Leading Change: Why Transformation efforts fail - Kotter, J.P. - Artikel

Wat is het belang van het proces bij het doorvoeren van veranderingen?

In deze tekst gaat het om fundamentele veranderingen. Het doel is om fundamentele veranderingen te maken in hoe business wordt gevoerd om te kunnen omgaan met een nieuwe, uitdagendere marktomgeving.

Een deel van deze veranderinspanningen is goed verlopen, maar een deel is ook uitgedraaid op een mislukking. De lessen die hieruit geleerd kunnen worden, kunnen voor veel organisaties belangrijk zijn. De meest algemene les die kan worden geleerd uit de meer succesvolle inspanning is dat het veranderproces door een serie van fasen gaat, die in totaal een behoorlijke tijd in beslag nemen. Het overslaan van stappen creëert alleen de illusie van snelheid, maar produceert nooit een bevredigend resultaat.

Een tweede algemene les die kan worden geleerd is dat kritieke misstappen in een van de fasen een slopend effect kan hebben, enorm remmend kan werken en winsten teniet kan doen.

Wat zijn de acht grootste fouten bij bedrijfsveranderingen?

Eerste fout

Een grote fout is dat er geen groot genoeg gevoel van urgentie gevestigd wordt.

Voor transformatie is urgentie nodig. Mensen moeten beseffen dat er een kans is dat de winst erg daalt, een bepaalt patent verloopt, er een potentiële crisis komt of iets anders waaruit ze de motivatie halen en het besef van de urgentie van een transformatie. Deze eerste stap is essentieel, omdat het starten van een transformatieprogramma een enorme coöperatie vereist van veel individuen. Zonder motivatie helpen mensen niet en wordt er met de inspanningen niets bereikt.

Deze eerste fase lijkt vrij simpel. Echter, dit is het niet. De auteur van het artikel heeft meer dan 50% van de geobserveerde bedrijven zien falen in deze fase.

In sommige gevallen onderschatte leidinggevenden hoe moeilijk het is om mensen te laten helpen, om ze in actie te krijgen. Soms overschatten ze de hoeveelheid urgentiebesef die ze hadden gecreëerd. En soms verloren ze hun geduld. In veel organisaties was er sprake van te veel managers en te weinig leiders. Managers willen risico minimaliseren en het huidige systeem draaiende houden. Verandering gaat echter over een nieuw systeem, waarbij altijd vraag is naar leiderschap. Voor het succesvol doorkomen van de eerste fase zijn dus echte leiders nodig.

Slechte resultaten in de eerste fase kunnen twee effecten hebben. Ten eerste trekken ze de aandacht van de medewerkers, maar ten tweede bieden ze minder manoeuvreerruimte. Het omgekeerde geldt ook, met betere resultaten heb je meer manoeuvreerruimte, maar is het moeilijker om de mensen te laten beseffen dat verandering nodig is.

Uit onderzoek blijkt dat de urgentie hoog genoeg is als ongeveer 75% van het management van de organisatie ervan overtuigd is dat de bedrijfsvoering zoals die is onacceptabel is. Als het minder is kan het grote problemen geven later in het proces.

Tweede fout

Fout nummer twee is het niet creëren van een leidende coalitie die machtig genoeg is.

Veel vernieuwingsprogramma’s beginnen met een of twee mensen, en deze leiderschapcoalitie groeit met de tijd. Wanneer dit niet gebeurt, kan er niet veel goeds meer gebeuren. Vaak wordt gezegd dat een belangrijke verandering onmogelijk is als het hoofd van de organisatie er niet achter staat. Uit de ervaringen van de auteur blijkt dat dit niet altijd het geval is. Er worden ook veranderingen doorgevoerd zonder dat alle leden van het senior management het hiermee eens zijn. Toch is het wel zo, in de succesvolle zaken, dat de coalitie altijd erg machtig is op het gebied van titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties.

Zowel in grote als kleine organisaties geldt dat een succesvol leidend team bestaat uit slechts drie tot vijf mensen tijdens het eerste jaar van de vernieuwingsinspanning. In grote organisaties dient dit aantal wel te groeien tot 20 tot 50 mensen om goede voortgang te maken in fase drie en verder. Senior managers vormen altijd de kern van deze groep. Maar soms kan er ook sprake zijn van board leden, een representatieve vorm van belangrijke klanten of een unieleider.

Doordat er in de coalitie ook mensen zitten die niet tot het senior management behoren, wordt vaak de normale hiërarchie niet stand gehouden in de coalitie. Als namelijk de normale hiërarchie zou werken, zou er ook geen noodzaak voor een transformatie zijn. Vaak is het vormen van een coalitie best nog even werk. Er moet een groep mensen bij elkaar gezocht worden, ze moeten de urgentie zien van de verandering en de problemen van het bedrijf erkennen, er moet een niveau van vertrouwen en communicatie bereikt worden.

Bedrijven die falen in deze tweede fase onderschatten vaak de moeilijkheden van het produceren van verandering en daardoor ook het belang van een machtige coalitie. Het kan ook gebeuren dat men geen ervaring heeft met het samenwerken op het hoogste niveau in de organisatie en dat daardoor de waarde van een dergelijke coalitie ondergewaardeerd wordt. Zonder een machtige, goede leider in een coalitie kan er niets bereikt worden. Er is leiderschap nodig. Een coalitie zonder leider zal even kunnen werken en voortgang kunnen maken, maar vroeg of laat strandt dit toch. Doordat de tegenhangers hun krachten bundelen en de verandering stoppen.

Derde fout

Fout nummer drie is het missen van een visie.

In succesvolle veranderingsinspanningen wordt door de coalitie altijd een plaatje van de toekomst van de organisatie wordt geschetst, wat makkelijk te communiceren is naar klanten, stakeholders en werknemers, waardoor ze zich aangetrokken voelen. Daarbij gaat een visie verder dan de cijfers in een vijfjarenplan. Een visie geeft aan wat de richting is waarin de organisatie zich wil ontwikkelen en bewegen. Zonder een goede visie kan een transformatie-inspanning al snel een lijst van verwarrende en strijdige projecten die een organisatie in de verkeerde richting doen bewegen of helemaal nergens brengen.

In veel mislukte transformaties blijkt dan ook een visie te ontbreken. Er kunnen nog zoveel plannen geschreven zijn, maar zonder een helder statement of visie waar al die plannen en veranderingen toe gaan leiden mislukt het.

Wanneer is een visie goed? Een vuistregel hiervoor is dat je een visie in vijf (of minder) minuten aan iemand kunt uitleggen zodat je een reactie krijgt van begrip en interesse. Wanneer dit niet lukt, is deze fase van het transformatieproces nog niet voltooid.

Vierde fout

De vierde fout is het te weinig communiceren van een visie met een factor tien.

Het eerste patroon wat opgemerkt is, is dat een groep een goede transformatie visie ontwikkeld heeft en deze vervolgens communiceert door middel van een meeting, of een vorm van communicatie.

Het tweede patroon is dat het hoofd van de organisatie heel veel tijd besteedt aan het communiceren van de visie naar de werknemers, maar dat ze het nog niet begrijpen.

Bij het derde patroon wordt er ook veel aandacht geschonken aan het communiceren van de visie, bijvoorbeeld door middel van nieuwsbrieven en speeches. Echter hierbij valt het op dat sommige erg zichtbare leiders zich gedragen op een manier die tegenstrijdig is met de nieuwe visie. Dit leidt tot cynisme van het publiek.

Voor een transformatie is hulp nodig van de werknemers. De werknemers moeten geloven dat de verandering waardevol is. Dit moet gecommuniceerd worden. Zonder goede communicatie zullen veel werknemers niet willen meewerken aan de transformatie.

Werknemers moeten vaak dingen opofferen bij een transformatie. Dit willen ze alleen als ze denken dat de verandering hen voordelen op zal leveren.

Deze vierde fase is vooral een uitdaging wanneer de offers van de werknemers de vorm van ontslagen aannemen.

In de succesvolle transformatie inspanningen gebruiken leidinggevenden alle bestaande communicatiekanalen om hun visie duidelijk te maken. Ze vormen saaie nieuwsbrieven om in interessante artikelen over de visie. Ze bieden trainingen aan die te maken hebben met de nieuwe visie en de problemen van het bedrijf. De les hier is dus duidelijk: gebruik alle mogelijke communicatiekanalen.

Een andere vorm van het communiceren van de visie heet ‘walk the talk’. Dat is het uitdragen van de visie in kleding en gedrag van leidinggevenden.

Communicatie komt met woorden en daden, waarbij de daden vaak machtiger zijn dan de woorden. Er is niets wat verandering meer ondermijnt dan het gedrag van belangrijke individuen wat inconsistent is met hun woorden.

Vijfde fout

Fout nummer vijf is het niet verwijderen van obstakels voor de nieuwe visie

Succesvolle transformatie betrekt steeds meer mensen bij het proces wanneer er voortgang gemaakt wordt. Werknemers worden gevraagd nieuwe aanpakken uit te proberen, nieuwe ideeën te ontwikkelen en om leiderschap te tonen. De enige beperking is dat de acties moeten passen binnen de nieuwe visie. Des te meer mensen er betrokken zijn, des te beter is de uitkomst.

Echter, soms zijn er obstakels op de weg naar de verandering. Een bekend obstakel is de organisationele structuur. In de eerste helft van de transformatie heeft geen enkele organisatie de tijd en kracht om van alle obstakels af te komen. Maar de grootste obstakels moeten wel verwijderd worden. Als de blokkade een persoon is, is het belangrijk om deze eerlijk te behandelen, op een manier die consistent is met de nieuwe visie. Actie is essentieel, zowel om andere aan te moedigen als om de geloofwaardigheid van de veranderinspanning als geheel te behouden.

Zesde fout

Fout nummer zes is het niet systematisch plannen van korte termijn winsten en deze ook creëren.

Echte transformatie vergt tijd en een vernieuwingsinspanning dreigt vaart te verliezen als er geen korte termijn doelen behaald en gevierd kunnen worden. Veel mensen zijn niet geneigd zich in te zetten voor de lange termijn als er geen bewijs is binnen 12 tot 24 maanden dat de verwachte resultaten behaald worden. Zonder korte termijn winsten geven te veel mensen het op of bieden weerstand. Voorbeelden van die korte termijn winsten zijn het constateren dat de kwaliteit is verbeterd of dat de daling van het netto inkomen stopt, of dat er succesvolle introducties van nieuwe producten zijn. Het creëren van korte termijn winsten is verschillend van het hopen op korte termijn winsten. Dit laatste is namelijk in passieve vorm.

In een succesvolle transformatie zijn managers actief op zoek naar het behalen van deze korte termijn winsten en het belonen van de mensen die hieraan een bijdrage hebben geleverd.

Managers klagen vaak dat ze gedwongen worden om korte termijn winsten te behalen, maar de auteur vindt deze druk een bruikbaar element in een veranderingsinspanning.

Wanneer het duidelijk wordt voor mensen dat de verandering veel tijd in beslag neemt, kunnen urgentieniveaus dalen. Betrokkenheid bij het produceren van korte termijn winsten helpt om het urgentie niveau hoog te houden.

Zevende fout

De zevende fout is dat de overwinning te snel wordt verklaard.

Na een paar jaar hard werken, kunnen managers geneigd zijn om de overwinning te verklaren bij de eerste duidelijke performance verbetering. Het vieren van een overwinning is fijn, maar het gewonnen verklaren van een oorlog kan catastrofaal zijn.

Wanneer men de verandering te vroeg als voltooid bestempelt, gebeurt het vaak dat na een paar jaar de behaalde resultaten onzichtbaar zijn. Mensen en de organisatie valt terug in hun oude patroon. Bij het voltooid verklaren van de verandering worden de initiatiefnemers van de verandering uitgezwaaid, zij zijn niet meer nodig. De groep mensen die weerstand bood blijft over. Deze mensen zullen er dus alles aan doen de verandering te stoppen en soms zelfs terug te draaien.

Wat moet men dan wel doen? Bij het bereiken van de eerste verbeteringen moeten de managers zich niet gelijk gewonnen geven. Ze moeten juist het doorgaan van de verandering aanmoedigen en mensen uitdagen de grotere problemen aan te pakken.

Achtste fout

Fout nummer acht is het niet verankeren van de veranderingen in de bedrijfscultuur.

In de laatste fase van verandering moeten de nieuwe gedragingen en werkmethoden verankerd worden. Wanneer dit niet gebeurt zullen ze verdwijnen zodra de druk voor verandering verdwenen is.

Er zijn twee factoren belangrijk om de verandering te verankeren in de bedrijfscultuur. De eerste factor is het laten zien aan mensen hoe de nieuwe aanpakken, gedragingen en houdingen hebben bijgedragen aan het verbeteren van de performance. Om mensen de juiste verbindingen te kunnen laten zien is natuurlijk communicatie nodig. Dit kan weer via verschillende kanalen gebeuren.

De tweede factor is het nemen van voldoende tijd om er zeker van te zijn dat de volgende generatie top management inderdaad doorgaat met de nieuwe aanpak. Wanneer nieuw management de verandering niet door en door begrijpt, kunnen zij ook geen beslissingen nemen die passen in de nieuwe aanpak.

Hoe verhoudt de theorie zich tot de praktijk?

Er zijn nog meer fouten die mensen maken bij transformaties, maar deze acht fouten zijn de grootste. Het lijkt misschien wat simplistisch, want in werkelijkheid zijn transformaties rommelig en vol met verassingen. Toch is zoiets als een relatief simpele visie vaak al een belangrijke stap om mensen door een grote verandering te leiden. Door een visie worden er minder fouten gemaakt. Minder fouten kunnen het verschil zijn tussen succes en mislukking.