Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk A Introductie

Informatie technologie was lang niet in de aandacht omdat het door mensen te technisch werd gevonden, er was een gebrek aan kennis bij de managers en zij zagen informatiesystemen meer als een supportfunctie in de organisatie. Toch zijn de bedrijfsbronnen:

• Informatie technologie

• Mensen

• Geld/kapitaal

• Machines

Dit vraagt erom dat een manager toch kennis heeft van informatiesystemen. Er is namelijk steeds meer samenwerking aan de hand van IT, ook wel social media genoemd. Internet zorgt voor samenwerking en contact met behulp van IT. Deze ontwikkeling wordt in het boek getypeerd als het Web 2.0. Mensen die opgroeien met deze ontwikkelingen en kennis hebben van de IT worden ook wel digital natives genoemd.

A.1 Management modellen

De aannames in het boek die gebruikt moeten worden bij het begrijpen van de tekst zijn:

1. Managers hebben kennis over de organisatie en Informatiesystemen

2. De rol van de manager en van een IS-manager zijn verschillend

Het klassieke model gaat ervan uit dat het management vier taken heeft:

• Plannen

• Organiseren

• Leiden

• Controlling/sturen

Dit model is meer tactisch gericht, een simpel model.

Het model van Mintzberg beschrijft de gedragsrollen van een manager aan de hand van typen rollen:

1. Inter-persoonlijk

   • Figurehead/Boegbeeld

   • Leider

   • Liaison/Bemiddelingspersoon

2. Informatieverstrekkend

• Monitor

• Disseminator

• Woordvoerder

3. Besluitvoerend

• Entrepreneur

• Onrust behandelaar

• Bronnen allocator

• Overlegpersoon

Het model van Mintzberg heeft meer een strategische grondslag.

Activiteitenbenaderingen

Managers kijken op verschillende manieren naar de processen in een organisatie. Om de activiteiten in een organisatie te ordenen zijn twee modellen ter beschikking:

1. Functionele kijk: Deze klassieke benadering is gericht op het letterlijk bekijken van de functies die de mensen in de organisatie uitvoeren. Denk aan accounting, financiën, marketing etc. Deze functies worden uitgevoerd aan de hand van een set taken, waarbij de informatie van boven naar beneden vloeit (en omgekeerd).

2. Procesgerichte kijk (Porter): Deze benadering gaat uit van het Waardeketenmodel, waarin primaire en supportactiviteiten centraal staan. De primaire activiteiten beschrijven hoe van rauw materiaal een eindproduct wordt gemaakt (horizontaal). Supportactiviteiten zijn verticaal in de organisatie en ondersteunend, zoals marketing en operations. In de waardeketen wordt dit vertaald als de primaire activiteiten horizontaal opeenvolgend en de supportactiviteiten horizontaal over de gehele keten heen (zie figuur I.6). Deze laatste zijn crossfunctioneel en coördinerende activiteiten.

De functionele kijk is belangrijk bij het analyseren van activiteiten die gelijk zijn aan elkaar, dus de operations in het algemeen vergeleken met operations bij een bepaalde subunit. De proces kijk is dan weer handig voor analyse van informatie door de gehele organisatie heen.

Informatiehiërarchie

Data, verzamelde gegevens van observatie, komen bij elkaar door relevantie en een doel tot informatie. Informatie wordt in de gedachte van de mens in context geplaatst en wordt zo kennis, voor waardecreatie. Kennis met intuïtie en beoordeling wordt dan weer wijsheid.

Systeemhiërarchie

Een informatiesysteem bestaat uit technologie, mensen en processen.

• Infrastructuur: alles dat de flow van informatie in het systeem ondersteund, dus de hardware, software, data en netwerkcomponenten.

• Architectuur: strategie die in impliciet in deze componenten zit.

• Informatiesysteem (is daarom): de combinatie van technologie, mensen en processen die een organisatie gebruikt om informatie te produceren en managen.

• Informatie Technologie: alle vormen van technologie gebruikt om informatie te creëren, op te slaan, uit te wisselen en gebruiken. Dus alleen ‘dingen’.

A.2 Blown to bits

In dit artikel geven Evans en Wurster argumenten voor hun veronderstelling dat ieder bedrijf informatie gebruikt. Hierbij ligt een nadruk op waar de prijzen van producten met informatie vandaan komen aangezien informatie geen geld kost. Het is moeilijk te verzamelen, maar makkelijk te reproduceren.

Vroeger was er een ‘Economie van dingen’, nu een Informatie Tijdperk met de ‘Economie van informatie’. Hierbij moet een combinatie gevonden worden door organisaties om te overleven in het tijdperk. Als voorbeeld wordt een Encyclopedie gegeven, informatie in boekvorm die eerst als ‘ding’ verkocht werd, maar nu online delen van de ‘informatie’ zal moeten gaan verkopen.

Hoofdstuk B Systemen en strategie

In dit hoofdstuk staat de Informatiesysteemstrategie Triangle (driehoek) centraal. Deze koppelt businessstrategie aan organisatorische strategie en informatiesysteemstrategie.

• Businessstrategie: vooral gericht op de tactieken en operationele beslissingen.

• Organisatorische strategie: de structuur van de organisatie en medewerkers.

• IS strategie: applicaties, hardware en software in een organisatie.

Deze strategieën beïnvloeden elkaar, vullen elkaar aan of juist niet en daarom moet er dus een balans in deze drie gevonden worden.

Als deze uit balans zijn dan is er een misalignment, ze hebben geen fit. Dus moet er dan

weer een balans gevonden worden zodat ze weer op de zelfde lijn zitten (alignment).

Qua businessstrategie kan er alignment gevonden worden op verschillende niveaus:

• Alignment: De drie strategieën zijn in balans.

• Synchronisatie: technologie vormt en draagt bij aan toekomstige strategie.

• Convergentie: BS en technologie zijn samengekomen en werken uitwisselend samen. Dit is het hoogst haalbare.

Omdat dit alleen betrekking heeft op de BS, gaat het boek er verder vanuit dat alignment alle drie de voorgaande kan zijn, het heeft betrekking op de huidige staat van balans in de strategieën.

B.1 Businessstrategie

(1)Een strategie is een gecoördineerde set acties om objectives (doelstellingen korte termijn), purposes (plan) en goals (doelen op lange termijn) te vervullen. Het geeft dus grenzen aan wat de organisatie wil bereiken.

(2)Een strategie start met een missie, een duidelijk statement die het handelen van de organisatie verantwoord en beschrijft wat de bestaansreden van de organisatie is. Deze geeft dus de uniekheid van de organisatie aan.

(3)Dit wordt dan weer gemeten door doelstellingen (objectives) en targets te stellen en te kijken of deze behaald zijn. Zo kan men dus kijken of de missie ook echt lukt.

(4)Dat wordt dan weer vertaald in een businessstrategie, waar wil de organisatie heen en hoe moet dat gaan lukken? Hierbij gaat het dus om de communicatie van de doelen (intern en extern).

(5)Deze wordt dan weer aan de hand van verschillende factoren opgesteld:

• De marktkrachten: is er competitie, en hoe gaat dat met de concurrentie.

• Consumentenwensen: wat willen de klanten op de markt.

• Organisatorische bekwaamheden: vaardigheden (skills) en ervaringen.

Porter’s model van generieke strategieën

Porter heeft een model ontwikkeld waarin duidelijk wordt welke strategie men kiest om competitief voordeel mee te behalen. Hiervoor heeft hij drie keuzes:

1. Kostenleiderschap
   Doel: laagste kosten op de markt voeren, maar wel met een goede prijs-kwaliteit verhouding. Kan er vanzelfsprekend maar één zijn in een markt.

Centrale begrippen: massaproductie, schaalvoordelen, prijzenoorlog en IS-efficiëntie.

2. Differentiatie
   Doel: voordelen behalen door de uniekheid van het product/service eromheen, kunnen meerdere spelers op de markt naar streven, leidt zo tot kwaliteitdimensies.
   Centrale begrippen: Economies of scope, kwaliteit, aanvullende service.

3. Focus
   Doel: leider worden in een klein(er) segment van de markt.
   Kan door kostenfocus, de laagste prijs, of door differentiatiefocus, het onderscheidende vermogen (exclusiviteit) van de organisatie.

Niet te vergeten, men kan ook combi’s van de generieke strategieën voeren binnen een bedrijf, door bijvoorbeeld meerdere producten te verkopen of een combinatie van goedkope exclusiviteit aan te bieden (het boek geeft JetBleu Airline hierbij als voorbeeld).

Shareholder value model

Deze variant op het model van Porter gaat ervan uit dat een organisatie een differentiatievoordeel kan behalen door de timing van het gebruik van gespecialiseerde kennis, zolang deze kennis uniek blijft. Klanten kopen dan als het ware om toegang te krijgen tot deze unieke kennis. Dit is een statisch, eenmalig evenement.

Unlimited resource model

Een groot scala aan bronnen zorgt ervoor dat de organisatie langer kan ‘leven’ dan de concurrenten met behulp van een differentiatiestrategie. Dit wordt in het boek ook wel ‘deep-pocket’ strategie en geeft eigenlijk alleen een korte termijnvoordeel.

De voorgaande modellen zijn ontwikkeld in een tijd waarin de groei van de markt relatief laag is en er weinig turbulentie in de markt was. Ze zijn dus best wel statisch. Nu zijn er modellen nodig die op de dynamische markt inspelen. Een voorbeeld hiervan is:

Hypercompetitie strategie van D’Aveni

Dit model gaat ervan uit dat de snelheid en agressie van de markt zorgen voor een omgeving waarin voordelen snel gemaakt en geërodeerd worden.

Concurrentievoordelen komen door op vier manieren:

• Kosten/kwaliteit: kostenleiderschap

• Timing/knowhow: shareholder value model

• Strongholds: bolwerken/forten (dus goed stand houden in de markt)

• Deep pockets: Unlimited resources model

De onderliggende aannames bij dit model zijn:

1. Elk voordeel erodeert, het is maar een kwestie van tijd voordat een voordeel niet meer belangrijk is.

2. Vasthouden aan een voordeel kan een dodelijke afleiding zijn. Organisaties moeten immers wel mee gaan met nieuwe technologische ontwikkelingen.

3. Het doel van voordelen behalen moet ontwrichten zijn, niet behouden.

4. Initiatieven moeten behaald worden met een serie van kleine stappen.

Uiteindelijk kan het model opgesomd worden tot de 7 S’sen van D’Aveni:

1. Visie voor ontwrichting:
   - Stakeholder tevredenheid
   - Strategisch waarzeggen

2. Bekwaamheid voor ontwrichting
   - Snelheid
   - Surprise (verrassing)

3. Tactieken voor ontwrichting
   - Shifting (verzetten) van de regels
   - Signaleren
   - Simultaan en sequentieel strategische bewegingen

Dit model brengt de sterkten en zwaktes in kaart van de organisatie zelf en van de concurrenten en geeft zo een zetje voor het ontwikkelen van de juiste strategie. Een onderdeel van die juiste strategie is het zelf voortdurend herdefiniëren van de strategie.

In de huidige markten is vooral een groot gat te vinden tussen de marktleider en de rest. Dit wordt ook wel creative destruction (door Shumpeter) genoemd, aangezien de winnaar alles neemt en de rest met niets overblijft. Toepassingen van het hypercompetitiemodel leiden ook wel tot DYB (destroy your business) en GYB (grow your business), aangezien organisaties voortdurend moeten blijven herdefiniëren en voordelen ontwikkelen. Nieuwe voordelen vernietigen de oude, er komt nieuwe kennis binnen die de oude kennis vervangt.

Concluderend kan dus gezegd worden dat businessstrategie de volgende vragen beantwoord:

• Wat is het business doel of doelstelling?

• Wat is het plan om dit te bereiken? En wat is de rol van IS in dit plan?

• Wie zijn de belangrijke concurrenten en partners en wat is vereist van een succesvolle speler in het waardenet?

B.2 Organisatorische strategie

Organisatie strategie is het organisatorische ontwerp en de keuzes die de organisatie maakt over het definiëren, opstellen, coördineren en sturen van de werkprocessen. De vraag hierbij is dus:

• Hoe moet men organiseren om doelen te behalen en de businessstrategie te implementeren?

Business Diamond (Leavit)

Dit model identificeert de belangrijkste componenten waar de organisatie gebruik van maakt bij het plannen van de BS. Deze componenten zijn (1) Bedrijfsprocessen, (2) Taken en structuren, (3) Management en meetsystemen en (4) Waarden en overtuigingen, ook wel cultuur.

Met dit model kunnen organisatorische problemen gelokaliseerd worden en kunnen organisaties opnieuw ingedeeld worden.

Aanvullend is er nog een model (van Cash e.a.) dat organisatorisch ontwerp verklaart. Deze gaat ervan uit dat OS voortkomt uit de beste combinatie van de drie factoren:

1. Organisatorische variabelen: Informatienetwerken en legale rechten

2. Control/sturingsvariabelen: data, planning en evaluatie

3. Culturele variabelen: waarden van de organisatie

Deze variabelen zijn managerial levers, ze hebben invloed op veranderingen in de organisatie.

Concluderend kan dus gezegd worden dat organisatie strategie de volgende vragen beantwoord:

• Wat zijn de belangrijke structuren en hiërarchische relaties in de organisatie?

• Wie mag belangrijke beslissingen nemen?

• Wat zijn de kenmerken, ervaringen en vaardigheden van de mensen in de org?

• Wat zijn de hoofd bedrijfsprocessen?

• Welke sturingssystemen worden gebruikt?

• Wat is de cultuur van de organisatie?

B.3 Informatiesysteemstrategie

Het plan dat de organisatie gebruikt om informatie services te faciliteren. IS zorgt ervoor dat de organisatie haar bedrijfsstrategie kan implementeren. Deze is een functie van de competitie, positionering en bekwaamheden van de organisatie.

Informatiesystemen bestaan uit:

1. IS architectuur
   - Hardware: Pc’s en servers
   - Software: programma’s
   - Netwerk: informatie uitwisseling en de modem
   - Data: alle bits en bytes opgeslagen in het systeem

2. Overige componenten

(Niet relevant voor de strekking van dit boek)

B.4 Halo-effect

Het Halo effect (Rosenzweig) is de menselijke gewoonte om te beslissen op basis van algemene impressies. Met betrekking tot organisaties zijn dit de meest voorkomende misverstanden:

1. Er is een richtlijn of ontwerp die organisaties kunnen gebruiken om hoge prestaties te leveren. Prestatie op zich is een relatief gegeven, dus ‘hoog’ presteren kan voor iedereen anders zijn.

2. Organisatorische prestaties worden volledig gedreven door interne factoren. Het is namelijk ook belangrijk om te weten wat de concurrentie doet.

3. Dat een beslissing slecht uitpakt komt doordat de beslissing zelf slecht is genomen. Denk hierbij aan bijvoorbeeld risico, dat ook een rol speelt bij besluitvorming.

Strategie is namelijk gebaseerd op keuzes, en keuzes zijn weer genomen op basis van risico.

Hoofdstuk C Informatiebronnen

Informatie resources kunnen meer zijn dan alleen gebruikt te worden in informatiesystemen, ze kunnen ook significant strategisch voordeel creëren. Door IS dus niet alleen te gebruiken maar ook in te zetten voor de strategie kunnen significante voordelen behaald worden.

C.1 Evolutie van informatie resources

Het Era’s model laat de ontwikkeling en de rol van IS over tijd zien. Het gehele overzicht staat in figuur 2.1, hier een verkorte weergave:

Era I – 1960 – IS als automatisch proces, efficiëntie centraal

Era II – 1970 – IS lost problemen op en creëert kansen, effectiviteit centraal

Era III – 1980 – toename van groep en individuele effectiviteit, strategie centraal

Era IV – 1990 – IS transformeert de organisatie/industrie, strategie centraal

Era V – 2000+ - IS creëert samenwerkende partnerrelaties, waarde creatie centraal

Informatie resources zijn alle beschikbare data, technologie, mensen en processen in de organisatie die taken uitvoeren. Hierbij is een onderscheid naar:

• IT asset: alles, tastbaar of ontastbaar, dar gebruikt kan worden

• IT capabiliteit: iets dat geleerd of ontwikkeld is over tijd, ontastbaar. Deze zijn weer onder te verdelen in drie categorieën:
  1. Technische vaardigheden
  2. IT management vaardigheden
  3. Relatie vaardigheden
  - Externe focus: met externe omgeving relateren
  - ‘Spanning’: over grenzen binnen de organisatie heen

Aan de hand van de volgende vragen is het makkelijker te begrijpen hoe voordeel behaald kan worden aan de hand van informatie resources:

• Wat maakt de informatie resource waardevol? Netwerk effecten

• Wie eigent de waarde gecreëerd door de informatie resource toe? Value chain

• Is de informatie resource gelijk gedistribueerd over bedrijven? Life cycle

• Is de informatie resource mobiel? Vaardigheden van de staff

• Hoe snel wordt de informatie resource achterhaald?

Door het effectief combineren van IS en de businessstrategie kunnen maximale voordelen behaald worden.

C.2 Strategisch gebruik van informatie resources

De omgeving van een organisatie is dynamiek, vandaar dat een manager naar alle kanten moet kijken. Om te helpen met het analyseren van de omgeving zijn drie modellen ontwikkeld:

1. Vijfkrachten model van Porter

2. Value chain model van Porter

3. Resource-based view

Vijfkrachten model van Porter

Dit is een klassieke benadering die ervan uit gaat dat de omgeving wordt gevormd door vijf grote krachten. Deze krachten zijn:

• Potentiële dreiging van nieuwe toetreders
  Organisaties willen ervoor zorgen dat er zo min mogelijk nieuwe toetreders zijn, vandaar dat ze barrières van toetreding opheffen. Voorbeelden hiervan zijn de regels van de overheden, publiek imago, gelimiteerd bereik tot de distributiekanalen en een al bestaande IS infrastructuur waarin geen ruimte is voor nieuwelingen.

• Onderhandelingskracht van de afnemers
  Hierbij ligt vooral de nadruk op de overstapkosten die gemaakt worden door klanten om te switchen van organisatie. Zijn deze hoog, dan zullen klanten minder snel naar de concurrent gaan. Bij markten waarin geen overstapkosten zijn switchen afnemers sneller, net als in markten die homogenen goederen leveren.

• Onderhandelingskracht van de leveranciers
  Deze kracht is groot als er maar enkele leveranciers zijn waarbij de organisatie kan kopen, de kwaliteit van de producten van groot belang is of de volumes van aankopen insignificant zijn voor de leverancier. Ook kan in dit licht gesproken worden over de idiosyncratische afhankelijkheden. Een oplossing voor deze problemen is achterwaartse integratie, waarbij de organisatie de leverancier overneemt.

• De dreiging van substituten
  Ook hierbij gaat het om de bereidheid van de afnemer om over te stappen op een substituut, daarbij zijn de prijs/kwaliteit verhouding van het substituut en de overstapkosten van belang. De grootste dreiging van deze kant is echter de dreiging van nieuwe technologieën waardoor de huidige producten achterhaald worden. Deze kunnen dus van alle kanten komen.

• Industriële concurrentie
  Er is veel competitie als de uittredingsbarrières in de markt hoog zijn, als de groei in de markt verminderd of als producten hun differentiatie verloren hebben. Als producten niet meer om hun eigenschappen gekocht worden, wordt het gebruik van IS belangrijker. Dan kan service of snelheid en flexibiliteit een onderscheidende rol gaan spelen.

De vijf krachten worden gebruikt om te analyseren welke krachten in de markt waar de organisatie in zit het meest van belang zijn en daarop in te spelen. IS kan bijvoorbeeld een hele industrie transformeren, of achterhaald maken.

Daarom moeten informatie resources benut worden om voordelen te behalen waardoor de organisatie met de tijd mee gaat en de veranderingen van de omgeving over tijd in kaart brengt om zo beter in te kunnen spelen in de toekomst.

Value chain (waardeketen) model van Porter

Hierbij wordt de nadruk gelegd op alle activiteiten die van belang zijn in het creëren, afleveren en ondersteunen van de productie van de organisatie. Deze zijn:

• Primaire activiteiten: Deze activiteiten hebben een directe connectie met de waarde die in het product of de service wordt gecreëerd.
  - Interne logistiek
  - Operations
  - Externe logistiek
  - Marketing en sales
  - Service

• Support activiteiten: Deze zorgen ervoor dat de primaire activiteiten kunnen bestaan en gecoördineerd blijven. Informatie resources zijn hier een voorbeeld van, deze moeten over alle activiteiten worden gespreid om ervoor te zorgen dat ze effectief coördineren.
  - Organisatie
  - Human resources
  - Technologie
  - Inkopen

Dit model gaat ervan uit dat concurrentie voortkomt uit twee bronnen:

1. De kosten om activiteiten uit te voeren verlagen (dit kan alleen als de kostenstructuur van de concurrentie bekend is).

2. Waarde aan het product/ de service toevoegen zodat men meer wil betalen, hierbij is waardevolle informatie van de klant nodig.

Het model kan ook vergroot worden naar een gehele waardeketen van leverancier tot klant. Dit is weergegeven in figuur 2.6. Door het begrijpen van informatie in de keten kunnen voordelen behaald worden en vindt er als het ware een shake-out plaats.

Bij dit model moet wel bedacht worden dat niet alle klanten overal evenveel waarde aan hechten. Zo is shoppen online een makkelijke oplossing, maar sommigen gaan toch liever naar een winkel toe. Om dit te begrijpen is gebruik gemaakt van CRM (Customer Relationship Management) waarbij relaties met de klanten worden gemaakt, onderhouden en verbeterd. CRM is bedoeld om klanten te begrijpen en te leren over hun behoeften en wensen om zo relaties te onderhouden.

Een ander systeem dat door de waardeketen aangesproken wordt is het Supply Chain Management (SCM). Deze benadering verbetert de manier waarop een organisatie rauwe componenten vindt om te verwerken in de eindproducten. Vooral het internet heeft hierbij een grote rol gespeeld.

Het delen van informatie is hierdoor vereenvoudigd waardoor samenwerking verbetert. Zo kunnen leveranciers bijvoorbeeld hun netwerk aansluiten bij de organisaties die bij hun inkopen doen.

Resource-based view van Barney

Dit model analyseert of een organisatie waarde heeft gecreëerd, hierbij gaat het dus weer om wat precies waarde toevoegt, de resources die de organisatie kan managen. Hierbij kunnen de informatie resources helpen met het creëren van competitief voordeel of helpen met het behouden van dit voordeel. Het creëren van dit voordeel hoeft namelijk niet te betekenen dat het voordeel behouden kan worden. Sommige soorten resources kunnen beter behouden worden dan anderen. Eigenschappen hiervan zijn:

• Waarde, hoe meer hoe beter behouden

• Zeldzaamheid, voegt immers meer waarde toe

• Weinig substituten

• Lage mobiliteit

• Lage imiteerbaarheid, bijv. lange tijd om te verkrijgen (vaardigheden)

C.3 Strategische allianties

Door de ontwikkelingen in de IT en het internet kunnen partnerschappen makkelijker onderhouden worden. Zo zijn er veel vormen van strategische allianties, zoals de joint venture, joint projects, handelsassociaties, koper-verkoper partners of kartels. Een strategische alliantie is een inter-organisatorische relatie die een of meerdere organisaties in de relatie een strategisch voordeel oplevert.

Ring en Van de Ven hebben een model bedacht dat illustreert hoe strategische allianties ontstaan, gebaseerd op vertrouwen en respect door een herhaald patroon van interacties.

1. Negotiation stage: De organisaties praten met elkaar om uit te vinden wat ze zoeken en willen van elkaar.

2. Commitment stage: Overeenkomsten zijn gemaakt, formeel of informeel.

3. Execution stage: Het product is geleverd en er is betaald, de overeenkomst is uitgevoerd.

4. Assessment stage: Beide partijen evalueren wat er gebeurd is en herhalen eventueel de cyclus.

Bij het vorige model ging het om een relatie tussen leverancier en organisatie. Ook kunnen organisaties onderling samenwerken. Dit wordt door Brandenburg en Nalebuff co-opetition genoemd. Dit is een strategie waarbij concurrenten met elkaar samenwerken en met elkaar concurreren in dezelfde waardeketen. Macht wordt hierbij gecreëerd door het geven van belangrijke informatie wanneer nodig.

Wel zitten er verschillende risico’s aan het willen behalen van een strategisch voordeel. Voorbeelden hiervan zijn:

• Het laten ontwaken van een slapende reus: Een concurrent kan ineens met haar deep pockets ontwaken in de strijd en zo het bedrijf neerhalen dat in eerste instantie de concurrentie is begonnen.

• Slechte timing: Klanten zijn niet altijd klaar voor veranderingen.

• IS slecht implementeren: globale en complexe systemen kunnen niet makkelijk worden afgesteld in de gehele organisatie.

• Niet kunnen leveren wat de gebruikers willen

• Een op het web gebaseerd alternatief haalt de voordelen weg

• Iets in strijd met de wet leveren: denk bijvoorbeeld aan het recht op privacy.

C.4 IT en businessstrategie

Om de maximale waarde uit de IT te halen moet een organisatie zijn BS erop aanpassen. Deze twee kunnen niet afzonderlijk gezien worden. Tegenwoordig liggen IS namelijk vaak aan de grondslag van bedrijven (het boek geeft FedEx, denk aan TNT) en kunnen ze niet eens bestaan zonder fatsoenlijke informatietechnologie. Ze moeten daarom ook samen ontwikkeld worden.

Als laatste punt licht het boek toe dat er nog een discussie is of IS echt noodzakelijk zijn voor het ontwikkelen van strategie of alleen bij bepaalde componenten. Denk in dit licht ook weer aan de ontwikkeling van het internet, waardoor IS een steeds grotere rol is gaan spelen.

Hoofdstuk D Overwegingen van het management

Dit hoofdstuk gaat er dieper op in dat informatiemanagement en informatiesystemen fundamenteel kunnen zijn voor een organisatie en dat ze als het ware als een hefboom kunnen werken voor de andere resources in de organisatie, zoals mensen, kapitaal en materialen.

Zoals al in het voorgaande hoofdstuk is genoemd is de business diamant een combinatie van organisatorische, informatie en businessstrategie. In dit hoofdstuk staat organisatorische strategie centraal: het ontwerp van de organisatie en de keuzes die het management maakt die de werkprocessen definiëren, klaarmaken, coördineren en sturen. Eén van de modellen hiervan waren de managers hefbomen (managerial leverages).

D.1 IT en organisatorisch ontwerp

Beslissingsrechten bepalen wie er in de organisatie verantwoordelijkheid waarover heeft en wie over de meeste informatie beschikt om de beslissingen te kunnen maken. Deze persoon is in de beste positie om te begrijpen wat er aan de hand is. Organisatorisch ontwerp legt deze relaties vast en bepaalt wie wat in handen krijgt. Dit wordt dan ook weer zichtbaar in de formele structuur van de organisatie.

De formele rapporteringrelaties geven weer hoe informatie door de organisatie stroomt. Dit is weer te zien in de formele structuur van de organisatie. Deze kent verschillende vormen:

1. Hiërarchie: Dit model is in eerste instantie door Weber ontwikkeld. Deze is gebaseerd op de divisie van werk, specialisatie en eenvormigheid van bestuur. Beslissingen worden gefilterd door het systeem heen. Iedere individu heeft een supervisor, dus zo krijgt de structuur een piramidevorm. Al het werk wordt op basis van de regels in de organisatie gedaan. Schort het hieraan, dan wordt er door de hiërarchie een oplossing gezocht. De hiërarchische organisatievorm past het beste in een relatief stabiele, zekere omgeving.

- Functionele vorm: Hierbij worden groepen activiteiten bij elkaar gezet. De divisie van werk is ingedeeld op basis van de hoofdfuncties in de organisatie (financiën, sales, productie etc.). Hierdoor ontstaan schaalvoordelen en diepte kennis waardoor vaardigheden ontwikkeld kunnen worden.
- Divisie vorm: Hierbij wordt de organisatie ingedeeld naar output, dit snijdt over de functionele grenzen heen. Er ontstaan verschillende afdelingen die ieder een eigen output creëren voor een bepaalde doelgroep. Deze vorm is handig in een onzekere en dynamieke omgeving.

2. Plat (flat): Hierbij staat er één persoon aan de top, meestal de eigenaar, en deze neemt alle beslissingen in de organisatie. Iedereen in de organisatie heeft eigenlijk alle taken en ze doen wat er op dat moment gedaan moet worden.

Daarom is deze vorm erg flexibel en kan ze goed reageren op een onzekere omgeving. Dit zijn vaak entrepreneur organisaties. Groeit deze organisatie, dan gaat hij echter al snel op een hiërarchie lijken.

3. Matrix: Deze vorm gaat ervan uit dat een werknemer twee of meer supervisors heeft zodat hij met alle vlakken bezig is. Beslissingsrechten zijn dus gedeeld tussen de verschillende managers. Door deze duale autoriteit kan snel verwarring ontstaan, aangezien niet iedere manager evenveel aanzien heeft. Ook kunnen de managers niet altijd alle informatie die ze krijgen verwerken, dus er wordt te veel van ze gevraagd. Deze vorm werkt goed in een onzekere omgeving.

4. Netwerk: Deze vorm is plat en hiërarchisch in één. De echte hiërarchische lijnen zijn hier formele en informele communicatiestromen. Flexibiliteit en creativiteit worden hierbij gepromoot en de structuur kan zich erg snel aanpassen. Vandaar dat deze het goed doet in een onstabiele omgeving.

Als informatietechnologie primair wordt gebruikt om te zorgen dat communicatie door de gehele organisatie mogelijk is wordt dit ook wel de technologische hefboom genoemd.

IT kan ook gebruikt worden om te helpen met het ontwerpen van een organisatie, dan wordt deze organisatie een T-vorm organisatie genoemd (T voor technologiegeoriënteerde). Tegenwoordig houdt dit in dat een organisatie veel over het internet regelt (intranet).

De laatste vorm die wordt erkend is een netwerkorganisatie, waarin IT in alle delen van de organisatie geïntegreerd is.

Een vijfde vorm van organisatiestructuur kan ook wel het informele netwerk genoemd worden. Sommige informele relaties kunnen ontworpen worden door de organisatie, maar door bijvoorbeeld gemeenschappelijke ruimtes te maken of op bedrijfsuitje te gaan kunnen ook informele relaties ontstaan. Ook kunnen mensen uit het verleden nog connecties met elkaar hebben over bedrijfsgrenzen heen.

D.2 IT en management sturingssystemen

De structuur van een organisatie beïnvloedt direct hoe de managers de organisatie sturen, hoe gepland wordt en hoe geëvalueerd wordt. Hierbij moet constant gemeten worden of de doelen die te realiseren zijn ook gehaald worden. Deze processen van het meten worden ondersteund door IS op de volgende manieren:

• Data verzameling: IS kan data verzamelen die mensen zelf niet kunnen vatten.

• Evaluatie: IS kan de data analyseren om zo gebruikt te worden om te kijken of de doelen behaald zijn.

• Communicatie: IS zorgt ervoor dat data snel door de organisatie verspreid kan worden en zo snel beslissingen kunnen worden genomen.

IT en planning

Niet alleen bij deze processen speelt IT een rol. Ook voor het planningsproces kan IT de data verzamelen die nodig is om een strategisch plan te maken. Soms kan IT zelfs dit gehele proces automatisch laten verlopen of is IT zelf een strategisch concurrentievoordeel, fundamenteel voor de organisatie.

IT en data verzameling

IS kan het proces van dataverzameling stroomlijnen, dus voor ieder individu bijvoorbeeld kijken hoeveel deze bezig is met zijn werk en wat degene precies doet. Dit is erg nauwe controle en kan voor werknemers beangstigend werken. Laat de organisatie echt niet weten dat ze haar werknemers in de gaten houdt, schendt ze privacyrechten. Het is dus belangrijk een balans te vinden.

D.3 IT en cultuur

De derde hefboom waarmee een manager invloed uit kan oefenen is cultuur. Dit is de set gedeelde geloven en waarden over wat wenselijk en onwenselijk is in een samenleving. De geloven zijn hierin de percepties die mensen hebben over hoe dingen gedaan worden. Waarden zijn de manieren waarom de samenleving zou willen dat de dingen gedaan worden.

Cultuur is maar voor een klein deel zichtbaar, het meeste zit in de samenleving. Zichtbaar zijn de relieken van cultuur, onzichtbaar de normen en waarden in een cultuur. Cultuur ken vele grenzen, in landen bijvoorbeeld, maar ook in een organisatie zelf. Nationale culturen verschillen enorm, vandaar dat er een model ontwikkeld is om cultuur in kaart te brengen; Het Hofstede model. Hierbij staan de volgende dimensies centraal:

• Machtsafstand

• Onzekerheidsvermijding

• Individualisme/collectivisme

• Masculiniteit/feminiteit

• Lange- of kortetermijndenken (later aan het model toegevoegd)

Ook dit model is weer verder uitgewerkt, in dit geval in het GLOBE (Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness) project. Hier zijn negen dimensies uit gekomen, te zien in figuur 3.5.

Deze modellen zijn ontwikkeld om de cultuurverschillen in kaart te brengen zodat mensen beter op elkaar in kunnen spelen in globale organisaties en zo communicatie verbetert.

Effectieve communicatie is als luisteren en een boodschap begrijpelijk voor de ontvanger overbrengen. Deze communicatie is cross-cultural als er wordt gezocht naar een geïntegreerde oplossing om de cultuurverschillen te overbruggen.

D.4 Snelreagerende organisaties

Deze zero time organisatie is vaak een horizontale maakt intensief gebruik van IS om snel op de klanten in te kunnen spelen. Ze hebben dan ook een hoge mate van klantgerichtheid.

Om dit uit te kunnen voeren, moet een organisatie vijf disciplines behaald hebben:

1. Directe waarde alignment: de organisatie moet precies uit kunnen voeren wat de klant wil.

2. Directe lering: Leren moet verankerd zitten in de taken van de medewerkers zodat informatie snel bij de hand is.

3. Directe betrokkenheid: Alle relevante informatie moet bij degene komen die daar belang bij heeft.

4. Directe aanpassing: De cultuur moet het toelaten dat werknemers meteen beslissingen kunnen maken.

5. Directe uitvoering: Processen moeten zo weinig mogelijk mensen bevatten zodat IS ervoor kan zorgen dat de cyclustijden kort blijven en klanten meteen output hebben.

Het is in deze organisatie makkelijk om gebruik te maken van op het web gebaseerde applicaties.

Hoofdstuk E Globale samenwerking

Met de invoering van ROWE (Result Only Work Environment) werd werken overal mogelijk, wanneer je maar wilt. Dit alles door het gebruik van informatietechnologie. Na de Industriele revolutie ging men tijd indelen naar werktijd en vrije tijd. Dit verandert door het ROWE systeem weer compleet. Zoals uit de informatie IS strategie driehoek blijkt verandert deze nieuwe vorm van IT ook de andere componenten. Deze ontwikkeling hiervoor beschreven wordt ook wel een virtuele organisatie genoemd. Men kan wanneer je wil waar je wil werken, mede morgelijk gemaakt door het internet en intranet. Vanzelfsprekend is de organisatievorm hiervan een netwerk en wordt vooral gecommuniceerd via de e-mail. Hierdoor is informatie-uitwisseling 24 uur per dag mogelijk en er is een cultuur van samenwerking door de IT. Een nadeel is wel dat men de collega’s niet recht in de ogen kan kijken.

E.1 Werkontwerp raamwerk

IT beïnvloedt de organisatiestructuur, dit bleek al uit de IS driehoek. Onderwerpen die hierbij centraal staan zijn de volgende:

• Welk werk moet uitgevoerd worden? Hierbij gaat het erom welke taken er nodig zijn om het proces te voltooien.

• Wat is de beste manier om het werk uit te voeren? Door mensen (direct met klanten) of door computers.

• Wie gaat het werk doen? Wat moet men kunnen.

• Waar wordt het werk gedaan? Moet dat op een fysieke plek (in een winkel) of kan dat ook op het web.

• Hoe kan IT de effectiviteit van de werknemers die het werk doen vergroten? Denk hierbij aan de communicatie en samenwerking.

Deze vragen zijn visueel afgebeeld in figuur 4.1 in het boek.

E.2 IT en communicatie en samenwerking

Communicatiemedia mogelijk gemaakt door IT zijn:

1. E-mail: het verzenden van boodschappen door communicatienetwerken. Dit was het eerste gebruik van het internet. E-mailsystemen zijn er ook met bepaalde mailinglists of andere vormen. De meest bekende hiervan zijn ListServ en Majordomo.

2. Intranet: Dit is hetzelfde als internet alleen dan niet voor het algemene publiek en alleen voor de mensen in de organisatie. Vaak is een wachtwoord of andere controle nodig om toe te treden.

3. Instant messaging (IM): Deze manier van communicatie maakt gebruik van het internet en is bedoeld voor communicatie tussen verschillende media (dus computer en pda). Hiervoor moet men zich aanmelden op een bepaald net. Eerst was dit alleen voor tieners (denk aan MSN) maar het wordt nu ook in organisaties toegepast. Een nadeel is dat IM afleidend kan werken.

4. Voice over Internet Protocol (VoIP): Analoge geluidssignalen worden door de computer vertaald in digitale data die weer over het internet verspreid kunnen worden. Het is een goedkope manier van telefoneren, al is de betrouwbaarheid niet altijd even goed.

5. Video teleconferentie: Dit is een telecommunicatietechnologie waarbij twee partijen tegelijkertijd met elkaar audio en video uitwisselen. Dit kan via analoge en digitale lijnen en nu ook over het internet. Een voorbeeld hiervan is telemedicine, een systeem waarbij dokters virtueel een team vormen en zo van een afstand kunnen communiceren.

6. Unified communicatie (UC): De informatiearchitectuur die alle menselijke en computergestuurde communicatie automatiseert en tot een geheel maakt in context, met een gemeenschappelijke ervaring. Dit is dus eigenlijk al het voorgaande aan elkaar gekoppeld.

7. Really Simple Syndication (RSS): Een gestructureerd document dat het mogelijk maakt dat data wordt getransporteerd van het ene platform of IS naar het andere. Het voordeel van RSS web is dat het voortdurend door medewerkers geüpdate kan worden en dan alles centraal te zien is en er dus niet verschillende browsers geopend moeten worden. Deze updates komen dan weer op tijdsintervallen en het mailen via dit systeem is goedkoper dan via mailinglists.

8. Virtual Private Netwerk: Een privénetwerk van een organisatie waarnaar je toegang krijgt door een publiek netwerk zoals internet. Binnen een organisatie heeft dit intranet, als er meerdere organisaties bij betrokken zijn dan is het een extranet.

9. File transfer: Het overbrengen van een kopie van een document met behulp van het internet. Dit FTP (File Transfer Protocol) is meestal sneller dan via de e-mail.

Collaboratiemedia in een organisatie zijn dan weer:

1. Social Networking Site: Een op het web gebaseerde service waar mensen een profiel aan kunnen maken om zichzelf te presenteren (Facebook). Een deel hiervan is publiek, een deel alleen zichtbaar voor ‘vrienden’. LinkedIn is een manier van jezelf promoten voor een baan.

2. Virtuele wereld: Een door de computer gemaakte omgeving waar mensen via een avatar kunnen wonen en interactie kunnen hebben. Meestal is die wereld hetzelfde al de ‘echte’ wereld en kunnen mensen erin verplaatsten, zoals Second Life.

3. Web logs (Blogs): Een online dagboek dat met andere blogs een netwerk van informatie-uitwisseling vormt. Vaak wordt hierin over het nieuws of interesses gediscussieerd. Dit is een manier waarom de organisatie met haar publiek op een redelijk informele manier kan communiceren.

4. Wiki: Software die ervoor zorgt dat gebruikers samen kunnen werken en webpagina’s makkelijk aan elkaar linken of maken en aanpassen. Zo kan snel informatie gewisseld worden tussen mensen die toegang hebben tot een wiki. Het grote voorbeeld hiervan is natuurlijk de encyclopedie Wikipedia.

5. Groupware: Dit is een vorm van software die ervoor zorgt dat mensen die aan een project werken allemaal vanuit een andere locatie toegang hebben tot bestanden. Hierbij kunnen de mensen dus in real time werken (synchroon) of op verschillende tijden (asynchroon) en makkelijk informatie delen. Een voorbeeld hiervan is Lotus Domino.

E.3 IT en de basis van werk

IT zorgt ervoor dat de essentie van werk veranderd, de taken veranderen en worden op een nadere manier uitgevoerd met behulp van IS. Deze veranderingen gebeuren op drie manieren.

- Nieuwe typen werk: IT heeft er voor gezorgd dat er nieuwe banen zijn ontstaan. Zo moeten IS gemaakt en onderhouden worden dus zijn er nu ook banen als programmeurs en analytici, website ontwerpers en IT consultant. Ook is er nieuwe kennis ontstaan over de werking van IT en zijn er zelfs departementen van IS bij gekomen. Ook door het internet zijn deze mogelijkheden uitbereid. Bijna iedereen moet nu wel iets van de computer weten.

- Nieuwe manieren om traditioneel werk te doen: Werk is overgenomen door computers, zoals bijvoorbeeld spelling in een document en werk is veranderd van taak. Nu moeten mensen kijken of de computer het wel goed doet in plaats van het werk zelf uitvoeren. Vroeger werd werk overgedragen aan collega’s en was er meer interactie dan nu de computer dat voor de medewerkers doet. Vaardigheden die vereist zijn veranderen dus.

Kosten en tijd worden bespaard door het gebruik van IS en zo vergroot de productiviteit en zijn andere vaardigheden van belang voor het werk. Zo is nu het begrijpen van Powerpoint belangrijker dan het zelf kunnen maken van sheets.

Communicatiepatronen zijn veranderd, zo is men nu meer afhankelijk van de mobiele telefoon om elkaar te lokaliseren. Radio en satelliet spelen een grote rol bij de communicatie tussen medewerkers en de thuisbasis bij een transportorganisatie.

Doordat data nu door een IS wordt verzameld en zo makkelijker geanalyseerd kan worden veranderen de beslissingen die op de basis hiervan gemaakt worden ook. Vaak kan nu veel eerder ingespeeld worden aangezien de informatie makkelijker te verwerken is. Ook is de mate van informatie toegenomen samen met de snelheid ervan. Er zijn in principe minder managers nodig omdat informatie nu via de IT naar medewerkers overgebracht kan worden en het IS eigenlijk een deel van de taken van de managers overneemt.

Samenwerking verandert ook doordat het door IT een stuk soepeler verloopt, met kan makkelijker informatie uitwisselen en in contact met elkaar komen.

Ook kan het werk dat verricht wordt weer makkelijker in de gaten gehouden worden door de supervisor waardoor weer eerder ingespeeld kan worden. Wiki sites helpen voor groepen die veel informatie uit moeten wisselen, zo kunnen ze er gemeenschappelijk bij. Door het internet hoeven geen analoge kabels meer aangelegd te worden en kan men nog sneller toegang krijgen tot verschillende bronnen.

Overall kan gezegd worden dat IT de dagelijkse taken heeft veranderd en zo andere vaardigheden nodig zijn. Ook verandert de omgeving waar men in werkt, waardoor er weer andere behoeften ontstaan.

- Nieuwe uitdagingen in het managen van mensen:

Door de nieuwe technologie kunnen werknemers veel makkelijker gecontroleerd worden op aanwezigheid en productiviteit. Of zijn medewerkers over de hele wereld verspreid (virtuele organisatie).

Het aannemen van nieuwe mensen wordt ook anders omdat men nu eerst kennis moeten hebben van de IT in de organisatie (door training) voordat met het werk begonnen kan worden. Ook wordt men nu meer beoordeeld op doelgerichte vaardigheden, de zogenoemde clerical skills.

Als laatste is IT nu een manier geworden om mensen aan te trekken voor een baan (advertentie op internet) en ze te screenen (via Facebook, MySpace).

Concluderend ligt het aan de mate van IT in de organisatie zelf hoeveel gebruik ervan gemaakt gaat worden.

E.4 IT en werknemers en werkplekken

Op individueel niveau zijn telecommunicatie en mobiel werk van belang. Telecommunicatie is ook wel het op een afstand met andere werknemers communiceren. Ieder kan vanuit zijn eigen huis aan het werk in plaats van op een kantoor. Mobiel werken zijn de mensen die werken vanuit waar ze op dat moment zijn. Hierbij wordt intensief gebruik gemaakt van intranet en toegang tot bedrijfscomputers.

Deze manier van werken komt steeds meer op door verschillende factoren:

1. De verschuiving naar kennisgericht werk: De meeste organisaties gaan zich steeds meer op service richten.

2. Veranderingen in demografie en levensstijlen: Tegenwoordig wil men werken wanneer er tijd is en niet meer op kantooruren. Ook kunnen mindervalide mensen zo toch een baan hebben en verbreden de geografische mogelijkheden zich. Minder in de file en dergelijke.

3. Nieuwe technologieën creëren een verbeterde bandbreedte: Werk wordt makkelijker uit te voeren door computers en zo zijn meer mensen ervoor geschikt.

4. Grotere afhankelijkheid van het Web: De nieuwe generatie heeft het web als het ware al ingebouwd zitten. Zij kunnen zo makkelijk gebruik maken van de mogelijkheden van het web.

5. Kosten van energie: Door uit huis te werken kan men besparen op reiskosten en kantoorruimte. Zo kan de organisatie ook weer kosten voor huizing besparen.

Nadelig aan deze manier van werken is wel dat het evalueren van de prestatie moeilijker wordt. Traditioneel gerichte managers willen graag directe controle op de ondergeschikten uit kunnen oefenen. Ook is thuiswerken afleidend, aangezien er visite aan kan kloppen of de telefoon gaat. Ook is men hierdoor minder een onderdeel van de bedrijfscultuur. Ook zijn er wettelijke regels over geografische grenzen die een obstakel kunnen vormen.

Niet al het werk is geschikt om buiten het kantoor te doen, het kan dus zo zijn dat een deel thuis werkt en een deel op kantoor. Mensen moeten dus getraind worden om te communiceren met elkaar ook al zien ze elkaar niet. Managers moeten nieuwe manieren van supervisie en evaluatie aannemen om deze mobiele werkers toch te kunnen beoordelen. Hierbij komt het vaak op het beoordelen van de output neer, en niet meer op het proces ernaartoe.

E.5 Virtuele teams

Als de werknemers ook nog eens in teams werken dan zijn het virtuele teams. Letterlijk: geografische of organisatorische gescheiden teams die door het gebruik van telecommunicatie en IT een organisatorische taak vervullen. Deze teams kunnen dus leden over de gehele wereld hebben, en kort van duur zijn of vele jaren.

Virtuele teams maken dezelfde ontwikkelingen mee als de mobiele werkers, zoals hiervoor genoemd.

Een voordeel hierbij is dat ze ‘met de zon mee’ kunnen werken, aangezien over de hele wereld verspreid men in eigenlijk weinig tijd toch veel gedaan kan krijgen.

Een nadeel hierbij is dan ook meteen weer de verschillen in tijdzones, zo wordt overleg moeilijk gemaakt. Andere nadelen worden genoemd in figuur 4.5.

Het evalueren van de teamleden is virtueel heel moeilijk, net als de evaluatie ervan. Managers moeten daarom verschillende regels opstellen voor de controle en evaluatie van de prestaties van het team en de individuen in het team.

Uitdagingen in het managen van teams zijn:

- Communicatie: Aangezien leden van het team overal zitten, is open communicatie door over het internet van vitaal belang. Uit onderzoek is gebleken dat een face-to-face meeting helpt bij het oproepen van vertrouwen in de teams en de prestaties daardoor dus verbeteren.

Dit kan ook gedaan worden door een videoconferentie. De teamleider heeft hierbij de rol de communicatie tussen de leden in stand te houden en aan te moedigen.

- Technologie: Ieder lid moet dezelfde technologische mogelijkheden hebben, zo moeten ze altijd kunnen updaten.

Ook moeten de regels over hoe men met elkaar omgaat en hoe alles gedaan moet worden duidelijk zijn voor iedereen in het team, zoals bijvoorbeeld een e-mail etiquette.

- Diversiteit: Cultuurverschillen spelen een grote rol bij bijvoorbeeld de interpretatie van tijd, deadlines en plannen. Of men de ene na de andere taak doet (monochroom) of verschillende taken tegelijk (polychroom). Door open communicatie moeten deze problemen verholpen worden.

Het invoeren van IT kan voor de nodige tegenstand vanuit de organisatie zorgen. Men kan de invoering ervan negeren, het weigeren te gebruiken of de boel saboteren. Voor een succesvolle implementatie is het TAM (Technology Acceptance Model) ontwikkeld. De kern hiervan is dat de medewerkers in moeten zien wat handig is aan het gebruik van het model en ze door training bekend maken met het gebruik ervan.

Er zijn vele versies van TAM, ieder met een andere grondslag. Zo kan er gekeken worden naar subjectieve normen of naar gedragingen van medewerkers. Categorieën die hierbij een rol spelen zijn:

• Individuele verschillen

• Systeem karakteristieken

• Sociale invloeden

• Ondersteunende mogelijkheden

Worden de mensen bij het systeem betrokken en zien ze de mogelijkheden ervan in, dan zullen ze het eerder accepteren.

E.6 Veiligheid van mobiel werk

Problemen ontstaan als men niet meer weet waar de lijn te trekken met de regels. Zo heeft een mobiele werker de laptop van de zaak thuis, maar mag een kantoorwerknemer deze ook naar huis nemen om wat extra werk te doen? En wat als deze dan gestolen wordt? En wat gebeurt er met de informatie, soms van grote waarde, die in een huis opgeslagen staat? Dit kan zo meegenomen worden. Er moeten dus vanuit de organisatie afspraken gemaakt worden over wat wel en niet mag. Hierbij is antivirus software noodzakelijk en zijn er nog vele andere mogelijkheden om de beveiliging aan te scherpen.

Hoofdstuk F Globale bedrijfsprocessen

Door het gebruik van IT en de globalisering raken oude bedrijven onderhevig aan de moderne trends die in de wereld heersen. Zo wordt het management nu vaak als synoniem gezien voor verandermanagement. Alles moet efficiënter en effectiever worden.

F.1 Siloperspectief en bedrijfsprocesperspectief

Het perspectief van een organisatie kan alleen drastische veranderd worden als de onderliggende regels ook mee veranderen. Voor deze transformatie moet discontinue gedacht worden, out of the box.

Het functionele of siloperspectief gaat uit van de hiërarchische structuur van de organisatie. Iedere functie doet waartoe deze gewezen is en zo is er sprake van divisie van arbeid. Deze staan alles los van elkaar, alsof het losse silo’s zijn in het bedrijf. Zo specialiseren ze zich in hun eigen werk en zijn de rollen duidelijk verdeeld. Dit betekent wel dat de silo’s als het ware het grote plaatje missen door de gaten tussen de afdelingen en weinig communicatie met elkaar. Dan is niet helemaal meer duidelijk wat men nou eigenlijk als geheel levert.

Het bedrijfsprocesperspectief gaat juist uit van het grote plaatje en zorgt ervoor dat iedereen zijn rol hierin weet. Ook is hier meer crossfunctionele communicatie. Deze gaat uit van de bedrijfsprocessen die door de afdelingen heen lopen. Het vormt als het ware een soort matrixstructuur.

Het proces is hierin: Een set opeenvolgende, onderling gebonden activiteiten en taken die input in output verandert. Hierbij is de kern: 1. Een begin en een eind, 2. Input en output, 3. Een set deelprocessen dat deze verandert, 4. Maatstaven voor de effectiviteit.

Het proces moet aangepast worden als managers beginnen te twijfelen of de huidige manier nog wel de juiste is. Ze gaan eerst de wensen van de klanten identificeren, dan de waarde die alle processen aan het doel toevoegen analyseren en vervolgens hun visie in de organisatie bekend maken zodat ook anderen op het proces gaan letten.

F.2 Hulpmiddelen voor verandering

Processen kunnen op twee manieren veranderd worden:

• Incrementele verandering (Total Quality Management): Een continue verandering voor kleine aanpassingen in het proces, het gaat als het ware stapsgewijs. Een voorbeeld is Six-sigma, waarbij continu verbeterd wordt.

• Radicale verandering (Business Process reengineering): Deze agressieve vorm van verandering kan grote processen veranderen in één keer. Dit roept vaak interne tegenstand op. Drie elementen in radicale verandering zijn:
  1. De visie op het huidige proces verandert
  2. Aanpassingen worden gemaakt
  3. Er ontstaat een nieuwe visie die op een nieuwe manier gemeten moet worden
  Om het proces te begrijpen wordt hierbij vaak een workflow diagram gemaakt, met alle details en stappen van het proces erin. Het originele idee was om het project van begin af aan opnieuw te ontwerpen, zonder invloed van het oude. Maar dit bracht toch wat risico met zich mee.

Zo mislukt het vaak omdat het uiteindelijke doel toch niet behaald wordt of niet toepasbaar is op het proces. Of omdat het management niet op de juiste tijd en plaats aanwezig is, er weinig communicatie is, het te complex gemaakt wordt en het project juist onderschat wordt. Ook komt het voor dat een organisatie wil stroomlijnen en het radicale verandering noemt, terwijl deze twee verschillend van aard zijn.

• Agile processen veranderen iteratief continu door. Ze lopen dus steeds dezelfde cyclus door om up to date te blijven. Dit is een vorm van blijvend leren in het proces en ook een manier van verandering.

F.3 Horizontale integratie

Er wordt steeds vaker in een organisatie horizontaal geïntegreerd om iedereen in het bedrijf het doel van de organisatie duidelijk te maken. Dit doen ze door databases te maken die voor iedereen in de organisatie beschikbaar zijn en men zo op de hoogte kan blijven van de ontwikkelingen in het gehele bedrijf.

Business Process Management Systemen zijn systemen gebruikt voor het implementeren van een nieuw bedrijfsproces. Dit is meer dan alleen het bijhouden van wat er gebeurd, het systeem geeft ook stappenplannen en simulaties. Dit systeem zit vaak verweven in CRM of ERP systemen. Ze kunnen back-office en front-office activiteiten uitvoeren.

Om informatie tussen applicaties te communiceren maakt een organisatie gebruik van enterprise systemen: een set IS hulpmiddelen die het mogelijk maken informatie in en tussen organisaties te communiceren. Deze systemen zijn bedoeld om overlap tussen verschillende delen van de organisatie uit te sluiten. Voorbeelden daarvan zijn Materiaal resource planning (MRP) en Enterprise resource planning (ERP). Deze laatste zorgt ervoor dat informatie direct voor de gehele organisatie zichtbaar is. ERP II is nu in opkomst, deze zorgt ervoor dat de informatie ook meteen toegankelijk is voor externe stakeholders.

Karakteristieken van een Enterprise systeem zijn:

1. Integratie: informatie moet door de gehele organisatie heen verspreid worden.

2. Pakketten: deze systemen worden in pakketten gekocht, en moeten vaak door de verkoper geïmplementeerd en onderhouden worden voor de lange termijn.

3. Beste uitvoering

4. Aanpassing nodig: het systeem moet in de organisatie geïntegreerd worden. Hier is vaak middleware als soort van link voor nodig.

5. Ontwikkeling: de software wordt voortdurend met de tijd mee ontwikkeld naar bijvoorbeeld webbasis.

Nadelen aan ES zijn onder andere dat het implementeren ervan een grote klus is en de software in pakketten komt dus niet helemaal naar de wensen van de klant aangepast kan worden. De organisatie moet zelf van structuur veranderen om het toe te passen. Als laatste is dit pakket meestal nogal duur en het succes niet gegarandeerd, het blijft een risico.

Om dit makkelijker te maken zouden industriële standaarden ontwikkeld moeten worden zodat de technologie niet steeds blijft veranderen.

F.4 Globale ERP

Als ERP globaal ingevoerd zou worden kan informatie zich makkelijk over de wereld verspreiden en daar kunnen voordelen uit behaald worden.

Toch moet men rekening houden met de culturele verschillen die optreden bij het invoeren hiervan. Mensen zijn niet gauw geneigd van hun huidige denkbeeld af te stappen en hebben dan ook niet altijd behoefte aan een globale betrokkenheid.

Hoofdstuk G Globaal Informatiesysteemontwerp

IS kan ervoor zorgen dat het bedrijfsstrategie tot realisatie komt in de vorm van architectuur en infrastructuur. Het begint allemaal met een visie, de bedrijfsstrategie die omgezet wordt in een plan. Dit plan kan door meerderen worden gelezen die moeten helpen bouwen aan de infrastructuur. Deze interpreteren het plan weer en voeren het uit waardoor de infrastructuur wordt gebouwd. IT architectuur is het ontwerp voor het vertalen van de strategie in IS. IT infrastructuur zijn alle elementen die de stroom van informatie ondersteunen en verwerken, de hardware, software, data en netwerkcomponenten.

De manager moet ervoor zorgen dat de visie op de juiste manier geïnterpreteerd wordt en toezicht houden op de werkzaamheden.

Er worden twee stappen genoemd voor dit proces, namelijk:

• Van strategie naar architectuur: Uit de strategie komen doelen naar voren, waar weer bedrijfsbenodigdheden aan gekoppeld kunnen worden. Deze benodigdheden worden weer meer in detail vertaald naar systeembenodigdheden, standaarden en processen die de IT architectuur vormen.

• Van architectuur naar infrastructuur: De architectuur wordt nog meer in detail vertaald naar hardware, software, data en het netwerk. Deze worden aan elkaar verbonden om er één werkend systeem van te maken. Ze krijgen allemaal hun functie.
  Deze vier moeten allen geplaatst worden door de wie/wat/waar vragen (zie figuur 6.3).
  Infrastructuur kan op globaal, organisatorisch of zelfs individueel niveau bekeken worden.

Er zijn drie ontwerpmethoden voor architectuur. De mainframe architectuur maakt gebruik van één centrale computer die alle functies in de organisatie verdeeld. Deze slaat alle data op een harde schijf op. Tegenwoordig echter worden kleinere computers aan elkaar gelinkt door een netwerk.

Client/server architectuur is een vorm waarbij het softwareprogramma (client) data opvraagt aan een ander programma dat op een andere computer loopt (server).

Bij Service-oriented architectuur is de software als het ware in kleine delen opgedeeld die allen apart van elkaar toch verbonden zijn (orchestration). Hierbij zijn de delen vaak op het internet te vinden. Dit wordt ook wel SaaS (software as a service) of gewoon Webservices genoemd. Verschillen zitten hem vooral in de centralisatie van de servers. Zo is de mainframe gecentraliseerd, past zo beter in het hiërarchische model en het client/server model gedecentraliseerd.

Draadloze of mobiele netwerken zijn er in de vorm van peer to peer , dus collega’s informatie delen en wireless (mobile) infrastructuur die overal over de wereld te bereiken is.

Ook in Web Oriented Architectuur is het Web de basis voor verschillende componenten in het netwerk. Hierbij wordt gebruik gemaakt van capacity on demand waarbij de capaciteit naar behoeven gebruikt kan worden, denk aan piektijden.

Goede architectuur is gebaseerd op een aantal principes, zoals gebruiksgemak en innovatie. Deze staan opgesomd in figuur 6.4.
 

G.1 Enterprise architectuur

Dit is de architectuur van de gehele organisatie, waarbij alle relaties in de organisatie in kaart worden gebracht en gerelateerd aan de bedrijfsprocessen. Het gaat dus om een ander aggregatieniveau, maar toch blijft het principe hetzelfde. Elementen die hierin centraal staan zijn de 1. Kernbedrijfsprocessen, 2. Gedeelde data, 3. Gekoppelde en geautomatiseerde technologien, 4. Groepen klanten.

TOGAF (The Open Group Architectuur Framework) geeft een algemeen overzicht hoe een bedrijfsarchitectuur ingevoerd moet worden. Ook dit model moet de strategie in architectuur en later in infrastructuur vertalen, maar dan met veel meer componenten.

Een ander model is het Zachman Framework, waarbij een breed beeld wordt gegeven en zo de analyse van het gedetailleerde begeleidt.

Bij het bouwen van een architectuur moeten de bedrijfsprocessen gekoppeld worden aan de IT en zijn dus managers van beide vlakken nodig.

Het belangrijkste waar het systeem aan moet voldoen is dat het zich kan aanpassen aan de verandering die zich in de toekomst voor kunnen doen. Een manager moet de huidige architectuur kunnen begrijpen, kunnen evalueren en zo een visie vormen over wat er voor nieuws moet komen. Hierbij is het de beste manier om met een schoon vel te beginnen, maar niet altijd de makkelijkste. Zo kan men niet zomaar een gebouw neerzetten die aan alle huidige wensen voldoet. Daarom moet een manager:

• De huidige architectuur en infrastructuur analyseren

• De strategie die deze elementen ondersteunen analyseren

• De mogelijkheden die de huidige staat biedt analyseren om de bedrijfsdoelstellingen te behalen

Voor de evaluatie van de architectuur zijn andere elementen van belang:

- Tijd frame: Er moet in de gaten gehouden worden hoe de architectuur zich ontwikkeld en of het de lange termijn doelstellingen behaald. Door een mate van hypercompetitie in de industrie moet de architectuur flexibel en makkelijk aan de omgeving aanpasbaar zijn.
- Technisch; Aanpassingsvermogen: De architectuur moet zich makkelijk kunnen aanpassen en daarom goede capaciteit hebben. Daarbij kan het helpen als componenten ook los van elkaar kunnen bewegen en deze componenten duidelijke grenzen met anderen in de architectuur hebben. Ook moet het voor iedereen te begrijpen en toegankelijk zijn.
- Technisch; Scalability: Dit is het vermogen van de architectuur om te vergroten of te verkleinen naar de vraag.
- Technisch; Standaardisatie: Als er bepaalde standaarden opgesteld zijn voor architectuur wordt deze makkelijker te gebruiken. Zoals bijvoorbeeld Microsoft Office, dat je ook weer naar behoeven uit kan bereiden met andere pakketten.

- Technisch; Onderhoud: Hoe complexer het systeem, hoe minder makkelijk het te onderhouden is en delen te vervangen zijn mocht dat nodig zijn.
- Technisch; Veiligheid: Vaak moet de centrale kern van informatie die fundamenteel is voor het bestaan van de organisatie beschermt worden. Hierbij kan het nooit zijn dat alle risico’s uitgebannen zijn, maar wel een overgroot deel.
- Financieel: Terugverdientijd en financiële waarde zijn hierbij van belang. De nadruk moet dan vooral liggen op de kwaliteit, maar er kan ook gekeken worden naar het kwantificeren in de vorm van kosten, voordelen en de levenscycli van de componenten in het systeem.

De toepasbaarheid van deze factoren op infrastructuur en architectuur staan opgesomd in figuur 6.5.

G.2 Stappenplan voor Infrastructuur

Dit deel geeft een voorbeeld van de toepassing van de theorie eerder uitgewerkt.

Stap 1: De strategische doelen definiëren, zoals lagere kosten en betere respons vanuit de markt.

Stap 2: Strategische doelen in bedrijfsbenodigdheden vertalen: Zoals meer voorspellingen van verkopen en meer communicatie over bestellingen.

Stap 3: Het strategie-architectuur-infrastructuur model toepassen: De data die gebruikt wordt in het nieuwe model moet opgeslagen worden.

Stap 4: Architectuur in infrastructuur vertalen: Hardware, software, netwerk en data moeten worden ontworpen in het systeem (zie figuur 6.6).

Stap 5: Evaluatie van de toegevoegde elementen.

G.3 Cloud Computing

Om de capaciteit van de infrastructuur te verhogen kan men ervoor kiezen over te gaan op een internetbasis. Wordt de gehele infrastructuur overgezet op het Web, dan noemt men dit cloud computing. Hierbij heeft men geen interesse in de onderliggende theorie. Utility computing is weer een stap verder waarbij alles aanwezig en in oneindige grootte is, wanneer nodig. Hierbij wordt vaak een derde partij infrastructuur gebruikt, zoals bij een elektriciteitsbedrijf.

Overall genomen kan men kiezen uit drie vormen, alleen de infrastructuur, een platform of de gehele applicatie in de ‘cloud’. Wordt dit op de juiste manier toegepast dan kan het veel kosten schelen, maar ook nieuwe afhankelijkheden van de derde partij opleveren.

Hoofdstuk H Divisie van werk

Of het werk uitbesteed of intern gedaan moet worden verschilt per geval, het gaat hierbij om kopen of zelf maken. Aan beiden zijn voordelen en nadelen verbonden. Aan de grondslag hiervan ligt het Sourcing decision cycle Framework. Dit model laat zien dat er meer is dan alleen de make-or-buy beslissing. Besluit men om het uit te besteden, dan kan er ook nog sprake zijn van uitbesteding in of uit eigen land. Ook kan men nog vaak wisselen tussen de twee als er iets niet naar wens is bij evaluatie. Dan begint de cyclus (zie figuur 7.1) weer opnieuw.
H.1 Sourcing Decision Cyclus model
De elementen in dit model zijn:

- Insourcing: IS wordt intern in het bedrijf gemaakt, vaak om de kerncompetenties in huis te houden en niet afhankelijk te worden van externen zoals leveranciers. Moeilijk is wel om alle kennis in huis te halen die nodig is en zo steun van het management voor het project te vinden. De kennis die echter vergaard wordt kan ook weer een pluspunt zijn voor de organisatie, meer kennis is nooit slecht.
- Outsourcing: In eerste instantie ging men op uitbesteding over om geen besturingskosten meer te hebben. Deze kostenbesparing, en ook anderen, is nog steeds een groot voordeel aan uitbesteding. Leveranciers kunnen meestal namelijk de schaalvoordelen behalen die de organisatie zelf niet kan. Ook zijn er door uitbesteding meer mogelijkheden te vinden en kan men makkelijker overstappen naar de nieuwe technologie. Er is voor het management nu meer tijd om naar de bedrijfkern te kijken en neemt externen aan met veel meer vaardigheden om de klus te klaren.
Een nadeel van uitbesteding is dat de organisatie minder controle heeft over sommige aspecten. Zo kan het zijn dat de partner niet met de technologie mee gaat terwijl de organisatie daar wel belang bij heeft. Daar komt de afhankelijkheid van de leverancier niet ten goede, een organisatie tekent namelijk meestal een contract voor meerdere jaren en zit er zo aan vast. Ook besteedt de organisatie nu uit wat haarzelf een concurrentievoordeel op zou kunnen leveren en moet ze een deel van haar eigen ‘geheimen’ blootgeven om samen te kunnen werken. Daar kan ook nog eens bij komen kijken dat uitbesteding lang niet altijd goedkoper is dan zelf maken, aangezien de leverancier een bepaalde machtspositie kan hebben en zelf ook winst wil maken.
Om niet in de val te trappen kan een organisatie beter korte termijnafspraken maken met de leverancier, van te voren goed analyseren of de partner hun echt waarde oplevert en een goede partner uitzoeken die de organisatie ook echt aanvult.
- Outsourcing abroad: Dit wordt vaak offshoring genoemd, als het om dicht bij gaat dan heet het nearshoring en als het om relatief ver weg gaat heet het farshoring. Hiervan is sprake als het management een datacentrum in een ander land bouwt.

Dit wordt vaak gedaan omdat de lonen in de andere landen in verhouding veel lager zijn en zo kosten worden bespaard. Of de werknemers in de andere landen willen graag bij een internationaal bedrijf werken en deze kan hun kennis goed gebruiken.
De uitdaging hierbij is een geschikt land te kiezen om zich in te vestigen. Zo spelen taal, geografische kenmerken en oorlog een grote rol. Ook is de ontwikkeling van de bevolking belangrijk. Er is een indeling gemaakt naar software exporting landen:

Tier 1: Mature software Exporting Nations: Veel industrialisatie, zoals UK, US, Japan, Duitsland, Nederland en China.

Tier 2:Opkomende software exporting Nations: Deze landen komen op maar hebben vaak een onstabiele politieke situatie in hun land, zoals Brazilië, Costa Rica, Zuid Korea en veel Oost-Europese landen.

Tier 3: Infant Stage software exporting Nations: Deze landen werken niet mee aan de globalisatie en hebben vaak kleine geïsoleerde bedrijven.

Culturele verschillen zoals taal en houding zorgen vaak voor misopvattingen. Dit kan zelfs zo erg zijn dat het bedrijf besluit om zich terug te trekken uit het land. Zo hebben de mensen uit India een hele andere vorm van humor, hebben ze lak aan deadlines en kunnen ze moeilijk nee zeggen.

Dit leidt ertoe dat de taken die overzee worden gedaan vaak duidelijk te definiëren zijn en vaak basiswerk is. Zo houdt de organisatie de mogelijkheid om te leren binnen huis.

Overheden van minder ontwikkelde landen zijn vaak positief ten opzichte van de vestigingen van internationalen in hun land aangezien dit werkgelegenheid creëert. Toch zijn de overheden van de landen die overzee willen gaan niet zo enthousiast. Ze verliezen werkgelegenheid en mogelijkheden om te leren voor het land zelf. Voordelen zijn echter wel dat de prijzen in deze landen zelf omlaag gaan.
 

Nearshoring is service werk verplaatsten naar een land dat relatief dicht bij ligt in afstand of tijdzone. Landen vormen clusters die zich als eenheid sterk kunnen verzetten tegen andere clusters, zoals West-Europa of de US en Canada.

Captive Centers zijn centra die in andere landen worden geplaatst met het doel de moederorganisatie te dienen. Vormen hiervan zijn:

• Hybride Captive: Kernwerk wordt in het centrum gedaan en alle klussen eromheen worden uitbesteed naar overzee.

• Gedeelde Captive: Het centrum voert werk uit voor de moederorganisatie en voor externe klanten. Zo wordt deze efficiënter.

• Divest Captive: Een efficiënt centrum dat dermate goed georganiseerd is dat het door de moederorganisatie verkocht kan worden.

• Terminated Captive: Een gesloten centrum, dit vaak omdat het de moederorganisatie een slechte naar gaf.

Backsourcing: Dit is het omgekeerde van al het voorgaande, de activiteiten worden als het ware weer in huis genomen door de organisatie. Vaak laten organisaties contracten verlopen of sluiten een centrum om de kernactiviteiten weer in huis te nemen.
Vreemd genoeg zijn de redenen hiervoor dezelfde als voor de outsourcing, namelijk het besparen van kosten of efficiëntieverhoging. Dit wordt vaak als de laatste stap in de cyclus gezien, men is weer terug bij het begin. Vandaar dat werknemers er vaak niet op zitten te wachten naar een ander land te vertrekken, met de kans dat alles weer opgedoekt wordt.

G.2 Outsourcing modellen

Eerder waren de contracten voor outsourcing lang en inflexibel. Nu willen de organisaties meer invloed uit kunnen oefenen op wat er verderop gebeurt en zien ze het belang in van de kennis die in deze landen wordt vergaard. Daarom is het Application Service Provider Model ontwikkeld. Een ASP is een bedrijf dat de applicatie van een klant huurt. De ASP levert dan alle benodigdheden aan mensen en infrastructuur. Hierbij gaat het dus maar om een klein deel van de organisatie, niet om de gehele activiteit.
Crowdsourcing is het nemen van een taak van een werknemer en deze nu toedelen aan een groep mensen extern van de organisatie. Deze mensen doen dit voor geld of omdat ze het leuk vinden. Dit levert de organisatie de kennis en creativiteit van de groep op.

Een organisatie kan ervoor kiezen om de gehele IT functie te outsourcen (volledige outsourcing) of om een selectief deel over te dragen (selectief outsourcing). Dit laatste is vaak strategisch, aangezien men er dan voor kiest om het deel over te dragen aan een organisatie die er meer verstand van heeft dan zijzelf. Bij volledige outsourcing bespaart men op werknemers en kosten waardoor er weer meer aandacht besteed kan worden aan andere zaken.

De keuze om voor meerdere verkopers te gaan geeft meer keuze in de verkopers, maar ook meer coördinatie onderling. Een enkele verkoper geeft zekerheid, maar daar wordt de organisatie dan ook meteen afhankelijk van.

G.3 Strategische netwerken

Door uitbesteding kan het in het ergste geval zo zijn dat alle kerncompetenties van de klant overgaan op de andere organisatie en deze ineens een concurrent wordt. De organisatie kan daarom hol worden aangezien alles uitbesteed is en ze zelf eigenlijk geen waarde meer toevoegt. Om dit tegen te gaan en een betere band op te bouwen kan men ervoor kiezen om een strategisch netwerk te vormen. Dit heeft voordelen voor alle organisaties en is voor lange termijn. Zo worden afspraken gemaakt over outsourcing en kan men elkaar aanvullen. Een voorbeeld hiervan is de Japanse keiretsu, waarbij het netwerk zich specialiseert en alle investeringen worden verdeeld over lange termijnrelaties. Ze vormen als het ware een cluster die sterk in de markt staat en zo effectiviteit en efficiëntie benadrukt.

Hoofdstuk I Het Informatiesysteembestuur

Om de organisatorische doelen te behalen moet een organisatie verschillende bestuursleden hebben. Deze navigeren als het ware de organisatie in de juiste richting.

De Chief Information Officer is degene die de IT bronnen koppelt aan de organisatiestrategie, zodat deze toegepast kan worden. Deze geeft een visie vanuit de technologische kant op de zaak. Het is een redelijk nieuwe functie en een ingewikkelde aangezien deze persoon verstand van business en van technologie moet hebben. De twaalf verantwoordelijkheden van de CIO zijn:

1. Champion van de organisatie

2. Architectuur van het management

3. Bedrijfsstrategie consulent

4. Bedrijfstechnologie planning

5. Ontwikkeling van applicaties

6. IT infrastructuur management

7. Sourcing

8. Partnerschap ontwikkelaar

9. Technologische transfer agent

10. Klanttevredenheid agent

11. Trainer

12. Bedrijfsmislukkingen/discontinuïteiten hersteller

Organisaties zonder een CIO zien het strategische belang van het gebruik van IT vaak niet in.

De Chief Technology Officer komt er vaak bij als de rol van de CIO te groot wordt in de organisatie. Deze is verantwoordelijk voor de technische architectuur van de organisatie en werkt vaak samen met de CIO. Deze houdt vaak de nieuwe technologische trends in de gaten.
Nieuwe Chiefs komen dagelijks voor, zo is er een voor de kennis (CKO), voor telecommunicatie (CTO), voor het netwerk (CNO) of voor de privacy (CPO). Chief betekent in de meeste opzichten gewoon dat deze persoon er verantwoordelijk voor is. Uitbereidend op de CIO kan er ook nog een CIO unit gemaakt worden in de organisatie die onder de leiding van de CIO komt te staan.

I.1 De rol van de manager in de IS organisatie

Een manager kan van de IS organisatie 13 kernprocessen en activiteiten verwachten. Het is van belang dat de manager weet wat hem te wachten staat zodat deze erop in kan spelen.

Deze activiteiten/rollen zijn:

1. Anticiperen op nieuwe technologieën, de technologie ontwikkeld zich voortdurend dus een manager moet daarin mee kunnen gaan.

2. Participeren in de strategische richting, IT kan ook strategische voordelen opleveren en daar moet op ingespeeld worden.

3. Huidige processen innoveren.

4. Systemen ontwikkelen en onderhouden, de hoofdfunctie in eerste instantie van de manager is ervoor zorgen dat de IT in de organisatie draait en blijft draaien.

5. Relaties met leveranciers managen, zorgen dat de beste relaties aangegaan worden.

6. Architectuur platformen en standaarden opzetten, zodat er duidelijke regels en richtlijnen in de organisatie zijn.

7. Bedrijfsveiligheid stimuleren, IT kan een groot deel van de kerncompetenties van de organisatie beschermen.

8. Bedrijfscontinuïteit plannen, door middel van een Business Continuïteitsplan (BCP) kan een organisatie zich voorbereiden op eventuele rampen (orkaan bijv.). In de pre-planningsfase worden de mogelijke risico’s geëvalueerd, in de planningfase worden de herstelprogramma’s ontwikkeld en in de postplanningsfase worden de medewerkers bij het plan betrokken en eventueel getraind. Oplossingen liggen dan vooral in de virtuele wereld, waar meestal niet zo veel rampen gebeuren.

9. Data, informatie en kennis managen, kennismanagement is van groot belang voor het leren van de organisatie.

10. Internet en netwerkservices managen, zodat alle email en elektronische communicatie in de organisatie goed verloopt.

11. Human resources managen, de mensen in de IS moeten ook training en budgetten krijgen om zo efficiënt mogelijk te werken.

12. Het data centrum beheren, de mainframe moet alle informatie uit de organisatie verwerken en up to date houden.

13. Algemene support verstrekken, naar de werknemers toe, algemene evaluaties en controles van het werk dat de IS organisatie doet.

De IS organisatie bemoeit zich niet met andere functies van de organisatie die misschien onderling wel contact hebben, zoals verkoop en productie. Ook hebben ze geen actieve rol bij het ontwerpen van de organisatie zelf, ze ontwerpen geen bedrijfsprocessen. Ze maken als laatste zelf geen strategie, maar voeren deze slechts uit.

I.2 IT bestuur

Bestuur is hierbij de besluiten die macht geven, verwachtingen definiëren of prestaties verifiëren. Er zijn verschillende structuren mogelijk voor het bestuur, maar vaak is het de keuze uit een gecentraliseerde of een gedecentraliseerde vorm. Bij gecentraliseerd worden alle werknemers en data, hardware en software op één centrale locatie bijeen gebracht. Vanzelfsprekend zijn bij gedecentraliseerd bestuur deze componenten over verschillende locaties verdeeld.

Hier in het middel hangt de federalisme, waar de meeste organisatie bij zitten. Deze heeft namelijk de voordelen van beide vormen. De voor- en nadelen van de beide vormen staan in figuur 8.4 en 8.5.

Het bestuur gaat eigenlijk niet over welke beslissingen worden gemaakt, maar meer over wie ze maakt. Het bestaat dus in feite uit twee componenten, de toewijzing van besluitvormingsautoriteit en verantwoordelijkheid en de besluitvormingsmechanismen. Volgens Weill en Ross zijn er vijf gebieden waar in de IT beslissingen op worden genomen. Dit zijn:

• IT Principles

• IT Architectuur

• IT Infrastructuurstrategie

• Bedrijfsapplicatie behoeften

• IT Investeringen en prioriteiten

Deze hebben ze weer ingedeeld naar archetype, het patroon waarin de beslissingsrechten worden verdeeld. Hieruit zijn de volgende categorien naar voren gekomen:

• Bedrijfsmonarchie: alles wordt centraal besloten.

• IT monarchie: alles wordt door een individu of meerderen aan de top van de IT besloten.

• Feudal: De mensen bovenaan een businessunit nemen beslissingen.

• Federaal: Op alle niveaus in de organisatie worden beslissingen genomen.

• IT Duopoly: IT bestuur en andere groep nemen de beslissingen.

• Anarchie: iedere individuele gebruiker neemt de beslissingen.

De Duopoly en de IT monarchie komen het meeste voor, maar dat hoeft niet te betekenen dat deze het beste zijn. Dit verschilt per organisatie.

Een bestuurscomité is vooral van toepassing bij een federale beslissingsstructuur waarbij veel overleg tussen de verschillende afdelingen plaats vindt. Deze groepen zijn op alle niveaus te vinden en meten de prestaties van de organisatie waarna deze geëvalueerd wordt.

Als een organisatie globaal werkt dan is er voor de IS organisatie dezelfde uitdaging als voor alle andere afdelingen, namelijk de communicatie en het managen van mensen die in een andere tijdzone leven of een andere taal spreken. De uitdagingen hiervan staan opgesomd in figuur 8.9.

I.3 De CIO leider

Een CIO moet tegenwoordig steeds meer doen, zo moet deze ook de innovaties in de gaten houden en zorgen dat alle systemen op elkaar aangesloten blijven. Zo wordt de rol complex en groeit deze in taken. Ze krijgen steeds meer te maken met hun rol naar de bedrijfsstrategie toe en moeten direct aan de CEO verantwoording afleggen. Leiderschapsprofielen van de CIO tegenwoordig bestaan uit:

1. IT Orkestleider: De CIO moet een effectieve leider zijn die alle andere aanstuurt en zich betrekt bij de strategische besluitvorming.

2. IT Adviseur: De CIO heeft niet zoveel besluitvormingsautoriteit maar meer een adviserende functie.

3. IT Slome Duikelaar: De CIO gaat over het algemeen niet met de tijd mee en heeft niet zo veel businessvaardigheden.

4. IT Reparateur: De CIO met weinig strategische belang en de minste level van strategische vaardigheden. Deze is er puur voor het onderhoud.

Hoofdstuk J Ethiek

Managers hebben steeds vaker te maken met ethische dilemma’s. Wat goed is voor de organisatie is niet altijd goed voor de klanten of ethisch verantwoord. En aangezien er geen richtlijnen zijn voor wat wel en niet ethisch goed handelen is wordt het ook niet makkelijker. Daarom zijn er normatieve theorieën ontwikkeld die een ethische principes aan het licht brengen.

De Stockholder theorie gaat ervan uit dat de aandeelhouders kapitaal verschaffen aan de managers die de leiding geven aan een organisatie. Zo zijn de managers gebonden aan de wensen van de aandeelhouders en dat is waardevergroting. Daarom moeten managers dit proberen de belangen van de aandeelhouders op lange termijn te realiseren en op een legale manier.

De Stakeholder theorie zegt dat managers niet alleen gebonden zijn aan de aandeelhouders maar ook aan de belangen van allen die gebonden zijn aan de organisatie. Dus ook de klanten, werknemers, leveranciers en de samenleving. Deze definitie is dus breder dan die van alleen de aandeelhouders.

De Social Contract theorie gaat ervan uit dat de belangen van de managers gebonden zijn aan de behoeften van een samenleving die geen organisaties of andere complexe bedrijven kent. De organisatie moet dus meer waarde creëren voor de samenleving dan dat het consumeert. Hierin zijn twee componenten te onderscheiden. De sociale welvaart, ze moeten meer opleveren dan dat het kost, en de rechtmatige, de winsten moeten legaal verkregen worden en de samenleving niet schaden.

J.1 Informatiebeheersing

Doordat informatie tegenwoordig zo makkelijk te bereiken is daalt de waarde ervan. Informatie moet dus beschermt worden zodat het zijn waarde behoud. Beheersing over deze informatie wordt gevonden door PAPA:

- Privacy: Het recht om alleen gelaten te worden, dus om de informatie voor jezelf te houden zonder dat andere mee kijken. Hierbij gaat het vaak om de informatie die men voor persoonlijke doeleinden verzameld. Dit kan nagekeken worden door naar de cookies op de harde schijf te kijken. Hierbij is het de grote vraag of organisaties gebruik mogen maken van deze informatie, aangezien sommigen er wel belang bij hebben te zien waar hun klanten allemaal naar zoeken op het internet.

- Accuraat: De correctheid van de informatie. Zo kan informatie verkeerd opgeslagen worden en moet er dan bekeken worden wie de fout heeft gemaakt.
- Property (eigendom): Van wie is de informatie, mag een organisatie informatie die ze van klanten krijgt delen met anderen?
- Accessibility (toegankelijkheid): Wie de data mag verzamelen. Zo is het niet vanzelfsprekend dat iedereen een computer met toegang tot internet heeft. En dan is het nog de vraag of diegene de informatie wel mag zien. Daarom moeten organisaties ervoor zorgen dat alleen de mensen die het recht hebben bij de informatie kunnen komen.

Bij identiteit diefstal wordt de identiteit van een ander overgenomen zodat de dief bij de persoonlijke gegevens van bijvoorbeeld een creditcard kan. Het kan zelf zo zijn dat de dief de gehele identiteit overneemt. Er zijn twee vormen van: De true name dief gebruikt persoonlijke informatie om nieuwe accounts te openen. De account takeover maakt niets nieuws aan maar neemt de persoonlijke accounts helemaal over. Hierbij worden vaak de gegevens veranderd zodat het slachtoffer zelf niet meer bij de accounts kan komen.

Klanten worden steeds huiveriger tegenover het geven van informatie aan online verkopers. Ze moeten steeds meer informatie verschaffen over onderwerpen die ze zelf niet relevant achten en kopen daarom ook minder. Daarom komen er regels voor welke informatie wel en niet van belang is voor een organisatie om te weten. Managers moeten erop letten niet te veel van een klant te willen weten, aangezien dit alleen maar afschrikt.

J.2 Veiligheid

Organisaties worden getroffen door grote virussen die hun informatie kunnen lezen, zoals de Trojan Horse. Antivirus software wordt gebruikt om de data te beschermen. Een lijst van alle beveiligingsmethoden staat in figuur 9.3. De beste manier van beveiligen is een combinatie van hardware en software, zoals vingerafdrukidentificatie en wachtwoorden. Tegenwoordig hebben verschillende paspoorten al een vingerafdruk of irisscan bij de persoonlijke gegevens zitten.

Hoe goed een bedrijf zich ook beveiligt, het kan altijd zijn dat een medewerker een foutje maakt, of opzettelijk data op de straat zet. Zoals wel eens gebeurt met de pc’s van het ministerie.

Het eerder geïntroduceerde model van IT beslissingen kan ook toegepast worden op de veiligheid. Dit leidt tot:

1. Informatie veiligheidsstrategie: Strategie met betrekking tot de veiligheid van data en de privacy van klanten heeft niets met IT te maken.

2. Informatie veiligheidsrichtlijnen: Hierbij gaat het om de regels die van belang zijn waar iedereen zich in de organisatie aan moet houden om het veilig te houden. Wel moet men denken aan de afweging die wordt gemaakt tussen productiviteit en veiligheid.

3. Informatie veiligheidsinfrastructuur: Hierbij gaat het om software die gebruikt wordt om alle systemen te beveiligen. Dit heeft dan ook veel IT nodig.

4. Informatie veiligheidsopleiding/training/bewustwording: De regels en richtlijnen die opgesteld zijn moeten in praktijk gebracht worden en de medewerkers moeten ermee om kunnen gaan.

5. Informatie veiligheidsinvesteringen: Voor al deze maatregelen moet geld zijn en erin geïnvesteerd worden. Daarbij zal men evalueren wat zinvol en wat niet zinvol is, wat alleen geld kost.

Deze elementen kunnen weer gekoppeld worden aan de archetypen, zoals eerder genoemd.

J.3 Sarbanes-Oxley act van 2002

Als reactie op de globalisering kwamen de Verenigde Staten met de SoX om het zicht op deze magnaten te vergroten. De regering wilde mee inzicht in de financiële situatie en in de verantwoordelijkheden van deze organisaties. De leiders van de organisaties zijn direct verantwoordelijk voor het handelen ervan, financiële gegevens moeten worden verstrekt en men moet alle evenementen die invloed kunnen hebben op de aandeelkoers binnen een tijdsspan kenbaar maken. Gebeurt dit niet, dan staan daar straffen op.

In eerste instantie was dit niet voor de IT bedoeld, maar er bleek dat een groot deel van de financiën door de IT gedaan wordt.

SoX bestaat uit een aantal richtlijnen. Eén ervan is het COSO, het Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission. Deze besturen de interne organisatie door zich te richten op de operations, op de volgzaamheid en op de financiële rapportage. Om dit te evenaren zijn er vijf besturingscomponenten opgesteld. De controle over de omgeving, risico management, controle over belangrijke processen, informatie en communicatie over de procedures en interne controles monitoren.

Een andere is het COBIT, of Control Objectives for Information and Related Technology. Deze linkt de IT processen, resources en informatie aan de bedrijfsstrategieën en doelen. De componenten van COBIT zijn Domein, Control Objective, Doelindicator, Prestatieindicator, Succesfactoren en Rijpingsmodel, te vinden in figuur 9.5. Het voordeel aan COBIT is dat het op veel organisaties toepasbaar is.

Voor de implementatie van SoX speelt de CIO een grote rol. Handig daarbij zijn kennis opbouwen, innovatie mobilisatie en standaardisatie. Ook kan men gebruik maken van de ITIL, de Informatie technologie infrastructuur Library. Hierin staan verschillende concepten en technieken voor het managen van IT infrastructuur. Dit is een wereldwijd netwerk van acht methoden.

J.4 Green Computing

Green computing is het zo efficiënt mogelijk gebruik maken van rekenbronnen. Door de toename aan hardware wordt steeds meer energie gebruikt. Daarom willen organisaties zich maatschappelijk verantwoord opstellen en groen gaat werken. Door virtualisering kunnen meerdere applicaties op één systeem lopen of meerdere versies van het systeem. Steeds vaker wordt er gebruik gemaakt van wind- en waterkracht om computers af te koelen of delen van systemen op te laten lopen. Zo gebruikt Google de kracht van de zee voor de afkoeling van de computers.

Het groen werken wordt ook wel met drie elementen genoemd, namelijk de economisch, omgevingsgericht en sociaal. Of People, Planet, Profit.

Hoofdstuk K Financiële IT

De IT afdeling moet gefinancierd worden, later moet bekeken worden of deze financiering nog wat opgeleverd heeft. Daarom is het ook belangrijk om even stil te staan bij de financiële kant van de IT.

K.1 De financiering van IT

Kosten van IT worden gemaakt door het ontwerpen, bouwen en onderhouden van de IT. Toch zijn er niet echt mensen die voor deze functies direct betalen. Het terugverdienen van de IT gebeurt dan ook op drie manieren, namelijk door:

- Chargeback methode: Individuen moeten betalen voor het daadwerkelijke gebruikt van de IT. Van ieder departement wordt bijgehouden hoeveel deze gebruik maakt van de IT en deze moet daarvoor betalen. Administratieve kosten kunnen als een ratio indirect toegerekend worden. Dit is de meest eerlijke manier van het toerekenen van kosten, wel is het een moeilijk systeem om bij te houden wie hoeveel gebruikt, puur en alleen voor de rekening.
- Allocatie: Kosten kunnen ook worden toegedeeld op basis van omzet of aantal werknemers. Deze methode is makkelijker uit te voeren, maar wel minder eerlijk. De afdeling met de meeste mensen hoeft niet eens gebruik te maken van de IT om toch het meeste te moeten meebetalen.
- Corporate budget: Deze methode gaat ervan uit dat IT een vaste kostenpost is die van het algehele bedrijfsbudget afgetrokken wordt. Dit is de makkelijkste methode, maar kan de IT wel limiteren aangezien deze nu volledig afhankelijk is van het budget dat men toegewezen krijgt.
K.2 De kosten van IT

De kosten van IT kunnen ook op verschillende manieren bepaald worden. Deze zijn:
- Traditionele methode: Kosten worden direct toegedeeld en de indirecte kosten worden naar ratio over de directe verspreid.
- Acitiviteit gebaseerde kosten: De kosten worden direct toegewezen aan de activiteiten die nodig zijn om een proces uit te voeren. Hierbij worden de indirecte kosten naar de tijd die het in beslag heeft genomen toegedeeld.
- Totale Kosten van eigendom: Deze kijkt niet alleen naar de gedane kosten, maar ook naar alle kosten eromheen voor training en administratie. De kosten per gebruiker worden hierdoor berekend en zo kan men makkelijk zien hoeveel erin geïnvesteerd moet worden. Hierbij komen ook leereffecten en schaalvoordelen kijken. De kosten voor hardware, software, data en het netwerk worden geschat per gebruiker en bij elkaar opgeteld. De zachte kosten, zoals administratie, technische support en training kunnen makkelijk geschat worden, maar informele support is moeilijker. Toch is dit een goede maatstaaf voor de efficiëntie.

Deze manier neemt veel tijd in beslag om toe te passen, maar is wel een effectieve en eerlijke manier van kostentoedeling.

Om een investering te krijgen moet vaak een bedrijfscase ontwikkeld worden. Deze legt alle informatie over de ontwikkeling uit, waarin de componenten die belangrijk worden geacht per organisatie kunnen verschillen. Deze onderdelen staan opgesomd in figuur 10.4. Voordelen die kunnen worden behaald zijn er op 4 manieren, namelijk:

1. Observatie: Deze kunnen alleen door meningen worden beoordeeld, zijn dus subjectief.

2. Meetbare: Er is een algemene manier om deze te meten.

3. Kwantificeerbaar: Er is een grootheid in de organisatie om deze vorm te meten.

4. Financieel: De voordelen kunnen uitgedrukt worden in financiële termen.

Een overzicht hiervan is te vinden in figuur 10.6.

K.3 IT portfolio management

Investeringen in IT worden samen in het portfolio gestopt en weer verdeeld door het management. Deze evalueren waar het geld nodig is. Er zijn hierbij verschillende systemen om in de investeren, namelijk:

• Transactionele systemen: deze besparen op kosten

• Informatieve systemen

• Strategische systemen: leveren concurrentievoordelen op

• Infrastructurele systemen: zijn de kern van de IT

Hierbij gaat het overgrote deel van investeringen naar de Infrastructuur, deze basis moet solide zijn zodat de anderen kunnen bestaan.

Om te kijken hoeveel een investering terug verdiend heeft is bijna onmogelijk. Het zijn meestal zachte winsten die niet zomaar toe te wijzen zijn. Ook is de terugverdienperiode vaak lang omdat de infrastructuur voor lange termijn opgezet wordt. IT is vaak een noodzaak, en geen keuze en niet iets tastbaars dat geld kan verdienen. Dus om te kijken of er weer geïnvesteerd moet worden in IT is het verstandig eerst de kosten van het nieuwe project te analyseren en deze dan te vergelijken met de kosten van het huidige systeem.

Er zijn wel methoden om terugverdiensten te analyseren. Zo kan men kijken naar de Return on Investment van een project, of de Netto contante waarde van een project berekenen. Voor kapitaalintensieve projecten is dat de Economische waarde toevoeging.

De ROI is een minder goede maatstaaf aangezien deze niet met veranderende economie rekening houdt. Ook moet een manager eraan denken dat niet alle methoden toepasbaar zijn in ieder geval, dat hangt van de omstandigheden af. Ook is te veel analyseren vaak niet goed voor de manager. Als laatste kan het zijn dat een project, ook al levert het niets op, wel noodzakelijk is voor het voortbestaan van de organisatie.

Aangezien de meeste IT investeringen financieel niet gemeten kunnen worden zijn er nog andere methoden bedacht om ze te meten. Eén ervan is de Balanced Scorecard, waarbij de nadruk ligt op de waarde-indicatoren. Voor alle perspectieven (financieel, klantgericht, leermogelijkheden/innovatie en intern) worden de doelen en maatstaven opgesteld. De IT scorekaart kan gekoppeld worden aan die van de organisatie om tot goede beslissingen te komen.

Een andere manier is een IT dashboard, een overzicht van metingen op een bepaald moment. Deze geeft dus een algemeen overzicht van de kernpunten op een gegeven tijdstip. Hiervoor kunnen verschillende codes worden bedacht, zoals kleuren en letters om de voortgang van een project aan te geven.

K.4 Opties

Opties kunnen worden gebruikt om zekerheid te hebben over een bepaalde prijs op de lange termijn. Zo wordt het risico verminderd. Dit gaat vaak om het investeren in andere valuta, die ineens in prijs kunnen dalen of stijgen. De optie neemt de negatieve wending over, en bij een positieve wending kan men ervoor kiezen de optie niet uit te oefenen. Hierbij moet rekening gehouden worden met disconteren en inflatie.

Opties zijn vooral handig als:

• Een investeringsbeslissing ongedaan kan worden gemaakt

• Managers niet goed weten of ze moeten wachten op waardevolle informatie of juist een project moeten implementeren voor strategische voordelen

• Er nieuwe technologische investeringen in opkomst zijn

• Investeringen prototypen zijn

• Investeringen technologie aan de kern van het product staat

Een nadeel is dat de waarde van de optie vervliegend is, en men dus niet zeker kan zijn dat alle voorspellingen uit zullen komen.

K.5 Internetbetalers?

Eigenlijk gebruikt iedereen het internet, betaald aan de provider om er gebruik van te maken maar deze betaald niet voor het internet zelf. Het internet wordt beheerd door de non-profit organisatie Internet Society, de Internet Engeneering Task Force zorgt ervoor dat het internet zich evolueert. Maar deze betalen allen niet voor het internet.

Het is de Overheid die betaald voor de communicatie over het internet om educatie en wetenschap te stimuleren. Sommige academische instellingen betalen ook voor de netwerken die ze beheren. Ook gaat een deel van de kosten die mensen maken voor het gebruik van internet daarnaar toe, dus eigenlijk betalen alle gebruikers voor het internet. De kosten zijn dus op een innovatieve manier verborgen zodat iedereen denkt dat het gratis is.

Hoofdstuk L Projecten

Vele projecten mislukken omdat er niet voldoende overeenstemming is tussen de componenten en het geheel of omdat er niet van te voren getest is. Een manager moet daarom niet alleen een gewone manager zijn, maar ook een projectmanager om zo het risico te herkennen en erop in te spelen. Hierbij gaat het vaak om het aanpassingsvermogen van het systeem aan de omgeving.

Projecten zijn hierbij eenmalige activiteiten die de huidige setting transformeren in een gewenste nieuwe setting. Een project is dus eigenlijk een tijdelijke onderneming die een uniek product of service creëert. Verschillen tussen operations, de doorlopende processen die herhaald worden, zijn weergegeven in figuur 11.1.

L.1 Projectmanagement

Projectmanagement is de toepassing van kennis, vaardigheden, hulpmiddelen en technieken van project activiteiten die ervoor zorgen dat de aandeelhouders behoeften en verwachtingen worden behaald of overtroffen. Hierbij moet de managers continu trade-offs maken tussen verschillende belangen. Deze balans tussen de trade-offs wordt vaak gezocht tussen de tijd, kosten en scope. Samen beïnvloeden deze de kwaliteit van het project. Vaak kunnen maar twee elementen voldaan worden en moet de derde zich aanpassen aan de anderen.

Voor het meten van het project wordt gekeken naar de tijd (ligt het nog op schema), de kosten, de kwaliteit en de risico’s. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van projectmanagementsoftware. Dit is de rol van de project manager, de algemene manager kan meerdere projecten onder zijn hoede hebben en is hoofdzakelijk geïnteresseerd in de output. Bedrijfsprojecten worden begonnen met een welgedefinieerde business case. Hierin staan alle details en de benodigde bronnen voor het project, de financiële en de non-financiële kanten van het project.

Projectelementen

Alle elementen in een project moeten op elkaar ingespeeld zijn en in harmonie met elkaar samen werken. Daarom moeten deze activiteiten geïntegreerd en getest worden. Essentiële elementen van een project zijn:

1. Gemeenschappelijke projectvocabulaire: Door variëteit in een team kunnen ze van verschillende culturen zijn en moet men de taal op elkaar afstemmen om effectief samen te kunnen werken. Ook kunnen er verschillen zitten in de technische taal, de vaktaal, die wordt gebruikt. De marketingmanager moet de IT-manager wel kunnen begrijpen, dus hier moeten afspraken over gemaakt worden.

2. Teamwork: Ieder in het team moet zijn rol begrijpen en door hebben dat ze als team bij elkaar gezet zijn om productief te werken. Informatie kan zo tussen de verschillende leden en hun afdelingen uitgewisseld worden waardoor het team zich als een aanvullend geheel moet gaan voelen.

3. Projectcyclus ontwerp: Dit plan geeft de activiteiten weer, de volgordes ervan en de deadlines. Ook worden de resources hierop ingepland. Aan de hand van de planning kan men zien hoe het project verloopt en of alles gaat zoals ze het zouden willen. Er zijn verschillende manieren om het project te evalueren:
   - Project Evaluatie en Review Techniek (PERT): de taken en tijdsschema’s worden achter elkaar geplaatst en zo kan gezien worden wanneer alle taken klaar (zouden moeten) zijn. De taken die individueel uitgevoerd moeten worden en samen de totale doorlooptijd vormen zijn de kritieke taken. De andere taken hebben geen invloed op de doorlooptijd van het project. Hierbij wordt de meest optimistische en de meest pessimistische doorlooptijd gegeven. Zie figuur 11.3.
   - Critical Path Method (CPM): Dit is hetzelfde als PERT met de toevoeging van de kosten, data van afronding en de hoeveelheid en de waarden van de bronnen. De doorlooptijd wordt bij deze methode als voorspelbaar geacht en daarom geeft deze één tijd aan. Deze methode wordt gebruikt als er een directe relatie is tussen de tijd en de bronnen.
   - Gantt chart: Hierbij wordt de tijd in relatie met de taken achter elkaar gezet door het hele project heen. De tijd wordt hierbij horizontaal weergegeven en Milestones (deadlines) met een diamant, zie figuur 11.4. De Gantt wordt vooral gebruikt bij het plannen van een project.

4. Projectmanagement: Deze elementen zijn vaardigheden die van een projectmanager gevraagd worden, ze zijn:

• Identificatie van benodigdheden
  - Organisatorische integratie
  - Teammanagement
  - Risico- en mogelijkhedenmanagement
  - Projectbestuur
  - Projectzichtbaarheid
  - Projectstatus
  - Corrigerende acties
  - Projectleiderschap
  Het laatste element geeft hierbij de leiding aan de anderen. Een sterke leider zorgt voor betrokkenheid bij het project en hogere productiviteit.

L.2 IT projecten

Een IT-project is een specifiek type bedrijfsproject. Vaak wordt het als het IT onderdeel van een project gezien. Daarbij geldt, hoe ingewikkelder de IT, des te hoger het risico van het project. Dit falen wordt vaak gerelateerd aan het slechte evalueren en controleren van het project tussendoor, ook al kan het gewoon zo zijn dat het gehele project verkeerd ontwikkeld is en zo gedoemd om te mislukken.

Projecten worden vaak in man-maanden berekend. Zo is het werk van één man-maand hetzelfde als 1 persoon één maand werkt. Dit gaat alleen op als er door toevoeging van extra mensen ook minder tijd in gaat zitten.

Functionaliteit wordt gemeten naar bedrijfsfunctionaliteit en systeemfunctionaliteit. Hierbij worden de uitkomsten van het project gemeten, welke behoeften er worden voldaan en de gebruiksvriendelijkheid van de uitkomsten, hoeveel of hoe vaak het toegepast wordt.

IT ontwikkelingsmethoden
Er zijn vier hoofdmethoden bij het bepalen van IT projecten:

1. System Development Life Cycle (SDLC): Deze methode helpt bij het ontwerpen en afronden van het gehele systeem, maar kan ook duiden op alle activiteiten die van belang zijn bij het ontwikkelen van het systeem. Het systeem bestaat uit zeven fasen, opeenvolgend: Initiatie, benodigdhedenspecificatie, functioneel ontwerp, technisch ontwerp en constructie, verificatie, implementatie, onderhoud en vernieuwing (voor specificaties, zie figuur 11.8).
   Hierbij kan het nieuwe systeem naast het oude bestaan (parallelle conversie) of het oude systeem overnemen (direct cutover). Dit laatste kan ook in fasen gehanteerd worden en dit is de veiligste manier om acceptatie te verkrijgen.
   Nadelen van deze manier van IT projecten is dat het vaak niet toepasbaar is op het project en dat ook al is het wel toepasbaar, men er alsnog niets mee kan omdat het project te groot of te klein is. Ook is de looptijd van SDLC vaak te lang om de dynamische omgeving bij te houden.

2. Prototypen: Deze manier van evolutionair ontwikkelen begint met het ontwerpen van een hoog niveau prototype dat dan steeds aangepast wordt tot het goed is. Dit is dan ook een iteratief proces.
   Nadelen van deze manier zijn onder andere dat het grote moeite kost om alles bij te houden in de adminstratie aangezien het systeem zich voortdurend ontwikkeld en vaak geeft het prototype de indruk dat het werk al bijna klaar is terwijl het proces lang kan lopen. Ook is deze methode niet voor alle projecten passend en is het moeilijk te onderhouden na het invoeren ervan.

3. Rapid Applications Development (RAD): Dit is een soort prototype dat snel gebouwd kan worden, de grafical user interface, waar de gebruiker naar behoeven aanpassingen aan kan maken wanneer deze dat nodig acht. Hierbij gaat het vaak om software.

4. Joint Applications Development (JAD): Dit is het soort RAD waarbij de gebruikers wel geïntegreerd worden in het ontwikkelingsproces. Zo wordt beter op de wensen van de gebruikers ingespeeld dan bij RAD.

5. Overige ontwikkelingsmethoden: Agile development is een manier van ontwikkelen gebruikt als het proces niet te voorspellen is. Object-oriented development is het gebruik maken van objecten zoals data of de operation die de data stuurt. Zo kunnen oude componenten opnieuw gebruikt worden wat tijd en geld scheelt. Zo worden oude en nieuwe componenten geïntegreerd.

L.3 De invloeden van de managers

Managers hebben vaak moeite met de technische kant van een project. Daarom zijn daar drie software hulpmiddelen voor ontwikkeld:

1. Software development library: Een verzameling van modules en data die up to date zijn met het project om zo alles goed in de gaten te kunnen houden en eventueel ervaringen uit het verleden op te kunnen slaan.

2. Automated Audit trail: Hierin worden alle stappen die het team maakt opgeslagen.

3. Software metrices: Deze helpt het team alle elementen en hun voortgang te peilen tijdens het werken aan het project.

Culturele/organisatorische factoren geven aan dat het niet al te slim is om iedere dag te meten of er al winst gemaakt wordt. Hierbij komt ook de leiderschapsstijl van de projectleider en de communicatie tussen de teamleden kijken.
Socioecomomische invloeden zijn globalisatie, industriële en overheidsstandaarden en culturele issues. Hierbij gaat het dus om de invloeden op de organisatie van buitenaf.

Risico speelt ook een rol bij het managen van een project. Volgens het boek zijn er drie factoren een functie van risico:

- Complexiteit: Hierbij gaat het om de complexiteit van de componenten zelf en de samenhang onderling. Hoe complexer de technologie die toegepast gaat worden, hoe groter de verandering, hoe meer tegenstand en onzekerheid.

- Duidelijkheid: Hoe minder duidelijk het project is, hoe groter het risico is dat eraan verbonden is. Als het concept steeds verandert en er geen duidelijke regels over zijn is het project niet erg duidelijk en brengt dat risico’s met zich mee.
- Grootte: Grote projecten hebben nou eenmaal meer risico dan kleine, want hier zijn meer mensen, middelen, componenten en organisatorische delen aan verbonden.
Dit risico moet gemanaged worden door eerst te kijken wat het risico is en daarna het te beheersen. Aan de grootte kan men vaak niet zo veel aanpassen, maar de complexiteit kan wel beter bestuurbaar te maken worden door de technische vaardigheden van het team te overlappen, externen te raadplegen en/of te integreren binnen de organisatie om zo de communicatie optimaal te houden.
Een project kan duidelijker worden door de gebruikers erbij te betrekken in de vorm van het managen van de project belanghebbenden of ervoor te zorgen dat men toegewijd blijft aan het project. Belanghebbenden in het project zijn dan hoofdzakelijk de projectmanager, de klant, de uitvoerende organisatie en de sponsoren. Het is van belang dat deze mensen betrokken blijven bij het project.
De vier indicatoren van deze betrokkenheid zijn projectindicatoren, psychologische, sociale en organisatorische (zie figuur 11.11).

Vaak zit er al veel geld in een project terwijl het eigenlijk al uitzichtloos is. Men gaat namelijk door vanwege de angst om te falen, of de consequenties die hieraan verbonden zijn.

Succesdimensies daarentegen zijn:

• Bronnenbeperkingen: Blijf binnen het budget.

• Impact op de klanten: Hoeveel voordeel behaalt de klant eraan.

• Bedrijfssucces: De winst.

• Voorbereiden op de toekomst

Het PMO (Project management Office) houdt in de gaten of alle projecten nog op schema zijn en of alles goed gaat. Zo kan het risico gemanaged worden en wordt de kans op succes groter.

L.4 Open sourcing

Dit is een vorm van software die open is voor iedereen en ook aanpasbaar is voor wie dat wil. Linux is een vorm van Open Sourcing Software, goedgekeurd door het Open Source Initiative. Hierbij is het nadeel wel dat dit niet vanzelf up to date wordt gehouden en de technische ondersteuning minder is.