Leiderschap is een proces. Dit betekent dat leiderschap niet gezien moet worden als een persoonlijkheidstrek van een leider, maar als een transactionele gebeurtenis welke voortkomt uit interactie tussen een leider en volgers. We spreken in dit verband van een proces, omdat een leider zijn of haar volgers beïnvloedt en vice versa. Dit betekent dat leiderschap voor iedereen toegankelijk is.
Leiderschap gaat over beïnvloeding. Het gaat hierbij om de manier waarop een leider zijn of haar volgers beïnvloedt (Ruben & Gigliotti, 2017). Zonder beïnvloeding kan leiderschap niet bestaan.
Leiderschap gebeurt in groepen. Van leiderschap kan alleen sprake zijn als een leider anderen kan beïnvloeden.
Leiderschap is gebaseerd op het bereiken van gedeelde doelen. Leiders richten zich op individuen die samen een gedeeld doel proberen te bereiken. De term common wordt gebruikt om aan te duiden dat de leider en volgers hetzelfde doel hebben. Omdat de leider er dus ook baat bij heeft dat het doel bereikt wordt, zal hij of zij zich niet op een onethische manier gedragen ten opzichte van de volgers.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee benaderingen van leiderschap: (1) leiderschap in termen van persoonlijkheidstrekken en (2) leiderschap in termen van een proces.
Sommige mensen zijn leiders door hun formele positie in een bedrijf, terwijl andere leiders zelf leider worden door hoe groepsleden op hen reageren.
De sociale identiteitstheorie (Hogg, 2001) stelt dat het ontstaan van leiderschap gaat over de mate waarin iemand past bij de identiteit van de groep. Wanneer groepen ontwikkelen, ontstaat er een prototype van de groep. Omdat de leider lijkt op het prototype van de groep heeft hij aantrekkingskracht en kan hij de groep in hogere mate kan beïnvloeden.
In een organisatie bestaan twee soorten macht: (1) persoonlijke macht en (2) positiegerelateerde macht.
Zorg dat je de vier belangrijkste elementen van leiderschap kunt benoemen en te kunnen uitleggen hoe het gerelateerd is aan de definitie van leiderschap. Deze staan beschreven onder het kopje “Definition and Components”
Het is belangrijk om het verschil tussen de trait-benadering en de process-benadering te begrijpen Dit staat onder: “Trait Verss Process Leadership”.
Leiderschap is gerelateerd aan verschillende vormen van autoriteit. Aan het einde van het eerste hoofdstuk staan deze beschreven, namelijk power, coercion and management, zorg dat je deze goed doorneemt en begrijpt wat de verschillen hiertussen zijn.
Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de trait-benadering van Leiderschap. Deze onderzoeken worden beschreven inclusief een kentering in de 20ste eeuw. Zorg ervoor dat je snapt wat er veranderde aan de aanpak van de onderzoeken en wat de huidige invalshoek betreft. Dit kun je vinden in de eerste paragraaf.
Vervolgens wordt er ingegaan op de eigenschappen die positief gecorreleerd zijn aan leiderschap. Zorg dat je de eigenschappen kent en snapt waarom deze bijdragen aan Leiderschap. Dit kun je vinden onder de paragraaf: Trait-approach, beginnend bij intelligence.
Verder wordt er vooral kwalitatief onderzoek gedaan naar deze theorie. Je moet weten dat de “big five” persoonlijkheidstheorie gebruikt kan worden voor kwantitatief onderzoek naar leiderschap. Ook zijn er een aantal persoonlijkheidstrekken uit die theorie die positief gecorreleerd zijn aan leiderschap. Dit kun je vinden onder de paragraaf: Five Factor Personality Model and Leadership.
Ten slotte moet je een aantal pro’s en con’s kunnen noemen van de trait-benadering van Leiderschap. Dit staat uitgelegd aan het einde van hoofdstuk twee in strengths en criticisms.
Een vraag die je zou kunnen verwachten is het beschrijven van leiderschap aan de hand van de verschillende vaardigheden die in dit hoofdstuk worden uitgelegd. Zorg ervoor dat je de vaardigheden goed kent en weet hoe iemand deze kan verbeteren.
Kijk hierbij goed naar het verschil tussen de three-skills-approach en de competenties van een leider. De three-skills-approach staat eerst uitgelegd, daarna het skills-model waarbij de competenties worden uitgelegd. De competenties zijn onderdeel van het three-skills-model. Er staat een figuur in het boek die dit verschil goed uitlegt.
Blake and Mouton hebben een model gemaakt, dit noemen ze de: “managerial (leadership) grid”. Zorg ervoor dat je de vier leiderschapsstijlen begrijpt die hier beschreven worden. Dit figuur heeft vier uithoeken met een typische stijl die daarbij hoort. Ook wordt beschreven wat er gebeurt wanneer iemand in het midden van het figuur wordt geclassificeerd.
Dit model wordt vervolgens nog gelinked met andere begrippen, namelijk maternalism, paternalism en opportunism. De verhouding van deze begrippen met het model staat uitgelegd in het boek.
Zorg dat het verschil tussen taak-oriëntatie en relatie-oriëntatie duidelijk is en dat je aan de hand van een voorbeeld kunt beschrijven welke vorm gehanteerd wordt.
De situational approach wordt samengevat n het SLII model (beschreven in figuur 5.1 in het boek). Dit model is ontwikkeld door Blanchard en zijn collega’s. Het model heeft twee dimensies die toe moeten worden gepast in bepaalde situaties. Om te bepalen wat nodig is in een situatie moet een leider zijn volgers inschatten en hoe toegewijd ze zijn om een doel te bereiken. Zorg ervoor dat je weet welke dimensies het model heeft en dat motivatie het belangrijkste element is wat een leider in moet schatten.
Het situationele model is een continuüm. Probeer uit te leggen welke schaal er wordt gehanteerd.
Een vraag die je zou kunnen verwachten is: “op basis van het SLII model, welke leiderschapsstijl wordt er gehanteerd?” aan de hand van een voorbeeld.
Vervolgens moet je kunnen beargumenteren wat er verbeterd kan worden aan het gedrag.
Zorg dat je kunt uitleggen wat het doel is van de path-goal theory. Dit doel moet worden bereikt op basis van focus op de motivatie en taken van de volgers.
Kunnen uitleggen wat het verschil is tussen de situational approach en de path-goal theorie als het gaat om de relatie tussen leiders en volgers (zie hiervoor ook chapter 5). Ook wordt het idee achter de theorie uitgelegd in figuur 6.1.
Tevredenheid van volgers staat centraal in deze benadering van leiderschap. De laatste tijd is er meer onderzoek gedaan naar volgers. In het boek staat ook waardoor volgers tevredengesteld kunnen worden. Zorg ervoor dat je hier een aantal factoren van kunt noemen.
Zorg dat je de basiscomponenten van de path-goal theorie kunt benoemen en toelichten.
De theorie formuleert een aantal leiderschapsstijlen (141 – 143 in het boek), volgers karakteristieken (143 – 144) en taak karakteristieken (144 – 145).
Uitleggen wat er volgens de path-Goal theorie gedaan moet worden wanneer een “saaie taak” voltooid moet worden.
De Leader-member exchange theory is gebaseerd op interactie tussen leiders en volgers. De theorie gaat uit van een dyadic relationship tussen leiders en volgers. Dit is het focuspunt van de theorie en wordt duidelijk uitgelegd in het boek.
Leg uit hoe de begrippen ingroup en outgroup samenhangen met het ontstaan en de principes achter de LMX theorie. Dit wordt uitgelegd in het stuk over early studies. Vervolgens is er een shift gekomen in de theorie. Leg uit wat deze shift was en hoe het de theorie heeft beïnvloed.
Leg uit wat het idee is achter leadership making volgens de LMX-theorie.
Een vraag die je zou kunnen verwachten is uitleggen hoe je productief of counterproductief gedrag in een organisatie kunt veranderen aan de hand van relaties tussen medewerkers in het behalen van doelen van het bedrijf.
In dit hoofdstuk staan twee begrippen centraal, namelijk transactioneel en tranformeel leiderschap. Zorg dat je het verschil kunt uitleggen tussen deze twee vormen van leiderschap. Ook moet je bij beiden een voorbeeld kunnen noemen en beschrijven hoe het samenhangt met charismatisch leiderschap.
Er is veel onderzoek gedaan naar transformationeel leiderschap, hieruit zijn gedragingen gekomen die horen bij deze vorm van leiderschap. Noem een paar van deze gedragingen.
Een vraag: Waarom kan het zijn dat transformationeel leiderschap niet werkt voor millennials? Welke twee kernwaarden van transformationeel leiderschap komen daarbij in gevaar? Dit staat aan het einde van het hoofdstuk onder criticisms.
Naast het model van transformationeel leiderschap van Bass (1990) zijn er nog meer transformationele perspectieven geformuleerd.
Er is meer kritiek op deze benadering dan dat er sterke punten zijn. Zorg ervoor dat je uit kunt leggen hoe dat komt en wat ten minste 3 kritiekpunten zijn.
Er zijn twee benaderingen van authentiek leiderschap, de eerste is van Terry. Hij ontwikkelde het authentic action wheel. Het wiel bestaat uit zes onderdelen: betekenis, missie, macht, structuur, hulpmiddelen en het bestaan. Het middelste punt in het wiel wordt fulfillment genoemd en staat voor de voltooiing van het proces. Zorg dat je weet onder welke benadering dit valt.
De tweede benadering, volgens George hebben authentieke leiders vijf kenmerken: (1) ze snappen wat hun doel is, (2) ze hebben sterke waarden over wat het juiste is om te doen, (3) ze bouwen vertrouwensbanden met anderen op, (4) ze hebben zelfdiscipline en handelen op basis van hun waarden en (5) en ze zijn gepassioneerd over hun missie. Zorg dat je kunt noemen welke benadering dit is dan dat je beiden invalshoeken kunt uitleggen.
Voorbeeldvraag: Walumbwa onderscheid 4 factoren die te maken hebben met authentiek leiderschap. De eerste factor is zefbewustzijn. Wat zijn de andere factoren van Walumbwa als het gaat om authentiek leiderschap? Wat heeft de factor zelfbewustzijn te maken met de volgers van een authentiek leider?
Voorbeeldvraag: Dienaars leiderschap is een paradox, waarom wordt dit genoemd en wat wordt ermee bedoeld?
Naar aanleiding van de theorie van Greenleaf over dienaars leiderschap heeft Spears 10 kenmerken van dienaars leiderschap uiteengezet. Een van die kenmerken is Inlevingsvermogen. Zorg dat je ten minste nog 3 kenmerken kunt noemen en kunt aantonen waarom ze onderdeel zijn van een dienaars leider.
Het model van dienaars leiderschap heeft drie hoofdonderdelen: antecedent conditions, servant leader behaviors, en leiderschapsuitkomsten leadership outcomes. Leg deze dimensies uit en geef voorbeelden.
Dienaars leiderschap is in conflict met twee andere belangrijke onderdelen van leiderschap. Dit is onder andere het besturen van een groep. Er zijn nog drie andere factoren in strijd met dienaars leiderschap. Deze worden uitgelegd onder criticisms.
Heifetz heeft vier principes van leiderschap gedefinieerd. Dit is het systems perspective, het biological perspective, het service orientation perspective en het psychotherapy perspective. Voorafgaand aan het vaststellen van de principes heeft hij een doel van leiderschap vastgesteld. Wat is het doel van adaptief leiderschap?
Er zijn vier types voor een adaptief probleem beschreven. Wanneer een bedrijf wil groeien, maar tegelijkertijd kosten moet besparen en de beste manier van kosten besparen is het ontslaan van personeel. Onder welke van de vier voorbeelden valt dit adaptieve probleem? Kijk ook even naar het figuur in het boek waar voorbeelden van adaptief leiderschap worden gegeven.
Verder worden er vier manieren beschreven waarop een leider om kan gaan met stress. Allereerst wordt verwacht dat een leider een holding environment creëert waarin mensen zich veilig voelen. Zorg dat je de andere drie ook kan noemen.
Waarom is adaptief leiderschap een vorm van een volgers-centraal perspectief? Dit wordt uitgelegd onder het tweede kopje bij critisicms.
De twee perspectieven, role-based en relational-based op volgerschap zijn gebaseerd op het principe van sociaal constructivisme. Je moet kunnen uitleggen wat sociaal constructivisme is en waarom dit past bij adaptief leiderschap.
Er worden vier typologieën omschreven voor het beschrijven van volgers. Bij de Kelley typologie wordt gekeken naar voorbeeld volgers. Welke voorbeeldvolgers worden in deze typologie genoemd en wat voor gedrag vertonen ze?
Er bestaan verschillende theorieën over volgers. Zorg dat je weet wat het reversing the lens framework en het leiderschap als co-creatie proces inhoudt.
Het gevaar van volgerschap wordt beschreven in de paragraaf over destructieve leiders. Kun je drie factoren noemen die centraal staan in volggedrag die destructieve leiders aanmoedigen/ondersteunen? Kun je een voorbeeld noemen van destructief leiderschap wat momenteel in de wereld voorkomt?
Er worden vijf principes besproken die horen bij leiderschapsethiek: (1) respect, (2) dienstbaarheid, (3) rechtvaardigheid (4) eerlijkheid en (5) gemeenschapszin. Zorg dat je deze kent en kunt beschrijven.
Voorbeeldvraag: ethiek hangt nauw samen met het begrip moraliteit. Dit begrip wordt uitgelegd op basis van keuzes die iemand maakt op basis van dilemma's. Er zijn zes stages van moraliteit die vallen onder preconventional, conventional of postconventional morality. Waaronder valt de derde stage: interpersoonlijk conformiteit en waarom?
Leiderschapsethiek is belangrijk omdat leiders de verantwoordelijkheid hebben om respectvol met hun volgers om te gaan. Heifetz schetst zijn visie op het belang van leiderschapsethiek. Zorg dat je deze en het perspectief van Burns kent en kunt toelichten.
Er zijn vijf principes die worden gehanteerd bij ethisch leiderschap. De eerste is "ethische leiders moeten anderen respecteren". Zorg ervoor dat je de andere vier ook kunt noemen en uitleggen.
Wat betreft millinnials worden er tegenwoordig unieke uitdagingen neergelegd voor de ethiek van het leiderschap. Dit komt omdat de intensiteit van een morele discussie niet altijd wordt ervaren als problematisch. Hoe komt dit? Zie voor de uitleg het laatste kritiekpunt onder criticisms.
Welke rol moet een leider aannemen in het team leadership model om de effectiviteit van een team te verhogen?
Een leider probeert het juiste gedrag te kiezen op basis van het analyseren van de interne en externe situatie. Door het leiderschapsmodel worden 4 factoren genoemd. Dit zijn 1) leadership decisions, (2) team effectiveness, (3) external leadership actions en (4) internal leadership actions. Zorg dat je van elk van deze componenten weet wat ze inhouden en een voorbeeld kunt noemen.
Het gaat bij leiderschapsbesluiten om de besluiten die een teamleider moet nemen. Deze besluiten gaan over hoe en wanneer hij of zij moet ingrijpen in het functioneren van het team. Het eerste besluit is: moet ik het team controleren of actie ondernemen?. Wat zijn de andere?
Zorg dat je ten minste een handeling kan noemen voor internal task leadership actions en een voor external leadership actions.
Het leadership gap houdt in dat vrouwen oververtegenwoordigd zijn in lagere werkposities en posities waarbij ze weinig autoriteit hebben, terwijl dat niet voor mannen geldt. Er zijn drie verklaringen bedacht voor het feit dat vrouwen ondervertegenwoordigd zijn in posities die samengaan met leiderschap. Zorg dat je ze kunt noemen en uitleggen.
Voorbeeldvraag: Welke leiderschapsstijl hebben vrouwen meer dan mannen? Kun je uitleggen hoe dit staat in relatie tot het vooroordeel wat bestaat over vrouwen en leiderschap?
Het leiderschapsdoolhof geldt niet alleen voor vrouwen, maar ook voor bijvoorbeeld etnische minderheden die ook moeilijker aan de top komen. Het is om meerdere redenen van belang om van de barrières af te komen die ervoor zorgen dat deze groepen niet aan de top komen. Zorg dat je ze kunt noemen.
Er kan gesteld worden dat de meeste onderzoeken naar sekse en leiderschap in Westerse landen zijn uitgevoerd. We weten nog weinig over de relatie tussen sekse en leiderschap in andere landen en wat voor rol culturele waarden hierin spelen. Het is daarom belangrijk om stil te staan bij het feit dat uitkomsten van westerse onderzoeken niet naar andere culturen te generaliseren zijn. Denk na hoe dit zou kunnen verschillen van een onderzoek gedaan in bijvoorbeeld het Midden-Oosten.
Zorg dat je de concepten etnocentrisme en vooroordelen uit kunt leggen en het verschil tussen deze twee (onder Related Concepts).
Het Globe Project (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) is uitgevoerd om cross-culturele leiderschapsstijlen te definiëren. Er is gemeten op bijvoorbeeld machtsafstand en collectivisme. Zorg dat je snapt wat voor invloed deze concepten hebben op leiderschap. Zie hiervoor: dimensions of culture.
GLOBE-wetenschappers hebben de bovenstaande negen dimensies gebruikt om 62 verschillende landen in de wereld te analyseren. Ze hebben deze landen verdeeld in clusters, zodat verschillen tussen culturele groepen duidelijker opgemerkt kunnen worden en generalisaties gemaakt kunnen worden over de relatie tussen cultuur en leiderschap. Zorg dat je deze clusters goed hebt doorgenomen.
Ook staan er leiderschapsprofielen beschreven, zoals team-oriented leadership. Alle clusters hebben een leiderschapsprofiel wat het meeste voorkomt.
Samenvatting bij de 6e druk van Leadership: Theory and Practice van Northouse
Samenvatting bij Leadership: Theory and practice van Northouse
Ben jij secuur, zelfstandig en op zoek naar een bijbaan die flexibel naast je studie past?
Kom dan JoHo ondersteunen bij de administratie van de internationale verzekeringen en activiteiten
Interesse? Meld je dan hier aan
Je vertrek voorbereiden of je verzekering afsluiten bij studie, stage of onderzoek in het buitenland
Study or work abroad? check your insurance options with The JoHo Foundation
Add new contribution