Deze Samenvatting bij Contemporary Strategy Analysis van Grant is geschreven in 2014 - 8e druk

Hoofdstuk 1: Het concept van een strategie

Kenmerken van succesvolle strategieën

Succesvolle strategieën hebben de volgende vier kenmerken gemeen:

1. Doelen die consistent zijn op de langere termijn.

2. Diepgaande kennis over de concurrentieomgeving

3. Een objectieve beoordeling van de middelen.

4. Een effectieve implementatie.

SWOT framework

Een SWOT-kader classificeert de factoren die relevant zijn voor de strategische besluitvorming van een bedrijf. Dit doet het in vier categorieën: sterke punten,

zwakke punten, kansen en bedreigingen.

Strategic fit

De consistentie van de bedrijfsstrategie ten aanzien van zijn externe en interne omgeving en dan met name met haar doelstellingen en waarden, middelen en

vermogens, structuur en systemen, noemen we strategic fit.

Activity system

Een bedrijfsconcept van samenhangende activiteiten, noemen we een activity system.

Contingency theory

Een theorie dat stelt dat er geen enkele beste manier is om een organisatie te ontwerpen en te beheren, noemen we een contigency theory. De optimale structuur en het beheer van de systemen voor elke organisatie zijn afhankelijk van de context en dan met name de kenmerken van de zakelijke omgeving en de technologieën die het gebruikt.

Overeenkomsten met het leger

Strategische beslissingen in het leger en strategische beslissingen in het bedrijfsleven hebben drie gemeenschappelijke kenmerken:

1. ze zijn belangrijk;

2. ze beïnvloeden een significante inzet van middelen;

3. ze zijn niet makkelijk omkeerbaar.

Game theory

Een analyse en voorspelling van de resultaten van concurrerende (en coöperatieve) situaties waarin actie hangt af van de keuzes die andere spelers in het spel maken,

noemen we een game theory. Game theory (speltheorie) kent toepassingen in het bedrijfsleven, in de economie, in de politiek, in internationale betrekkingen, in de

biologie en in sociale relaties.

Ontwikkeling van strategisch management

Sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw heeft het strategisch management als specialisatie elk decennium belangrijke ontwikkelingen doorgemaakt. Aan het eind van de jaren vijffig ontwikkelde zich corporate planning. Voorheen lag de focus vooral op de financiële budgettering (denk aan DCF-kapitale en operationele budgettering). In de jaren zestig zette corporate planning door terwijl we in de jaren zeventig zien dat de noodzakelijkheid van strategisch management meer wordt gezien. Het analyseren van de markt en het positionering ten opzichte van de concurrent krijgen meer aandacht. Hoe concurrentievoordeel kan worden bereikt speelt vooral in het eind van de jaren tachtig en in de jaren negentig een hoofdrol. In de jaren daarna en in de nieuwe eeuw, proberen bedrijven zich steeds meer sterk te maken tegen de mogelijke veranderingen in de markt.

Corporate planning

Een systematische benadering voor brontoewijzing en strategische beslissingen binnen een bedrijf op de middellange tot lange termijn, noemen we corporate

planning of een langetermijnplanning.

Resource-based view of the firm

Een theoretisch uitgangspunt voor een bedrijf waarbij de rol van de middelen en de capaciteiten de basis vormen om het concurrentievoordeel en de strategiebasis te

benadrukken, noemen we een resource-based view of the firm.

Belang van een strategie

Het hebben van een strategie verbetert de besluitvorming op verschillende manieren:

• Het maakt de besluitvorming gemakkelijker doordat het een aantal alternatieven bij voorbaat uitsluit; het fungeert als een heuristische methode.

• Het maken van een strategie vereist kennis van verschillende individuen om de strategie te kunnen indelen en integreren.

• Het vereenvoudigd het gebruik van analytische methodes.

Strategic intent

Het organisatiedoel in termen van een gewenste toekomstige strategische positie, noemen we strategic intent.

De vier soorten strategieverklaringen volgens Collins en Rukstad

Collins en Rukstad onderscheiden vier soorten verklaringen waarmee bedrijven hun

strategie communiceren:

1. De missieverklaring (waarom bestaan we)

2. De principes/waardeverklaring (wat zijn onze opvattingen)

3. De visieverklaring (wat we willen zijn)

4. De strategieverklaring dat het concurrentieplan weergeeft; veelal bestaat deze uit doelstellingen, het bereik van het bedrijf en hun voordelen.

Om een niet te groot gat te laten ontstaan tussen de retoriek en de realiteit van de strategieverklaring, is het waardevol de volgende vragen te stellen:

• Waar investeert het bedrijf haar liquiditeiten in?

• Welke technologieën ontwikkelt het bedrijf?

• Welke nieuwe producten zijn gerealiseerd of welke grote projectinvesteringen zijn geïnitieerd of welke topmanagers zijn ingehuurd?

Strategiebeslissingen

Welke beslissingen een bedrijf maakt ten aanzien van de strategie, hangt af van twee vragen: waar gaan we concurreren en hoe gaan we dat doen? Het antwoord op

deze twee vragen definiëren de twee belangrijkste gebieden als het gaat om bedrijfstrategie, namelijk de corporate strategy en de business strategy of competitive

strategy.

Business strategy/competitive strategy

Hoe een bedrijf concurreert in een particuliere industrie of markt, wordt verwoord in een business strategy/competitive strategy.

De eerste vraag is altijd hoe een bedrijf kapitaal denkt te gaan verdienen. Vervolgens mondt het antwoord op de vraag in welke bedrijfstak zullen operen uit in een

corporate strategy en het antwoord op de vraag hoe ze zullen concurreren uit in een business strategy.

Corporate strategy

De bedrijfsbeslissingen en –voornemens aangaande het bereik van de activiteiten en welke middelen ze hiervoor ter beschikking hebben, worden verwoord in de

corporate strategy.

Mintzberg strategieën

Een belangrijke criticus van een rationale benadering van strategieontwerp is Henry Mintzberg. Hij onderscheidt drie strategieën:

1. De intended strategy

2. De realized strategy

3. De emergent strategy

Intended strategy

De strategie bedacht door het topmanagement met de bedoeling om deze binnen de organisatie uit te voeren, heet een intended strategy.

Realized strategy

De werkelijke strategie die de organisatie nastreeft; het is het resultaat van de interactie van de intended strategy (beoogde strategie) met de emergent strategy

(opkomende strategie), noemen we de realized strategy.

Emergent strategy

De strategie die uit de acties en besluiten van verschillende de organisatieleden voortvloeit, noemen we een emergent strategy. Deze is gebaseerd op hoe de leden van de organisatie omgaan met de krachten die van invloed zijn op de organisatie.

Strategische analyses en de non-profitsector

De toepasselijkheid van de concepten en instrumenten van strategische analyse kunnen op verschillende manieren ook toegepast worden op de non-profitsector:

• Organisaties in een concurrerende omgeving die een prijs vragen voor het gebruik. Denk bijvoorbeeld aan musea en universiteiten.

• Organisaties in een concurrerende omgeving die gratis diensten verlenen. Denk bijvoorbeeld aan milieuorganisaties.

• Voor concurrentie beschermde organisaties, zoals het leger en de politie.

Hoofdstuk 2: Doelen, waarden en prestaties

Value added

De omzet min de kosten van aangekochte goederen en diensten noemen we de value added; het is gelijk aan de betalingen van de onderneming aan de productiefactoren.

Consumer surplus

83. waarde die een klant ontvangt van een goed of een dienst min de prijs die ze hiervoor hebben betaald, noemen we de consumer surplus.

Stakeholder approach to the firm

De veronderstelling dat de onderneming actief is in het belang van al haar Stakeholders, noemen we de stakeholder approach to the firm. Het topmanagement

heeft de taak deze verschillende belangen in evenwicht te houden en te integreren.

Geld als drijfveer

De focus van veel bedrijven op geld is te rechtvaardigen door:

• Competitie

• De markt voor de collectieve controle

• Convergentie van de belanghebbende

Profit

Het overschot van de inkomsten ten opzichte van kosten die beschikbaar zijn voor distributie aan de eigenaars van de onderneming, heet het profit.

Economic profit

De pure winst noemen we de economic profit: het overschot van de inkomsten ten opzichte van de kosten van de productie van die inkomsten (inclusief de kosten van

kapitaal).

32917606595. value added (EVA)

Een maatregel van economische winst is de economic value added (EVA) Het is het positieve saldo van de operationele nettowinst na aftrek van de belasting over kosten

van de grootgebruikers in de sector.

De waarde van een onderneming berekenen

Om de waarde van een onderneming (V) te kunnen berekenen, zijn een aantal gegevens noodzakelijk. Allereerst moeten we weten wat de vrije cash-flow (C) per jaar (t) is van een bedrijf. Daarnaast moeten we de ondernemingskorting (r) weten. De relevante kapitaalkosten zijn de gemiddelde kapitaalkosten (r(e+d)) afgewogen tegen de gemiddelde kosten van het eigen vermogen (r(e)) en de debetkosten (r(d)). Met deze gegevens kunnen we de waarde uitreken. Weegegeven in een formule:

Ct

V= Ʃ---------------

t (1+ r (e+d) )t

Om zijn waarde te maximaliseren moet een bedrijf dus zijn toekomstige netto cash-flow maximaliseren terwijl hij de risico’s van de kapitaalkosten moet minimaliseren.

Waarde van de aandeelhouders maximaliseren

Maximalisatie van de aandeelhouderswaarde kan op twee manieren worden geïnterpreteerd:

1. in termen van intrinsieke waarde: de waarde van de aandeelhouder is de NPW van de stroom van winsten die ten goede komen aan de eigenaars;

2. in termen van marktwaarde: de aandeelhouderswaarde is de huidige beurswaarde van de bedrijfsaandelen.

Toekomst en verleden

Het verschil tussen op de toekomst gerichte prestatiemaatstaven en op het verleden gerichte prestatiemaatstaven is dat de beurswaarde geldt als een op de toekomst gericht maatstaaf en de prestatiemaatstaven die gericht zijn op het verleden gelden als de grondslagen voor financiële ratio’s.

Het rendement op aangewend kapitaal komt terug in de organisatie: deels naar de salesafdeling en een deel naar de sales en het aangewend kapitaal zelf. Beide wegen splitsen zich weer in aparte afdelingen.

Balanced scorecard

Een hulpprogramma voor het koppelen van strategische doelstellingen aan prestatie-Indicatoren is een balanced scorecard. Deze prestatie-indicatoren combineren de

indicatoren met betrekking tot financiële prestaties, tevredenheid van de consument, interne efficiëntie en wetenschap en innovatie.

Aan de prestatiemaatregelen die opgenomen zijn in de balanced scorecard kunnen antwoorden ontleend worden op vier vragen:

1. Hoe kijken we naar de shareholders?

2. Hoe zien klanten ons?

3. Waar blinken we in uit?

4. Kunnen we doorgaan met het verbeteren en creëren van waarde?

Values

In managementtermen, value (waarde) wordt gebruikt om te verwijzen naar twee verschillende concepten. In de meervoudsvorm verwijst value meestal naar ethische

voorschriften en beginselen. In haar enkelvoud verwijst het doorgaans naar de economische waarde: de monetaire waarde van een product of dienst.

535535957403. social responsibility (CSR)

De sociale verantwoordelijkheden van een bedrijfsorganisatie noemen we de corporate social responsibility (CRS).

Bottom of the pyramid

De armste mensen in de wereld (de circa 2 miljard mensen die minder dan 2 dollar per dag hebben), rekenen we tot de bottom of the pyramid.

Real option analysis

Analyse van de identiteit en waarde van de mogelijkheden voor investeringen in onzekere kansen, noemen we een real option analysis. De twee belangrijkste types

van real option analysis zijn investeringen in flexibiliteit en investeringen in groeimogelijkheden.

In het ontwikkelen van een strategie ligt de grootste zorg bij de opties om te groeien.

Dit kunnen zijn:

• platform investeringen;

• strategische allianties en joint ventures;

• organisatiemogelijkheden.

Hoofdstuk 3: De beginselen van bedrijfsanalyses

Van omgevingsanalyse naar aan bedrijfsanalyse

De bedrijfsomgeving bestaat uit leveranciers, concurrenten en klanten. Verschillende factoren hebben invloed op de bedrijfsomgeving. Denk bijvoorbeeld aan de nationale en internationale economie, de technologie, de overheid en de politiek, de natuur, demografische en sociale factoren.

De winst die bedrijven behalen in een bedrijfsomgeving hangt volgens Hence af van drie facoren:

1. de waarde die het product heeft voor de klant;

2. het concurrentieniveau;

3. de onderhandelingsmacht van het bedrijf met hun leveranciers en kopers.

Porters’ vijfkrachtenmodel van concurrentie

De vijf krachten die Porter onderscheid zijn de:

1. Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen.

2. Onderhandelingsmacht van leveranciers.

3. Dreiging van vervangingsmiddelen.

4. Onderhandelingsmacht van kopers.

5. Dreiging van nieuwkomers.

Barriers to entry

De nadelen waarmee nieuwkomers op een markt worden geconfronteerd ten aanzien van de gevestigde ondernemingen, noemen we de barriers to entry.

Voorbeelden van barriers to entry

Mogelijk nadelen waarmee nieuwkomers te maken krijgen, kunnen zijn:

• Kapitaalvereisten.

• Schaalvoordelen.

• Absolute kostenvoordelen.

• Productdifferentiatie.

• Toegang tot distributiekanalen.

• Gouvernementele en juridische barrières.

• Vergelding.

• De effectiviteit van toegangsdrempels.

Seller concentration

De mate waarin een markt wordt gedomineerd door een klein aantal bedrijven, noemen we de seller concentration.

De mate van concurrentie

De intensiteit van de concurrentie tussen opgerichte ondernemingen hangt af van de wisselwerking tussen zes factoren:

1. De concentratie

2. De diversiteit van concurrenten

3. Productdifferentiatie

4. Overtollige capaciteit

5. Barriers to exit

6. Kostenvoorwaarden: de schaal van economieën en de verhouding van vast naar variabele kosten.

Barriers to exit

De financiële kosten en andere belemmeringen die het terugtreden uit een markt voor een bedrijf verhinderen, noemen we de barriers to exit.

Gevoeligheid voor prijzen

De mate waarin kopers gevoelig zijn voor de hoogte van de prijs, is afhankelijk van

vier factoren:

• hoe groter het belang van een item als een deel van de totale kosten, hoe gevoeliger kopers zullen zijn voor de prijs;

• hoe minder belangrijk het product is voor de bevoorrading, des te meer zal de koper bereid zijn om over te schakelen naar een andere leverancier omwille van de prijs;

• hoe intenser de concurrentie is tussen de kopers, hoe groter hun gretigheid voor prijsverlagingen van hun verkopers;

• hoe kritisch de koper van een product of dienst is ten aanzien van de kwaliteit van het product, hoe minder gevoelig hij zal zijn voor de prijs die hij moet betalen.

Onderhandelingsmacht

Verschillende factoren beïnvloeden de onderhandelingsmacht van kopers ten opzichte van dat van verkopers:

• de grootte en concentratie van kopers ten opzichte van leveranciers;

• de informatie van kopers;

• het vermogen om verticaal te integreren.

Winst voorspellen

Om de toekomstige winstgevendheid te voorspellen van een bedrijfstak, zijn er drie fasen van analyse te onderscheiden:

1. onderzoeken in hoeverre de huidige en recente niveaus van concurrentie en winstgevendheid in de bedrijfstak een gevolg zijn van de huidige structuur;

2. identificeren van de trends die de industrie structuur veranderen;

3. identificeren hoe deze structurele veranderingen de vijf krachten van de concurrentie zullen beïnvloeden en resulteren in winstgevendheid van de bedrijfstak.

Architecturale voordelen kunnen komen uit drie bronnen:

1. Het creëren van iemands eigen knelpunt.

2. Verlichten van knelpunten in andere delen van de waardeketen.

3. Herdefiniëren van rollen en verantwoordelijkheden in de bedrijfstak

Overleven in de markt

Om te overleven en succes te hebben in een bedrijfstak moet een bedrijf nadenken over twee belangrijke vragen:

• Wat willen onze klanten?

• Wat moeten we doen als bedrijf om de concurrentie voor te blijven?

Om te weten wat de klanten willen, moet een bedrijf allereerst weten wie de klanten zijn. En om te weten wat het bedrijf moet doen om de concurrentie voor te blijven, is het van belang te weten welk belang de concurrentie nastreeft, wat de belangrijkste kanten zijn van de concurrentie, hoe sterk de concurrentie is en hoe het bedrijf superieur kan worden aan de concurrentie. Al deze factoren samen bepalen het succes van een bedrijf in een bedrijfstak.

Hoofdstuk 4: Concurrentieanalyses en overige punten van bedrijfsanalyses

De zesde kracht van Porter?

Een eventuele zesde kracht in het model van Porter zijn de toevoeging (als in toegevoegde waarde). Dit zijn de leveranciers die een toegevoegde waarde kunnen creëren voor de bedrijfstak en een onderhandelingspositie kunnen uitoefenen.

Hypercompetition

Een concurrentiestrijd die wordt gekenmerkt door snelle en intensieve concurrerende bewegingen waar het concurrentievoordeel snel is uitgehold en bedrijven

voortdurend op zoek zijn naar nieuwe bronnen van concurrentievoordeel, noemen we hypercompetition.

Game theory (zie deel 1, hoofdstuk 1) kan een waardevolle bijdrage leveren aan

strategisch management. Namelijk doordat:

• het maakt het mogelijk om de strategische beslissingen te verwoorden;

• het kan de resultaten voorspellen van concurrerende situaties en optimale strategische keuzes identificeren.

Prisioners’ dilemma

Een eenvoudig speltheoriemodel waaruit blijkt hoe gebrek aan samenwerking resulteert in een resultaat dat inferieur is aan het resultaat dat zou zijn bereikt met

samenwerking, noemen we het prisioners’ dilemma.

Toepassen van game theory

Game theory verwijst naar vijf aspecten van het strategische gedrag waardoor een onderneming de concurrerende resultaten kan verbeteren:

1. samenwerking

2. afschrikking,

3. inzet

4. wijzigen van de structuur van het spel dat wordt gespeeld

5. signalering.

Competitieve intelligentie

Competitieve intelligentie houdt in de systematische verzameling en analyse van informatie over rivalen betreffende besluitvorming. Het heeft drie hoofddoelstellingen:

1. voorspellen welke toekomstige strategieën en besluiten de concurrent gaat nemen;

2. voorspellen van de waarschijnlijk reacties van de concurrent op bedrijfstrategische initiatieven;

3. bepalen hoe de concurrent nog beter kan worden beïnvloed.

Porter (van het vijfkrachtenmodel) introduceert een vierdelig raamwerk waarmee het gedrag van de concurrent voorspelt kan worden. De voorspellingen zijn gebaseerd op vier delen, namelijk:

1. strategie

2. doelstellingen

3. veronderstellingen

4. middelen en vermogen

Segmentation

Het proces van het uiteenvallen van de sectoren en markten in meer gedefinieerde deelmarkten op basis van de kenmerken van het product, van de klant of van de

geografie, heet segmentation.

Stadia van segmentatieanalyse

Een segmentatieanalyse verloopt in vijf stadia:

1. identificeren van de belangrijkste segmentatievariabelen;

2. construeren van een segmentatie matrix.

3. analyseren van de aantrekkelijkheid van het segment;

4. identificeren van de segment succes factoren (KSF’s: Key Succes Factors);

5. selecteren van de reikwijdte van het segment.

Strategic group

Een groep bedrijven binnen een mark dat dezelfde strategie hanteert, noemen we een strategic group.

Hoofdstuk 5: Analysemogelijkheden en -hulpmiddelen

Resources

De activa van de onderneming, inclusief de materiële vaste activa, de immateriële middelen en de menselijke hulpbronnen, noemen we de resources.

Capabilities

Het vermogen van een bedrijf om een bepaalde taak of functie uit te kunnen voeren, noemen we de capabilities.

Materiële middelen

Met informatie over de plaats en het karakter van middelen kunnen we twee hoofdroutes onderscheiden om de extra waarde uit de concrete middelen van een onderneming te kunnen verkennen:

1. welke mogelijkheden zijn er om te bezuinigen op het gebruik van de middelen?

2. kunnen bestaande activa rendabeler worden toegepast?

Organizational culture

De waarden, tradities, gedragsnormen, symbolen en sociale kenmerken van een Bedrijf, noemen we de organizational culture..

Core competences

Prahalad en Hamel hebben de term core competences geïntroduceerd waarmee ze de fundamentele mogelijkheden van een bedrijfsstrategie beschrijven en beweren dat ze:

• een buitenproportionele bijdrage leveren aan de ultieme klantwaarde of aan de efficiëntie waarmee die waarde wordt geleverd;

• een basis bieden om nieuwe markten te betreden.

De twee benaderingen die veelal worden gebruikt om de bedrijfsmogelijkheden te classificeren zijn:

1. een functionele analyse

2. een analyse van de waardeketen (value chain)

Value chain

Een reeks van verticaal verwante activiteiten, ondernomen door een enkele onderneming of door een aantal verticaalgerelateerde bedrijven om een product of

dienst te produceren, noemen we de value chain.

Organizational routines

Patronen van een gecoördineerde activiteit door organisaties die in staat zijn om taken uit te voeren op een regelmatige en voorspelbare wijze, noemen we

organizational routines.

Strategische belang van de middelen en de capaciteiten

De winst van een middel of van vermogen hangt af van het potentiële concurrentievoordeel (afhankelijk van schaarste en relevantie), de duurzaamheid van het concurrentievoordeel (afhankelijk van duurzaamheid, overdraagbaarheid en dupliceerbaarheid) en de bestemming (afhankelijk van de eigendomsrechten, de relatieve onderhandelingspositie en de mate van verankering).

Benchmarketing

Een systematisch proces voor het vergelijken van de eigen praktijken, processen, bronnen en mogelijkheden ten aanzien van andere organisaties, noemen we

benchmarketing.

Sterke en zwakke punten

Het kader voor het voorafgaand onderzoek van de middelen en vermogens zet de relatieve sterkte af tegen het strategisch belang. Hieruit kan blijken dat het een overbodige kracht is of een belangrijke kracht. Maar het geeft ook weer waar het staat in de zone van irrelevantie en wat de belangrijke zwakke punten zijn.

Hoofdstuk 6: Organisatiestructuren en managementsystemen: de basis voor strategie-implementatie

Fasen van strategieplanning

De jaarlijkse strategieplanning doorloopt een aantal fasen. De CEO van het bedrijf bepaalt een aantal duidelijk indicators die strategische prioriteit hebben. Deze

baseert hij veelal op de uitkomsten van eerdere prestaties. Eventueel levert de afdeling strategische planning ook input voor de strategieplanning. Hierbij valt te

denken aan veronderstellingen of voorspellingen.

Op basis van het raamwerk voor prioriteiten en de planning van de veronderstellingen creëren ze een strategisch plan. Dit plan presenteren ze in een aantal bijeenkomsten aan de CEO, de CFO en het hoofd van de strategie van het bedrijf.

Inhoud van een strategisch plan

Elk goed strategisch plan besteed op zijn minst aandacht aan de volgende punten:

• gezamenlijke prioriteiten;

• prioriteiten voor zakelijke strategieën op het gebied van een primaire basis voor een concurrentievoordeel;

• strategische mijlpalen;

• prestatiedoelen en financiële prognoses.

Scenario analysis

Een techniek om informatie en ideeën te integreren over huidige trends en de toekomstige ontwikkelingen in een klein aantal, duidelijk verschillende, toekomstige

resultaten, noemen we een scenario analysis.

Agency problem

Er is sprake van een agentuurovereenkomst wanneer een partij een contract afsluit met een andere partij om namens hem op te treden. Een agency problem is het

vraagstuk of de agent werkelijk optreed in het belang van de opdrachtgever.

Doelen bereiken

Het management kan gebruik maken van verschillende mechanismen om zijn doelen binnen de organisatie te verwezenlijken. Te denken valt aan:

• controlemechanismen

• prestatiestimulansen

• het delen van waarden

Naast het mechanisme voor coördinatie, zijn de volgende maatregelen terug te

vinden in elk ander bedrijf:

• regels en richtlijnen

• routines

• wederzijdse aanpassing

Verantwoordelijk en taakverdeling

Wanneer we bedrijven bekijken als natuurlijke hiërarchieën – meer dan een syteem van verticale controlepunten – dan zijn de voordelen van hiërarchische structuren bij

de coördinatie: bezuinigen op coördinatie en het aanpassingsvermogen.

Om complexe taken te kunnen uitoefenen moet personeel onderverdeeld worden in organisatieafdelingen. Het personeel van de verschillende afdelingen moeten met

elkaar samenwerken.

Voor een organisatie betekent dit dat de belangrijkste vragen

worden:

• op basis waarvan worden de afdelingen ingedeeld?

• hoe moet de autoriteit voor besluitvorming worden toegewezen?

• hoe moeten de verschillende afdelingen voorbereid worden om de coördinatie en controle toe te passen?

Werknemers kunnen onderverdeeld worden op basis van:

• gezamenlijke taken

• producten

• locaties

• processen

Functional structure

Organisatie rond gespecialiseerde bedrijfsfuncties, bijvoorbeeld financiële marketing, noemen we een functional structure.

Multidivisional stucture

Een vennootschapstructuur bestaande uit afzonderlijke bedrijfsonderdelen, elk met aanzienlijke operationele onafhankelijkheid, gecoördineerd door een hoofdkantoor

dat strategische en financiële controle uitoefent, noemen we een multidivisional structure.

Matrix structure

Hiërarchieën die bestaan uit meerdere dimensies die typische producteenheden (of bedrijfseenheden), geografische eenheden en functies

omvatten, noemen we een matrix structure.

Trends in organisatieontwerp

De belangrijkste trends in organisatieontwerp zijn:

• uitstelgedrag

• adhoc werken

• projectgebaseerde organisaties

• netwerkstructuren

• doorgetrokken organisatorische grenzen

De belangrijke organisatiefenomenen delen een aantal gemeenschappelijke karakteristieken:

• ze zijn meer gefocust op coördinatie dan op controle;

• ze zijn afhankelijkheid van informele coördinatie waarbij regels en richtlijnen vervangen worden door wederzijdse aanpassing;

• individuen binnen de organisatie hebben meerdere taken.

Hoofdstuk 7: Concurrentievoordeel: bronnen en dimensies

Competitive advantage

Een bedrijf bezit een concurrentievoordeel ten opzichte van zijn directe concurrenten wanneer hij een aanhoudend hoger percentage winst weet te realiseren (of het

potentieel hiertoe heeft). We noemen dit een competitive advantage.

De concurrent voor zijn

Concurrentievoordeel kan zowel door interne als externe veranderingen ontstaan. Extern bijvoorbeeld door een vraagverandering van de klant, door prijsveranderingen of door technologische ontwikkelingen. Hoe een onderneming hierop reageert hangt af van twee belangrijke bevoegdheden. Allereerst door het vermogen van een bedrijf om te kunnen anticiperen op de veranderingen in de externe omgeving. Daarnaast speelt ook de snelheid een grote rol. De snelheid van de respons bepaalt voor een groot deel de effectiviteit.

Concurrentievoordeel dat ontstaat door interne veranderingen hebben veelal te maken met innovaties en het herontwerpen van de gebruikelijke manier om zaken te doen.

Blue-ocean strategy

De ontdekking of creatie van een gat in de markt, heet een blue-ocean strategy.

Isolating mechanisms

Belemmeringen die het concurrentievoordeel van bedrijven beschermen tegen vervalste concurrentie, heten isolating mechanisms.

Behoud van concurrentiepositie

Om het concurrentievoordeel te behouden zijn er verschillende soorten mechanismen die het voordeel ‘isoleren’. Enkele voorbeelden hiervan zijn: de superieure prestaties maskeren totdat het te laat is voor de concurrentie om het te voorzien; de concurrentie afschrikken en voor te zijn in alle mogelijke gerelateerde exploitatiekansen; causal ambiguity en het verwerven van de middelen en mogelijkheden voorkomen.

Causal ambiguity

De moeilijkheid om een waarnemer tegen te komen die de bronnen onderzoekt van het concurrentievoordeel van een onderneming met superieure prestaties, noemen

we een causal ambiguity.

Kostenvoordeel

Kostenvoordeel wordt gegenereerd en beïnvloed door verschillende krachten zoals: de economie van de schaal, de economie van het leren, productietechnieken,

productieontwerpen, inbrengkosten, gebruik van de capaciteiten en de residuele efficiëntie.

Inzicht door gebruik van de waardeketen

Door de waardeketen (value chain) te gebruiken om de kosten te analyseren, kan

een bedrijf:

• helder krijgen wat het relatieve belang is van elk van de activiteiten ten opzichte van de totale kosten;

• de kostenstuurprogramma's voor elke activiteit ontdekken en de vergelijkende efficiëntie waarmee de onderneming elke activiteit voert;

• hoe kosten in één activiteit invloed uitoefenen op de kosten in een andere activiteit;

• welke activiteiten moeten worden ondernomen binnen de onderneming en welke activiteiten moeten worden uitbesteed.

Fasen van analyse

Het proces van het gebruik van de waardeketen om de kosten van een bedrijf te analyseren, omvat de volgende fasen:

1. verdelen van de onderneming in afzonderlijke activiteiten;

2. het relatieve belang van verschillende activiteiten in de totale kosten van het product vastleggen;

3. vaststellen van de kostenstuurprogramma's;

4. vaststellen van de verbanden;

5. vaststellen van de mogelijkheden voor vermindering van de kosten.

Klantvoorkeuren analyseren

Marktonderzoek heeft verschillende technieken ontwikkeld voor het analyseren van de voorkeuren van de klant met betrekking tot productattributen die de beslissingen kunnen begeleiden over productpositionering en ontwerp:

• MDS (Multidimensional scaling)

• Conjoint analyse

• Hedonistische prijsanalyse

• Waardecurve-analyse.

Uniekheid en Porter

Porter onderscheid verschillende middelen om uniek te zijn:

• functies van het product en productprestaties.

• aanvullende diensten

• intensiteit van marketingactiviteiten

• technologie belichaamd in het ontwerp en de fabricage

• kwaliteit van de gekochte ingangen

• procedures die invloed hebben op de klantervaring

• vaardigheid en ervaring van medewerkers

• locatie

• mate van verticale integratie

Differentiatievoordeel vaststellen

Bij het gebruik maken van de waardeketen om de kansen voor differentiatievoordeel vast te stellen, worden drie belangrijke fasen doorlopen:

1. Construeren van een waardeketen voor het bedrijf en voor de klant.

2. De stuurprogramma's van uniekheid identificeren in elke activiteit van de onderneming zijn waardeketen

3. Zoeken naar verbanden tussen de waardeketen van de onderneming en die van de koper.

Hoofdstuk 8: Ontwikkeling van bedrijven en strategische veranderingen

Industry life cycle

Het patroon van de evolutie van een markt: van inleiding tot groei tot volwassenheid tot neergang heet de industry life cycle.

Fasen van de industry life cycle:

1. introductiefase

2. groeifase

3. volwassenheidfase

4. neergangsfase

Dominant design

Het ontwerp van een product dat qua uiterlijk, functionaliteit en productie wordt geaccepteerd door het bedrijfsleven als geheel, is het dominant design.

Technical standard

Een specificatie, eis of technische kenmerk dat de norm is voor een product of proces, noemen we de technical standard.

Network effects

Verbanden tussen de gebruikers van een product of technologie (die resulteren in de waarde van dat product of technologie) en positief gerelateerd zijn aan het aantal

gebruikers, zijn de network effects.

Organizational ecology

Bestudering van de organisatorische populatie van markten en de oprichtings- en selectieprocessen die bepalend zijn voor toetreden en uittreden, noemen we de

organizational ecology.

Overeenkomstige bevindingen van organizational ecology ten opzichte van industry evolution zijn:

• het aantal bedrijven in de eerste fase van de industry life cycle neemt sterk toe;

• in het begin van de volwassenheidfase (in de industry life cycle) neemt het aantal bedrijven af;

• zodra industrieën steeds meer geconcentreerd worden en de leidende firma's zich op de massamarkt gaan richten, kan er een nieuwe fase van binnenkomst plaatsvinden als nieuwe bedrijven nicheposities in de markt maken.

Een succesvolle marktevolutie

Sleutelfactoren voor een succesvolle marktevolutie:

1. tijdens de introductiefase is productinnovatie de basis voor het succes op de korte en de langere termijn;

2. wanneer de groeifase is bereikt, moet een bedrijf zijn productontwerp aanpassen en zijn productiemogelijkheden vergroten;

3. in de volwassenheidsfase wordt concurrentievoordeel steeds meer een zoektocht naar efficiency, met name in sectoren van basisproducten;

4. de overgang naar de neergangsfase intensiveert de druk om in de kosten snijden.

Veranderen is vaak erg moeilijk. Dit kan ondermeer komen door:

• organisatieroutines

• competency traps

• het proces van institutional isomorphism

• bounded rationality

• complementariteit tussen strategie, structuur en systemen

Competency traps

De barrière die verandert doordat een organisatie zich ontwikkelt op het niveau van bekwaamheid, in het bijzonder van de activiteiten, heten competency traps.

Institutional isomorphism

De tendens dat organisaties onderworpen worden aan gemeenschappelijke sociale normen en voor hun legitimiteit soortgelijke organisatiekenmerken moeten hebben,

noemen we institutional isomorphism.

Bounded rationality

Het principe dat de menselijk rationaliteit wordt beperkt door de grenzen van hun cognitie en capaciteit om informatie te verwerken, noemen we bounded rationality.

Hoofdthema’s

Evolutionaire veranderingen worden gezien als een adaptief proces waarbij variatie, selectie en retentie een belangrijke rol spelen. Het hoofdthema is het niveau waarop evolutionaire processen zich voordoen: organisatorische ecologie en evolutionaire economie.

Ambidextrous organization

Een organisatie die gelijktijdig van bestaande bevoegdheden gebruikmaken kan terwijl het nieuwe mogelijkheden voor toekomstige ontwikkelingen verkent, noemen

577. een ambidextrous organization (ambidextrie: tehandigheid).

Er zijn twee types te onderscheiden van ambidextrous organization:

1. structurele ambidextrie

2. contextuele ambidextrie

Hulpmiddelen

Er zijn verschillende hulpmiddelen voor strategisch verandermanagement:

• het creëren van percepties van crisis.

• vaststelling van de stretchdoelen.

• het creëren van organisatie-initiatieven.

• reorganisatie en nieuw bloed.

Dynamic capabilities

Organisatorische mogelijkheden waarmee een organisatie opnieuw haar middelen en haar operationele vermogens kan aanpassen en wijzigen, noemen we haar

dynamic capabilities.

Nieuwe mogelijkheden ontwikkelen door:

• vroege ervaringen en path dependency.

• de integratie van middelen om mogelijkheden te creëren.

• ontwikkelen van opeenvolgende mogelijkheden.

Path dependency

De organisatiestrategie, de organisatiestructuur en de keuzes voor de toekomst worden bepaald door de beslissingen die gemaakt zijn in het verleden. We noemen

dat de path dependency.

Knowledge-based view of the firm

Een theoretisch uitgangspunt dat een onderneming beschouwt als een pool van activa en kennis, heet een knowledge-based view of the firm. De belangrijkste

uitdaging van het management is de specialistische kennis of de organisatieleden in de productie van goederen een diensten te integreren.

Explicite kennis en ‘stille’ kennis

Belangrijk is het kunnen maken van het verschil tussen expliciete kennis en de stilzwijgende kennis (het verschil tussen de knowing how en de knowing about).

Activiteiten die bijdragen aan het ontwikkelen van mogelijkheden zijn bijvoorbeeld het managen van het intellectuele eigendom en de boekhouding van het intellectuele kapitaal.

Hoofdstuk 9: Op technologie gebaseerde bedrijven en het sturen van innovaties

Invention

De creatie van nieuwe producten en processen door de ontwikkeling van nieuwe kennis of door nieuwe combinaties van bestaande kennis, noemen we een invention.

Innovation

De eerste commercialisering van een uitvinding door het te produceren en in de markt te zetten van een nieuw product of dienst of door nieuwe productiemethodes te

gebruiken, noemen we een innovation.

Ontwikkelingstappen van technologie

De ontwikkeling van technologie doorloopt een aantal stappen:

1. verzamelen van basiskennis

2. invention

3. innovation

4. verspreiding

• voor de aanbodzijde betekent dat: imitatie

• voor de vraagzijde betekent dat: adoptie

Regime of appropriability

De voorwaarden die bepalend zijn voor de mate waarin een onderneming in staat is om de winsten van de innovaties vast te leggen, heet het regime of apporpriabulity.

De vier componenten

Het regime of appropriability bestaat uit vier belangrijke componenten die het ontwikkelingsvermogen bepalen om te kunnen profiteren van innovatie:

• eigendomsrechten,

• de tacktiek en de complexiteit van de technologie,

• de tijd

• aanvullende middelen

Intellectual property

Immateriële goederen, zoals ideeën, namen, symbolen, ontwerpen, illustraties en huisstijlen, rekenen we tot intellectual property.

Intellectuel property houdt ondermeer in:

• patenten

• auteursrechten

• huisstijlen

• bedrijfsgeheimen

Voor welke weg van innovatie een bedrijf kiest, is afhankelijk van het karakter van de innovatie en de middelen en mogelijkheden die een bedrijf heeft.

Voordelen voor snelle beslissers

Wat het voordeel is voor ‘early movers’ op de markt is afhankelijk van:

• de mate waarin innovatie kan worden beschermd door eigendomsrechten of voordelen voor doorlooptijd.

• het belang van aanvullende middelen.

• het potentieel om een standaard te vestigen.

First-mover advantage

Het concurrentievoordeel dat toekomt aan de onderneming die als eerst een nieuwe markt of strategische niche bezet of gebruikmaakt van een nieuwe technologie,

noemen we het first-mover advantage.

Het managen van risico’s

Opkomende markten zijn riskant. Er zijn twee grote onzekerheden waarmee ze te maken krijgen:

1. technologische onzekerheden

2. marktonzekerheden

Inperken van risico’s

Er zijn verschillende bruikbare strategieën om de risico zo veel mogelijk in te perken. Daarbij valt te denken aan:

• samenwerken met de marktleiders

• blootstellen aan een gelimiteerd aantal risico’s

• flexibiliteit

Verschillende soorten standaards

Er zijn verschillende soorten standaards (formats die interoperabiliteit toestaan). Een standaard kan privé zijn of publiek. Publieke standaard zijn open voor een breed publiek, kostenvrij of tegen een geringe bijdrage. Privé standaards zijn eigendom van bedrijven of individuen. Wanneer ze eigendom zijn van de overheid, spreken we ook wel van verplichte standaards. Meestal zijn deze ook vastgelegd in een wet. Ten slotte onderscheiden we nog de facto standaards. Deze komen voort uit vrijwillige goedkeuring door de producenten en de gebruikers.

Network externalities

Verbanden tussen de gebruikers van een product of technologie (die resulteren in de waarde van dat product of technologie) en positief gerelateerd zijn aan het aantal

gebruikers, noemen we network externalities.

Network externalities ontstaan bijvoorbeeld door:

• producten waarbij de gebruikers verbonden zijn aan een netwerk;

• beschikbaarheid van aanvullende producten en diensten;

• economisch wisselende kosten

Winnende strategie

Voorwaarden voor een winnende strategie (volgens Shapiro en Varian):

• verenig je bondgenoten voordat je ten strijde trekt

• neem voorrang op de markt

• manage je verwachtingen

Winnen van een standaardoorlog

De doorslaggevende factoren om een standaardoorlog te winnen zijn volgens Shapiro en Varian:

• controle over een vaste basis van klanten;

• bezitten van intellectuele eigendomsrechten in de nieuwe technologie;

• de mogelijkheid om te innoveren en verlenging en aanpassing van de initiële technologische vooruitgang te realiseren

• first-mover voordeel.

• krachtige aanvullende producten en diensten

• merknaam en reputatie

Creativiteit managen

Bij het goed leiden van de creativiteit binnen een bedrijf speel de conditie van de creativiteit een belangrijke rol, evenals de organisatie van de creativiteit. Verschillen tussen operationele organisaties en innovatieve organisaties zitten op het gebied van creativiteit voornamelijk in de structuur van het bedrijf, de processen, de beloningssystemen en natuurlijk de mensen zelf.

Open innovation

Een benadering van innovatie waar een bedrijf oplossingen zoekt van organisaties en individuen van buiten de onderneming en zijn technologieën deelt met andere

organisaties, heet een open innovation.

Hoofdstuk 10: Concurrentievoordeel in grote bedrijven

Kansen missen

Gemiste kansen voor duurzaam concurrentievoordeel in volwassen industrieën vloeien veelal voort uit:

• minder ruimte voor differentiatievoordeel als gevolg van beter geïnformeerde kopers, normalisatie en gebrek aan technologische veranderingen;

• verspreiding van procestechnologie betekent dat kostenvoordelen moeilijk zijn te verkrijgen en te behouden;

• een ontwikkelde industrie maakt het gemakkelijker voor nieuwkomers om gevestigde ondernemingen aan te vallen.

Kostenfactoren

Er zijn drie belangrijke kostenfactoren te benoemen die een belangrijke rol spelen in het zo laag mogelijk houden van de kosten:

1. Schaalvoordelen

2. Lage kosten invoer

3. Lage overheadkosten

Corporate restructuring

Radicale strategische en organisatorische verandering ter verbetering van de prestaties door middel van kostenreductie, de vermindering van de werkgelegenheid,

de afstoting van activa en interne reorganisatie, heten corporate restructuring.

Succes en corporate restructuring

Drie succesvolle benadering van corporate restructuring zijn:

1. activa- en kostenbewaking

2. selectieve productkeuze en snoeien in de markt

3. versnipperde productiviteit samenvoegen

Customer relationship management (CRM)

Tools, technieken en methodes om de behoeften en kenmerken van klanten te onderzoeken met als doel om ze nog beter te kunnen bedienen, behoren tot het

customer relationship management (CRM).

Trends en teleurstellingen

De groeiende trend van ‘commoditization’ beperkt helaas het toepassingsgebied voor differentiatie en vermindert de klantbereidheid om premie te betalen voor differentiatie. Hierdoor:

• hebben investeringen hierin door bedrijven veelal een teleurstellend resultaat;

• bereiken deze investeringen veelal maar een heel klein gedeelte van de markt.

Bedrijven kunnen zoeken naar strategische innovaties door markten opnieuw in te delen en door de markt te segmenteren. Dit kan ondermeer inhouden dat:

• nieuwe klantgroepen te benaderen;

• producten en diensten te bundelen en te werken met thema's;

• klantoplossingen aan te bieden;

• verder te durven denken dan aan de gebruikelijke mogelijkheden

Markten op hun retour

De belangrijkste sleutelfuncties van de teruglopende markten zijn ondermeer:

• overtollige capaciteit

• gebrek aan technische wijziging

• een kleiner aantal concurrenten

• hoge gemiddelde leeftijd van zowel materiële als menselijke middelen

• agressieve prijsconcurrentie

Dalingsfactoren

Hoe makkelijk de capaciteit daalt, hangt af van de volgende factoren:

• de voorspelbaarheid van de daling

• de barriers to exit

• de strategieën van de overlevende bedrijven

Winstgevende strategieën van Porter en Harrigan

Porter en Harrigan onderscheiden vier strategieën die winstgevend worden nagestreefd, hetzij individueel, hetzij opeenvolgend in dalende industrieën:

1. leiderschap

2. niches

3. oogsten

4. afstoten

Strategie keuzevragen van Porter en Harrigan

Vier belangrijke vragen worden onderscheiden door, wederom, Harrigan en Porter, bij het kiezen van de juiste strategie:

1. Ondersteunt de marktstructuur een daling van de gastvrije, potentieel rendabele afstootfase?

2. Wat zijn de barriers to exit waarmee elke concurrent te maken krijg?

3. Is het bedrijf sterk genoeg om een daling te kunnen opvangen?

4. Is de concurrentie sterk genoeg om daling op te kunnen vangen?

Hoofdstuk 11: Verticale integratie en onderneminggrootte

Transaction costs

De kosten voor onderzoek, onderhandelen, monitoren en handhaving van de Marktcontracten rekenen we tot de transaction costs.

Efficiëntiefactoren

Er zijn twee factoren te noemen die de efficiëntie voor bedrijven verhogen bij het organiseren van hun economische activiteiten:

1. technologie

2. bestuurstechnieken

Voordelen van verticale integratie

Voorstanders van verticale integratie hebben wijzen vaak op de technische economieën die het biedt: kostenbesparingen die uit de fysieke integratie van processen voortvloeien. Daarvoor is het wel noodzakelijk om over verticale intergratie te praten in termen van een gemeenschappelijk eigendom. Hoe en waarom bedrijven samenwerken hangt vaak sterk af van de achterliggende transactiekosten.

Verticale integratie heeft veelal meer voordelen dan wanneer voor eenzelfde product twee of meerdere bedrijven zouden worden opgericht, ondermeer:

• wanneer er twee bedrijven worden opgericht (om elk een onderdeel van het eindproduct te produceren) ontstaat het risico op bilaterale monopolies;

• evenals het risico op opportunisme;

• en het risico op strategische misinterpretaties;

De kosten van verticale integratie

Hoe hoog de kosten voor verticale intergratie zijn, hangt af van de volgende factoren:

• het verschil tussen de optimale schaal en de verschillende productiefasen;

• het besturen van de verschillende ondernemingen;

• stimulansproblemen;

• concurrentie-effecten van verticale integratie;

• mate van flexibiliteit;

• vergrote risico’s;

Voor- en nadelen verticale relaties

De verschillende types van verticale relaties vraagt om verschillende combinaties van voor- en nadelen. Enkele voorbeelden:

• langere termijncontracten

• leveranciersovereenkomsten

• franchising

Belangrijke factoren bij het kiezen van een verticale relatie

Om te kiezen voor de beste verticale relatie, moet een bedrijf rekening met een aantal factoren. De belangrijkste factoren zijn:

• middelen, capaciteiten en strategie

• toewijzing van risico’s

• stimulerende structuren

Recente trends

Het belangrijkste kenmerk van de afgelopen jaren is de toenemende verscheidenheid van hybride verticale relaties die hebben geprobeerd om de flexibiliteit en stimulansen van transacties op de markt te combineren met de nauwe samenwerking die verticale integratie eisen. Hoewel collaboratieve verticale relaties worden beschouwd als een recent fenomeen, zijn lokale clusters van verticaal samenwerkende bedrijven een lange tijd het model geweest voor Europese bedrijven.

Maar we zien nog meer trends:

• De netwerken van de leveranciers van Japanse fabrikanten, hun kennis en gezamenlijk productontwikkeling zijn gaan dienen als modellen voor veel grote Amerikaanse en Europese bedrijven.

• De wederzijdse afhankelijkheid die uit een nauwe en op lange termijn opgebouwde leverancier-koper relaties voortvloeit, worden opgebouwd en dienen mede als een beveiligingslek voor beide partijen.

• Het toepassingsgebied van outsourcing is uitgebreid van basiscomponenten tot een breed scala van zakelijke diensten.

Er zijn ook nadelige trends op te merken:

• Het internet zorgt voor een radicale afname van de transactiekosten van markten.

Hoofdstuk 12: Wereldstrategie en multinationals

Soorten industrietypes

Er zijn verschillende industrietypes te onderscheiden volgens de omvang en de wijze van hun internationalisering:

• Beschutte bedrijfstakken (worden uitsluitend door inheemse bedrijven gediend);

• Handelindustrieën (die waar internationalisering voornamelijk optreedt);

• Multidomestic industrieën (degenen die internationaliseren door directe investeringen);

• Wereldindustrieën (die waarin zowel handel en directe investeringen belangrijk zijn).

Drie van de vijf krachten van concurrentie

Als we de industrie in termen van de nationale markt definieerden, dan heeft internationalisatie rechtstreeks invloed op drie van de vijf krachten van concurrentie volgens het vijfkrachtenmodel van concurrentie van Porter:

1. concurrentie van potentiële toetreders.

2. rivaliteit tussen bestaande ondernemingen.

3. verhoging van de onderhandelingspositie van de kopers.

Comparative advantage is het vermogen van een land om een bepaald product te produceren tegen relatief lagere kosten dan andere landen

Invloed op de comparative advantage

Wanneer we kijken naar comparative advantage in een internationale context dan zien we dat er verschillende krachten zijn die hierop invloed hebben:

• de middelen en het vermogen van een bedrijf

• de industriële omgeving

• de nationale omgeving

Porter’s ‘national diamond’-kader

Het ‘national diamond’-kader van Porter onderscheid vier sleutelfactoren die het concurrentievoordeel van een land in een specifieke sector bepalen:

1. voorwaarden van de factor

2. gerelateerde en ondersteunde industrieën

3. de gevraagde voorwaarden

4. de structuur, de strategie en de rivaliteit

Wel of niet produceren

Het besluit om een product te gaan produceren, hangt af van drie factoren:

1. de nationale beschikbaarheid van de benodigde middelen

2. de bedrijfsspecifieke concurrentievoordelen.

3. de verhandelbaarheid.

Keuzes maken

Hoe een onderneming beslist welke instapmodi de verdiensten waard zijn, hangt af van de antwoorden op vijf belangrijke vragen:

1. Is de firma's concurrentievoordeel gebaseerd op bedrijfsspecifieke of landspecifieke middelen?

2. Is het product verhandelbaar en wat zijn de handelsbelemmeringen?

3. Beschikt de onderneming over het volledige bereik en de mogelijkheden voor de vaststelling van een concurrentievoordeel in de overzeese markt?

4. Kan de onderneming rechtstreeks de opbrengsten terugbrengen naar haar middelen?

5. Met welke transactiekosten moet het bedrijf rekening houden?

De voorkeuren van multinationals

Multinationals hebben de neiging te overheersen in sectoren waar:

• bedrijfsspecifieke immateriële middelen zoals merken en technologie belangrijk zijn;

• exporteren afhangt van de transactiekosten;

• klantvoorkeuren redelijk vergelijkbaar zijn tussen landen.

Global strategy

Een strategie dat de wereld ziet als een zelfstandige gesegmenteerde markt, noemen we een global strategy.

Waardebronnen internationals

We kunnen vijf belangrijke waardebronnen onderscheiden van internationaal

opererende bedrijven:

1. kosten schaalvoordelen en replicatie

2. bedienen van wereldwijde klanten

3. exploitatie van nationale hulpbronnen

4. leervoordelen

5. strategische concurreren

CAGE-kader van Ghemawat

De afkorting CAGE in het CAGE-kader van Pankaj Ghemawat staat voor ‘Cultural’, ‘Administrative and political’, ‘Geographical’ en ‘Economic’. Dit zijn de vier componenten die de afstand tussen landen bepalen. Hoe groter het verschil in een component, hoe groter de afstand tussen de landen.

De ontwikkelingstijdperken van MNC’s

In de ontwikkeling van MNC’s onderscheiden Bartlett en Ghoshal drie tijdperken:

• de vroege twintigste eeuw: Europese multinationals

• de jaren na de Tweede Wereldoorlog: Amerikaanse multinationals

• de jaren ’70 en ’80: Japanse multinationals

Transnationale corporatie

De transnationale corporatie houdt in dat de MNC’s opnieuw worden geconfigureerd. Dit kan betekenen dat:

• de structuur van de organisatie verandert;

• een combinatie van de globale integratie en nationale differentiatie;

• een organisatie van research en development en ontwikkeling van nieuwe producten.

Onderscheidend vermogen en voorwaarden

Het onderscheidende kenmerk van de transnationale corporatie is dat het een geïntegreerd netwerk wordt van gedistribueerde en onderling afhankelijk zijnde middelen en vermogens. Dit vereist dat:

• elke nationale eenheid een bron is van ideeën, vaardigheden en mogelijkheden die kunnen worden aangewend ten behoeve van de totale organisatie;

• nationale eenheden toegang hebben tot wereldwijde schaalvoordelen door hen een vennootschappelijk wereldbron toe te wijzen voor een bepaald product, onderdeel of activiteit.

• het centrum moet een nieuwe, uiterst complexe rol beheren die relaties tussen eenheden op een zeer flexibele manier coördineert.

Moeilijkheden die MNC’s ervaren zijn:

• instellen van een gedeelde visie en boeiende werknemers eromheen;

• handhaving van professionele normen en bevorderen van innovatie;

• opbouwen van zakelijke partnerschappen en relaties met de regering en de gemeenschap.

Hoofdstuk 13: Spreidingsstrategie

Trends in diversificatie door de jaren heen

Als we kijken naar de laatste pakweg vijftig jaar, dan vallen een paar trends op:

• 1950-1980: de drang om te diversifiëren.

• 1980-2009: heroriëntatie.

Gevolg op gevolg

Deze trend van heroriëntatie zorgde weer voor een volgende trend in richting van specialisatie. Dit was het resultaat van de volgende drie belangrijkste factoren:

1. de nadruk op aandeelhouderswaarde;

2. turbulente- en transactiekosten;

3. trends in het bestuurlijk denken.

Evolutiefasen

Tussen de jaren ’60 en 2012 had de evolutie van diversificatiestrategie de volgende

fasen doorlopen:

• 1960-1970: de prioriteit van het management was om te groeien. De ontwikkeling van een corporatie strategie werd gekenmerkt door de opkomst van conglomeraten en de opgerichte ondernemingen diversifiëren in aanverwante sectoren. De strategische instrumenten en concepten waren de financiële analyse, de verspreiding van M van structuren en de oprichting van corporatie planningstegoeden.

• 1970-1985: de prioriteit van het management was om de resultaten te verbeteren van de gediversifieerde bedrijven. De ontwikkeling van de corporatie strategie werd gekenmerkt door nadruk te leggen op verwante en concentrische diversificatie en de zoektocht voor synergie. De strategische instrumenten en concepten warden de schaalvoordelen,de portefeuille planningsmodellen en de moderne financiële theorie.

• 1985-2000: de prioriteit van het management was om aandeelhouderswaarde te creëren. De ontwikkeling van een corporatie strategie werd gekenmerkt door de focus op de hoofdbusiness en de corporatie herstructurering. De strategische instrumenten en concepten waren de maximale aandeelhouderswaarde, de analyse van de transactionele kosten, de hoofdcompetentie en de dominante logica.

• 2000-2012: de prioriteit van de het management lag op het corporatieve voordeel en de zoektocht om te groeien. De ontwikkeling van een corporatie strategie werd gekenmerkt door het samenvoegen van producten, allianties en het creëren van groeimogelijkheden. De strategische instrumenten en concepten waren de dynamische mogelijkheden, ouderschapsvoordeel en de werkelijke opties.

Drie belangrijke factoren

Corporatieve diversificatie werd voor het grootste gedeelte van de twintigste eeuw gedomineerd door de focus op groeien en het terugdringen van de risico’s. Behalve

in de laatste twee decennia van de twintigste eeuw, toen kwam er nog een derde factor bij: het vergroten van de aandeelhouderswaarde.

De drie essentiele tests van Porter

Om te bepalen of diversificatie echt aandeelhouderswaarde zal creëren, ontwikkelde

Porter drie essentiele tests:

1. de ‘attractiveness’ test

2. de ‘cost-of-entry’ test

3. de ‘better-off’ test

Economies of scope

Een economies of scope bestaat wanneer minder van die resources ontstaan dan wanneer de activiteiten onafhankelijk van elkaar worden uitgevoerd met behulp van

een resource over meerdere producten of meerdere markten.

Verschillen en overeenkomsten

Economies of scope bestaan door dezelfde redenen als economies of scale. Het enige verschil is dat economies of scale gerelateerd zijn aan de economische kosten voor de toenemende uitvoer van een enkel product. Economies of scope zijn daarentegen gerelateerd aan de economische kosten voor de toenemende uitvoer van multiply producten. Het karakter van economies of scope varieert tussen verschillende type middelen: materiele middelen en immateriële middel en tussen de organisatorische mogelijkheden.

Gediversifieerde onderneming als een interne markt

We zien dat economies of scope niet voor goed kunnen zorgen voor een voldoende reden voor diversificatie; zij hebben ondersteuning nodig door potentieel te bezuinigen op transactiekosten. Als interne markt kennen we de interne kapitaalmarkten en de interne arbeidsmarkten.

Gebruik van empirische materiaal

Empirisch onderzoek naar diversificatie concentreert zich op twee belangrijke kwesties:

1. hoe presteren gediversifieerde bedrijven ten opzichte van gespecialiseerde bedrijven?

2. overtreffen verwante diversificatie, ongerelateerde diversificatie?

Hoofdstuk 14: Corporatieve strategie-implementatie: sturen van multinationals

Parenting advantage

Het vermogen van een bedrijf om meer waarde toe te voegen aan een bedrijfstak dan zijn concurrenten, heet parenting advantage.

Belangrijke activiteiten

Vier belangrijke activiteiten waarmee corporatief management waarde toevoegt aan

een bedrijfstak zijn:

1. beheren van de over het geheel genomen corporate portefeuille

2. beheren van elke afzonderlijke individuele bedrijfstak

3. beheren van de zakelijke verbanden

4. beheren van de veranderingen

Beheren van de over het geheel genomen corporatieve portefeuille

De twee belangrijkste vragen bij een corporatieve strategie zijn:

1. in welke markt opereren wij?

2. hoe beheren we deze markt zodat we een maximale waarde genereren?

Om antwoorden te vinden op deze twee vragen, kan een bedrijf gebruik maken van:

• portfolio planningmodellen

• SBU’s

• PIMS databae

Portfolio planningmodellen

De drie belangrijkste portfolio planningmodellen zijn:

1. de GE/McKinsey Matrix

2. de BCG’s Growth-Share Matrix

3. de Ashridge Portfolio Display

Beheren van elke afzonderlijke individuele bedrijfstak

Sinds begin jaren ’80 hebben strategische planningsystemen veel kritiek gekregen, van zowel academici als consultants. De twee belangrijkste punten van kritiek waren:

1. strategische planningssystemen creëren geen strategie

2. strategische planningssystemen zorgen voor een zwakke strategievoering

Strategische planning

De bedrijven met een strategische planning benadrukken de langere termijnontwikkeling en hebben corporatieve HQ’s die een grote rol spelen in de

planning van bedrijfsniveaus.

Financiële planning

De bedrijven met een financiële planning hebben corporatieve HQ’s die de begrotingscontrole op de korter termijn benadrukken evenals streng gecontroleerde

financiële prestaties tegen ambitieuze doelstellingen, maar hebben maar een beperkte betrokkenheid in de zakelijke strategieformulering.

Strategische planning en financiële planning

Veel multinationals hebben gedeelde planningsprocessen: de strategische planning is voornamelijk gefocust op de middellange en langere termijn, terwijl de

financiële planning meer gericht is op de korte termijn. De prestatiedoelstellingen benadrukken de financiële indicatoren en worden ondersteund door het beheer van

prikkels en sancties. Zelfs in bedrijven waar onderlinge afhankelijkheid hoog is en de draagtijd van investeringen lang zijn, kunnen prestaties op de korte - en middellange

zeer effectief zijn in het genereren van efficiency en de rentabiliteit.

Inputcontrole en outputcontrole

Een van de consequenties bij de afweging tussen de inputcontrole (beheersing van besluiten) en outputcontrole (beheersing van prestaties) is dat bedrijven bij het

ontwerpen van hun controlesystemen de strategische planning of financiële controle moeten benadrukken.

Beheren van de zakelijke verbanden

Volgens een onderzoek in 2011 door Deloitte naar wereldwijde gedeelde dienstenservice:

• bedrijven organiseren hun gedeelde service rond wereldwijde hub-en-spoke configuraties. De verschillende diensten worden bepaald door arbeidsfactoren, de kosten, beschikbaarheid, talenkennis en de kwaliteit;

• door het ontstaan van Amerikaanse en Europees gebaseerde bedrijven, nemen de service-units in Azie en Latijns Amerika steeds meer toe;

• ook de units voor gevestigde services zoals IT en HR worden steeds meer gebruikt in andere functies;

• bedrijven mengen steeds meer gezamenlijke diensten met de uitbesteding van services;

• de meeste bedrijven realiseren aanzienlijke voordelen door hun diensten te delen.

Beheren van de zakelijke verbanden

Voor het beheren van zakelijke verbanden onderscheidt Porter vier corporatieve strategietypes:

1. Portfolio management

2. Herstructurering

3. Overdragen van vaardigheden

4. Gedeelde activiteiten

Beheren van de veranderingen

Om de veranderingen te beheren, ontwikkelde McKinsey & Company’s zijn herstructureringvijfhoek. De vijf knooppunten hierin zijn:

1. Huidige marktwaarde

2. Bedrijfswaarde zonder veranderingen

3. Potentiële waarde met interne verbeteringen

4. Potentiële waarde met externe verbeteringen

5. Optimale geherstructureerde waarde

Stimulerende benaderingen

Drie benaderingen die corporatieve aanpassing stimuleren zijn:

1. adaptieve spanning

2. institutionalisering van strategische veranderingen

3. van bovenaf, grootschalige ontwikkelingsinitiatieven

Corporate governance

Een systeem waaraan bedrijven worden geleid en gecontroleerd, noemen we een

535535957403. governance.

OECD

De OECD Principles of Corporate Governance heeft de verantwoordelijkheid om zorg te dragen voor de strategische leiding van het bedrijf, om effectief toezicht te houden door de Raad van bestuur en de Raad verantwoording af te leggen aan het bedrijf en de aandeelhouders.

De theorie van de M-form

Volgens Oscar Williamson’s ‘M-formtheory’ wordt door het verspreiden van de besluitvorming tussen een corporatieve HQ en de bedrijfsafdelingen, het ondernemingsbestuur op twee manieren bewerkstelligd:

• door toewijzing van middelen;

• door agencyproblemen

Mogelijke problemen

Problemen van gedivisionaliseerde ondernemingen kunnen zijn:

• beperkingen op decentralisatie.

• standaardisatie van divisiemanagement

Hoofdstuk 15: Externe groeistrategieën: fusies, acquisities en allianties

Acquisition

Een overname van een bedrijf door een ander bedrijf, heet een acquistition.

Merger

De samenvoeging van twee of meer bedrijven tot een nieuw bedrijf noemen we een merger (fusie). Bij een fusie wisselen de leden van de fuserende vennootschappen

hun aandelen in voor aandelen in de nieuwe vennootschap.

Beoordelen van een fusie of acquisitievoorstel

Volgens Hence moet het uitgangspunt voor de beoordeling van een fusie of acquisitievoorstel moet een duidelijke erkenning zijn van haar strategische doelstellingen. Dit houdt mogelijk in:

• het verwerven van strategisch belangrijke middelen en vermogens;

• op zoek gaan naar kosteneconomieën en macht op de markt;

• uitbreidingen naar nieuwe geografische markten;

• diversificatie in nieuwe industrieën.

Strategic alliance

Een gezamenlijke regeling tussen twee of meer ondernemingen met betrekking tot hun uitoefening van bepaalde gemeenschappelijke doelen, heet een strategic

alliance.

Verschillende vormen

Strategic alliances kunnen verschillende vormen hebben:

• een mogelijke betrokkenheid bij aandelenparticipatie;

• om te voldoen aan specifieke doeleinden;

• het is een louter bilaterale regeling of is onderdeel van een netwerk van bedrijfsrelaties.

Motieven

Mogelijke motieven voor strategic alliances zijn:

• een bedrijfsreputatie combineren met de mogelijkheden van een ander bedrijf;

• om technieken te delen en elkaar aan te vullen;

• om technieken met bronnen te combineren

Bijvoorbeeld

Voorbeelden van bedrijven die hun internationalisatiestrategie bijna volledig baseren op buitenlandse allianties zijn Gazprom en General Motors.

Hoofdstuk 16: Trends en strategiemanagement

De hedendaagse zakelijke omgeving

De belangrijkste kenmerken van de hedendaagse zakelijke omgeving zijn:

• turbulentie

• competitie

• technologie

• sociale druk en de kapitaalcrisis

State capitalism

Een marktgerichte economie waar een groot deel van de meest vooraanstaande ondernemingen eigendom zijn van de regering, noemen we een state capitalism.

Nieuwe richting in strategisch denken

Belangrijke ontwikkelingen op het gebied van nieuwe richting waarin gedacht over strategie zijn:

• heroriëntatie van corporatieve doelstellingen;

• op zoek gaan naar meer complexe bronnen van concurrentievoordeel.

Enkele voorbeelden

Een optieaanpak heeft verstrekkende gevolgen voor de instrumenten en kaders van strategieanalyse. Bijvoorbeeld:

• bij industrieanalyses hangen de besluiten over de aantrekkelijkheid van een markt af van de potentiële winst;

• een optieaanpak heeft ook belangrijke gevolgen voor de analyse van de middelen en vermogens.

In de afgelopen jaren is het begrijpen van strategic fit toegenomen door twee belangrijke concepten:

1. complementariteit onderzoek.

2. complexiteitstheorie.

Complexiteitstheorie

Dit gedrag van complexe systemen heeft interessante functies die belangrijke gevolgen hebben voor het beheer van organisaties:

• onvoorspelbaarheid;

• traagheid, chaos en evolutionaire aanpassing;

• self-organization

Self-organization

De tendens voor complexe systemen, zowel natuurlijke als biologische systemen, om spontaan orde te realiseren, noemen we self-organization.

Nieuwe inzichten

Beide concepten (complementariteit onderzoek en complexiteitstheorie) hebben nieuwe inzichten opgeleverd over de context van verbanden binnen de onderneming. Porter en Siggelkow onderscheiden twee dimensies van deze contextualiteit:

• contextualiteit van activiteiten;

• contextualiteit van interacties.

Multi-dimensionale structuren

Hoe meer mogelijkheden een organisatie ontwikkelt, hoe complexer de organisatiestructuur wordt. Dit blijkt bijvoorbeeld uit:

• De ‘total quality’- beweging van de jaren ' 80 resulteerde in ondernemingen die organisatorische structuren invoerden om kwalitatieve managementprocessen te creëren.

• De goedkeuring van sociale en ecologische verantwoordelijkheid door bedrijven resulteerde in het ontwerp van structuren die gericht waren op deze activiteiten.

• De verspreiding van kennismanagement tijdens de jaren ' 90 resulteerde in veel bedrijven die kennismanagementstructuren en –systemen invoerden.

• De noodzaak om kansen te ontwikkelen en uit te voeren die voldoen aan de behoeften van grote globale klanten heeft geleid tot multi-nationale ondernemingen en tot vaststelling van organisatie-units voor het beheren van belangrijke accounts.

• De zoektocht naar innovatie en organisationele veranderingen heeft geresulteerd in de oprichting van organisatie-units die verkennende activiteiten verrichten. Deze omvatten projectteams die nieuwe producten en starterscentra ontwikkelen ten behoeve van de ontwikkeling van nieuwe bedrijven.

Omgaan met complexiteit

Door de toenemende complexiteit van organisaties, kunnen we de volgende extra dimensies toevoegen aan de traditionele matrix:

• De informele organisatie

• De zelfstandige organisatie

• Afbreken van corporatieve grenzen

De zelfstandige organisatie

Er zijn drie factors die bevorderlijk zijn voor zelforganisatie in complexe systemen:

1. identiteit

2. informatie

3. relaties

De veranderende rol van managers

De inzichten die de complexiteitstheorie biedt, vraagt ook om een meer specifieke begeleiding aan de managers. In het bijzonder:

• de snelle evolutie vereist een combinatie van zowel toenemende als radicale veranderingen;

• tot oprichting van een eenvoudige regels;

• tot het beheren van adaptieve spanning.