Deze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013.

Hoofdstuk 1 Achtergrondgeschiedenis van Six Sigma

Six Sigma is een kader voor het organiseren van verbeteringsactiviteiten. De beschikking over een effectief organisatiekader is van strategisch belang, maar Six Sigma is geen vervanging voor een goede strategie. Een misvatting die vaak voorkomt, is dat Six Sigma bedrijven als enige doel hebben om een defect rate van 3.4 per miljoen te hebben. Een dergelijk specifiek prestatielevel, voor allerlei soorten industrieën, is economisch gezien onzin.

De verborgen fabriek

Six Sigma richt zich vooral op processen, zoals productieprocessen, service, leveringsprocessen of boekhoudkundige processen. Een proces bestaat uit een aantal handelingen die input omzetten in output. Wanneer deze output voor consumenten bedoeld is, is dit echter te simpel gesteld. Voor consumenten zijn deze processen niet van belang, het resultaat is wat telt. Indien zij te lang moeten wachten, te veel fouten tegenkomen of het product niet goed genoeg vinden, zullen consumenten een klacht indienen, het product niet kopen of zal de organisatie een slechte naam krijgen. Dit soort problemen zijn gerelateerd aan de kwaliteit. Kwaliteitsproblemen zorgen voor veel kosten binnen een organisatie, zoals het oprichten van een klachtenafdeling, compensaties of het uitvoeren van inspecties. De kosten die een organisatie maakt omdat de kwaliteit niet goed genoeg is, heten kosten door slechte kwaliteit. Hier staat tegenover dat organisaties die juist een product van goede kwaliteit leveren, hier ook vaak meer voor kunnen vragen.

Veel processen kennen fouten, waardoor de kwaliteit en effectiviteit van het proces afneemt en er taken opnieuw moeten worden uitgevoerd. Deze problemen met kwaliteit en effectiviteit binnen processen worden ook wel de verborgen fabriek genoemd, omdat die vaak niet zichtbaar zijn in de procesbeschrijvingen. In alle organisaties vragen deze verborgen fabriekskosten om grote hoeveelheden geld, zeker wanneer productieprocessen steeds gecompliceerder worden. Hierdoor zijn de traditionele methodes om deze kosten in toom te houden, niet meer voldoende. Bedrijven die Six Sigma gebruiken, gaan deze verborgen fabriekskosten tegen. Dit doen zijdoor mensen uit het midden management op te leiden tot effectieve projectleiders, zodat zij verbeteringsprojecten kunnen uitvoeren. Voordelen van Six Sigma projecten

Een organisatie is opgebouwd uit verschillende, geroutineerde processen. Six Sigma richt zich op het verbeteren van deze routineprocessen, zodat ze effectiever en efficiënter worden. Hierbij richt men zich op de oorsprong van het probleem en wordt een duidelijke en optimale oplossing gevondenSix Sigma bestaat uit een management structuur en methodologie die er samen voor zorgen dat het verbeteren van routineprocessen deel uit gaat maken van deze processen. Six Sigma optimaliseert processen, elimineert vervuiling en geeft een basis voor het personeelsbeleid. Oorspronkelijk waren Six Sigma projecten vooral gericht op productieprocessen. Maar verkoop, marketing en accounting bestaan ook uit routine processen en Six Sigma wordt steeds vaker toegepast om ook deze te verbeteren.

De directe voordelen van een Six Sigma project zijn onder andere een hogere klanttevredenheid. Dit komt doordat routine processen effectiever en betrouwbaarder worden, waardoor de klant meer snelheid, zekerheid en kwaliteit krijgt. Daarnaast zorgt Six Sigma voor een kostenreductie, door  efficiëntere processen en door de opslag van contant geld in voorraden te vermijden. Feedback van consumenten laat zien welke aspecten van een bedrijf als minder dan standaard worden ervaren, maar wijen ook naar nieuwe kansen. Verbeteringsprojecten verhelpen problemen en bieden mogelijkheden voor groei.

Voor het succes van Six Sigma is het van cruciaal belang dat de methodologie ook in de strategie van de organisatie wordt verwerkt, zodat de voordelen van succesvolle projecten kunnen worden omgezet in een competitief voordeel. Het uitvoeren van Six Sigma projecten is simpelweg niet genoeg. De laatste eeuw is de productiesnelheid van goederen enorm versnelt, waardoor soms de kwaliteit in het geding komt. Tegelijkertijd is in de laatste 10 jaar een enorme sprong gemaakt met betrekking tot de kwaliteit van producten. De standaardeisen aan een product zijn hoger geworden, terwijl geen enkel bedrijf er alleen op vooruit gaat, omdat alle bedrijven vooruit gaan. Dit heet prijserosie: wanneer verschillende bedrijven dezelfde verbeteringen doorvoeren, zorgt het marktmechanisme ervoor dat de prijs van het product met dezelfde hoeveelheid daalt als de kosten om dit product te produceren. Hierdoor blijven de bedrijven dezelfde winstmarges hebben, terwijl de consument extra voordeel heeft.

Ook is er sprake van competitieve convergentie: doordat bedrijven elkaar kopiëren en dezelfde verbeteringsmethodes gebruiken, gaan ze steeds meer op elkaar lijken, waardoor ze allen niet vooruit komen. Om dit tegen te gaan ontwikkelen bedrijven een competitieve strategie. Een bedrijf met een goede strategie weet welke richting het op wil, kent zijn sterkste krachten en weet in welke onderdelen geïnvesteerd moeten worden. Dit levert een aantal cruciale verbeteringspunten op. Six Sigma speelt hier op in door middel van het leveren van een effective methodologie voor verbeteringen. Six Sigma kan door middel van een effectieve methodologie deze belangrijke punten van de strategie verbeteren. Echter, Six Sigma is geen vervanging voor een goede strategie, maar implementeert, gebruikt en levert de strategie van het bedrijf. Als Six Sigma niet goed geïntegreerd wordt in de strategie, zullen succesvolle projecten op zichzelf komen te staan. Met een goede strategische integratie, is er eenheid, integratie en versterking, en daardoor mogelijkheid tot een strategisch voordeel.

Strategie draait om het maken van duidelijk keuzes tussen verschillende opties. In het algemeen is het onmogelijk om uit te blinken in alle aspecten, zoals prijs, kwaliteit en service. Daarom bepaalt de strategie wat het bedrijf niet is en wat het bedrijf wel is,- en kan daardoor uitblinken in één of twee aspecten. De moderne competitieve strategie ziet de eigenzinnige en moeilijk imiteerbare competenties van een organisatie als belangrijkste bron voor een competitief voordeel.

Na de enorme verbeteringen op het gebied van effectiviteit en kwaliteit, zal de economie in de toekomst vooral groeien door innovatie. Dit is niet alleen baanbrekende innovatie, maar ook de verbeteringen in kleine processen, strategieën en procedures. Ook worden bedrijfsmodellen, verkoopstrategieën en accounting methodes constant verbeterd. Deze cumulatieve impact resulteert in kwaliteit en efficiëntie en uiteindelijk in productiviteit en economische groei. Continue verbetering, flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn essentiële kwaliteiten in huidige tijden. Hierdoor is het niet langer voldoende om een R&D afdeling te hebben, maar moet het gehele bedrijf uit innovatieve werknemers bestaan die continu op zoek zijn naar verbeteringen. Naast het aanbieden van modellen om deze organisatie structuur te verwezenlijken, geeft Six Sigma ook opleidingen aan Zwarte Banden en Groene Banden om een effectieve vernieuwer te worden. Zwarte Banden en Meester Zwarte Banden zijn experts op het gebied van Six Sigma en horen over de gehele organisatie verspreid te zijn. Om Six Sigma in de organisatie te integreren, zijn leiderschap en toewijding nodig. In een bedrijf dat Six Sigma geïmplementeerd heeft, worden werknemers getraind om data te verzamelen en te analyseren en hierop beslissingen te baseren. Six Sigma projecten bouwen automatisch aan een systeem dat de prestatie van de organisatie meet. Een organisatie die Six Sigma heeft geïmplementeerd is beter bestand tegen de uitdagingen van de 21^e eeuw. Lean Six Sigma vertegenwoordigt een vaardigheid die een bedrijf kan ontwikkelen tot een bron van prestatie en concurrentievoordeel.

Hoofdstuk 2 Organisatiestructuur Six Sigma

Joseph Juran stelt verschillende, algemeen geaccepteerde, activiteiten voor op het gebied van planning, controle en verbetering. In een organisatie zijn er verschillende activiteiten die gericht zijn op kwaliteit en effectiviteit. Kwaliteitsplanning is het bepalen van wat consumenten willen en het ontwikkelen van producten die aan deze behoeftes voldoen. Design voor Six Sigma (DfSS) is een manier van kwaliteitsplanning. Kwaliteitscontrole bestaat uit het (online) controleren van de productie of service, het bespeuren van fouten en het reageren op deze fouten. Kwaliteitscontrole speelt vaak in op incidentele problemen. Kwaliteitsverbetering is het systematisch proberen te verbeteren van de kwaliteit en effectiviteit tot ongekend niveau. Indien dit lukt is er sprake van een doorbraak. Kwaliteitsverbetering vindt plaats via projecten en richten zich vaak op chronische problemen. Er is een duidelijk onderscheid tussen kwaliteitscontrole en kwaliteitsverbetering. Het verschil tussen controle en verbetering wordt ook wel on-line versus off-line kwaliteitsmanagement genoemd. De controle richt zich op het verdedigen tegen incidentele problemen, terwijl het verbeteren zich richt op het tackelen van structurele problemen.

Six Sigma levert een organisatiestructuur voor verbeteringsprojecten, de zogenoemde Band hiërarchie. Deze is gebaseerd op het idee dat het project wordt uitgevoerd door mensen die direct betrokken zijn. Reden hiervoor is dat deze mensen bekend zijn met de details die deel uitmaken van het probleem. Een Six Sigma project bestaat gewoonlijk uit:

1. Een of meerdere Zwarte Banden (BB) of Groene Banden (GB) die vaak uit het midden management komen. Ze zijn getraind om een effectieve projectleider te worden en werken fulltime aan het project. 
2. Verschillende Gele Banden (YB). Dit zijn personen die de Zwarte Band of Groene Band raadplegen voor advies of relevante kennis. De Gele Band is vaak een werknemer die een proces uitvoert.

Een Zwarte Band staat normaal gesproken boven een Groene Band, maar de interpretatie van de twee banden hangt vaak van de organisatie af. In het ene geval is de Zwarte Band de fulltime projectleider, terwijl de Groene Banden parttime aan het project werken. In een ander geval wordt de Zwarte Band geassisteerd door één of twee Groene Banden.

De projecten worden niet vanuit een centraal punt uitgevoerd, maar juist vanuit personen verspreid over de gehele organisatie. Een gevaar van deze verspreide organisatie, is dat er geen integratie plaatsvindt tussen de activiteiten. Daarom worden de projecten gecontroleerd door Six Sigma Kampioenen.

3. Deze Kampioen is de eigenaar van het project, en is verantwoordelijk voor het proces dat verbeterd dient te worden.

Snel gezegd betekent dit dat de Kampioen een probleem heeft en daarvoor de Zwarte Band en de Groene Banden aanwendt om dit probleem op te lossen. De Kampioen is in staat om het probleem te plaatsen binnen de strategie van het bedrijf en wijzigt de koers indien de Zwarte Band en Groene Banden hiervan dreigen af te raken. De Gele Banden zijn projectleden die meewerken aan de oplossing van het probleem.

Het gehele Six Sigma initiatief wordt gemanaged door het management, dat bestaat uit één of meerdere Meester Zwarte Banden (MBB), programma managers en één programma bestuurder. De programma bestuurder komt uit het topmanagement en is uiteindelijk verantwoordelijk voor het Six Sigma project en bepaalt de strategische koers. Ook is de programma bestuurder verantwoordelijk voor het oplossen van conflicten die ontstaan binnen het project. Zonder betrokkenheid van het topmanagement bij het Six Sigma project, is de kans klein dat een succesvol project ook een strategisch voordeel oplevert.

De programma managers houden zich bezig met de administratieve kant van het Six Sigma project. Ze richten zich op planning, trainingen, vergaderingen en het beheren van budgetten. Ook zijn ze verantwoordelijk voor het selecteren, waarnemen en controleren van het project. De Meester Zwarte Band is een ervaren Zwarte Band en Six Sigma expert. Zij zijn verantwoordelijk voor Six Sigma methodes en technieken en geven training aan Zwarte Banden en Groene Banden.

De projectopbouw van een Six Sigma project bestaat gebruikelijk uit de volgende volgorde:

1. Het identificeren van het project, door de programma managers.
2. Het voorstellen van een project, door de Zwarte Band of Groene Banden.
3. Het selecteren van een project, door de Kampioen.
4. Het uitvoeren van het project.
5. Het afsluiten van het project.
6. Het implementeren van de uitkomst van het project.

Tijdens het project worden een aantal stappen doorlopen, namelijk het meten, analyseren, verbeteren en controleren van het project. Tijdens het project wordt de Kampioen gezien als project eigenaar en is dan ook verantwoordelijk voor het project. De Zwarte Band en Groene Band functioneren als leidinggevenden. Het programma management bekijkt of doelstellingen worden gehaald en rapporteert terug aan de programma bestuurder.

De opleiding tot Zwarte Band is de meest intensieve van de Six Sigma trainingen en duurt gemiddeld genomen 20 dagen. Tijdens de training worden methodologische aspecten van Six Sigma besproken, net zoals de achtergronden van verschillende statistische instrumenten. Ook worden de Zwarte Banden getraind in management vaardigheden. Een Zwarte Band volgt zijn training tijdens zijn eerste Six Sigma project. Het is niet toegestaan om de training te  volgen zonder project. De geleerde vaardigheden worden onmiddellijk toegepast in het project. Na de training gaat de Zwarte Band zelfstandig verschillende projecten tegelijkertijd leiden.

De Groene Band training is een extract van de Zwarte Band training, maar wordt in gemiddeld 6 tot 8 dagen gegeven. De Gele Band training bestaat uit een algemeen en kort overzicht van Six Sigma. De leidinggevende training bestaat uit een introductie tot Six Sigma, de methodologie en de rollen binnen het project. Ook wordt besproken wat en hoeveel er geïnvesteerd moet worden om de Lean Six Sigma methode te implementeren. De Kampioenstraining bestaat naast de onderwerpen uit leidinggevende training, ook uit het goedkeuren, ondersteunen en evalueren van het project. De Meester Zwarte Band training bestaat uit verschillende onderwerpen in de geavanceerde statistiek en instructie vaardigheden. Vaak bestaat deze ook uit het ‘trainen van de trainers’oooHoHOfhhfa.

De voortgang van het project wordt in de gaten gehouden door de Kampioen en de Meester Zwarte Band. Dit wordt voornamelijk door beoordelingsrapporten gedaan. De Zwarte Band wordt vier keer beoordeeld,  na iedere fase van het meten, analyseren, verbeteren en controleren. De Meester Zwarte Band beoordeelt of de Zwarte of Groene Band de Six Sigma methode op een correcte manier volgt. Deze beoordelingen en feedback maken een belangrijk deel uit van de Zwarte Band of Groene Band’ s leerervaring. De meeste Six Sigma bedrijven hebben certificaten voor verschillende functies. Er is echter geen officiële standaard, dus hangt de waarde van een certificaat af van de uitgever.

Het ontwerpen van een goede structuur voor verbeteringsprojecten is cruciaal. Het eerste probleem dat opgelost dient te worden is het koppelen van informatie aan verantwoordelijkheid. Vaak zijn de mensen met de kennis van het probleem (werknemers) niet betrokken bij het uitvoeren van verbeteringsprojecten. De specifieke kennis van deze werknemers is cruciaal en moeilijk over te brengen omdat het zo detailrijk is. Dit is waarom Zwarte Banden en Groene Banden vanuit het personeel worden geselecteerd.

Een tweede probleem is het agency probleem, waarbij individuen een ander idee of motivatie hebben dan het bedrijf. Bij Six Sigma wordt dit opgelost door de uitvoering van het project gescheiden te houden van de controle van het project.

Een derde probleem is weerstand in de hiërarchieën van het bedrijf. Om een open omgeving te creëren is het belangirjk dat het management een gevoel van noodzaak creëert, dat gedeeld wordt door de gehele organisatie.

Hoofdstuk 3 De Six Sigma methode

Six Sigma richt zich op het verbeteren van kwaliteit en het oplossen van problemen. Dit wordt gedaan door Zwarte en Groene Banden op een wetenschappelijke manier te trainen, zodat zij de juiste instelling hebben om het project uit te voeren. Hierbij is het belangrijk dat ze goede onderzoeksvaardigheden hebben en kennis van statistische methodes. De Six Sigma methode bestaat uit verschillende principes.

1. Het verbeteren van een probleem kan pas indien men begrijpt hoe het probleem in elkaar zit. Om een systeem te begrijpen, is er theorie nodig.
2. Om het probleem op te lossen is het cruciaal dat het probleem helder gedefinieerd is. Doelen moeten in een meetbare vorm geformuleerd worden.
3. De nadruk van de Six Sigma methodologie ligt op de kwantificeerbaarheid van het probleem.
4. Voordat het probleem opgelost kan worden, moet er op basis van de data een diagnose worden gesteld.
5. Tot slot moeten ideeën en verbeteringen op basis van de data getest worden, voordat zij worden geïmplementeerd. Feedback is hierbij cruciaal.

Toch werken veel mensen niet volgens deze principes. Sommige mensen werken als actiemensen, ze proberen problemen op te lossen door middel van gokken en proberen. Theoretische personen proberen problemen op te lossen door het toepassen van theoretische kennis en analytisch denken. Idealisten proberen processen te verbeteren op basis van morele principes. “Vergadering verslaafden” nemen beslissingen na vaak te vergaderen et anderen, om zo tot de beste optie te komen.

Een belangrijk onderdeel van Six Sigma is de DMAVC (DMAIC) route. Deze route begeleidt de Zwarte Band en Groene Band bij het project. Deze bestaat uit:

1. Definiëren: het selecteren van het project en de Zwarte en Groene Band.
2. Meten: het kwantificeerbaar maken van het project.
3. Analyseren: het analyseren van de situatie en het opstellen van een diagnose.
4. Verbeteren (improve): het ontwikkelen en implementeren van verbeteringsacties.
5. Controleren: het waarnemen en controleren van de ontwikkelingen van het project.

De naam Six Sigma komt niet voort uit een essentieel principe, maar eerder uit historisch toeval. Een sigma level meet hoe vaak een proces een verkeerd product levert. Een sigma van level 6, betekent dat de kans op zo’n fout product 3.4 per miljoen is. Dit prestatie niveau was het doel van de ontwikkelaar van de Six Sigma methode, Motorola.

Hoofdstuk 4 Lean en Six Sigma

Lean geeft uiting aan het systematisch proberen om de verspilling in het productieproces tegen te gaan en focust daarbij op efficiëntie: door producten tegen de laagst mogelijke kosten zo snel mogelijk aan te bieden. Een Lean proces doet precies wat het moet doen, zonder complexiteit en op een soepele, georganiseerde manier. Het verbeteren van een proces gebeurd in drie fases.

1. Elimineren van inefficiënties.  
2. Elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen.
3. Een soepele werkstroom realiseren.

Lean is geen methode, maar bestaat uit een verzameling van de beste praktijken. Het analyse gedeelte van Lean bestaat uit het identificeren van verschillende verspillingen in een proces. Lean en Six Sigma zijn complementair, ze vullen elkaar aan. Six Sigma is een effectieve manier om Lean te implementeren. Six Sigma’s DMAIC methode geeft houvast bij het maken van een analyse en diagnose. Het belangrijkste bij het succesvol integreren van Lean en Six Sigma is om Six Sigma en de DMAIC kaart als een algemeen kader te beschouwen voor het oplossen van problemen en verbeteren van processen. Binnen dit kader is er plek voor de standaardoplossingen en ideeën van Lean.

Hoofdstuk 5 Implementatie strategie

Zodra een organisatie besloten heeft om de Lean Six Sigma procedure te implementeren, zijn er zeven verschillende kwesties die overwogen moeten worden.

1. Een duidelijke visie en inzet van het top management zijn essentieel bij het implementeren van een nieuwe procedure. Het management moet een weloverwogen keuze maken om tot implementatie over te gaan en moet in staat zijn om duidelijk uit te leggen wat hiervoor de strategische doelstellingen zijn. Daarnaast moet het management kunnen verklaren waarom voor Lean Six Sigma is gekozen en een duidelijke en korte visie kunnen geven, die de werknemers houvast aanbiedt tijdens de overgang.
2. De structuur van de organisatie van Lean Six Sigma (Zwarte Banden, Groene Banden, Kampioenen etc.) moet duidelijk worden gemaakt. Er moet een programma bestuurder worden aangesteld en eventuele Meester Zwarte Banden moeten van buitenaf worden aangetrokken.
3. Wanneer Lean Six Sigma zichzelf in de organisatie heeft ontwikkeld en er een eigen Meester Zwarte Band is, kan deze training gaan geven aan Zwarte Banden, die vervolgens weer Groene Banden kunnen trainen. Deze trainingen worden vaak in golven gegeven. Een Zwarte Band golf duurt 5 maanden, gevolgd door een periode waarin de nieuwe Zwarte Banden hun eigen projecten leiden.
4. Een organisatie moet duidelijk communiceren hoe het Lean Six Sigma in haar personeelsbeleid gaat doorvoeren. Hoeveel tijd kunnen Zwarte of Groene Banden per week aan hun projecten werken en wat zijn bijvoorbeeld richtlijnen voor het behalen van een Band certificatie.
5. De integratie van Lean Six Sigma is voltooid indien het de standaard manier van werken is geworden en de DMAIC procedure als vanzelfsprekend wordt gezien.
6. ICT faciliteiten moeten gerealiseerd worden omdat Zwarte en Groene Banden vaak gebruik maken van software om statistische analyses uit te voeren.
7. De eerste golf van implementatie moet als testfase worden gezien, waarbij op de belangrijkste problemen wordt gefocust.

Hoofdstuk 6 Lean Six Sigma vanuit een historisch perspectief

Lean en Six Sigma hebben beiden hun oorsprong in de industriële sector. In de laatste decennia van de 18^e eeuw groeide de industrie uit tot een mechanisatie systeem. De moderne industrie kwam pas op aan het eind van de 19^e eeuw. Door de opkomst van grote organisaties, zoals General Electric en Siemens, werd een nieuwe discipline gestimuleerd: het management. In de 20^e eeuw werd het essentieel om de kennis en principes die met het managen van een organisatie gepaard gingen, te ontwikkelen en verfijnen.

Massaproductie en efficiëntie kwamen op in het westen van Europa, tussen 1900 en 1980. Eeuwenlang was de industrie iets wat lokaal en kleinschalig was. Producten werden door vakmensen gemaakt, vakmannen werden opgeleid door leermeesters en handelaren waren georganiseerd in gildes. De industriële revolutie maakte het mogelijk dat er grotere bedrijven ontstonden, met grote aantallen werknemers. De mechanisatie zorgde voor nieuwe producten maar vooral grote aantallen van deze producten. Rond 1900 brak Amerika met het traditionele productiepatroon. Dit kwam door de publicatie van Taylors “Principles of Scientific Management” waarbij het proces werd opgesplitst in eenvoudige, enkele taken uitgevoerd door verschillende personen. In 1913 was de productielijn van Henry Ford het begin van massaproductie, waarbij gefocust worden op volume en productiviteit. Bedrijven verbeterden hun efficiëntie door middel van mechanisatie, standaardisatie en productiviteitsverbetering. Tegelijkertijd kwam ook de statistische kant van de industrie in opgang en werd de basis voor het analyseren van data gelegd. Het nemen van steekproeven werd geïntroduceerd en de statische kwaliteitscontrole kwam in opgang.

Na de Tweede Wereldoorlog gingen westerse bedrijven verder door met massaproductie, waarbij gericht werd op volume in plaats van kwaliteit. Het naoorlogse Japan werd echter gedwongen om een nieuwe methode aan te leren. Japanse bedrijven konden niet concurreren met Amerikaanse bedrijven en hadden geen kapitaal om een grote voorraad in stand te houden. Toyota probeerde om het beste uit de situatie te halen en creëerde een productiesysteem waarbij werd gefocust op lage voorraad niveaus, snelheid en flexibiliteit. Voor dit systeem was het uitermate belangrijk dat alles vloeiend en precies verliep. Daarom werd het management gedelegeerd, lagere werknemers werden aangemoedigd om mee te doen aan een proces van constante verbetering. Dit systeem is een van de voorgangers van Six Sigma, en werd ook bij andere Japanse bedrijven toegepast.

Dit systeem was superieur vergeleken met het oude massaproductie systeem uit het Westen en rond 1970 bleek dat de Japanse bedrijven een competitief voordeel hadden op de wereldmarkt. Naast betere kwaliteit van de producten, hadden de bedrijven ook nog lagere kosten. In de eerste helft van de 20^e eeuw werd duidelijk dat kwaliteit ook van belang was. Aan het eind van 1980 werd algemeen geaccepteerd dat het belangrijk was om naar de wens van de consument te luisteren. Vanuit Japen vloeide het Totale Kwaliteitsmanagement (TQM) over naar Europa en werd de theorie geïntroduceerd: organisatiewijde kwaliteit, waarbij kwaliteit gekoppeld werd aan klanttevredenheid en productiekosten. De verbetering in kwaliteit werd gerealiseerd door ‘actie teams’, waarbij zo hoog mogelijke kwaliteit werd geprobeerd te halen. De Japanse kwaliteitsrevolutie zorgde voor een recessie in het Westen. Toen het Westen zich realiseerde dat ze met een superieur paradigma geconfronteerd werden, werden “kwaliteitsgoeroes” aangetrokken om het tij te keren. Nieuwe ideeën doken op: kwaliteitscirkels, just-in-time management, enzovoort. De meeste van deze waardevolle ideeën werden geïntegreerd in theorieën, waarvan Lean Six Sigma een van de meest alomvattende is.

Standaardmethodes, statische modellen en technieken werden ontwikkeld om productieprocessen te verbeteren. Veel landen ontwikkelden instituten die meehielpen om kwaliteitssystemen te standaardiseren. Na gebruik bij het leger en het Britse Standaard Instituut kwam de International Organisatie voor Standaardisatie (ISO) in 1987 met een eerste versie van de ISO-9000 standaards en eisen, die richtlijnen aangeven voor het verkrijgen van een kwaliteitszekerheid systeem. Ook kwamen kwaliteitsonderscheidingen in opgang, waarbij Motorola in 1988 bewees dat het Six Sigma programma een succes was. Six Sigma werd populair bij de bedrijven op Wall Street en wordt tegenwoordig wereldwijd toegepast.

Six Sigma is geen nieuwe methode, maar is simpelweg de volgende stap in het ontwikkelen van wetenschappelijke methodes. In de toekomst zou het beheersen van Lean Six Sigma principes een vereiste kunnen zijn.

Hoofdstuk 7 Definiëren en het selectieproces

De definitie van een Lean Six Sigma project is een procedure die uit drie stappen bestaat. De eerste stap is het identificeren van het project. Suggesties voor potentiële projecten worden voorgedragen vanuit de organisatie, door werknemers van alle niveaus. Indien er niet genoeg suggesties worden aangedragen, kan er gebruikt worden gemaakt van de DMAIC analyse. Hierbij geeft de DMAIC methode een kader voor het identificeren van de grootste problemen in de organisatie. De DMAIC analyse bestaat uit de volgende stappen.

1. Definiëren van de breedte van de analyse binnen de organisatie.
2. Meten van de belangrijkste prestatie indicatoren (KPI’s) en het verzamelen van data met betrekking tot de huidige prestatie van de organisatie.
3. Analyseren van de verzamelde data en het bepalen van de grootste problemen.

Er zijn verschillen perspectieven voor het identificeren van een potentieel project. Het probleemperspectief kijkt naar terugkomende problemen, terwijl het herzieningsperspectief kijkt naar verouderde processen. Het consumentperspectief kijkt naar de klachten van consumenten en het financiële perspectief kijkt waar geld verspilt wordt.

De tweede stap is het presenteren van projectvoorstellen. Veelbelovende suggesties voor projecten worden in het projectvoorstel verwerkt, dat wordt geschreven door een Zwarte of Groene Band. Een projectvoorstel hoort uit de volgende punten te bestaan.

1. Een procesbeschrijving waarin de omgeving van het proces wordt beschreven. Een LIPOK (SIPOC) schema beschrijft de fase waar een proces in valt, namelijk: leverancier, input, proces, output, klant.
2. De verwachte voordelen die het project moet opleveren, moeten vooraf beschreven worden. Deze voordelen moeten meetbaar gerelateerd kunnen worden aan Kritieke kwaliteitskenmerken.
3. Ook moet er een planning zijn, waarin de geschatte tijd die nodig is voor het project wordt gegeven. De standaard tijd voor een Lean Six Sigma project is 4 tot 6 maanden.
4. Tot slot moet er aangegeven worden hoe het project zal worden georganiseerd en wie het project zullen uitvoeren. Een projectteam bestaat gewoonlijk uit een Kampioen, één of twee Zwarte of Groene Banden en enkele Gele Banden.

De derde en laatste stap is de selectie van het project. De programma bestuurder en de Kampioenen evalueren de verschillende voorstellen en kiezen die met een hoge kans van slagen. Ook beslissen ze welke Zwarte of Groene Banden aan het project zullen gaan werken. Het is niet zeker of het project ook daadwerkelijk gehaald zal worden. Lean Six Sigma projecten zijn namelijk per definitie voor projecten waar nog geen oplossing bekend is. Projecten waarvoor wel een oplossing bekend is worden als “just-do-it” projecten beschouwd, die meteen moeten worden uitgevoerd.

Hoofdstuk 8 Meten

Tijdens het definiëren van het project wordt het probleem geïdentificeerd. In de meetfase wordt het probleem accuraat en meetbaar gemaakt. Het probleem wordt hierbij opgedeeld in beheerbaarse stukjes. Om het probleem meetbaar te maken worden deze stukjes vertaalt in “kritieke kwaliteitskenmerken” (DMAIC 1).  Door gebruik te maken van een ‘kritieke kwaliteitskenmerken stroomschema’ kunnen problemen worden opgedeeld, waarna Zwarte Banden zich specifiek op de onderdelen van het probleem kunnen richten. Twee dingen zijn hierbij van belang: operationele kosten en de kwaliteit van de service.

De volgende stap is het vertalen en optimaliseren van het probleem . Een aantal zaken moet worden gedefinieerd.

1. De meetprocedure: hoe worden de kritieke kwaliteitskenmerken gemeten?
2. De meeteenheid: per welke eenheid wordt er gemeten?
3. Vereisten: aan welke voorwaarden moeten de metingen voldoen? Zijn deze voorwaarden realistisch?

Deze drie elementen maken deel uit van de operationele definitie van het probleem. Deze worden echter beïnvloedt door de keuzes van de Zwarte of Groene Banden. Het is daarom van belang dat deze keuzes gedocumenteerd en uitgelegd kunnen worden.

Nadat deze stappen zijn doorlopen, moet er een plan van aanpak en schema voor het meten worden gemaakt. Dit ‘meetplan’ is op een aantal operationele definities gebaseerd:

1. Vereisten: de totale doorlooptijd moet niet langer dan 2 weken zijn en het aantal werknemers dat zich bezighoudt met het project dient minimaal te zijn.
2. De gemeten eenheid wordt een claim genoemd. Elke claim wordt gedurende het proces gevolgd.

De kwaliteit van de data bepaalt de kwaliteit van de uiteindelijke beslissing aan het eind van het project. Er zijn drie zaken die de kwaliteit van het project in gevaar kunnen brengen (DMAIC 2):

1. Validiteit: wordt er daadwerkelijk gemeten wat we denken wat er gemeten wordt? Het is belangrijk precies te definiëren wat er gemeten dient te worden. Veel meetsystemen meten maar één aspect van de kritieke kwaliteitskenmerken, terwijl het van belang is dat alle aspecten worden belicht. De metingen kunnen ook beïnvloed worden door alternatieve factoren. Hierdoor kan de gemeten waarde afwijken van de werkelijke waarde. Potentiële validiteitsproblemen moeten één voor één gecheckt of geëlimineerd worden.

Er zijn 5 strategieën om de validiteit van een meting te bepalen.

• “Advocaat van de Duivel” brainstorming: het vinden bij problemen van het voorgestelde meetplan.
• Controleren van de definitie van de meting.
• Gezichtsvaliditeit: validiteit van meting: zijn de waardes plausibel?
• Ontleding: specifiek zoeken naar opmerkelijke waardes.
• Gouden standaard vergelijking: vergelijk met de uitslag van handmatige metingen.

2. Systematische meetfouten (bias) zijn het verschil tussen de werkelijke waarde en de gemiddelde gemeten waarde door het systeem. Deze fouten kunnen onderzocht worden door een “kalibrerende studie” waarbij wordt vergeleken met de bekende, werkelijke waarde.
3. Willekeurige meetfouten in een systeem dienen zo laag mogelijk te worden gehouden. Om de impact van willekeurige meetfouten te detecteren kunnen de Zwarte of Groene Banden gebruik maken van twee methodes:

1. Gauge’s herhalingstudie: verschillende keren dezelfde eenheid meten en kijken naar afwijkingen. Te gebruiken bij numerieke metingen.
2. Kappa methode. Kan worden gebruikt bij categoriale schalen (verder uitgelegd in H12).

De volgende stap is het verzamelen van data. In het algemeen is het gebruikelijk om 30 tot 50 gemeten eenheden als voldoende te zien. Er zijn echter situaties waarin meer gemeten eenheden gewenst zijn, zoals wanneer de kritieke kwaliteitskenmerken niet numeriek zijn of wanneer het proces een groot aantal verschillende producten voortbrengt. Naast het verzamelen van genoeg data, is het ook belangrijk om te kijken naar de manier van verzamelen. In het algemeen wordt aangeraden om de data over een langere periode en op verschillende tijden en plekken te verzamelen, zodat de data representatief is voor het proces.

Hoofdstuk 9 Analyse

Het doel van de analyse is het tot stand brengen van een diagnose, waarbij wordt gekeken naar de omvang, aard en oorzaak van het probleem. Bij een proces analyse kijkt de Zwarte of Groene Band of het proces in staat is om zijn werk uit te voeren. Hierbij wordt naar het gedrag van het proces in verloop van tijd gekeken en naar de accuraatheid van het proces (DMAIC 4).

Het statistisch analyseren bestaat uit twee gedeeltes: Is het probleem constant of zijn er variaties? En komt het gedrag va de Kritieke kwaliteitskenmerken overeen  met de vereisten? Er kunnen verschillende afwijkingen in een proces worden waargenomen. Lawaai is het geaggregeerde effect van meerdere kleine invloeden. Indien de variatie binnen een proces alleen uit lawaai bestaat, is het proces ‘in statistische controle’. Naast lawaai kunnen er ook uitschieters met een speciale oorzaak, in de data zitten. Een geïsoleerde uitschieter is een incident, terwijl aanhoudende uitschieters meerdere waardes beïnvloeden. Dit type variatie heeft een toewijsbare oorzaak en kan op zichzelf staan of geregeld terugkomen. Indien zes aaneensluitende metingen allemaal toe of afnemen is er sprake van een trend. Een controlekaart geeft de uitslag van metingen aan, in de volgorde waarop deze zijn gemeten.

Om de aard van het probleem te bekijken, wordt door middel van de capaciteiten analyse gekeken of de verdeling van de gemeten kritieke kwaliteitskenmerken overeenkomt met de vereisten. Een histogram geeft weer hoe de kritieke kwaliteitskenmerken zijn verdeeld. De norm waaraan het proces moet voldoen heet de specificatie bovengrens of ondergrens. De waardestroomkaart weergeeft de doorvoer, tijd en verspilling tijdens de individuele stappen in een grafisch overzicht. Uiteindelijk moet voor de Zwarte of Groene Band duidelijk worden wat de gemiddelde meting, afwijking en in hoeverre er ruimte voor verbetering is. Het is zinvol om het proces te vergelijken met andere processen om zo verbeteringsmogelijkheden te vinden.

Standaard soorten verspilling zijn:

1. Transport; onnodig verplaatsen van meteriaal.
2. Beweging: onnodig verplaatsen van mensen.
3. Dubbel werk: onnodig dezelfde taken uitvoeren.
4. Overwerken: meer waarde toevoegen dan nodig.
5. Complexiteit van het proces.
6. Fouten en herstel werk.
7. Aanhouden van voorraad.
8. Wachttijd tussen stappen in het proces.

Halverwege de analyse krijgen de Zwarte Banden een duidelijker beeld van de toekomst van het project door het berekenen van het huidige gemiddelde. Hierdoor kunnen zij aan “benchmarking” doen: vergelijken met andere, goede, voorbeelden.

Voordat er meteen naar een oplossing kan worden gezocht, moet er eerst gekeken worden welke factoren invloed uitoefenen op het proces (DMAIC 4). Controlevariabelen zijn invloeden die door de Zwarte of Groene Band gemanipuleerd kunnen worden. Overlastvariabelen zorgen voor ongewilde variatie in het proces en dienen geëlimineerd te worden.  Verstoringen zijn gebeurtenissen die het reguliere proces verstoren en onderbreken. Uit de verschillende factoren die invloed hebben op het proces, moeten de vitale factoren worden geselecteerd. Proces inefficiënties zijn stappen die geen waarde aan het proces toevoegen.

Er zijn verschillende manieren waarop potentiële invloedfactoren kunnen worden geïdentificeerd.

1. Een inventaris van kennis (brainstorming).Veel werknemers zien verschillende aspecten van het probleem. Deze gecombineerde kijk leidt tot nieuwe inzichten. Dit kan via interactieve vergaderingen.
2. Literatuuronderzoek.
3. Lessen uit overeenkomstige situaties in andere contexten.
4. Een onderzoekende data analyse kan opvallende kenmerken aan het licht brengen.
5. Fouten uit eerdere processen of verkeerde voorbeelden en kijken wat daar verkeerd ging.
6. Een faalwijze en effecten analyse kijkt naar de oorzaak en effecten van verstoringen en ranglijst deze op basis van frequentie en impact.
7. Het elimineren van onmogelijke verbeteringen en het inzoomen op potentiële goede oplossingen.
8. Gemba studie: door het process heen gaan, in tegengestelde richting en kijken wat er gebeurd met oplossingen in het achterhoofd.

Hoofdstuk 10 Verbeteren

In de verbeteringsfase van het Lean Six Sigma project gaat de Zwarte of Groene Band bepalen welke van de potentiële invloedsfactoren daadwerkelijk het proces beïnvloeden en op welke manier dit gebeurd (DMAIC 5). Door op deze factoren te focussen, kan er effectief op de belangrijke verbeteringspunten worden gericht. Er kan op verschillende manieren naar de factoren worden gekeken, bijvoorbeeld met behulp van historische data. Indien deze niet beschikbaar zijn, kan gebruik worden gemaakt van data uit observaties. De beste manier om te kijken welke factoren de meeste invloed uitoefenen, is door het uitvoeren van een experiment en te kijken naar de experimentele data die daaruit voortvloeien. De kern van een experiment is controle: de factoren die onderzocht worden steken af tegen gecontroleerde condities, die onveranderd blijven. De theorie van het ontwerpen van experimenten beschrijft optimale schema’s voor verschillende niveaus.

Bij het uitvoeren van statistische testen worden drie stappen uitgevoerd:

1. Het stellen van een rekenkundige beschrijving van het effect van de factor, oftewel het model.
2. Het testen van de hypotheses. Door te kijken naar de p-waarde, kan worden gezien of het verschil in de gemiddelden tussen twee groepen significant is of niet. De p-waarde is de waarschijnlijkheid dat de verschillen tussen de groepen een resultaat van kans is.
3. De geschiktheid van het model. Een geschikt model kent geen lawaai of afwijkingen indien de data in een puntenwolk weergegeven worden. De R² waarde geeft aan hoeveel van de afwijkingen in de data verklaard wordt door het model.

Voor een overzicht van de verschillende statistische testen, zie Lean Six Sigma Figure 10.1 en 10.2, vanaf pagina 113, zoals een regressie analyse of ANOVA.

Nadat de belangrijkste invloeden en hun relatie tot het probleem is bepaald ( kan er gekeken worden hoe het proces verbeterd kan worden (DMAIC 6). Er zijn verschillende soorten verbeteringsacties.

1. Optimale proces instellingen. Het kiezen van de instellingen die in maximale efficiëntie, productiviteit of effectiviteit resulteren.
2. Robuust (solide) design: het configureren van het proces zodat de kans op fouten, verstoringen en variaties minimaal is.
3. Vermindering van veranderlijkheid: het elimineren van verschillende soorten variaties, met name lawaai.
4. Herontwerpen van het proces, of delen van het proces. Veel voorkomende herontwerpen hebben betrekking op:

• De indeling van de werkruimte.
• Lijnformaties: hoeveel mensen zijn er nodig voor elke stap in het proces. De doorlooptijd van elke stap in het proces of de tijd die nodig is om een nieuw item in het proces te brengen, zijn verbeterpunten.
• Het verkleinen van de doorvoertijd door het elimineren van herhalingen, onnodig transport en het verbeteren van planning en timing. 

5. Het implementeren van controleschema’s. Controleschema’s dienen als waarschuwingssysteem, waarbij verstoringen snel herkend worden.
6. Het beheersbare maken van het proces, waarbij complexiteit verminderd door middel van het invoeren van standaardprocedures.

In sommige gevallen blijkt dat de menselijke factor het belangrijkste probleem is in het proces. Zichtbaarheid van het werk en goede voorzieningen zijn oplossingen die vaak een snel effect hebben. Indien de consument de belangrijkste oorzaak van het probleem is, is een duidelijke communicatie een belangrijk punt van verbetering. Ook duidelijke en makkelijke formulieren en procedures verminderen de kans op fouten maken.

Een belangrijk thema binnen het verbeteren van een proces, is het verminderen van de doorlooptijd, die vaak wordt bepaald door wachttijden. Er zijn verschillende manieren om de doorlooptijd van het proces te verminderen.

1. Het stroomlijnen van het proces en het elimineren van vervuiling. Dit wordt gedaan door het proces terug te laten keren naar de belangrijkste taken en het opnieuw op te bouwen.
2. In een gestroomlijnd proces, kan het zijn dat er wachttijden ontstaan omdat er niet genoeg capaciteit is. Indien dit het geval is kan de knelpunt theorie worden gebruikt. Deze bestaat uit vijf stappen.
   
   1. Het identificeren van de belangrijkste knelfactor.
   2. Het maximaal exploiteren van deze knelfactor.
   3. Het onderschikken van overige factoren aan de knelfactor. De inefficiënties die hierdoor ontstaan zijn van minder belang dan de knelfactor.
   4. Het verbeteren van de capaciteit van de knelfactor door het kopen van extra materiaal, gebeurd alleen als er nog steeds niet genoeg capaciteit is.
   5. Het herhalen van het proces voor de volgende knelfactor.
3. Kritieke Pad Analyse. Door in te schatten welke taken gedaan moeten worden, kunnen sommige taken tegelijkertijd worden gedaan, in plaats van na elkaar.
4. “Work-in-process”-controle. Door minder taken tegelijkertijd uit te voeren, worden taken sneller afgehandeld. Door het controleren en verminderen van de WIP, wordt de doorlooptijd korter.

Hoofdstuk 11 Controle

In de controle fase van het Lean Six Sigma project wordt het kwaliteitscontrolesysteem veranderd, zodat de ingevoerde verbeteringen behouden blijven (DMAIC 7). De resultaten van het verbeteringsproject moeten vertaald en geïmplementeerd worden in de daadwerkelijke processen en controles. Het behouden van de verbeteringen vereist management en organisatie, doorgevoerd in alle niveaus van de controlepiramide. Deze bestaat uit verschillende niveaus:

1. Top management: coördineert verbeteringsprojecten.
2. Managers, projectleiders: tackelen chronische problemen.
3. Werknemers: reageren op sporadische problemen.
4. Automatische proces controles: verwerken alledaagse problemen.

Verbeteringen blijven alleen bestaan indien werknemers op alle niveaus meewerken. Dit kan bevorderd worden door de werknemers duidelijk te informeren, feedback te geven en de mogelijkheid geven om vorm te geven aan de verbeteringen. Visueel management wordt gekenmerkt door transparant en zichtbaar management.

Het managen van een organisatie kan ook worden toegepast op een proces: het mini bedrijf. Het idee is om een team van werknemers verantwoordelijk te maken voor een onderdeel van het proces. Belangrijk is om duidelijke en relevantie documentatie bij te houden, zoals procesomschrijving, standaard procedures, prestatie eisen en zelfevaluatie.

Proces controles zorgen voor de standaardherkenning en reactie op sporadische problemen, door middel van metingen, controles en inspecties. Het controle plan bevat alle controles voor een bepaald proces. Proces controle is gebaseerd op twee belangrijke principes. Het eerste is institutionalisering: het duidelijk definiëren hoe en door wie taken moet worden uitgevoerd, is de basis voor een efficiënt proces. Indien dit goed wordt gedaan, is er een kleinere kans op onduidelijke of dubbele rollen binnen het proces. Het tweede principe heeft betrekking op de relaties tussen het management en de medewerkers. Er zijn twee extreme visies.

1. Conflict model: het management denkt dat medewerkers zich zo min mogelijk inzetten, terwijl de medewerkers denken dat ze zoveel mogelijk door het management worden uitgebuit.
2. Het samenwerkingsmodel: management en medewerkers hebben grotendeels dezelfde intenties en delen de verantwoordelijkheid voor problemen.

Nadat verbeteringen zijn doorgevoerd en de controle systemen zijn aangepast, kan de nieuwe capaciteit van het proces worden berekend. De laatste stap in het Lean Six Sigma project is het afsluiten van het project (DMAIC 8). De Zwarte of Groene band is klaar met de taken, verbeteringen en specificaties sluit het project af. In de laatste beoordeling wordt de documentatie op orde gemaakt en worden eventuele vervolgprojecten besproken.

Het implementeren van veranderingen moeten gebaseerd zijn op drie dimensies:

1. Technische dimensie: de verandering zelf.
2. Organisatorische dimensie: de planning en uitvoering van de verandering.
3. Politieke dimensie: de weerstand of conflicten die ontstaan bij uitvoeren van de verandering.

Wanneer de veranderingen zijn doorgevoerd, is het belangrijk om feedback te verkrijgen over de effecten van de verandering in de praktijk.

Hoofdstuk 12 Basis statistiek

Variabelen kunnen categoriaal of numeriek zijn. Categoriale variabelen kunnen opgedeeld worden in:

1. Binaire variabelen: met precies 2 categorieën.
2. Nominale veriabelen: meer dan 2 categorieën, maar geen rangorde.
3. Ordinale variabelen: een duidelijke rangorde tussen de variabelen.

. Beschrijvende statistiek heeft verschillende mogelijkheden, zoals een steekproefgemiddelde, standaarddeviatie, uitschieters en betrouwbaarheidsintervallen. Als een steekproef normaal verdeeld is, kunnen de vuistregels van de normale verdeling toegepast worden. Deze zijn:

• 68% van de data valt tussen µ - σ en µ + σ.
• Ongeveer 95% valt tussen µ - 2σ en µ + 2σ.
• Ongeveer 98% valt tussen µ - 2.5σ en µ + 2.5σ
• Ongeveer 99.7% valt tussen µ - 3σ en µ + 3σ

Om relaties tussen variabelen te visualiseren kan van een spreidingsdiagram, regressie analyse, ANOVA of een kruistabel gebruikt worden, afhankelijk van de aard van de variabelen.