Hoe spelen creativiteit, innovatie en besluitvorming een rol bij organisatiegedrag? - Chapter 9

Hoe leidt het besluitvormingsproces tot een succesvolle probleemoplossing?

Het vermogen om beslissingen te nemen en betrokken te zijn bij het succesvol oplossen van problemen is een belangrijk aspect van het gedrag van organisaties. Wanneer we beslissen wat te doen met een overvloed aan informatie, kan ons begrip van een rationeel besluitvormingsproces ons leiden naar de juiste handelwijze. Besluitvorming verwijst naar de actie of het proces van het identificeren van een strategie om problemen op te lossen. Er is een neiging om de termen besluitvorming en probleemoplossing door elkaar te gebruiken, maar ze verschillen fundamenteel: Probleemoplossing is een methode die analytisch denken en intuïtie vereist om een ​​oplossing te vinden, terwijl besluitvorming een proces is dat plaatsvindt tijdens het proces van een probleem oplossen en oordeel inhouden.

We onderscheiden twee hoofdtypen beslissingen: geprogrammeerde beslissingen en niet-geprogrammeerde beslissingen:

• Geprogrammeerde beslissingen verwijzen naar automatische reacties op routinematige en terugkerende situaties.
• Niet-geprogrammeerde beslissingen verwijzen naar nieuwe of niet-routinematige problemen waarvoor geen bewezen antwoorden zijn.

Managers gebruiken vaak het besluitvormingsproces in vijf stappen om hen te helpen goede beslissingen te nemen en de complexe problemen op te lossen waarmee een organisatie te maken heeft:

1. De eerste stap in het besluitvormingsproces is het duidelijk definiëren van het probleem. Managers moeten de aard van een probleem volledig begrijpen en in duidelijke en beknopte bewoordingen kunnen beschrijven.
2. De tweede stap in het proces is het identificeren en wegen van de beslissingscriteria.
3. Vervolgens gaan managers aan de slag met het genereren van meerdere alternatieven voor het gedefinieerde probleem.
4. Ten vierde beoordelen managers alternatieven op basis van de door hen bedachte beslissingscriteria.
5. Ten slotte kiest, implementeert en evalueert de beheerder het beste alternatief.

Hoe verloopt het besluitvormingsproces in het dagelijks leven?

Er zijn andere factoren die van invloed zijn op het vermogen van een individu om rationele beslissingen te nemen.

Begrensde rationaliteit verwijst naar het idee dat we bij het nemen van beslissingen worden beperkt door verschillende beperkingen. Begrensde rationaliteit staat in contrast met volledige rationaliteit, wat de veronderstelling is dat we rekening houden met elk afzonderlijk criterium of mogelijk alternatief om een ​​beslissing te nemen. In werkelijkheid hebben de meeste mensen niet de tijd of het mentale verwerkingsvermogen om met een overvloed aan informatie om te gaan. In plaats daarvan hebben we de neiging om de opties te beperken tot een paar belangrijke criteria.

Bevredigende beslissingen verwijzen naar oplossingen die streven naar acceptabele resultaten in plaats van naar de beste of optimale resultaten. Bevrediging is nuttig wanneer we beslissingen nemen over minder belangrijke beslissingen, maar het is een ongepaste methode wanneer we een belangrijke beslissing nemen.

Intuïtie verwijst naar het onbewuste besluitvormingsproces dat gebaseerd is op verbeeldingskracht en mogelijkheden. Sommige onderzoeken hebben gesuggereerd dat intuïtieve beslissingen vaak informatie vertegenwoordigen die we op een onbewust niveau bewaren en daarom nog steeds tot effectieve beslissingen leiden.

Een ander aspect van besluitvorming dat in het dagelijks leven een rol speelt, is de invloed van heuristieken. Heuristieken zijn sneltoetsen of "vuistregels" waarmee we snel en efficiënt oordelen en beslissingen kunnen nemen.

• De beschikbaarheidsheuristiek is een vuistregel voor het beoordelen van voorbeelden en gebeurtenissen die direct in je opkomen. Soms kunnen we onjuiste oordelen vellen over bepaalde problemen omdat we vertrouwen op informatie die gemakkelijker voor ons beschikbaar is: dit wordt de beschikbaarheidsbias genoemd.
• De verankerings- en aanpassingsheuristiek is een proces waarbij mensen hun beslissingen baseren op het eerste stuk informatie dat ze krijgen zonder rekening te houden met andere waarschijnlijkheden. Dit leidt tot de vooringenomenheid bias: de neiging is om te veel te vertrouwen op initiële informatie terwijl andere belangrijke criteria over het hoofd worden gezien.
• Met de representativiteitsheuristiek baseren we een beslissing op ons bestaande mentale prototype en soortgelijke representatieve stereotypen.

Onze besluitvorming wordt vaak beïnvloed door verschillende soorten vooroordelen. Het herkennen en minimaliseren van de invloed van deze vooroordelen is cruciaal voor het nemen van nauwkeurigere beslissingen in een organisatie, maar ook in ons privéleven. We onderscheiden verschillende vooroordelen: de algemene informatiebias, de confirmatiebias, de gemakzuchtige vooringenomenheid, de achteraf-bias, de projectiebias, de escalatie van commitment-bias, de sunk cost-bias, de framing-fout, het gebrek aan deelname fout en de willekeurigheidsfout:

• De algemene informatiebias verwijst naar onze neiging om te veel nadruk te leggen op informatie die in het bezit is van de meerderheid van de groepsleden, terwijl we geen rekening houden met andere perspectieven die slechts door een minderheid worden gehouden.
• De bevestigingsbias is onze neiging om informatie te zoeken die onze reeds bestaande opvattingen voedt en om informatie die in strijd is met ons persoonlijke wereldbeeld buiten beschouwing te laten.
• De gemakkelijk te onthouden vooringenomenheid verwijst naar onze neiging om te veel te vertrouwen op informatie die is opgehaald uit het geheugen bij het nemen van een beslissing.
• De vooringenomenheid bias die achteraf optreed is de neiging om ons vermogen om de uitkomst van een gebeurtenis te voorspellen te overschatten.
• De projectiebias is de neiging om te geloven dat andere mensen op dezelfde manier denken, voelen en handelen als wij. We projecteren onze gedachten en houdingen over bepaalde onderwerpen erop.
• De escalatie van toewijding verwijst naar de neiging van een grotere toewijding die we kunnen nemen om een ​​beslissing te nemen ondanks het ontvangen van negatieve informatie over de gevolgen.
• De sunk cost bias is de beslissing om een ​​onverstandige investering voort te zetten op basis van eerdere investeringen in tijd, moeite en/of geld.
• De framebias verwijst naar onze neiging om bepaalde aspecten van een situatie te benadrukken, zowel positieve als negatieve aspecten, om een ​​probleem op te lossen en andere aspecten te negeren.
• De gebrek aan deelnamebias verwijst naar onze neiging om bepaalde mensen uit te sluiten van het besluitvormingsproces.
• De toevalsbias is de neiging van mensen om te geloven dat ze de uitkomst van toevallige gebeurtenissen kunnen voorspellen op basis van valse informatie of zelfs bijgelovige overtuigingen.

Hoe gaan individuen, teams en organisaties om met creativiteit en innovatie?

Creativiteit en innovatie kunnen helpen bij het besluitvormingsproces door mensen meer inzicht te geven in de behoeften van de organisatie en haar klanten. Creativiteit verwijst naar het genereren van zinvolle ideeën door individuen of teams. Innovatie verwijst naar de creatie en ontwikkeling van een nieuw product of oppervlak. Creativiteit en innovatie beïnvloeden ons organisatiegedrag wanneer we werken in een organisatie die van ons verwacht dat we creatieve ideeën, producten en strategieën genereren. De bijdrage van een groep individuen met verschillende kennis, vaardigheden, achtergronden en ervaringen kan een krachtige kracht zijn bij het genereren van innovatieve ideeën.

Wat zegt het driecomponentenmodel over creativiteit?

Teresa Amabile gelooft dat creativiteit een proces is in plaats van een lijst van eigenschappen. Ze stelde het driecomponentenmodel van creativiteit voor om de factoren te beschrijven die nodig zijn voor een individu om creatief te zijn. Het model onderscheidt domeinrelevante vaardigheden en expertise, creativiteit relevante processen en taakmotivatie.

• Domeinrelevante vaardigheden en expertise verwijzen naar kennis over de onderwerpen en de vaardigheden en het talent om de meest creatieve en productieve antwoorden te geven. Een toename van kennis leidt tot hogere niveaus van creativiteit.
• Creativiteitsrelevante processen verwijzen naar denkmethoden, methoden die afhankelijk zijn van persoonlijkheidskenmerken en kennis van heuristieken. Creatieve mensen hebben de neiging om productief vergeten te gebruiken, wat de strategie is om een ​​oplossing die niet werkt te laten varen ten gunste van een nieuwe. Creatieve mensen hebben een flexibele en vindingrijke benadering om met problemen om te gaan.
• Motivatie kan verwijzen naar intrinsieke of extrinsieke motivatie. Onderzoek heeft gesuggereerd dat extrinsieke motivatie, indien op de juiste manier gebruikt, intrinsieke motivatie kan ondersteunen, vooral wanneer de niveaus van intrinsieke motivatie al hoog zijn.

Wat is het verschil tussen creatief potentieel en praktijk creativiteit?

Mensen met een hoog creatief potentieel hebben de juiste vaardigheden en het vermogen om ideeën te genereren. Praktijk creativiteit daarentegen naar het vermogen van werknemers om kansen te grijpen om creatieve vaardigheden op hun werkplek toe te passen. Onderzoek toont aan dat creatieve mensen eerder tot bloei komen in een werkomgeving die creativiteit ondersteunt. Organisaties die geen omgeving cultiveren die openstaat voor creativiteit, zijn in het nadeel, omdat ze de middelen verwaarlozen die het bedrijf zouden kunnen helpen om effectiever te werken en te concurreren.

We onderscheiden drie hoofdvormen van ondersteuning voor creativiteit in organisaties: organisatieondersteuning, toezichthoudende ondersteuning en werkgroep ondersteuning. Deze factoren hebben allemaal invloed op het al dan niet, en hoe creativiteit in een organisatie floreert.

• Creativiteit in een organisatie floreert wanneer medewerkers de autonomie en middelen krijgen die ze nodig hebben om hun concepten te implementeren en wanneer ze de vrijheid krijgen om risico's te nemen. Organisaties die passende beloningen en feedback geven en die een samenwerkingsomgeving aanmoedigen, hebben over het algemeen een creatievere cultuur.
• Werknemers die hun leidinggevende als ondersteunend ervaren, zullen zich meer op hun gemak voelen bij het uitspreken en het doen van suggesties.
• Groepsleden kunnen creativiteit ondersteunen door bepaalde normen vast te stellen, zoals het verwelkomen van verschillende perspectieven, actief luisteren, samenwerking bevorderen, ruimdenkend zijn en hun opvattingen en benaderingen duidelijk communiceren.

Wat is het innovatieproces en welke soorten innovatie onderscheiden we?

Elke innovatie begint met een idee. We onderscheiden verschillende stappen in het innovatieproces:

1. De eerste stap in het innovatieproces is de creatie van het idee. Een idee wordt vaak geboren uit de erkenning van een behoefte aan een oplossing. Het wordt gegenereerd op basis van bestaande informatie, ervaring en kennis.
2. De tweede stap in het innovatieproces is het identificeren van de eventuele voor- en nadelen die aan de innovatie kunnen worden verbonden. Tijdens deze stap worden de kosten en waarden verkend en worden doelen en prioriteiten gesteld.
3. De derde en laatste fase van het innovatieproces bestaat uit het voor het eerst gebruiken of op de markt brengen van de prototype-oplossing of uitvinding.

Welke verschillende soorten innovatieprocessen onderscheiden we binnen organisaties?

We denken vaak aan innovatie als een proces dat tastbare producten oplevert, maar in feite onderscheiden we zes hoofdtypen innovaties in organisaties: productinnovatie, procesinnovatie, organisatiestructuurinnovatie, menseninnovatie, exploitatieve innovatie en verkennende innovatie.

• Productinnovatie verwijst naar de ontwikkeling van nieuwe of verbeterde goederen of diensten die worden verkocht om aan de behoeften van de klant te voldoen.
• Procesinnovatie verwijst naar de introductie van nieuwe of verbeterde operationele werkmethoden.
• Organisatiestructuurinnovatie verwijst naar de introductie of wijziging van werkopdrachten, gezagsverhoudingen en communicatie- en beloningssystemen.
• Menseninnovatie omvat veranderingen in overtuigingen en gedragingen van individuen die in een organisatie werken.
• Exploitatieve innovatie richt zich op het verbeteren en hergebruiken van bestaande producten en processen.
• Verkenningsinnovatie maakt gebruik van het nemen van risico's, radicaal denken en experimenteren.

Onderzoekers zijn van mening dat organisaties een evenwicht moeten vinden tussen de tegenstrijdige aard van uitbuitende en verkennende innovatie. Veel organisaties hanteren een aanpak die leidt tot het organisatorische culturele vertragingseffect, een effect dat optreedt wanneer organisaties de opkomende innovaties niet bijbenen en zo het risico lopen lucratieve kansen te missen om van te profiteren. Om het organisatorische culturele vertragingseffect te voorkomen, moeten organisaties zich continu concentreren op hun bestaande producten en processen terwijl ze nieuwe innovaties onderzoeken. Om de gewenste combinatie van exploitatie en exploratie te bereiken, moeten managers een evenwicht zien te vinden tussen het stimuleren van hun medewerkers om na te denken in termen van het ondersteunen van een bestaand product en het ontwikkelen van innovatie, en het bieden van een forum voor creatieve discussie. Ze moeten rollen toewijzen en doelen stellen om het proces in gang te zetten en een beloningssysteem invoeren om teams te motiveren en het belang van de strategie van de organisatie te versterken.