The glass cliff: Exploring the dynamics surrounding the appointment of women to precarious leadership positions - Ryan & Haslam - 2007 - Artikel

Er blijven weinig vrouwen in leiderschapsposities in bedrijven. Het glazen plafond is de een verklaring hiervoor, wat inhoudt dat een soort doorzichtige barrière vrouwen tegenhoudt voor zo’n positie. Een tweede verklaring is de glazen roltrap, wat betekent dat mannen zich sneller omhoog werken binnen een organisatie. Toch is er een stijging van het aantal vrouwen die hoge functies bekleden, maar de topfuncties zijn vaak in handen van mannen.

Nadelen van vrouwelijke werknemers

Vrouwelijke managers worden nauwkeuriger onderzocht en worden vaker bekritiseerd dan mannen. Ze worden ook minder positief geëvalueerd, zelfs wanneer ze hetzelfde presteren. Werknemers geven bovendien de voorkeur aan mannelijke supervisors en zij twijfelen aan de effectiviteit van vrouwelijke leiders. Vrouwen vinden zichzelf eerder tegen een glazen plafond, omdat ze hun leiderschapspositie associëren met grote risico’s om te falen. Als er inderdaad wordt gefaald, moeten de vrouwen het ontgelden.

De grootste horde die vrouwelijke werknemers moeten nemen om hogerop te komen is het stereotype beeld dat een goede manager voornamelijk mannelijke eigenschappen bezit. Een paar van die karaktereigenschappen zijn emotioneel stabiel, competitief, objectief en ambitieus. Deze stereotype beelden hebben invloed op hoe mannen en vrouwen worden behandeld op de werkvloer. Er komen twee grote vooroordelen naar boven hierdoor:1 vrouwen die potentie hebben voor een leiderschapsrol worden minder positief beoordeeld en 2: vrouwelijke leiders worden negatiever geëvalueerd. Als een management positie goed toe te schrijven is aan mannelijke karaktereigenschappen, zal een gelijk gekwalificeerde man als meer gekwalificeerd worden gezien dan een vrouw. Vrouwen worden minder ‘spontaan gecategoriseerd’ in een leidersrol. Vrouwen krijgen hierdoor een verlies-verlies situatie. Als ze zich gedragen zoals het vrouwelijk stereotype beeld, worden ze niet gezien als leider, maar als ze zich als een leider stereotype beeld gedragen, worden ze niet gezien als een goede vrouw.

Context doet ertoe als er op zoek wordt gegaan naar een goede leider. Zo kan een taakgerichte leider zijn die bijvoorbeeld gericht is op structuur, maar je kan ook een relatiegerichte leider hebben die samenwerking wil bevorderen. Er is dus niet een eenduidige leider. Daarnaast speelt leiderschapscategorisatie een rol. Hierbij spelen de percepties van werknemers een rol. Het succes van de leider hangt af van hun verwachtingen. Deze verwachtingen worden ook beïnvloed door de context. Dus een leider kan effectief zijn in de ene context en in de andere niet. Het verklaart dus ook waarom er meer vrouwelijke managers zijn in ‘vrouwelijke sectoren’ zoals de dienstensector.

Sociale identiteit

De sociale identiteitstheorie kijkt naar percepties over leiderschap die ontstaan door de gedeelde sociale identiteit, die groepsleden delen en de behoeften en interesses die dat met zich meebrengen. Een leider moet volgens de theorie uitbeelden wat het is om een groepslid te zijn, en hij moet de groep kunnen beïnvloeden en leiden. De theorie laat ook zien dat ongelijkheden in het aantal mannen en vrouwen toe kan nemen, omdat de leiders meestal mannen zijn en zo laten zien dat de groep uit mannen bestaat. De leider is ook wel het prototype van de groep.

Leider in crisissituaties

Als er een crisis is, denken mensen dat het beter is om bepaalde kwaliteiten te hebben die vrouwen hebben. Dan gaat het om de situatie begrijpen, helpen en bewust zijn van gevoelens van anderen. Deze karaktereigenschappen worden aan vrouwen toegeschreven. Bij voorspoedige situaties zijn karaktereigenschappen nodig, die aan mannen worden toegewezen. Dus om een glazen plafond door te komen voor een vrouw die een topfunctie wil, zou een crisis de kans vergroten. Het is ook aangetoond dat het werkt.

Er zit wel een verschil in geslacht op het gebied van de topfuncties. Zo hebben de vrouwen in topfuncties minder autoriteit en krijgen zij met meer beperkingen te maken. De vrouwen hebben ook zelf aangegeven dat ze minder tevreden zijn met hun werk dan mannen. Ze verlieten hun functie ook vaker dan mannen doordat ze meer stress ervoeren. Zij werden dan soms ook gezien als te emotioneel. Dus door het glazen plafond breken brengt ook nog eens problemen met zich mee.

De vraag blijft wel waarom vrouwen eerder in riskante leiderschapsfuncties worden geplaatst. Er is in crisis dus meer vertrouwen in een vrouw, die het op kan lossen. Vrouwen zouden beter kunnen omgaan met sociaal-emotionele uitdagingen die een crisis met zich meebrengt. Mannen zouden deze uitdaging niet aan kunnen. In normale situaties kan er bij vrouwen een glazen plafond opkomen. Dit kan op twee manieren worden uitgelegd: in de eerste plaats kan er sprake zijn van opzettelijke open seksisme of discriminatie op de werkvloer. Zo kan het zijn dat er een vrouw geplaatst wordt in een risicovolle situatie om haar te zien falen. Ten tweede kan het onopzettelijk en onbewust gebeuren door het geloof dat vrouwen en mannen verschillen in competentie. Het laatste kan op een kwaadaardige manier (door een vrouw als zondebok aan te wijzen) of op een goedaardige manier (door meer vrouwen te willen in beschikbare posities). Zo wordt er bij goedaardig seksisme een rol gepresenteerd als aantrekkelijk, terwijl die eigenlijk problematisch is. Zo lijkt het net alsof de vrouw een plezier gedaan wordt. Vrouwen zijn meestal niet in staat om deze aanbieding af te wijzen.

Ingroup favoritism

Een glazen plafond zou ook voor kunnen komen doordat er wordt gediscrimineerd tussen groepen. Dit zou komen door ingroup favoritism, waarbij de eigen groep als aantrekkelijker wordt gezien. Alle beschikbare posities wordt dan door iemand gereserveerd van de eigen groep. Zo kunnen mannen bepaalde mannenbaantjes behouden. Mannen willen andere mannen niet in risicovolle functies brengen omdat ze elkaar willen helpen. Daarom krijgen de vrouwen vaker zo’n functie. Met risicovolle functies worden functies in bedrijven bedoeld, die slecht in de media zijn geweest. Studenten zagen in een risicovolle functie een kans voor vrouwen, maar als een slechte wending voor mannen.

Wending

Als het slecht gaat met een bedrijf kan er dus een vrouwelijke leider komen als laatste troef of als er toch niets meer te verliezen is. Het kan juist ook een stimulerend effect hebben doordat er anders naar het bedrijf wordt gekeken. In Japan wordt bij een slecht presterend bedrijf een ‘outsider’ gevraagd om de boel te gaan leiden voor een frisse blik. Vrouwen breken ook eerder door het glazen plafond door als het management gaat veranderen.

Reacties

Als vrouwen niet goed worden behandeld of om seksistische redenen met een glazen plafond te maken krijgen, of als ze om seksistische redenen in een hoge functie worden gezet, ontkennen ze de reden daarvan. Op deze manier komen ze niet in de rol van het slachtoffer en zijn ze geen aandachtspunt voor kritiek van groepsleden uit een andere groep.