Boeksamenvatting bij de 6e druk van Financieel management van non-profit organisaties van van Groot en van Helden

Non-profitorganisaties en hun identiteit - Chapter 1

Wat verstaat men onder non-profit organisaties?

Non-profitorganisaties zijn organisaties die niet op winst gericht zijn. Ze bestaan, omdat ze nodig zijn voor een bepaald ideëel of een maatschappelijk belang. Ze hebben dus ook niet als primair doel om winst te maken of om een zo hoog mogelijk rendement te bereiken. Ze zijn niet financieel-economisch zelfstandig, maar voornamelijk afhankelijk van collectieve, niet-marktgeoriënteerde, financiering. Dit betekent echter niet dat winst maken helemaal niet wordt nagestreefd. Vaak zijn de financiën een belangrijke randvoorwaarde om doelstellingen te bewerkstelligen. Een doelmatiger gebruik van de toegekende middelen kan namelijk leiden tot meer en betere dienstverlening. Ook is het creëren van een positief netto resultaat soms noodzakelijk om reserves te kweken en dit is weer nodig om de dienstverlening voor de toekomst veilig te kunnen stellen.De term non-profitorganisatie als definitie laat ruimte voor veel organisaties van verschillende aard. De omvang van de non-profitsector is dan ook aanzienlijk.

Markt en budget

Als je een product wil voortbrengen kan je kiezen om dit in de marktsector of in de publieke sector te doen. Het verschil tussen deze twee ligt hem voornamelijk in het coördinatiemechanisme dat men gebruikt om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen.

De marktsector maakt gebruik van het marktmechanisme. Het marktmechanisme is gebaseerd op de rechtstreekse ruil van exclusieve geïndividualiseerde eigendomsrechten. Prijzen spelen een belangrijke rol, omdat ze informatie geven over kosten, schaarste en concurrentieverhoudingen. Ze coördineren het ruilproces. Daarnaast kunnen eigendomsrechten als sanctiemechanisme gebruikt worden. Wanneer beloftes niet worden nagekomen kunnen overdrachten van eigendommen geblokkeerd worden. De markt wordt gezien als een efficiënt medium om ruiltransacties tot stand te brengen.

De publieke sector maakt gebruik van het budgetmechanisme. Dit houdt in dat een collectief van beslissers besluiten nemen over de bekostiging, verdeling van goederen en diensten etc. namens een groep van aanbieders en vragers.

Nederland heeft een gemengd stelsel. Dit komt, omdat de werking van de marktsector steeds meer wordt beïnvloed door de overheid en andersom wordt er in de publieke sector meer gebruik gemaakt van marktconforme coördinatie zoals uitbesteding en verzelfstandiging.

Nadelen van de marktsector

Sommige (neoklassieke) economische theorieën beweren dat het gedrag van marktpartijen in een volledige vrije markt tot een optimale afstemming tussen vragers en aanbieders leidt. Dit lukt echter vaak niet in de praktijk. Ook de markt faalt en toe. De problemen die zich dan voordoen worden market failures genoemd. Market failures worden veroorzaakt door de volgende vier factoren:

1. Hoge initiële kosten; noodzakelijke voorzieningen voor de samenleving zijn niet of in onvoldoende mate aanwezig. Dit komt omdat er hoge initiële kosten aan zijn verbonden. Voorbeelden zijn spoorwegen, bruggen en havens.

2. Onmogelijkheid van prijsuitsluiting; dit betekent dat mensen niet kunnen worden uitgesloten van consumptie. Voorbeelden zijn de rechtsorde, defensie en aanleg en onderhoud van dijken. Free riders zijn mensen die toch consumeren zonder mee te betalen, bijvoorbeeld door belastingontduiking.

3. Over- en onderwaardering van interne effecten; dit zijn de effecten die ruilovereenkomsten hebben op de betrokken marktpartijen. Deze effecten soms over- of ondergewaardeerd, en dat kan weer het welzijn van de burgers schaden zoals het te veel consumeren van drugs en alcohol (overwaardering) en het te weinig gebruiken van onderwijs en autogordels (onderwaardering).

4. Het optreden van externe effecten; externe effecten zijn positieve of negatieve effecten die ontstaan bij de voortbrenging en het gebruik van een bepaald goed. Deze effecten zijn niet in het gehanteerde prijssysteem opgenomen

Naast deze vier worden ook vaak het verdelingsmotief en het stabilisatiemotief genoemd als motieven voor marktinterventie. Het verdelingsmotief houdt in dat marktwerking niet altijd leidt tot een gewenste verdeling van personen over productiemiddelen en het stabilisatiemotief legt de nadruk op de rol van de collectieve sector in de macro-economische ontwikkeling van de samenleving als geheel. Het geheel van alle collectieve heffingen, besparingen en bestedingen kan namelijk een dempend effect hebben op de nationale en internationale verstoringen van evenwichten in verschillende soorten deelmarkten zoals de arbeidsmarkt.

Overheidsingrijpen

De overheid kan op verschillende manieren correcties aanbrengen op het functioneren van de marktsector. De overheid kan gebruik maken van directe interventie ,zoals regelgeving en zelfstandig optreden als aanbieder, en de overheid kan gebruik maken van indirecte interventie zoals het instellen van subsidies en heffingen.
Er zijn twee soorten overheidsgoederen. Collectieve goederen bestrijden de eerste en de tweede marktimperfectie en je hebt quasicollectieve goederen. Quasicollectieve goederen bestaan uit bemoeigoederen en goederen met externe effecten. Bemoeigoederen bestrijden de derde imperfectie en de goederen met externe effecten bestrijden de vierde imperfectie. Of overheveling van de private naar de collectieve sector zal plaatsvinden wordt uiteindelijk door de politiek bepaald. Er zijn echter wel twee conceptuele onduidelijkheden.

1. Allereest is de scheidslijn tussen bemoeigoederen en goederen met externe effecten niet altijd duidelijk. Elk goed heeft zo zijn eigen individuele voor- en nadelen. Gezondheidszorg is in beginsel een bemoeigoed, maar is ook een individueel goed met externe effecten.

2. We moeten concluderen dat de productie van zuiver collectieve goederen niet anders dan op basis van non-profit. Als er echter hoge initiële kosten aan zijn verbonden, is de collectieve financiering alleen in de aanvangsfase noodzakelijk. Later kan het verder voorgebracht worden op profitbasis. Dit noemen we het infant industry argument.

Typen non-profitorganisaties

Het is ook mogelijk om non-profitorganisaties in te delen naar de soort relatie tussen afnemers en producenten.

• Publiek georiënteerde organisaties brengen collectieve goederen en diensten voort. Er is geen markt want er zijn geen tegenprestaties van de afnemers. De marktfunctie wordt overgenomen door de politiek.

• Bij Ledenorganisaties oefenen afnemers de feitelijke macht uit. Het gaat om individuele goederen waar direct macht over kan worden uitgeoefend. Denk aan een kerk of een vakbond.

• Bij cliëntgerichte organisaties is ook sprake van individuele goederen, alleen ligt de verantwoordelijkheid van de voorzieningen vaak bij de organisatie. Soms moeten afnemers aan bepaalde voorwaarden voldoen om gebruik te mogen maken van de diensten. Denk aan bejaardentehuizen en gevangenissen.

Gebreken van het budgetmechanisme

Als vanouds werd er vanuit gegaan dat ieder gebrek van het marktmechanisme zou moeten worden aangepakt door de overheid. Sindsdien hebben een aantal schrijvers vastgesteld dat een gebrek van de marktsector inderdaad een noodzakelijke voorwaarde is voor ingrijpen, maar niet voldoende. Er zou eerst gekeken moeten worden of de verwachte nadelen door een eventueel ingrijpen misschien niet zwaarder wegen dan de gebreken die er op dat moment zijn. Volgens Wolf zijn er een aantal zaken waardoor de beheersing van activiteiten en kosten in de budgetsector zo moeilijk is.

• De output kan moeilijk gedefinieerd worden en is moeilijk te meten.

• De kwaliteit van de output is moeilijk vast te stellen omdat er vaak informatie mist over het consumentengedrag.

• Er is vaak geen concurrentie

• Er zijn geen criteria over wanneer projecten en programma’s beëindigd zouden moeten worden.

• Formulering van problemen en ontwerpen van oplossingen worden vaak beloond in de politiek, maar wanneer het om implementatie gaat, gebeurt dit vaak niet.

• Er is vaak te weinig tijd en de politieke cyclus is vaak te kort om problemen goed aan te pakken.

De budgetsector is dus ook niet altijd in staat om goederen en diensten op Pareto-optimale wijze voort te brengen. Problemen in de budgetsector noemen we non-market-imperfecties. Er zijn drie categorieën voor non-marketfailures. De eerste zijn interne effecten. Interne effecten hebben te maken met het feit dat het algemeen belang vaak maar deels in het oog wordt gehouden en dat eigenbelang vaak boven komt drijven. Interne effecten leiden met name tot inefficiënties. Afgeleide marktimperfecties ontstaan wanneer overheidsingrijpen bepaalde reacties uitlokt in de marktsector die opnieuw marktimperfecties veroorzaken, waardoor er opnieuw overheidsingrijpen gewenst is. In de private sector zien we inkomens- en welvaartsverschillen. In de publieke sector zien we ongelijke verdeling van macht en invloed terugkomen zoals fraude en vermenging van belangen. Dit noemen we verdelingseffecten.

Wanneer vindt overheidsinterventie plaats?

Gebreken in de werking van de marktsector kunnen door de overheid tijdelijk worden hersteld en opgevangen. Echter, nemen overheidsinterventies ook kosten met zich mee. Soms overtreffen deze zelfs de baten. De grootste verschillen met organisaties in de private sector zijn:

• Het grootste deel van de publieke sector is dienstverlenend.

• Er zijn beperkingen in de keuze van doelen en strategieën.

• De bekostiging komt slecht voor een deel voor de afnemers.

• Er is vaak geen duidelijke verantwoordelijkheidsstructuur.

• Er is geen bedrijfsvoeringstraditie.

Toch komt het ook vaak voor dat commerciële organisaties een zelfs nog sterker non-profitkarakter hebben op de laatste vier punten dan non-profitorganisaties. Erg onderscheidend is dit lijstje dus niet.

Bedrijfsvoering van organisaties uit de publieke sector

Wanneer we beslissen om methoden en technieken toe te passen van de marktsector op de non-profitsector zijn er een drietal reacties hierop.

• Allereerst kun je je afvragen of het toepassen van methoden en technieken wel mag. Bedrijfswetenschappen zijn volgens deze mensen niet waardevrij en non-profitorganisaties zijn nu juist ingesteld om niet per se kapitalistisch te werk te gaan als het gaat om overheidsingrijpen.

• Anderen vragen zich af of het toepassen van methoden en technieken wel kan. Sommigen beweren dat het niet mogelijk is omdat het gaat om inhoudelijke zaken waar professionele kennis voor nodig is.

• De derde mening is ervan overtuigd dat het toepassen juist moet. Bedrijfsmatige sturing zou het functioneren verbeteren en hierdoor de efficiëntie en effectiviteit.

De theorie van het New Public Management

New Public Management is een verzamelnaam voor een aantal maatregelen die in de jaren tachtig is ingevoerd ter verbetering van de bedrijfsvoering van overheidsorganisaties. NPM kenmerkt zich door twee basisgedachten. De eerste betreft de introductie van markconforme bedrijfsvoeringsmethoden in de publieke sector zoals budgetteringstechnieken. Dit kan leiden tot meer concurrentie tussen overheid en private sector, het overnemen van managementstijlen vanuit de private sector en het denken in behoeften van ‘klanten’. De tweede basisgedachte gaat over het verleggen van de aandacht van managers van handelingen naar de besturing van prestaties. Dit kan leiden tot het verlangen dat directeuren meer direct en zichtbaar betrokken zijn bij de taakuitvoering en het gebruiken van meer expliciete, meetbare en verifieerbare prestatiemaatstaven.

NPM is gevormd door drie brede stromingen:

• de nieuwe institutionele economie

• de (neo)klassieke public administration

• managementwetenschappen

De mate waarin NPM zich ontwikkeld heeft in de wereld verschilt sterk van elkaar. Nederland heeft zich gemiddeld ontwikkeld op NPM gebied. Veel van de NPM-hervormingen zijn geïnspireerd door accountingtechnieken en methoden van financieel management die in de commerciële praktijk ook toegepast worden.

Nieuwe thema’s worden zichtbaar

Het evalueren van NPM-hervormingen blijkt erg complex, omdat er geen helderheid is over wat de kosten van deze programma’s zijn en wat zij opbrengen. Veel grootheden zoals tijd die politici nodig hebben voor het lezen van extra informatie, toegenomen stress en afgenomen loyaliteit zijn lastig meetbaar en vaak is er geen systematisch bijgehouden informatie.

NPM wordt dan ook met een kritische blik bekeken. In plaats van inzicht te bieden, leek het overzicht juist te worden ontnomen van politici. Dit kan leiden tot een uitholling van de politieke macht. Lapsley beweert dat NPM effecten oproept die tegengesteld zijn aan wat publiekesectororganisaties ervan verwachten. Er zijn ook veel neveneffecten zoals bureaucratisering en een te grote nadruk op cijfers.

NPM-ervaringen introduceren daarbij ook nieuwe paradoxen en dilemma’s voor managers bij de overheid:

• Het ondernemerschap wordt gestimuleerd waardoor er meer autonomie vrijgegeven wordt, maar de democratische controle wordt minder.

• Verzakelijking van verhoudingen in de overheid leidt tot grotere afstand tussen de centrale overheid en de lagere overheden.

• Er wordt veel meer complexere informatie gegeven aan ambtenaren en politici, maar het is onduidelijk of ze hiermee om kunnen gaan.

• De mogelijkheden voor het afleggen van verantwoording worden groter, maar het steeds meer de vraag aan wie.

• Er worden veel accountingmethoden gebruikt. Dat gaat vooral over goed meetbare resultaten. Echter, de kwaliteit van wetgeving en uitvoering worden hierdoor minder zichtbaar.

Bulletpoint samenvatting

• Non-profitorganisaties zijn organisaties die niet op winst gericht zijn. Ze bestaan, omdat ze nodig zijn voor een bepaald ideëel of een maatschappelijk belang.

• De marktsector maakt gebruik van het marktmechanisme. De publieke sector maakt gebruik van het budgetmechanisme.

• Marketfailures worden veroorzaak door vier factoren:

  • Hoge initiële kosten
  • Onmogelijkheid van prijssluiting
  • Over- en onderwaardering van interne effecten
  • Het optreden van externe effecten

• De overheid kan gebruik maken van directe interventie zoals regelgeving en de overheid kan gebruik maken van indirect interventie.

• De overheid kan gebruik maken van directe interventie zoals regelgeving en de overheid kan gebruik maken van indirect interventie.

• Je hebt collectieve goederen en quasicollectieve goederen

• De soort relatie tussen afnemers en producenten:

  • Publiek georiënteerde organisaties
  • Ledenorganisatie
  • Cliëntgerichte organisaties

• Non-market-imperfecties zijn interne effecten, afgeleide marktimperfecties en verdelingseffecten

• De grootste verschillen met organisaties in de private sector zijn:

  • Het grootste deel van de publieke sector is dienstverlenend
  • Er zijn beperkingen in de keuze van doelen en strategieën
  • De bekostiging komt slechts voor een deel van de afnemers
  • Er is vaak geen duidelijke verantwoordelijkheidsstructuur
  • Er is geen bedrijfsvoeringtraditie

• New Public Management staat voor een aantal maatregelen die in de jaren tachtig is in gevoerd ter verbetering van bedrijfsvoering van overheidsorganisaties.

Stampvragen

1. Wat zijn non-profitorganisaties?
2. Wat is het verschil tussen de marktsector en de publieke sector?
3. Wat voor stelsel heeft Nederland en hoe komt dat?
4. Leg uit wat market failures zijn en waar ze door worden veroorzaakt.
5. Welke twee andere motieven worden vaak genoemd voor marktinterventie en wat houden ze in?
6. Wat is het verschil tussen directe en indirecte interventie?
7. Noem drie typen non-profitorganisaties en leg uit.
8. Noem drie gebreken van de budgetsector.
9. Leg uit wat afgeleide marktimperfecties zijn.
10. Geef een korte samenvatting van de theorie van het New Public Management

Planning en besluitvorming - Chapter 2

In het Nederlands wordt de term management ook wel vertaald met de term bedrijfsvoering. Hierbij gaat het om planning en beheersing. Planning is een geheel van met elkaar samenhangende activiteiten en besluiten die gericht zijn op het bepalen van de doelen van de organisatie, en op de mate waarin en de wijze waarop deze zullen worden gerealiseerd. Beheersing gaat over alle activiteiten van het management die erop gericht zijn de in de planning vastgelegde doelstellingen op efficiënte en effectieve wijze te realiseren. Dit hoofdstuk gaat vooral over de planning en besluitvormingsprocessen.

Een overzicht van management

In organisaties kan men een onderscheid maken tussen twee systemen. In de productie- of voortbrengingssysteem worden alle handelingen uitgevoerd die direct gericht zijn op de voortbrenging van goederen en diensten. Het bedrijfsvoeringssysteem zorgt voor de besturing van het voortbrengingssysteem. Binnen het managementsysteem kunnen we twee processen onderscheiden: planning en beheersing. Planning gaat over alle activiteiten die nodig zijn voor het opstellen van een plan. Dit plan is vervolgens een samenhangend geheel van besluiten over de doelstellingen die de organisatie wil nastreven en over de manier waarop en de termijn waarin deze doelen zullen worden gerealiseerd. Beheersing gaat over de activiteiten die zorgen dat het functioneren van verschillende onderdelen van de organisatie op elkaar worden afgestemd en dat de organisatie op efficiënte wijze is ingericht en dat de organisatie zich blijft richten op de gestelde doeleinden.

Om te beoordelen of de organisatie ook voldoet aan de gekozen doelstellingen kan er gekeken naar de efficiëntie en de effectiviteit. Efficiëntie is ook wel de doelmatigheid van een organisatie. het is de waarde van de opgeofferde middelen per eenheid output. Hoe hoger de efficiëntie, hoe lager de kosten zijn per prestatie-eenheid. Productiviteit meet ook het middelenbeslag maar dan de verhouding tussen de gerealiseerde output per eenheid input. De totaalproductiviteit meet de totale prestaties per euro die wordt uitgegeven aan productiefactoren. Partiële productiviteit is een specifieke productiefactor zoals arbeidsproductiviteit of kapitaalproductiviteit.

Effectiviteit noemen we ook wel de doelgerichtheid van een organisatie. Het is een maatstaf om te kijken in welke mate een organisatie in staat is de gestelde doeleinden ook daadwerkelijk te kunnen realiseren. We kunnen een onderscheid maken tussen interne en externe effectiviteit. Interne effectiviteit is de mate waarin een organisatie in staat is om de verlangde prestaties naar zowel aard al naar omvang te realiseren. Externe effectiviteit geeft aan in welke mate de prestaties van een organisatie ook daadwerkelijk tot het opgestelde doel hebben geleid. Een klein voorbeeldje is wanneer een school in staat is om goed onderwijs aan kinderen te verlenen noemen we dit interne effectiviteit en de hoeveelheid kinderen die met goede prestaties de school hebben verlaten is de externe effectiviteit.

Planning en beheersing zijn in de praktijk vaak sterk met elkaar verweven. Bij opstellen van plannen baseert men zich vaak op (ervarings)gegevens van eerdere activiteiten die tijdens beheersing zijn vastgelegd. Omgekeerd gebeurt het ook dat bij het uitvoeren van de beheersingsfunctie beslissingen worden genomen die onderdelen van het plan wijzigen. In de planningsfase wordt er niet alleen aandacht geschonken aan de doelstellingkeuze, maar ook worden er aanwijzingen gegeven over de manier waarop deze doelstellingen moeten worden bereikt. De aanwijzingen bepalen de manier waarop de beheersing wordt uitgeoefend. Dit noemen we ook wel het handelingsrepertoire.

Het beheersingssysteem bevat drie functies; monitoring, beoordeling en bijsturing. De monitor neemt aspecten van het productiesysteem en van de omgeving waar die relevant zijn voor de gestelde doeleinden. De monitor zorgt voor vastlegging, verwerking en rapportage van deze data. De beoordelingsfunctie kijkt of de ontvangen informatie overeen komt met de in de planning vastgestelde normen. Wanneer het niet overeen komt, is het tijd voor additionele maatregelen. Dit is tevens de aanleiding tot bijsturing van het productiesysteem. Het kan gebeuren dat bijsturing echter niet direct zal leiden tot de verkleining van de afwijking. Dat gebeurt als men niet beschikt over bijsturingsmaatregelen om technische, bestuurlijke of economische redenen of als men constateert dat de afwijking niet komt door een onjuiste taakuitvoering, maar door onuitvoerbare planningsnormen. Een toevallige afwijking leidt tot een eenmalige uitkomst en kan in een andere periode weer heel anders uitvallen. Wanneer er echter een systematische afwijking wordt geconstateerd kan er wel gekeken worden naar structurele oorzaken. Er zijn plannings-, beheersings- en uitvoeringsfouten.

Financieel management

Financieel management houdt zich bezig met de planning en beheersing van financiële transacties en de taakuitvoering. Financiële transacties vinden plaats tussen organisaties enerzijds en anderzijds subsidiegevers, financiers en afnemers. Het gaat hierbij om het aantrekken, beheren en besteden van middelen ten behoeve van de taakuitvoering en van het doen van investeringen. Bij investeringen moeten er investeringsbeslissingen worden genomen waarbij het gaat om de vaststelling van de optimale omvang en het groeitempo van de organisatie. De financieringsbeslissing bepaalt op welke wijze deze productiemiddelen worden gefinancierd.

Financieel management houdt zich verder bezig met financiële besturing van organisatieactiviteiten. Er wordt dan vaak in termen van geld gedacht. Voordeel hiervan is dat eenheden goed met elkaar te vergelijken zijn. Geld is tevens de beschikkingsmacht die gemakkelijk aan decentrale managers kan worden overgedragen. Geld helpt dus bij een effectieve decentralisatie van de besluitvorming. Tot slot kan de besteding van geld worden uitgesteld tot een latere periode. Dit geeft de mogelijkheid middelen op te bouwen voor toekomstige uitgaven.

Het proces van plannen

Planning is zogezegd dus het proces waarin zowel wordt vastgesteld welke doeleinden worden nagestreefd, als in hoeverre en op welke wijze deze zullen worden gerealiseerd. Het resultaat van planning is een plan dat betrekking heeft op toekomstige activiteiten. De wijze waarop planning wordt uitgevoerd is afhankelijk van:

1. De besluitvorming: dit gaat over de wijze waarop personen individueel en in groepsverband beslissingen nemen.

2. Het planningsproces: dit is de mate waarin en de wijze waarop het proces van planning is gestructureerd.

3. De planningsstijl: dit is de psychische instelling die beslissers, bewust of onbewust ten opzichte van de planning hebben.

De besluitvorming

De manier waarop besluiten worden genomen is van grote invloed op zowel het proces als de uitkomsten van planning.

Eerst zullen we besluitvorming bekijken vanuit de neoklassieke theorie. De manier waarop beslissers tot besluiten komen wordt hier gezien als een onbeperkt rationeel proces. Besluitvorming is het proces waarbij de beslisser een alternatief kiest uit een verzameling van beslissingsalternatieven. De beslisser weet wat de consequenties zijn van zijn keuze en het is ook duidelijk in welke mate deze consequenties zich zullen voordoen. De informatie omtrent deze consequenties is kosteloos en direct te verkrijgen en ook beschikt de beslisser over een duidelijke rangorde van voorkeuren. Het alternatief met de hoogst verwachte nut zal worden gekozen. Deze theorie gaat dus uit van de alwetendheid van beslissers. In de praktijk is het echter een groot probleem om een mooi overzicht van alle alternatieven en consequenties te krijgen.

De volgende theorie is de theorie van de begrensde rationaliteit. Bij deze theorie wordt er van uit gegaan dat gegevens juist vaak niet kosteloos en onmiddellijk beschikbaar zijn en dat ook de cognitieve vermogen van de beslissers vaak tekortschieten bij het beoordelen van beslissingssituaties. Beslissers lijken te werken met strategieën en vuistregels waarmee ze een complexe situatie proberen te vereenvoudigen. Het zoekproces leidt tot een beperkt aantal alternatieven waaruit een keuze wordt gemaakt. Deze aanpak leidt niet tot optimale oplossingen, maar wel tot bevredigende oplossingen. De waarde waarop een beslisser een kenmerk bevredigend vindt noemen we het aspiratieniveau. Deze kan in de loop van de tijd wijzigen door ervaring, meningen van anderen et cetera.

Een voorbeeld van een beslissingsstrategie die wordt toegepast bij de theorie van de begrensde rationaliteit is de incrementele methode van besluitvorming van Lindblom. Deze methode staat ook wel bekend als de theorie van het doormodderen. De beslisser gaat uit van een beperkt aantal voor hem belangrijke doelstellingen. Vervolgens wordt een keuze gemaakt tussen oplossingsstrategieën waarmee in het verleden al ervaring is opgedaan. Deze oplossing of een combinatie van oplossingen wordt voorzichtig en in kleine stapjes geïmplementeerd. Dit noemen we dan ook wel de incrementele methode. Voordelen zijn dat negatieve effecten snel gecorrigeerd kunnen worden en dat er beter voorspellingen kunnen worden gedaan over de uitkomt omdat er al ervaring met de strategie is.

We spreken van een georganiseerde anarchie als de beslissers niet in staat zijn om een samenhangende set van doelstellingen te formuleren. Ook ontbreekt er een besturingstechnologie die bevredigende oplossingsstrategieën kunnen ontwerpen. Tot slot zijn er steeds wisselende groepen beslissers die van verschillen in de hoeveelheid aandacht, tijd en energie die ze besteden aan het probleem. Sommige auteurs vinden dat ze dit model regelmatig terugzien bij bijvoorbeeld ziekenhuizen en universiteiten.

Als laatste behandelen we de vuilnisbakbenadering van besluitvorming (garbage can theory). Het ontbreken van voldoende structuur uit zich in vier onafhankelijk van elkaar voorkomende omstandigheden en gebeurtenissen.

1. Ten eerste hebben we het bestaan van een verzameling problemen.

2. Ten tweede het ontstaan van beslissingsmomenten. Beslissingsmomenten zijn situaties waarin van de organisatie wordt verwacht dat er een beslissing wordt genomen.

3. Ten derde moet er een verzameling van oplossingen zijn.

4. Als laatste moet er een beschikbaarheid zijn van energie van participanten die kan worden ingezet voor de besluitvorming.

We zien dit model als een vuilnisbak die met problemen en oplossingen wordt gevuld. Een beslissing komt tot stand als op een beslissingsmoment een min of meer toevallige samenvoeging plaatsvindt van oplossingen, problemen en participanten. Met deze theorie is het mogelijk om slecht gestructureerde besluitvormingsprocessen in kaart te brengen en te analyseren.

Hoe specifieker de doelstellingen, hoe minder interpretatieverschillen er onder de beslissers zijn. Ook de mate waarin men inzicht heeft in de toegepaste technologie is van invloed op de wijze waarop besluitvorming plaatsvindt. Wanneer men minder goed inzicht heeft in de technologie, zal men het moeilijk vinden om de consequenties van alternatieve beslissingen te overzien. Concluderend kan men stellen dat het verwerven van meer inzicht rond het beslissingsobject en het verduidelijken van doelstellingen mogelijkheden bieden de interne besluitvorming beter te structuren.

Het planningsproces

Planning als proces bestaat uit zeven fasen die met elkaar samenhangen. De volgorden van de fasen verschilt in de praktijk. Dat komt omdat besluiten die zijn genomen in de voorgaande fasen kunnen worden heroverwogen tijdens het proces.

1. Bepaling van doelstellingen. Hier gaat het om de vraag welke doelstellingen moeten worden nagestreefd. De missie wordt vastgesteld. Ook wordt de relatie van de organisatie met de omgeving bekeken.

2. Analyse en anticipatie. Er wordt bepaald welke onderdelen van de organisatie en omgeving nodig zijn om het doel te behalen. Deze onderdelen worden geanalyseerd en aan de hand daarvan kunnen toekomstige ontwikkelingen worden voorspeld.

3. Ontwerpen van alternatieve oplossingen. Alternatieven kunnen opgesteld worden aan de hand van voorgaande fasen.We kunnen vier verschillende soorten planningsvormen onderscheiden:

4. De normatieve planning betreft het vaststellen van basisdoelstellingen en hiermee dus de identiteit van de organisatie. deze planning is voor lange tijd geldig en heeft een grote reikwijdte.

5. De strategische planning gaat over beslissingen ten aanzien van de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Bijvoorbeeld welke producten er op welke markten worden afgezet.

6. Met de organisatorische planning worden strategische plannen omgezet in middellange termijnplannen voor het creëren van structuren en processen in de organisatie en de onderlinge relaties zoals overlegstructuren.

7. Met behulp van de operationele planning worden de (middel)lange termijnplannen vertaald in specifieke actiepatronen. Deze korte termijnplannen bevatten concrete taken die worden verdeeld onder personen en afdelingen.

Verschillende planningsstijlen

De wijze waarop individuen participeren kan in vier verschillende planningsstijlen worden onderscheiden.

1. Inactivisme; inactivisme kenmerkt zich door de gedachte dat problemen tijdelijk zijn. Dit betekent dat het niet noodzakelijk is om veranderingen door te voeren. Er wordt binnen de organisatie en met de omgeving een stabiele situatie nagestreefd. De druk van buiten moet hiervoor niet te hoog zijn. Uitstel van beslissingen is dus gewenst. Dit kun je bereiken door eindeloos breed overleg en bijvoorbeeld het instellen van diepgaande onderzoeken.

2. Reactivisme; dit gaat over de gedachte dat de situatie vroeger beter was en dat alles nu alleen maar slechter wordt. Er moet geprobeerd worden vroegere omstandigheden opnieuw te creëren.

3. Proactivisme; dit is de opvatting dat men moet proberen het best haalbare te bereiken. Er moet dus niet alleen een bevredigend, maar ook een optimaal resultaat behaald worden. Men houdt zich bezig met het voorspellen van ontwikkelingen in de organisatie en in de omgeving en probeert op de situatie in te spelen.

4. Interactivisme; omstandigheden worden op twee manieren benaderd. Enerzijds wordt er gekeken naar wat er gewenst wordt en anderzijds probeert men de werkelijkheid actief te beïnvloeden zodat deze doelstellingen ook echt gerealiseerd kunnen worden. omstandigheden worden niet alleen voorspeld zoals bij het proactivisme, maar ook voorkomen. Kansen worden niet alleen benut, maar ook gecreëerd.

Interactieve planning

We gaan verder met het interactivisme. We kunnen bij deze planningsstijl drie principes onderscheiden. Het geeft de individuen en afdelingen de mogelijkheid om actief te participeren in het proces. Dit zorgt voor een betere voorbereiding van de organisatie op komende veranderingen. Ook wordt de planning gezien als een continu proces. Planningen worden niet alleen opgezet in problematische situaties maar ook in stabiele periodes. Tot slot is een interactieve planning holistisch. De organisatie wordt als één geheel beschouwd. Een holistische planning probeert ervoor te zorgen dat alle niveaus van de organisaties samengebracht worden.

De cyclus van een interactieve planning ziet er als volgt uit:

• Beschrijving van de probleemkluwen. We gebruiken hier probleemkluwen in plaats van probleemstelling om aan te geven dat er geen afzonderlijke problemen bestaan. Het gaat om een samenhang tussen problemen. Eerst wordt er een systeemanalyse gegeven waarin de huidige situatie beschreven wordt. In de knelpuntenanalyse wordt vervolgens geïnventariseerd welke factoren de gewenste ontwikkeling van de organisatie in de weg staan. Met trendextrapolaties worden relevante interne en externe ontwikkelingen naar de toekomst geprojecteerd. Het resultaat wordt vervolgens samengebracht in een scenario ongewijzigd beleid. Dit geeft een samenhangend beeld over de toekomstige situatie.

• De doeleindenplanning is een beschrijving van de meest wenselijke toekomst in tegenstelling dus tot de beschrijving van de probleemkluwen die de werkelijkheid weergeven. Er wordt bij de doeleindenplanning eerst een geïdealiseerd ontwerp opgesteld. Het ontwerp moet in de praktijk uitvoerbaar zijn. Alle geïdealiseerde ontwerpen van alle participanten worden samengebracht in een integraal geïdealiseerd ontwerp. Er wordt een scenario opgesteld die aangeeft welke veranderingen tot stand moeten worden gebracht. Ten slotte worden deze veranderingen opgenomen in een beleidsplan.

• De volgende fase is de activiteitenplanning waarin activiteiten, werkmethoden en programma’s worden ontwikkeld waardoor het beleidsplan kan worden gerealiseerd. Eerst vindt er een inventarisatie van alternatieve activiteiten plaats. Uit deze alternatieven wordt een optimaal werkend geel gekozen dat in een activiteitenplan wordt vastgelegd.

• In de middelenplanning wordt een raming van vereiste middelen vastgesteld welke middelen in welke mate en op welk tijdstip noodzakelijk zijn voor de uitvoering van het activiteitenplan. In een raming van de beschikbare middelen wordt bepaald welke middelen in welke mate beschikbaar zijn. Ook wordt er nog een financieel plan opgesteld. Als het niet mogelijk is om verschillen binnen de voorwaarden te overbruggen wordt het beleidsplan herzien.

• Tot slot vindt de implementatie en beheersing plaats. Hier wordt geformuleerd welke taken aan welke personen, groepen en afdelingen worden toegelegd. Ook is er een ontwerp van beheersingssysteem nodig om de uitvoering te meten en te volgen.

Bulletpoint samenvatting

• De productie- of voortbrengingssysteem gaat over alle handelingen die direct gericht zijn op de voortbrenging van goederen en diensten. Het bedrijfsvoeringssysteem zorgt voor de besturing van het voortbrengingssysteem.

• Om te beoordelen of de organisatie ook voldoet aan de gekozen doelstellingen kan er gekeken naar de efficiëntie en de effectiviteit.

• Het beheersingssysteem bevat drie functies; monitoring, beoordeling en bijsturing.

• Besluitvorming vanuit de neoklassieke theorie gaat over de wijze beslissers tot besluiten komen vanuit een onbeperkt rationeel proces.

• Besluitvorming vanuit de theorie van de begrensde rationaliteit gaat over het feit dat gegevens niet kosteloos en onmiddellijk beschikbaar zijn. Denk hierbij aan de theorie van Lindblom.

• Een georganiseerde anarchie komt voor wanneer de groep wisselt, beslissers niet in staat zijn doelstellingen te formuleren en wanneer er geen besturingstechnologie is.

• Planning als proces bestaat uit zeven fasen en we kunnen vier verschillende soorten planningsvormen onderscheiden.

• Vier verschillende planningsstijlen zijn het inactivisme, het reactivisme, het proactivsme en het interactivisme.

• Drie principes van het inactivisme zijn:

1. Individuen en afdelingen kunnen actief participeren in het proces.
2. De planning is een continu proces.
3. Een interactieve planning is holistisch.

Stampvragen

1. Leg de begrippen planning en beheersing uit.
2. Leg uit wat effectiviteit is.
3. Leg uit welke drie functies het beheersingssysteem heeft en wat ze inhouden.
4. De wijze waarop planning wordt uitgevoerd is afhankelijk van drie factoren. Leg kort uit wat ze inhouden.
5. Wat is de theorie van de begrensde rationaliteit?
6. Behandel vier vormen van planningsstijlen waarin individuen participeren.
7. Beschrijf de cyclus van interactieve planning.
8. Welke twee effecten geven het effect weer van een menselijke factor en de omgeving en hoe uit zich dat?
9. Leg uit wat de garbage can theory is.
10. Waarom wordt er gesproken over probleemkluwen in plaats van probleemstelling?

Management control - Chapter 3

Beheersing is gericht op het doelgericht beïnvloeden van het gedrag van mensen in organisaties. Zeker als het gaat om non-profitorganisaties omdat zij diensten voortbrengen die vaak op arbeidsintensieve wijze tot stand komen. De wijze waarop mensen functioneren binnen non-profitorganisaties bepalen voor in grote mate het succes van non-profitorganisaties. Het management doet er goed aan met de belangen en behoeften van medewerkers rekening te houden omdat medewerkers vaak zelfstandig beslissen.

Management

Beheersing omvat alle beslissingen, structuren en procedures die erop gericht zijn gestelde doeleinden op effectieve en efficiënte wijze te realiseren. De term control heeft betrekking op het bewust beïnvloeden van gedragingen van medewerkers door het management. Er wordt in het algemeen een onderscheid gemaakt tussen management control, operational control en strategic control. Met operational control worden concrete uitvoeringsrichtlijnen bedoeld die op de werkplek tot directe resultaten leiden. Strategic control is erop gericht om te controleren of de gekozen strategie nog steeds valide is, en zo hoe niet, hoe de strategie aangepast dient te worden. Het management control system is een gedeelte van het beheersingssysteem en vormt de schakel tussen planning en het operational control system.

Het management control system is dus een onderdeel van een groter systeem waarin verder rekening moet worden gehouden met bijvoorbeeld de omgeving en de organisatiestructuur. De organisatiestructuur is een verzameling van onderdelen waaruit de organisatie bestaat en de relaties tussen die onderdelen. De formele en informele organisatiestructuur bepalen de mogelijkheden voor communicatie en besturing. Centralisatie en beslissingsmacht beïnvloeden bijvoorbeeld de werking van het beheersingssysteem. Het is mogelijk om veranderingen aan te brengen binnen een organisatiestructuur. Zo zien we wel eens dat de hiërarchische structuur wordt veranderd in een gedecentraliseerde structuur waarbij taakgroepen een eigen autonomie hebben. Vaak zien we dat organisaties die werkeenheden hebben met gespecialiseerd werk informatieasymmetrie hebben en dat het management meer taken decentraliseert naar het uitvoerende niveau. Als afdelingen afhankelijk zijn van het functioneren van andere afdelingen, worden beslissingen juist weer meer gecentraliseerd. Culturele normen bepalen hoe individuen en groepen reageren op de werking van beheersingssystemen en deze reactie bepaald de effectiviteit van bepaalde beheersingsinstrumenten.

Belang van beheersing

Beheersingsproblemen ontstaan wanneer het organisatiegedrag niet overeenkomt met de organisatiedoelstellingen. We worden door vier omstandigheden veroorzaakt.

1. Onduidelijkheid omtrent doelstellingen. Soms is het voor de medewerkers niet duidelijk wat de organisatie van hen verwacht. Bijvoorbeeld als ze nieuw zijn of als de strategie verandert.

2. Incongruente doelstellingen. Persoonlijke doelen komen vaak niet overeen met de organisatiedoelen.

3. Organisationele beperkingen. Medewerkers kunnen beperkt worden in een efficiënte en effectieve taakuitvoering door de structuur van de organisatie.

4. Onvoldoende bekwaamheden. Er zijn ook beperkingen van de individuen zelf. De persoon kan een specifieke taak dan niet naar behoren uitvoeren.

We kunnen organisaties onderscheiden in normatieve, utilitaire en dwangorganisaties. Dwangorganisaties zijn bijvoorbeeld gevangenissen. De leden (gevangenen, patiënten) hebben vaak een negatieve instelling ten op zichte van de organisatie. Hun handelen wordt met machtsmiddelen beïnvloed. Bij utilitaire organisaties (de meeste commerciële organisaties) staan de organisatieleden in principe neutraal ten op zichte van de organisatiedoelen. De aard en omvang van de beloning zijn bepalend voor hun inzet. Normatieve organisaties zijn bijvoorbeeld kerkelijke instellingen en soms scholen en ziekenhuizen. Er is een morele binding en positieve betrokkenheid van de medewerkers bij het werk en de organisatie. Hierdoor zullen zich minder snel beheersingsproblemen voordoen.

Organisaties ‘in control’

Organisaties die ‘in control’ zijn worden geacht beter aan doelstellingen van de leiding te voldoen dan organisaties die ‘out of control’ zijn. Theoretisch lijkt meer beheersing beter dan minder beheersing. Complete beheersing zou het ideaal zijn. In de praktijk gaat dit echter niet op. Organisaties bestaan uit zelfstandige denkende individuen die voortdurend zelf beslissingen nemen. Dit laat ruimte voor onbeheersbaarheid van hun gedragingen. Bovendien kun je je afvragen of meer beheersing altijd economisch wenselijk is. Hoe meer beheersing, hoe meer informatie, hoe intensiever de interactie tussen managers en taakuitvoerders er zal moeten zijn. Zijn de kosten deze intensievere beheersing waard? De gewenste mate van beheersing is niet exact te bepalen, maar we kunnen wel zeggen dat het afhankelijk is van toekomstige prestaties, de combinatie van dimensies van de taakuitvoering en van de economische afweging tussen kosten en opbrengsten van beheersing.

Vermijdingsstrategieën

Managers kunnen proberen beheersingsproblemen te vermijden door ervoor te zorgen dat ze niet ontstaan of door zich in te dekken tegen de negatieve effecten die beheersingsproblemen veroorzaken.Er zijn drie maatregelen om ervoor te zorgen dat beheersingsproblemen niet meer optreden.

1. Automatisering; men kan bepaalde handelingen automatiseren. Geautomatiseerde systemen zijn namelijk gewillig en voorspelbaar in hun gedrag.

2. Afstoting; activiteiten die niet cruciaal voor het organisatiebelang zijn, kunnen worden afgestoten. Privatisering is hier een voorbeeld van in de publieke sector.

3. Centralisatie; activiteiten waarbij zich grote beheersingsproblemen voordoen kunnen worden gecentraliseerd. De uitvoering komt op een hoger organisatieniveau te liggen waardoor de leiding een betere controle kan uitoefenen op de uitvoering.

Ook kunnen organisaties zich indekken tegen negatieve effecten van beheersingsproblemen. De gevolgen van beheersingsprobleem zorgen dan voor een niet al te grote schade. Een zekere mate van onbeheersbaarheid kan dan getolereerd worden als het niet mogelijk is om de oorzaak weg te nemen. Men kan kiezen om voor onderdelen van de taakuitvoering specifieke verzekeringen af te sluiten die de nadelen van beheersingsproblemen ondervangen. Bij risicodeling zoekt het management een partner die bereid is een gedeelte van het risico voor zijn rekening te nemen. Denk bijvoorbeeld aan licentieafspraken enstrategische allianties. De publieke sector probeert dit bijvoorbeeld met publiek-private samenwerking.

Het ontwerpen van een beheersingssysteem

Beheersingsmethoden zijn technieken of systemen waarmee beheersing kan worden uitgeoefend. Er zijn drie categorieën.

1. Procesbeheersing. Dit systeem bevat aanwijzingen over welke activiteiten wel en welke niet per se moeten worden verricht. Ook geeft het instructies over op welke wijze de werkzaamheden uitgevoerd moeten worden. in de praktijk noemen we dit ook wel bureaucratische beheersingssystemen.

2. Resultaatbeheersing. De nadruk ligt hier op de output en de effecten van het productiesysteem. Na de planperiode worden de resultaten vergeleken met de taakstellingen.

3. Personele beheersing. Systemen kunnen onafhankelijk van het productiesysteem worden ontworpen en direct op de beheersingsobjecten worden toegepast. Het werkt op indirecte wijze. Het management neemt maatregelen zodat de individuen en groepen geactiveerd en gestimuleerd worden en zodat het gedrag overeenkomt met de doelen van de organisatie.

Vaak wordt er een combinatie van de hierboven genoemde beheersingsmethoden toegepast.

Procesbeheersing kan effectief worden toegepast als men voldoende kennis heeft over de voortbrenging van de organisatie. ook moet het management voldoende mogelijkheden hebben om het gedrag van de personen te kunnen beïnvloeden. Ze kunnen dit bijvoorbeeld doen aan de hand van fysieke en administratieve beperkingen. Het management zorgt dan dat bepaalde handelingen door specifieke mensen niet kan worden uitgevoerd. Fysieke beperkingen gaan over het ontzeggen van toegang tot onderdelen van de organisatie. Zo mag administratief personeel niet zomaar een operatiekamer van een ziekenhuis binnenlopen. Administratieve beperkingen zie je terug in verschillende systemen van functiescheiding. Denk aan de scheiding tussen beheerfunctie, bewaarfunctie, registrerende functie et cetera. Medewerkers worden niet geacht zich bezig te houden met de uitvoering van overige functies behalve hun eigen functie.

Het management kan ook gebruik maken van voorafgaande goedkeuring. Er wordt dan gebruik gemaakt van inspectie voordat de taak tot een einde is gebracht. Dit geeft het management de mogelijkheid tot bijsturing als dat nodig is. Het management kan ook bureaucratische beheersing toepassen. In deze categorie horen alle aanwijzingen over de wijze waarop de taakuitvoering ter hand dient te worden genomen. Bureaucratische beheersing bestaat uit de volgende vier activiteiten:

1. Bepaling weke handelingen moeten worden uitgevoerd of juist moeten worden nagelaten.

2. De overdracht van aanwijzingen aan de verantwoordelijke uitvoerders. Dit kan op formele en informele wijze.

3. De waarneming van de wijze waarop deze handelingen worden gedaan.

4. De vaststelling van de consequenties hiervan voor de uitvoerders van de taak. Dit gaat dus over de mate en wijze van erkenning, beloning en straf.

Procesbeheersing

Dit is de meest directe vorm van beheersing omdat deze ingrijpt op de wijze waarop taken worden uitgevoerd. Het management richt de aandacht dus op het concrete functioneren van de organisatie. die aandacht zorgt ervoor dat documentatie over de beste wijze waarop activiteiten kunnen worden uitgevoerd mogelijk wordt. Het functioneren en het overdragen van kennis wordt hierdoor beter. Nadelen zijn dat procesbeheersing kostbaar is. Het kost veel tijd en vergt uitgebreide informatiesystemen. Activiteiten waar gespecialiseerde kennis voor nodig is, lenen zich minder goed voor procesbeheersing. Ook de creativiteit en innovativiteit neemt af bij werknemers. Gemakzucht en passiviteit treden vaak op als reactie.

Resultaatbeheersing

Hier worden geen aanwijzingen meer gegeven over welke handelingen moeten worden uitgevoerd. Men beperkt zich tot de definitie van de relevante kenmerken van de te realiseren prestaties of output. Het proces kan worden uitgevoerd als er complete duidelijkheid en overeenstemming is over de gewenste output, als de uitvoerder precies begrijpt wat er van hem wordt verwacht, als de kenmerken van de output beïnvloedbaar zijn door de taakuitvoerder en als de resultaten op effectieve wijze kunnen worden waargenomen. Dit laatste betekent dat de organisatie in staat is om de output op correcte wijze te meten. De mate van correctheid van metingen is afhankelijk van:

• Precisie; wanneer herhaalde metingen tot dezelfde uitkomst leiden is de ruis laag en is de waarneming dus preciezer.

• Objectiviteit; als je keuze van de waarnemingsmethode of het proces van waarnemen niet is beïnvloed door subjectiviteit van betrokken management of taakuitvoerders is een waarneming objectiever.

• Tijdigheid; hier is sprake van als waarneming vlak na de taakuitvoering heeft plaatsgevonden en resultaten zijn geboekt. Hoe sneller dit gebeurt hoe meer mogelijkheden er zijn om lopende processen bij te sturen en taakuitvoerders van relevante informatie te voorzien.

• Begrijpelijkheid; metingen van prestaties kunnen in de praktijk erg complex zijn. Wanneer managers goed begrijpen hoe de prestatiemeting plaatsvindt, kunnen zij deze in de volgende periode verbeteren.

Voordelen van dit systeem zijn dat het minder kostbaar is dan het procesbeheersingssysteem. Er zijn geen gedetailleerde analyses nodig. Bovendien wordt er vaak gebruik gemaakt van registratiesystemen die al aanwezig zijn. Ook is dit systeem in verschillende omstandigheden toepasbaar. Tot slot geeft het taakuitvoerders een eigen beslissingsruimte waardoor de motivatie en het werkplezier vergroot wordt. Nadelen zijn dat het hel lastig is om aan alle eerdergenoemde kwaliteitseisen te voldoen tegelijkertijd. Een ander nadeel is dat alleen het eindresultaat telt. Maar het eindresultaat kan beïnvloed worden door factoren waar medewerkers geen invloed op hebben. Toch wordt deze er dan op aangekeken. Hij draagt dus een groter bedrijfsrisico dan medewerkers bij het procesbeheersingssysteem.

Personele beheersing

Systemen van personele beheersing beïnvloeden indirect de wijze van taakuitvoering. Hierbij maakt men gebruik van de motivatie van individuen en de werkzame sociale controle binnen groepen. Ten behoeve van de zelfbeheersing maakt men gebruik van selectie en plaatsing en training. Bij selectie en plaatsing is het de bedoeling om de goede mensen op de juiste posities te krijgen. Vooral bij gespecialiseerd werk is dit heel belangrijk. Organisaties ontwikkelen zich voortdurend op allerlei gebieden waardoor het noodzakelijk kis om medewerkers regelmatig bij te scholen. Scholing kan gaan over professionele kennis en vaardigheden, maar ook over persoonlijke en sociale vaardigheden. Er kan dan worden gekeken naar normen en waarden en naar groepsgewijze beloningen. Wanneer er consensus is over normen en waarden hoeft er minder gebruikt worden gemaakt van gedrags- en resultaatbeheersing. Wanneer samenwerking wordt gestimuleerd door de groep als geheel te waarderen bij een prestatie kunnen groepsleden elkaar aanspreken op hun medeverantwoordelijkheid voor het groepsresultaat.

Bij het ontwerpen van een beheersingssysteem is het slim om bij personele beheersing te beginnen. Hier zijn vormen van beheersing van nature aanwezig. Vaak is het noodzakelijk om medewerkers extra te motiveren, ze in te lichten over de strategie en informatie te ven over hoe taken moeten worden uitgevoerd. Hier komen vak vormen van proces- en resultaatbeheersing bij kijken. Personele beheersingssystemen hebben vaak tijd nodig. Individuen en groepen reageren verschillend op beheersingssystemen en wijzigen hun houding in de loop der tijd.

Effectiviteit van beheersingsmethoden

De wijze waarop bij proces- en resultaatbeheersingssystemen normstelling, waarneming en beloning wordt uitgevoerd kan van invloed zijn op de werkzaamheid van deze systemen. De normstelling kan de werking van beheersingssystemen versterken als ze overeenkomen met de organisatiedoelstellingen, als ze gespecifieerd worden, als er indringender wordt gecommuniceerd naar betrokkenen en als er een zo compleet mogelijk beeld gegeven wordt van de organisatiedoelen. De waarneming kan de werking versterken als de waarneming ook overeenkomt met de organisatiedoelen. Ook moet de waarneming precies, objectief, tijdig en begrijpelijk zijn. De beloning kan het beheersingssysteem intensiveren door deze strikter te koppelen aan het resultaat en door het belang van de beloning voor de betrokkene te verhogen.

Wat zijn de gevolgen van beheersingsmethoden?

Vaak geldt in een beheersingssysteem, hoe werkzamer deze is, hoe hoger de kosten zullen zijn. De kosten kunnen verantwoord zijn als het gewenste gedrag zich voldoende voordoet. Vaak komen er met de directe kosten en gewenste gedragingen ook disfunctionele effecten kijken bij beheersingssystemen. Drie onderzoekers hebben hier onderzoek naar gedaan.Merton is uitgegaan van intensievere regelgeving. Het doel hierachter is dat medewerkers beter kunnen worden beheerst en voorspeld. Men houdt zich hierdoor strikt aan de regels met als gevolg dat er niet altijd voldoende rekening kan worden gehouden de behoeften van cliënten.
Selznick ziet delegatie van bevoegdheden als middel tot intensievere beheersing. Gevolg is dat er afzonderlijke culturen kunnen ontstaan op afdelingen.
Gouldner gaat ook uit van intensievere regelgeving. De minimumnormen waar iedereen aan moet voldoen is bekend en dit zorgt er daardoor voor dat niemand veel beter functioneert dan dit minimumniveau. De controle vanuit het management wordt hierdoor strenger. Disfuncties kunnen we onderbrengen in vier categorieën.

1. Deviant gedrag. Hier is sprake van als het gedrag van medewerkers niet langer overeenkomt met de doelstellingen van de organisatie. Zo kunnen ze star, rigide en bureaucratisch gedrag vertonen en werken ze precies volgens de regels en kunnen ze strategische verdrag vertonen. Dan presteren ze alleen op factoren die worden waargenomen. De rest wordt verwaarloosd.

2. Manipulatie; er zijn hier verschillende vormen van. Datamanipulatie is het verstrekken van onjuiste gegevens over verleden en toekomst. Vertekening is het kiezen van een vorm van dataprestatie waardoor de boodschap wordt vervormd. Dit kunnen ze bijvoorbeeld doen door de aandacht af te leiden van een bepaald gegeven of door het geven van een overdosis aan informatie. Ook kunnen tijdverschillen worden vereffend. Dit is het versnellen of vertragen van de gegevensverstrekking. Ook wel ‘smoothing’.

3. Vertraging in de uitvoering. Beheersingssystemen kunnen zorgen voor vertraging in de uitvoering.

4. Verzet en weerstand tegen het beheersingssysteem. Veranderingen worden niet altijd enthousiast ontvangen. Zeker als betrokkenen onredelijk worden behandeld of als veranderingen in strijd zijn met ethische normen of doelen van de organisatie

Een overzicht van beheersingssystemen

In de initiatiefase wordt duidelijk dat het beheersingsproblemen bestaan door verschillen in de resultaten en de doelstellingen. In de ontwerpfase zien we de twee vermijdingsstrategieën terug. Wanneer dit niet mogelijk is moet er een beheersingssysteem worden ontworpen. In de evaluatie zien we de effecten terug van het gekozen beheersingssysteem. Twee negatieve effecten die we dan tegenkomen zijn de kosten en de disfuncties. Wanneer disfuncties niet worden erkend, wordt er een intensievere beheersing toegepast dat weer leidt tot meer disfuncties. Dit noemen we de illusion of managerial control of pseudo-control.

Het ontwerp van een management-controlesysteem

Het succes van een organisatie is afhankelijk van de key results en de key actions. Key results zijn superieure producten of diensten die door de organisatie worden geleverd. Key actions zijn bepaalde handelingen die leiden tot hoge kwaliteit of unieke kenmerken van diensten of producten. Succesvolle ondernemen richten zich sterk op deze twee aspecten en alle overige aspecten worden op lossere wijze beheerst. Ondernemingen nemen dus een bepaald risico omdat niet alles strak beheerst wordt. Op basis hiervan kunnen we de volgende ontwerpstappen opstellen:

• Maak een omgevingsanalyse en een sterkte-zwakteanalyse van de eigen organisatie.

• Stel een strategie vast.

• Bepaal de belangrijke key actions en key results

• Maak enkele conceptbeheersingssystemen die zich richten op de beheersing van de key actions en key results.

• Maak een voorspelling van de verwachte effecten van elke conceptbeheersingssysteem.

• Maak een keuze uit de conceptbeheersingssystemen op basis van een vergelijking van de effectiviteit en de kosten.

Een dynamische kijk

Beheersingssystemen veranderen voortdurend. Vaak worden ze gestuurd door problemen, nieuwe mogelijkheden, wisselende strategieën en besturingskennis die is opgedaan. Besturingskennis is kennis die managers opdoen uit het veranderen van het beheersingssysteem en de effecten die dit op de taakuitvoering heeft gehad. Interactive control is de uitwisseling van ervaring en opinies doordat nieuwe activiteiten eerst gezamenlijk bestuurd worden. diagnostic control is het feit dat het management control informatie gebruikt om te beoordelen in hoeverre de taakuitvoering aan de doelen voldoet.Interactieve beheersing levert dus nieuwe kennis op en kan gebruikt worden om de organisatie te verbeteren. Wanneer er resultaten worden geconstateerd die afwijken, kunnen deze worden teruggekoppeld door middel van bijsturing van de uitvoering, herplanning, leren en ontwerpen. Het lijkt erop dat organisatie vooral succesvol zijn als ze regelmatig moeten veranderen. Dat komt waarschijnlijk door het feit dat medewerkers scherp worden gehouden en het verlevendigt de inhoud van het werk.

Bulletpoint samenvatting

• We kunnen een onderscheid maken tussen management control, operational control en strategic control.

• Beheersingsproblemen worden veroorzaakt door:

1. Onduidelijkheid omtrent doelstellingen.
2. Incongruente doelstellingen.
3. Organisationele beperkingen.

• We kunnen organisaties onderscheiden in normatieve, utilitaire en dwangorganisaties.

• Er zijn drie maatregelen om ervoor te zorgen dat beheersingsproblemen niet meer optreden: automatisering, afstoting en centralisatie.

• Ook kunnen organisaties zich indekken tegen negatieve effecten van beheersingsproblemen.

• Procesbeheersing kan effectief worden toegepast als men voldoende kennis heeft over de voortbrenging van de organisatie.

• Resultaatbeheersing; men beperkt zich tot de definitie van de relevante kenmerken van de te realiseren prestaties of output.

• Personele beheersing; systemen van personele beheersing beïnvloeden indirect de wijze van taakuitvoering.

• Disfuncties kunnen we onderbrengen in vier categorieën: deviant gedrag, manipulatie, vertraging in de uitvoering en verzet en weerstand tegen het beheersingssysteem.

• Het succes van een organisatie is afhankelijk van de key results en de key actions

Stampvragen

1. Welke soorten ‘control’ kunnen we onderscheiden? Leg kort uit wat ze inhouden.
2. Welke vier omstandigheden veroorzaken beheersingsproblemen?
3. Leg uit waarom complete beheersing niet haalbaar is.
4. Welke maatregelen kunnen ervoor zorgen dat beheersingsproblemen niet meer voorkomen?
5. Noem de drie categorieën van beheersingssystemen en leg ze kort uit.
6. Noem de voor- en nadelen van procesbeheersing.
7. Welke soorten disfunctie kunnen er optreden?
8. Wat is de illusion of managerial ontrol?
9. Waar is het succes van een organisatie afhankelijk van?
10. Leg uit wat diagnostic en interactive control is.

Management van non-profitorganisaties - Chapter 4

Zoals eerder is verteld, functioneert het management onder invloed van ander onderdelen van de organisatie zoals de organisatiestructuur. Non-profitorganisatie vertonen op elk van deze aspecten geheel eigen kenmerken.

Het unieke van non-profitorganisaties

Non-profitorganisaties worden deels of helemaal onder invloed van de overheid gesteld. Dit heeft gevolgen voor het management:

1. Er is slecht één dominante bron van financiering, namelijk de overheid of een financieringsinstelling. Politieke besluitvorming heerst in plaats van beoordeling op basis van efficiëntie en effectiviteit.

2. De afweging van alternatieve op basis van een financiële kosten-batenanalyse is niet goed mogelijk omdat de batenkant niet volledig in geld waardeerbaar is.

3. In de non-profitsector zijn er niet genoeg keuzemogelijkheden waardoor de werking van het prijssysteem bemoeilijkt wordt.

4. Er is sprake van een onevenredige machtsverdeling tussen producten en consument. De consument is vaak niet in staat om een keuze te maken.

5. Er is vaak geen kennis over de mogelijke effecten van bijsturing omdat er gebruik wordt gemaakt van professionele beroepsbeoefenare.

Hofstede heeft een aanpak ontwikkeld waarin de effecten van het ontbreken van prijssignalen, de onmogelijkheid input en output in geld te waarderen en het feit dat doelstellingen vaak worden gedomineerd door politieke besluitvorming in kaart kunnen worden gebracht. Hiervoor moeten de volgende vragen worden gesteld: zijn de doeleinden van de organisatie helder? Is outputmeting mogelijk? Bestaat er een technologie en worden de activiteiten dikwijls, zelden of nooit herhaald? Aan de hand van deze vragen kunnen er zes soorten beheersing worden onderscheiden.

• Routinebeheersing. Dit is de ideale situatie waarbij alle vragen met ja kunnen worden behandeld. Het is allemaal helder in de organisatie.

• Professionele beheersing. Het enige verschil tussen deze en routinebeheersing is het eenmalige karakter van de betrokken activiteiten. Bijvoorbeeld reorganisatie of bouwprojecten.

• Trial-and-errorbeheersing. Hier ontbreekt een eenduidige technologie, maar activiteiten worden voortduren herhaald waardoor er valt te leren van ervaringen. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

• Intuïtieve beheersing. Deze beheersing steunt op de subjectieve beoordeling van min of meer unieke situaties zoals het managen van sportclubs.

• Subjectieve beheersing. Het verschil met intuïtieve beheersing is dat er daar nog meetresultaten zijn, maar bij subjectieve beheersing is dat niet het geval.

• Politieke beheersing. Dit komt voor wanneer de doeleinden vaag zijn. Oorzaken van vaagheid zijn bijvoorbeeld conflicten.

Routinebeheersing is vaak niet mogelijk. Vaak is het niet duidelijk hoe omstandigheden zich zullen ontwikkelen en resultaten zijn afhankelijk van andere zelfstandig beslissende subjecten.

De aard van de productietechnologie is volgens Hofstede een belangrijke factor waar bij de vormgeving van beheersingssystemen rekening moet worden gehouden. De twee elementen die we hierin onderscheiden zijn de kennis die voorhanden is bij het voortbrengingsproces en de mate waarin de output effectief van worden waargenomen en gemeten. Wanneer er voldoende kennis is en de resultaten effectief kunnen worden gemeten, kan men kiezen tussen gedrags- en resultaatbeheersing. Als aan beide voorwaarden niet kan worden gedaan blijf personele beheersing over.

Onzekerheid speelt vaak een grote rol. dit kan komen door omgeving, strategie en gebrekkige kennis over de taakuitvoering. Hoe onzekerder de omgeving, hoe organischer de organisatiestructuur vaak is. Dit is een platte structuur met korte communicatielijnen. Ook een gekozen strategie kan voor onzekerheid zorgen. Bij nieuwe producten bijvoorbeeld wordt er vaker subjectief naar gekeken dan bij een behoudende strategie. Soms gebeurt het dat er helemaal geen duidelijke strategie tot stand komt. Dit komt voor in non-profitorganisaties als de besluitvorming erg politiek van aard is of als de besluitvorming wordt gedomineerd door zelfstandige groepen professionals die hun eigen opvattingen hebben. De nadruk ligt dan vooral op ad-hocbesluitvorming.

In situaties waarin de doelstellingen duidelijk zijn er voldoende kennis omhanden is over het voortbrengingsproces kan men calculatie toepassen bij het beoordelen van een prestatie. De prestatie kan vergeleken worden met een optimum. Als er geen eenduidigheid is, wat vaak voorkomt in de publieke sector, is er ook geen optimale oplossing. Er wordt dan gezocht naar empirische gegeven en er worden veel ‘what-if’ analyses uitgevoerd. Het kan ook voorkomen in de publieke sector dat juist de kennis van het voortbrengingssysteem mist bijvoorbeeld bij kunstsponsoring. Er worden dan instrumentele tests gebruikt van optimalisatie is weinig sprake omdat er geen informatie is over de kennis omtrent functionele relaties en causaliteit. Een lerend informatiesysteem is vaak geschikt in deze situatie. Als beide elementen onduidelijk zijn blijft er niets anders over dan op basis van sociale referenties tot een oordeel te komen.

De (neo)-institutionele kijk

De institutionele benadering ziet organisaties niet alleen als doelrationeel en neutraal. Een organisatie is een samenwerkingsverband waarbij medewerkers direct betrokken zijn met de organisatie. ze identificeren zich met de organisatie. de organisatie past de waarden en normen vaan van de organisatieleden en de omgeving. Meestal gebeurt dit spontaan. Organisatie die dit proces van institutionalisering hebben ondergaan, noemen we ook wel instituties. Organisaties met onduidelijke doelstellingen en een moeilijke meetbare output zijn vaak beter in staat tot institutionalisering dan organisaties met duidelijke doelstelling en een goed meetbare output.

De neo-institutionele theorie probeert te verklaren hoe het proces van institutionalisering plaatsvindt. De basis is een sociaal proces waarin individuen een gemeenschappelijke visie ontwikkelen over de sociale realiteit. Dit zorgt ervoor dat organisaties in structuur en functioneren op elkaar gaan lijken. Ze worden isomorf. Dit gebeurt kan op twee manieren. Je hebt competitief isomorfisme en institutioneel isomorfisme. Competitief isomorfisme komt tot stand in een open competitieve omgeving waarin levenskrachtige organisatievormen overleven en minder krachtige verdwijnen. Hierdoor neemt de variëteit af en zullen slechte enkele sterk, op elkaar lijkende overblijven. De andere is institutioneel isomorfisme. Dit is het proces waarbij organisaties op elkaar gaan lijken doordat zij zich aanpassen aan de normen en waarden van hun omgeving. Er zijn drie vormen:

• Normatief isomorfisme; organisaties gaan op elkaar lijken als gevolg van de normen en principes van moderne bedrijfsvoering. Managers hebben tijdens hun opleiding verschillende technieken, theorieën et cetera geleerd die ze allemaal toepassen op organisaties.

• Gedwongen isomorfisme; dit gebeurt als een organisatie andere organisaties die afhankelijk van haar zijn, dwingt tot aanpassing van vorm of functioneren.

• Isomorfisme door imitatie; dit gebeurt wanneer organisaties andere organisaties imiteren wanneer zij zien dat deze succesvol zijn.

Micro-institutionalisme bestudeert de rol van taal, symbolen en cognitieve processen die een rol spelen bij institutionalisering. Macro-institutionalisme kijkt naar de rol van de institutionele omgeving.

Daadwerkelijke vernieuwing?

Het gaat er bij de macro-institutionele benadering vooral om dat er bij belangrijke stakeholders en bij het publiek de indruk gewerkt wordt dat de organisatie voldoet aan hun eisen. Er worden vaak bedrijfsvoeringspraktijken geïntroduceerd die belangrijke externe partijen tevredenstellen maar die uiteindelijk weinig effect hebben op de dagelijkse taakuitvoering. Er vindt vaak ontkoppeling of lossere koppeling van de bedrijfsvoering en de uitvoering plaats. De vernieuwing in de bedrijfsvoering dringt vaak niet door tot het operationele niveau waarop de productie plaatsvindt. Dit kan een defensief mechanisme zijn om de bemoeienis van derden geen grip te laten krijgen op de eigen organisatie. het bijdragen aan stabiliteit. Vooral non-profitorganisaties lopen het risico op institutioneel isomorfisme en de ontkoppeling van de concrete taakuitvoering.

Verbeteringen en aanpassingen

Het competitief isomorfisme representeert de mate waarin organisaties werken onder de tucht van de markt en worden aangesproken op de effectiviteit en efficiëntie van hun functioneren. De nadruk ligt op wat de organisatie presteert. We noemen de omgeving hierbij technisch. Institutioneel isomorfisme legt meer nadruk op een correcte organisatievorm en een meer maatschappelijk verantwoorde manier waarop organisaties functioneren. We noemen de omgeving hierbij institutioneel. We zien dat organisaties in een sterker institutionele omgeving in grote mate worden aangesproken op hun wijze van functioneren. Veel non-profitorganisaties liggen in deze categorie. Organisaties in een zwakkere institutionele omgeving hebben vaak meer vrijheid bij het inrichten van de eigen organisatie. Hier zien we vaak commerciële ondernemingen. De positie van organisaties is voortdurend aan verandering onderhevig. Vaak komen de veranderingen door groepen binnen de eigen organisatie. ook de institutionele omgeving kan effect hebben op de verschuivingen. Denk aan privatisering en zelfstandige bestuursorganisaties. Nieuwe eisen die de omgeving stelt kunnen ook leiden tot ontkoppeling tussen onderdelen van de bedrijfsvoering en de taakuitvoering. Dit leidt tot een verlies van de beheersbaarheid.

Bulletpoint samenvatting

• Gevolgen wanneer non-profitorganisaties onder invloed van de overheid staan:

1. Er is slecht één dominante bron van financiering.
2. De afweging van alternatieve op basis van een financiële kosten-batenanalyse is niet goed mogelijk omdat de batenkant niet volledig in geld waardeerbaar is.
3. In de non-profitsector zijn er niet genoeg keuzemogelijkheden waardoor de werking van het prijssysteem bemoeilijkt wordt.
4. Er is sprake van een onevenredige machtsverdeling tussen producten en consument.
5. Er is vaak geen kennis over de mogelijke effecten van bijsturing.

• Zes soorten beheersing zijn:

1. Routinebeheersing.
2. Professionele beheersing.
3. Trial-and-errorbeheersing.
4. Intuïtieve beheersing.
5. Subjectieve beheersing.
6. Politieke beheersing.

• Bij de institutionele benadering is een organisatie een samenwerkingsverband waarbij medewerkers direct betrokken zijn met de organisatie.

• Ismoformisme is dat organisaties op elkaar gaan lijken hebt competitief isomorfisme en institutioneel isomorfisme. Er zijn drie vorm en van competitief isomorfisme:

1. Normatief isomorfisme;
2. Gedwongen isomorfisme;
3. Isomorfisme door imitatie

Stampvragen

1. Noem drie gevolgen voor het management als non-profitorganisaties onder invloed van de overheid worden gesteld.
2. Noem zes soorten beheersing en leg deze uit.
3. Waarom is routinebeheersing vaak niet mogelijk?
4. Leg het proces van institutionalisering uit.
5. Leg uit wat isomorfisme is en welke vormen er te onderscheiden zijn.
6. Wat is vaak het gevolg van macro-institutionalisme en hoe komt dat?
7. Is management control echt heel anders in de non-profitsector dan in de marktsector?
8. Waardoor speelt onzekerheid een grote rol in de non-profitsector?
9. Waarom verandert de positie van een organisatie steeds?
10. Leg uit wat de neo-institutionele theorie is.

Accounting - Chapter 5

Accounting is het vakgebied dat zich bezighoudt met het verzamelen, bewerken, opslaan, analyseren, verspreiden en gebruiken van economische gegevens over het functioneren van een organisatie. Het speelt een grote rol bij de planning en beheersing van non-profitorganisaties.

Van concepten naar praktijk

In een proces van arbeidsverdeling wordt het totaal van de werkzaamheden in een organisatie opgesplitst die vervolgens aan specialisten worden toegedeeld. Het voordeel hiervan is dat medewerkers zich slechts hoeven toe te leggen op een beperkt pakket van handelingen. Deze aanpak vermindert de kosten die uitvoerders anders zouden moeten maken om de ene activiteit over te schakelen naar de andere. Bovendien wordt de kwaliteit en efficiëntie verhoogd door herhaling van handeling. Dit proces leidt automatisch tot specialisten in de organisatie die zich met een aantal deeltaken bezighouden. Werkprocessen worden geoptimaliseerd, maar bemoeilijkt anderzijds de afstemming met andere specialisten. De behoefte aan coördinatie groeit hierdoor.

Coördinatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. We onderscheiden coördinatie door middel van het marktsysteem en coördinatie binnen het verband van de organisatie. Beide vormen komen voor binnen organisaties. Door middel van privatisering en externe zelfstandiging wordt er meer onder het marktsysteem ondergebracht.

De overheid kan ervoor kiezen om gebruik te maken van marktconforme coördinatiemethoden waarbij ruilverhoudingen een dominante rol spelen. In deze verhoudingen vinden transacties van goederen diensten, informatie en vertrouwen plaats waarbij voor elke prestatie een tegenprestatie wordt verlang. Niet-marktconforme coördinatie komt tot stand als gevolg van individuele of collectieve beslissingen door daartoe bevoegde functionarissen in de organisatie. De beslissingen worden door de medewerkers geaccepteerd omdat het rechtsgeldige gezagsverhoudingen zijn en algemeen geaccepteerde procedures. Een voorbeeld is budgettering. In een budgetteringssysteem neemt de topleiding doelbewust beslissingen omtrent de allocatie van middelen, programma’s en functies. De allocatie bepaalt in welke richting de meeste activiteiten zullen worden ontplooid.

Coördinatie vindt ten slotte plaats door afzonderlijke groepen specialisten zo goed mogelijk te informeren over relevante aspecten van hun eigen functioneren, het functioneren van andere groepen en van het functioneren van de organisatie als geheel. De informatie is noodzakelijk voor het onderhouden en vormgeven van marktconforme niet-marktconforme coördinatiesystemen.

Er zijn dus drie coördinatiesystemen:

• markt

• hiërarchie

• informatie

Financieel-economische domeinen

Om financieel management verantwoord te kunnen uitvoeren maakt men gebruik van boekhouden. Dit is een vorm van administreren die kan worden omschreven als het werken volgens vaste regels en procedures omrent het registreren en verwerken van financiële gegevens. Financial accounting gaat over het verstrekken van gegevens die bestemd zijn voor beslissers buiten de organisatie, de rangschikking en presentatie van de gegevens is afgestemd op een gemiddelde informatiebehoefte van deze groepen tezamen. Deze vorm van verslaggeving is onderworpen aan vele regels en voorschriften van nationale en internationale overheden.

In veel non-profitorganisaties draait het echter meer om de interne besluitvorming ofwel interne berichtgeving ofwel management accounting. De aandacht ligt vooral op de toekomst. Het is tevens de bedoeling om concrete activiteiten en beslissingen doelbewust te beïnvloeden. Alleen financiële informatie is niet voldoende. Er is ook niet-financiële, kwantitatieve en kwalitatieve informatie nodig. Voor interne besluitvorming bestaan vaak geen wettelijke voorschriften. Dit is een belangrijk verschil met financial accounting.

Ingaande en uitgaande geldstromen lopen meestal niet synchroon. Een non-profitorganisatie ontvangt bijvoorbeeld subsidie pre kwartaal, terwijl het personeel maandelijks moet worden betaald. Daarom hebben ze kasmiddelen nodig om de gaten te overbruggen. Overbrugging kan afkomstig zijn van een lening. Een non-profitorganisatie kan geld lenen waarbij ze kunnen kiezen voor bankkrediet voor de korte termijn en een langlopende lening voor de lange termijn. Het eigen vermogen kan ook een financieringsbron zijn. Soms komt het voor dat donaties een bron zijn van eigen vermogen. Wat niet gebruikelijk is voor non-profitorganisaties is het verlenen van eigendomsrechten aan buitenstaanders. Aandelenvermogen komt dan ook bijna niet voor. Dit komt omdat het geen primair doel is voor non-profitorganisaties om geld te verdienden voor de eigenaren.

Kosten tegenover de waarden

Opbrengsten zijn de waarden waarover men de beschikking krijgt als tegenprestatie voor hetgeen wat men voor de ruil opoffert. Kosten zijn maatgetallen voor e waarde van de opgeofferde productiemiddelen. De kostprijs van een product is de waarde van de productiemiddelen die wort opgeofferd bij de vervaardiging van één eenheid van een product.
De waarde van opgeofferde productiemiddelen ligt niet vast. Er zijn verschillende waarderingsgrondslagen zoals:

• De historische aanschaf- of verkrijgingsprijs. Dit is de waarde die men heeft opgeofferd voor de gebruikte productiemiddelen.

• De actuele vervangingsprijs

• De toekomstige vervangingsprijs

• Alternatieve kosten of opportunity costs. Deze kosten zijn gelijk aan de opbrengsten van het beste, niet gekozen alternatief.

Deze grondslagen, behalve de alternatieve kosten, betreffen de waarde voor de verkrijging van productiemiddelen die moeten worden opgeofferd. Bij alternatieve kosten gaat het om de gemiste oprengen.

Indeling van kosten

Er bestaan allerlei kostenindelingen. Zo zijn kosten in te delen naar de mate waarin zij beheersbaar zijn, type productiefactor of naar afdelingen en functies. Ook kunnen kosten ingedeeld worden in directe/indirecte kosten, deze trachten de relatie met de voortbrenging van producten vast te leggen en vaste/variabele kosten. Deze kosten proberen het gedrag van de kosten te beschrijven.

Samenhang met het productieproces

Directe kosten hebben twee kenmerken. De causale relatie van deze kosten met de productie en de producten is rechtstreeks meetbaar en het wordt doelmatig geacht deze relatie met de productie te leggen, waar te nemen en te registreren. Directe kosten zijn bijvoorbeeld de kosten van grondstoffen en eindmontage in een machinefabriek en salarissen.

Indirecte kosten zijn kosten waarvan de relatie met de productie niet rechtstreeks kan worden gelegd of waarvan het zinvol wordt geacht om dat te doen. Wanneer het bijvoorbeeld niet voldoende oplevert is het zinloos om er een hele administratie voor op te zetten. Indirecte kosten worden veroorzaakt door afdelingen die ondersteunende activiteiten uitvoeren ten behoeve van de productie. Hoe dat gebeurt is afhankelijk van de organisatorische structuur. Deze kosten kunnen in de non-profitsector aardig oplopen. Veel voorzieningen zijn erop gericht om voorwaarden te scheppen zodat professionele dienstverleners hun taken naar behoren kunnen uitvoeren.

Variabiliteit

De variabiliteit geeft de mate aan waarmee de kosten variëren bij veranderingen in kosten veroorzakende variabelen, zoals bij veranderingen in de bedrijfsdrukte. Bedrijfsdrukte is het aantal producten of diensten dat in een bepaalde periode wordt voortgebracht. Twee extreme situaties zijn vaste constante kosten die niet in het geheel variëren en variabele kosten die dit wel doen. in de praktijk is het echter niet altijd mogelijk om een streng onderscheid te maken tussen deze twee kosten. Dit komt bijvoorbeeld door de invloed van de tijdsperiode en de mate waarin men veranderingen in het kostenniveau als niet-significant beschouwt. Daarom onderscheiden we ook nog semivariabele kosten en gemengde kosten .

Variabele kosten variëren met de bedrijfsdrukte, maar de aard van de relatie kan verschillen. Er zijn lineaire, progressief stijgende en degressief stijgende relaties. Kostensoorten die zich meestal variabel gedragen zijn grondstofkosten, energiekosten en sommige loonkosten. Progressief stijgende variabele kosten doen zich voor als de toename van de bedrijfsdrukte leidt tot meer dan evenredige stijging van de kosten per eenheid van product. Bijvoorbeeld wachttijden bij drukbezette productiesystemen. Degressief stijgende variabele kosten kunnen voorkomen bij productieprocessen waarbij door toename van de aantallen leereffecten en schaaleffecten worden behaald.

Vaste kosten zijn niet afhankelijk van de bedrijfsdrukte. Het zijn meestal infrastructurele voorzieningen waarvan de omvang in het verleden is bepaald. Zie figuur 5.3. De kosten zijn op korte termijn wel afhankelijk van de geïnstalleerde productiecapaciteit, maar niet van de benutting van de capaciteit. Semivariabele kosten passen zich in stapjes aan, aan de veranderingen in de bedrijfsdrukte. Bijvoorbeeld investeringen in duurzame productiemiddelen zoals gebouwen en machines. Gemengde kosten bestaan voor een deel uit vaste kosten die niet veranderen en een deel die dat wel doet bij een wijziging van de bedrijfsdrukte. Loonkosten kunnen een gemengd karakter hebben. Denk aan personeel dat overuren moet maken en waar toeslagen op het loon moeten worden betaald.

Het schatten van kosten

Bij het bepalen of berekenen van de kosten legt men enerzijds een verband tussen kasstormen en markttransacties en anderzijds fysieke activiteiten en productieprocessen. Voor het opstellen van een model maakt men vaak gebruik van productiefuncties. De productiefunctie is een veelal in symbolische vorm weergegeven beschrijving van de relatie tussen de hoeveelheden productiemiddelen die per tijdseenheid worden omgezet en de hoeveelheid producten die daaruit per tijdeenheid ontstaat. Deze beschrijving is nuttig omdat we op basis hiervan beter kunnen voorspellen wat de effecten op de kosten zijn van veranderingen in omvang en samenstelling van de productie. De gegevens die voor het schatten van kostenfuncties nodig zijn, kunnen bestaan uit longitudinale gegevens uit hetzelfde productiesysteem of uit cross-sectiegegevens afkomstig uit soortgelijke ander productiesystemen. Vaak wordt als onafhankelijke variabele bedrijfsdrukte gekozen en als afhankelijke variabel kosten.

De kostenfunctie van verder worden verkend met drie verschillende benaderingen, namelijk de technische methode, de boekhoudkundige benadering en de statistische analyse.

• De technische analyse maakt van een beschrijving van de werkprocessen voor het analyseren van kosten. Men houdt rekening met de prijzen van diverse productiefactoren op de keuze van de productiemethode. De productiefunctie is dus afhankelijk van de prijzen voor de verschillende productiemiddelen. De boekhoudkundige benadering is het interpreteren van de aanwezige financieel-administratieve gegevens. Hierbij wordt aangenomen dat de in de administratie vastgelegde gegevens samen met een redelijke ervaring met het betrokken productieproces voldoende basis zijn om op verantwoorde wijze een kostenfunctie te bepalen.

• Een statistische analyse maakt geen gebruik van de kennis van boekhoudkundige verbanden of van de relaties in productiesystemen. Twee methoden kunnen worden gevolgd, namelijk de hoog-laagmethode en de methode van correlatie- en regressieanalyse. De hoog-laagmethode is een snelle maar niet zo accurate methode om de verhouding tussen kosten en bedrijfsdrukte in te schatten. Bij de berekening neemt men de hoogste en de laagste waarde van de onafhankelijke variabele. Het verschil tussen de hoogste en de laagste deel. Met deze twee meetpunten kan de helling van het veronderstelde lineaire verband worden berekend. Het verschil tussen de kosten bij het hoogste aantal tests en de kosten bij het laagste aantal test deel je door het verschil tussen het hoogste en het laagste aantal tests.

• De methode van regressie- en correlatieanalyse kan vrij makkelijk worden uitgevoerd met moderne spreadsheetprogramma’s.Voordelen van de boekhoudkundige methode en de statistische methode ten opzichte van de technische benadering is dat er geen gedetailleerde, kostbare analyse hoeft plaats te vinden. Omdat de boekhoudkundige methode gebruik maakt van minder harde gegevens, zullen er hogere eisen gesteld moeten worden aan de ondersteunende statistische analyses.

De methode die je kiest bepaalt gedeeltelijk de uitkomst. Dit komt omdat de gedetailleerdheid van de analyses van elkaar verschillen. Of de een beter is dan de ander, is afhankelijk van de mate waarin het model de werkelijkheid benadert.

De relatie tussen kosten en opbrengsten

Een andere analyse die we vaak terug zien komen om de relatie tussen kosten en opbrengsten te bepalen, is de break-evenanalyse. Hier maakt men vooral gebruik van de variabiliteit van de kosten en opbrengsten. Een break-evenmodel kan bijvoorbeeld gebruikt worden ter illustratie van het risico dat de organisatie loopt vanwege het hebben van vaste kosten zoals investeringen en langlopende verplichtingen richting het personeel. Dat risico komt tot uitdrukking in het break-evenpunt. Dat is de bedrijfsdrukte waarbij de opbrengsten voldoende zijn om de kosten te dekken.

Het is niet alleen commercieel. Het kan namelijk ook gebruikt worden bij het analyseren van de verdeling van risico’s tussen de opdrachtgever en de uitvoerder in het kader van een taakstellende begroting. Ten tweede is het ook behulpzaam bij het beoordelen van risico’s. in de derde plaats geld dat een situatie met hoge vaste kosten een groot neerwaarts risico oplevert. Als de hoeveelheid lager uitvalt dan verwacht, wordt een betrekkelijk groot verlies geleden. Daar staat tegenover dat bij lage vaste kosten en hoge variabele kosten het neerwaartse risico juist gering is. Als de hoeveelheid lager uitvalt dan verwacht, wordt slecht weinig verlies geleden.

Bulletpoint samenvatting

• Er zijn drie coördinatiesystemen: markt, hiërarchie en informatie.

• Financial accounting gaat over het verstrekken van gegevens die bestemd zijn voor beslissers buiten de organisatie.

• In veel non-profitorganisaties draait het om de interne besluitvorming ofwel interne berichtgeving ofwel management accounting.

• Directe kosten hebben twee kenmerken. De causale relatie van deze kosten met de productie en de producten is rechtstreeks meetbaar en het wordt doelmatig geacht deze relatie met de productie te leggen, waar te nemen en te registreren.

• Indirecte kosten zijn kosten waarvan de relatie met de productie niet rechtstreeks kan worden gelegd of waarvan het zinvol wordt geacht om dat te doen.

• De variabiliteit geeft de mate aan waarmee de kosten variëren bij veranderingen in kosten veroorzakende variabelen, zoals bij veranderingen in de bedrijfsdrukte.

• Vaste kosten zijn niet afhankelijk van de bedrijfsdrukte. Semivariabele kosten passen zich in stapjes aan, aan de veranderingen in de bedrijfsdrukte. Gemengde kosten bestaan voor een deel uit vaste kosten die niet veranderen en een deel die dat wel doet bij een wijziging van de bedrijfsdrukte.

• De productiefunctie is een weergegeven beschrijving van de relatie tussen de hoeveelheden productiemiddelen die per tijdseenheid worden omgezet en de hoeveelheid producten.

• De kostenfunctie van worden verkend met drie verschillende benaderingen, namelijk de technische methode, de boekhoudkundige benadering en de statistische analyse.

• Twee methoden kunnen worden gevolgd bij een statistische analyse; namelijk de hoog-laagmethode en de methode van correlatie- en regressieanalyse.

• Een andere analyse die we vaak terug zien komen om de relatie tussen kosten en opbrengsten te bepalen, is de break-evenanalyse. Het risico komt tot uitdrukking in het break-evenpunt. Dat is de bedrijfsdrukte waarbij de opbrengsten voldoende zijn om de kosten te dekken.

Stampvragen

1. Leg uit wat accounting inhoudt.
2. Leg uit welke soorten coördinatie er zijn en wanneer je welke gebruikt.
3. Wat is financial accounting?
4. Waarom lopen ingaande en uitgaande geldstromen vaak niet synchroon aan elkaar?
5. Welke waarderingsgronden zijn er? Leg kort uit.
6. Leg het verschil uit tussen directe en indirecte kosten.
7. Welke soorten kosten zijn er? Leg kort uit.
8. Wat is de productiefunctie?
9. Welke drie benaderingen zijn er en wat houden ze in?
10. Wat is een break-evenanalyse en welke voordelen zitten er aan vast?

Budgettering - Chapter 6

Bij non-profitorganisaties treedt het budgetmechanisme vaak op in plaats van het marktmechanisme. Door middel van budgetten wordt vastgelegd hoeveel middelen bestemd zijn voor verschillende activiteiten of voor de voortbrenging van diensten of producten.

Historische schets

Budgettering wordt aanvankelijk alleen in de openbare financiën toegepast. Europese staten hebben in de negentiende eeuw op die manier hun inkomsten en uitgaven van de staat beheerd. In de VS kwam dit systeem in 1921 binnen. Zeer kort na deze vernieuwing neemt het Amerikaanse bedrijfsleven de budgettering over en past deze op grote schaal toe. De term budgetary control (bestuur en beheersing met behulp van budgettering) kwam in de belangstelling te staan als belangrijke voorwaarde voor doelgerichte beheersing van bedrijfsprocessen. In Europa was de staatsbegroting al veel eerder ingevoerd, maar een wijdverbreide toepassing van budgettering in het bedrijfsleven bleef uit. In de Verenigde Staten was dit dus wel het geval. Het verschil zou komen door de belangstelling voor de toepassing van budgettering die nog eens extra werd aangewakkerd door een heersende depressie en het grote succes van het Scientific Management School in de VS.

De begripsbepaling

Budgettering is een interactief proces waarbij de activiteiten en daarmee samenhangende middelen voor een specifieke periode in kwantitatieve meest financiële grootheden worden vastgesteld. Budgettering vervult vooral een allocatie- en een beheersingsfunctie. Functies kunnen op verschillende manieren worden uitgevoerd. Er kan daarbij een onderscheid gemaakt worden tussen budgettering als ramings-, allocatie- en machtigingsmiddel. Allereerst wordt er een raming gemaakt in het budgetteringsproces per organisatie-eenheid benodigde (productie)middelen. Hierna stelt men vast hoe de middelen over de gehele organisatie moeten worden gealloceerd. De allocatiebeslissing is belangrijk, omdat deze bepaalt welke afdelingen meer of minder budget krijgen, welke prestaties worden geleverd en wat de richting van het beleid van de organisatie is. De opgetelde budgetten geven aan elke eenheid een machtiging. Achteraf kunnen gemachtigde functionarissen dan verantwoordelijk worden gesteld voor de mate en de wijze waarop gebudgetteerde middelen zijn gebruikt.

Budgettering is het eindproduct van de planningscyclus en tegelijkertijd is het startpunt voor de uitvoering en evaluatie van de resultaten daarvan. Werken met budgetten is ook een middel tot delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Delegatie ligt echter ook vast in de structuur van de organisatie. Dat noemen we kwalitatieve taakverdeling. De periodieke budgettering geeft hier een kwantitatieve invulling aan. Verder kan de organisatiestructuur gezien worden als het langetermijngeheugen van de organisatie en de budgetten als kortetermijnveranderingen.

Budgettering impliceert een taakopdracht omdat het een richtlijn is waaraan de budgethouder zich moet houden. De uitkomst van de uitvoering en planning kan weer als basismateriaal gebruikt worden voor een nieuwe budgetteringscyclus. We noemen dat ook wel de planning- en –ontrolcyclus.

Het bepalen van budget

Men kan de opstelling van het budget geheel overlaten aan politieke besluitvorming. Dit noemen wij niet-geformaliseerde budgettering. Er bestaan namelijk weinig of geen spelregels die betrekking hebben op de uiteindelijke budgetbepaling. Bij geformaliseerde budgettering bepaalt men van te voren welke factoren bij de betrekening van budgetten moeten worden gebruikt en hoeveel elke factor bijdraagt. We kunnen een onderscheid maken in input-, proces-, output- of outcomevariabelen:

• Bij inputbudgettering gaan we uit van de omvang van de middelen die beschikbaar worden gesteld. Bijvoorbeeld arbeid (loonkosten) en kapitaal (kapitaallasten). De omvang wordt bepaald door beleidsoverwegingen die oorspronkelijk geen relatie hebben met het functioneren van het gebudgetteerde organisatieonderdeel. Er wordt vaak gebruik gemaakt van de kaasschaafmethode. Als er minder geld beschikbaar is wordt het budget van alle afdelingen met hetzelfde percentage verminderd.

• Procesbudgettering is een systeem waarbij voor de vaststelling van het budget gebruikt wordt gemaakt van een bepaalde verhouding tussen middelen en taakstellingen of processen. Een taakstelling gaat over het geheel van uit te voeren activiteiten. Procesbudgetting probeert een of enkele verhoudingsgetallen te vinden waarmee de taakstelling kan worden vertaald in benodigde middelen.

• Outputbudgettering wordt toegepast als de omvang van het budget van een instelling afhankelijk is van de omvang en kwaliteit van geleverde producten of diensten, de output. Dit komt vaak voor in de commerciële sector. Stel we nemen de gezondheidszorg hier, dan zou het aantal genezen patiënten bepalend zijn voor het budgetbedrag.

Het is heel belangrijk dat een non-profitorganisatie ziet welke budgettypen het best kunnen worden gebruikt. Er zijn goede redenen om de voorkeur te geven aan outputbudgettering. Output wordt in principe gevraagd door de afnemers van de dienstverlening. Het kan daarom bijdragen aan een klantgerichte houding van de instelling. Ook kunnen efficiëntie en effectiviteit goed beoordeeld worden. Maar het is niet altijd de beste keuze, bijvoorbeeld als de output moeilijk meetbaar is. Procesbudgettering kan dan een beter alternatief zijn.

Ook is er steeds meer belangstelling voor outcome budgetting, ook wel effectenbudgettering. Hierbij worden financiële middelen gekoppeld aan de te ondernemen activiteiten en te produceren producten te bereiken effecten. Een voorbeeld is dat een onderwijsinstelling diploma’s heeft die worden gezien als producten. De opleiding heeft als doel gesteld leerlingen of studenten voor te bereiken op een loopbaan die past bij de door de opleiding geboden kwalificaties. Het aantal leerlingen of studenten dat binnen een jaar na afronding van de opleiding passend werk vindt, kan dan worden opgevat als het te bereiken effect van de onderwijsinstelling. Bij het toepassen van deze vorm kunnen complicaties optreden. Effecten zijn bijvoorbeeld niet uitsluitend toe te wijzen aan de activiteiten van een organisatie. Andere factoren hebben ook invloed zoals de algemene arbeidsmarktomstandigheden. Ook zijn effecten van een planning- en controlcyclus pas veel later zichtbaar.

Prestatiebudgettering is een vorm van budgettering waarbij ingezette middelen worden gekoppeld aan de te leveren prestaties in de vorm van activiteiten, maar meestal producten of effecten. Er bestaat een directe koppeling tussen het aantal te leveren prestatie, het budgetbedrag per prestatie-eenheid en het budget. Het is belangrijk dat er een adequate typering mogelijk is van de prestaties door middel van de activiteiten, producten of effecten. Toch kan hier vaak niet aan voldaan worden omdat de prestatie te gevarieerd en te complex zijn. Ook bestaat het risico bij directe prestatiebudgettering dat het risico en de omvang van het budget onbeheersbaar wordt. Hoe meer eenheden er worden geproduceerd hoe groter het budget wordt. Er worden vaak aanvullend mechanismen gebruikt om dit risico in mee dammen. Aantallen eenheden van de prestatie worden van bijvoorbeeld vastgelegd voorafgaand aan de budgetperiode. Extra productie wordt dan niet bekostigd of tegen een veel lager bedrag per eenheid.

Het vormen van besluiten

Een aantal factoren spelen een rol bij het vormgeven van besluitvorming met betrekking tot de budgettering: de positie van waaruit het besluitvormingsproces voer de budgettering wordt gestart, het moment waarop het uiteindelijke budget tot stand komt, de wijze waarop eenmaal vastgestelde budgetten worden herzien en de wijze waarop de beslissingsbevoegdheid ten aanzien van de besteding van gebudgetteerde gelden over de participanten van het budgetteringsproces is verdeeld.

De bottom-up benadering houdt in dat de besluitvorming over budgetten gestart kan worden vanuit de afdelingen. Van daaruit wordt het verder behandeld door hoge niveaus in de organisatiehiërarchie. De medewerkers op het basisniveau kunnen op deze manier zonder vele beperkingen hun opvattingen inbrengen.
De top-downbenadering houdt in dat het topniveau de budgetten vaststelt. Het management kan op voorhand structureren. In de praktijk zijn er vaak mengvormen te zien van deze benaderingen. Topmanagement maakt bijvoorbeeld een beleidskader waar afdelingen commentaar op kunnen geven.

Het moment waarop de uiteindelijke beslissingen over budgetten worden genomen ligt meestal voor het begin van een nieuwe budgetperiode. We spreken dan van een gesloteneindebudgettering. Het budget is eenduidig bepaald en zal voor de duur van de budgetperiode niet meer veranderen. Soms worden er procedures afgesproken waarin beslissingsregels zijn gedefinieerd die tijdens de budgetperiode de omvang van het budget bepalen. Dat is een openeindebudgettering.

Budgettering is een doorlopend proces. Telkens worden er op basis van evaluaties van uitkomsten van voorgaande jaren en de verwachtingen voor komende periodes weer nieuwe budgetten opgesteld. Het oude budget kan nog een rol spelen. Wanneer er een zero-basebudgettering wordt toegepast is die invloed niet zo groot. Deze methode houdt in dat er voor elke budgetperiode alle uitgaven ter discussie moeten worden gesteld. De budgetten worden vanaf nul opgebouwd. Een voordeel is dat inefficiënties worden opgemerkt maar een nadeel is dat dit heel veel tijd kost. Het oude budget speelt een vrij overheersende rol wanneer er uitgegaan wordt van incrementele budgettering. Alleen de beleidswijzigingen ten op zichte van de vorige budgetperiode en de financiële effecten hiervan worden aan besluitvorming onderworpen.

We gaan nu kijken naar de taakverdeling tussen de budgetgever en de budgetontvanger. Als we kijken naar de budgetontvanger, zien we twee budgetteringsprocessen:

1. De eerste is externe budgettering. Er wordt overleg gevoerd met instellingen buiten de eigen organisatie over het budgetbedrag. De subsidiegever heeft de rol van budgetgever en het instellingsmanagement heeft de rol van budgetontvanger.

2. Interne budgettering vindt plaats binnen de gebudgetteerde instelling. Het management is dan geen budgetontvanger maar budgetgever. Soms loopt het proces heel anders dan bij externe budgettering. Dat is mede afhankelijk van de mate waarin de instelling de gelegenheid krijgt om de interne budgetten te besteden.

Twee uitersten worden hierbij onderscheiden

• Bij geoormerkte budgettering heeft de budgetontvanger geen mogelijkheid de ontvangen gelden anders te besteden dan waarvoor de budgetgever ze heeft bestemd en in het budget heeft aangegeven.

• Bij lump-sumbudgettering is dit niet het geval. De budgetontvanger heeft dan de vrijheid binnen bepaalde spelregels en binnen het totale bedrag om de middelen anders te besteden dan in het budget staat aangegeven.er is dus een grote mate van beslissingsvrijheid voor de budgetontvanger.

Presenteren van budgetten

Het opstellen en presenteren van budgetten is vaak niet neutraal omdat de beslisser kan worden beïnvloed.

• De lengte van de budgetperiode geeft de tijd aan waarvoor het budget geldig is verklaard. De laatste datum van de periode wordt de tijdhorizon van het budget genoemd. De keuze voor de tijdhorizon is afhankelijk van de productiecyclus, de afstand tussen de gebudgetteerde afdelingen en de financiers, de voorkeur van participanten in het budgetteringsproces en wettelijke regelingen.

• De scope van een budget is de mate waarin de budgettering inkomsten en uitgaven zijn gespecificeerd. Het brutobudget is de opstelling waarin alle inkomsten en uitgaven apart zijn neergezet. In het nettobudget wordt alleen het netto financiële resultaat aangegeven.

• De entiteiten waarop het budget betrekking heeft kunnen we onderverdelen in kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers.

• Kostensoortenbudgetten specificeren op het niveau van de topleiding de omvang van de middelencategorieën. Voorbeelden zijn personeel, investeringen en materiële voorzieningen. Dit is vaak verplicht in de non-profitsector zodat financiers de rechtmatigheid kunnen controleren.

Kostenplaatsenbudgetten specificeren de middelen naar de plek in de organisatie waarop inkomsten en uitgaven betrekking hebben. Het topniveau heeft dan inzicht over welke inkomsten en uitgaven betrekking hebben op welke afdelingen. Kostendragerbudgetten specificeren de middelen die een organisatie of organisatie-eenheid beoogt te realiseren voor eenheden die de kosten kunnen dragen. Een kostendrager kan een activiteit, output of outcome zijn. Soms zijn programma’s ook kostendragers.

Het budgetteringsproces loopt veelal fasegewijs. Eerst is er een budgetopstelling, daarna de besluitvorming over de budgetten en ten slotte de wijze van presentatie. I

Budgeting

De wijze waarop budgettering plaatsvindt staat onder grote kritiek. De kern kan worden samengevat door de volgende punten. Allereerst waarom de vaststelling van het budget vaak niet goed loopt:

• De voorbereiding van de budgetvaststelling duurt erg lang. Er gaat daardoor kostbare managementtijd verloren en als de vaststelling van het budget uiteindelijk vaststaat, is er kans dat de feiten inmiddels achterhaald zijn.

• Budgettering is een bij uitstek op financiële cijfers gerichte activiteit. Hierdoor krijgen onderwerpen die relevanter zijn voor het succes van een organisatie te weinig aandacht.

• De budgetteringsmodellen die in geformaliseerde budgettingssystemen worden gehanteerd zijn vaak gebaseerd op niet-bewezen veronderstellingen en leveren daarom vaak onbetrouwbare schattingen op voor de toekomst.

Daarnaast leidt budgettering vaak tot disfunctionele gedragingen door:

• Budgetten worden toegewezen aan afdelingen en programma’s en in het bijzonder aan lokale managers die daarvoor verantwoordelijk zijn. Prestaties worden geoptimaliseerd daardoor en dit leidt vaak tot minder bereidheid tot samenwerking met andere budgethouders.

• Budgetten blijven in het algemeen een bepaalde tijd geldig. Herbudgettering lijkt niet voor de hand, waardoor snelle aanpassing en verandering aan nieuwe omstandigheden kan worden belemmerd.

• Budgettering versterkt het belang van verticale gezagsverhoudingen. Zoals al gezegd is zullen managers zich inspannen om een maximale prestatie te leveren. Wanneer omstandigheden minder gunstig zijn worden er allerlei budgetgames gespeeld om de taakstelling zoveel mogelijk te realiseren. Dit zijn vaak allerlei vormen van manipulatie.

Deze nadelen worden gevoeld in de parktijken hebben tot twee reacties geleid. Eén alternatief heet de activity-based budgeting benadering (ABB). Deze beveelt om budgettering beter te doen. Productieactiviteiten worden beter in kaart gebracht, het gebruik van elke activiteit wordt van een tarief voorzien en de budgettering wordt beter aangesloten op de financiële planning van de organisatie. Dit vereist een gedetailleerde analyse van activiteiten en een bredere schop in de besluitvorming.

Een andere benadering is niet om het beter te doen, maar om de budgettering in het geheel af te schaffen. Deze aanpak staat ook wel bekend als de Beyond Budgeting benadering. In dit systeem zijn er geen vaste budgetten en zelfs geen vaste doelstellingen. Managers worden hierdoor steeds aangezet om hun eigen doelen voortdurend te herzien en aan te passen aan veranderende omstandigheden. Dit maakt het functioneren dynamisch. Uit het voorbeeld in het boek blijkt ook dat het vaak gaat om relatieve prestatiebeoordelingen. Onderzoek heeft uitgewezen dat maar heel weinig bedrijven de budgettering helemaal hebben afgeschaft, maar de gedachten zijn nog wel bruikbaar. De meest gebruikte maatregelen zijn:

• Minder arbeidsintensieve voorbereiding van de budgettering met een kortere doorlooptijd.

• Budgettering meer strategisch relevant maken.

• Meer gebruikmaken van verschuivende voorspellingen.

• Het verkorten van de budgetperiode of herbudgettering.

• Meer gebruikmaken van benchmarktinformatie.

Analyse over verschillen

Er moet steeds worden nagegaan of er verschillen zijn tussen de voornemens in het budget en wat er tot op dat moment van uitvoering is gerealiseerd. Een verschillenanalyse kan in verschillende gradaties van detail worden uitgevoerd. Bij de meest simpele analyse worden de kostensoorten op begrotings- en realisatiebasis met elkaar vergeleken.

Bulletpoint samenvatting

• Budgettering is het eindproduct van de planningscyclus en tegelijkertijd is het startpunt voor de uitvoering en evaluatie van de resultaten daarvan.

• Er zijn verschillende soorten variabelen:

1. Inputbudgettering
2. Procesbudgettering
3. Outputbudgettering
4. Outcomebudgettering

• Prestatiebudgettering is een vorm van budgettering waarbij ingezette middelen worden gekoppeld aan de te leveren prestaties in de vorm van activiteiten, maar meestal producten of effecten.

• De bottom-up benadering houdt in dat de besluitvorming over budgetten gestart kan worden vanuit de afdelingen. De top-downbenadering houdt in dat het topniveau de budgetten vaststelt. Het management kan op voorhand structureren.

• Er zijn twee budgetteringsprocessen:

1. Externe budgettering
2. Interne budgettering; deze bestaat uit geoormerkte budgettering en lump-sumbudgettering.

• Het opstellen en presenteren van budgetten is vaak niet neutraal door de keuze van de tijdhorizon en de scope van het budget.

• De entiteiten waarop het budget betrekking heeft kunnen we onderverdelen in kostensoorten, kostenplaatsen en kostendragers.

• Budgettering is vaak moeilijk door: de voorbereiding duurt lang, te veel nadruk op financiële cijfers, vaak gebaseerd op niet-bewezen veronderstellingen.

• Budgettering leidt tot disfunctioneel gedrag door: minder bereidheid tot samenwerking, budgetten blijven maar een bepaalde tijd geldig en het versterkt het belang van verticale gezagshoudingen.

• Activity-based budgeting beveelt om budgettering beter te doen. Productieactiviteiten worden beter in kaart gebracht, er is een tarief en betere aansluiting met financiën organisatie. Beyond budgeting is dat er geen vaste budgetten en doelstellingen zijn.

Stampvragen

1. Leg uit wat de planning- en controlcyclus inhoudt.
2. Noem drie soorten variabelen en leg uit wat ze inhouden.
3. Noem twee budgetteringsprocessen en geef hier een korte uitleg over.
4. Waarom is het opstellen en presenteren van budgetten vaak niet neutraal?
5. Wat is activity-based budgeting?
6. Leg uit wat budgettering betekent.
7. Hoe kan budgettering leiden tot disfunctioneel gedrag?
8. Leg uit wat prestatiebudgettering is.
9. Welk budgettype kan de non-profitsector het beste gebruiken en waarom?
10. Wat is het verschil tussen geformaliseerde en niet-geformaliseerde budgettering?

Het meten van prestaties - Chapter 7

Prestatiemeting kan een rol vervullen in het managementproces van een non-profitorganisatie. Door doelen te vertalen in relevante prestatie-indicatoren wordt er een bijdrage geleverd aan de planning. Informatie over prestatie-indicatoren kunnen een rol spelen bij de beoordeling en de beloning van de medewerker en het kan tevens een bijdrage leveren bij de beheersing en bijsturing.

Prestaties en budget

Er zijn om te beginnen vier soorten budgetsystemen:

• Er is een inputbudget. Hierin worden de middelen voor de te gebruiken productiefactoren in vastgelegd.

• Een procesbudget waarin de middelen zijn gekoppeld aan taken of activiteiten.

• Een outputbudget waarbij de middelen worden gerelateerd aan de hoeveelheid producten of diensten die worden geproduceerd.

• Een outcomebudget waarbij de middelen worden gekoppeld aan de te bereiken effecten.

Als men kiest voor een inputbudget is er behoefte om in aanvulling op de budgettering informatie te verwerven en gebruiken over de vraag wat er met het geld wordt gedaan. Prestatiemeting is hiervoor handig. Ook bij proces- of outputbudget is dat van belang omdat er vaak een incompleet beeld wordt gegeven over het functioneren van de organisatie. Dat informatietekort kan betrekking hebben op verschillende aspecten zoals het feit dat er in het budget alleen een raming kan zijn opgenomen van de belangrijkste activiteiten en dat de minder belangrijke worden weggelaten. Ook ontbreekt er vaak informatie over de kwaliteit van de producten en de processen en is het niet duidelijk in welke mate de activiteiten of producten bijdragen aan de doelen van de organisatie. Tot slot ontbreekt er informatie over de mate waarin managers invloed kunnen uitoefenen op delen van het voorbrengingsproces.

Typen prestatie-indicatoren

We hebben al eerder behandeld dat een non-profitorganisatie kan worden voorgesteld als een transformatie- of voortbrengingsproces waarbij middelen via activiteiten worden omgezet in producten die weer leiden tot effecten. De sturing en beheersing kunnen worden gericht op verschillend aspecten van dit transformatieproces:

• Economy is het optimaliseren van de aanschaf van productiemiddelen.

• Efficiëntie is de verhouding tussen de inzet van middelen en de producten.

• Effectiviteit is de relatie tussen de producten (output) en de effecten (outcome).

We noemen dit ook wel het EEE-model van de prestatiemeting. We kunnen grondslagen formuleren voor de normering van deze indicatoren. Normen kunnen worden gebaseerd op de volgende grondslagen:

1. Het prestatieniveau van dezelfde organisatie-eenheid in het verleden.

2. Het prestatieniveau van andere organisatie-eenheden binnen dezelfde organisatie.

3. Het prestatieniveau dat aan technisch of kwalitatief onderzoek is ontleend.

4. Het prestatieniveau van andere organisatie.

De bovenste twee grondslagen hebben het nadeel dat wanneer een performance slecht is en deze tot norm wordt verheven, dat er dan een continuering plaatsvindt van de slechte performance voor de organisatie. Maar toch zijn ze wel handig. Wanneer er meer ervaring is opgedaan ontstaat er bijvoorbeeld wel behoefte aan betere normen en prestaties van jaar tot jaar en ze kunnen ook vragen oproepen die tot zinvolle inzichten kunnen leiden.

Een organisatie die de derde grondslag gebruikt gaat uit van een hogere ambitie bij het bepalen van normen. Deze verhoogde ambitie is ook aanwezig bij de vierde grondslag, met name als niet het gemiddelde maar het beste prestatieniveau als uitgangspunt wordt gekozen. Als men het beste kiest als basis voor het handelen noemen we dit benchmarking.

Bechmarking biedt goede aanknopingspunten voor de normering van prestatie-indicatoren. Benchmarks van specifieke indicatoren bieden een duidelijke aansluiting voor sturing en beheersing van prestaties. Een voorwaarde voor benchmarking is dat de onderliggende informatie accuraat en betrouwbaar is. Ook moet er gekeken worden naar factoren die zorgen voor de verandering van hoe de organisatie nu is naar de voorbeeldorganisatie. Benchmarking gebeurt in diverse sectoren binnen de publieke sector bijvoorbeeld bij gemeenten, scholen en ziekenhuizen.

De Balanced Scorecard en EFQM

De Balanced Scorecard (BSC) combineert traditionele en meestal financiële prestatiemaatstaven met niet-financiële en kwalitatieve maatstaven. De onderlinge samenhang kan een indicatie geven voor het toekomstige succes van een organisatie. Het uitgangspunt voor de samenstelling van een BSC is de organisatiestrategie; er zijn vier perspectieven:

1. Het financiële perspectief gaat over de vraag hoe aantrekkelijk de onderneming is voor aandeelhouders en andere vermogensverschaffers. Denk aan winst bij private ondernemingen.

2. Het klantenperspectief gaat over de waardering van de klant voor de organisatie en zijn producten. Aspecten die hierbij een belangrijke rol spelen zijn tijd (bijvoorbeeld de levertijd), kwaliteit, service en kosten.

3. Het interne perspectief richt zich op de processen binnen een organisatie. Vier aspecten die hierbij belangrijk zijn, zijn tijd, kwaliteit, kosten (baten-kostenverhouding) en functionaliteit.

4. Het innovatieve perspectief houdt zich bezig met de vergankelijkheid van succes. Als alle prestatiemaatstaven tot goede uitkomsten leiden is succes nog steeds twijfelachtig door snelle veranderlijke technologische en marktomstandigheden. Er moet steeds gekeken worden naar nieuwe klanten, producten en productieprocessen.

De bedenkers van dit systeem (Kaplan en Norton) zijn van mening dat het financiële succes uiteindelijk de belangrijkste doelstelling is. Deze geeft een allesomvattend eindoordeel over het succes van een organisatie en het sluit aan bij de belangen van de aandeelhouder. Interne processen zijn weer bepalend voor het marktsucces omdat deze bepalend is voor de eindproducten op de markt.

Echter, in non-profitorganisaties ligt de causale opbouw weer heel anders. Non-profitorganisaties worden meestal niet afgerekend op winst of rendement. De financiële dimensie is dan vaak een randvoorwaarde. Financiën en capaciteiten van het personeel bepalen de kwaliteit van de interne processen en deze stellen de organisatie in staat om cliënten op een adequate manier te bedoelen of om de maatschappelijke functie te vervullen.

Er is een studie die het zinvol acht om ook rekening te houden met een extra perspectief, namelijk het maatschappelijke perspectief. De BSC wordt daarbij ook onder andere als zinvol gezien omdat het de mogelijkheid geeft om beleid en financiën te integreren, er wordt een compact en toch volledig beeld gegeven van wat de organisatie wil realiseren en doelen worden tastbaar gemaakt. Uit een andere studie blijkt dat veel non-profitorganisaties in Duitsland nog een lange weg te gaan hebben. Ze gebruiken de BSC als een instrument om hun strategie te concretiseren en gebruiken de traditionele opzet van de BSC terwijl non-profitspecifieke perspectieven nog weinig voorkomen. Een andere studie laat juist weer een ander beeld zien. Dit onderzoek in Australië laat zien dat het gebruik van deze maatstaven, in combinatie met het EEE-model, bijdraagt aan een beter functionerende organisatie. Echter, sommige typerende kenmerken van de BSC blijven onbesproken.

Een praktijkvoorbeeld

De waterschappen gingen eind jaren negentig benchmarking toepassen. De twee doelen die ze hadden gesteld waren het afleggen van verantwoording over de zuiveringstaak (transparantie) en het ontwikkelen van een managementinstrument om de eigen bedrijfsvoering te verbeteren. De BSC is gebruikt als instrument van prestatiemeting.

Als overheidsorganisaties de BSC willen toepassen, moeten ze zich altijd afvragen of de vier perspectieven voldoende zijn of dat ze nog moeten worden aangevuld of aangepast. De waterschappen hebben bijvoorbeeld een milieuperspectief toegevoegd. Ook is het klantperspectief verruimd tot een perspectief externe belanghebbenden omdat ook andere overheden belang hebben bij het zuiveringsbeheer van de waterschappen. Verder heeft het financiële perspectief een specifieke betekenis. Winst maken is niet belangrijk. Het gaat er vooral om dat de wettelijke taken efficiënt worden uitgevoerd. Ze hebben twee BSC’s ontwikkeld: eentje op hoog niveau met een beperkt aantal indicatoren die bedoeld zijn de verantwoording en eentje op lage niveau met meer indicatoren voor het vinden van aanknopingspunten voor verbeteringen.

EFQM-model

EFQM staat voor Euopean Foundation for Quality Management. Organisatie kunnen hun kwaliteitsmanagement laten beoordelen door certificeringsinstituten. Daarbij wordt aanbevolen een algemeen managementmodel te gebruiken dat bekendstaat als het EFQM Excellence model. De drie belangrijke hoofdlijnen en samenhang is als volgt: de processen van de organisatie moeten op orde zijn en hiervoor is goed leiderschap nodig. Als dat er is dan zullen de belangrijkste resultaatmaatstaven acceptabele of zelfs goede waarden vertonen. De drie blokken tussen leiderschap en processen zijn aandachtsgebieden voor het management waarmee een goede uitvoering van processen wordt gewaarborgd. De uitvoering van de processen moet uiteindelijk leiden tot een goede financiële performance.

Balanced Score Card en EFQM

Er valt een goede vergelijking te maken tussen deze twee modellen. De processen uit het EFQM-model moment overeen met het interne perspectief van de BSC en de resultaatmaatstaven van het EFQM-model zijn verwant met de indicatoren uit het financiële perspectief van het BSC. Ook hebben beiden een aandachtsgebied voor klanten. Echter, het BSC heeft geen afzonderlijk maatschappelijk aandachtsgebied en het EFQM wel en het EFQM heeft er geen voor innovatie en leren en het BSC wel.
Er zijn wel enkele nuanceverschillen op te merken. Bij de BSC is de strategie van de organisatie het uitgangspunt en bij het EFQM wordt er juist gekeken naar het feitelijke opereren van de organisatie.

Aanpak, ontwikkeling en implementatie

We maken onderscheid tussen de doelgestuurde benadering en een ‘op-kousenvoeten’ aanpak. Deze benaderingen helpen een organisatie tot het komen van prestatiemeting en normering.

Invalshoeken

Bij de doelgestuurde benadering worden prestatie-indicatoren afgeleid op basis van de na te steven doelen. Als organisaties weten wat ze willen is dit een goede aanpak. Voor elk van de elementen van het EEE-model kunnen er indicatoren worden gedefinieerd. Normen worden ontleend aan technisch onderzoek of benchmarking en wordt vanaf bovenaf opgelegd. Het is dus een top-down benadering. Deze benadering is niet altijd succesvol. Dit heeft te maken met de vrees voor het gebruik van prestatie-indicatoren en bijbehorende normen. Bijvoorbeeld de angst binnen een bedrijf dat de directie allerlei marketingtechnieken gaat introduceren die het imago van de organisatie kunnen schaden. In het algemeen geldt dat naarmate taken stabieler zijn en onderliggende processen meer gestandaardiseerd, hoe beter prestatiemeting mogelijk is. Ook speelt de ervaring mee van de betrokken organisaties.

Wanneer doelgestuurde prestatiemeting niet wenselijk of mogelijk is, kan er een ‘kousenvoeten’ –aanpak worden toegepast. Medewerkers van de organisatie zijn zelf in de gelegenheid om prestatie-indicatoren te formuleren. Het EEE-model is hier ook bruikbaar bij. Dit is een bottom-up benadering. Beide benaderingen kunnen ook in elkaars verlengde lippen. Organisaties kunnen beginnen met een op-kousenvoeten-aanpak en als dat goed gaat kunnen doelen meer expliciet worden geformuleerd den kunnen hardere normen worden gehanteerd. Dan wordt het meer een doelgestuurde prestatiemeting. De keuze is dus situatie gebonden.

Aspecten van organisatorische en gedragsmatige aard

Vaak hebben non-profitorganisaties nog geen of beperkt ervaring met prestatiemeting. Een vernieuwing schrikt af wanneer medewerkers de consequenties niet kunnen overzien en afgerekend worden op prestaties. Een ander gevaar is dat men zich gaat indekken door middel van manipulatie. Een stapsgewijs proces volgen biedt daarom uitkomst. Er wordt dan eerst ervaring opgedaan en daarna volgen er aanpassingen. Een helder tijdpad is van belang omdat er anders steeds weer onderuit wordt gekomen. Prestatiemeting is overal mogelijk, maar kan wel verschillen. Zo is prestatiemeting moeilijker bij vagere doelen. Ook kan een taakgebied nooit volledig te vatten zijn in indicatoren. Daarom moet er met de uitkomsten van prestatiemeting zorgvuldig woeden omgegaan.

Beloningen

We spreken van een prestatieafhankelijke beloning als de prestaties van een medewerker hebben op de compensatie die deze persoon van de organisatie ontvangt. Een koppeling van beloning aan prestatie heeft als gevolg dat de medewerker zijn prestaties beter in de gaten houdt. Het beheersingssysteem is sterk gekoppeld aan deze aspecten van de taakuitvoering. Dit wordt door twee factoren bepaald: ten eerste door het relatieve belang dat de betrokkene toekent aan de prestatie-indicator en ten tweede de mate waarin de beloning is gekoppeld aan de indicator. Een strakke koppeling tussen prestatie en beloning treft men aan in organisaties waarin de hoogte van een beloning en de prestatiemaatstaf van tevoren is bepaald. Toch kan de uiteindelijke compensatie anders uitvallen. Bijvoorbeeld wanneer negatieve resultaten niet door de betrokkenen konden worden voorzien of voorkomen. Het systeem van prestatiebeloning werkt ook sterker als het relatieve belang van de beloning voor de betrokkenen toeneemt. Verstrakking van de werking van het beheersingssysteem door prestatiebeloning heeft als doel dat het de doelcongruentie tussen de organisatie en haar medewerkers bevordert. Resultaatsafhankelijke beloningen voorkomt bijvoorbeeld voortrekkerij.

1. De verstrakking van het beheersingssysteem verhoogt wel de kans op disfunctionele effecten. Het beloningsysteem kan managers verleiden om alleen die factoren in de gaten te houden. Andere factoren die voor de doelrealisatie ook van belang zijn worden dan over het hoofd gezien. Dit is een voorbeeld van deviant gedrag.

2. Ook kan de score van een betrokkene gemanipuleerd worden ten koste van het organisatiebelang maar ten gunste van het eigen baten. Dit is dus een vorm van manipulatie.

Om dit te voorkomen is het belangrijk om na te gaan welke voorwaarden een systeem moet voldoen. Allereerst is een duidelijke strategie van belang anders weten medewerkers niet goed wat er van hen verlangd wordt. Ten tweede is het belangrijk dat de managers zich kunnen identificeren met de doelen van de organisatie en ten derde is goed leiderschap een belangrijke voorwaarde. Managers moeten elkaar kunnen aanspreken op hun verantwoordelijkheden om taken naar behoren uit te voeren. Concluderend kunnen we zeggen dat prestatie-afhankelijke beloningsystemen niet bijdragen aan het beter functioneren van non-profitorganisaties als ze gekenmerkt worden door onduidelijke of tegenstrijdige doelen, als een prestatiemetingssyteem nog te weinig ontwikkeld is en als er een onduidelijke leiderschapsstijl is.

Bulletpoint samenvatting

• Het EEE-model houdt het volgende in:

1. Economy is het optimaliseren van de aanschaf van productiemiddelen.
2. Efficiëntie is de verhouding tussen de inzet van middelen en de producten.
3. Effectiviteit is de relatie tussen de producten (output) en de effecten (outcome).

• Normen kunnen worden gebaseerd op de volgende grondslagen:

1. Het prestatieniveau van dezelfde organisatie-eenheid in het verleden.
2. Het prestatieniveau van andere organisatie-eenheden binnen dezelfde organisatie.
3. Het prestatieniveau dat aan technisch of kwalitatief onderzoek is ontleend.
4. Het prestatieniveau van andere organisatie.

• Als men het beste kiest als basis voor het handelen noemen we dit benchmarking.

• De Balanced Scorecard (BSC) combineert traditionele en meestal financiële prestatiemaatstaven met niet-financiële en kwalitatieve maatstaven. De onderlinge samenhang kan een indicatie geven voor het toekomstige succes van een organisatie. Er wordt hierbij gekeken naar het financiële perspectief, het klantenperspectief, het interne perspectief en het innovatieve perspectief.

• EFQM staat voor Euopean Foundation for Quality Management. De drie belangrijke hoofdlijnen en samenhang is als volgt: de processen van de organisatie moeten op orde zijn, hier is goed leiderschap voor nodig en als dat er is dan zullen de belangrijkste resultaatmaatstaven acceptabele of zelfs goede waarden vertonen

• Bij de doelgestuurde benadering worden prestatie-indicatoren afgeleid op basis van de na te steven doelen. Het is een top-down benadering.

• Wanneer doelgestuurde prestatiemeting niet wenselijk of mogelijk is, kan er een ‘kousenvoeten’ –aanpak worden toegepast. Medewerkers van de organisatie zijn zelf in de gelegenheid om prestatie-indicatoren te formuleren.

• We spreken van een prestatieafhankelijke beloning als de prestaties van een medewerker hebben op de compensatie die deze persoon van de organisatie ontvangt. Een koppeling van beloning aan prestatie heeft als gevolg dat de medewerker zijn prestaties beter in de gaten houdt.

• Verstrakking van de werking van het beheersingssysteem door prestatiebeloning heeft als doel dat het de doelcongruentie tussen de organisatie en haar medewerkers bevordert.

• De verstrakking van het beheersingssysteem verhoogt wel de kans op disfunctionele effecten. Verleidt managers om alleen gemeten factoren in de gaten te houden en stimuleert manipulatie.

Stampvragen

1. Noem vier korte budgetsystemen en licht kort toe.
2. Leg uit wat het EEE-model is.
3. Op welke grondslagen kunnen normen gebaseerd worden?
4. Wat is benchmarking?
5. Leg uit wat de Balanced Score Card is.
6. Hoe kan BSC worden toegepast in de non-profitsector?
7. Wat is het EFQM-model?
8. Kun je overeenkomsten en verschillen vinden tussen beide modellen?
9. Wat is een prestatieafhankelijke beloning?
10. Wat zijn de voordelen hiervan?

Kostenverbijzondering en de interne verrekening - Chapter 8

De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan ervoor zogen dat de noodzakelijke samenhang verloren gaat. Er zijn controle-instrumenten nodig die deze samenhang kunnen bevorderen.

Coördinatie van processen die onderling afhankelijk van elkaar zijn

Afhankelijkheden

Bij het ontwerpen van coördinatiesystemen kan een onderscheid worden gemaakt tussen verschillende soorten afhankelijkheden tussen organisatieonderdelen. Thompson onderscheidt drie typen:

1. Gepoolde afhankelijkheid

2. Sequentiële afhankelijkheid

3. Reciproque afhankelijkheid

Bij gepoolde afhankelijkheid zijn organisatieonderdelen in hun operationele activiteiten volledig ontkoppeld. Er is echter wel een relatie met bepaalde gemeenschappelijke faciliteiten waar de organisatie over beschikt. De onderdelen zijn indirect afhankelijk. Wanneer er meer van het ene middel wordt gebruikt vermindert het aantal beschikbare middelen op andere onderdelen.

Sequentiële afhankelijkheid komt voor wanneer er leveringen van goederen en kennis plaatsvindt van tussen twee of meer afdelingen. Ook is er dan sprake van gepoolde afhankelijkheid.

Reciproque afhankelijkheid is een symmetrische afhankelijkheidsrelatie die vooral voorkomt als twee onderdelen van een organisatie tegelijkertijd aan elkaar leveren en van elkaar afnemen.

Verschillende soorten coördinatiesystemen

Het ligt voor de hand om bij gepoolde afhankelijkheid te kiezen voor kostenverbijzondering en bij sequentiële afhankelijkheid voor het gebruik van interne verrekenprijzen. We gaan uit van twee typen organisatie-eenheden:

1. De ontvangende of profiterende organisatie-eenheid. Deze ontvangt diensten of producten van andere organisatie-eenheden.

2. De leverende of bijdragende organisatie-eenheid. Deze produceert diensten of producten ten behoeve van andere organisatie-eenheden.

Er zijn verschillende situaties.

Situatie 1
Eerst moet het niveau van de organisatie bepaald worden en in welke mate de organisatieonderdelen de vrijheid hebben om zelf invloed uit te oefenen op interne diensten of producten. In de meest extreme situatie wordt dit alles op centraal niveau beslist. Dit gebeurt als de topleiding strategische belangen heeft.

Situatie 2
Wanneer en een begrensde vrijheid bestaat voor ontvangende en leverende afdelingen om zelf keuzen te maken over de dienstverlening, kan er worden overwogen om die budgetten voor deze diensten te decentraliseren naar de ontvangende afdelingen. Er is vaak interne leverings- en afnamedienst. De leverende afdeling kan bijvoorbeeld de kostprijs van de uitgevoerde verrichtingen in rekening brengen bij de ontvangende afdeling.

Situatie 3
De vrijheid van leverende en ontvangende afdelingen kan toenemen door het toestaan van leveren aan buitenstaanders. Dit kan op twee manieren. De eerste is dat de directie intern gebruik van diensten stimuleert om na te gaan of deze voldoen aan aanvaardbare condities voordat ze extern gaan. De tweede is dat de directie indifferent staat tegenover interne of externe leveringen.

De budgettering kan op verschillende manieren. Het kan bijvoorbeeld op dezelfde manier als in situatie 2. Het is ook denkbaar dat in de budgetten van de ontvangende afdelingen geen afzonderlijke deelbudgetten meer worden onderscheiden. De organisatietop stelt dan alleen het totaalbudget vast van de ontvangende afdelingen. De afdelingen kunnen vervolgens ditbudget naar eigen inzicht besteden zolang er maar aan de prestatieafspraken wordt voldaan. Leverende afdelingen krijgen geen budget toegewezen maar zij moeten hun inkomsten zelf verdienen met dienstverlening aan zowel interne als externe afnemers.

Kostenverbijzondering en kostprijsberekening

Sommige kosten hebben een rechtstreek relatie met de voortgebrachte producten of diensten. De kosten waarbij geen rechtstreekse relatie is, noemen we indirecte kosten. Kosten die wel een oorzakelijke relatie vertonen worden directe kosten genoemd. Indirecte kosten leveren niet gelijk tot de verkrijging van een bepaalde eenheid product, maar leveren wel een prestatie die bijdraagt aan de totstandkoming van het product. Indirecte kosten noemen we ook wel overhead. Om de kostprijs van een product vast te stellen, zal men de indirecte kosten moeten verdelen over de verschillende producten. Dit noemen we kostenverbijzondering, kostentoedeling of kostenallocatie. De kostprijs omvangt de totale of integrale kosten per eenheid product.

Kostenverbijzondering

Er zitten wel wat nuanceringen tussen directe en indirect kosten. Het komt bijvoorbeeld voor dat de kosten van een product registreerbaar zijn, maar dat deze heel hoog zijn. Er wordt dan besloten om deze kosten te beschouwen als indirecte kosten terwijl het eigenlijk directe kosten zijn. Een andere definitie van indirecte kosten die hier rekening mee houdt is dan ook: indirecte kosten zijn kosten die niet rechtstreeks verband houden met de voorbrenging van de producten of waarvan het economisch gezien niet verantwoord acht om de samenhang te registreren. Een andere nuancering houdt verband met de organisatiestructuur. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat administratie verschilt per cursusafdelingen. In dat geval kan administratie gezien worden als directe kosten. Het verbijzonderingprobleem verschuift dan van centraal niveau van de organisatie naar dat van de afzonderlijke cursusafdelingen.

Doelstellingen en kostprijsberekening

De volgende doelen van kostenverbijzondering en kostprijsberekening kunnen we opstellen:

• Bepaling van externe tarieven; een kostprijs wordt vaak gebruikt als grondslag voor de prijszetting van een product of dienst. Bij een non-profitorganisatie zou de kostprijs zelfs kunnen samenvallen met de verkoopprijs omdat er geen winst gemaakt hoeft te worden.

• Beleidsafweging baseren op integrale kosten per dienst of product. Er wordt een vergelijking mogelijk gemaakt met de prestaties van andere organisaties.

• Waardering van integrale kosten per dienst of product ten behoeve van de balans. De waarde van producten ten behoeve van de balans van een organisatie kan worden vastgesteld. Bij dienstverlenende organisaties is dit niet van belang. Diensten kunnen niet in voorraad worden gehouden.

• Voldoen aan voorschriften; sommige voorschriften maken kostprijsberekening noodzakelijk. Subsidiegevers kunnen bijvoorbeeld eisen stellen omdat ze die informatie belangrijk vinden voor hun eigen afwegingsprocessen.

• Sturing en beheersing van interne diensten. De interne sturing en beheersing van ondersteunende activiteiten kunnen worden bevorderd. Deze staat los van de kostprijsberekening. Kostenverbijzondering kan ondersteunende diensten transparant maken en leiden tot een oordeel over het belang van deze diensten. Op grond van dit soort informatie kan worden nagegaan of en in welke mate het aanbod van bepaalde ondersteunende diensten kan worden teruggebracht, met gevolgen voor de doorberekening van de kosten. Ook kunnen interne diensten worden vergelijken met externe diensten. Bijvoorbeeld handig om te kijken of uitbesteding slimmer is of niet.

Kostenverbijzondering en methoden daarvan

Eenvoudige methoden

Bij eenvoudige methoden van kostenverbijzondering worden de kosten van de ondersteunende afdelingen toegerekend aan de cursusafdelingen zonder met de leveranties van de ondersteunende afdelingen rekening te houden. Meestal worden de directe kosten per eenheid product vermeerderd met een opslag voor indirecte kosten. Er is een primitieve opslagmethode waarbij slecht één opslag wordt gebruikt en de verfijnde opslagmethode die zich bedient van twee of meer opslagen. De indirecte kosten worden dan gesplitst in compartimenten en voor elk wordt een specifieke opslagsystematiek bedacht.

Geavanceerde methoden

Bij deze methoden worden de kosten van ondersteunende afdelingen toegerekend op basis van de leveranties van deze afdelingen aan de cursusafdelingen. Er zijn drie typen methoden:

1. De directe methode van kostenverbijzondering. Bij deze methoden worden onderlinge leveringen tussen de ondersteunende afdelingen genegeerd.

2. De stapsgewijze methode van kostenverbijzondering. Bij deze methode wordt er wel gekeken naar de levering van de ene aan de andere ondersteunende methode, maar niet met de omgekeerde levering. Bij deze methode wordt eerst bepaald welke van de ondersteunende afdelingen als eerste worden verbijzonderd qua kosten over alle andere afdelingen. De keuze hangt af van het relatieve belang van de leveringen onderling. De methode terugleveringen wordt buiten beschouwing gelaten.

3. De reciproque methode van kostenverbijzondering. Deze methode richt zich op alle leveringen van de ondersteunende afdelingen bij de kostenverbijzondering. Door middel van een vergelijkingenstelsel wordt nagegaan hoe hoog de kosten van de ondersteunende afdelingen zijn.

De productiecentramethode (PCM)

Dit is een veelgebruikte techniek van kostenverbijzondering die een sterke gelijkenis vertoont met de geavanceerde methoden die we net hebben besproken. We volgen de volgende werkwijze.

Stap 1
Bij de PCM worden de kosten eerst toegedeeld aan de zogenaamde hulp- en hoofdkostenplaatsen, ten behoeve waarvan deze kosten rechtstreeks worden gemaakt. Bij hoofdkostenplaatsen is er een directe relatie met de voorbrenging en verkoop van de productie of diensten. Bij hulpkostenplaatsen is die relatie indirect en valt het samen met een ondersteunende functie zoals administratie.

Stap 2
De kosten van de hulpkostenplaatsen worden verbijzonderd naar de hoofdkostenplaatsen.

Stap 3
De in de hoofdkostenplaatsen samengevoegde kosten worden verbijzonderd naar de producten, i.c. kostendragers. Een kostendrager is een eenheid waarvoor men de integrale kosten wenst vast te stellen.Men beweert dat de PCM tot vrij inaccurate verbijzondering van indirecte kosten kan leiden. Dit komt door stap 3 die niet gebaseerd is op het principe van de kostenveroorzaking.

Activity-based costing (ABC)

Activity-based costing (ABC) beoogt de mate waarin producten beslag leggen op productiefactoren, zo nauwkeurig mogelijk vast te stellen. Er zijn twee veronderstellingen:

1. Activiteiten veroorzaken kosten.

2. Producten consumeren activiteiten.

Activiteiten worden gezien als werkzaamheden die zich steeds herhalen om productie mogelijk te maken. Ook deze werkwijze verloopt stapsgewijs.

Stap 1
Activiteiten worden eerst geïnventariseerd. De oorzakelijke relatie die er is tussen de producten en de activiteiten is hierbij van belang.

Stap 2
Activiteiten worden gegroepeerd in cost pools (kostencentra of kostenplaatsen). In een costpool moeten de activiteiten een homogeenkostengedrag vertonen. Ook moet er voor elke pool een geschikte cost driver (kostenstuwer of kostenoorzaak) worden bepaald. Dit is een maatstaf op basis waarvan het verbruik van een activiteit kan worden opgemeten. Deze maatstaf moet zo worden vastgesteld dat variaties in het aantal eenheden van de cost driver tot proportionele veranderingen in de kosten van de in de cost pool geclusterde activiteiten leiden. De kosten per eenheid van de cost driver noemen we ook wel het cost-drivertarief.

Stap 3
Het verbijzonderen van de kosten verloopt dan als volgt. De eerste fase is het toedelen van de kosten aan de per cost pool gegroepeerde activiteiten. De tweede fase is het toerekenen van de per cost pool verzamelde kosten aan de producten op basis van het verbruik van de activiteiten. Bijvoorbeeld: als een eenheid product deel uitmaakt van een bestelling waar veel eenheden product voorkomen zijn de kosten van de debiteurenadministratie per eenheid laag maar als een eenheid product leidt tot een afzonderlijke bestelling is het juist hoog.

Stap 4
Per product worden vanuit de cost pools toegerekende kosten gesommeerd.

Activiteiten kunnen worden onderscheiden in primaire en ondersteunende activiteiten. De kosten die verbonden zijn aan primaire activiteiten kunnen rechtstreeks naar de kostendragers. Dit staat weer in verband met directe kosten. De kosten die verbonden zijn aan de overige activiteiten kunnen we onderscheiden in traceerbare ondersteunende activiteiten die ook een directe relatie hebben met de activiteiten en kosten die niet traceerbaar zijn. Deze worden op arbitraire wijze naar kostendragers verbijzonderd. ABC heeft primair betrekking op traceerbare ondersteunende activiteiten. Ondersteunende activiteit worden in vijf pools onderscheiden. Na aggregatie van verschillende cost pools in verzamelingen van cost pools worden gemeenschappelijke cost drivers gekozen. Op basis van de totale kosten van de verzameling van cost pools als een gemeenschappelijke cost driver kan het tarief van de cost driver worden vastgesteld. De kosten kunnen nu aan de producten worden gekoppeld. De kostprijs krijg je door een optelling van de kosten verbonden aan de door het betreffende product verbruikte activiteiten. De kosten bestaan uit directe kosten die verbonden zijn aan primaire activiteiten, kosten die verbonden zijn aan het verbruik van de traceerbare activiteiten per product en een opslag voor de kosten die verbonden zijn aan de niet-traceerbare activiteiten.

ABC moet vooral worden toegepast wanneer productie- en verkoopprocessen erg complex zijn. De omvang van de indirecte kosten is namelijk relatief groot, terwijl het ene proces hiervoor in sterkere mate verantwoordelijk is dan het andere. Ook concurrentiedruk zorgt ervoor dat ABC handig is want er is een grotere noodzaak om de kostprijzen zo accuraat mogelijk te berekenen zodat over-costing en under-costing worden voorkomen. Als de prijs te hoog wordt vastgesteld kan de concurrentie een groot deel van de markt voor zich opeisen en in het andere geval wordt er onnodig margeverlies geleden. Als laatste is het positief dat er veel adequate informatie beschikbaar is.

Hoe meer men wenst om de kostprijzen zo accuraat mogelijk e berekenen, hoe groter het aantal cost drivers zal moten zijn. Hier moet een evenwicht in gevonden worden omdat nauwkeurigheid ook voor meer kosten zorgt op het gebeid van meten en calculeren. Ook moet men alert blijven op het gebeid van gedragsconsequenties van cost drivers. Sommige drivers zullen deelnemers aan de organisatie motiveren tot kostenverlagend gedrag, maar andere hebben risico’s van negatieve neveneffecten. ABC en PCM hebben allebei een verschillend uitgangspunt. Bij ABC is het aangrijpingspunt waarop de cost drivers zijn gebaseerd de activiteit. Bij PCM is dit het product.

Enkele praktijkervaringen

Uit een studie komt aar voren dat de PCM veel meer wordt gebruikt dan de ABC-methode en dat ook de organisatiestructuur van grote invloed is. Zo gebruiken gedecentraliseerde gemeente veel meer geavanceerde methoden van kostenverbijzondering. Decentrale managers voelen zich sterker verantwoordelijke en worden ook sneller verantwoordelijk gesteld. Kosteninformatie kan deze verantwoordelijkheden ondersteunen. De geavanceerdheid kan op twee manieren worden opgevat. Enerzijds als de complexiteit van de kostenverbijzonderingsmethode en anderzijds als de mate waarin indirecte kosten worden verdeeld voer kostenobjecten. De complexiteit is groter naarmate de schaal van de gemeente groter is en externe factoren ook een grote invloed hebben en naarmate de indirecte kosten in een grote mate worden gealloceerd is de resulterende informatie moeilijk te begrijpen voor niet-financieel geschoolde gebruikers.

De overhead

We gaan verder met de term overhead. Overhead wordt opgevat als het geheel van ondersteunende diensten in een organisatie. Er zijn grote verschillen in de omvang van overheads. Bij de rijksoverheid is deze bijvoorbeeld relatief groot, maar bij welzijnsorganisaties weer niet. Ook binnen sectoren zijn grote verschillen.
Dit verschil kan komen door het verschil in dienstverleningsniveau van overheaddiensten. Zo kan het ene bedrijf een secretaresse hebben voor zes medewerkers en bij het andere bedrijf heeft elke manager zijn eigen. Een andere oorzaak is de wijze waarop de overhead is georganiseerd. Soms is deze geconcentreerd in een centrale afdeling, maar soms heeft elke operationele afdeling haar eigen. Er zijn tekenen te vinden die erop wijzen dat centralisatie vaak beter is. Hier kunnen namelijk efficiencyvoordelen uit gehaald worden. Tot slot kunnen we constateren dat wanneer er in organisaties weinig druk is om te presteren, de overheads een beetje vergeten worden.

Om overheads in de hand te houden kun je het volgende doen. Allereerst moet de organisatie de overhead in beeld brengen. Om welke activiteiten gaat het en wat kosten ze. Ten tweede moet er benchmarking worden uitgevoerd en wordt de eigen overhead vergeleken met die van andere organisaties. Wanner men ziet dat de organisatie een hoog kostenniveau blijkt te hebben vindt de derde fase plaats. Er wordt dan uitgezocht hoe dat komt en hoe de kosten verlaagd kunnen worden. Beheersing vindt dan dus plaats. De waarde van een overhead is te bepalen door te kijken naar de mate waarin de overhead primaire processen ondersteunt en de bijdrage die zij levert aan de organisatie als geheel.

De interne verrekening

Doelen, fasen en elementen

De overgang van situatie 1 naar 2 markeerde de introductie van interne verrekening ter vervanging van budgettering als coördinatiemethode. Systemen van interne verrekening kunnen worden toegepast als er sprake is van interne afdelingen die goederen aanbieden aan andere interne afdelingen en in ruil daarvoor de leveranciers van de afnemers een tegenprestatie ontvangen. Het systeem van interne verrekening bootst de markt na (intern marksysteem of quasimarktsysteem). We passen interne verrekening toe omdat:

1. Het is een middel voor decentralisatie van de besluitvorming.

2. Het is ook een coördinatiemiddel. De spelregels van het systeem zorgen er namelijk voor dat de lokale beslissers op elkaar en op het algehele organisatiebelang zijn afgestemd.

3. Het is tevens een methode om de prestaties van interne leveranciers en interne afnemers te beoordelen. Dat komt omdat opbrengsten en kosten beter zichtbaar zijn geworden.

Een intern verrekeningssysteem is een geheel van organisatorische arrangementen die erop gericht zijn om de coördinatie van interne transacties van goederen en diensten te reguleren. Deze arrangementen hebben betrekking op de manier hoe vragers en aanbieders elkaar vinden (contactfase), de manier waarop transacties tot stand komen (contractfase) en de manier waarop een contract effectief wordt gemaakt (afwikkelfase). Drie elementen zijn hierbij belangrijk:

• Het werkingsgebied van het interne verrekeningssysteem; wanneer interne verrekening zich beperkt tussen alleen interne partijen noemen we dat gedwongen winkelnering. Interne contractpartners mogen dan geen alternatieve buiten de eigen organisatie overwegen. Als ze dit wel mogen komen er ook externe partijen bij kijken. De beslissingsalternatieven voor de contractpartijen worden dan vergroot.

• De aard en de hoogte van de interne verrekenprijzen; de interne verrekenprijzen zijn voor de coördinatie van interne leveringen van groot belang. Ze functioneren als oriëntatiepunt voor de productiebeslissers van interne aanbieders en van aankoopbeslissingen door interne afnemers.

• Spelregels ten behoeve van voorbereiding, afsluiting en uitvoering van transacties; er is vaak behoefte om te bepalen op welke manier transacties worden uitgevoerd en voorbereid omdat dit vaak binnen de organisatie plaatsvindt. Het gaat om de volgende bepalingen: Condities waartegen transacties plaatsvinden, de wijze waarop interne contracten tot stand komen, de administratieve verwerking van transacties en de regelingen ten aanzien van arbitrage bij geschillen.

In de praktijk is vooral de vaststelling van de interne verrekenprijs een belangrijke beslissing in de vormgeving van interne verrekening.

Grondslagen

Er zijn verschillende grondslagen om de interne verrekenrijzen vast te stellen. We behandelen er vier.

1. Variabele kosten; deze kunnen fungeren als interne verrekenprijs. Goederen of diensten worden hierbij beneden de kostprijs verhandeld dus het levert over het algemeen weinig belemmeringen op. Redenen om voor deze grondslag te kiezen zijn bijvoorbeeld dat de leiding zich hiermee kan verzekeren dat er niet te weinig van een bepaalde dienst of product gebruik wordt gemaakt. Ook kan het product zo specifiek zijn dat er geen alternatieven op de markt zijn. De leverende afdelingen wordt hierbij geacht zich in dienst te stellen van de ontvangende afdelingen die op hun beurt producten of diensten weer aan externe cliënten afzetten (leverings- en afnameplicht. De verantwoordelijkheid bij leverende afdeling beperkt zich tot het onderhouden van een efficiënte productie. De ontvangende afdelingen bepalen hoeveel er geproduceerd moe worden en gaan over de verkoopverantwoordelijkheid. De leverende dienst kan dus niet op haar financiële resultaat worden beoordeeld.

2. Integrale kosten; deze vertoont veel overeenkomsten met die van de variabele kosten. Er is afname- en afleveringsplicht. De leverende afdeling moet hierbij quitte spelen terwijl deze bij de variabele kosten per definitie verlies lijdt.

3. Marktprijs; deze kan gebruikt worden als een organisatie als een organisatie de leverende en ontvangende afdelingen ziet als vrije autonome organisatie-eenheden. Er wordt dan geen afname- en leveringsplicht opgesteld. Beide kunnen dan ook worden beoordeeld op hun financiële resultaat. De organisatie moet bij deze grondslag wel beschikken over goede informatie omtrent marktprijzen.

4. Onderhandelingen; dit is een soort tussenvorm. De organisatieleiding laat de betrokkenen redelijk vrij in de bepaling van de condities waaronder leveringen plaatsvinden. Interne levering en afname worden op prijs gesteld, maar is geen verplichting.

Bulletpoint samenvatting

• Er zijn drie soorten afhankelijkheid:

1. Gepoolde afhankelijkheid
2. Sequentiële afhankelijkheid
3. Reciproque afhankelijkheid

• Er zijn verschillende situaties hierbij te onderscheiden:

  • Situatie 1; eerst moet het niveau van de organisatie bepaald worden en in welke mate de organisatieonderdelen de vrijheid hebben om zelf invloed uit te oefenen op interne diensten of producten.
  • Situatie 2; wanneer er een begrensde vrijheid bestaat voor ontvangende en leverende afdelingen om zelf keuzen te maken over de dienstverlening, kan er worden overwogen om die budgetten voor deze diensten te decentraliseren naar de ontvangende afdelingen
  • Situatie 3; de vrijheid van leverende en ontvangende afdelingen kan toenemen door het toestaan van leveren aan buitenstaanders.

• Sommige kosten hebben een rechtstreek relatie met de voortgebrachte producten of diensten (directe kosten). De kosten waarbij geen rechtstreekse relatie is, noemen we indirecte kosten.

• Doelen van kostenverbijzondering en kostprijsberekening zijn het bepalen van externe tarieven, beleidsafwegingen baseren op integrale kosten, voldoen aan voorschriften en sturing en beheersing van interne diensten.

• Bij eenvoudige methoden van kostenverbijzondering worden de kosten van de ondersteunende afdelingen toegerekend aan de cursusafdelingen zonder met de leveranties van de ondersteunende afdelingen rekening te houden.

• Er zijn drie methoden voor geavanceerde modellen:

1. De directe methode van kostenverbijzondering.
2. De stapsgewijze methode van kostenverbijzondering.
3. De reciproque methode van kostenverbijzondering.

• De PCM methode een veelgebruikte techniek van kostenverbijzondering. Er zijn vier stappen die gevolgd moeten worden.

• Activity-based costing (ABC) beoogt de mate waarin producten beslag leggen op productiefactoren, zo nauwkeurig mogelijk vast te stellen. Er zijn twee veronderstellingen: activiteiten veroorzaken kosten en producten consumeren activiteiten.

• Overhead wordt opgevat als het geheel van ondersteunende diensten in een organisatie.

• Een intern verrekeningssysteem is een geheel van organisatorische arrangementen die erop gericht zijn om de coördinatie van interne transacties te reguleren. We onderscheiden een contactfase, een contractfase en een afwikkelfase.

Stampvragen

1. Noem drie soorten afhankelijkheid en leg uit wat het inhoudt.
2. Omschrijf drie verschillende situaties die te maken hebben met leverende en ontvangende afdelingen.
3. Leg het verschil uit tussen directe en indirect kosten.
4. Noem vijf doelen met betrekking tot kostprijsberekening en kostenverbijzondering.
5. Leg kort uit wat eenvoudige en geavanceerde methoden zijn bij kostenverbijzondering.
6. Wat is de productiecentralmethode?
7. Wat is de activity-based costing?
8. Leg uit wat een ‘overhead’ is.
9. Waarom passen we interne verrekening toe?
10. Noem vier verschillende grondslagen om interne verrekening vast te stellen.

De investeringsselectie - Chapter 9

Investeren is het besteden van vermogen aan de verwerving van kapitaalgoederen. Kapitaalgoederen vormen weer de productiemiddelen van de organisatie. Ze stellen de organisatie in staat om goederen en diensten voort te brengen. Kapitaalgoederen kunnen onderscheid worden in vlottende productiemiddelen en vast productiemiddelen. Vlottende productiemiddelen worden direct opgeofferd en verbruikt als producten en goederen worden voortgebracht. Vaste productiemiddelen hebben een langere levensduur. Investeringen kunnen we onderscheiden in vervangingsinvesteringen en uitbreidingsinvesteringen. Vervangingsinvesteringen proberen bestaande kapitaalgoederen te vervangen door nieuwe zonder dat er iets verandert aan de capaciteit en functionaliteit van de kapitaalgoederen. Bij uitbreidingsinvesteringen verwerft de organisatie kapitaalgoederen die in kwantitatief of kwalitatief opzicht additionele prestaties leveren.

Beslissingen omtrent investeringen

Investeringsbeslissingen gaan over de vraag hoeveel kapitaalgoederen een organisatienodig heeft en wat de samenstelling van de kapitaalgoederen dienst te zijn en hoe deze zich in de toekomst zullen moeten ontwikkelen. Investeringsbeslissingen hangen samen met financieringsbeslissingen. Hierbij wordt er gekeken hoe de organisatie aan geldmiddelen komt om de investeringen te financieren. Er kan uit vier bronnen geput worden:

1. Winstinhoudingen;

2. Subsidies en donaties;

3. Het eigen vermogen (dit is opgebouwd uit alle storingen van aandeelhouders en winsten in het verleden.);

4. Het vreemd vermogen (leningen die met derden zijn aangegaan.

In het algemeen kan men redelijk vrij beschikken over de eigen resultaten en het eigen vermogen. Verschaffers van vreemd vermogen, subsidies en donaties stellen juist weer wat meer eisen. Ook zijn er verschillen in kosten van het aantrekken van vermogen. Geldmiddelen uit winstinhoudingen, subsidies en donaties kunnen veelal zonder additionele kosten worden aangewend. De omvang van deze middelenstroom zal net voldoende zijn voor de financiering van alle investeringen. Additionele middelen kunnen dus worden verworven door vreemd vermogen. Vermogensverschaffers verwachten in ruil daarvoor wel een vergoeding zoals dividenduitkeringen.

Bij de investeringskeuze gaat het om een allocatiebeslissing in welke investeringsalternatieven het vermogen van de organisatie wordt vastgelegd. Dit noemen we ook wel capital bugeting. Er wordt dan een rangorde gemaakt van de investeringsalternatieven. Een belangrijk criterium is de vergelijking tussen de uitgaande kasstromen die noodzakelijk zijn voor de aanschaf en het gebruik van het kapitaalgoed en de inkomende kasstromen die dit kapitaalgoed ophaalt. Investeringen kunnen ook gedaan worden om kostenbesparende kapitaalgoederen te verwerven. Moeilijk is bij het beoordelen van uitgaande inkomende kasstromen dat niet alle kasstromen met zekerheid kunnen worden voorspeld. Deze onzekerheid neemt toe naarmate de looptijd van de investering langer is. Ook doen inkomende en uitgaande kasstromen zich op verschillende momenten voor.

Investeringsselectie

De vermogensbron van subsidies en donaties speelt in non-profitorganisatie een grotere rol dan in commerciële bedrijven. Politieke, maatschappelijke en ethische argumenten spelen namelijk ook een rol in de publieke sector. Een tweede verschil is dat de mate waarin investeringen kunnen leiden tot veranderingen in de inkomende en uitgaande kasstromen. Investeringen die niet leiden tot wijzigingen in kasstromen kunnen moeilijk worden beoordeeld. Bijvoorbeeld als we kijken naar investeringen in de verzwaring van dijken. Wanneer niet-economische overwegingen een beslissende rol spelen en de investeringen niet leiden tot wijzigingen in toekomstige kasstromen, dan is het niet goed mogelijk een traditionele investeringsanalyse uit te voeren. Een groot deel van de investeringsbeslissingen in de non-profitsector leent zich echter wel voor een investeringsanalyse die ook in de commerciële sector veel gebruikt worden.

Kasstromen

Bij het disconteren van kasstromen wordt er rekening gehouden met het bestaan van tijdsverschillen tussen de verschillende kasstromen. Beslissers prefereren het om een geldbedrag direct tot ontvangen in plaats van het op een later tijdstip te krijgen. Het omgekeerde geldt ook. Beslissers stellen een uitgave liever uit tot een later tijdstip dan dezelfde uitgave op dit moment te moeten doen. Hierbij geldt wel dat de geldbedragen en alle andere omstandigheden nu en later identiek moeten zin aan elkaar. Het bestaan van tijdvoorkeur het de consequentie dat wanneer we beslissers willen bewegen inkomsten uit te stellen of uitgaven eerder te doen, dat zij daar dan gecompenseerd voor worden. Het bedrag dat hiervoor nodig is noemen we tijdvoorkeurspremie. Iemand die geld uitleent is bereid dit te doen wanneer hij hier een vergoeding voor ontvangt die groter of gelijk is aan de tijdvoorkeursvoet.

Het inlenen van vermogen of het spreiden van betalingen is ook een belangrijk beslissingscriterium. Het maakt het mogelijk om in een bepaald tijdvak vermogen te hebben dat een rendement genereert dat zonder dezelfde vermogensomvang niet mogelijk zou zin geweest.

Leningen

Het doen van een investering is als het uitlenen van een vermogensbedrag. De investeerder wenst voor het tijdsverschil gecompenseerd te worden. De vergoeding heeft niet alleen een beginwaarde maar heeft ook betrekking op de geaccumuleerde interestvergoedingen die in eerdere jaren zijn verkregen. De interesten bij elkaar zijn samengestelde interesten. Het bepalen van de beginwaarde van toekomstige inkomsten en uitgaven noemt men het contant maken of het disconteren van toekomstige bedragen. Het rentepercentage waarmee wordt gerekend is de disconteringsvoet. Met het disconteren van toekomstige bedragen verdisconteert men de tijdverschillen waarop inkomsten en uitgaven vallen. Alle bedragen worden dan naar één moment in de tijd teruggebracht. Het meest relevante tijdstip is bepalend bij de beslissing over investeringen.

De netto contante waarde

We gaan nu alternatieve investeringsvoorstellen bekijken. De ontvangsten en uitgaven lopen vaak niet zo mooi gepland als volgens de methode van de samengestelde interest. Bij een investering zal de grote investering eveneens plaatsvinden aan het begin van een periode. Vervolgens kunnen echter op latere tijdstippen vervolginvesteringen en met de investering samenhangende exploitatie-uitgaven nodig zijn. Er moet dan per periode een nettokasstroom worden bepaald. Dat is de resultante van kasontvangsten en kasuitgaven. Er kan een reeks ontstaan met wisselende positieve en negatieve kasstromen (cash flows). Omdat deze niet mooi rekenkundig in de tijd ontwikkelen moeten ze apart per kasstroom worden teruggerekend naar de begintijd.

De disconteringsvoet

Bij het bepalen van de disconteringsvoet hebben we tot nu toe alleen gekeken naar de tijdvoorkeur van beslissers. In de praktijk is deze voorkeur moeilijk te bepalen. Hij is namelijk zeer subjectief en niet stabiel. De disconteringsvoet kan echter ook nog worden bepaald door de opportuniteitskosten van het te investeren vermogen. Dit zijn de verwachte opbrengsten of het verwachte rendement van het beste, niet gekozen investeringsalternatief. Als de investering wordt gefinancierd met geleend geld, dan geld in principe niet de tijdvoorkeur van beslissers. Zij hebben namelijk bij de start van de investering geen vermogen waarop een tijdvoorkeursvoet van toepassing is. De disconteringsvoet wordt in dit geval bepaald door de rentekosten die men maakt om het vermogen aan te trekken.

Tot slot worden er investeringsbeslissingen genomen in een situatie van onzekerheid of onwetendheid. Bij investeringsbeslissingen dient men uitspraak te doen over de waarschijnlijkheid van toekomstige uitgaven en ontvangsten. Beslissers hebben vaak een afkeer van risico. Zijn zin risicoavers. Ze prefereren zekerheid boven onzekerheid. Ze zijn dan bereid om meer risico te lopen als ze daarvoor ook worden beloond in de vorm van een hogere vergoeding uit het project. Dit kan worden ingecalculeerd door de disconteringsvoet met een risicopremie te verhogen.

Alternatieve methoden

De investeringsmethoden baseren zich op boekhoudkundige informatie en sluiten aan bij de financieel-administratieve praktijk.

De terugverdienperiode

Dit is de tijd die een project nodig heeft om de initiële investering terug te verdienen. Het geeft geen beeld van de winstgevendheid van het project maar het wordt vooral gebruikt om de mate van risico van een project in kaart te brengen. Hoe eerder de initiële investering is terugverdiend, hoe minder risicovol het project is.

De gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit (GBR)

De nettocontantewaardemethode beoordeelt de aantrekkelijkheid van een investering op basis van een vergelijking tussen inkomende en uitgaande kasstromen die vervolgens worden gecorrigeerd voor de tijdvoorkeur van beslissers. De netto contante waarde (NCW) methode geeft echter geen beeld van de bijdrage die een project levert aan de financiële resultaten van een organisatie. Door middel van de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit kan dit in kaart worden gebracht. Een groot voordeel van de GBR is dat aansluiting kan worden gevonden met de rentabiliteit van de gehele organisatie. Er kan gelijk worden beoordeel of bijvoorbeeld het rendement van een FT-scan de algemene rentabiliteit van een ziekenhuis positief of negatief beïnvloedt. Een nadeel is dat het gemiddelde van de nettowinsten geen rekening houdt met de tijdverschillen waarop de nettowinsten zich voordoen. Tot slot heeft de manier waarop afschrijvingen worden berekend een grote invloed op het resultaat. De keuze voor een afschrijvingssystematiek is vaak een subjectieve keuze

De multicriteriabeslissingsbenadering

Het komt vaak voor in de publieke sector dat de investeringsalternatieven geen inkomende kasstromen op gang brengen of dat het niet goed mogelijk is om deze in te schatten. Een reden hiervoor is dat investeringen in de non-profitsector vaak om andere redenen wordt gedaan dan economische. Toch is een prioriteitsvolgorde wel heel handig. Vaak overstijgt de totale waarde van de investeringsalternatieven het beschikbare investeringsbudget. Dan is het handig om gebruik te maken van de multicriteriabeslissingsbenadering. Een mogelijke aanpak is om beslissingscriteria in drie categorieën in te delen:

• Financiële criteria; denk aan de NCW, bijdrage aan resultaat en verlaging van kosten.

• Niet-financiële criteria; het gaat in deze categorie vooral om kwantitatieve meetbare verbeteringen in de voortbrenging of prestaties.

• Kwalitatieve criteria; in deze categorie komen factoren aan de orde die een meer subjectieve beoordeling hebben zoals klanttevredenheid.

Het is de bedoeling om zoveel mogelijk criteria te meten. Criteria die niet goed meetbaar zijn moeten op een andere maner worden gewaardeerd. Bijvoorbeeld door het vragen van meningen. De aard van de metingen en meetschalen zullen verschillen. Het is dan ook belangrijk om de verschillende uitkomsten te standaardiseren naar één schaal. Deze benadering is een modelmatige weergave van een complexe investeringsbeslissing. Het voordeel hiervan is dat de complexe werkelijkheid sterk wordt gereduceerd zodat het beslissingsprobleem analyseerbaar en oplosbaar wordt. Het nadeel is dat door deze reductie niet alle relevante aspecten goed worden weergegeven. Het is dus altijd belangrijk om kritisch te blijven, ook op de scores omdat veel afhangt van subjectieve beoordelingen.

Bulletpoint samenvatting

• Investeren is het besteden van vermogen aan de verwerving van kapitaalgoederen. Kapitaalgoederen vormen weer de productiemiddelen van de organisatie (par 1).

• Er kan uit vier bronnen geput worden voor financiën:

1. Winstinhoudingen;
2. Subsidies en donaties;
3. Het eigen vermogen (dit is opgebouwd uit alle storingen van aandeelhouders en winsten in het verleden.);
4. Het vreemd vermogen (leningen die met derden zijn aangegaan.)

• De vermogensbron van subsidies en donaties speelt in non-profitorganisatie een grotere rol dan in commerciële bedrijven. Politieke, maatschappelijke en ethische argumenten spelen namelijk ook een rol in de publieke sector. Een tweede verschil is dat de mate waarin investeringen kunnen leiden tot veranderingen in de inkomende en uitgaande kasstromen.

• Het doen van een investering is als het uitlenen van een vermogensbedrag. De investeerder wenst voor het tijdsverschil gecompenseerd te worden. De interesten bij elkaar zijn samengestelde interesten.

• Het rentepercentage waarmee wordt gerekend is de disconteringsvoet. Met het disconteren van toekomstige bedragen verdisconteert men de tijdverschillen waarop inkomsten en uitgaven vallen.

• Een nettokasstroom is de resultante van kasontvangsten en kasuitgaven. Er kan een reeks ontstaan met wisselende positieve en negatieve kasstromen (cash flows).

• De nettocontantewaardemethode beoordeelt de aantrekkelijkheid van een investering op basis van een vergelijking tussen inkomende en uitgaande kasstromen die vervolgens worden gecorrigeerd voor de tijdvoorkeur van beslissers. De netto contante waarde (NCW) methode geeft echter geen beeld van de bijdrage die een project levert aan de financiële resultaten van een organisatie. Door middel van de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit kan dit in kaart worden gebracht.

• Het komt vaak voor in de publieke sector dat de investeringsalternatieven geen inkomende kasstromen op gang brengen of dat het niet goed mogelijk is om deze in te schatten. Dan is het handig om gebruik te maken van de multicriteriabeslissingsbenadering. Een mogelijke aanpak is om beslissingscriteria in drie categorieën in te delen:

1. Financiële criteria;
2. Niet-financiële criteria;
3. Kwalitatieve criteria;

• Het is de bedoeling om zoveel mogelijk criteria te meten. Criteria die niet goed meetbaar zijn moeten op een andere maner worden gewaardeerd.

Stampvragen

1. Uit welke vier bronnen kunnen organisaties geld putten?
2. Wat zijn de verschillen in geldbronnen tussen de commerciële en de non-profitsector?
3. Wat zijn cash flows?
4. Hoe wordt de disconteringsvoet bepaald?
5. Leg uit wat de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit is/
6. Wat is de multicriteriabenadering?
7. Waar moet men rekening mee houden bij het disconteren van kasstromen?
8. Leg uit hoe investeringen werken.
9. Wat is een nettokasstroom?
10. Wat zijn de voor- en nadelen van de multicriteriabenadering?

Externe verslaggeving - Chapter 10

Bij externe verslaggeving gaat het om de informatieverschaffing aan externe belanghebbenden bij de organisatie. Het kan van invloed zijn op de wijze van interne rapportage en anderzijds zijn er ook betrokkenen voor wie de externe verslaggeving van die organisatie een belangrijke bron van informatie is.

Oogmerken van belanghebbenden

Met behulp van de jaarrekening legt een non-profitorganisatie verantwoording af over het beleid in een bepaalde periode. Vaak is dit een kalenderjaar. Een jaarrekening bestaat meestal uit een staat van baten en lasten over het betrokken jaar, een balans aan het einde van dat jaar, aangevuld met een toelichting over deze financiële staten. Ook geeft een jaarrekening informatie aan de relevante belanghebbenden. Er zijn verschillende belanghebbenden voor non-profitorganisaties.

Typen van non-profitorganisaties

We hebben opbrengst verwervende non-profitorganisaties en bestedingsgerichte non-profitorganisaties. Bij de eerst vindt de financiering plaats door middel van opbrengsten van geleverde goederen of diensten. Bij de ander is de financiering geregeld door bedragen waar geen directe tegenprestaties tegenover staat. Ook zijn er weer mengvormen te vinden.

Belanghebbenden

Verschillende stakeholders zijn geïnteresseerd in de jaarrekening van een non-profitorganisatie. Bijvoorbeeld eigenaren, donateurs, subsidiegevers et cetera. Deze mensen zijn allemaal geïnteresseerd in verschillende belangen bij informatie uit de jaarrekening. Dit belang verschilt ook nog met het type non-profitorganisatie.
Soms is het belang van stakeholders bij de jaarrekening gelijk, ongeacht het type organisatie. Bijvoorbeeld voor de verschaffers van vreemd vermogen en voor werknemers. Bij andere stakeholders treden evenwel verschillen op naargelang het type organisatie. Bij opbrengst verwervende non-profitorganisaties is het belang van de cliënten/afnemers groter dan bij de bestedingsgerichte non-profitorganisatie. Een voorbeeld van een jaarrekening betreft de gemeente. Die wordt door het college van B en W opgesteld en aangeboden aan de gemeenteraad. De gemeenteraad kan worden gezien als de eigenaar van de gemeente en is de primaire belanghebbende. Er zijn ook andere partijen die belangstelling hebben voor de jaarrekening zoals de werknemers van de organisatie, de inwoners van de gemeente, de provincie, de media en het CBS.

Verschillende soorten oogmerken

Het doel voor financiële jaarverslaggeving van profitorganisaties is in de wet vastgelegd. Zie artikel 362, lid 1, titel 9, boek 2 BW. Voor non-profitorganisaties is er niks vastgelegd. Er is echter wel specifieke regelgeving ontwikkeld voor bepaalde categorieën zoals gemeenten, provincies, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen en woningbouwcorporaties. Enkele elementen waar de externe verslaggeving betrekking op moet hebben zijn:

• De doelstellingen en activiteiten;

• De financiële positie en het resultaat;

• De financiële levensvatbaarheid;

• De effectiviteit;

• De efficiency;

• De mate waarin aan de voorschriften voor de opstelling gen publicatie van de jaarrekening wordt voldaan;

• De begrotingsinformatie.

We geven toelichting op twee punten. Ten eerste overheerst bij profitorganisaties de financiële informatie aangezien winst en het eigen vermogen worden gezien als belangrijk voor het eigen succes. Bij non-profitorganisaties is dit veel meer een randvoorwaarde. Het succes van non-profitorganisaties wordt veel meer bepaald door de activiteiten die zijn gericht en door de mate hoe de uitvoering heef voldaan aan de gestelde doelen. Wanneer er dus winst is gemaakt maar niet effectief genoeg is geopereerd in de ogen van stakeholders, is er een slechte prestatie geleverd. Ook speelt de begroting in de externe verslaggeving een ondergeschikte rol. Begroting speelt vaak de rol van afwegingsmechanisme en de begroting is een autorisatiemiddel. Men machtigt een organisatie tot het maken van een bepaald bedrag aan kosten voor een zekere taak. Om deze redenen wordt bij de externe verslaggeving van non-profitorganisaties grote betekenis toegekend aan een vergelijking van begrote en gerealiseerde cijfers.

Conventies en principes

Zoals eerder gezegd ontbreekt het aan een algemeen raamwerk voor externe verslaggeving. Wel wordt er vaker aansluiting gezocht bij uitgangspunten voor de externe verslaggeving van private ondernemingen. Er wordt gepleit op grond van doelmatigheidsoverwegingen te komen voor één stelsel van regels op grond van doelmatigheidsoverwegingen voor externe verslaggeving van non-profitorganisaties. Waar nodig is kunnen in deelsectoren aanvullende regels gelden.

De jaarrekening

Een jaarrekening bestaat uit drie componenten. De rekening van baten en lasten (exploitatierekening), de balans en de toelichting. Bij de indeling van de exploitatierekening kan zijn voorgeschreven dat de kosten worden opgesplitst naar kostensoorten zoals loonkosten, kapitaalskosten en kosten van het inhuren van derden. De opbrengsten kunnen worden ingedeeld naar herkomst. Het is ook denkbaar dat exploitatierekeningen worden ingedeeld op basis van hoofdfuncties van de betrokken instelling. Bij iedere functie kan worden gekeken naar in hoeverre de gemaakt kosten worden gedekt door de opbrengsten. Dit is de kostendekkingsgraad.

Ook bij een balans gelden er indelingscriteria. Activa wordt vaak gespitst in vaste en vlottende activa. In vaste activa wordt vermogen voor een langere tijd vastgelegd zoals apparatuur en bij vlottende activa omloopt het vermogen vaak snel zoals vorderingen en voorraden. Aan de passiefzijde van een balans wordt onderscheid gemaakt tussen het eigen vermogen en het vreemde vermogen. Er is kort vreemd vermogen zoals crediteuren en lang vreemd vermogen zoals langlopende leningen.
Bij de toelichting wordt vaak aangegeven welk afschrijvingsregime en welke afschrijvingstermijn worden gehanteerd.

De solvabiliteit van een organisatie wordt bepaald door de mate waarin de organisatie op lange termijn in staat is om aan zijn verplichtingen te voldoen. Bijvoorbeeld de verhouding tussen het eigen en vreemd vermogen. De liquiditeit duidt aan in hoeverre een organisatie op de korte termijn aan zijn verplichtingen kan voldoen bijvoorbeeld de quotiënt van de vlottende activa en kortlopende schulden. De rentabiliteit is voor profitorganisaties een belangrijke indicator voor succes omdat de winst als percentage van de omzegt of het geïnvesteerde vermogen wordt berekend.

Een specifieke eigenschap van de jaarrekening van non-profitorganisaties is voorts dat de rekeningcijfers in het algemeen worden vergeleken met de begrote bedragen. De middelen kunnen dan worden vergeleken met de gemaakte plannen en dit zorgt ervoor dat er een bepaalde vorm van verantwoording mogelijk is. Ook wordt er vaak informatie opgenomen van voorgaande jaren zodat er een vergelijking van worden gemaakt. Het kan ook zinvol zijn om een kasstroomoverzicht te maken. Dit is een staat van herkomst en besteding van middelen, SHBM) op te nemen in de jaarrekening. Dit is vooral belangrijk als het moment van opneming in de rekening afwijkt van het moment van ontvangst of betaling van de middelen.

Over conventies

Bij opstelling van de jaarrekening wordt er van een paar beginselen uitgegaan:

• Het continuïteitsbeginsel; bij de opstelling van een jaarrekening gaat men ervan uit dat de organisatie haar huidige activiteiten in de toekomst zal blijven uitvoeren. Activa wordt dus niet alleen voor het komende jaar ingezet maar ook voor de jaren erna.

• Het toerekeningsbeginsel; dit betekent dat de uitgaven en ontvangsten worden toegerekend aan de activiteiten die in het verslagjaar plaatsvinden en niet aan de momenten van betaling of ontvangst van respectievelijk deze uitgaven en ontvangsten.

• Het voorzichtigheidsbeginsel; dit betekent dat de opbrengsten en activa niet te hoog en de kosten en passiva niet te laag mogen worden vastgesteld.

• Het realisatiebeginsel; dit houdt in dat het financiële resultaat van activiteiten pas in de exploitatierekening mag worden opgenomen als deze activiteiten zijn gerealiseerd. Het verkoopresultaat mag bijvoorbeeld pas geboekt worden als de verkooptransactie heeft plaatsgevonden.

• Het stelselmatigheidsbeginsel; er moet steeds worden uitgegaan van dezelfde indelingen van de exploitatierekening en de balans en van de waarderingsgrondslagen om de vergelijkbaarheid van achtereenvolgende jaarrekeningen te waarborgen. Een wijziging moet ook uitdrukkelijk worden beargumenteerd.

• Het materialiteitsbeginsel; met dit beginsel wordt bedoeld dat er geen informatie wordt verschaft die irrelevant is voor de oordeel- en besluitvorming van belanghebbenden.

• ‘Substance over form’-beginsel; dit beginsel houdt in dat niet de formeel-juridische maar de financieel-economische situatie moet worden verantwoord.

Specifieke externe verslaggevingsproblemen

Er kunnen zich enkele problemen voordoen. Soms ontvangen non-profitorganisaties bijdragen in natura. Er wordt bijvoorbeeld een tv aan een welzijnsorganisatie geschonken. Deze stichting zou deze activa op de debetzijde van de balans tegen de reële waarde moeten waarderen, meet een even hoge toename van de reserve op de creditzijde van de balans. Als dat niet gebeurt is er geen waarheidsgetrouw beeld van de vermogenspositie. Ook zijn veel werkzaamheden vrijwillig. De aard van de vrijwilligersbijdragen zouden dan moeten worden verantwoord.

Als een non-profitorganisatie belangen heeft in een andere organisatie kan er sprake zijn van een groep waarin de rechtspersonen organisatorisch zijn verbonden. Naast een jaarverslag zou er dan ook een groepsjaarverslag moeten worden opgesteld. Soms verstrekken sponsoren hun financiële bijdrage niet primair aan de instelling zelf maar ten behoeve van specifieke activiteiten binnen die instelling. Zo krijgen gemeenten in Nederland bijvoorbeeld naast een algemene uitkering ook zogenaamde doelenuitkeringen voor onderwijs en milieu bijvoorbeeld. Deze mogen alleen aan de aangeduide bestemmingen worden besteed. De bedoelde activiteiten en gemoeide geldstromen moeten apart in het jaarverslag zichtbaar worden gemaakt. We noemen dit fund accounting. Ook kunnen non-profitorganisaties met de sponsor afspraken maken over de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd over de door de sponsor beschikbaar gestelde middelen en daarmee ontplooide activiteiten.

Jaarverslagen

IPSASB

IPSASB staat voor International Public Sector Accounting Standards Board. Ze bevorderen consistente en vergelijkbare financiële verslaglegging in de publieke sector. Ze zijn in zekere zin de ontwerpers van regels voor externe verslaggeving. Door het opstellen van kwalitatief goede regels hopen ze aangesloten landen aan te moedigen om deze richtlijnen over te nemen. Ze hebben geen wettelijke bevoegdheden. Ze zijn primair gebaseerd op het baten-lastenstelsel. Een rapportage bevat vier elementen: de balans, de resultatenrekening, het kasstroomoverzicht en een verklaring voor veranderingen in de netto-activa. Ook zijn er richtlijnen voor deelnemingen en voorzieningen en zijn er richtlijnen voor transacties zonder aanwijsbare tegenprestatie. Veel supranationale overheidsorganisaties zoals de Europese Unie gebruiken IPSAS en ook andere internationale organisatie pleiten hiervoor.

Waardering van jaarverslagen

Binnen diverse deelsectoren van de non-profitsector worden jaarlijkse competities rond de kwaliteit van de jaarverslaggeving georganiseerd tussen de organisaties binnen die deelsectoren. Een van de langst bestaande competities is die van de Kordes-Trofee. De trofee staat voor een goede verslaggeving en prestatieverantwoording van publieke organisaties aan hun directe belanghebbenden en in bredere zin de Nederlandse burger. Bij de beoordeling wordt er gekeken naar doelstellingen en visie, middelen en prestatiemeting, financiële rekening, leesbaarheid en het verantwoordingsproces.

Voorzieningen en reserves

Demarcatielijnen

Reserves zijn in het algemeen de enige bestanddelen van het eigen vermogen. Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussenalgemene reserves en bestemmingsreserves. Bij de laatste ligt de aard van de bestemming vast. Bij een algemene reserve liggen specifieke bestemmingen niet op voorhand vast. De belangrijkste functie van een algemene reserve is het vormen van een buffer om algemene risico’s op te vangen teneinde de continuïteit van de organisatie te waarborgen bij niet-voorziene tegenvaller. Ook kan het een financieringsbron zijn voor vaste activa. Een meer specifieke functie van een algemene reserve is dat de zekerheid van crediteuren voor hun vordering op de organisatie kan worden vergroot.

Marktdenken wint steeds meer terrein in de non-profitsector. Universiteiten en hogescholen moeten heirdoor bijvoorbeeld meer met elkaar concurreren om de gunst van de student. De overheid trekt zich terug als primaire bekostiger van voorzieningen en wil dat cliënten vooral zelf bepalen tegen welke condities diensten worden afgenomen.

Iedere specifieke non-profitinstelling kan trouwens bijzondere overwegingen hebben om een reserve van een bepaalde omvang op te bouwen of aan te houden.
Voorzieningen worden getroffen ten late van het exploitatieresultaat voor op de balansdatum aanwezige risico’s op toekomstige verplichtingen of verliezen waarvan de oorzaak voor de balansdatum ligt en waarvan de omvang onzeker is maar die wel redelijkerwijs in te schatten. Risico’s moeten zijn gemaakt in het afgelopen boekjaar. Het is dan gebruikelijk om aan te geven hoeveel geld aan de jaarlijkse exploitatie wordt onttrokken voor het onderhoud in de toekomst. Dit bedrag wordt aan de voorziening toegevoegd. Er is wat overlap tussen reserves en voorzieningen. Wat in de ene instellingen als een noodzakelijk in de toekomst te verrichte uitgave wordt gezien, zal ik de andere instelling worden beschreven in termen van wenselijkheden.

Er zijn over het algemeen twee bronnen waarmee een on-profitorganisatie eigen vermogen kan vormen: door positieve exploitatieresultaten aan het eigen vermogen toe te voegen en door activa te verkopen die een hogere waarde hebben dan op de balans staat aangegeven.

Het gewenste reservevermogen

Ook hier zijn geen algemeen geaccepteerde methoden voor de bepaling van het gewenste reservevermogen van non-profitorganisaties. Er zijn in de praktijk wel twee methoden ontwikkeld.

Methode 1
Deze gaat uit van de reactietijden van de verschillende kostencategorieën. De reactietijd van een kostencategorie is de tijd die nodig is om een noodzakelijk verminderen van het kostenniveau te effectueren. De snelheid waarmee dit kan verschilt. Tijdelijk personeel kan bijvoorbeeld met een opzegtermijn van twee maanden worden ontslagen, maar bij vast personeel kan dit wel tot drie jaar duren omdat er ook uitkeringen bij zitten.

Methode 2
Deze gaat uit van risicoprofielen van de verschillende functies van de organisatie. Eerst wordt er per functie het gewenste reservevermogen worden bepaald door te kijken naar het feitelijke reservevermogen van vergelijkbare functies elders. Vervolgens bepaalt men het totaal gewenste reservevermogen door het gewogen gemiddelde te berekenen van het gewenste reservevermogen voor de functies.

De eerste methode houdt zich bezig met de snelheid waarbij kosten kunnen worden aangepast en de tweede methode probeert het risico voor diverse functies van de organisatie te kwantificeren. Beiden hebben een hoog commonsensegehalte. Hoe groter de kostenflexibiliteit, des te minder resvevermogen er nodig is. Bij de tweede methode geldt: hoe groter het risico is van een bepaalde functie van de organisatie, hoe hoger het risico van een bepaalde functie van de organisatie en hoe hoger het kostenaandeel hiervan, hoe hoger het reservevermogen moet zijn.

Het combineren van beide methoden is waarschijnlijk de beste garantie om een met argumenten onderbouwd antwoord te vinden op de vraag hoe groot het reservevermogen van de non-profitorganisatie moet zijn. Ook moet er nog rekening worden gehouden et de mate waarin de organisatie kan inspelen op veranderingen in bekostiging.

De bufferfunctie is de belangrijkste functie van het eigen vermogen. Hoe meer risico’s een organisatie loopt, des te meer eigen vermogen als buffer hiervoor moet worden aangehouden. De weerstandscapaciteit van een organisatie is een samenstelling van het eigen vermogen, langlopende voorzieningen, onbenutte inkomstenbronnen, bezuinigingsmogelijkheden en garantstelling geven van derden. De confrontaties tussen dit en de te lopen risico’s bepaalt het weerstandsvermogen van de organisatie.

Positief of negatief

Het kan zijn dat er conflicterende belangen zijn bij de wijze waarop de jaarrekening wordt gepresenteerd. Dit leidt ertoe dat betrokkenen die verantwoordelijk zijn voor de opstelling van de jaarrekening een presentatie kiezen om de ander te beïnvloeden. Bij het positiever maken van de situatie ligt het voor de hand om mogelijke vorderingen positief in te schatten en om schulden te verdonkeremanen. Ook over waardes van bepaalde vaste activa kan men positief zijn. Bij het negatiever maken van de situatie doet uiteraard het omgekeerd.

Bulletpoint samenvatting

• Bij externe verslaggeving gaat het om de informatieverschaffing aan externe belanghebbenden bij de organisatie.

• Met behulp van de jaarrekening legt een non-profitorganisatie verantwoording af over het beleid in een bepaalde periode.

• We hebben opbrengst verwervende non-profitorganisaties en bestedingsgerichte non-profitorganisaties. Bij de eerst vindt de financiering plaats door middel van opbrengsten van geleverde goederen of diensten. Bij de ander is de financiering geregeld door bedragen waar geen directe tegenprestaties tegenover staat.

• Enkele elementen waar de externe verslaggeving betrekking op moet hebben zijn:

• De doelstellingen en activiteiten, de financiële positie en het resultaat, de financiële levensvatbaarheid, de effectiviteit, de efficiency, de mate waarin aan de voorschriften voor de opstelling gen publicatie van de jaarrekening wordt voldaan en de begrotingsinformatie.

• Een jaarrekening bestaat uit drie componenten. De rekening van baten en lasten (exploitatierekening), de balans en de toelichting.

• De solvabiliteit van een organisatie wordt bepaald door de mate waarin de organisatie op lange termijn in staat is om aan zijn verplichtingen te voldoen. De liquiditeit duidt aan in hoeverre een organisatie op de korte termijn aan zijn verplichtingen kan voldoen. De rentabiliteit is voor profitorganisaties een belangrijke indicator voor succes omdat de winst als percentage van de omzegt of het geïnvesteerde vermogen wordt berekend.

• Bij opstelling van de jaarrekening wordt er van een paar beginselen uitgegaan:

1. Het continuïteitsbeginsel;
2. Het toerekeningsbeginsel;
3. Het voorzichtigheidsbeginsel;
4. Het realisatiebeginsel;
5. Het stelselmatigheidsbeginsel;
6. Het materialiteitsbeginsel;
7. ‘Substance over form’-beginsel;

• Een ratio is een quotiënt van twee getallen die op de balans of resultatenrekeningen van organisaties voorkomen. Het doel van een ratio is om een oordeel te vormen over de vraag hoe een organisatie het doet in een bepaald opzicht of hoe deze ervoor staat.

• Er zijn geen geaccepteerde methoden voor de bepaling van het gewenste reservevermogen van non-profitorganisaties. Er zijn in de praktijk wel twee methoden ontwikkeld.

  1. Methode 1; deze gaat uit van de reactietijden van de verschillende kostencategorieën.
  2. Methode 2; deze gaat uit van risicoprofielen van de verschillende functies van de organisatie.

Stampvragen

1. Wat is het doel van externe verslaggeving?
2. Wat zijn de stakeholders en welk belang hebben zij bij de jaarrekening?
3. Op welke elementen moet externe verslaggeving invloed hebben?
4. Uit welke componenten bestaat een jaarrekening en licht toe.
5. Leg uit wat solvabiliteit en liquiditeit zijn.
6. Bij welke beginselen wordt uitgegaan bij het opstellen van een jaarrekening?
7. Welke problemen kunnen zich voordoen bij externe verslaggeving?
8. Wat is fund accounting?
9. Wat is het verschil tussen een kasstelsel en een baten-lastenstelsel.
10. Wat zijn de twee methoden die ontwikkeld zijn bij het bepalen van het reservevermogens bij non-profitorganisaties?

Het Rijk - Chapter 11

Nederland heeft een grote in invloedrijke overheidssector. De rijksoverheid voert veel taken zelf uit, maar ook waar ander overheden eigen taken hebben, heeft de rijksoverheid nog veel te zeggen via wetgeving en het beschikbaar stellen van geldmiddelen.

De rijksfinanciën

In de jaren tachtig was de situatie van de rijksfinanciën zorgwekkend. Er was een hoog financieringstekort en een hoge collectieve lastendruk. Dit bracht uiteraard negatieve gevolgen met zich mee zoals het feit dat een steeds groter deel van de rijksuitgaven opging aan rentelasten en dat daardoor de rentetarieven op de kapitaalmarkt steeds hoger werden. Ook waren de hoge collectieve lasten een belemmerende factor voor de werkgelegenheid. Vanaf 1982 werd de gezondmaking van de rijksfinanciën een belangrijk thema. Dit beleid kende verschillende pijlers waaronder bezuinigingen die zorgde voor een stelselmatige afname van het begrotingstekort. Ook werden de regels voor de budgetdiscipline aangescherpt en de financiële functie op de departementen werd versterkt. Dit heeft geleid tot een verbetering en versnelling van de financiële informatievoorziening, een versterking van de administratieve organisatie en de verwerving van goedkeurende accountantsverklaringen. Ook hebben ze mogelijkheden gecreëerd om afwijkende beheersregels in te voeren onder bepaalde voorwaarden. In de vierde plaats heeft de rijksoverheid een deel van de financiële risico’s overgedragen aan anderen zoals onderwijsinstellingen en gemeenten waardoor de onzekerheid in de uitgavenramingen is teruggebracht.

Nederland maakt deel uit van de Europese Unie en de Eurozone. Nederland moet zich daarom houden aan Europese regels op het terrein van financieel beleid. Deze zijn vastgelegd in het Stabiliteits- en Groeipact. De begroting mag niet een tekort hebben hoger dan 3% en de schuld moet beneden 60% van het BBP blijven. Een hoge overheidsschuld maakt financiering ervandoor onder ander staatsobligatie moeilijker. Kopers van staatsobligaties zijn dan minder zeker dat het betrokken land aan zijn rente- en aflossingsverplichtingen kan voldoen en eisen daardoor een hogere rente. Die hoge rente legt weer een groot beslag op de jaarlijkse inkomsten van de overheid waardoor het bereiken van een evenwichtige begroting wordt bemoeilijkt.

Het maken van internationale vergelijkingen van de werkgelegenheid bij de overheid is niet eenvoudig. Dit komt doordat belangrijke delen van de publieke sector soms wel en soms niet tot de overheid behoren. Zo maakt in Nederland de onderwijssector ongeveer helemaal deel uit van de overheidssector terwijl instellingen binnen de gezondheidszorg buiten de overheid worden georganiseerd. Als we deze verschillen corrigeren dan zien we dat de Nederlandse overheidssector een stuk kleiner is dan landen als zweden en Denemarken.

Het proces van begroten

Transparantie

In het algemeen speelt de markt een bescheiden rol binnen de overheidssector. De meeste opbrengsten van de overheid komen uit belastingheffing of andere heffingen zoals milieubelasting. De overheid moet wel duidelijk laten zien wat zij met de verkregen gelden doet. De beschikbare middelen moeten worden verdeeld over die beleidsterreinen. De verdeling wordt door de politiek gemaakt. De begroting is een kader tijdens dit afwegingsproces. De begroting is dus een soort kader waar aan de hand daarvan beleidskeuzes worden gemaakt en verantwoording wordt afgelegd. De informatie hoort in dat opzicht dan ook openbaar te zijn.

Fases van een begrotingsproces

Er zijn drie fases bij het begrotingsproces:

1. De begrotingsvoorbereiding; voor de aanvang van een begrotingsjaar, begint men met de begrotingsvoorbereiding. Bij een begrotingsopstelling gaat men uit van algemene richtlijnen en principes. Aan het begin van de kabinetsperiode wordt vastgesteld hoe groot de uitgaven mogen zijn op meerjarenbasis. Dit wordt vervolgens vertaald naar meerjarige uitgavenkaders voor de onderdelen van de rijksbegroting. Het totaal aan toegestane meerjarenuitgaven wordt bepaald op basis van veronderstellingen die uitgaan van een behoedzaam macro-economisch scenario. Als de macro-economische groei meevalt ten opzichte van het scenario zijn er extra financiële middelen beschikbaar om het financieringstekort te verlagen of de belastingdruk te verminderen. Het is verstandig om de uitgaven op meerjarenbasis vast te stellen en vrij pessimistische uitgangspunten te kiezen zodat er behoorlijk wat speling ontstaat in het begrotingsproces. Het begrotingsproces zelf kan worden gekarakteriseerd als een proces waarbij regelmatige bespreking en toetsing plaatsvindt tussen wat decentraal wordt voorgesteld en wat centraal beoordeelt. Zowel ambtelijke als bestuurlijke actoren spelen hier een rol in. Na het verkeer tussen centraal en decentraal wordt de miljoenennota opgesteld. Deze handelt over het financiële beleid in algemene zin en bevat ook een toelichting op de diverse departementsbegrotingen. Deze begrotingen worden weer besproken in het parlement en vastgesteld. Dit leidt tot een machtiging aan de departementen tot het doen van uitgaven in overeenstemming met de begroting.

2. De begrotingsuitvoering; in de jaren tachtig en begin jaren negentig werd vooral de kaasschaafmethode gebruikt. Welk departement kreeg een deel van de bezuinigingen voor zijn kiezen volgens een bepaalde verdeling. Toen de trendmatige begrotingsbeleid werd ingevoerd kwam hier een eind aan. Over de begrotingsuitvoering vindt maandelijkse rapportage plaats door de departementen aan het ministerie van Financiën. Kort na afloop van het begrotingsjaar wordt de voorlopige rekening aangeboden aan de Tweede en de Eerste Kamer.

3. Verantwoording over het gevoerde beleid en beheer, met inbegrip van de controle; de Algemene Rekenkamer is voert namens het parlement de controle uit op het financiële beleid en beheer. De Algemene Rekenkamer is onafhankelijk van het Kabinet, maar ze worden wel benoemd door de Tweede Kamer. Voorafgaand aan de controle door de Rekenkamer vindt min of meer normale accountantscontrole plaats door de accountantsdienst van het betrokken departement. Dit gaat over de interne controle, de administratieve organisatie en het beheer.

Planning- en controlcyclus

Er zijn verschillende plannings- en controlcycli geïntroduceerd in het kader van de introductie van zogenaamd integraal management. Het hoogste niveau is de rijksbegrotingscyclus. Hiermee wordt de sturings- en beheersingsrelatie tussen het parlement en het Kabinet of de betrokken minister vormgegeven. Hieronder liggen de planning- en controlcycli van de departementen waarmee de sturings- en beheersingsrelatie tussen de departementsleiding en de diverse diensten binnen dat departement gestalte krijgt. Hieronder liggen ook nog verschillende cycli. Bijvoorbeeld tussen een departementale dienst en een verzelfstandigde dienst. Op deze manier ontstaat er een soort piramide die in het algemeen een paar kenmerken bezit. Allereerst hanteren alle niveaus een vaste cyclus van begroten, tussentijds bijsturen en het afleggen van verantwoording. Ten tweede zijn de diverse niveaus aan elkaar gekoppeld op ieder moment van de cyclus. Er is een bottom-up benadering van budgettering, maar ook top-down. Hierbij komen de begrotingen op een bepaald niveau tot stand binnen de kaders die op een hoger niveau zijn vastgelegd. Uiteraard zijn er in de praktijk mengvormen te vinden. Ook wordt er binnen de planning- en controlpiramide vooral gestreefd naar een koppeling tussen beleid en middelen, ook wel tussen prestaties en geld. Sturing en beheersing van resultaten zijn hierbij belangrijk.

Introductie van het baten-lastenstelsel

Lange tijd is er vastgehouden aan het verplichtingenkasstelstel waarbij de ingaande en uitgaande kasstromen per periode worden geregistreerd. In aanvulling hierop wordt ook bijgehouden welke verplichtingen in een bepaald begrotingsjaar zijn aangegaan, zonder dat dit al heeft geleid tot uitgaande kasstormen. Bij het kasstelstel wordt geen relatie gelegd tussen de offers en baten van de beleidsproductie in een begrotingsjaar.

Rond 2004 besloot men om over te gaan voor op het baten-lastenstelstel voor de rijksoverheid. Allereerst is een resultaatgericht planning- en controlproces gebaat bij het gebruik van het baten-lastenstelsel want de prestaties en de voor de prestaties gebruikte middelen worden aan elkaar gekoppeld. Hierdoor kan bijvoorbeeld een betere afweging worden gemaakt tussen zogenaamde lopende uitgaven en kapitaaluitgaven beter worden gemaakt dan onder het kasstelsel. Ten tweede zijn steeds meer onderdelen van de rijksdienst overgegaan op het baten-lastenstelsel en het sluit beter aan bij de internationale trend. Bij het Rijk echter, zou de invoering van het baten-lastenstelsel veel administratieve lasten meebrengen.

Specifieke instrumenten

Er zijn verschillende instrumenten die de kwaliteit van het begrotingsproces in positieve zin kunnen beïnvloeden. Je hebt instrumenten met een permanent karakter die in principe bij alle begrotingsstukken kunnen worden gebruikt en je hebt instrumenten met een incidenteel karakter. Deze wordt eenmalig ingezet om een bepaalde impuls te geven aan het begrotingsproces.

VBTB en prestatie-informatie

Een prestatie indicator, wat we ook wel kengetal noemen, verschaft informatie over de toestand of ontwikkeling van een specifieke beleidstaak. Het wordt vaak als achtergrondinformatie gebruikt bij financiële cijfers uit de begroting. De eerste fase (1995-1997) hield in dat er gewerkt werd aan de prestatie van zogenaamde raminskengetallen. De tweede fase (1998) moest leiden tot de introductie van efficiencykengetallen zoals kostprijzen. De derde fase (vanaf 1999) zou aandacht schenken aan de invoering van effectiviteitskengetallen. dit traject is een bredere veranderingsoperatie geworden, namelijk de VBTB (Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording).

Het doel van VBTB is om begrotings- en verantwoordingsdocumenten van de rijksoverheid toegankelijker te maken en de tijdigheid te verbeteren. Beleid, prestaties en geld zouden in een onderlinge samenhang moeten worden gepresenteerd. Bij de begroting vraag je je drie dingen af: wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen en wat mag het kosten. Bij de verantwoording vraag je je af: wat hebben we bereikt, wat hebben we daarvoor gedaan en wat heeft het gekost. Doelmatigheid en doeltreffendheid worden als belangrijke oogmerken gezien.

Analyses en evaluaties

Prestatie-indicatoren ontwikkelen is moeilijk. Prestatie-informatie is vaak gebonden aan de jaarlijkse begrotingscyclus en daarom ligt het accent op variabelen die binnen het bestek van een begrotingsjaar goed te volgen en te meten zijn. Beleidsresultaten die de jaargrenzen overschrijden, blijven daarom vaak buiten beeld. Ook zal de nadruk liggen op relatief eenvoudige aspecten van beleid die weinig kosten meebrengen en goed te meten zijn.

Het is dus belangrijk op af en toe bepaalde delen van het overheidsbeleid tegen het licht te houden. Dit kan ex ante, bij de planning van beleid, en dit kan ex post, na de beleidsuitvoering. Er zijn relevante methoden.

De kosten-batenanalyse is een van de bekendste. De integrale kosten en baten van een overheidsproject of programma worden geprobeerd vast te stellen. De kosten zijn vaak goed vast te stellen, maar de baten zijn moeilijker. Soms worden de baten bepaald door middel van de kosten en/of verloren gegane baten als het project niet zou worden uitgevoerd. Vaak is het dan nog net compleet. Ook andere effecten spelen een rol. Stel dat Schiphol uitbreidt, heeft dat als gevolg dat er meer wegen nodig zijn en dat de werkgelegenheid in arbeidsplaatsen groeit. Echter, andere effecten zoals geluidsoverlast en luchtvervuiling spelen ook een rol.

Een oplossing voor dit probleem biedt de multicriteria-analyse. Verschillende relevante criteria worden in beschouwing genomen. Elk criteria krijgt een waardering. De totaalwaarde van een programma wordt bepaald door de waarden van ieder criteria te sommeren, waarbij wegingscoëfficiënten worden gebruikt die het relatieve belang van de criteria aangeven. Deze analyse wordt vaak gebruikt als er meerdere oplossingen voor een probleem zijn. Elke oplossing krijgt op die manier een waarde. Het alternatief met de hoogste waarde is het aantrekkelijkst.

De kosten-batenanalyse is dus primair geschikt voor de raag of een project/programma moet worden uitgevoerd en de multicriteria-analyse richt zich voornamelijk op de het kiezen uit alternatieven.

Verschillende effecten

Verantwoording en beheer op financieel gebied

De Algemene Rekenkamer doet jaarlijks verslag van haar onderzoek naar de rechtmatigheid van het financiële beheer bij de rijksoverheid. Het rechtmatigheidsonderzoek kijkt naar of de ontvangsten en uitgaven van het rijk rechtmatig zijn geweest, of de financiële verantwoordingen de juiste informatie bevatten en of de ministeries een goed financieel beheer hebben gevoerd.

De Algemene Rekenkamer hanteert vier criteria voor goed bestuur: Transparantie, publieke verantwoording, effectiviteit/efficiëntie en vraaggerichtheid. In 2005 in het rapport wordt geconstateerd dat Nederland een internationale toppositie inneemt als het gaat om financiële administratie en verantwoording. Toch is de bruikbaarheid van de beleidsinformatie beperkt. Slecht 40% van de informatie is meetbaar en relevant.

Kosten- en productiviteitsontwikkelingen

Om een goede inschatting te maken van de middelen die nodig zijn voor toekomstig beleid, is een opstelsom niet voldoende. De omvang van de middelen wordt ook bepaald door de volumegroei van het gebruik van publieke voorzieningen en de productiviteitsontwikkeling van de publieke voorzieningen en de productiviteitsontwikkeling van de publieke dienstverlening afgezet tegen de kostenontwikkeling. Het Centraal Cultureel Planbureau (SCP) maakt dit soort berekeningen voor de belangrijkste deelsectoren van de publieke sector. Vaak gebeurt dit bij de voorbereiding van een kabinetsformatie. Bij de vorming van een nieuw kabinet kunnen daarom goede schattingen worden gemaakt van de budgettaire effecten van de volume groei van het gebruik van voorzieningen en van de loon-productiviteitsontwikkeling.

De belangrijkste deelsectoren van de publieke dienstverlening zijn onderwijs, zorg en welzijn, maar ook kleinere zoals asiel, openbaar vervoer en de belastingdienst.

Over de volumegroei kunnen we opmerken dat het volume van de dienstverlening wordt uitgedrukt in productieaantallen zoals het aantal leerlingen die hun opleiding afsluiten met een diploma.

Twee deelsectoren in de periode 2000-2008 springen eruit, namelijk: de welzijnssector en de zorgsector met een kostengroei van gemiddeld 6,5% en 5%. Bij de welzijnssector zijn vooral de kinderopgang en jeugdzorg toegenomen en in de zorg is dit het gebruik van extramurale zorg en het persoonsgebonden budget.

De productiviteit in de publieke sector is lastig te meten. Productiviteit definiëren we als de productie er eenheid van de opgeofferde productiemiddelen zoals het aantal reizigerskilometers in het openbaar vervoer per euro. Arbeid is de belangrijkste productiefactor in de publieke sector dus meten we vooral de arbeidsproductiviteit. Dan wordt het aantal reizigerskilometers per 1000 euro loonkosten bijvoorbeeld. Het verbeteren van de arbeidsproductiviteit is vaak moeilijker dan in de private sector. Daar kan het door automatisering en mechanisering. Dit is veel moeilijker bij dienstverlenende organisaties. De ziekte van Baumol treedt op wanneer de loonkosten stijgen terwijl de toename van de productieaantallen achterblijven.

Recente managementontwikkelingen

Een alternatief

In veel ministeries is een zogenaamde ‘purchaser-provider split’ aangebracht. Dit betekent dat in plaats van dat bepaalde producten of diensten door het ministerie zelf worden voortgebracht, dat ze autonome organisatie-eenheden erbij betrekken die op afstand van het ministerie zijn geplaatst. Op die manier kunnen autonome leveranciers door hun grotere afstand van het beleid en hun exclusieve gerichtheid op de productie van goederen en diensten deze ook efficiënter kunnen voortbrengen dit uit zich vaak in de vorm van een agentschap of een ZBO. Het kenministerie is dan de aankoper en het agentschap of het ZBO is de leverancier. Er wordt van ze verwacht dat ze regelmatig overleggen en onderhandelen over de condities waaronder de erveringen gaan plaatsvinden. Belangrijke condities zijn bijvoorbeeld hun prijzen en kwaliteit. De aankoper bepaalt in beginsel de hoeveelheid van de diensten en het kwaliteitsniveau en de leveranciers de kosten/prijzen. Dit is in navolging van het NPM.

De praktijk is toch weer lastiger blijkt uit een onderzoek. Outputbudgettering in de vorm van afspraken over hoeveelheden en prijzen wordt in de praktijk toch weinig toegepast. Dit komt bijvoorbeeld doordat ook bij homogene overheidsproducten vaak een grote variëteit aan producten voorkomt. Voor elk product zou de prijs dan afzonderlijk moeten vastgesteld. Dit zorgt voor hoge transactiekosten. Een oplossing zou kunnen zijn dat er gemiddelde prijzen gehanteerd kunnen worden. Ook wordt er aangenomen dat de budgettering plaatsvindt op grond van verwachtingen over de te produceren diensten, maar de kosten worden primair bepaald door de productiecapaciteit. Er wordt daarom ook wel gepleit om de jaarlijkse budgettering los te koppelen van de outputsturing.

Een agentschap is een organisatieonderdeel binnen een ministerie met een redelijke mate van zelfstandigheid dat door het kernministerie op basis van resultaten wordt aangestuurd. Het baten-lastenstelsel wordt hier vaak bij gebruikt. Uit evaluaties blijkt echter dat agentschappen vaak niet overgaan van inputsturing op outputsturing terwijl resultaatsturing juist belangrijk is.

Efficiencykortingen

Productiviteit is de verhouding tussen de productie en de daarvoor opgeofferde middelen. Deze neemt toe als er meer wordt geproduceerd met dezelfde middelen of als er bij dezelfde productie minder middelen worden gebruikt. Overheidsproductie is moeilijk dus ook de productiviteit is moeilijk vast te stellen. Sommigen zijn wel goed meetbaar wanneer de productie redelijk homogeen is zoals de belastingdienst. Bij heterogene productie kan dit niet of nauwelijks daarom komen budgetkortingen op basis van gemeten productiviteitsverbetering weinig voor. We gebruiken daarom efficiencykorting.

Deze kan op verschillende ma nieren worden vormgegeven. Systematische aanpak bestaat uit het feit dat jaarlijks de middelen met eenzelfde percentage kunnen worden gekort. Een andere aanpak laat bij de handhaving van het productieniveau de prijscompensatie achterwege en veronderstelt dat de inflatie bij de productiemiddelen moet worden goedgemaakt met een even grote verbetering van de productiviteit. Beide benaderingen hebben met elkaar gemeen dat ieder jaar wordt uitgegaan dezelfde systematiek. In de praktijk zien we dat wanneer er een onverwachte bezuinigingsnoodzaak zich voordoet, dat de efficiencykorting wordt toegepast. Bij gebrek aan kennis over de productiviteitsontwikkeling wordt deze als taakstelling toegepast.

Shared service centers

We zien bij de centrale overheid en bij de lokale overheden weer een toenemende neiging om ondersteunende diensten te centraliseren. We noemen dit recentralisatie. Door recentralisatie wordt een hogere graad van efficiëntie bereikt door op grotere schaal te opereren. Ook zorgen verschillen in ondersteuning voor ‘scheve ogen’ en wil men daardoor weer meer uniformiteit. Soms speelt het feit dat managers van de primaire functies kunnen worden ontlast van het managen van ondersteunende diensten ook een rol. Bij recentralisatie komt de vorming van shared service centers een rol. Deze organisatie-eenheden verlenen ondersteunende diensten voor een groot aantal organisatie-eenheden waarin primaire functies zijn ondergebracht. Dit gaat verder dan recentralisatie omdat hierbij bijvoorbeeld verschillende ministeries vanuit één bepaalde identiteit ondersteunende diensten krijgen toegeleverd terwijl bij recentralisatie een concentratie van deze ondersteunende diensten per ministerie plaatsvindt.

Bulletpoint samenvatting

• In de jaren tachtig was de situatie van de rijksfinanciën zorgwekkend. Er was een hoog financieringstekort en een hoge collectieve lastendruk. Dit bracht uiteraard negatieve gevolgen met zich mee zoals het feit dat een steeds groter deel van de rijksuitgaven opging aan rentelasten en dat daardoor de rentetarieven op de kapitaalmarkt steeds hoger werden. Ook waren de hoge collectieve lasten een belemmerende factor voor de werkgelegenheid.

• Nederland maakt deel uit van de Europese Unie en de Eurozone. Nederland moet zich daarom houden aan Europese regels op het terrein van financieel beleid. Deze zijn vastgelegd in het Stabiliteits- en Groeipact.

• De begroting is een soort kader waar aan de hand daarvan beleidskeuzes worden gemaakt en verantwoording wordt afgelegd. De informatie hoort in dat opzicht dan ook openbaar te zijn.

• Er zijn drie fases bij het begrotingsproces:

1. De begrotingsvoorbereiding;
2. De begrotingsuitvoering;
3. Verantwoording over het gevoerde beleid en beheer.

• Er zijn verschillende plannings- en controlcycli geïntroduceerd:

1. Het hoogste niveau is de rijksbegrotingscyclus;
2. Hieronder liggen de planning- en controlcycli van de departementen waarmee de sturings- en beheersingsrelatie tussen de departementsleiding en de diverse diensten binnen dat departement gestalte krijgt.
3. Hieronder liggen ook nog verschillende cycli. Bijvoorbeeld tussen een departementale dienst en een verzelfstandigde dienst.

• Rond 2004 besloot men om over te gaan voor op het baten-lastenstelstel voor de rijksoverheid.

• Het doel van VBTB is om begrotings- en verantwoordingsdocumenten van de rijksoverheid toegankelijker te maken en de tijdigheid te verbeteren.

• De kosten-batenanalyse is dus primair geschikt voor de raag of een project/programma moet worden uitgevoerd en de multicriteria-analyse richt zich voornamelijk op de het kiezen uit alternatieven.

• De ziekte van Baumol treedt op wanneer de loonkosten stijgen terwijl de toename van de productieaantallen achterblijven.

• Een ‘purchaser-provider split’ betekent dat in plaats van dat bepaalde producten of diensten door het ministerie zelf worden voortgebracht, dat ze autonome organisatie-eenheden erbij betrekken die op afstand van het ministerie zijn geplaatst.

Stampvragen

1. Leg uit hoe de financiële situatie van de rijksoverheid was in de jaren tachtig.
2. Waarom zou de begroting van de rijksoverheid openbaar moeten zijn?
3. Noem de verschillende begrotingsfasen en leg uit.
4. Leg uit hoe de planning- en controlcyclus eruit ziet.
5. Wat is het baten-lastenstelsel en het kasverplichtingenstelsel?
6. Waar staat VBTB voor en wat houdt het in?
7. Leg ut wat de multicriteria-analyse inhoudt.
8. Wat is de functie van de Algemene Rekenkamer?
9. Leg uit hoe de ziekte van Baumol werkt.
10. Wat is een purchaser-provider split?

Gemeentelijke overheid - Chapter 12

Twee belangrijke veranderingstrajecten worden besproken in dit hoofdstuk namelijk het BBI-project en de programmabegroting onder het duale stelsel die in de eerste jaren van de eenentwintigste eeuw gestalte kreeg.

Een plaatsbepaling van gemeenten

Door verschillende lagen in het Nederlandse staatsbestel is er een hiërarchie. Gemeenten moeten dus handelen in vereenstemming met het beleid van hun provincie en het Rijk, maar ze hebben ook de vrijheid om een eigen huishouding in te richten. Dit is een vorm van dualisme.

Nederland heeft twaalf provincies de sterk van elkaar verschillen op verschillende punten. Bij gemeenten zijn de onderlinge verschillen nog groter. Per 1 januari 2011 zijn er 418 gemeenten.

Het takenpakket van gemeenten is omvangrijk en gevarieerd. Er zijn traditionele overheidstaken zoals de aanleg en het beheer van wegen en groen, maar ook veel andere beleidsterreinen zoals welzijn, cultuur en vuilinzameling. Het belang van de gemeentelijke overheid blijkt ook uit het aandeel van de gemeentelijke uitgaven in het totaal van de rijksuitgaven in enge zin dat ongeveer een derde bedraagt. Ook werken er bij de gemeentes meer mensen dan bij de rijksoverheid.

Het geld wordt binnengehaald door onder andere de rijksoverheid als belastingheffer. De eigen belastingopbrengst komt vooral uit de Onroerende Zaak Belasting (OZB). Bij de rijksuitkeringen aan gemeenten is het gemeentefonds belangrijker dan de doeluitkeringen. De middelen uit het gemeentefonds zijn vrij besteedbaar terwijl doeluitkeringen gebonden zijn aan specifieke bestemmingen. Voor een deel van het gemeentefonds gelden overigens ook bestemmingsvoorschriften.

Voor gemeenten gelden specifieke verslaggevingsvoorschriften die we comptabiliteitsvoorschriften noemen. Ze zijn de laatste twintig jaar drie keer veranderd. De veranderingen komen voort uit de wens om de verslaggeving van gemeenten beter te laten aansluiten bij eisen die ook voor het particulieren bedrijfsleven gelden. Een belangrijk onderdeel van de wet is dat het baten-lastenstelsel ingevoerd moet worden in plaats van het kasstelsel. Investeringen worden daardoor opgenomen als lasten naar de mate van gebruik van het betrokken investeringsgoed. Dat leidt tot de boeking van afschrijvingskosten van vaste activa. Ze hebben nu ook oog voor de balanspositie van de gemeente door het baten-lastenstelsel.

BBI-project

In de jaren tachtig vond men de gemeentebegroting niet transparant genoeg en gaven ze niet het gewenste inzicht. Het Beheers- en Beleidsinstrumentarium (BBI)-project kreeg als doel om de informatievoorziening van en binnen gemeenten te verbeteren. De positie van het politieke bestuur wordt hierdoor versterkt. Ook het bedrijfsmatige functioneren van gemeenten wordt hierdoor gestimuleerd.

Instrumenten en doelen

De ambities van het BBI-project bestaat uit drie delen.

1. Ten eerste moest de positie van de gemeenteraad worden versterkt door informatie op maat, een verbetering van de afwegingsfunctie van beleidsinstrumenten inzicht in de gevolgen van beleid, sturing op basis van strategisch beleid en verhoging van de doeltreffendheid van beleid.

2. Ten tweede moest de gemeentelijk organisatie beter worden beheerst door integraal management, verbetering van de doelmatigheid van de beleidsuitvoering, sturing op output, ontwikkeling van normen, kengetallen en kwaliteitseisen en waarborging van een goede kwaliteit van de arbeid.

3. Als laatste moest de klantgerichtheid toenemen. Dit wordt gedaan door de vergroting van de flexibiliteit van de organisatie, verhoging van de klantvriendelijkheid, plaatsing van verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en verhoging van de aandacht voor de wensen/eisen van de afnemer.

Het project is opgezet door het ministerie van Binnenlandse Zaken is later overgedragen aan de gemeenten. Het is in 1995 afgesloten. Er zijn zeven fasen doorlopen:

1. Fase 1; het vertalen van politieke wensen en verlangens in concrete beleidsplannen. Dit houdt in dat bij gemeenteraadsverkiezingen ambities kenbaar gemaakt worden door politieke partijen. Na de verkiezingen wordt er een collegeprogramma opgesteld voor de vier jaar. Dit is gebaseerd op de verkiezingsprogramma’s van de partijen die deelnemen aan het college van B en W.

2. Fase 2; het vertalen van beleidsplannen en meerjarenbegroting. Het meerjarenbeleidsplan is een kader voor de jaarbegrotingen. Ze zijn vaak productiegeoriënteerd. De raad stelt de begroting vast die onder verantwoordelijkheid van B en W via sector- en afdelingsplannen wordt uitgevoerd.

3. Fase 3; het aanpassen van de organisatie ten behoeve van een doelmatige uitvoering van het beleid en de verbetering van de informatievoorziening. De organisatiestructuur moet worden ingericht naar productverantwoordelijke eenheden teneinde deze hiërarchie van sturing en beheersing handen en voeten te geven.

4. Fase 4; het ontwikkelen van tussentijdse management- en bestuurrapportages. In elke begrotingscyclus wordt er wel twee of drie keer gerapporteerd over de uitvoering van de begroting. Dit hoort ook bij fase 5.

5. Fase 5; het ontwikkelen van jaarverslag en jaarreking.

6. Fase 6; het ontwikkelen van normen en kengetallen. Dit komt de kwaliteit van het planning- en controlproces ten goede.

7. Fase 7; het ontwikkelen van een instrumentarium voor maatschappelijke effectmeting. Dit is nodig voor het bewerkstelligen van maatschappelijke effecten.

BBI is pragmatisch. Het geeft concrete aanbevelingen om bepaalde instrumenten te ontwikkelen en gebruiken. Het is enigszins van karakter veranderd. Eerst was het vooral gericht op het aandragen van instrumenten voor besturing en beheersing en nu later lag de nadruk meer op de besturingsfilosofie: sturing op afstand door de politiek.

Een goed proces

Het baten-lastenstelsel zorgt er zogezegd voor dat opbrengsten en kosten van naar overheidsfuncties ingedeelde taken duidelijk zichtbaar worden. Begrotingsfuncties konden hierdoor worden verbeterd. De nieuwe Gemeentewet uit 1994 vroeg aandacht voor vergroting van doelmatigheid bij gemeenten. Een andere belangrijke impuls voor het BBI-proces was de noodzaak om meer te doen met relatief minder middelen. Vanaf 19982 werden lagere overheden namelijk geconfronteerd met bezuinigingen. De naoorlogse generatie was goed opgeleid en riep hierdoor om meer verantwoordelijkheid voor ambtenaren. Het BBI-project speelde hier op in via de delegatie- en decentralisatiegedachte. Ook de toegenomen complexiteit van het takenpakker van de gemeente droeg hier aan bij. Het BBI-project kwam op het goede moment, maar ook de uitvoering is natuurlijk belangrijk geweest.

Het BBI-project is eerst uitgeprobeerd in zogenaamde proefgemeenten. Een proefgemeenten kreeg gratis advies, maar moest er zelf dan wel genoeg tijd in steken en regelmatig verslag uitbrengen.

Effecten en ervaringen met het BBI-project

In deze paragraaf worden enkele uitkomsten besproken van het project. Ernst & Young (1997) hebben onderzoek gedaan naar verschillende soorten gemeenten en hier kwam uit dat het BBI-instrumentarium sterk heeft bijgedragen tot een verbetering van de coördinatie tussen de beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering en dat het verder heeft geleid tot een verheldering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het heeft echter niet veel verbetering opgeleverd omtrent de beheersing van interne processen en een vergroting van de efficiency en effectiviteit.

Een ander onderzoek heeft zich gericht op kleine en middelgrote gemeente waar uit kwam dat het planning- en controlinstrumentarium dat deze gemeenten gebruiken, vooral is toegespitst op standaardproducten en –processen. Het wordt weinig gebruikt voor unieke beleidsprocessen. Ook zijn de daadwerkelijke effecten beperkt doordat bij veel gemeenten nog maar nauwelijks sprake is van een prestatiegerichte cultuur.

Ook andere onderzoeken wijzen uit dat bestuurders en ambtenaren maar weinig gebruik maken van prestatie-informatie en dat ze meer waarde hechten aan informatie die ze krijgen uit informele contacten.

Prestatie-informatie hoeft niet alleen gebruikt te worden voor planning en control. Ze zouden ook een rol kunnen spelen bij de beoordeling van managers.

We kunnen uiteindelijk concluderen dat bij de Nederlandse gemeenten in de afgelopen twintig jaar belangrijke vorderingen heeft geboekt bij de verbetering van het financiële management. Ook zijn er nog veel aandachtspunten op te noemen. Zo zou de instrumentele invalshoek vaak te dominant zijn geweest. De redenering was als volgt: als gemeenten maar beschikken over de juiste instrumenten, dan zou de gewenste verandering wel optreden. Daardoor verschuift de aandacht naar veranderings- en leerprocessen binnen organisaties. Managers en medewerkers moeten namelijk met nieuwe instrumenten leren omgaan en misschien ook een andere houding aannemen. Ook worden veel planning- en controlsystemen sterk vereenzelvigd met verbeteringen in de interne bedrijfsvoering van gemeenten. Voor een externe gerichtheid is echter meer nodig dan outputbudgettering. In de derde plaats is er nog steeds meer onderzoek nodig. Hoe weet je namelijk zeker dat de efficiency en effectiviteit zijn verbeterd.

Het duale stelsel

In 2002 is het duale stelsel ingevoerd. Dit houdt in dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gemeenteraad ten opzichte van het college van B en W duidelijker zijn gescheiden. De gemeenteraad bepaalt de kaders en het college van B en W voert dit uit. De gemeenteraad heeft ook de taak om het uitgevoerde beleid te controleren. Een belangrijk verschil met het monistische stelsel is dat wethouders niet langer deel uitmaken van de gemeenteraad. De raadsgriffier helpt bij de kaderstellende taak en de controlerende taak wordt versterkt door het feit dat er recht is om onderzoek te doen naar de beleidsvorming en uitvoering door het college van B en W en door een uitbreiding van de rekenkamerfunctie.

Ook het planning- en controlproces is op verschillende punten veranderd met de komst van het duale stelsel. Er is nu een onderscheid tussen de programmabegroting en productieramingen. De programmabegroting is het domein van de gemeenteraad. Hierin staat aangegeven welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, met welke middelen en wat men probeert te bereiken. De productramingen zijn het domein van het college van B en W. op detailniveau wordt aangegeven welke producten moeten worden geleverd den welke middelen hiervoor mogen worden ingezet.

De raad

Het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is in het begrotingsjaar 2004 in de plaats van de Comptabiliteitsvoorschriften uit 1995 gekomen. Dit komt doordat het specifieke karakter van gemeenten als overheidsorganisaties en de introductie van de programmabegroting. De eerste bespreken we kort en de tweede wat uitgebreider.

Het BBV geeft bijvoorbeeld duidelijker aan waar de verslaggevingsregels voor particuliere bedrijven niet worden gevolgd vanwege de eigenheid van gemeenten als overheidsorganisaties. dit houdt in dat de begrotingscyclus bij overheden veel belangrijker is dan in het bedrijfsleven als we ijken naar de verdelings- en autorisatiefunctie bij overheden. Ook staat vermogensvorming niet voorop, maar is een gezonde financiële positie wel belangrijk zoals het hebben van voldoende reservevermogen. Ook kan het zo zijn dat activa bij overheden soms een ander betekenis heeft dan in het bedrijfsleven.

Met de introductie van de dualisering van het gemeente- en provinciebestuur moet de kaderstellende en controlerende taak van respectievelijk de Gemeenteraad en Provinciale Staten beter worden ondersteund. Eerst was de functionele en categoriale indeling van de begroting verplicht maar vanaf 2004 mogen ze hun begroting zelf besteden. De functionele en categoriale indeling van de begroting blijven wel nodig voor de toezichthouder, het CBS en de Europese Unie. Programma’s worden vaak aangeduid met termen als gezondheid, veiligheid et cetera. Er zijn drie vragen waar een antwoord op moet worden gegeven per programma:

1. Wat willen we bereiken?

2. Wat gaan we doen?

3. Welke en hoeveel middelen zetten we hiervoor in?

Op het niveau van het college van B en W moet een meer gedetailleerde begrotingsindeling in de vorm van een productenbegroting of productenraming worden gehanteerd. Hierbij worden productgroepen, en binnen elke productgroep producten, onderscheiden. Deze kunnen worden gerelateerd aan de programma’s uit de programmabegroting. De indeling van de rekening waarin verantwoording wordt afgelegd over het gevoerde beleid, sluit aan bij die van de begroting. Ook hier worden de drie vragen beantwoord, maar dan over de uitvoering van het beleid. Ook hier worden twee typen documenten: de programmarekening en de productenrekening.

De raad als controlerend orgaan

Het dualisme werkt ook controlerend. Het college van B en W moet regelmatig onderzoek verrichten naar de doelmatigheid en effectiviteit van het uitgevoerde beleid binnen elk van de programma’s en moet daarover rapporteren aan de raad. Ook moeten ze een rekenkamerfunctie hebben. Dat mag door een echter rekenkamer, maar ook samenwerken in groepen van provincies. Nog kleinere gemeenten hebben vaak een commissie ingesteld. Deze kan dan weer externen zoals adviesbureaus inschakelen. Ook de rol van de accountant is opgerekt. Deze moet niet alleen verklaren dat de rekening een getrouw beeld geeft van de financiën, maar moet ook een uitspraak geven over de rechtmatigheid van de uitgaven.

Effecten en ervaringen

Er is onderzoek gedaan naar de effecten van dualisering. Volgens de filosofie van de dualisering zou de programmabegroting moeten bijdragen aan de kaderstellende rol van de Gemeenteraad en via de confrontatie van de programmabegroting en rekening ook aan de controlerende rol van de raad. Het blijkt dat betrokkenen tevreden zijn over het instrumentarium en dat men de vernieuwde financiële documenten toegankelijker en beter leesbaar vinden.

Over de dualiseringsdoelen is de evaluatiestudie minder positief. Raadsleden identificeren zich niet sterk met de kaderstellende en controlerende rol die de dualisering van hen verwacht. Ze zien zichzelf meer als volksvertegenwoordigers. Ook vinden ze het moeilijk om via de documenten een goed overszicht te krijgen van wat erbinnen hun gemeente aan beleid wordt gemaakt en uitgevoerd. Ook zijn toch voornamelijk financiële specialisten bezig met de rekening.

Het is belangrijk om het instrumentarium aan te passen aan de specifieke context van iedere gemeente. De financiële crisis die nog steeds voortduurt zou daarbij katalyserend kunnen werken. Door schaarste aan middelen wordt het belangrijker over geode financiële informatie te beschikken bij het beoordelen van bijvoorbeeld bezuinigingsvoorstellen en het eventueel aandragen van alternatieven.

Selectiviteit betekent dat de programmabegroting geen volledige uitwerking van het totale beleid omvat. Alleen actueel belangrijke beleidsuitvoering en worden uitgewerkt aan de hand van de drie W-vragen. Het geen van concrete prestatie-informatie over de directe gevolgen van beleid betekent dat het accent ligt bij de binnen het begrotingsjaar te realiseren gevolgen van dit beleid.

We bespreken nu de ervaringen met de controlerende rol van de Gemeenteraad. Hierbij komen de rol van de lokale rekenkamer, de rechtmatigheidscontrole en de rol van de accountant aan bod.

Uit onderzoek blijkt dat rekenkameronderzoek overwegend wordt uitgevoerd op gemeentelijke beleidsterreinen met een bedrijfsmatig karakter. De nadruk ligt op het vaststellen van doelmatigheid. Een minderheid van de onderzoeken heeft betrekking op een meer complexe context van gemeentelijke beleidsuitvoering. En in een heel enkel geval wort effectiviteit besproken. Een ander onderzoek laat zien dat er een spanning bestaat tussen de onafhankelijkheid van lokale rekenkamer en de invloed die hun adviezen hebben op de beleidsvorming en uitvoering. Door zich onafhankelijk te willen opstellen zijn lokale rekenkamers vaak huiverig om verbeteringssuggesties van wethouders of ambtenaren in hun rapport op te nemen maar dit zorgt ervoor dat de relevantie van hun rapport voor de beleidspraktijk ingeperkt wordt. Ook gebruiken wethouders rekenkamerrapporten selectief en nemen ze over wat hun goed uitkomt.

Uit een evaluatie wat betreft de oprekking van de accountantrol blijkt dat het risico van onrechtmatig handelen verminderd is. Ook laat het zien dat gemeenten en provincies weinig gebruikmaken van de mogelijkheid om de accountantsfunctie ruimer in te vullen dan het wettelijke minimum. Wel zijn de raden en staten sterker betrokken bij de selectie van de accountant en is er intensiever contact.

Verschillende perspectieven

Toekomstvisies

Hoe de financiële functie binnen een gemeente in de toekomst gestalte krijgt, is afhankelijk van de bestuurlijke positie die de gemeente wil innemen. We kunnen vier scenario’s schetsen voor de toekomstige financiële functie van gemeenten:

1. Manoeuvres in de markt; de gemeente laat veel take over aan externe partijen, deze worden aangestuurd op basis van contacten, die vastleggen welke effecten tegen welke middelen moeten worden bereikt. Hierdoor vindt begrotingsbeheersing plaats.

2. Maatschappelijke carrousel; de gemeente is een partner in een netwerk. De gemeente onderkent dat resultaten uitsluitend zijn e bereiken door samenwerkingsverbanden met vaste partners. Doelmatigheidsbevordering vindt plaats door een goede aansluiting van de eigen financiële mogelijkheden en die van partners.

3. Dynamiek in de flashmob; de gemeente ondersteunt sterk veranderende samenwerkingsverbanden van diverse partners en beperkt zich tot een lichte vorm van sturing. Doelmatigheid wordt bevorderd door kennis van en financiën van burgers en bedrijven goed te benutten.

4. Retro in control; de gemeente is een uitvoerende overheid en identificeert een takenpakket waarvoor zij zelf de doelen formuleert en de activiteiten uitvoert. Er is hiërarchie en door middel van standaardisering en digitalisering wordt de doelmatigheid bevorderd.

In de praktijk zijn er weer combinaties en mengvormen te vinden.

Resultaatsturing bij gemeenten

We bespreken twee studies die gericht zijn op een verklaring van de effecten van nieuwe managementinstrumenten.

Het eerste onderzoek is van Verbeeten en Speklé (2011). Zij hebben gekeken of nieuwe systemen van financieel management en vooral prestatiemetingssystemen, bijdragen aan de realiteit van een resultaatgerichte organisatiecultuur en uiteindelijk betere prestaties bij gemeenten. Het blijkt dat sommige NPM-ideeën worden bevestigd zoals dat prestatiemetingssystemen verschillende functies dienen. Ze informeren leden over wat belangrijk is, maar leggen ook verantwoording af en leren het leren en verbeteren en ook om prikkels te geven voor het leveren van betere prestaties komt aan bod. Een onverwachte uitkomst is echter dat alleen de communicatiefunctie ook echt bijdraagt aan een resultaatgerichte organisatiecultuur en betere prestaties.

In een andere studie wordt het begrip kosteneffectiviteit gemeten. Dit is de relatie tussen kosten en het aantal eenheden van enkele concrete gemeentelijke diensten. Zij stellen vast dat de gemiddelde inefficiency ongeveer 40% bedraagt. Ook blijkt dat gemeenten die ene uitgebreide dienstverlening combineren met een afzonderlijke backoffice, de hoogste graad van efficiency bereiken. Ook een deels op prestaties gerichte managementstijl leidt tot en gemiddeld hoge efficiency, maar helemaal prestatiegericht leidt juist weer tot het laagste efficiencyniveau.

We kunnen concluderen dat instrumentele vernieuwingen zeker bepaalde positieve effecten hebben gehad zoals een beter toegankelijke informatie voor planning en control. Echter ,het gebruik van deze instrumenten door politici en managers blijft vaak achter. Men doet er weinig mee. Ook pas een volledig op producten en effecten gerichte planning en control niet goed bij gemeenten als overheidsorganisatie in een politiek bestel. Ook is er geen standaardsytseem van planning en control dat in elke gemeente kan worden toegepast. Het moet afgestemd worden per gemeente.

Bulletpoint samenvatting

• Het geld wordt binnengehaald door onder andere de rijksoverheid als belastingheffer. De eigen belastingopbren gst komt uit de Onroerende Zaak Belasting (OZB) .

• Voor gemeenten gelden specifieke verslaggevingsvoorschriften die we comptabiliteitsvoorschriften noemen.

• Het Beheers- en Beleidsinstrumentarium (BBI)-project kreeg als doel om de informatievoorziening van en binnen gemeenten te verbeteren. De positie van het politieke bestuur wordt hierdoor versterkt. Ook het bedrijfsmatige functioneren van gemeenten wordt hierdoor gestimuleerd.

• Er zijn zeven fasen doorlopen:

1. Fase 1; het vertalen van politieke wensen en verlangens in concrete beleidsplannen.
2. Fase 2; het vertalen van beleidsplannen en meerjarenbegroting.
3. Fase 3; het aanpassen van de organisatie ten behoeve van een doelmatige uitvoering van het beleid en de verbetering van de informatievoorziening.
4. Fase 4; het ontwikkelen van tussentijdse management- en bestuurrapportages.
5. Fase 5; het ontwikkelen van jaarverslag en jaarreking.
6. Fase 6; het ontwikkelen van normen en kengetallen.
7. Fase 7; het ontwikkelen van een instrumentarium voor maatschappelijke effectmeting.

• In 2002 is het duale stelsel ingevoerd. Dit houdt in dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de gemeenteraad ten opzichte van het college van B en W duidelijker zijn gescheiden.

• Het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) is in het begrotingsjaar 2004 in de plaats van de Comptabiliteitsvoorschriften uit 1995 gekomen.

• Er zijn drie vragen waar een antwoord op moet worden gegeven per programma. Wat willen we bereiken, wat gaan we doen en welke en hoeveel middelen zetten we hiervoor in?

• Het dualisme werkt ook controlerend. Het college van B en W moet regelmatig onderzoek verrichten naar de doelmatigheid en effectiviteit van het uitgevoerde beleid binnen elk van de programma’s en moet daarover rapporteren aan de raad. Ook moeten ze een rekenkamerfunctie hebben.

• Uit onderzoek blijkt dat betrokkenen tevreden zijn over het instrumentarium en dat men de vernieuwde financiële documenten toegankelijker en beter leesbaar vinden. Echter, raadsleden identificeren zich niet sterk met de kaderstellende en controlerende rol die de dualisering van hen verwacht. Ook vinden ze het moeilijk om via de documenten een goed overzicht te krijgen.

• Selectiviteit betekent dat de programmabegroting geen volledige uitwerking van het totale beleid omvat.

• We kunnen vier scenario’s schetsen voor de toekomstige financiële functie van gemeenten: manoeuvres in de markt, maatschappelijke carrousel, dynamiek in de flashmob en retro in control.

Stampvragen

1. Uit welke bronnen halen gemeentes hun geld?
2. Wat zijn comptabiliteitsvoorschriften?
3. Wat houdt het BBI-project in en waarom werd het opgezet?
4. Noem een aantal effecten van het project.
5. Leg uit wat het duale stelsel inhoudt en hoe het in de praktijk is toegepast.
6. Wat is er in de plaats van compatibiliteitsvoorschriften gekomen en wat houdt het in?
7. Noem een aantal effecten van de dualisering.
8. Wat is selectiviteit?
9. Omschrijf de vier scenario’s van de toekomstige visies van gemeenten.
10. Wat is er uit het onderzoek van Verbeeten en Speklé gekomen?

Gezondheidszorg die intramuraal is - Chapter 13

Nederlandse zorg wordt vaak ingedeeld in de eerstelijnszorg en de tweedelijnszorg. Onder eerstelijnszorg vallen in de directe woonomgeving van de patiënt beschikbare en voor de patiënt gemakkelijk toegankelijke vormen van zorg zoals huisartsen, maatschappelijk werker, fysiotherapeuten et cetera. Als we hierbij allerlei vormen van preventieve zorg of basisgezondheidszorg bij optellen, noemen we deze sector extramurale zorg. De tweedelijnszorg noemen we ook wel intramurale zorg. Hieronder vallen bijvoorbeeld ziekenhuizen, verpleeginstelling enzovoort. Extramurale instellingen houden zich bezig met preventie, informele zorg, professionele thuiszorg en ambulante zorg. Intramurale instellingen bieden klinische zorg en eveneens vormen van ambulante zorg.

Kosten in de gezondheidszorg

Zorgkosten hebben de neiging om te stijgen. Dit wordt ook nog eens gestimuleerd door een verouderende samenleving en door technologische vernieuwingen. Er is jaarlijks een ongeveer constante groei van 7%, gecorrigeerd met de inflatie 4%. Internationaal gezien is Nederland een land met een gemiddeld kostenniveau en de toegankelijkheid en de kwaliteit van de zorg is internationaal zeer goed en hoort bij de beste ter wereld.

In 1983 was er een kleine terugval en de beheerste kostenontwikkeling sinds dat jaar tot het einde van de vorige eeuw is het resultaat van de toepassing van het systeem van externe budgettering van zorgaanbieders in combinatie met macro-economische groei in de jaren negentig. In het begin van het nieuwe millennium is extra geld aan de ziekenhuiszorg besteed om de wachtlijsten weg te werken. Ook is de macro-economische groei afgenomen wat weer leidt tot een afname van de zorgquote.

Financiering via tarieven

De financiering van intramurale zorginstellingen heeft lange tijd plaatsgevonden (1939 – 1961) op basis van tarieven voor verpleging en verrichtingen. Dat gebeurde eerst via de Prijsopdrijvings- en Hamsterwet en later met de Prijzenwet.

Sinds de jaren zeventig wordt de kostenontwikkeling in de gezondheidszorg vaker ter discussie gesteld. Overheidsfinanciën laten geen grote kostenstijgingen meer toe, terwijl het aandeel van de gezondheidzorg in het bruto nationaal product een autonome stijging onderging. Een belangrijke oorzaak hiervan lag in het tariefsysteem. Op basis van aantal en aard van de verrichtingen en aantal verpleegdagen worden de exploitatielasten van ziekenhuizen gefinancierd. De vergoeding per verpleegdag neemt een aanzienlijk deel in, omdat met deze vergoeding ook kosten ondersteunende afdelingen moeten worden betaald. Het is gebleken dat de marginale kosten lager zijn dan de gemiddelde kosten. Een onderbezetting ten opzichte van de normale capaciteit zorgt voor een belangrijk inkomensverlies. Hier staat tegenover dat extra inkomsten uit hoofde van een hogere bezetting dan waarbij met de tariefstellingen rekening is gehouden, een meer evenredige vergoeding opleveren. Deze vergoeding overtreft de extra kosten die met een hogere bezetting op korte termijn verband houden.

Financiering op basis van budget

In de jaren zeventig was er behoefte aan de bijsturing van de kostenontwikkeling. Dit vond plaats door middel van uitbreiding van de planningwetgeving, de introductie van het bouwplafond en het beddenreductiebeleid. Ook de tarieven werden kritischer beoordeeld. In 1980 kwam de Wet Tarieven Gezondheidzorg (WTG). Het Centraal Orgaan Ziekenhuistarieven werd vervangen door het Centraal Orgaan Tarieven Gezondheidszorg. Deze toetst of de tarieven die in onderhandelingen tussen ziektekostenverzekeraars en aanbieders van gezondheidszorg tot stand zijn gekomen. De overheid kan de COTG aanwijzingen geven over de te hanteren richtlijnen.

In 1974 kwam het plan om de tariefsgewijze financiering te verlaten en dit te vervangen door budgetfinanciering. In 1981 startte een experiment met een aantal ziekenhuizen en een verpleeghuis. Nog voor het einde van het experiment werd de beslissing genomen om de algemene en academische ziekenhuize te gaan budgetteren, ook intramurale instellingen kwamen hier een jaar later bij. De externe budgettering zorgde voor een aantal veranderingen. Medische diensten werden bijvoorbeeld niet automatisch meer vergoed, maar instellingen kregen een jaarlijks budget waaruit de totale zorgverlening diende te worden bekostigd. Men wilde het volgende bereiken:

1. Het beheersen van de kostenontwikkeling in de gezondheidszorg.

2. Vermindering van de sterk toegenomen regelgeving in de gezondheidszorg. Het schrappen van regels verlaagt de kosten en draagt bij aan kostenreductie zonder kwaliteit aan te tasten.

3. Verruiming van de lokale beslissingsvrijheid van ziekenhuizen.

Het belangrijkste doel was het beheersen van de kostenontwikkeling. In de eerste plaats verving de externe budgettering het oude systeem van openeindebudgettering met behulp van tarieven door een gesloteneindebudgettering. Het budget wordt dus aan het begin van een boekjaar vastgesteld en in het jaar slechts marginaal gewijzigd. Ook leidt externe budgettering niet langer tot uitbreiding van het volume van de zorgverlening.

Bij minder productie dan voorzien geldt nu een onderbezettingswinst en bij overproductie een overbezettingsverlies. Op dit moment mag men onderbezettingswinsten behouden. Dit zijn reserve aanvaardbare kosten.

De instellingsbudgetten voor het jaar 1983 werden vastgesteld op basis van het budget zoals dat door het COTG voor het jaar 1982 was goedgekeurd. Dit noemen we historische budgettering. Veel mensen vonden dit onrechtvaardig omdat ziekenhuizen die in 1982 hoge kosten hadden, door een hoge activiteitenniveau en/of doelmatig beheer, werden in de daaropvolgende jaren bevooroordeeld boven ziekenhuizen met minder activiteiten en/of een efficiëntere bedrijfsvoering. Ook gaf het geen mogelijkheden voor zorgaanbieders en zorgfinanciers met elkaar over het ziekenhuisbudget te onderhandelen. In 1985 werd er een alternatieve financiering ingevoerd, maar dit was alleen voor de salariskosten van de afdelingen verpleging, administratieve en civiele dienst. De overige kosten werden nog steeds op basis van de historische budgettering vastgesteld.

Budgettering op basis van functies

De volgende belangrijke stap gericht op budgettering werd gezet door de Stuurgroep Functionele Budgettering van de Nationale Ziekenhuisraad. Op 1 januari 1988 werd een nieuw functiegerichte budgettering ingevoerd dankzij deze stuurgroep. Men kwam tot een budgetteringssysteem dat alle kosten omvatte, uitgezonderd de rente en afschrijvingen op gebouwen en installaties, energie en gebouwgebonden onderhoud. Deze kosten zijn zo specifiek voor individuele instellingen dat ze op basis van nacalculatie integraal werden vergoed. Later is deze component omgedoopt tot locatiegebonden component. Er zijn vier componenten bij het functiegerichte budget.

1. De locatiegebonden component; deze heeft betrekking op de kapitaallasten, het onderhoud, gebruik en aanpassing van gebouwen. Kosten worden bepaald door historie en deels op basis van werkelijke kosten en deels op basis van normbedragen.

2. De beschikbaarheidscomponent is een vergoeding voor kosten die het ziekenhuis maakt om ervoor te zorgen dat het permanent beschikbaar is voor zorgverlening in bepaalde regio.

3. De capaciteitsgebonden component gaat over semivaste kosten. Deze bestaat uit kosten voor de hotelfunctie en oor de medische functie van het ziekenhuis.

4. De productiegebonden component gaat over de variabele kosten die samenhangen met het gebruik van de geïnstalleerde capaciteit en specialistische functies. Zo maken ze jaarlijks afspraken over de omvang en de kwaliteit van medische dienstverlening. Die moeten worden goedgekeurd door het College Tarieven Gezondheidszorg. Het CTG bepaalt daarna het budget op basis van de reguliere ziekenhuisproductie en de bijzondere functies. Onder reguliere productie vallen het aantal opgenomen, aantal eerste polikliniekbezoeken, aantal verpleegdagen en aantal verplegingsdagen. Men gaat ervan uit dat een ziekenhuis in een hogere categorie ook hogere kosten maakt aangezien daar complexere functies worden uitgevoerd. Bijzondere functies zijn verrichtingen waarvoor het ziekenhuis een vergunning nodig heeft op basis van het Besluit aanwijzing bijzondere medische verrichtingen.

De FB-systematiek is ontwikkeld voor de bekostiging van algemene ziekenhuizen en later is het ook toegepast voor academische ziekenhuizen. De onderwijs- en onderzoekscomponenten van academische zorg worden gefinancierd door het Rijksbijdragemodel.

Hoe wordt het budget gefinancierd?

Het Functiegerichte budget geeft alleen aan wat de aanvaardbare kosten zijn in een bepaald jaar. Er zijn twee soorten tarieven. De tarieflijst instellingen bevat landelijk uniforme tarieven voor 1600 verrichtingen, onderverdeeld in medisch-specialistische zorg en negenverrichtingen. Deze tarieven zijn gelijk voor elk ziekenhuis. Het verpleegtarief is het bedrag dat een ziekenhuis mag declareren voor een verpleegdag. Eerst wordt het vastgestelde functiegericht budget verminderd met de begrote opbrengsten uit de te declareren activiteiten van de tarieflijst instellingen. Het restant wordt gedeeld door het aantal geraamde verpleegdagen. Dit tarief verschilt per ziekenhuis en per jaar omdat het een zogenaamd sluittarief is.

Er is nog steeds onzekerheid of het landelijk budget in evenwicht is. Alle budgetten van de ziekenhuizen worden bij elkaar opgeteld tot een totaalbudget voor ziekenhuiszorg. Als et totaalbudget het macrokader overschrijdt, dan kan het CTG de budgetparameterwaarden neerwaarts bijstellen.

Na verwerking van eventuele kortingen, is het budget voor elk ziekenhuis bepaald. Indien een ziekenhuis meer verdient door een toename van de productie dan met zorgverzekeraars was afgesproken, zal het CTG de meerinkomsten volgend jaar met het ziekenhuis verrekenen door een lager verpleegtarief te hanteren. Omgekeerd gebeurt ook.

Het zorgsysteem is een combinatie van marktkrachten en budgetafstemming. Particuliere verzekeraars en ziekenfondsen concurreren met elkaar op de markt van de zorgverzekering. Elke verzekeraar heeft de vrijheid om contracten af te sluiten met zorgaanbieders binnen en buiten de regio. Er zijn wel beperkingen. Er zijn veel regels waaraan marktpartijen zich dienen te houden en er zijn veel toezichthouders die controleren of de marktpartijen zich houden aan de regels van de overheid. De minister van VWS publiceert jaarlijks een nota. Het CTG beoordeelt de contracten en stelt tarieven vast. Het College voor Zorgverzekeringen toetst op de hoofdlijnen de inhoud van zorgovereenkomsten en draagt zorg voor de betalingen uit de Algemene Kas. Het College Toezicht Zorgverzekeringen ziet erop toe dat in de zorgovereenkomsten die de ziekneefondsen met de zorgaanbieders alle vereiste afspraken zijn opgenomen. Het College bouw Ziekenhuisvoorzieningen beoordelen nieuwbouw- en verbouwplannen en geeft goedkeuringen voor vergunningen en investeringen. Het College Sanering Ziekenhuisvoorzieningen beoordeelt de kwaliteit van de gezondheidszorg.

Het voordeel van dit uitgebreide stelsel heeft het voordeel dat belangen goed tegen elkaar kunnen worden afgewogen. Nadeel is dat er erg veel mensen nodig zijn.

Wijziging van het stelsel

Toch bleek de functiegerichte budgettering de kostenontwikkeling niet voldoende te kunnen beheersen. De commissie-Dekker stelde voor om meer marktwerking in de zorg te introduceren. In het nieuwe stelsel zou het onderscheid tussen ziekenfondsen en particuliere verzekeraars verdwijnen. De premies zouden gedeeltelijk inkomensafhankelijk en gedeeltelijk nominaal zijn. De verzekeraars verder verplicht elke gegadigde te accepteren, omdat anders het gevaar bestond dat verzekeraars alleen de goede risico’s accepteren en de slechte risico’s aan anderen zouden overlaten. In ruil voor de acceptatieplicht zou elke verzekeraar voor elke verzekerde recht hebben op een vergoeding uit een centrale kas voor gemaakte kosten. Het is gebaseerd op objectieve kenmerken van de verzekerde zoals leeftijd. Ook ontvangt de verzekeraar van elke verzekerde een nominale premie. Op die premies moeten verzekeraars met elkaar concurreren. Om de tarieven laag te houden worden er scherpe afspraken gemaakt met ziekenhuizen en ander zorgaanbieders.

Wel gingen de inrichtingen van nieuwe marktverhoudingen door. Hierdoor lopen ook de ziekenfondsen een financieel risico bij de uitvoering van de Ziekenfondswet. Het is echter wel een beperkt risico. Na afloop van een budgetjaar worden de financiële resultaten tussen ziekenfondsen onderling verrekend. De Algemene Kas wordt beheerd door de Ziekenfondsraad en beschikt over alle ziekenfondspremies die door de bedrijfsverenigingen en uitkeringsorganen zijn geïnd. Al snel werd het duidelijk dat het voor de ziekenfondsen niet goed mogelijk is om volledige financiële verantwoordelijkheid te nemen zolang de externe budgettering nog bestaat. Daarop werd het splitsingsmodel ontwikkeld. In dit model bestaan de budgetten uit een deel dat niet en een deel dat wel door hen kan worden beïnvloed. In het deel dat niet beïnvloedbaar is, zitten de sterk per ziekenhuis variërende verpleegkosten en kapitaallasten. In het andere deel zitten de verrichtingen en verstrekkingen.

Het eerste Paarse kabinet

Dit kabinet voer een meer pragmatische koers. Ze zouden verschillende systemen tegelijkertijd toepassen om het financiële management een gestalte te geven. Macrobudgettering speelt hier een belangrijke rol in. Dit heeft betrekking op alle maatregelen die de overheid ten diensten staan bij het financiële management van de zorgsector als geheel. De overheid kan kiezen voor budgettering van het aanbod, budgettering van financiers, budgettering van de vraag of een combinatie. Op dit moment hanteert de overheid een mengvorm. De verschillende onderdelen van de zorgsector worden aaneen budget gebonden in het Financieel Overzicht Zorg (FOZ). Eerst analyseerde het FOZ alleen historische ontwikkelingen in kosten en financiering en gaven ze prognoses. Vanaf 1984 werd de roep luider om het FOZ taakstellend te maken. Dat is ook gebeurd in 1990.

In de jaren negentig maakt men onderscheid tussen drie compartimenten:

1. Het eerste compartiment bevat langdurige zorg en de particulier onverzekerbare risico’s. Die worden volledig gefinancierd door een procentuele premie via de AWB.

2. Het tweede compartiment bestaat uit een door de overheid vastgesteld pakket aan zorgaanspraken. Dit compartiment is het grootst. De overheid is verantwoordelijk voor de infrastructuur via de WZV, terwijl de verzekeraars via afspraken met zorgaanbieders de productie vaststellen. Ze worden door de overheid gestuurd.

3. Het derde compartiment bestaat uit private zorg die naar het inzicht van de overheid niet iedereen ter beschikking hoeft te staan.

De minister van VWS volgens kabinet-Kok budgettair verantwoordelijk voor het verzekerde pakket en moet voor iedereen toegankelijk zijn. Dit bevat de eerste twee compartimenten en noemen we Budgettair Kader Zorg. Dit is gelijk aan het FOZ min de uitgaven die uit andere fondsen worden bestreden. Na optelling en aftrekking van een aantal zaken krijg je een netto BZK dat elk jaar wordt bijgesteld. Hiertoe worden de kosten in een recent afgesloten boekjaar gebruikt als basis waarop mutatie in de nominale component (dit zijn veranderingen in loon- en prijsniveau) en in de colummecomponent (veranderingen in de omvang van de zorgproductie en consumptie) worden aangebracht. Bij de colummecomponent wordt een ijklijn zorg gebruikt. Deze geeft een bedrag aan waarmee het collectief gefinancierde deel van de BSK-uitgaven maximaal mag groeien.

Paarse kabinet nummer 2

In de voorbereiding van dit kabinet werd duidelijk dat het tot dan toe gevoerde beleid leidde tot lange wachtlijsten, hoge werkdruk en achterblijvende lonen in de zorg. Er werd compensatie geboden voor het toenemende ruilvoetverlies. Dit is het verschil tussen loon- en prijsstijgingen in het bruto binnenlands product waarop de ijklijn zorg is gebaseerd, en de werkelijke loon- en prijsstijgingen in het BBP. Twee derde van de compensatiegelden wordt gebruikt voor inkomensverbetering van werkers en een derde om het zorgvolume te vergroten. Paars 2 wilde de drie compartimenten in het FOZ op verschillende manieren aansturen. Het eerste compartiment zou worden aangestuurd via de aanbodregulering, het tweede via gereguleerde concurrentie en het derde via de marktwerking. Om dit mogelijk te maken werd de Stuurgroep DBC (Diagnose Behandelings Combinatie) 2003 opgericht.

De kabinetten van Balkenende

In 2003 kwam ook het Bomhoff experiment. Dit experiment geeft zorgverzekeraars en zorgaanbieders de mogelijkheid vrij met elkaar te onderhandelen over de omvang en kwaliteit van de zorgverlening, de ziekenhuiskosten en de specialistenhonorering in 17 zorgclusters. Het bleek dat er nog relatief weinig contracten worden afgesloten en dat de meeste discussies zich concentreren op de honoraria van medische specialisten, de totale productie is toegenomen en er zijn sterk uiteenlopende prijzen voor dezelfde aandoeningen. Er worden drie belangrijke wetten opgesteld.

De zorgverzekeringswet (2006)

Deze wet zorgt ervoor dat het ziekenfonds, de particuliere verzekeringen en de ambtenarenregelingen voor ziektekosten verdwijnen en plaatsmaken voor een verplichte verzekering voor iedereen. Dit zorgde voor een intensieve prijscompetitie tussen verzekeraars. Zorgverzekeraars krijgen ook een acceptatie- en een zorgplicht hiervoor. Ze kunnen op basis van de ziektehistorie en huidige aandoeningen geen potentiële klanten weigeren. Als een verzekeraar echt aanmerkelijk hogere zorgkosten moet betalen, kunnen deze meerkosten gecompenseerd worden door vereveningsbijdragen die afkomstig zijn het Zorgverzekeringsfonds. Deze bestaat uit ex ante risicoverevening, die voor aanvang van een jaar op basis van het risicoprofiel van de verzekerden voor elke verzekeraar apart wordt vastgesteld, en een ex post compensatie, voor gebleken verschillen in de gerealiseerde zorgkosten.

De Wet Marktordening Gezondheidszorg

Ziekenfondsen vervallen en ook de Algemene Kas. Het verplichte basispakket wordt voortaan door de zorgverzekeraars verzorgd. Ook de AWBZ wordt door zorgverzekeraars uitgevoerd. Zorgverzekeraars onderhandelen met zorgaanbieders over inhoud, prijs en organisatie. De overheid is verantwoordelijk voor de toegankelijkheid, betaalbaarheid en kwaliteit. Daarom is de Nederlandse Zorgautoriteit in het even geroepen. Het CTG en het CTZ zijn daar in opgegaan. De NZA zorgt voor goed werkende zorgmarkten, waarin efficiëntie, markttransparante, voldoende keuzevrijheid voor consumenten en toegang tot zorg van geode kwaliteit zijn gewaarborgd. Ze werken samen met de Inspectie voor de Gezondheidszorg, De Nederlandse Mededingingsautoriteit, de Nederlandsche Bank, de Autoriteit Financiële Markten en het College bescherming Persoonsgegevens.

De wet Toelating Zorginstellingen

Door deze wet wordt het bouwregime afgeschaft. Deze schreef voor dat plannen voor nieuwbouw en ingrijpende verbouwingen de goedkeuring moesten hebben. Sinds 2008 zijn ziekenhuizen zelf verantwoordelijk voor investeringen in infrastructuur en de rendabele exploitatie ervan.

Vergoedingssysteem van medisch specialisten

Voor 1995 werden medisch specialisten die in niet in loondienst zijn per verrichting betaald. Dit leidde tot verschillen in houding ten aanzien van productie. Specialisten hadden een prikkel de productie zo veel mogelijk uit te breiden terwijl het ziekenhuis een maximum omzetplafond had. Gaandeweg kregen specialisten ook een vast budget. Echter in 2008 is de situatie zo dat er weer een bekostiging per verrichting is ontstaan. Ook is de registratie en administratie van zorgactiviteiten gewijzigd. Per 1 januari 2005 veranderd de Stuurgroep DBC in DBC-Onderhoud. Deze heeft als taak de DBC-systematiek te onderhouden en verder te ontwikkelen. Ziekenhuizen en verzekeraars krijgen de mogelijkheid over 10I%I van de zorg met elkaar afspraken te maken. Dit is het B-deel. De nog in de budgetsystematiek vallende zorg wordt aangeduid als behorend tot het A-deel.

De systematiek van DBC

Een DBC is gebaseerd op de diagnose die bij een patiënt wordt gesteld en betreft het geheel van activiteiten en daarmee samenhangende kosten van ziekenhuis en medisch specialist die voor de behandeling van het gediagnosticeerd ziektebeeld nodig zijn. Het is afgeleid uit de VS. Het eigen karakter van de Nederlandse DBC-systematiek ligt in de patiëntclassificatie. Naast het gebruik van diagnoses als indelingscriterium zijn dan ook kenmerken van de daarop volgende behandelingen bij de indeling in homogene groepen gebruikt en het beperkt zich niet alleen op intramurale zorg. Dit zorgt ervoor dat het Nederlandse systeem uit 30.000 verschillende DBC’s bestaat.

De kostprijs van DBC

Na uitvoerige toetsing is het nieuwe DBC-systeem in februari 2005 in alle ziekenhuizen ingevoerd voor de registratie van de variabele kosten van het ziekenhuis en de honorering van de medisch-specialistische zorg. De beschrijving van activiteiten van behandelende artsen en van het ziekenhuis is vastgelegd in een DBC-typeringslijst.

• Het zorgtype; dit gaat over de aard van de geleverde zorg die we kunnen onderverdelen in de initiële zorgvraag of een vervolgzorgvraag. De initiële zorgvraag kan worden onderverdeeld in reguliere zorg, spoedeisende zorg, intercollegiaalconsult en medebehandeling. De vervolgzorg vraagt valt uiteen in reguliere vervolgvraag of exacerbatief/recidief.

• De zorgvraag; dit is de aard van de klacht.

• De diagnose; dit is de aard van de aandoening.

• De behandeling; hier volgt een typering van de zorgactiviteiten die door het ziekenhuis en de behandelingen, operaties en reoperaties.

Er wordt geprobeerd om de DBC-systematiek te laten aansluiten bi de wijze waarop behandelingen worden geregistreerd. Dit gaat via een verrichtingentabel en via deze tabellen kunnen zorgpaden zichtbaar worden gemaakt. Dit zijn routes langs specialismen die patiënten doorlopen vanaf het moment van intake en diagnose tot het moment van ontslag. Er wordt een zorgprofiel en deze zorgprofielen worden op basis van de indeling ad a tot en met c ingedeeld in DBC’s. De DBC-productgroepen geven partijen in de zorg een overzichtelijke en gestructureerde lijst waarover kan worden onderhandeld. Ook over individuele DBC’s kunnen afspraken worden gemaakt. Het gaat dus als volgt:

• Verrichting

• Zorgprofiel

• DBC

• Productgroep

• Tarief

In de integrale kostprijs van ziekenhuisdiensten zijn de indirecte kosten van niet-patiëntgebonden afdelingen inbegrepen. Daarnaast zijn er de directe kosten van patiëntgebonden afdelingen zoals laboratoria, functieafdeling en medische vakgroepen. De kosten van hulpafdelingen worden op basis van de directe methode met vaste sleutels doorgerekend naar de hoofdafdelingen. De indirecte kosten worden bij de directe kosten van de hoofdkostenplaatsen opgeteld. De totale kosten worden vervolgens toegedeeld aan de ziekenhuisproductie. De allocatie van totale kosten naar de zorgproducten gebeurt op basis van tijdsbesteding, aantal gerealiseerde producten en naar rato van het CTG-tarief voor de afzonderlijke producten. Als laatste wordt voor elke DBC bekeken welke zorgproducten worden gebruikt in het behandeltraject. Een DBC kan worden geopende door een poortspecialisme, een medisch specialisme dat een centrale rol vervult in de behandeling. De DBC wordt gesloten als de behandeling is afgerond. Een DBC kan maximaal een jaar openstaan. Als de behandeling langer duurt wordt er een nieuwe DBC gemaakt.

Ervaringen met DBC en doorontwikkeling

De drie onderdelen waar Nederland op afwijkt van internationaal niveau zijn: DBC is niet alleen een classificatie van diagnosen, maar ook van behandelpaden. Deze worden niet beperkt tot intramurale verrichtingen. Door het voorgaande bevat de Nederlandse systematiek een groot aantal producttyperingen.

Kort na de introductie vond met het DBC-systeem te complex. De volgende knelpunten komen aan het licht:

• In economisch opzicht lijkt de contractering wel homogeen, maar op medisch gebied niet. Het is daardoor moeilijk om eenduidige afspraken over prijs en kwaliteit te maken.

• Er zijn tee problemen door de ontwikkeling vanuit medisch specialismen. Patiënten met dezelfde klachten die door verschillend specialismen worden behandeld krijgen soms sterk verschillende DBC’s toegewezen. En wanneer verschillende specialismen ten behoeve van één patiënt samenwerken, worden er meerdere DBC’s in rekening gebracht.

• Sommige DBC-producten sluiten niet goed aan bij de werkelijke kosten omdat de typering van de activiteiten onvoldoende specifiek is.

• De instructies voor registratie zijn per discipline gegeven en verschillen ook tussen disciplines.

• De DBC-diagnosetyperingen sluiten niet aan bij de internationale diagnoseclassificatie.

Men werkt vanaf 2008 aan verbetering onder de naam DBC’s op weg naar transparantie, ook wel DOT. Dit wordt de vervanger in 2012. Anders is dat er in ziekenhuizen geen eindproducten meer worden geregistreerd, maar diagnoses. Ook zijn er 3000 in plaats van 30.000 zorgproducten.

Liberalisering in de zorgmarkt

In het tweede kabinet-Balkenende is aangekondigd de zorg meer te liberaliseren. Door de eerste 10% van de zorgproductie vrij onderhandelbaar te maken, is de eerste stap gezet. Positieve evaluaties zorgen voor een uitbreiding naar 20% in 2008. Kabinet-Rutte zet dit door en minister Schippers stelt dat de budgettering moet worden afgeschaft en het vrijemarktsegment maximaal moet worden uitgebreid. De FB-systematiek wordt afgeschaft in 2012 en heeft plaatsgemaakt voor een systeem van prestatiebekostiging. Het B-segment is uitgebreid tot 70%.

De introductie van prestatiebekostiging is een grote stap. Ziekenhuizen krijgen te maken met risico’s die we kunnen onderverdelen in twee groepen. Omzetrisico’s die kunnen optreden als patiëntenstromen en de daarbij behorende omzet verschuiven. Systeemrisico’s zijn risico’s die ontstaan door de omschakeling van functiegericht budgettering naar prestatiebekostiging. De overheid heeft ook het transititiebedragmodel ontwikkeld. Het budget dat volgend het DOT-prestatiebekostigingsmodel voor 2012 is berekend, wordt vergelkeen met een gefingeerd bedrag dat het ziekenhuis bij een gelijke productie zou ontvangen onder toepassing van het budgetsysteem. Het laatste bedrag noemen we de schaduwomzet. Als de DOT-opbrengst lager is dan de schaduwopbrengst krijgt het ziekenhuis het verschil bijgepast. Als het hoger is dan moet het ziekenhuis het verschil betalen. Prestatiebekostiging is bedoeld om ziekenhuizen te stimuleren tot zorgproductie onder een systeem dat verzekeraars in staat stelt goede afspraken te maken. Er is een ultimum remedium ingesteld als noodrem indien de totale kosten voor de intramurale zorg het macrokader overschrijden. Het marktsysteem kan leiden tot omzetmaximalisatie, overproductie en een onbeheersbare kostengroei in de zorg. De overheid probeert een positie te kiezen tussen het budget- en marktsysteem in waarin de instrumenten samenwerken.

Bulletpoint samenvatting

• De financiering van intramurale zorginstellingen heeft lange tijd plaatsgevonden (1939 – 1961) op basis van tarieven voor verpleging en verrichtingen. Dat gebeurde eerst via de Prijsopdrijvings- en Hamsterwet en later met de Prijzenwet.

• In 1974 kwam het plan om de tariefsgewijze financiering te verlaten en dit te vervangen door budgetfinanciering.

• De instellingsbudgetten voor het jaar 1983 werden vastgesteld op basis van het budget zoals dat door het COTG voor het jaar 1982 was goedgekeurd. Dit noemen we historische budgettering.

• Op 1 januari 1988 werd een nieuw functiegerichte budgettering ingevoerd dankzij deze stuurgroep. Er zijn de volgende componenten bij het functiegerichte budget:

1. De locatiegebonden component;
2. De capaciteitsgebonden component
3. De productiegebonden component

• Het Functiegerichte budget geeft alleen aan wat de aanvaardbare kosten zijn in een bepaald jaar. Er zijn twee soorten tarieven. De tarieflijst instellingen en het verpleegtarief.

• Het zorgsysteem is een combinatie van marktkrachten en budgetafstemming. Particuliere verzekeraars en ziekenfondsen concurreren met elkaar op de markt van de zorgverzekering.

• In de jaren negentig maakt men onderscheid tussen drie compartimenten:

1. Het eerste compartiment bevat langdurige zorg en de particulier onverzekerbare risico’s.
2. Het tweede compartiment bestaat uit een door de overheid vastgesteld pakket aan zorgaanspraken.
3. Het derde compartiment bestaat uit private zorg die naar het inzicht van de overheid niet iedereen ter beschikking hoeft te staan.

• Een DBC is gebaseerd op de diagnose die bij een patiënt wordt gesteld en betreft het geheel van activiteiten en daarmee samenhangende kosten van ziekenhuis en medisch specialist die voor de behandeling van het gediagnosticeerd ziektebeeld nodig zijn. Het gaat als volgt: verrichting, zorgprofiel, DBC, Productgroep, Tarief .

• De volgende knelpunten komen aan het licht:

• Contracten zijn niet homogeen op medisch gebied.

• Patiënten met dezelfde klachten die door verschillend specialismen worden behandeld krijgen soms sterk verschillende DBC’s toegewezen. En wanneer verschillende specialismen samenwerken, worden er meerdere DBC’s in rekening gebracht.

• Sommige DBC-producten sluiten niet goed aan bij de werkelijke kosten.

• De instructies voor registratie zijn per discipline gegeven en verschillen ook.

• De DBC-diagnosetyperingen sluiten niet aan bij de internationale diagnoseclassificatie.

Stampvragen

1. Wat is het verschil tussen eerstelijns- en tweedelijnszorg?
2. Welke wet werd er in 1980 opgesteld en hoe zorgde dit voor verandering?
3. Wat wilde men bereiken met budgetfinanciering?
4. Wat is historische budgettering?
5. Welke vier componenten waren er bij functiegerichte budgettering en wat houden ze in?
6. Hoe zag de commissie-Dekker het zorgstelsel voor zich?
7. Welke drie compartimenten waren er in de jaren negentig gemaakt?
8. Waarom werd de Stuurgroep Diagnose Behandelings Combinatie opgericht?
9. Leg uit hoe de systematiek van de DBC werkt.
10. Hoe komt de liberalisering in de zorgmarkt tot uiting de laatste jaren?

Het wetenschappelijk onderwijs - Chapter 14

Universiteiten en hogescholen vormen samen het hoger onderwijs. Universiteiten ontvangen hun middelen uit meerdere bronnen, wat de bekostiging dan ook complex maakt. Het geeft echter ook de mogelijkheid een eigen profiel te kiezen. Er zijn drie geldstromen:

1. De eerste geldstroom is het grootst en bestaat uit de rijksbijdrage van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschape n van het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit. Dit laatste is bijvoorbeeld voor de Universiteit Wageningen. Ook de inkomsten uit collegelden horen hierbij.

2. De tweede geldstroom is overheidsgeld dat bedoeld is voor stimulering en initiëring van wetenschappelijk onderzoek. Dit wordt beheerd door de Nederlandse Organisatie voor wetenschappelijk Onderzoek.

3. De derde geldstroom is de optelsom van inkomsten uit dienstverlening aan derden en van de zogenaamde overige baten.

Internationaal perspectief

Hoger onderwijs is relatief duur. Als we de uitgaven voor hoger onderwijs uitdrukken in een percentage van het BBP, blijkt Nederland op het OECD-gemiddelde te liggen. We geven 1,5% uit aan hoger onderwijs van het BBP. Er zijn grote verschillen tussen de landen. De landen die relatief veel aan hoger onderwijs uitgeven blijken ook landen te zijn met een grote deel private bekostiging. Daarnaast zien we ook andere laden met veel private financiering zoals Australië, Japan en het Verenigd Koninkrijk. Dit komt met name voort uit private collegegelden.

We kunnen vaststellen dat een stijging van het BBP per hoofd van de bevolking leidt tot eenzelfde stijging van de uitgaven per student. Tenminste dat geldt voor primair en secundair onderwijs. Dit ligt anders bij het hoger onderwijs. De uitgaven per student nemen minder snel toe bij een toename van een laag BBP dan bij eenzelfde toename van een hoog BBP per hoofd van de bevolking. In de periode 2000-2008 zien we bij Nederland dat er een grotere stijging van studentenaantallen is dan middelen.

Veranderen naar het allocatiemodel

Tot 1960 werd het wetenschappelijk onderwijs op declaratiebasis gefinancierd. Instellingen traden in onderhandeling met de minister over de exacte hoogte van de rijksbijdragen. Vanaf 1960 werd dit systeem vervangen door een modelmatige financiering op basis van studentenaantallen. Met modellen bedoelen we hier stelsels van grootheden en relaties. Het heeft verschillende voordelen:

• Een model geeft de mogelijkheid de vooronderstellingen, data, berekeningen, beoordelingen en redeneringen te expliciteren.

• Deze explicitering is behulpzaam bij het structureren van het denken over allocatieproblemen.

• Als een model transparant is, kan het de beoordelingen door een derde vergemakkelijken.

• Als de beoordeling op een gestructureerde manier gebeurt, is er mogelijkheid tot een academische discussie consultatie.

• Een model werkt overwegend met objectief waarneembare kenmerken. Dit voorkomt wikkeleur en allocatie op oneigenlijke gronden.

We gaan nu verschillende modellen bespreken.

Het ATOOM-model

Van 1960 tot 1978 werd er een directe koppeling aangebracht tussen de bekostiging van exploitatiemiddelen en het aantal ingeschreven studenten. Dit werd het ATOOM-model (Ambtelijk Technisch Overleg Over Middelenverdeling). We noemen dit procesbudgettering, omdat de budgetbepaling is gebaseerd op veronderstellingen omtrent productiewijzen van onderwijs, die zijn gespecificeerd in verhoudingen tussen studentenaantallen en personeelsformatie. Het model was een middel om het totaalbedrag voor het wetenschappelijk onderwijs over de verschillende universiteiten te verdelen. De universiteitsbesturen hadden binnen het lumpsumbedrag wat ze kregen, de bevoegdheid de middelen naar eigen inzicht te besteden. Ze dachten dat individuele instellingen over meer betrouwbare, gedetailleerde en complete informatie beschikken dan het ministerie waardoor ze beter in staat zijn om adequate beslissingen te nemen. Ook geeft decentralisatie van de beschikkingsmacht instellingen meer mogelijkheden tijdig tot passende besluiten te komen. Tot slot ontlast de lumpsumfinaniering het ministerie ervan veel detailbeslissingen.

ITT-model

Op 1 januari 1983 introduceert men het systeem van de voorwaardelijke financiering van onderzoek. Een belangrijke aanleiding tot deze vernieuwing was het nadeel van ATOOM dat ook gelden voor onderzoek evenredig met veranderingen in studentaantallen varieerden. Op een geven moment sprak men niet langer van ingeschreven maar van onderwijsvragende studenten omdat niet alle bij een instellingen geregistreerde studenten worden geacht even intensief aan het onderwijsproces deel te nemen. Ook werd het budget voor personeelslaten niet meer volledig gebaseerd op studentenaantallen. Voortaan ging men uit van een studentonafhankelijk basisbedrag en een studentafhankelijk variabel bedrag. Het variabele deel werd bepaald met behulp van een van te voren vastgesteld aantal personeelsplaatsen per student.

De groeiende discrepantie tussen taken en middelen leidde in de jaren tachtig tot het aanscherpen van de bekostiging en een grotere nadruk op verhoging van de productiviteit en efficiëntie in universiteiten. Twee dingen moesten verbeterd worden. De verschillende activiteiten die universiteiten ondernemen en de budgettering moest meer op outputggevens worden gebaseerd. Op 1 januari 1983 is het systeem van de voorwaardelijke financiering van onderzoek echt in werking getreden. Hierdoor wordt een gedeelte van het aan universiteiten uitgevoerde onderzoek niet meer bekostigd uit een opslag op de gelden van onderwijs, maar worden specifieke onderzoekprojecten afzonderlijk en voor een beperkte periode gefinancierd. De bedoeling is het zichtbaar maken van het universitair wetenschappelijk onderzoek, het tot stand brengen van een koppeling tussen het resultaat van beoordelingen de financiering van onderzoek en het introduceren van een systeem van periodieke verantwoording van uitgaven ten behoeve van onderzoek.

PG-model

Dit model is in eerste instantie ontworpen om een einde te maken aan de gebruikelijke op studentaantallen gebaseerde budgettering. In tijde van een economische krimp is dit systeem namelijk minder goed bruikbaar. Er zijn faculteiten die weliswaar minder onderwijs moeten geven, maar die op een hoog kwaliteitsniveau onderzoek doen en maatschappelijke diensten verlenen waar behoefte aan is. Dit pleit ervoor deze activiteiten afzonderlijk te bezien. Een ander voordeel is dat de consequenties van het overheidsbeleid per activiteit zichtbaar en bespreekbaar kunnen worden gemaakt. In het PG-model werd een onderscheid gemaakt tussen een A-deel waarmee de budgettering van de normale universitaire activiteiten wordt berekend ene een B-deel waarin de voorwaardelijke financiering was onderbracht. In het A-deel werden drie activiteiten onderscheiden:

1. Het geven van wetenschappelijk onderwijs, het doen van onderwijsgebonden onderzoek en het uitvoeren van bestuurs- en beheerstaken. Het budgetbedrag bestaat uit een vast deel en een van het aantal onderwijsvragende studenten afhankelijk variabel deel.

2. Het uitvoeren van door wetenschappers vrij te bepalen onderzoek. Hierbij speelt de omvang van de faculteit een rol en elke faculteit krijgt een op studentonafhankelijke basis vastgesteld gelijk aantal wp-plaatsen.

3. Het verlenen van maatschappelijke dienstverlening. De financiering berust zich op afspraken tussen het ministerie en de universiteiten.

TVC en SKG

In de jaren tachtig werd duidelijk dat het PG-model tot onvoldoende resultaten zou leiden. Het wo-veld moest anders gestructureerd worden. In 1983 werd de operatie Taakverdeling en Concentratie (TVC) opgesteld en in 1987 de operatie Selectieve Krimp en Groei. Eind jaren tachtig gaan er stemmen op om het PG-model te vervangen door een andere budgetteringssystematiek. Het model is te gecompliceerd geworden. Dit is ook met het ITT-model gebeurd. Allocatiemodellen lijken de neiging te hebben om zichzelf op te blazen tot onhandelbare proporties. Dit komt, omdat modellen sterk vereenvoudigd zijn van de werkelijkheid. Na allerlei amendementen groeit het transparante basismodel uit tot een complex en onoverzichtelijk systeem van grote afmetingen.

Het HOBEK model

Dit model is transparanter dan het PGM en geeft meer prikkels tot doelmatigheidsverbeteringen. Er waren vijf ontwerpeisen voor dit model. Het moest overzichtelijk zijn, het moest het functioneren van universiteiten doelgericht beïnvloeden, het moet zo weinig mogelijk aanleiding geven tot ongewenst strategisch gedrag, het moest de zelfstandigheid van de universiteiten vergoten en op lange termijn gebruikt worden om het gehele gedifferentieerde stelsel van hoger onderwijs te financieren.

De bekostigingsgrondslagen van het model zijn de prestatienormen, uitgedrukt in aantallen ingeschreven studenten, diploma’s en promoties. Alleen studenten die vier jaar of korter studeren worden meegeteld. De gegevens worden vermenigvuldigd met prijzen die we bekostigingstarieven noemen. De tarieven hebben geen relatie meer met de werkelijke kosten. Er zijn goedkope studierichtingen in de clusters alfa en gamma en dure studierichtingen in de bèta, medische, technische en landbouwsector. Het verschil tussen budget en kosten wort opgevangen door een instelling van een verwevenheidscomponent. Het daarbij behorende bedrag behoort derhalve tot de onderwijsbekostiging. Het verwevenheidscomponent is gebruikt bij de overgang van PGM naar HOBEK als afregelmechanisme om te zorgen dat het totale HOBEK-budget gelijk werd aan het historische PGM-bedrag. Een andere versimpeling in HOBEK betreft het laten vervallen van de vaste lasten. Alle relaties in HOBEK zijn gelineariseerd waardoor de prikkel voor universiteiten verminderd om nieuwe studierichtingen te starten of kleine richtingen in stand te houden. Kleinere eenheden worden hierdoor wel minder ondersteund.

Het STABEK-model

Op een geven moment werd duidelijk dat het aantal studenten niet meer zou stijgen, maar eerder zou dalen. Daarom was het beter om over te stappen op capaciteitsbekostiging. Universiteiten krijgen van een relatief stabiel middelenkader voor de middellange termijn waarbinnen zij dn de afname van studentenaantallen kunnen opvangen, zonder extra wervingsinspanningen van nieuwe studenten en zonder afbraak van voorzieningen. Er zijn de volgende aanpassingen gedaan:

1. Het onderwijsbudget wordt minder studentafhankelijk gemaakt door verlaging van e bekostigingstarieven voor ingeschreven studenten en diploma’s.

2. Het onderzoeksbudget wordt gestabiliseerd door de aantallen promoties en uitgereikte ontwerperscertificaten te berekenen op basis van vierjaarsgemiddelden.

3. De opslag voor verwevenheid en de basisvoorziening voor het onderzoek worden als vaste, studentonafhankelijk bedragen opgenomen.

Ook heeft men gewerkt aan verdere invulling van de component voor de onderzoekscholen op basis van de breedte-dieptestrategie.

Het PBM

HOBEK en STABEK weden gezien als overgangsmodellen voor een nieuw bekostigingssysteem. Sinds 1 januari 2000 is het nieuwe Prestatie Bekostigings Model (PBM) van kracht. De belangrijkste verschillen zitten in de onderwijscomponent. Deze is nu veel afhankelijker van de geleverde onderwijsprestaties. De samenstellling van de rijksbijdrage ziet er nu als volgt uit. Als eerste het onderwijsdeel:

1. De basisvoorziening onderwijs wordt verdeeld op basis van vaste bedragen per universiteit en is bedoeld om de studentonafhankelijke onderwijscapaciteit te garanderen.

2. De component getuigschriften is gebaseerd op het aantal afsluitende diploma’s waarin ze onderscheid maken tussen laagbekostigde, hoogbekostigde en medische opleidingen.

3. De component eerstejaarsstudenten wordt bepaald aan de hand van tweejaarsgemiddelden per universiteit van feitelijk ingestroomde eerstejaarsstudenten. Ook hier wordt het onderscheid gemaakt in kosten per opleiding.

Het tweede deel van de bekostiging betreft het onderzoekdeel:

1. Er is een component basisvoorziening onderzoek.

2. Een component voor proefschriften en ontwerperscertificaten.

3. Een component onderzoekscholen.

4. Een component toponderzoekscholen.

5. Een component strategische overwegingen.

PBM verlegt de onderwijsfinanciering van het aantal ingeschreven studenten naar het aantal afgegeven diploma’s en de onderzoeksfinanciering wordt nu vastgesteld via proefschriften, ontwerperscertificaten en onderzoekscholen. Universiteiten worden nu sterker beloond voor betering van het onderwijsrendement, het afleveren van proefschriften en het opbouwen van onderzoekscholen. Een gevaar is echter dat universiteiten in hun pogingen om hoge kwantitatieve rendementen realiseren en hun kwaliteitseisen ten aanzien van onderwijs en onderzoek verlagen.

Kwaliteitsbewaking

De bekostigingsmodellen kunnen voor twee dingen zorgen. Men kan de kwaliteit van het onderwijs verhogen in de veronderstelling dat meer studenten binnen de gestelde inschrijvingsduur zullen slagen, maar men kan ook het examenniveau verlagen. Dan studeren meer studenten ook binnen de gestelde termijnen af. Het onderwijs wordt eens in de zes jaar beoordeeld door een evaluatiecommissie die we onderwijsvisitatie noemen. Ook vindt er indirecte sturing plaats door bijvoorbeeld het publiceren van studentenoordelen. Onderzoeksgroepen worden beoordeeld in een onderzoeksevaluatie.

BAMA-model

Dit model is ontwikkeld om de invoering van de bachelor-masterstructuur financieel te ondersteunen. Wijzigingen met het PBM zijn beperkt en vooral gericht op het geschikter maken van het bekostigingsmodel. Deze structuur zorgt voor een bachelorsdiploma en een masterdiploma en het systeem van tweejaarsgemiddelden van de invoergegevens vervalt. Voor elk diploma wordt een prijs bepaald; de wijzingen die dit met zich meebracht zijn geregeld door wijzingen aan te brengen in de verdeelsleutels van de basisvoorziening onderwijs en de stragischeoverwegingencomponent. In het onderzoeksdoel is maar één wijziging aangebracht. De basisvoorziening onderzoek is niet langer een vaste voet per universiteit maar wordt afhankelijk gemaakt van het aantal uitgegeven diploma’s. De componenten proefschriften en ontwerperscertificaten worden bekostigd in een verhouding van laagbekostigde proefschriften en hoogbekostigde proefschriften. Het was de bedoeling dat universiteiten de BAMA-structuur voortvarend invoerden en daarom werd bepaald dat alle diploma’s mee zouden tellen in de bekostiging. In de praktijk introduceerden universiteiten juist in een verschillend tempo de BAMA-structuur waardoor snelle invoerders meer bekostiging kregen dan langzame invoerders ongeacht de onderwijsprestaties.

Beleidsafspraken

In 2006 wordt de Smart Mix geïntroduceerd. Het onderzoeksgeld van universiteiten dat in de Strategsiche Overwegingen Component zit wordt met vijftig miljoen voor elke universiteit met eenzelfde percentage gekort. Dit bedrag wordt weer uitgedeeld op basis van het aandeel dat elke universiteit heeft in de toekenning van de tweede en derde geldstroom voor zover deze betrekking heeft op wetenschappelijk onderzoek. Nederland staat internationaal goed aangeschreven. Dit komt waarschijnlijk door het besturingsstelsel. Universiteiten krijgen een ruim mandaat om binnen strikte budgettaire kaders hun maatschappelijke opdracht in te vullen en snel te anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen. Het externe systeem van kwaliteitsbewaking draagt hier ook aan bij. Toch zijn er ook minpuntjes zoals dat het Nederlandse bedrijfsleven en de overheid minder succesvol innoveren dan andere landen. Met ingang van 2009 worden de verdeelmodellen ook eenvoudiger gemaakt. Zo worden alle bestuurlijk en beleidsmatig geoormerkte bedragen voor onderwijsbekostiging bij elkaar gezet en opgenomen als een onderwijsopslag. Het bedrag is bedoeld voor specifieke afspraken die de minister met de afzonderlijke instellingen maakt over kwaliteit, kwetsbare opleidingen en bijzondere voorzieningen.

Het uitvoeringsbesluit WHW 2008

Dit bekostigingssysteem stamt uit 2011 en werkt voor beide instellingssoorten en krijgt ook meer het karakter van een verdeelmodel. De tarieven voor inschreven studenten en graden staan niet van tevoren vast, maar worden landelijk afgeleid door de onderwijsdelen van het wo-budget van het hbo-budget na aftrek van instellingsspecifiek onderwijsopslagen te delen door landelijk gewogen aantallen inschrijvingen en bekostigde graden in bachelor- en masterprogramma’s. Eerst wordt het totaalbudget dus bepaalt waardoor de overheid veel zekerheid heeft, maar voor de instellingen is er meer onzekerheid te verwachten. Het aantal eerstejaarsstudenten wordt vervangen door het aantal ingeschreven studenten. Het gaat hierbij om studenten die nog niet eerder een bachelor- of masterdiploma hebben behaald. Het Kabinet-Rutte continueert het kwaliteitsbeleid en stelt een langstudeerdersregeling in het vooruitzicht.

Een terugblik

De gebruikte modellen zijn steeds aangepast aan veranderde omstandigheden zoals de ontwikkeling van studentenaantallen en beleidsuitgangspunten van de minister. Alhoewel al sinds het PGM geprobeerd wordt om onderwijs en onderzoek apart te financieren is dit pas in het HOBEK-model gelukt. Vanaf dat model is ook duidelijk zichtbaar dat de omvang van de compartimenten onderwijs en onderzoek sterk wisselt.

En ander thema is de gevoeligheid van modellen, dat wil zeggen de mate waarin modellen reageren op veranderingen in omstandigheden en prestaties. Vooral in HOBEK en PBM zijn modellen gebruikt waarin lineaire relaties tussen prestaties en bekostiging. Ook he verschillend aantal bekostigingsgronden in de modellen is opvallend. Het PGM-model begon met slechts enkele grote categorieën en naarmate de tijd vordert, krijgen modellen steeds meer verschillende bekostigingsargumenten. Ook is er nog een onderscheid tussen gespecificeerde en ongespecificeerde argumenten. Gespecificeerde argumenten zijn bekostigingsargumenten die op basis van formules exact bepalen wat de relatie is tussen het argument en het bekostigingsbedrag zoals een bepaald bedrag per ingeschreven student. Ongespecificeerde argumenten zijn bijvoorbeeld onderwijs- en onderzoeksopslagen. Vaak zijn ze historisch bepaald. De relatieve omvang van de ongespecificeerde argumenten is door de jaren heen hoog en verrassend stabiel.

Bulletpoint samenvatting

• Er zijn drie geldstromen.

• Tot 1960 werd het wetenschappelijk onderwijs op declaratiebasis gefinancierd. Vanaf 1960 werd dit systeem vervangen door een modelmatige financiering op basis van studentenaantallen.

• Van 1960 tot 1978 werd er een directe koppeling aangebracht tussen de bekostiging van exploitatiemiddelen en het aantal ingeschreven studenten. Dit werd het ATOOM-model.

• In 1983 introduceert men het systeem van de voorwaardelijke financiering van onderzoek. Men uit van een studentonafhankelijk basisbedrag en een studentafhankelijk variabel bedrag. Het laatste werd bepaald met behulp van een van te voren vastgesteld aantal personeelsplaatsen per student. Het ITT-model.

• Het PG-model is in eerste instantie ontworpen om een einde te maken aan de gebruikelijke op studentaantallen gebaseerde budgettering.

• Er waren vijf ontwerpeisen bij het HOBEK. Het moest overzichtelijk zijn, het moest het functioneren van universiteiten doelgericht beïnvloeden, het moest zo weinig mogelijk aanleiding geven tot ongewenst strategisch gedrag, het moest de zelfstandigheid van de universiteiten vergoten en op lange termijn gebruikt worden om het gehele gedifferentieerde stelsel van hoger onderwijs te financieren.

• Het STABEK-model: op een geven moment werd duidelijk dat het aantal studenten niet meer zou stijgen, maar eerder zou dalen. Daarom was het beter om over te stappen op capaciteitsbekostiging.

• Sinds 2000 is het nieuwe Prestatie Bekostigings Model van kracht. De belangrijkste verschillen zitten in de onderwijscomponent. Deze is nu veel afhankelijker van de geleverde onderwijsprestaties.

• Het BAMA-model is ontwikkeld om de invoering van de bachelor-masterstructuur financieel te ondersteunen. Wijzigingen met het PBM zijn beperkt en vooral gericht op het geschikter maken van het bekostigingsmodel.

• Bij het WHW staan de tarieven voor inschreven studenten en graden staan niet van tevoren vast. Het aantal eerstejaarsstudenten wordt vervangen door het aantal ingeschreven studenten.

• Gespecificeerde argumenten zijn bekostigingsargumenten die op basis van formules exact bepalen wat de relatie is tussen het argument en het bekostigingsbedrag. Ongespecificeerde zijn bijvoorbeeld onderwijs- en onderzoeksopslagen.

Stampvragen

1. Welke drie geldstromen hebben de universiteiten?
2. Noem de twee modellen tot 1983 en leg kort uit.
3. Welke drie onderdelen hoorde bij het A-gedeelte van het PG-model?
4. Welke vijf ontwerpeisen waren het voor HOBEK?
5. Hoe ziet de samenstelling van de rijksbijdragen er uit bij het PBM?
6. Welke voor- en nadelen zitten er aan bekostigingsmodellen?
7. Waarom is het BAMA-model ontwikkeld?
8. Wat houdt de smart-mix in?
9. Leg uit wat het uitvoeringsbesluit WHW uit 2008 inhoudt.
10. Leg het verschil uit tussen gespecificeerde en ongespecificeerde argumenten uit.

Instellingen die fondsen werven - Chapter 15

Deze instellingen vormen een specifieke categorie van non-profitorganisaties. Ook hier staat niet het einstreven voorop, maar een bepaald maatschappelijk doel. Een belangrijk kenmerk is dat particulieren gelden beschikbaar stellen, die vervolgens worden besteed ten behoeve van doelen die niet rechtstreeks de belangen dienen van de donateurs.

Kenmerken

Belangrijke kenmerken van deze definitie is dat de mogelijke doelen worden genoemd maar ook andere maatschappelijke oogmerken. Het streven naar winst voor ander dan de maatschappelijke doelen van de organisatie is uitgesloten. Ook wordt duidelijk dat de instelling haar middelen ontvangt door de offervaardigheid van het publiek. Ten derde bestaat de kernactiviteit uit het produceren van goederen of diensten waarmee de betrokken maatschappelijke doelen kunnen worden verwezenlijkt. Een non-profitorganisatie zoals een Kerk of vakbond waaraan mensen financiële bijdragen leveren waar wel een tegenprestatie tegenover staat. Natuurlijk is er ook weer een voergangszone. De eis van het ontbreken van een tegenprestatie zoals die in de CBF-omschrijving is opgenomen noemen we de enge definitie van fondsenwervende instellingen. Een bredere definitie zegt dat ook inkomsten uit sponsorovereenkomsten tot geworven fondsen behoort. Wij gebruiken de enge definitie.

Op verschillende manieren kunnen mensen geld beschikbaar stellen. Bijvoorbeeld via collectes, bankoverschrijvingen of legaten. Wij spreken over donaties. Mensen vertrouwen erop dat dit geld ook besteed wordt in overeenstemming met de doelen van de organisatie. Waarom geven mensen aan goede doelen? Dit kan komen uit altruïsme. Een verwant motief kan zijn dat de overheid wordt verweten bepaalde taken ten onrechte te laten liggen die dan moeten worden opgepakt door een goededoelenorganisatie zoals de voedselbank. Ook kan het te maken hebben met bepaalde omstandigheden zoals rijkdom of gedrag. Men koopt dan als het ware egoïsme en hebzucht af om een goed gevoel te krijgen.

Welke instellingen veel en welke weinig geld ophalen hangt van veel factoren af. Betrokkenheid bij een bepaald probleem kan de bereidheid geld te geven vergroten. Dit komt voor bij bijvoorbeeld kanker of hart- en vaatziekten. Ook kan het bepaald worden door traditionele banden met bepaalde typen organisaties zoals kerkgenootschappen en in de loop van tijd is ook het opgebouwd imago van een instelling van invloed. Een trend die aan de gang is heet ‘het vrolijke helpen’. Dit zijn feestelijke bijeenkomsten die worden georganiseerd waarvan de opbrengst ten goede komt aan een goed doel zoals serious request of eten voor aids. Ook televisie-entertainment is vermengd met het werven van geld voor geode doelen. Ook is het zo dat veel sterren actief zijn als ambassadeur. Dit creëert extra aandacht voor zowel de instelling als de ster.

Waarom sommigen veel doneren en anderen niet heeft te maken met persoonsgebonoden factoren. Zo is het hoe hoger iemand is opgeleid, hoe meer geld er wordt uitgegeven en hoe religieuzer iemand is, hoe meer er gedoneerd wordt. Ook overheidsmaatregelen, vooral in de fiscale sfeer zoals belastingaftrek voor giften, zijn van invloed op het niveau van donaties.

Donateurs verwachten dus wel dat het geld goed besteed wordt. Dit heeft consequenties voor zowel de management control (worden de juiste bestemmingen gekozen en wordt de uitvoering ervan goed bewaakt?) als voor de externe verantwoording (waaraan wordt het geld besteed?). Het wordt nog lastiger als de bestedingen ver van huis plaatsvinden.

Hoe werkt het in Nederland?

Volgens het CBF komt het totaal aan baten voor de goededoelenorganisaties overeen met ongeveer 0,6% van het bruto nationaal product. In vergelijking van de VS 2% is dit wat weinig, maar onze publieke sector is weer veel groter en vervult ook meer taken. Het CBF heeft ook berekend hoeveel kosten deinstellingen gemiddeld maken om hun eigen fondsen te werven. Dit is een percentage van ruim 15%. Dit percentage is belangrijk omdat de gevers willen dat er zo veel mogelijk van hun geld bij de doelen zelf terechtkomt en dat er maar weinig in de instelling zelf achterblijft.

Soms speelt de wens om persoonlijk betrokken te zijn een rol of de zekerheid dat de inspanningen rechtstreeks ten goede komen aan de mensen voor wie het werk bedoeld is of door kritiek op grootschalige fondsenwervende instellingen.

Management control bij fondsenwervende instellingen

We gaan hier in op management control en Plan Nederland zal gebruikt worden als voorbeeld. Plan Nederland richt zich op het verbeteren van de gezondheidszorg, het onderwijs en de leefomgeving voor kinderen in ontwikkelingslanden. Sponsoren doneren geld om de leefsituatie van een kind of zijn of haar leefgemeenschap te verbeteren en daarnaast worden specifieke projecten in ontwikkelingslanden uitgevoerd die bijvoorbeeld gericht zijn op betere landbouwmethoden of scholing. De laatste jaren wordt er specifiek gekeken naar de ontwikkeling van meisjes en jongens.

Ze richten zich op drie doelgroepen bij de werving van inkomsten. Kindsponsoring is het belangrijke, maar het aantal donoren neemt af. Daar staat tegenover dat het aantal particuliere projectdonoren toeneemt. De tweede doelgroep is het bedrijfsleven. De derde doelgroep is de overheid, zowel de Nederlandse centrale overheid als de Europese Unie.

Omdat donateurs verwachten dat een substantieel deel van hun financiële bijdragen ten goede komt aan de doelen waaraan zij een bijdrage leveren is een zekere soberheid bij de professionele organisaties geboden. Het is dus niet de bedoeling dat topbestuurders een hoog salaris incasseren. De Vereniging van Fondsenwervende Instellingen heeft een slarisregeling voor directeuren vastgesteld. Deze bepaalt dat de omvang van het brutosalaris afhankelijk is van de zwaarte van de functie. Er zit ook een keerzijde aan de soberheid van organisatie en beleidsuitvoering. Het risico van kwaliteitsverlies ligt op de loer. Zeker bij grote en complexe organisatie moet professionaliteit gewaarborgd zijn. Er wordt van werknemers vaak eens sterke betrokkenheid verlangd.

Medewerkers hebben vaak lagere secundaire arbeidsvoorwaarden en ze moeten zich kunnen identificeren met de doelen van de organisatie. Prestatiebeloning is denkbaar. Hierbij wordt de prestatie opgevat als het quotiënt van de omzet uit fondsenwerving en de kosten van de organisatie. Het komt neer op hoe meer geld er word binnengehaald met een bepaald kostenbedrag, hoe beter de prestatie wordt gevonden. Het lijkt ook te werken.

De omvang van kosten is zogezegd omstreden. De instelling heeft er belang bij zo veel mogelijk middelen te verwerven voor de realisering van haar doelen, ook als dat veel geld gaat kosten. Landelijk is er afgesproken dat het niet meer dan 25% dan de baten mag beslaan. De concurrentie tussen fondsenwervende instellingen is groot. Vrijwilligers zijn van groot belang. Ze zijn actief bij fondsenwerving, voorlichting of om activiteiten uit te voeren die verband houden met de verwezenlijking van de doelen van hun instelling. Bij Plan Nederland worden vrijwilligers bijvoorbeeld voor verschillende typen activiteiten ingezet.

De Code-Wijffels geeft onder meer als aanbeveling dat grotere goededoelenorganisatie een duidelijke scheiding moeten aanbrengen tussen directiebevoegdheden en toezichthoudende bevoegdheden. Dit betekent dat een organisatie dient te schikken over een Raad van Toezicht die het gevoerde beleid van de directie controleert. Ook omvat de ode de aanbeveling om het niveau van de salariëring van de directie in het jaarverslag van de organisatie op te nemen. Uit onderzoek blijkt dat er een positief verband bestaat tussen de toepassing van het model met een onafhankelijke Raad van Toezicht en de verantwoording van het niveau van het directiesalaris in het jaarverslag. Plan Nederland brengt deze onderdelen van de Code-Wijffels inderdaad in de praktijk.

De externe verantwoording van fondsenwervende instellingen

Externe verantwoording is een belangrijk concept voor fondsenwervende instellingen. De volgende vragen moeten dan ook worden beantwoord:

1. Blijft een voldoende groot deel van de donatie over voor bestemming aan het goede doel?

2. Worden de donaties zo veel mogelijk besteed voor het goede doel of worden ze deels opgepot?

3. Worden donaties daadwerkelijk besteed aan het goede doel waarvoor ze zijn bestemd?

De vragen lijken te overlappen. Vraag 1 luidt ook wel: welk deel van de donatie is besteed voor de kosten van de instandhouding vaan de organisatie van de instelling zelf en meer in het bijzonder welk deel wordt besteed van de kosten van fondsenwerving. Dit, omdat donateurs willen dat een zo groot mogelijk deel van hun donatie beschikbaar is oor het ideële doel van de instelling. Ook moet duidelijk worden gesteld dat het geld dat beschikbaar is gesteld voor het doel er ook daadwerkelijk aan besteed wordt. Ten slotte kan via het antwoord op vraag 3 worden vastgesteld of de door de doelen beschikbare en bestede geld ook effectief en efficiënt worden besteed.

In algemene zin schrijft de Raad voor dat de Jaarverslaggeving dat reserves en fondsen afzonderlijk op de balans worden gepresenteerd. Fondsen zijn middelen waaraan een derde een bestemming heeft gegeven, terwijl de bestemming van reserves door het bestuur van de goededoelenorganisatie kan worden bepaald. Er wordt vaak gebruik gemaakt van twee soorten reserves. Je hebt de continuïteitsreserve en de bestemmingsreserve. De continuïteitsreserve wordt gebuikt om zeker te stellen dat een goededoelenorganisatie ook in de toekomst aan haar verplichtingen kan voldoen en ter dekking van risico’s op de korte termijn. De Herkströter-norm geeft de aanbeveling dat deze reserve niet groter is dan anderhalf keer de jaarkosten van de organisatie. Er wordt gebruik gemaakt van de bestemmingsreserve wanneer het bestuur de middelen aan wil wenden voor een speciaal doel zoals de aanschaf van apparatuur of de instandhouding van natuurterreinen.

Externe verantwoording krijgt de laatste tijd veel aandacht. Zo bestaat er al acht jaar een ingestelde transparantierijs voor de beste charitatieve verslaggeving. Er wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen grote instellingen, kleine instellingen en vermogensfondsen. Het wordt niet alleen gebruikt als ranglijst maar ook om er individuele instelling verbeterpunten aan te reiken voor de kwaliteit van de externe verantwoording.

Bulletpoint samenvatting

• Het streven naar winst voor ander dan de maatschappelijke doelen van de organisatie is uitgesloten. Ook wordt duidelijk dat de instelling haar middelen ontvangt door de offervaardigheid van het publiek. Ten derde bestaat de kernactiviteit uit het produceren van goederen of diensten waarmee de betrokken maatschappelijke doelen kunnen worden verwezenlijkt.

• Waarom mensen goede doelens steunen heeft te maken met:

• Dit kan komen uit altruïsme.

• Een verwant motief kan zijn dat de overheid wordt verweten bepaalde taken ten onrechte te laten liggen die dan moeten worden opgepakt door een goededoelenorganisatie zoals de voedselbank.

• Ook kan het te maken hebben met bepaalde omstandigheden zoals rijkdom of gedrag.

• Welke instellingen veel en welke weinig geld ophalen hangt van veel factoren af.
  1. Betrokkenheid bij een bepaald probleem kan de bereidheid geld te geven vergroten.
  2. Ook kan het bepaald worden door traditionele banden met bepaalde typen organisaties.
  3. Een trend die aan de gang is heet ‘het vrolijke helpen’. Dit zijn feestelijke bijeenkomsten die worden georganiseerd waarvan de opbrengst ten goede komt aan een goed doel.

• Waarom sommigen veel doneren en anderen niet heeft te maken met persoonsgebonoden factoren.
  1. Zo is het hoe hoger iemand is opgeleid, hoe meer geld er wordt uitgegeven en hoe religieuzer iemand is, hoe meer er gedoneerd wordt.
  2. Ook overheidsmaatregelen zijn van invloed op het niveau van donaties.

• Het CBF heeft ook berekend hoeveel kosten de instellingen gemiddeld maken om hun eigen fondsen te werven. Dit percentage is belangrijk omdat de gevers willen dat er zo veel mogelijk van hun geld bij de doelen zelf terechtkomt en dat er maar weinig in de instelling zelf achterblijft.

• Er zit ook een keerzijde aan de soberheid van organisatie en beleidsuitvoering. Het risico van kwaliteitsverlies ligt op de loer. zijn. Er wordt van werknemers vaak eens sterke betrokkenheid verlangd.

• De Code-Wijffels geeft onder meer als aanbeveling dat grotere goededoelenorganisatie een duidelijke scheiding moeten aanbrengen tussen directiebevoegdheden en toezichthoudende bevoegdheden.

• In algemene zin schrijft de Raad voor dat de Jaarverslaggeving dat reserves en fondsen afzonderlijk op de balans worden gepresenteerd. De Herkströter-norm geeft de aanbeveling dat deze reserve niet groter is dan anderhalf keer de jaarkosten van de organisatie.

Stampvragen

1. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de definitie van fondsenwervende instellingen?
2. Wat is het verschil tussen de enge en de ruime definitie?
3. Noem enkele factoren waarvan het afhangt of een instelling weinig of veel geld ophaalt.
4. Welke trend zien we de laatste jaren bij het inzamelen van geld?
5. Noem enkele persoonsgebonden factoren die van invloed zijn op het veel of weinig doneren.
6. Leg uit waarom de externe verantwoording van fondsenwervende instellingen zo belangrijk is.
7. Leg uit wat de Code-Wijffels inhoudt.
8. Welke eisen worden er aan werknemers van fondsenwervende instellingen gesteld?
9. Welke drie vragen moeten er worden beantwoord als het gaat om externe verantwoording?
10. Wat is de Herkströter-norm?