Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

1. De kwaliteit van organisatieconcepten

Dit boek wil de kwaliteit van organisatieconcepten onderzoeken. Dat gebeurt op een aantal manieren: allereerst door te kijken hoe de concepten zijn gedefinieerd, ten tweede wordt de kwaliteit van de raamwerken (frameworks) bekeken, ten derde hoe de raamwerken onderling verbonden zijn, de kwaliteit van de verbinding zelf wordt bekeken en tot slot wordt de toepassing in de praktijk onderzocht.

Wat is nu een concept? Een concept kan een idee zijn of een representatie van een aantal feiten, maar een concept kan ook refereren naar een raamwerk, een collectie ideeën omtrent een fenomeen of een bepaalde visie. Deze laatste betekenis houdt in dat een concept een bepaald frame heeft. Tot slot kan een concept een schets zijn. De conclusie is dat het onderscheidt tussen concept en raamwerk vaag is.

Een concept bestaat uit een of meer elementen:

1. Een (of meer) termen; het gaat om labels die categorieën aangeven, de labels kunnen wel of niet goed gedefinieerd zijn

2. Soms vormen verschillende concepten een systeem (paraplu concept)

3. Informatie omtrent de soort relatie tussen een concept en feiten of data

4. De link tussen een concept en feiten kan worden gecreëerd door meetbare variabelen

5. Een concept kan worden gelinkt aan andere concepten, deze link kan worden aangetoond door hypothesen. De hypothesen kunnen verbonden zijn met theorieën die meer of minder empirisch getest zijn.

6. Een concept kan gerelateerd zijn aan waarden, zowel impliciet als expliciet

Concepten kunnen al dan niet ambigu (vaag) zijn. Dat kan positief zijn doordat het vragen oproept en zo het nadenken triggert.

Concepten kunnen variëren in weinig complexiteit en lage kwaliteit en veel complexiteit en hoge kwaliteit.

Het gebruik van concepten die bedacht zijn in het gebied van alle organisaties geven niet alleen de kwaliteit van de beschrijving, wetenschappelijke consistentie en mogelijkheden tot toepassing weer. Ze geven ook weer hoeveel macht de organisatie heeft (definitional power). Concepten geven niet alleen theoretische en empirische beschrijvingen weer, maar ook normatieve ideeën en richtlijnen en assumpties over hoe dagelijkse praktijken moeten worden geregeld.

Ook zijn nieuwe concepten welkom in het arsenaal aan concepten, zolang zij daar ook bijpassen. Wanneer dit niet het geval is worden zij vaak getackeld door ‘wapens’ zoals instructie, training, lessen, discussies, assessments en mobiliteit. Vaak zijn er wel minderheidsvisies, richtingen of units. Deze worden ontwikkeld buiten de dominante visies, richtingen of units.

Er zijn verschillende manieren om de ontwikkeling van concepten te verklaren. Daarbij is modernisatie een voorbeeld van zo’n tendens. Dit proces wordt beschreven aan de hand van vier krachten: structuur, cultuur, persoon en natuur.

1. Differentiatie: binnen structuur betreffende taak differentiatie, afdelingen binnen arbeid, en systeem differentiatie, aparte functies zoals gezondheidszorg.

2. Rationalisatie: de ordening van de werkelijkheid om deze voorspelbaar en controleerbaar te maken

3. Individualisatie: individuen willen meer keuzevrijheid en onafhankelijkheid

4. Domesticatie: het creëren van een wereld waarin wij ons thuis voelen

Deze vier aspecten zijn tegenstrijdige ontwikkelingen:

1. Het proces van differentiatie in structuur leidt tot specialisatie en onafhankelijkheid, maar ook tot wederzijdse afhankelijkheid (economische activiteit wordt gestructureerd in onafhankelijke ondernemingen, die vervolgens wel afhankelijk zijn van gezondheidszorg, infrastructuur en scholen).

2. Het proces van rationalisatie steunt het ideaal van universele communicatie en meetbaarheid, maar biedt ook keuzemogelijkheden voor individuen en leidt zo tot pluralisme.

3. Het proces van individualisme stimuleert het zoeken naar een eigen identiteit, maar ook het bieden van een identiteit door organisaties (manager, werknemer, klant).

4. Domesticatie leidt tot controle over de natuurlijke omgeving maar ook tot discussie over de grens tussen natuur en mens (genetische manipulatie).

Modernisatie was al tijdens de verlichting te zien. Durkheim beschreef deze transitie met behulp van twee concepten. De mechanische en de organische solidariteit. De eerste gaat erom dat mensen op elkaar lijken, de tweede refereert naar de verdeling van arbeid. De concepten geven aan dat er een transitie is naar sociale relaties waar het fundament wordt gelegd door de functie. Het gaat om rationele proces van doelbereiking.

Dit rationele proces zorgt voor spanning tussen sociale, menselijke relaties en functionele relaties tussen mensen. Deze spanning is aanwezig in de ontwikkeling van organisaties.

De relaties tussen de mens als doel op zichzelf of de mens als onderdeel van een raamwerk of doel-gerelateerd proces (zoals een organisatie) wordt ook wel gezien als het verschil tussen de levende wereld en de systeem wereld.

Er zijn drie criteria die deze twee werelden onderscheiden:

1. Wanneer de actor op zoek is naar een overeenkomst op de vragen: wat is waar, wat zijn de normen en waarden en wat is oprecht bevindt hij zich in de levende wereld. Wanneer de actor strategisch rationele doelen wil bereiken met behulp van compromissen bevindt hij zich in de systeemwereld.

2. Wanneer menselijke acties worden toegepast op een organisatie, betekent communicatieve actie in de levende wereld betekenisgeven. Er is dan sprake van een systeem dat in zijn geheel bestaat uit leden. Zo’n systeem heeft vier aspecten: het lidmaatschap, de autonomie om taken op de eigen manier te vervullen, de autonomie om de organisatie te ontwerpen en het recht om de opbrengst te verdelen. De autonomie is dus een fundament van de organisatie.

3. Een levende wereld wordt gekarakteriseerd door de moed en kracht van individuen om kritiek te leveren op normen en waarden. Ze mogen oneens zijn met de dominante mening.

In dit boek worden organisatieconcepten geanalyseerd, waarbij wordt gekeken naar de spanning tussen de levende en de systeemwereld, strategische rationaliteit, lerende organisaties en de organisatiecultuur.

2. De basis van de lerende organisatie

Een groot punt van kritiek op de lerende organisatie is dat deze slecht gedefinieerd is. Sommige auteurs zeggen dat de reis naar de lerende organisatie toe belangrijker is dan het bestaan van de lerende organisatie zelf. Er is veel geschreven over de lerende organisatie. Het is niet helemaal duidelijk wie wanneer precies met het idee kwam.

Ook zijn niet alle onderzoekers die schrijven over de lerende organisatie even positief. Waar De Geus en Senge bijvoorbeeld optimistisch zijn, is Donald Micheal in zijn boek:’ Learning to Plan and Planning to Learn negatiever. Hij denkt dat om tot een realisatie van lerende organisaties te komen bedrijven hun kennis en skills openbaar moeten maken. Zo kan de hele maatschappij ervan leren. Dit is echter niet mogelijk in de huidige situatie. Ook verschilt men van mening of lerende organisaties überhaupt bestaan in onze wereld.

De lerende organisatie is:’ een organisatie waarin mensen continu hun capaciteiten vergroten om gewenste resultaten te creëren, waar nieuwe en uitbreidende denkpatronen worden gevoed, waar collectieve ambitie vrij is en waar mensen continu leren om samen te leren.

Een eerste punt van kritiek op dit fenomeen is het feit dat mensen niet eeuwig door willen leren. Ten tweede zijn lerende organisaties niet vrij van druk en macht. Het gaat dan vooral om ‘hegemonic disorganisation’. Het gaat om vier subtypes van dit begrip.

1. In de literatuur omtrent de lerende organisatie, is dit fenomeen slechts toepasbaar en relevant op enkele mensen. De relevante lerende processen in een organisatie zijn alleen weggelegd voor de mensen die de macht hebben om ook daadwerkelijk actie te ondernemen.

2. De methodes om te leren zijn niet altijd natuurlijk.

3. Alleen in een fictieve wereld is leren en experimenteren mogelijk.

4. Het is nog niet voorgekomen dat kritiek op centralisatie en hiërarchie heeft geleid tot democratische initiatieven.

Gewenning is een vorm van natuurlijk leren volgens ten Bos. Gewenning is het afwezig zijn van een respons. Zij past alleen in de lerende organisatie, in de vorm van scientific management. Namelijk, bij werk waar het gaat om simpele specifieke taken zorgt gewenning ervoor dat men om kan gaan met het monotonische werk. Supporters van de lerende organisatie claimen dat leren iets natuurlijks is, terwijl biologen de meest natuurlijke vorm van leren geen respons geven is. De lerende organisatie zal eerder zeggen dat het onnatuurlijk is om jezelf aan te passen aan de realiteit.

Een ander natuurlijk leerproces in imitatie. Echter gaat het er bij de lerende organisatie meer om dat men zich op een unieke creatieve manier ontwikkeld. Dit is een tweede cruciale manier van leren die simpel aan de kant wordt geschoven. Indien deze tweede methode niet wordt toegepast, is het enige dat overblijft het creatieve gebruik van de mentale modellen die de autoriteiten hebben. Volgens De Geus kunnen deze mentale modellen als een microkosmos worden beschouwd. Een microkosmos is een kamer waar kinderen en directeuren op zichzelf zijn. Zij moeten het doen met hun eigen modellen en beelden.

Een ander idee van De Geus is dat in de zakenwereld spelenderwijs kan leren. Het gaat dan om een simulatie van de realiteit. Echter is de vraag of simulatie de realiteit helemaal representeert. Zoals in een oorlog generaals en officiers ver van het slagveld cognac drinken en proberen elkaar te overtreffen, maar zelf niet de ervaringen van het slagveld meemaken.

Zo denkt De Geus dat de relevante leerprocessen weggelegd zijn voor de mensen die aan het roer staan van de organisatie. En dat zij het recht hebben om te leren en te spelen met de microkosmos. Dit heeft te maken met hegemonie. De bazen bedenken kortom wat er geleerd moet worden, maar ervaren zelf niet echt wat de consequenties op de werkvloer zijn.

Deze situatie biedt ruimte voor een grote hoeveelheid aan fout-tolerantie. Zij die de beslissingen moeten maken mogen fouten maken. De lerende organisatie moet dus een moment van hegemonische disorganisatie toelaten. Deze disorganisatie is precies de microkosmos waar De Geus het over had.

Disorganisatie zorgt ervoor dat de directeur afstand kan nemen van de realiteit. Echter twijfelt ten Bos of deze mensen echt leren van hun fouten. Aangezien zij moeten worden gewezen op hun fouten door andere leden binnen hun cirkel of microkosmos. Dit gebeurt echter niet standaard. Het is waarschijnlijker dat men leert van imiteren, dan van de eigen fouten. Mensen moeten constant hun eigen intellectuele, instinctieve en gedragsgrenzen doorbreken. Het verplaatsen van deze grenzen is makkelijker in een simulatie, dan in de realiteit.

Democratie traint het verstand van mensen binnen de lerende organisatie. Zelfs de kritische theoretici hopen dat de lerende organisatie een democratische opstand veroorzaakt. Democratie is echter niet iets wat iedereen wil. Het kan zorgen voor onzekerheid en angst. Er kunnen bijvoorbeeld vraagtekens worden gezet bij de kennis en skills van een persoon. Ook kan een hiërarchie ineens worden omgedraaid.

Senge heeft het niet zozeer over democratie, gerelateerd aan de lerende organisatie, maar over openheid. Het face-to-face durven uitspreken van meningen. Hij heeft het ook over meritocratie. Een model waarin de hiërarchie is gebaseerd op resultaat, in plaats van op jaren aan ervaring of positie.

Senge uit zich ook negatief omtrent de politiek en politieke besluitvorming. Dit kan ook anti-democratische gevolgen hebben. Het gaat dan bijvoorbeeld om factoren die niet bij kunnen dragen aan een betere beslissing, maar factoren die de positie van een persoon kunnen verbeteren. Bijvoorbeeld slijmen bij de baas. Emotionele en politieke factoren zijn niet-productief en moeten verdwijnen.

Hamel en Prahalad pleiten voor een democratie van strategie. Strategie is dan een zaak voor elke werknemer van een organisatie. Het is wel de vraag of zij ook iets hebben in te brengen. Zij baseren hun model op dat van de Grieken in de klassieke oudheid. Kortom democratie is gebaseerd op intellectualiteit. Deze verdeling van strategische verantwoordelijkheid moet, net als Senge dat zegt, resulteren in een centrale visie van en voor de gehele organisatie. Het gaat dus niet om pluralisme of democratische discussie. Terwijl democratie juist gaat om discussie.

De Geus citeert Popper. Popper stelt dat het essentiële idee van democratie is dat we onszelf kunnen verlossen van een leider, zonder dat daar een crisis voor nodig is. Dit zou belangrijker zijn dan het recht om te stemmen. In de praktijk is het democratische element binnen een organisatie dat de werknemer weg kan gaan als hij of zij niet tevreden is.

De Geus pleit ook voor gedeelde macht ethiek. Dit idee is gelinkt aan zijn mening dat een organisatie niet kan leren als een kleine groep al voorbestemd is om te leren. Dit is een sympathiek idee, maar gaat voorbij aan de relevante en irrelevante leerprocessen en voor wie deze voordelig zouden moeten zijn. Hij heeft het ook over tolerantie. Tolerantie is op de lange termijn en bij onverwachte situaties vaak beter. Hij vertelt dit aan de hand van een metafoor. Daarbij gaat het erom dat de beste rozen verkregen worden als er veel gesnoeid wordt. Echter kan een plant beter overleven bij onverwachte situaties als plotselinge vorst wanneer er niet teveel gesneden is. Dit kan worden gelinkt aan de generaals en officiers die niet op het slagveld komen, maar wel de touwtjes in handen hebben. In hoeverre kan de tuinman bepalen hoeveel weggesnoeid moet worden?

Dit is tolerantie van hegemonie. Managers zouden niet langer alles moeten willen controleren. Zij moeten juist een context creëren. Aan de andere kant moeten werknemers tot op zekere hoogte onafhankelijk willen zijn, maar ook worden gecontroleerd.

Democratie is zo een idee dat thuishoort in de virtuele microkosmos, waar alleen de bazen toegang tot hebben.

De lerende organisatie zal populairder worden, omdat organisaties steeds meer interesse hebben in flexibiliteit en turbulentie. De toekomst moet uitwijzen of organisaties zullen blijven investeren in leerprocessen. Vanuit de organisatie gezien zullen investeringen in werknemers verminderen. Als kennis mist, zal het worden ingehuurd, door middel van tijdelijke contracten. Flexibilisatie veroorzaakt op deze manier een verschuiving qua verantwoordelijkheid van leren, van de organisatie naar de individu.

Wel moet worden meegenomen dat macht, geweld, exclusie en misbruik altijd zal voorkomen.

Uiteindelijk geeft ten Bos wel toe dat er ook voordelen zitten aan de lerende organisatie.

Hij citeert pragmatisch filosoof Dewey die stelt dat de individu aan de ene kant vrij is, maar dat aan de andere kant zijn of haar lot verbonden is aan die van de maatschappij. Volgens hem zou een grote organisatie een belangrijk menselijk probleem op kunnen lossen, namelijk eenzaamheid. Een gevoel van ergens bij horen, waar mensen een identiteit kunnen ontlenen en waar altijd ruimte lijkt te zijn voor de niet-geaccepteerden en waar het doel niet materialistische zelfverrijking is, maar het onderwijzen en veranderen van mensen.

Om mensen te kunnen veranderen, moeten de supporters van de lerende organisatie geloven dat werknemers ontvankelijk zijn. Deze ontvankelijkheid biedt hoop voor Dewey. Namelijk dat organisaties een ‘nieuw’ type persoon kunnen vormen. Een die meer gericht is op de gemeenschap. Voor tegenstanders van de lerende organisatie is deze ontvankelijkheid een bron van wanhoop, die er voor zorgt dat een persoon verdwijnt bij een stroom van geweld, hoe subtiel deze ook mag zijn.

De eerder besproken Micheal die op zich niet heel positief staat tegenover de lerende organisatie, gelooft wel in de mogelijkheid van organisaties om geluk te creëren.

Het kan zijn dat deze theoretische meningsverschillen te maken kunnen hebben met verschil in stemming. Nietzsche zou dan gelijk hebben gehad toen hij zei dat alle verschillen in meningen terug kunnen worden gevoerd naar onze stemming.

3. Zelfsturende teams

Een zelfsturend team is een vaste groep van werknemers, die samen verantwoordelijk zijn voor een totaal proces van productie en service- dan wel productlevering aan klanten. Ook lost het team zelf kleine problemen op. In de jaren ’70 was dit concept bekend als autonome groepen, pas de laatste jaren is de term zelfsturende teams populair geworden. Net als in de jaren ’70 is ook nu de human relations beweging dominant in onze maatschappij.

Ondanks dat theoretische perspectieven veranderen, gaat het er vooral om of organisaties worden gezien als doelgerichte productiesystemen, of als een gemeenschap waarbinnen sociale relaties centraal staan.

Drie perspectieven zullen worden besproken: moderne socio-technische systeemtheorie, human resources management en constructivisme.

In Nederland is de moderne sociotechnische systeem theorie de meest invloedrijke benadering wat betreft organisatie innovatie, gebaseerd op zelfsturing. Deze theorie draait om taakrotatie, taakverbreding en taakverdieping. Ook doelt deze theorie naast de kwaliteit van werk op flexibiliteit, product kwaliteit en potentie voor innovatie. De Sitter is een pionier op dit gebied in Nederland, hij stelt dat geïntegreerd beleid nodig is om problemen op het werk, in de organisatie en binnen werkrelaties die te maken hebben met het taylorisme te verbeteren. Het gaat dan voornamelijk om het veranderen van de structuur van de organisatie. De interventies in de verdeling van werk en de toevoeging van management taken aan de operationele taken zal de complexiteit verminderen en de flexibiliteit vermeerderen. Ook zal de kwaliteit van het werk en de werkrelaties verbeteren.

Dit hangt wel af van twee factoren volgens Kuipers. Allereerst is de motivatie van de groep belangrijk om tot een autonoom functionerende groep te komen. Omdat deze geïntegreerde structuur wel leidt tot motivatie en betrokkenheid en een non-cohesieve structuur leidt tot vervreemding is dit het centrale punt van deze theorie. Kortom het ontwerpen van groepstaken waarbij vervreemding vervangen wordt door structurele ruimte voor innovatie en de eventuele mogelijkheid om invloed uit te oefenen van buitenaf.

Wel wordt er bij deze benadering er vanuit gegaan dat de organisatie een levende gemeenschap is.

Ten tweede is betrokkenheid gelinkt aan verbetering en organisationeel presteren. Daarbij is volgens Kuipers de kwaliteit van werk ondergeschikt aan andere organisationele functies zoals kostenreductie. Dit idee is dus gebaseerd op het idee van de organisatie als productievorm, in plaats van als levende gemeenschap.

Human resource management wordt als tweede perspectief besproken op zelfsturende teams. Er zijn verschillende variaties binnen dit perspectief. Het Michigan model richt zich vooral op performance. Het Harvard model op betrokkenheid. Het eerste model baseert zich op integratie van personeelsmanagement en het strategisch beleid van de organisatie. Het tweede model op integratie van personeelsmanagement en op een integrale strategie van organisationele ontwikkeling, waarbij de focus ligt op betrokkenheid van werknemers. Deze tweede variant biedt ruimte voor de moderne sociotechnische systeemtheorie. Hier gaat het boek alleen niet verder op in, omdat de moderne sociotechnische systeemtheorie reeds uitgebreid besproken is.

De relevantie tussen deze modellen zit in de focus van de organisatie. Wordt deze gezien als productie of als levende gemeenschap. Het centrale idee van de HRM is dat menselijke talenten bij kunnen dragen aan de organisatie en dat organisaties moeten leren om hun personeel te ontwikkelen. Instrumenten hiervoor zijn gericht op teamwerk en performance management. Een voorbeeld hiervan is de high-performance cyclus van Locke en Latham. Dit model richt zich op performance vermeerdering en tevredenheid.

Constructivisme is een cognitieve theoretische benadering. Zij ziet wrijving in de wereld als een product van menselijke interactie. Betekenisgeving speelt een centrale rol. Dit wordt als vertrekpunt genomen om teamwerk en betrokkenheid te bewerken. Vanuit deze visie bestaat de objectieve realiteit dus niet. De realiteit wordt gebaseerd op sociale interactie. En zonder deze interactie bestaat een organisatie niet. Dit geldt vervolgens ook voor teams. Zij zijn een sociaal construct en bestaan in alle soorten en maten. De autonomie en taakverdeling binnen het team wordt dus ook besloten door hoe de groep zelf is.

Een team functioneert goed als:

• Voor ieder lid duidelijk is en ermee eens is waarom het team bestaat.

• Leden van het team realiseren dat doelbereiking gebaseerd is op de mate waarin actief wordt deelgenomen en samengewerkt.

• De sfeer open is en er vertrouwen is.

• Dat duidelijk is dat klanttevredenheid het hoogste doel is.

• De leider van het team duidelijke randvoorwaarden geeft, het team als een geheel coacht en de leden motiveert.

De drie perspectieven gezien vanuit de organisatie als productie en vanuit de organisatie als levende gemeenschap.

Het eerste perspectief van De Sitter kijkt dus aan de ene kant naar productiviteit, flexibiliteit, efficiëntie en aan de andere kant naar werkcondities en een betere kwaliteit van werk. De focus ligt dan niet op de organisatie als gemeenschap. Hoewel er wel voordelen van zelfsturende teams worden genoemd als tegemoetkomen in menselijke behoeften als discussie en sociale contacten en het bieden van mogelijkheden om werk aan te passen aan individuele capaciteiten en ambities.

De HRM benadering geeft betekenis aan zelfsturende teams vanuit het domein van productie. Dit door middel van klanttevredenheid en economische levensvatbaarheid. In het domein van gemeenschap komt binnen de HRM de tevredenheid van de werknemer naar voren als resultaat van de zelfsturende teams.

Tot slot geeft constructivisme vorm aan zelfmanagement, door binnen het productiedomein excellentie van prestatie te bevorderen en binnen het gemeenschapsdomein betekenisgeving en groepsbinding te bevorderen.

Kort samengevat lijkt de nadruk op zelfsturende teams wel binnen het productiedomein te vallen. Daarbij worden economische belangen verbonden met de zelfsturende teams, zoals efficiëntie, verbetering van de marktpositie en kostenvermindering.

Toch wordt dankzij de introductie van zelfsturende teams een stap genomen in de richting van de organisatie als levende gemeenschap. Daarbij is er bijvoorbeeld dankzij de benadering van De Sitter een balans tussen het domein van productie en gemeenschap.

In de praktijk was de term zelfsturende teams niet succesvol, omdat werknemers niet verwachten in zijn geheel zelfsturend te worden. Vanuit de organisatie gezien is zelfmanagement niet perfect omdat de vele doelen zoals productiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en potentie voor innovatie aan de ene kant en een betere kwaliteit van werk en condities waarbinnen gewerkt wordt (sociotechnisch) of solidariteit (constructivisme) te ideaal zijn. Er zijn namelijk tegenstrijdige belangen binnen een organisatie. Voor deze tegenstrijdige belangen zou coaching een oplossing kunnen zijn, echter wordt dit gezien als strategische bemoeienis van het management door de werknemers. Op deze manier wordt motivatie niet bevorderd. Daarom zal er weer een nieuwe term opkomen die hier weer een oplossing voor verzint.

4. De plus- en minpunten van de organisatiecultuur

De organisatiecultuur bestaat uit termen als waarden en normen of ‘de manier waarop we de dingen hier doen’. Dit zijn echter onduidelijke concepten. In de praktijk wordt niet gemakkelijk invloed uitgeoefend op de organisatiecultuur. Zij bestaat namelijk uit vele complexe processen. Dit is een voordeel en een nadeel. Aan de ene kant wordt de opbrengst die zij kan brengen ondergewaardeerd, aan de andere kant valt de theorie niet optimaal in te passen in de organisationele praktijk.

Een concept van organisatiecultuur is in zijn origine te vinden in een introductieartikel van de Administrative Science Quarterly (ASQ). Hier is organisatiecultuur gedefinieerd in negen varianten van het cultuurconcept. De nadruk ligt daarbij vooral op de potentiele macht van cultuur als een metafoor voor onderzoek binnen organisaties. Een belangrijke contributie is vervolgens geweest van Linds Smircich. Zij definieert organisatiecultuur in vijf verschillende conceptuele relaties. Daarbij is de eerste cross-culturele of comparatief management. Daarbij worden zowel organisaties als cultuur gezien als instrumenten, die als middel dienen om taken uit te voeren. Het tweede concept is de bedrijfscultuur, gebaseerd op Radcliffe-Browne’s structurele functionalisme. Organisaties zijn dan adaptieve organismes en bestaan uit het proces van uitwisseling met de omgeving. Het derde thema heet organisationele cognitie. Organisaties zijn dan systemen van kennis en cultuur en gedeelde cognities. Ten vierde identificeert zij organisationeel symbolisme. Daaronder valt bijvoorbeeld taal. Het laatste thema is onbewuste processen en organisatie. Zij is gebaseerd op transformationele organisatietheorie. Dat houdt in dat organisaties aan de ene kant manifestaties zijn van onbewuste processen en aan de andere kant een projectie van de universele onbewuste infrastructuur van de mind zijn.

Bij dit concept komt naar voren dat organisatiecultuur wordt gezien als een variabele in organisatieprocessen of als metafoor voor organisationeel leven.

Er zijn twee belangrijke relaties tussen macht en cultuur. Ten eerste is macht een belangrijk aspect van cultuur, daarbij wordt cultuur geïnterpreteerd als een product en proces van het betekenisgeven van werknemers, door hun interacties. Ten tweede loopt het proces waardoor machtsstructuur is gecreëerd sterk parallel met het proces van cultuurtotstandkoming.

Het artikel van de ASQ had een grote impact waar het gaat om de academische discussie omtrent organisatiecultuur. Toch was de uiteindelijke impact minimaal. Uiteindelijk is de complexiteit van dit concept en de gerelateerde perspectieven zo groot dat er waarschijnlijk geen eenheid tot stand zal komen.

In Nederland is ook veel bijgedragen aan het concept organisatiecultuur. Ten eerste door Paul Frisser. Hij borduurt voort op het werk van Smircich. In zijn publicatie komen een aantal dingen naar voren:

• Cultuur wordt gezien als een contingentiefactor: de organisationele omgeving staat voorop, met aan de ene hand de sociale cultuur en aan de andere hand de culturele achtergrond van de leden van de organisatie

• Cultuur is een subsysteem: cultuur is een apart onderdeel van organisaties, net als structuur en technologie

• Cultuur is een aspect systeem: cultuur is een kwaliteit die door de gehele organisatie heerst

• De organisatie als cultureel fenomeen: organisaties zijn belangrijke culturele artefacten

Er is ook gezocht naar een metatheorie om organisatiecultuur goed te definiëren en te instrumentaliseren. Daaropvolgend hebben verschillende auteurs de conclusie getrokken dat er drie perspectieven zijn op cultuur. De ‘eenheid’ benadering ziet cultuur als een sociale lijm die verbindt. Dit is het model wat managers graag willen, omdat zij denken dat dankzij een transparante cultuur leidt tot een effectievere organisatie.

De differentiatiebenadering focust theoretische en empirische aandacht op de verschillende tegenstrijdigheden tussen groepen en afdelingen. Het gaat om verschillen tussen informeel gedrag en de cultuur van eenheid.

De fragmentatie benadering is ambiguïteit de essentie van de cultuur. Zij is afgeleid uit de aanname dat cultuur vele interpretaties kent onder haar organisatieleden. Er is ook aandacht voor persoonlijke betekenisgeving. Verder spelen perspectief en descensus een rol.

Deze perspectieven kunnen niet uit elkaar worden gehaald en zijn alle drie even belangrijk. Theoretisch gezien kan geen van de drie perspectieven de totale complexiteit van organisaties dekken.

Volgens Trice en Beyer zijn organisaties culturen. Cultuur is het collectieve antwoord op onzekerheden en chaos, die onlosmakelijk verbonden zijn met de menselijke ervaringen en in organisaties. Volgens hen bepalen culturen menselijk gedrag in het algemeen, en dan organisationeel gedrag specifiek. De essentie van cultuur is volgens hen consensus. Dit is niet helemaal in lijn met hun definitie van cultuur, waarin ambiguïteit een belangrijk component is. Zij proberen echter een brug te slaan tussen de theorie en de praktijk, met een functionalistisch en toepasbaar-georiënteerde benadering.

Het is wel de vraag of de manager de organisatiecultuur mag beïnvloeden, als er vanuit wordt gegaan dat de organisatiecultuur de identiteiten van haar werknemers vormt.

Ook is de theorie tot nu toe vooral prescriptief in plaats van descriptief.

Op dit moment is er meer bekend over cultuur. Er zijn veel nieuwe inzichten en perspectieven. De vraag is of deze nieuwe inzichten direct gerelateerd zijn aan het cultuur concept en of zij leidt tot meer inzicht in het gedrag van organisatieleden.

Voor de toekomst is het belangrijk dat er meer inzicht moet worden verkregen in de creatie van het betekenisgeven. Deze is namelijk aan verandering onderhevig en wordt altijd gerealiseerd tijdens het sociale constructie proces. Organisaties kunnen gezien worden als sociale en betekenis gevende constructie processen. Cultuur is aan de ene kant een systeem van betekenisgeving, aan de andere kant een meer neutrale term waarbij betekenisgeving geen rol speelt.

Binnen het framework van management of betekenis wil Verweel focussen op de bindende factor en deze op een analytische manier benaderen. Het risico is hierbij dat men op zoek gaat naar de sociale lijm die verbindt. Een instrument wat managers denken te kunnen gebruiken. Dit is niet de richting die Verweel op wil, hij legt de nadruk op organisaties als gemeenschappen.

Een tweede benadering is die van de Ruijters. Hij vraagt aandacht voor management van diversiteit, in het licht van multiculturalisme. Men zou elkaar dan beter kunnen begrijpen binnen een organisatie om zo conflicten te voorkomen. Dit komt overeen met het arenamodel. Deze stelt dat betekenisgeving gaat om posities en belangen en daarom zeer macht-gerelateerd is.

Het grote spanningsveld binnen dit onderzoeksgebied is het academisch denken en het praktisch gebruiken. Dit leidt soms tot hele rare oplossingen. De focus zou moeten liggen op het proces van betekenisgeving, omdat zij de basis is voor acties. Ook is dit een proces van onderhandeling. Het gaat dan om de verschillende posities en belangen. Het is dus belangrijk dat wordt erkent dat er altijd conflict en disharmonie zal zijn. Het basis principe is dan verschillen. Niet het oplossen van verschillen. Het concept van cultuur heeft een welverdiende plek gekregen in de context van organisaties.

5. Klantvriendelijke organisaties

Klantvriendelijkheid is een begrip wat steeds meer de focus krijgt binnen organisaties.

Klantvriendelijkheid vindt zijn oorsprong in de vorige eeuw, waar de nadruk binnen de ‘schaarste economie’ steeds meer werd gelegd op verkoop. Vervolgens transformeerde de ‘schaarste economie’ in een welvarende maatschappij. Daarbij ging klantvriendelijkheid steeds meer om reclame maken. Symbolen en afbeeldingen worden verbonden met producten om ze te verkopen. De markt wordt immer meer competitief. Men gaat zich meer richten op het koppelen van emoties aan producten, om zo klanten te trekken. Op een bepaalde manier kan dit worden omschreven als een klantvriendelijke oriëntatie.

Verdere ontwikkeling in de jaren ’60 leidt tot de doelgroep benadering, in de jaren ’70 tot de lifestyle benadering en in de jaren ’80 tot de klantloyaliteit, klanttevredenheid en klantvriendelijkheid programma’s.

EPOS (electronic point of sale) komt tot stand in 1990 en dient om klanten snel en effectief te bedienen. Ook callcenters en hulplijnen komen op.

Er zijn twee klassieke benaderingen met betrekking tot klantvriendelijkheid. De eerste komt van Levitt en Kotler. Levitt focust op de ontwikkeling van meer uitgebreide vormen van service en klantvriendelijkheid. Dit was in de jaren ’60 en ging vooral om televisie of radio. Kotler heeft in essentie dezelfde ideeën als Levitt maar richt zich op artikelen en boeken. Hij verlegt de focus van 1 het productieproces zelf, naar 2 het product en haar kwaliteiten, naar 3 verkoop, naar 4 marketing als vergroting en verdieping van verkoop, naar 5 het maatschappelijke marketing proces.

Daarbij worden de wensen van klanten zoals het milieu (groene producten) en een humane wereld en verzorgende business (eerlijke prijs t.o.v. derde wereld landen) prioriteit binnen de marketing. Deze vormen van klantvriendelijkheid representeren de ontwikkeling van een veel groter respons op de wensen en noden van klanten.

Er zullen nu vier grote ingrediënten voor klantvriendelijkheid worden onderzocht. Beginnende met de doelgroep benadering. De noden van klanten worden meer selectief en vragen meer, dus de eerste fase die Kotler beschreef, het productieproces is niet meer afdoende. De meest basale categorie bij de doelgroep benadering is de demografische benadering. Mannen hebben andere wensen dan vrouwen, net als jonge mensen en oudere mensen. Ook is de hoogte van inkomen belangrijk. In de jaren ’80 was dit niet meer adequaat genoeg. Andere factoren worden van belang, waaronder de lifestyle, de arbeidsmentaliteit en hobby’s.

De account planner werd in het leven geroepen door bedrijven. Het was zijn werk om de lifestyle en mentaliteit in kaart te brengen, om vervolgens deze informatie bij de creatieve mensen binnen het bedrijf neer te leggen. Ten derde moet de account planner de juiste media vinden om de reclame de wereld in te sturen. De account planner kan zo worden beschreven als de klantvriendelijkheidstussenpersoon, op een symbolisch level.

In de jaren 1990 was dit echter niet meer genoeg. Dezelfde stereotype beelden werden constant gebruikt. Daarom kwam een nieuwe benadering tot stand die meer inspeelt op de individu: situationeel marketing. Zij is gebaseerd op een specifieke situatie waar veel mensen zich op een bepaald punt in kunnen vinden. Bijvoorbeeld heeft elke treinreiziger die zich tussen vijf uur en half zeven ’s avonds op het station bevindt honger. Daar kan dan op worden ingespeeld.

De klanttevredenheid benadering draait voornamelijk om het bieden van service op een systematische en effectieve manier. Een voorbeeld hiervan is dat stress en burn-out een bekend fenomeen is tegenwoordig. Hier is van belang dat iedereen die te maken heeft met een bepaalde hoeveelheid stress binnen de kaders valt van een bedrijf of merk gericht op ‘ontstressing’.

De sociale verantwoordelijke businesss gaat over het betrokken zijn bij de maatschappij. Een bedrijf heeft dan niet alleen aandeelhouders maar ook belanghebbenden, zoals omgevingsverbanden en buurtverbanden. Bijvoorbeeld sponsort Apple arme scholen door ze computers te geven en geeft Levi managers tijd om projecten te managen in arme buurten.

Het bieden van een verhalende visie. Onze postmoderne maatschappij mist de ideologieën die inspireren en motiveren. Hoe kunnen we betekenis geven aan ons bestaan, op individueel niveau. In onze postmoderne maatschappij kopen we niet langer een trui omdat we het koud hebben, maar omdat we willen benadrukken wie we zijn. De trui moet modieus zijn of onze persoonlijkheid accentueren. De logica van nut is voorbij, we zijn nu gemotiveerd door de logica van de betekenis. (On)bewust wordt de vraag gesteld: wat betekent het als ik werk in het leger of in de ICT? Wat betekent deze merk broeken of die vakantiebestemming?

Er zijn twee functies van de klantvriendelijke organisatie. Zij geeft ten eerste een waarschuwing. Klantvriendelijkheid is een complex concept met meerdere lagen. Organisaties die hier niet actief onderzoekend aan mee doen zullen vroeg of laat klanten verliezen. De tweede functie is het beeld van een klantvriendelijke organisatie als inspiratiebron. Deze inspiratiebron fungeert als hulp om de efficiëntie en het rendement, haar perceptie en identiteit constant te verbeteren.

Een nieuwe ontwikkeling binnen klantvriendelijkheid is e-commerce. Virtueel shoppen geeft klanten de kans om op een makkelijke manier prijs en kwaliteit te vergelijken. In plaats van dat fabrieken producten distribueren en zo klanten vinden, bepaalt de klant nu wat er komt. ‘Permissie marketing’ is de nieuwe uitdrukking. Competitie verandert ook in deze digitale context. Men wil alleen reclame horen, wanneer deze relevant is en op toepassing van hem of haar. Massa klantaanpassing (customizing) is de term hierbij. Dit is het vermogen om massaproducten zo vorm te geven dat de klant ze waarneemt als een extreem persoonlijk product. Bijvoorbeeld het samenstellen van je eigen drankje, of het samenstellen van je eigen auto.

Samen met de ontwikkeling van de interne product oriëntatie naar de externe klant-gerichte oriëntatie, is het besef gegroeid dat er niet één klant is, maar meerdere klanten groepen. Er heeft een transitie plaatsgevonden van segmentatie methodes, gebaseerd op socio-demografische kenmerken, naar types van segmentatie gebaseerd op de waarden van klanten.

Het idee erachter is dat alle maatschappijen gebaseerd zijn op waarden. Zij geven richting aan de keuzes die mensen maken en het menselijk gedrag. Iedereen heeft patronen die bepalen hoe hij of zij denkt en voelt. Deze patronen ontwikkelen zich voornamelijk voor het tiende levensjaar. Hieruit volgt de aanname dat niet alleen de waarden van klanten van belang (wat willen en doen klanten) is maar ook de manier waarop zij de wereld ervaren (hoe groepen klanten denken en hoe zij gemotiveerd raken). Bij de laatste is voornamelijk belangrijk dat de communicatie naar klanten toe optimaal is.

Omdat er onnoemelijk veel waarden zijn, is het belangrijk dat deze waarden worden geclusterd per klantengroep. Daarbij komen verschillende dimensies naar voren. De belangrijkste daarvan zijn ‘individueel’ versus ‘sociaal’ en ‘vrijheid’ versus ‘beperkingen’. Soms komen deze dimensies overeen met de cultuur theorie dimensies. Daarin zijn ‘groep’ en ‘netwerk’ belangrijk.

De individuele-georiënteerde versus de sociaal-georiënteerde dimensie

Deze dimensie houdt de keuze in of mensen kiezen voor hun eigen belangen, of zich conformeren naar de groep waar zij deel van uit maken. De eerste oriëntatie gaat om zelfbewuste onafhankelijke mensen die focussen op een uniciteit en individuele doelen. Voorbeelden van waarden zijn hierbij ambitieus, doel bereiken, genieten, impulsief zijn en aantrekkelijk zijn. De sociale oriëntatie verwijst naar ‘wij’-bewuste mensen die zich conformeren naar de groep. Betrokkenheid, harmonie en gelijkheid zijn hierbij karakteristieken. Waarden die van belang zijn: sympathiek zijn, luisteren, helpen, verantwoordelijkheid nemen, samenwerken en vriendschap.

De vrijheid versus beperkingen dimensie draait om de mate waarin mensen actief hun eigen omgeving vormen, of zich conformeren naar de externe invloeden en regels. Bijbehorende waarden van de eerste oriëntatie zijn onafhankelijkheid, je eigen weg gaan en uitdagingen zoeken. De beperkingen oriëntatie verwijst naar mensen die gefocust zijn op hun eigen omgeving en daarbij structureel door externe invloeden beïnvloed worden. Dit is een passieve oriëntatie en zekerheid, je eigen ruimte hebben, veiligheid, een gezinsleven en beleefdheid zijn hierbij belangrijke waarden.

Als deze twee dimensies worden samengenomen ontstaan er vier oriëntaties.

Genieten is daarvan de eerste. Het profiel dat hierbij hoort bestaat uit begrippen als tegenstrijdig, koppig en actief op zoek gaan naar dingen die het leven spannend maken. Zelfactualisatie en zelfexpressie voeren daarbij de boventoon. Persoonlijkheidstrekken die hier bij horen zijn bijvoorbeeld: onafhankelijk, actief, zelfverzekerd, kritisch, zakelijk, avontuurlijk, mobiel, innovatief, hedonistisch, impulsief en ongeduldig. De communicatiestijl is expressief, associatief, energiek en emotioneel. Mensen zijn jong, single, relatief hoogopgeleid en wonen in grote steden.

Gemeenschap is de volgende oriëntatie. Begrippen die hierbij horen zijn een sociale aard, gefocust op duurzame harmonieuze relaties met vrienden, familie en buren. Deze mensen zijn typische ‘groepsdieren’. Zij hebben enkele ambities: het groepsleven is het belangrijkste. Ze definiëren zichzelf in termen van hun sociale netwerk. Het leven draait om harmonie en hechte relaties. Dominante persoonlijkheidstrekken zijn: sociaal, eerlijk, joviaal, normaal, kalm, stabiel, vriendelijk, open, loyaal en ethisch. Hun communicatiestijl is gefocust op luisteren naar anderen, empathie uiten en consensus bereiken. Het gaat om families van middelbare leeftijd (een paar jonge mensen) met en gemiddeld inkomen en een gemiddeld opleidingsniveau.

Comfort is de derde oriëntatie. Een effectieve combinatie van verschillende taken zoals carrière, familie en vrije tijd is de essentie. Men wil zich zowel op het werk als maatschappelijk manifesteren. Het gaat om gecontroleerde doelbereiking uitende in succes en het beter doen dan anderen, maar dit wordt voltrokken binnen een raamwerk van controle en voorspelbaarheid. Kennis is belangrijk en belangrijke persoonlijkheidstrekken zijn: sober, intelligentie, zakelijk, assertief, leider, energiek, goed doordacht en bewustzijn van de status. Het gedrag wordt gekarakteriseerd door onopvallendheid (stille luxe, niet uitsloven), dynamiek (druk druk druk) en doordachtheid. Relaties onderhouden is niet per se belangrijk, tenzij het functioneel is. De communicatiestijl is feitelijk en sober. Sociaal-demografisch gezien zijn deze dertigers/veertigers samenwonend of hebben een familie. Een bovengemiddeld inkomen en een bovengemiddeld opleidingsniveau.

Winst is de laatste oriëntatie. De focus ligt op persoonlijke interesses en materiële overleving. Deze mensen zien zichzelf als slachtoffers binnen een samenleving waar het moeilijk is om je eigen weg te vinden. De enige manier om te overleven is door materieel succes. Terwijl men aan de andere kant zich terugtrekt binnen een veilig frame van referentie, gevormd door de eigen groep. Dominante persoonlijkheidstrekken zijn: realistisch, direct, gereserveerd en status-georiënteerd. De communicatiestijl is informeel, direct en driftig. Sociaal-demografisch gezien bestaat deze groep uit mensen met een beneden gemiddeld inkomen en een beneden gemiddeld opleidingsniveau. Ze wonen vaak in de buitenwijken van de stad.

Deze clusters geven de mogelijkheid voor organisaties om in te spelen op emotionele factoren. Het geeft organisaties de kans om op een persoonlijke manier te communiceren met hun klanten en ook beter in te spelen op hun behoeften en wensen.

6. De nieuwe manager

Als wordt gekeken naar wat er geschreven is over management, wordt scientific management vaak als basis gebruikt. Taylor wilde de contrasten tussen managers en arbeiders weghalen door een bepaald systeem van beloning te introduceren.

Fayol gaat verder in deze lijn in zijn publicatie in 1916. Hij ontwikkelt een algemene management theorie, die van toepassing is op alle organisaties in de publieke en private sector. Dit model bestaat uit drie elementen: een samenvatting van management functies, management activiteiten en een lijst van de principes van management. Fayol zag organisaties als levende organismen met verschillende organen. Alle organisaties hebben zes essentiële onderling afhankelijke functies: technisch, commercieel, financieel, veiligheid, administratie en management. De management functie bindt alle andere functies aan elkaar. Zij bestaat uit vijf onderdelen: planning, organiseren, commanderen, coördinering en controlering.

Zijn model is top-down en in haar natuur instrumenteel/rationeel. De manager is namelijk de meest belangrijke directionele factor en controleert de significantie en betekenis van de gebeurtenissen binnen de organisatie, welke gebaseerd is op de rationele principes en consideratie van efficiëntie.

De opkomst van de Human Relations accentueerde de stimulering van motivatie en verbetering van het zelfbeeld van de werknemers meer. In deze context werden de kwaliteiten van de manager als mentor en communicator belangrijker.

Toen kwam de contingentie theorie van Mintzberg naar voren, waarbij de nadruk werd gelegd op flexibiliteit binnen de organisatie en haar management. Andere theorieën benadrukten weer de promotie van decentralisatie, zelfmanagement en empowerment van werknemers. De culturele benadering leidde tot een meer interesse in de management van significantie en betekenis, en het creëren van een lerende diverse organisatie. Een vierde verandering was de transitie van transactioneel naar transformationeel leiderschap. Dit hield in dat rationele afstandelijke management met de focus op eenheid en stabiliteit veranderde in inspirationeel intuïtief leiderschap met de nadruk op diversiteit en verandering. Het gaat bij de eerste vorm om goede arbeidsvoorwaarden en directe materiële beloning. Bij de laatste gaat het om een leider die capabel is om de behoeften van werknemers te verbreden en te versterken. Ook is de leider zelfverzekerd, betrouwbaar en veeleisend wat betreft zijn eigen resultaten en die van anderen.

Deze theoretische ontwikkelingen hebben hun weerslag op het wetenschappelijk onderzoek aangaande leiderschap. Er zijn vier benaderingen.

De eerste benadering kijkt naar de identificatie van leiderschapskwaliteiten. Daarbij ging men ervan uit dat een goede leider zo geboren was en dat je deze er alleen maar uit hoefde te pikken. Onderzoek binnen dit gebied kijkt naar drie categorieën van karakteristieken: fysieke karakteristieken, capaciteiten (intelligentie) en persoonlijke karakteristieken (zelfverzekerdheid, extrovert, de mate van conservatisme).

De tweede benadering is de leiderschapsstijl benadering. Impliciet wordt weergeven dat leiderschap kan worden aangeleerd en dan met name door training. Verschillende stijlen zijn onderzocht in termen van hun effecten op motivatie, samenwerking, doelen, tevredenheid en hechting tussen de werknemers.

De contingentie benadering keek naar de relatie tussen de leiderschapsstijl en sariabelen als werknemer tevredenheid, doelen en samenwerking door te kijken naar situationele factoren. Fiedler deed hier voornamelijk onderzoek naar, hij keek naar de relatie tussen de leider en werknemer. Hij concludeerde dat taak-georiënteerde leiders meer effectief zijn en extreem gecontroleerde en extreem niet gecontroleerde situaties. Relatie-georiënteerde leiders waren het meest effectief in gemiddeld gecontroleerde situaties. Er is echter wel kritiek, deze benadering is namelijk gebaseerd op de aanname dat de effectiviteit van leiderschap en organisatie situatie-afhankelijk is. Er is dus geen mogelijkheid om een algemeen toepasbare statement te maken.

De nieuwe leiderschapsbenadering gaat ervan uit dat de leider belangrijk is in termen van het genereren van een organisationele identiteit en een gemeenschappelijke perceptie qua betekenis (corporate culture). Hij of zij is een manager van betekenis en ook verantwoordelijk voor het formuleren van een missie inclusief centrale waarden. Dit is in lijn met het onderzoek en de hype van de culturele benadering.

Bums was ook bezig met onderzoek naar het gedrag van leiders en hij introduceerde de eerder genoemde transactioneel versus transformationeel leiderschap. Volgens hem bestaat transformationeel leiderschap uit vier onderdelen:

1. Charisma: het ontwikkelen van een visie waarin de leider trots, respect en vertrouwen opwekt.

2. Inspiratie: de leider motiveert mensen door hoge verwachtingen te creëren en bepaalde gedragspatronen de ontwikkelen.

3. Individuele support: de leider geeft zijn of haar werknemers aandacht, respect en verantwoordelijkheid.

4. Intellectuele stimulatie: de leider biedt continu nieuwe uitdagingen.

Transactioneel leiderschap bestaat uit twee componenten:

1. De verschaffing van eventuele beloning: beloning geven wanneer afspraken worden nagekomen en doelen worden bereikt.

2. De regel van management gebruiken bij uitzondering: actie ondernemen en richting geven wanneer een taak niet geheel volgens plan gaat.

Volgens Schein bestaat de nieuwe leiderschapsbenadering uit het creëren en bewaren van de cultuur, door de leider. Hij ziet organisatiecultuur als het cement van de organisatie en zij biedt cohesie, identificatie en samenwerking. De cultuur heeft dus een integratieve en adaptieve functie. Deze integratieve functie gaat bijvoorbeeld over een gezamenlijke taal en conceptuele categorieën als groepslimieten en criteria voor in- en exclusie, macht en status, vriendschap, beloning en straffen en ideologie en religie. Een voorwaarde is dat cultuur alleen kan bestaan als de meerderheid van de organisatieleden expliciet of impliciet het eens zijn met de waarden.

Het idee van de nieuwe manager is een logisch antwoord op de sociale en economische ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Het gaat dan om de modernisatie. Mensen willen meer vrijheid en onafhankelijkheid en moeten daarom meer controle krijgen over hun eigen gedrag en meer specialistisch worden qua kennis. Ook ontwikkelen individuen een eigen levensstijl en identiteiten zijn een soort jas geworden die je aan of uit kan doen. Dit brengt met zich mee dat gedrag minder voorspelbaar is, daarom wordt er meer nadruk gelegd op concepten als vertrouwen, zelfverzekerdheid en relaties.

Hoe kunnen we deze begrippen het beste ontwikkelen? Volgens Giddens is daar vooral hard werken voor nodig. Ook is zelfreflectie belangrijk. Dit leidt dan tot een helder beeld van de eigen identiteit en de eigen successen. Maffesoli stelt dat relaties belangrijk zijn om te overleven in deze geïndividualiseerde maatschappij. Weer een andere onderzoeker, Merry, pleit ervoor dat individuen een gezamenlijke zelf moeten ontwikkelen. Dat gaat dan om tradities, loyaliteit en groepsidentiteiten.

Hoe gaan Nederlandse managers hier nu mee om? Het debat omtrent management gaat vooral over zelfvertrouwen, zelfdirectie, chaosmanagement en de gezamenlijke identiteit. Ze moeten aan de ene kant snel beslissingen kunnen maken, zelfvertrouwen uitstralen, resultaat-georiënteerd zijn en aan de andere kant letten op diversiteit, gevoelig zijn voor cultuur en tot slot de werknemers stimuleren. Paradoxaal is dat managers aan de ene kant ‘heet’ en aan de andere kant ‘koud’ moeten zijn.

In werkelijkheid gaan managers vooral af op hun gevoel en zijn sterk intuïtief. Verder houden ze rekening met waarden als controle en efficiëntie. De logische conclusie die volgt is dat de ideale manager een utopie is. Toch gaan managers veel naar symposia om te leren over het nieuwe management en de nieuwe manager. Dit brengt met zich mee dat managers meer kennis over zichzelf opdoen, maar ook hun onzekerheid wordt gevoed.

Hoe behouden zij dan hun positie aan de top? De belangrijkste overlevingsstrategie is het uitdragen van gewichtigheid, het gebruiken van verbaal geweld, specifieke vormen van humor, pronken met kennis, machtsstrategieën gebruiken, ontkenning en tot slot mentale en fysieke aanpassing toepassen. De laatste is een gedragspatroon die onbewust wordt toegepast.

7. De nieuwe werknemer

Het concept de nieuwe werknemer is korte tijd razend populair geweest. Echter is deze term snel veranderd in inzetbaarheid.

Banen in Nederland vindt voornamelijk plaats in de service sector. Daarom moet in deze categorie worden gekeken naar de nieuwe werknemer. Vroeger was bij het uitvoeren van een baan informatie nodig, materiaal en collega’s en supervisors. We waren afhankelijk van dingen, mensen en symbolen. Tegenwoordig zien we werk als samenwerking binnen teamverband en specialistische uitvoering van teams. Ook moeten werknemers communicatief en sociaal-normatief zijn. Dit is immers van belang binnen de service sector. Omdat het gaat om service en de verandering van eisen van werk is de nieuwe werknemer in deze categorie te vinden.

De verschuiving op het gebied van werk is tevens te zien in het feit dat mensen worden gezien als kapitaal. Dit is bijvoorbeeld te zien aan de opkomst van human resources in de jaren ’70 en ’80. Vandaag de dag is de human resource benadering op volle kracht. Human resources gaat over de investering in competenties. Competenties zijn kwaliteiten die verder gaan dan het huidige gebruik van bronnen.

Inzetbaarheid is het voorwaardelijke aspect van competentie. Dus de nieuwe werknemer kan niet een toekomst bouwen op basis van het verleden. Wat hij of zij gister deed maakt niet uit voor morgen. Promoties zijn niet langer voorbeelden van beloning voor goede resultaten. De nieuwe werknemer staat onder druk om het verleden selectief in te passen in de plannen voor de eigen toekomst.

Human resources gaat om het creëren van adequate voorwaarden, zoals een lerende omgeving, aantrekkelijke beloningssystemen en eerlijke arbeidsvoorwaarden. Zo kan human resources de situatie creëren, maar het resultaat zelf niet beïnvloeden. Dit wordt ook wel mobilisatie genoemd. Zij bestaat uit drie primaire processen: creativiteit uitlokken, innovatie en autonome probleemoplossing.

Het management draait niet meer om het ontwerpen van structuren maar van systemen, het coördineren van het verfijnen van organisationele strategieën. De beslissingen omtrent het structureren van het gedrag van werknemers is niet vooraf bepaald, maar verspreid over de tijd. Zulke beslissingen worden genomen door operationele systemen, niet door het management. Er valt te denken aan de principes van Gareth Morgan met betrekking tot zelforganisatie. Allereerst de vermindering van functies, vervolgens een minimum aan cruciale specificaties, het leren om te leren en tot slot variëteit in vereisten. De eerste drie principes gaan over structuur, de vierde benadrukt het belang van een flexibel systeem ontwerp. De nieuwe werknemer neemt dus geen bevelen aan van de baas of is een product van een ander zijn ontwerp, maar is zijn eigen ontwerp.

De nieuwe werknemer kan dus niet worden gekopieerd door anderen. De volgende begrippen zijn van toepassing op de nieuwe werknemer:

• Het tonen van vermindering van inzetbaarheid: de werknemer beschikt en ontwikkelt een overschot aan kwaliteiten in de huidige prestatie van hun taken (vermindering van functies)

• Hij volgt niet een pre gedestineerd pad, maar kiest de eigen weg door taken en opdrachten aan te nemen van klanten (minimum cruciale specificaties)

• Hij leert en ontwikkelt zich door het constant zelf-monitoren en aanpassen van zijn presteren aan bepaalde standaarden.

• Tot slot matcht hij de complexiteit en ambiguïteit van de omgeving aan de eigen competenties

Dit is echter niet een heldere concrete omschrijving. Volgens Korver kan niemand aan deze beschrijving voldoen. Deze omschrijving zou de polarisatie in de maatschappij weer moeten geven. Waarbij er informatie ‘winners’ en ‘losers’ zijn. Dit gat zou alleen maar groter worden. Daarom moet de focus worden gelegd op het stimuleren van diversiteit.

Wat alle mensen paradoxaal gemeenschappelijk hebben is de uniciteit. Iedereen is verschillend. Diversiteit en dan met name diversiteitsmanagement is competitief en gebonden aan gekoesterde verschillen. Dit concept past goed in de huidige multiculturele samenleving. Ook is dit concept sterk gerelateerd aan organisatiecultuur.

Ook is er het beleid van gelijke behandeling voor mannen en vrouwen. Een bekend begrip hierbij is parttime werk. Vooral vrouwen werken parttime. Vrouwen bekleden ook nog steeds banen van een lagere functie, in vergelijking tot mannen. Ook is het gemiddelde level van ‘vrouwelijke banen’ nog steeds lager, ondanks een hoger opleidingsniveau. Deze beperkte kansen voor vrouwen kunnen worden afgebeeld door middel van ‘het glazen plafond’. De betere en meer belonende banen zijn wel te zien maar je kan er niet bij.

Er is een tweeledigheid wat betreft parttime werk. Een eerste aspect daarvan is boundary-spanning. Topposities vallen hieronder en slaan een brug tussen de organisatie en haar diverse omgevingen. Deze ondernemende functies verschillen van managing functies. Waar vroeger een management functie kon leiden tot een toppositie, worden deze nu gereserveerd. Dit glazen plafond houdt dus de meeste topposities vrij voor een kleine elite van werknemers.

Diversiteit is een consequentie van de groei van boundary-spanning banen, gebonden aan het zicht voor klanten. Diversiteit heeft daarom te maken met de dynamiek van de relatie met de baas aan de ene kant en het onderscheid in de front- en backoffice (in de backoffice is er geen direct contact met klanten) aan de andere kant. Diversiteit is dus gerelateerd aan een ‘glazen deur’. Kortom, kunnen de boundary-spanning banen leiden tot topposities of worden ze tegengehouden en zijn ze bestemd voor de elite van de organisatie.

Het tweede aspect gaat over cultuur. De hele structuur van het broodwinner model is veranderd. Er zijn nieuwe combinaties en modellen tot stand gekomen. De issue is hier of de organisatie en de culturele integratie van deze nieuwe typen van werken worden tegengehouden door een ‘glazen deur’. Er is hier nog geen antwoord op.

Zelforganisatie of zelfontwerp is een enorme uitdaging in organisaties tegenwoordig. Er zijn enkele eisen waar aan voldaan moet worden.

• Het carrière pad moet uniek zijn en bestaan uit een variëteit van persoonlijke ervaringen. Een complex concept van de zelf, bestaande uit meerdere visies op de zelf, met enorm veel resultaat en tevens een anticipatie op de toekomst is de vereiste. Je bent aangewezen op jezelf, je moet reflectief zijn en komt overeen met het concept van carrière-bewuste inzetbaarheid. Daarbij wordt aangenomen dat men complexe informatie kan samenvoegen en verschillende competenties kan onderscheiden. Dit heeft ook te maken met competentie management. Zij moet leiden tot een consistentie in het totale beeld van de persoonlijke skills. In een vacature kan vervolgens gevraagd worden om een persoon met skills als kennis, innovatief zijn, klantgevoelig en perceptie van de omgeving.

• Het ontkoppelen van de identiteit en de baan impliceert dat het niet langer gaat om de werknemer in termen van de positie die ze bekleden, maar de rol die ze vervullen.

• Discreet zijn is de derde vereiste. Deze vereiste neemt aan dat er alternatieve banen aan de horizon liggen. Ook wordt er weer nadruk gelegd op het innemen van een rol in plaats van een positie, het vormen van een identiteit is namelijk een onderdeel van professionalisatie. Door middel van socialisering komen er potentiële banen om de hoek kijken.

Deze vereisten zijn enorm. Er moet worden ingespeeld op een toekomst, die onvoorspelbaar is. De relevantie voor verschillende organisaties is beperkt. Zelforganisatie leidt kortom niet tot de nieuwe werker.

De ondernemende werknemer is een ander begrip. Dit concept betekent dat ondernemende activiteiten niet langer voor de top van een organisatie is weggelegd. Werknemers zijn in een bepaalde mate verantwoordelijk voor hun eigen portfolio van opdrachten. De compositie van de portfolio is vaak stabiel over tijd, ook zijn veel van deze opdrachten spontaan ontwikkeld in verband met de huidige activiteiten. Daarom is de ondernemende werknemer het product van keuzes maken.

Deze keuzes zijn onlosmakelijk verbonden met de ondernemende werknemer. Ze moeten beslissingen maken in hun carrière, hun CV presenteren en beslissingen maken in de balans privé en werk. Bij het maken van beslissingen is er ontzettend veel complexe informatie beschikbaar, omdat nooit al deze informatie kan worden verwerkt worden beslissingen gemaakt op basis van beperkte informatie. Beslissingen worden dus eigenlijk niet ‘gemaakt’, maar geselecteerd.

In deze context is de verantwoordelijkheid die de ondernemende werknemer heeft voor de eigen beslissingen, de selectiecriteria. Deze selectiecriteria zijn onder andere berust op hulp, sociale steun, advies, vriendschap en vertrouwen. De ondernemende werknemer is dan niet meer dan een subcategorie van de individu als beslissings-maker. Kortom, het begrip ondernemende werknemer definieert niet meer dan het concept van de zelf-ontwerp doet.

Toch wijst dit concept wel voornamelijk op het hebben van een sociaal netwerk, om tot een onderbouwde beslissing te komen. Nu is de vraag of deze vanuit de perceptie van de werknemer gezien beschikbaar is. Als dit niet het geval zou zijn, is de ondernemende werknemer niet ondernemend, maar wel alleen.

In een onderzoek naar het toekomstbeeld onder Nederlandse werknemers wees uit dat men vrij somber is wat de toekomst betreft. Ze voorspellen minder fijn contact met collega’s en minder solidariteit. Ook wordt meer werkdruk verwacht.

8. De werelden van organisatieconcepten

Dit hoofdstuk gaat over de werelden waarin de voorgaande concepten passen. Er is een spanning tussen de levende wereld en de systeem wereld. Er zijn drie criteria die onderscheid bieden in deze werelden.

1. Instrumentele vs. communicatieve actie

In de systeemwereld is er een systeem-functionele logica van instrumentele actie. Een actie wordt op waarde geacht aan de hand van haar functionaliteit of bijdrage aan de organisatie, een team, een netwerk, club of categorie van werknemers. Deze instrumentele acties kunnen intrinsiek of extrinsiek bevredigend zijn. Deze tevredenheid kan gebaseerd worden op de actie zelf of op de productie. Acties die intrinsiek motiverend zijn, zijn voor zowel de organisatie als het individu voordelig bij het leveren van bijdragen aan de organisatie. In de levende wereld is er een sociale logica van authentieke communicatie. De acties zijn gericht op de mensen zelf. Deze acties worden ook wel communicatieve acties genoemd. Communicatieve acties verschillen van instrumentele acties wegens drie redenen:

• Is de waarheid belangrijk (verwijzing naar een gemeenschappelijke objectieve realiteit)?

• Is normatieve validiteit belangrijk (actie verwijst naar gedeelde overeenkomsten en normen)?

• Is oprechtheid belangrijk (actie is gebaseerd op een subjectieve wereld, er is geen sprake van liegen of het spelen van een tactisch. Oprechte actie is ook een reflexieve actie).

In de levende wereld is interactie gebaseerd op communicatie, in de systeem wereld op gedragscodes. Het is vaak lastig om te beslissen tussen de oprechtheid en de instrumentaliteit van gedrag. Vaak is er sprake van een combinatie.

2. In een levende wereld creëren participanten een organisationele wereld samen en geven zij haar betekenis.

De levende wereld wordt steeds meer vorm gegeven, naarmate haar inwoners haar meer betekenis geven en waarde er aan hechten. In een consistente vorm is de organisatie opgezet door de leden. Er zijn drie elementen binnen zo’n organisatie

• Allereerst is er autonomie in de taakuitvoering, ruimte voor het vervullen van de taken op basis van de eigen inzichten.

• Ten tweede is er autonomie in het ontwerpen van de taak en de redere context inclusief de doelen van de organisatie.

• Tot slot is er vrijheid om de retourgoederen te verdelen. Deze drie elementen zijn ook te vinden in het radicaal liberalisme, anarchisme en bedrijfsdemocratie.

3. In een levende wereld is er de moed en de mogelijkheid om twijfel te uiten. Werknemers zijn autonome mensen met zelfvertrouwen. Ze durven twijfel te uiten, het ergens niet mee eens te zijn en een minderheidsmening te uiten.

Deze drie elementen van de levende wereld kunnen wel tegenstrijdig zijn. Immers bij meerdere minderheidsmeningen is het lastiger om een gemeenschappelijk belang te vinden. Hier komt de partijdige wereld aan bod.

Lammers et al. maakt onderscheid tussen het partij en het systeem model. Dit refereert naar een organisatie alszijnde een cluster van partijen, of een sociale en culturele wereld. Er is niet alleen instrumenteel maar ook normatief gedrag. De levende wereld komt niet voor in dit onderscheid.

De partij wereld bestaat uit belangengroepen, subgroepen, coalities en incentives. Deze wereld is niet geïntegreerd en het tegenovergestelde van de systeemwereld, maar zij is tegelijk op de systeemwereld gebaseerd. Acties van partijen in hun vorm, doel en cultuur zijn gebaseerd op de verdeling van arbeid in de organisatie, taakdifferentiatie en de sociale omgeving. De partijen zijn tot stand gekomen als zijeffect van technologische, organisationele en sociale ontwikkelingen. Ze zijn zowel intentioneel als niet intentioneel. Ook zijn ze een manifestatie van de worsteling van individuen, groepen, afdelingen en hiërarchische lagen.

De systeemwereld wordt gevonden in concepten door:

• Het beeld van de manager die de juiste doelen en betekenissen implementeert in de organisatie. Dit is niet gebaseerd op de levende wereld of de partij wereld. Spanningen tussen de productiedoelen en de doelen gerelateerd aan de kwaliteit van werk of de werknemer worden genegeerd.

• Consensus, integratie en monocultuur; consensus wordt bereikt door waarden en normen.

• Meritocratie, hiërarchie en autocratie: leren is niet bedoeld voor iedereen.

• Een ideaal en onnatuurlijk beeld van leren, afgeleid van de lerende organisatie.

• Geen ruimte voor moed of de uiting van morele twijfel.

De levende wereld kan gedeeltelijk terug worden gevonden in de frames van de concepten:

• Er wordt aandacht geschonken aan de levensstijl van cliënten, maar het sympathiseren met merken, is niet erg oprecht.

• Focus op communicatie, dus het contact hier en nu, geen stress, bewustzijn enzovoort. Er wordt dus niet alleen waarde gehecht aan materiële waarden.

• De focus ligt bij emoties en solidariteit.

• Diversiteit in plaats van consensus, pluriformiteit en meerdere culturen.

• Een consensus vormen door de gemeenschappelijke productie van een gedeeltelijke mening.

• Democratie en representatie, zij geven de mogelijkheid om minderheidsgroepen ook een bijdrage te geven aan de betekenis van collectieve producten.

• De noodzaak van vrijheid van mening voor individuen.

• Leren niet zien als een privilege voor de elite.

• Normen en waarden zijn niet statisch, maar een proces van creatie.

De systeemwereld zoals we gezien hebben in de concepten is een wereld zonder authentieke communicatie, collectieve partijen en machtsprocessen. Deze wereld is ook een individualistische, ahistorische utopie. Hierna zullen de macht om situaties te definiëren en spanningen die in strijd zijn met instrumentele rationaliteit worden besproken.

Volgens Ten Bos is de conceptualisatie van problemen in de organisatie gebaseerd op decontextualisatie van deze problemen (ahistorical). De macht ligt bij managers en leden van de organisatie met een hoge positie. Maar er vindt een verschuiving plaats waarbij de macht niet meer bij de managers ligt, maar bij de klanten. Organisaties passen zich aan, aan de klant en de managers moeten (of ze nou willen of niet) de autonomie verhogen front office (zij hebben het contact met klanten).

Spanningen in strijd met instrumentele rationaliteit zijn bijvoorbeeld empowerment, aandacht voor de privé werk balans, spiritualiteit en nieuwe waarden. Dit kan worden gekoppeld aan individualisatie en de behoefte voor zelfmanagement van professionals. Ook is er de logica van symbolen. Dit aspect wordt groter binnen organisaties. Het gaat om de betekenis van bijvoorbeeld diensten. Het werk wordt ook meer een element van de identiteit voor zowel de werknemer als de klant die de producten of diensten gebruikt.

De eerder behandelde concepten waaronder de lerende organisatie en zelfsturende teams zijn zoals reeds vermeld niet kwalitatief even sterk. Ze zijn complex, soms niet goed gedefinieerd of verbonden aan een tijdelijke hype.

Ook linken veel concepten aan elkaar. Dit is een kracht omdat verschillende ideeën aan elkaar gekoppeld kunnen worden, maar ook een zwakte omdat weinig wordt uitgesloten en een concept zo leeg of nietszeggend wordt. Ook kunnen meerdere definities van een concept beschouwd worden als verwarrend, maar ook als vrijheid of onbeperkt.

Het concept van zelfmanagement wordt bijvoorbeeld beïnvloed door de sociotechnische systeem theorie, HRM en sociaal constructivisme. Het concept van organisatiecultuur wordt beïnvloed door het systeem model en het partijmodel. Een ander voorbeeld is het concept van empowerment dat wordt gelinkt aan het frame van vrijheid, autonomie en democratie, maar ook aan prestatie, groepsgevoel en mentale controle.

Organisationele concepten worden onderzocht door empirische wetenschap, maar ook door de wereld van management wetenschappen. Deze processen verschillen in kwaliteitscriteria en controle. Management wetenschappen is een complex systeem waarin sommige onderdelen gekoppeld zijn aan empirische wetenschap en andere onderdelen daar juist ver vandaan liggen.

Deze scheidingslijn ligt tussen het normatieve accent, de afwezigheid van theoretisch en empirisch onderzoek en de klant kwaliteit. Systematisch theoretisch en empirisch onderzoek zou bijvoorbeeld kijken naar de sociale, politieke en economische context.

De productie en controle cyclus van een strategisch product zoals een organisatie en management concept is verschillend van een niet-strategisch concept, dat verifieerbaar is voor academici.

Een strategisch concept kan ambigu zijn, wat handig is voor organisaties. Zij kunnen namelijk het concept sturen naar believen. Ook is er vaak geen sprake van de levende wereld, in het concept of zij wordt geplaatst in een zakelijk perspectief. In de wereld van de organisatie zijn mensen niet gelijk en is er geen sprake van meningsuiting.

In hoofdstuk 1 zijn maatschappelijke paradoxen van de modernisatie besproken:

1. Het proces van differentiatie in structuur. Er hebben grote veranderingen plaatsgevonden in de relaties tussen de staat, het politieke systeem, de markt economie en de burgers. Dit vraagt om aandacht voor historische definiëring, instituties en cultuur.

2. Het proces van rationalisatie. Het ideaal van universele advisering en meetbaarheid en de mogelijkheid om individuele patronen te ontdekken. Het accent ligt op besluitvorming van het individu, minder op instituties en cultuur. Hoe hebben instituties en cultuur bijvoorbeeld invloed op rationalisatie?

3. Het proces van individualisatie. De zoektocht naar een identiteit en het feit dat organisaties zich ontwikkelen als een identiteit voor managers, werknemers en klanten. De spanning tussen de ‘eigen’ identiteit en de grip die economische organisaties hierop hebben is nog niet genoeg ontdekt.

4. Domesticatie, controle van de omgeving, de discussie van de scheidingslijn tussen de natuur en de mens en een immer vergrote afhankelijkheid van technologie.

De concepten van organisaties kunnen deze paradoxen negeren of simpele antwoorden formuleren. Kwalitatief goede antwoorden komen niet veel voor en institutionele en culturele factoren worden niet altijd meegenomen.

9. Moderniteit en de neiging naar vrijheid

In dit hoofdstuk worden verschillende visies op vrijheid gegeven. Deze geven een manier aan waarop de ruimte voor de levende wereld vergroot kan worden.

Het netwerk-project paradigma van management is een nieuwe ontwikkeling. Organisaties zijn niet langer altijd gebaseerd op hiërarchische controle maar op horizontale netwerken. Werk is een relatie, waarin verschillende persoonlijke aspecten en creativiteit zijn opgenomen. Ook is er een bepaald type vrijheid mee verbonden, denk aan zelfrealisatie en zelforganisatie.

Relationele en communicatieve skills zijn belangrijk. Het gaat bij een coach er bijvoorbeeld om hoe hij werknemers mobiliseert, door middel van symbolische en relationele prestaties. Er is geen duidelijke lijn meer wat betreft productie, instrumentele actie en communicatie.

Binnen dit paradigma is succesvol zijn gebaseerd op het activisme principe: actief zijn met betrekking tot relaties en contacten op het werk maar ook vrije tijd gebruiken om projecten te realiseren. Projectveranderingen moeten gepaard gaan met enthousiasme.

Dit vraagt om een charmant, autonoom, flexibel en communicatief karakter en vraagt om een permanent min of meer oppervlakkige omgeving. Wat gedrag betreft is solidariteit bijvoorbeeld niet mogelijk. Dit impliceert namelijk ‘vast zitten’ op een plek en niet autonoom zijn.

Ook is er een trend naar heterarchisatie: het ontwikkelen van vormen van de organisatie die getypeerd worden door samenwerking, verspreidde autoriteit en ambiguïteit met betrekking tot aanwinsten. Bij het stellen van de vraag: ‘wat maakt dat we goed presteren?’ kijkt een heterarchie naar diversiteit van waarden, afgeleid van de waarden van verschillende principes of meningen. Ook wordt gekeken of een organisatie netwerken omvat en of deze verschillende waarden hebben.

Echter gaan er wel sociale en persoonlijke kosten gepaard met deze netwerken:

1. De netwerker heeft angst om buitengesloten te worden.

2. Uitputting dankzij geforceerde autonomie of onafhankelijkheid.

3. De scheiding tussen flexibiliteit en de behoefte voor authenticiteit. Het constant moeten aanpassen kan invloed hebben op het vermogen van de persoon op constant enthousiast te zijn. Dit kan resulteren in onverschilligheid jegens collega’s waar mee moet worden samengewerkt. Er komen twijfels over de eigen ware identiteit. Omdat de persoon wel enthousiast moet zijn, kost dit steeds meer moeite.

4. Organisaties kijken steeds kritischer naar werknemers bij het aannemen. Is de sollicitant representatief, past hij in de organisatiecultuur, is hij sociaal.

In deze tijd waar het draait om informatie, niet langer om industrie is er sprake van verminderde centrale autoriteit. De netwerk onderneming heeft een flexibel productie proces, en werk wordt steeds meer generiek en reflexief. Ook het kapitaal van de onderneming wordt steeds meer globaal en tijdelijk. Werknemers krijgen een eigen identiteit, het gemeenschappelijke deel van de identiteit wordt steeds kleiner.

Sociale integratie wordt onderschat, doordat er een vermindering is in het publieke domein, verminderde sociale homogeniteit of vergrote diversiteit, mobiliteit, migratie en individualisatie.

Er zijn vijf elementen van de netwerk maatschappij die belangrijk zijn voor de manier waarop management en organisaties veranderen: subjectiviteit, mediatisatie, diversiteit, financialisatie en een verweving van werk en privé.

1. Subjectiviteit en soft management: vanuit de vrijheid bekeken worden mensen meer gezien als een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Contact is menselijker en de verdeling tussen macht en management wordt beter verdeeld. Er is meer aandacht voor het individu. Er zijn vier elementen die bepalen hoe het individu zich voelt: de behoefte aan fysieke, psychologische en economische veiligheid, de behoefte aan waardering en respect, de behoefte aan rechtvaardigheid en betrokkenheid bij besluitvorming en de behoefte om onderdeel te zijn van een sociale omgeving. Deze aspecten kunnen worden verwerkt in een psychologisch contract.

2. Mediatisatie: in deze era van internet is het belangrijk om continu te werken aan het beeld wat je als individu kunt neerzetten. Omdat de wereld van de consultancy en de academische wereld steeds meer samenwerken, zijn de laatste en populaire inzichten belangrijk. Maar dit is ook een consequentie van de transparantie van de informatiemaatschappij. Er is bijvoorbeeld ook informatie te krijgen dankzij de media over de mening van de klant op het gebied van klachten en fouten.

3. Diversiteit: er zijn meer soorten lifestyles aan het ontwikkelen. Organisaties moeten leren omgaan met deze diversiteit vanwege de grotere focus op klantvriendelijkheid. Ook de allianties tussen organisaties uit verschillende delen van de wereld zorgen voor verschillen in culturen en instituties.

4. Financialisatie: doelen die bereikt worden, zijn afgemeten aan de hand van financiële data. Dit heeft te maken met conflict management. Ten minste 1500 top organisaties zijn verwikkelt in een globale worsteling, die zich bijvoorbeeld manifesteert in overnames. Het rare is dat de trend naar soft management hand in hand gaat met een grotere nadruk op resultaten en prestatie.

5. De verweving van werk en privé: werk vraagt steeds vaker en meer om totale betrokkenheid bij het werk, wat betreft creativiteit, sociale skills, communicatie en betekenisgeving. Dit kan leiden tot een meer levende wereld, waarin mensen aangeven dat hun werk leuker is en dat de vriendschappen die ze daar hebben hechter zijn dan die ze in hun privé leven hebben. Toch kan het zijn dat deze vriendschappen in feite juist zwakker zijn, want zij vinden plaats in een steeds meer geïnstrumentaliseerde context. Dit kan dan leiden tot isolatie en eenzaamheid.

De combinatie van de systeemwereld, levende wereld en partij wereld in de netwerk economie. In hoofdstuk acht zijn twee continua beschreven die deze drie werelden met elkaar verbinden:

• Productie en een toegevoegde waarde aan het creatieproces versus sociale en relationele processen

• Instrumentele rationaliteit (inclusief bruikbaarheid) versus communicatieve rationaliteit

Er wordt van werknemers verwacht dat ze contacten onderhouden, netwerken onderhouden, relaties aangaan, zich mooi aankleden voor een gelegenheid, bereikbaar zijn vanaf thuis enzovoort. Organisaties worden steeds meer plaatsen waar mensen hun identiteit kunnen ontdekken. De instrumentele logica blijft dus domineren, maar kan ook aandacht voor anderen vergroten, binnen dit raamwerk. Bijvoorbeeld als coach of tutor.

Netwerken of kennis groepen zijn belangrijk voor de professionele ontwikkeling. Zij kunnen zo hun positie verbeteren en zulke netwerken kunnen lokale belangen steunen of de normen binnen een groep verbeteren. Gemeenschappen hebben zo een politieke of partij wereld element.

De systeemwereld is nog steeds grotendeels vertegenwoordigd in organisaties. Waarom is er relatief gezien weinig ruimte voor minderheidsvisies en autonomie voor de werker? Waarom domineert de levende wereld de agenda niet?

Een eerste antwoord op deze vragen is dat in onze maatschappij de rationele instrumentatie verankerd is in onze cultuur. Je moet je bet doen, kleine zorgen aan de kant zetten voor de kwaliteit van het werk en zelfdiscipline staan hoog in het vaandel. Instrumentalisatie zit dus in de wortels van onze cultuur.

Ook is er een basaal verschil tussen de systeem wereld en de levende wereld. Namelijk is het onmogelijk om te communiceren tussen deze twee werelden. De levende wereld kan bijvoorbeeld niet worden ondergebracht in categorieën op een rationele manier. De levende wereld heeft de discipline nodig van het instrument, de markt, buikbaarheid, hedonisme en autoriteit om organisationeel of rationeel te worden. Daarom is de vraag om balans tussen deze twee werelden een paradox.

Een derde antwoord is gebaseerd op hybride oplossingen. Complexe organisaties geven vaak een tendens neer, waarbij ze de eigen morele orde verbreken. Het gaat om overleving en compromissen. Er heerst spanning tussen de organisatie, democratie, bureaucratie en sociale relaties. Ook tussen clans en verschillende klasses tussen en buiten de organisatie.

Er zijn verschillende verhalen omtrent betekenisgeving, lifestyle, groei, spiritualiteit, empowerment en werk als vorm van vrijheid. Deze verhalen bestaan uit meerdere elementen:

• de wens om individuele bruikbaarheid te vergroten (tevredenheid)

• het proces van betekenisgeving te intensiveren

• diepere lagen te raken

• de wens om te werken op een manier waarbij sociale verantwoordelijkheid een rol speelt

Deze elementen is kort samengevat de wens van meer vrijheid voor het individu.

De verschillende elementen van individuele bruikbaarheid en welzijn, de zoektocht naar betekenis, spiritualiteit en sociale verantwoordelijkheid gaan echter niet hand in hand.

Hoe kan de levende wereld dan een groter aandeel krijgen op de werkvloer. Er zijn vier ‘gedachtelijnen’ die leiden tot meer vrijheid en een andere relatie tussen de levende wereld, systeemwereld, partijwereld en werk.

De eerste lijn is gericht op het doel om de levende wereld te introduceren in de organisatie, om zo de menselijke kwaliteit te verbeteren. Dit heet de humanisering van organisaties. Het gaat dan om diversiteit erkennen, empowerment voor de werknemers, democratie en HRM. Ook moet de organisatie op een sociale verantwoordelijke manier producten of services leveren.

De tweede richt zich op individuen die vrijheid willen bereiken binnen zichzelf. Deze actor-perspectief heet de individualisering van organisaties. Deze richting neemt aan dat vrijheid is: doen wat je hart je ingeeft. Er is meer aandacht voor sociale relaties en individualisatie. Het individu kan onderzoeken wat zijn hart hem ingeeft, zich ontwikkelen en leren in die richting, voorstellen doen omtrent de arbeid die hij verricht en voorstellen doen omtrent het stellen van doelen binnen het werk. Een nadeel hier is dat je niet altijd kan doen wat je wilt. Ook wordt er geen rekening gehouden met de mate waarin de werknemers ook de (intellectuele) bagage hebben om te kunnen doen wat ze willen.

De derde gaat over ‘live with the evil’ en gaat om het accepteren van instrumenteel werk, beperkte gemeenschappelijke creaties of de productie van betekenisgeving, beperkte vrijheid of de mogelijkheid om een minderheidsmening te uiten. Deze lijn heet de compenserende organisatie. Vrijheid is in deze context dus het leren omgaan met evil., met instrumentele en functionele acties en ondergeschikte zijn. Dit kan worden gedaan door dit deel van het werk te minimaliseren, door het uit te besteden (bijvoorbeeld aan lage lonen landen) en door het te compenseren (door middel van erkenning en empowerment). Lastig hier is dat er eigenlijk geen grote partijen bestaan in Nederland, die ervoor zorgen dat werknemers echt meer invloed hebben op de organisatie waar ze werken.

De laatste lijn verwijst niet zozeer naar een design, maar naar een implosie van de functionele en instrumentele nadruk in organisaties. De instrumentele en functionele aspecten worden zo sterk dat de organisatie en haar sociale dynamiek op komst is. Kortom de imploderende organisatie. Het gaat bij deze lijn dus niet om vrijheid maar om de rol die actoren spelen. De vergrote instrumentele actie die tot stand komt dankzij pure contractuele sociale relaties zorgt voor negatieve consequenties die niet meer onder controle zijn.

In sommige bedrijven wisselen managers elke paar maanden van baan, dit maakt een vertrouwensband en stabiele verwachtingen onmogelijk. Ook kan de instrumentaliteit teveel naar voren komen als bijvoorbeeld bij een taxibedrijf een oudere klant op tijd ‘klaar’ moet zijn en werk onnuttig lijkt (machinaal werk). De dynamiek zit hier in de vergrote werkdruk en verdwijning van stabiele posities zoals midden management of tutor uren op scholen. De verantwoordelijkheid voor contracten en organisaties zijn niet langer samen op één punt.

Dit leidt tot deconcentratie van controle en fragmentatie van het sociale systeem en sociale cohesie. De organisatie valt onder het gewicht van overrationalisatie en de verwaarlozing van sociale cohesie.

Het defragmenteren van concepten zal de mogelijkheid creëren om opnieuw op een intellectuele en praktische manier te reframen.