Article summaries on Human Resource Management & Organisation

General cognitive ability is the degree to which a person is able to learn. The difference between cognitive ability and intelligence is the genetic potential and the concept of developing. Even though cognitive ability is influenced by genes, it is influenced by much more than only the genetic potential. Cognitive abilities that are narrower than general cognitive abilities are called specific aptitudes, and they used to use these aptitude measures as better predictors of job performance rather than General Cognitive Ability. But recent research has shown that General Cognitive Ability is the best prediction of job performance, whereas aptitudes have no contributions to that prediction, because of the higher degree of validation.

Empirical research have shown that there is a strong link between General Cognitive Ability and job performance, which is so strong, that General Cognitive Ability can be considered as a valid predictor of job performance. It would be curious if General Cognitive Ability would not be a valid predictor of job performance, since General Cognitive Ability is used as a predictor for many aspects of human lives, such as income, education and criminal behavior.

The reason why General Cognitive Ability is so important by predicting job performance is because people higher in General Cognitive Ability acquire more job knowledge and they acquire it faster. When knowledge of a job is higher, this automatically leads to a higher level of job performance. According to Schmidt, it would be better if General Cognitive Ability was less important, and when specific aptitudes would be better argued and used by selecting and prediction job performance. But because of the large amount of evidence, Schmidt has to admit that General Cognitive Ability is too important to neglect.

Social Policies are striving for equal representation of all groups in all jobs at all different levels of job complexity. But every group differs in General Cognitive Ability and therefore in job-relevant skills and abilities. And because Social Policies should encourage managers to hire employees on basis of performance predictors such as General Cognitive Ability, it is not realistic to strive for this equal representation.

In contrast to what researchers in the past have said, personality matters because it predicts how we behave at work and the Big Five traits are predictors or job performance across a wide variety of outcomes that organizations value. Personality characteristics are always taken into consideration, even unnoticed. By selection, a manager would always prefer a dependable, confident and persistent person over a lazy and impulsive person.
But also research has shown the importance of personality. Personality is important as an enduring predictor of behaviors at work, which cannot be predicted by general mental ability, job knowledge of the situation itself. Often, Conscientiousness and Emotional Stability are the best predictors for job performance. In this article, Extraversion, Agreeableness and Openness to Experience are used as predictors of performance, but only effective in specific niches:

• Extraversion: only significant when a job involves interacting with others and focused on influencing, status and power.

• Agreeableness: only matters when interaction involves helping, cooperating and nurturing others.

• Openness to experience: is only significant when creativity is needed and when influencing the ability to adapt to change.

Human behavior at work is complex, and therefore the relationship between personality traits and job performance is difficult to understand. The article gives three future areas for research. The first area the investigation of the interaction between personality and context. Barrick and Mount state that personality has the biggest effect on behavior when the situation is relevant to the trait’s expression, but weak enough to give employees the opportunity to choose how they behave in a particular situation. The second area is investigating the motivation a person has, which influences job performance. Motivational variables could be used as mediators by the relationship between personality traits and specific performance dimensions. The last area includes finding critical measurement issues to measure personality and its influence.

Although the use of teams is become more important over the past years, almost no literature is paying attention to teams and their functioning. This article is discussing the current gaps and provides more information about team composition, training and job design.

Team Composition

Generic teamwork skills predict the team success above individual’s unique technical skills and abilities. By designing a team, there are some implications for selecting the right person. First, selection procedures should not only focus on individual-level Knowledge, Skills and Abilities, but also on teamwork KSAs. Second, recruiting for teams should emphasize the importance of teamwork requirements. Finally, team staffing decision should consider differences in employee preferences for working in groups. Measurements for the team characteristics go further than only measure the average of each team member’s responses, because team scores are dependent on circumstances and therefore you could use other score measurements.

• Mean score technique: when tasks are additive, each member contributes to team performance in proportion to her ability.

• Maximum Score: for disjunctive tasks (problem-solving tasks), because the group can perform as well as the best member.

• Minimum Score: for conjunctive tasks (mountain climbing), because the team performance is depending on the performance of the weakest member.

The mix of individual traits in team contexts is critical, and among these contexts, the appropriateness of a particular mix is dependent on personal traits, nature of a task and the desired team outcome. Diversity can positively influence the team performance, but this is dependent on the type of diversity. Demographic diversity can improve overall performance, but is ales important than other forms of diversity. The effects of diversity on other dimensions can neglect the effect of demographic diversity. Maximizing differences in individual KSAs and minimizing differences in psychological dimensions of diversity may result in effective teams.

Team Training

The relative value of team training is higher when it is executed in team context instead of individual context. The perfect training program should consist of an individual task-specific content, but also with a teamwork focus, team interaction training and a leader component. Furthermore, there should be a shared mental model, because tasks are often too complex to deal for one individual. Managers should focus on designing a trainings program, which enables the team to develop a shared mental model.

Recent research suggests that cross-functional training could have more positive effects than only task-based training. This is in composite with the thoughts that everyone should have an own task in a team, but cross-functional training generates more effective team processes (teamwork, interaction and communication. Within high workload and intense task-interdependence environments, a cross-functional team is necessary, but within other situations it a more task-based team can be appropriated.

Team Task Design

Team task design can be described as the structures and roles within a team context, which determine the allocation of tasks, responsibilities and authority. An essential element of teams is task interdependence, because without interdependence, a team should behave more like a group. But high interdependence is not the only critical element; the type of task and the level of internal and external fit are also critical elements of team task design. The type of work can change the required level of interdependence, because in behavioral tasks (production), a moderate level of interdependence is required, but in conceptual tasks (negotiating) the required interdependence has the shape of a U: very high or very low level of interdependence results in higher team performance. Organizations can use team structures to achieve a higher team performance by external fit (structure and task environment), but not by internal fit (structure and individual traits).

Judging a member’s input in the team performance can be difficult, but there are some factors that can help to measure accurately: the presence of feedback, leader experiences and the provision of information. A management perspective states that the development of feedback mechanisms that provide leaders with information on the quality of team members’ past judgments enhances overall team decision-making accuracy. But from a training perspective, managers should focus on how to use and distribute the decision influences in the best way.

Individual-based rewards can be useful in some contexts of team-based structures. Teams with high extroversion and agreeableness perform better when rewarded as a cooperative system and teams low on extroversion and agreeableness perform better when rewarded as a competitive system.

The Sociotechnical system theory is a theory of work design and quality of working life by means of three design principles:

• Sociotechnical criterion: the control of variance and the statement that variances should be treated as close to their point of origin as possible. An organization should have enough means to respond to variety by using variety in their production process.

• Minimal critical specification: work descriptions should be minimalized, which enables employees to bring in their own personal contribution. There should only be enough directives to ensure that the employee is executing his own task. (local autonomy and decentralized control is desirable)

• Joint optimization principle: both social and technical system should be optimized, whereas social system refers to human resources, job design and control structure, and technical systems refer to production structure, technical equipment and information and communication technology.

STS is related to four organizational performance indicators:

• Price

• Quality

• Flexibility

• Innovation

Firms in which prices are very important, are often mass-producing firms. These companies have a high need to standardize their production process because of the easiness to implement and of the strong competitive value. There is almost no need for local autonomy and the decentralized decision-making is minimal, which makes work specifications more needed in these kinds of companies. The joint optimization is ignored, because the technical system gets all the attention and therefore dominates the social system. Examples for practices have shown that there are some mass-producing firms which have focused on the social factors and they found out that the motivation and satisfaction of the employees plays an important role in the effectiveness of the company. Principles as Lean can be more useful by implementing this joint optimization.

Over the last years, quality has become more important and therefore it is important to control undesired variations in quality. When quality and price are the mainly performance indicators, it is important to implement specification and standardization. With routinized work and standardize tasks, a company achieves the most effective and completed products. Technical systems to fulfill these goals are dominated and therefore you can conclude that quality is often a second performance indicator, and efficiency (costs) the only important one.

Flexibility is caused by the consumers’ demand to more diversity and shorter delivery times. Organizations have to produce a lot different products in many variants. Referred to the sociotechnical criterion, flexibility means that an organization should be able to deal with a quick changing environmental demand and therefore should need variety in products, skills and tasks. There should be enough space for local decision-making to respond effectively to changes in customer demand. In a variable environment both technical and social systems are important.

Innovation is a major determinant for long-term success in dynamic and changing markets. Processes are based on non-routines and non-repetitive actions, which makes it important to have a flexible structure. There should be a moderate level of diversity at the team level (preventing too much differences among members), but there should be a high level of diversity at organizational level, in order to be able to achieve different markets and their customer needs. The selection of workers in these kinds of businesses is very important, because central themes are trust and power in the team. Optimization is mainly focused on the social aspect of the system.

The learning approach to STS identifies several characteristics which influence the team learning. First, worker characteristics like high self-efficacy, high tolerance for ambiguity and a moderate level of group loyalty are given. The other characteristics are focused on team and design characteristics, which include flexible structures, moderate level of diversity at team level, high level of mutual trust and low variety in power. Al these characteristics are influencing the team learning and this relationship is moderated by the support of technical systems. On step further to organizational learning, aspects as flexible structures, technical support systems and a high diversity at organizational level are required characteristics.

Organizational behavior is composed of influences of work organizations on people and people on work organizations. This article gives an overview about affective experiences in organizational settings.

Historical Context

Since 1930 it was possible to do scientific research to a social phenomenon, and therefore the understanding of workers’ feelings could increase. Studies were innovative, full discoveries and very diverse. That scientific point of view soon became narrower by neglecting extra-work factors and ignoring qualitative research methods. Between 1985-1990 researches found the principles of moods and emotions. Moods are generalized feeling states that are not typically identified with a particular stimulus, where emotions are associated with specific events and are intense enough to disrupt thought processes.

Affective status of the job satisfaction construct

Job Satisfaction is an affective reaction to one’s job or job experiences and it should have a cognitive and affective content, whereas the cognitive content is more used in measurements, although the affective content influences the job satisfaction more. Job Satisfaction can also be considered as an evaluative judgment.

The production of moods and emotions in the workplace

The article identifies and categories several factors which are influencing the production of moods or emotions in the workplace:

• Exogenous factors: the factors in the workplace that influence the feelings experienced there. Cycles in feelings do occur related to lifestyle and sociocultural factors. Also the group affective tone is an exogenous factor, which can be described as the consistent or homogenous affective reactions within a group.

• Stressful Events or Conditions at Work

• Leaders: leaders can influence the feelings of their followers, especially among transformational leaders, who use strong emotions.

• Work Group Characteristics: The group affective tone is influence by the characteristics and personality traits within groups. People’s moods are influenced by the collective mood of their co-workers over time.

• Physical settings: Physical settings play an important role in the emotions and moods of employees. Although there is small research done, research recognizes customers or clients as mood or emotion generators.

• Organizational rewards

Consequences of moods and emotions in the workplace

Affect-driven behaviors are straight behavioral and cognitive outcomes, often bound in time and the overall judgment of job experience. Judgment-driven behaviors are influenced by evaluative judgments.

The main consequences of moods and emotions:

• Positive mood enables creative problem solving

• Positive mood generally encourage to behave helpfully and cooperative.

• General performance is either increased by positive emotions or negative emotions. This is dependent on the context, since negative emotions can lead to more effective problem solutions and more accurate judgments.

• Negative emotions can also help to achieve more in negotiation context.

• Positive emotions predict absenteeism and both positive and negative emotions are predicting turnover intentions, mediated by commitment.

Introductie

Aangezien de diversiteit onder personeel ernstig is toegenomen, geven uitvoerders aan dat het belangrijk is een divers personeelsbestand te hebben. Dit draagt bij aan concurrentievoordelen door het verhogen van de creativiteit en innovatie. Toch is er weinig wetenschappelijk onderzoek dat dit ondersteunt. Er zijn juist meer onderzoeken die het tegenovergestelde vinden. Dat diversiteit leidt tot negatieve gevolgen, zoals meer conflicten of het afnemen van de groepscohesie.

Dit onderzoek zal eerst een overzicht geven van de onderzoeken die gedaan zijn naar diversiteit en prestatie. Vervolgens proberen de auteurs deze inconsistentie van resultaten uit eerder onderzoek samen te brengen door een conceptueel multi-level model aan te dragen. Dit model wil de volgende vragen beantwoorden; Wanneer en hoe leidt diversiteit tot positieve , liever dan negatieve, uitkomsten van groepsprestaties. Over het algemeen denken de auteurs dat moderatoren zijn voor de relatie tussen diversiteit en het multi-level model. Op zijn beurt medieert het multi-level model tussen de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties.

Het model is anders dan eerdere onderzoeken, omdat het sociaal psychologische constructen benadrukt en het gebruikt de sociale identiteit theorie om de “wanneer en hoe” vragen te beantwoorden, in plaats van het focussen op pure cognitieve constructen, zoals het verminderen van stereotypen. Het model identificeert psychologische mechanismen op individueel en groep niveau van de analyse. Deze zijn aangegeven als concept mediatoren tussen de relatie van groepssamenstelling en groepsprestatie. Daardoor kunnen deze uitleggen hoe diversiteit leidt tot meer positievere uitkomsten.

Introductie

Aangezien de diversiteit onder personeel ernstig is toegenomen, geven uitvoerders aan dat het belangrijk is een divers personeelsbestand te hebben. Dit draagt bij aan concurrentievoordelen door het verhogen van de creativiteit en innovatie. Toch is er weinig wetenschappelijk onderzoek dat dit ondersteunt. Er zijn juist meer onderzoeken die het tegenovergestelde vinden. Dat diversiteit leidt tot negatieve gevolgen, zoals meer conflicten of het afnemen van de groepscohesie.

Dit onderzoek zal eerst een overzicht geven van de onderzoeken die gedaan zijn naar diversiteit en prestatie. Vervolgens proberen de auteurs deze inconsistentie van resultaten uit eerder onderzoek samen te brengen door een conceptueel multi-level model aan te dragen. Dit model wil de volgende vragen beantwoorden; Wanneer en hoe leidt diversiteit tot positieve , liever dan negatieve, uitkomsten van groepsprestaties. Over het algemeen denken de auteurs dat moderatoren zijn voor de relatie tussen diversiteit en het multi-level model. Op zijn beurt medieert het multi-level model tussen de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties.

Het model is anders dan eerdere onderzoeken, omdat het sociaal psychologische constructen benadrukt en het gebruikt de sociale identiteit theorie om de “wanneer en hoe” vragen te beantwoorden, in plaats van het focussen op pure cognitieve constructen, zoals het verminderen van stereotypen. Het model identificeert psychologische mechanismen op individueel en groep niveau van de analyse. Deze zijn aangegeven als concept mediatoren tussen de relatie van groepssamenstelling en groepsprestatie. Daardoor kunnen deze uitleggen hoe diversiteit leidt tot meer positievere uitkomsten.

Wat betekent het om een diverse werkgroep te zijn?

Er bestaan meerdere definities voor diversiteit. De meest voorkomende definitie van diversiteit is het waarneembaar verschil tussen individuen op kenmerken, waarvan ze van elkaar kunnen zien dat ze verschillen. Bij deze aanname worden voorbeelden genoemd als; verschillende karakters, persoonlijkheidskenmerken, persoonlijke waarden en normen, maar ook andere typen van geloof, seksuele voorkeur of mentale/fysieke gezondheid. Deze eerste definitie refereert naar het verschil tussen individuen.

Een wordt ook een andere definitie gegeven, waarbij er gefocust wordt op de groep. Diversiteit is een mix van mensen met verschillende groep identiteiten in hetzelfde sociale systeem. Deze definitie gaat dus meer uit van de groep identiteit. Dit onderzoek richt zich op de tweede definitie.

Diverse groepen zijn dus samengesteld uit individuen die zichzelf identificeren met verschillende subgroepen. Er zijn verschillende manieren waarop mensen van elkaar kunnen verschillen. Surface-level diversiteit zijn verschillen tussen groepsleden op vasis van biologische karaktertrekken en die fysiek te zien zijn.

Zoals leeftijd, geslacht, ras/etniciteit. Deep-level diversiteit zijn verschillende tussen groepsleden die niet direct zichtbaar zijn. Zoals persoonlijkheden, houdingen, normen & waarden.

Wel wordt er door de auteurs duidelijk gemaakt dat de scheiding tussen deze twee levels niet zo duidelijk is als hij lijkt en dat het erg afhankelijk is van de context onder welk level iets geplaatst moet worden.

Leidt diversiteit tot verbetering van prestaties?

Uit onderzoek blijkt dat een diverse groep leidt tot een verbetering van het beslissend vermogen, door de toename van creativiteit en innovatie. Omdat mensen met verschillende achtergronden anders denken en hierdoor dus meerdere invalshoeken hebben om tot een oplossing te komen. Toch zijn onderzoeken met hard bewijs voor deze uitspraak moeilijk te vinden.

Er zijn ook onderzoeken die aangeven dat groepen met verschillen juist minder aangetrokken zijn tot hun groepsgenoten, minder vertrouwen hebben, minder communiceren en zich minder een eenheid voelen, vergeleken met groepen met dezelfde personen. Dit leidt dus tot meer conflicten en misverstanden binnen de groep met verschillen.

Om deze verschillen te verklaren zijn er onderzoeken gedaan met behulp van de sociale identiteit theorie en de zelf categorisatie theorie. Hieruit is gebleken dat mensen die verschillen van elkaar minder bereid zijn samen te werken dan mensen zonder verschillen, omdat ze zich niet plaatsen in dezelfde sociale categorie (in-group) en daardoor delen ze dus ook niet dezelfde sociale identiteit.

Sociale categorisatie is gebruikt om de negatieve uitkomsten van groepsprestaties te onderzoeken. Sociale categorisatie houdt het volgende in; mensen zijn geneigd om een voorkeur te hebben voor hun eigen groep (in-group) en een afkeer te hebben tegen andere groepen (out-group). Dit zou dus de samenwerking in groepen met verschillen kunnen tegenwerken. Toch zijn er ook onderzoekers die denken dat het niet de sociale categorisatie zelf is, maar de vooroordelen van de in-group. Hierdoor zouden mensen uit een lagere groep juist weer wel willen samen werken met iemand uit een hogere groep, hoewel dit ook een out-group is. Dit zou het verschil in uitkomsten van de onderzoeken naar diversiteit in groepen kunnen verklaren.

Wanneer leidt diversiteit tot het verbeteren van de groepsprestaties?

Het is belangrijk duidelijk op een rijtje te hebben wanneer diversiteit groepsprestaties verbeterd om de mogelijke voordelen van een diverse werkplek te promoten. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar moderatoren die ervoor zorgen dat diverse groepen beter presteren. Over het algemeen is hieruit gekomen dat positieve effecten van diversiteit en groepscontact worden bepaald door 4 omstandigheden; gelijke groepsstatus binnen een situatie, dezelfde doelen, coöperatie en ondersteuning van de autoriteiten, de wet of gewoonten.

Uit onderzoek in het veld van organisatiegedrag komt naar voren dat het verbeteren van groepsprestaties wordt beïnvloed door; taak onafhankelijkheid, taak moeilijkheid, organisatie structuur, collectieve vs. individuele waarden, het klimaat van de organisatie en openheid voor diversiteit.

Ook zijn er recent onderzoeken gedaan naar individuele verschillen op de houding tegenover groep diversiteit. Mensen die open staan tegenover nieuwe ervaringen hebben een betere groepsprestatie dan een groep die bestond uit mensen met bovengeschikte identiteiten.

Hoe zorgt diversiteit voor het verbeteren van de groepsprestatie?

Uit onderzoek naar team reflexiviteit kwam naar voren dat reflexiviteit medieert tussen zowel het interactie effect op demografische diversiteit en de afhankelijkheid van de team uitkomst als het interactie effect op demografische diversiteit en levensduur van de tevredenheid over de maatregelen, toewijding en prestaties van de groep.

Onderzoek suggereert dat diversiteit voor meer conflicten binnen een groep, wat voordelen of nadelen kan hebben, afhankelijk van het soort conflict. Verschillende soorten conflicten zijn: Taak conflicten, sociaal-emotionele conflicten en waarden conflicten. Het blijkt dat bij functionele/informationele diversiteit meer taak conflicten naar voren komen. Bij groepen met demografische verschillen zijn sociaal-emotionele conflicten overheersend. bij culturele verschillen binnen een groep zijn waarde conflicten vaker aanwezig.

Deze conflicten kunnen zorgen voor een positieve uitkomst, doordat mensen hun verschillende ideeën en meningen naar voren brengen, komt het team tot een genuanceerde oplossing.

Ook andere mechanismen beïnvloeden de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties positief. Zoals het leer gedrag van het team en de bevestiging van identiteit. Alleen een echt duidelijk antwoord op het antwoord van de vraag; Hoe zorgt diversiteit voor het verbeteren van de groepsprestatie? blijft uit. Met het volgende model proberen de auteurs hier wel een antwoord op te geven.

Het conceptuele model en de ontwikkeling hiervan

Elk onderdeel van het model wordt in een apart stukje uitgelegd. Het model kan gebruikt worden om de effecten van diversiteit beter te begrijpen. Het model gebruikt sociaal psychologische mechanismen uit voorgaand onderzoek om een multi-level proces van het leren van elkaars identiteit binnen een groep uit te leggen.

Uitkomstvariabele: groepsprestaties

De belangrijkste variabele in dit model is de uitkomstvariabele: groepsprestaties. Dit begrip kan worden toegepast op de prestatie van een hele organisatie of op kleinere groepen. Werkprestatie wordt gedefinieerd als de totaal verwachte waarde voor een organisatie, door het gedrag van een individu, binnen een standaard tijdperiode. Deze definitie is gericht op het individu en houdt dus de bijdrage van elk afzonderlijk lid van een groep in. Deze afzonderlijke prestaties samen houdt de prestatie van de groep in.

Een ander onderzoek verklaard werkprestatie door in-role behavior (IRB) en extra-role behavior (ERB). IRB bevat het gedrag wat ervoor zorgt dat de taken worden uitgevoerd. ERB refereert naar contextueel gedrag wat bijdraagt aan de algemene effectiviteit van de groep, door het effect op psychologische en sociale kenmerken van werk. Het voorgestelde model betrekt zowel IRB als ERB.

Multi-level mechanismen; uitleg hoe diversiteit de groepsprestaties verbeterd

Het uitleggen van dit proces gaat volgens sommige onderzoekers via het leer proces. Alleen dit is erg moeilijk omdat een leer proces uit meerdere onderliggende, onafhankelijke mechanismen bestaat. Toch hebben enkele onderzoekers dit geprobeerd en hebben het beschreven als activiteiten waarbij teamleden proberen om taak relevante kennis te krijgen, delen, verbeteren of combineren door met elkaar te interacteren. Dit gedrag is specifiek gericht op het uitvoeren van hun taken, niet op het beter leren kennen van elkaar identiteit.

In dit paper gaan ze verder dan wat er al onderzocht is. Het leergedrag van een team wordt hier gezien als kennis van elkaars identiteiten en verkrijgen van de noodzakelijk kennis, die nodig is voor een heterogene groep om effectief te kunnen functioneren. Het leren van elkaars identiteiten gaat gepaard met een aantal psychologische mechanismen: De identiteiten van de anderen insluiten in je eigen identiteit, de overeenstemming van iemands persoonlijke en sociale identiteit en elkaars identiteit respecteren.

Er zijn twee levels nodig om dit te analyseren, op individueel niveau en op groep niveau. Op individueel niveau wordt vooral gekeken naar empathie en zelfonthulling. Op groep niveau ligt de grootste focus op communicatie, betrokkenheid bij de groep en vertrouwen in de groep. De komen allemaal afzonderlijk aan bod. Dit onderzoek wil niet zeggen dat al deze variabelen in bepaalde mate aanwezig moeten zijn om ervoor te zorgen dat diversiteit de groepsprestaties verbeterd. De activatie van een variabele kan al genoeg zijn om de prestaties te verbeteren.

Empathie

Empathie wordt gezien als een individueel proces, waarbij mensen zich identificeren met anderen en begrip tonen voor iemands situatie, gevoelens en motieven. Dit kan erg belangrijk zijn om dingen van elkaar te leren, elkaars identiteiten in te lijven en als resultaat kan er meer begrip, tolerantie en samenwerking met elkaar ontstaan. Empathie zorgt ervoor dat mensen eerder bereid zijn elkaar te helpen, wat kan bijdragen tot het ontstaan van een team (self-other merger). Dit kan voorkomen bij de volgende situaties: als iemand anders welvaart jouw eigen welvaart bevordert, als jijzelf en de ander zijn verbonden door gelijkenis en als jijzelf en de ander eenzelfde relatie delen in een sociale categorie of groep.

Volgens de sociale identiteit theorie en de zelf categorisatie theorie zijn mensen in een verschillende groep eerder geneigd zichzelf los te zien van het geheel en daardoor is er ook minder empathie. Toch moeten mensen in staat zijn empathie te hebben voor mensen die verschillen van zichzelf volgens de theorie van empathie. Empathie is in ieder mens aanwezig, onafhankelijk van de relatie met anderen.

Sommige onderzoeken tonen dat empathie belangrijk is voor het goed laten functioneren van groepen met diversiteit. Het zorgt ervoor dat de stereotypes afnemen, omdat er meer begrip is voor de ander en verbeterd de representatie van iemand zelf en van de ander. Waardoor er eerder sociaal gedrag ontstaat.

Empathie zal medieren in de relatie tussen diversiteit en de groepsprestaties.

Zelfonthulling

Er kunnen voordelen ontstaan als mensen bereid zijn zichzelf prijs te geven door informatie over zichzelf met anderen te delen. Als dit voorkomt binnen een groep met veel verschillen, veranderd de deel-level diversiteit in surface-level diversiteit. Doordat de sfeer heel open is, verbeterd dit het functioneren van het individu.

Door het blootleggen van iemands identiteit begrijpen groepsleden elkaar beter, wat weer zorgt voor een betere prestatie. Daarom is zelfonthulling een belangrijk psychologisch mechanisme dat de interpersoonlijke relaties beter ontwikkelt. Wat vooral belangrijk is voor groepen met diversiteit, omdat daar al een standaard gevoel van wantrouwen heerst.

Zelfonthulling medieert in de relatie tussen diversiteit en de groepsprestaties.

Communicatie

Uit onderzoeken blijkt dat veel communicatie in een heterogene groep kan leiden tot conflicten. Het ontwijken van verschillende meningen en het hebben van een open communicatie, leidt wel tot minder conflicten, maar zorgt wel voor een afname van de prestaties van de werknemers.

Er wordt geopperd om niet naar de hoeveelheid conflicten te kijken, maar de reden van de conflicten en hoe ze opgelost worden moet worden geanalyseerd. Om dit te onderzoeken kijken ze niet naar de frequentie van communicatie, maar naar reflexibiliteit. Hieruit blijkt dat het niet erg is om conflicten te hebben, maar wel hoe er mee omgegaan wordt en hoe de groep in het algemeen communiceert.

De kwaliteit van de communicatie binnen een groep medieert in de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties.

Betrokkenheid bij de groep

De mate waarin een individu betrokken is bij het uitvoeren van taken, zoals het uitwisselen van informatie, gezamenlijk besluiten en de mate waarin hij zich gerespecteerd voelt. Betrokkenheid bij de groep wordt gezien als de perceptie van het in- en uitsluiten met betrekking tot werknemer interactie of betrokkenheid binnen werkteams. Uit onderzoek blijkt dat zichtbare verschillen binnen een team zorgen voor een negatieve relatie met de betrokkenheid binnen de groep.

Betrokkenheid bij de groep medieert in de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties.

Groepsvertrouwen

Uit onderzoek blijkt dat mensen die bij afwijkende sociale categorieën horen of mensen die zichzelf anders zien dan anderen, zich veel angstiger voelen vergeleken met mensen die dit niet hebben. Dit kan als gevolg hebben dat ze paranoïde gaan denken, wat hen onbetrouwbaar maakt voor anderen. Wantrouwen verspreid zich in de groep, wat leidt tot “collectieve paranoia”. Dit houdt in dat diversiteit leidt tot een slechtere groepsprestatie.

Vertrouwen medieert in de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties.

Uitleg wanneer diversiteit groepsprestaties verbeterd

Het model richt zich op twee psychologische condities, waar eerder nog niet veel onderzoek naar is gedaan. Toch zijn deze condities, die de psychologische mechanismen activeren, essentieel om uit te leggen wanneer diversiteit kan leiden tot betere groepsprestaties. De twee condities zijn: het belang van een collectieve identiteit en een veilig psychologisch klimaat. Ze worden allebei gezien variabelen op groepsniveau die interacteren met elkaar. Over het algemeen suggereert dit model dat het belang van een collectieve identiteit en een veilig psychologisch klimaat de relatie tussen diversiteit en de multi-level psychologische mechanismen. En dat deze mechanismen de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties mediëren.

Het belang van een collectieve identiteit

Het is belangrijk om het belang van in-group – out-group binnen een groep te reduceren. Uit onderzoek blijkt namelijk dat dit negatieve consequenties heeft voor diversiteit in de groep. Groepen moeten er juist voor zorgen dat ze zowel zichzelf als de anderen in dezelfde categorie plaatsen, wat weer positieve gevolgen heeft voor diversiteit in een groep. Organisaties die zich meer richten op de ontwikkeling van groepen, i.p.v. individuen, zullen dus meer voordelen ervaren bij diversiteit in een groep. Het belang van een collectieve identiteit modereert de relatie tussen diversiteit en groepsprestaties.

Iemand met een persoonlijke identiteit stelt de vraag; Wie ben ik als een unieke individu? in, terwijl iemand met een collectieve identiteit zichzelf afvraagt; Wie zijn wij als groep?. Het verschil tussen een sociale identiteit en een collectieve identiteit zit in de focus op de groep. Een sociale identiteit is gericht op zichzelf binnen een sociale groep, een collectieve identiteit is alleen gericht op groep-level variabelen. De sociale identiteit theorie en de zelf-categorisatie theorie geven ook aan dat de negatieve effecten van diversiteit binnen een groep worden verminderd, als er sprake is van een collectieve identiteit binnen die groep.

De effecten van groepssamenstelling op psychologische processen (op individueel- en groepsniveau) worden gemodereerd door het belang van een collectieve identiteit.

Een veilig psychologisch klimaat

Volgens de sociale identiteit theorie en de zelf-categorisatie theorie zijn verschillende mensen eerder bereid samen te werken als de team identificatie hoog is dan wanneer deze laag is. Alleen als de groepsidentificatie te sterk wordt, willen mensen met een andere mening wel in overeenstemming blijven met de rest van de groep en hebben ze dus de neiging hun mening niet te geven.

Daarom kan groepsidentificatie geen positieve of negatieve effecten van diversiteit aangeven. Omdat een zekere mate van identificatie belangrijk is, kan een veilig psychologisch klimaat niet ontbreken. Een veilig psychologisch klimaat wordt gedefinieerd als gedeelde overtuigingen onder de leden van een groep, als gevolg van wederzijds respect en vertrouwen. Sommige onderzoekers zeggen dat pro-diversity beliefs ook essentieel zijn voor een veilig klimaat. Dit houdt in dat er de verwachting is dat verschillende perspectieven in een groep een voordeel zijn voor het oplossen van een taak. Ook blijkt uit onderzoek dat wanneer werknemers hun omgeving als veilig genoeg zijn voor interpersoonlijke risico’s, ze eerder laten zien wie ze zijn. Wat leidt tot positieve psychologische processen, zoals empathie, communicatie en vertrouwen. Deze processen zijn dan weer noodzakelijke elementen om diversiteit de groepsprestaties te laten verbeteren.

Het is belangrijk ook te zeggen dat de interactie tussen het belang van een collectieve identiteit en een veilig psychologisch klimaat (in mindere mate) ook gevonden kan worden in homogene groepen. In een organisatie zou dus een drie-weg interactie effect gevonden kunnen worden tussen groepssamenstelling, groepsidentificatie en een veilig psychologisch klimaat. Hier moet nog onderzoek naar gedaan worden.

De effecten van groepssamenstelling op psychologische processen (individueel- en groepsniveau) worden gemodereerd door een veilig psychologisch klimaat.

Discussie en conclusie

Het aangedragen model draagt bij aan het begrijpen van de effecten van diversiteit op groepsprestaties. Het is anders dan andere pogingen doordat er sociaal psychologische constructen en identiteitsperspectieven zijn opgenomen. Zodat de “wanneer” en “hoe” vragen voor managers beantwoord kunnen worden, i.p.v. andere onderzoeken die zich richten op cognitieve constructen. In het model zijn het belang van een collectieve identiteit en een veilig psychologisch klimaat opgenomen om te onder welke voorwaarden diversiteit de groepsprestaties verbeterd. Het model zorgt dus voor een veelomvattende verklaring over hoe diversiteit leidt tot groepsprestaties door te kijken naar mechanismen op individueel- en groepsniveau, die ten grondslag liggen aan het leren van elkaars identiteit binnen een groep.

Tot nu toe heeft onderzoek alleen gekeken naar de condities die nodig zijn om een diverse werkplek te creëren en de onderliggende psychologische mechanismen die uitleggen hoe diversiteit kan leiden tot betere groepsprestaties. De meeste onderzoeken waren vooral gericht op het beschrijven van een goed klimaat voor diversiteit, de ontwikkeling van een mindset over diversiteit en dit vervolgens te bestuderen of het testen van de directe effecten van diversiteit. Het model uit dit onderzoek brengt een nieuw psychologisch perspectief en laat het proces zien hoe mensen kunnen leren van elkaars identiteit binnen een groep. Het model toetst de invloed van diversiteit op prestaties door een gedragsperspectief, door groepsprestaties te zien als een samenkomst van het gedrag van alle groepsleden.

Samenvattend geloven de auteurs dat dit model bijdraagt aan het uitleggen en voorspellen van goede resultaten door diversiteit en geven ze een opbouwend kader voor verder onderzoek.

Dit verder onderzoek kan theoretisch, maar is voor nodig voor praktijk kennis. Zodat het model of delen hiervan getest kunnen worden. Het is belangrijk aan te geven dat het model van toepassing zou moeten zijn op alle mogelijke aspecten van diversiteit, maar dat het ook mogelijk is dat sommige aspecten in bepaalde stadia van groepswerk belangrijker zijn dan anderen. Dit is interessant om theoretisch en empirisch met een longitudinaal onderzoek te testen.

De vraag die men met dit artikel wil beantwoorden is de vraag of organisaties een goede combinatie tussen werk en familie rollen faciliteren en of dit bijdraagt aan de gezondheid en de prestatie van de werknemer. Eerder studie heeft al aangetoond dat wanneer er conflict bestaat tussen werk en familie dit een slecht effect heeft op de prestatie en de gezondheid van de werknemer. Ook het omgekeerde effect blijkt waar te zijn. Deze liet daarnaast ook zien dat een positieve relatie tussen werk en familie niet alleen goed is voor de werknemer, maar ook voor de organisatie zelf. De gedane studie gaat meer in op de correlatie tussen werk en familie interactie en objectieve indicatoren van prestatie en gezondheid.

Eerder gedaan werk richt zich vaak op de scarcity theory on human energy, die ervan uit gaat dat men maar een beperkte capaciteit heeft aan tijd, energie en aandacht. Zo zal men dus zijn aandacht en energie moeten verdelen tussen werk en familie. Uit deze theorie volgt dus ook de work-family conflict die ervan uit gaat dat de rollen die men moet vervullen op het werk en binnen de familie met elkaar conflicteren, omdat wanneer men de ene rol vervult, de andere niet meer optimaal uit kan voeren. Hierbij wordt er dus vanuit gegaan dat het vervullen van rollen altijd energie kost. Bij de role expansion theory gaat men er juist vanuit dat bepaalde rollen niet alleen energie kosten, maar ook energie zouden kunnen geven. Deze benadering is dus eigenlijk best positief en hieruit ontstaat ook de work-family facilitation die omschreven kan worden als het gevoel dat ontstaat dat het vervullen van de ene rol juist makkelijker wordt wanneer men de andere rol uitvoert. Tot slot bewijzen eerder gedane studies dat de afwezigheid van conflict ook per se altijd tot facilitatie leidt.

Theoretische achtergrond

Het is belangrijk om die werk-familie relatie verder te onderzoeken, omdat dit conflict natuurlijk kan leiden tot stress wat weer kan leiden tot verslechtering van het immuunsysteem en tot andere stressgerelateerde ziekten. Daarnaast blijkt ook dat juist wanneer werk en familie goed samengaan en zelfs tot positieve uitkomsten leidt, dit beter is voor de gezondheid. The broaden-and-build theory gaat ervan uit dat positieve emoties belangrijk zijn voor psychologische en fysiologisch functioneren. Dit heeft zelfs zijn uitwerking op de gezondheidstoestand op lange termijn. Daarnaast is het een feit dat, zoals negatieve emoties de aandacht vermindert, juist positieve emoties de aandacht en de creativiteit kan doen vergroten. Een andere implicatie van de stress die voortkomt uit de conflicterende relatie tussen werk en familie is dat men ook ongezondere levens keuzes maakt bijv. slechter eten en minder sporten. En ook hier is het omgekeerde ook waar. Verder is ook al bewezen dat een goede relatie tussen werk en familie leidt to betere prestaties. Tot slot gaat de resource-gain-development perspective ervan uit dat werk en familie van elkaar kunnen profiteren, doordat men behoefte heeft aan groei en de bronnen voor deze groei kunnen halen uit zowel werk als familie.

Empirische evidenties gekoppeld aan de werk-familie balans op gezondheid en prestatie uitkomsten

In overeenkomst met dat wat men eerder al gevonden heeft blijkt dat de balans tussen werk en familie een impact kan hebben op de gezondheid van de werknemers en op hun prestatie. Wanneer er meer conflict is zeggen werknemers zelf dat ze een slechtere gezondheid hebben. Sommigen stellen zelfs dat men eerder overgewicht en een verhoogd cortisolniveau krijgt wanneer er een conflict bestaat tussen werk en familie. Wanneer dit conflict juist omgezet wordt in een goede balans, blijkt dit goede te zijn voor de gerapporteerde gezondheid en voor de vermindering van chronische ziektes. Ook zo conflict eerder leiden tot problemen met alcoholconsumptie en verhoogde bloeddruk. Verder werd ook gerapporteerd in voorgaande literatuur dat een conflict tussen werk en familie zou leiden tot een verminderde prestatie. Ook het omgekeerde zou waar zijn: een goede balans tussen werk en familie leidt juist tot een verbeterde prestatie en inzet.

Het huidige onderzoek

De gedane studie is een cross-sectionele studie die zich richt op het werk-familie en familie-werk conflict en facilitatie en hoe dit samen gaat met de fysieke gezondheid van de werknemer. De eerste hypothese is dat WF en FW conflict positief correleren met indicatoren van slechte gezondheid. Ook de tegenovergestelde hypothese wordt gesteld: WF en FW facilitatie correleert negatief met de indicatoren van slechte gezondheid.

In de tweede studie werd onderzocht of facilitatie van werk en familie balans kan leiden op langer termijn op objectieve gezondheidsindicatoren. Er worden verschillende vormen van facilitatie onderscheiden:

• Energie gerelateerde facilitatie: wanneer men in de ene rol energie krijgt, waardoor het makkelijker is om de andere rol te vervullen.

• Tijd gerelateerde facilitatie: wanneer de tijd die men besteedt in de ene rol het makkelijker maakt om tijd te steken in de andere rol.

• Gedragsmatige facilitatie: wanneer de gedragingen die geleerd worden in de ene rol of de gedragingen die passen in de ene rol, het makkelijker maken om de andere rol te vervullen en de gedragingen die hierbij horen te uiten.

• Psychologische facilitatie: wanneer een individu een nieuwe perspectief krijgt door de ene rol, waardoor het uitvoeren van de andere rol makkelijker wordt.

De hypothese die hieruit volgt is dan ook dat tijd gerelateerde en energie gerelateerde facilitatie op het eerste meet moment negatieve indicatoren zijn van slechte gezondheidsuitkomsten op het tweede tijdstip net als aanwezigheid van ziekte op het tweede tijdstip. Daarnaast denken de schrijvers dat alle vormen van FW facilitatie op tijdstip één belangrijk zijn voor werkprestatie op tijdstip twee. Dit is de vierde hypothese.

Resultaten en discussie studie 1

Uit de eerste studie is gebleken dat WF conflict leidt tot een grotere kans op het hebben van een verhoogd cholesterolniveau en de kans op overgewicht ook wordt vergroot. Echter werd ook bevonden dat FW conflict niet gerelateerd was aan de indicatoren van gezondheid die gemeten waren.

Verder bleek dat werknemers met WF facilitatie een verminderde kans hadden op cholesterol en andere klachten. FW facilitatie leidde tot een verminder kans op het krijgen van overgewicht. Wel was dit een cross-sectioneel onderzoek, waardoor er geen uitspraken gedaan kunnen worden over de causaliteit.

Resultaten en discussie studie 2

De resultaten uit de tweede studie met betrekking tot de derde hypothese laten zien dat tijd gerelateerde en energie gerelateerde facilitatie leidt tot een negatieve indicatie van slechte gezondheidsuitkomsten en ziekte. Zo leidde energie gebaseerde WF facilitatie op het tweede tijdstip tot minder cholesterol en leidde tijd gebaseerde WF facilitatie op het tweede tijdstip tot een lager BMI. Ook was energie gebaseerde FW facilitatie en gedragsmatige WF facilitatie een significante indicator tot minder afwezigheid. Met betrekking tot de vierde hypothese werd gevonden dat psychologische FW facilitatie een predictor was van verbeterde prestatie, ook gold dit onverwacht ook voor tijd gerelateerde WF facilitatie.

Algemene discussie

Er werd aangetoond dat WF conflict gerelateerd was aan lagere scores op gezondheidsindicatoren en WF en FW facilitatie leidde hierbij juist tot verbeterende scores op deze gezondheidsindicatoren. FW conflict was niet gerelateerd aan een van de gezondheidsindicatoren. Ook bleek dat WF conflict steker met negatieve indicatoren van gezondheid gekoppeld was dan FW conflict. Verder kon uit de tweede studie gesteld worden dat tijd gerelateerde facilitatie leidde tot lagere niveaus van BMI en cholesterol en zouden werknemers minder afwezig zijn van hun werk. Dit laatste gold ook voor gedragsmatige facilitatie van WF. Vooral tijd en energie gerelateerde facilitatie was gelinkt met minder ziekte en verbeterde gezondheidsindicatoren. FW facilitatie was daarnaast ook nog een positief gelinkt met verbeterde werkprestatie. Dit gold ook voor tijdsgerelateerde facilitatie. Het gaat bij alles om de subjectieve beleving van facilitatie of conflict van de werknemers en hoe dit de objectieve indicatoren van gezondheid en prestatie kan verbeteren of verslechteren. Men moet hier dus in de praktijk ook op letten en ervoor zorgen dat er bijvoorbeeld progamma’s voor de werknemers zijn die ervoor zorgen dat werk en familie goed op elkaar aangepast kunnen worden.

Conclusies

Er is bewijs gevonden door een link tussen het subjectieve werk-familie conflict en de facilitatie die men ervaart en de objectieve uitkomsten van de organisatie. In de eerste studie werd aangetoond dat wanneer er conflict bestaat tussen werk en familie dit een negatieve invloed heeft op de gezondheid van werknemers, terwijl wanneer deze relatie juist positief is, dit ook goed is voor de gezondheid. In de tweede studie werd aangetoond dat een goede relatie tussen werk en familie ook leidt tot minder ziekte afwezigheid en betere prestatie van de werknemers over de tijd heen. Dit is dus zowel voor de werknemer als voor de organisatie goed. Het is dus aan de organisatie om ervoor te zorgen dat er een goede fit bestaat tussen werk en familie.