Deze samenvatting is geschreven in collegejaar 2012-2013.

College 10: Sociale Psychologie van Gezondheid (30-05-2013)

Er zijn drie vragen belangrijk in dit college:

• Wat is de invloed van omgeving op gezondheidsgedrag?

• Waarom maken mensen ongezonde keuzes terwijl ze beter weten?

• Hoe kunnen sociaal psychologen gezond gedrag stimuleren?

Wat heeft sociale psychologie met gezondheid te maken?

Sociale psychologie houdt zich bezig met de invloed van andere mensen. Andere mensen beïnvloeden van alles, ook ons gezondheidsgedrag. Anderen maken deel uit van onze sociale omgeving, en zodoende heeft omgeving invloed op ons gedrag en heeft sociale psychologie met gezondheid te maken. De leefstijl van mensen is de oorzaak van een groot deel van de voorkomende ziektes. Hierbij gaat het om voldoende beweging, roken en drinken, bewustzijn. Leefstijl is vaak afhankelijk van de omgeving, daarom is het interessant voor de sociale psychologie. Als je kijkt naar de invloed van leefstijl specifiek, stierf men in 1900 voornamelijk aan medische omstandigheden zoals longontsteking en tuberculose. Tegenwoordig (onderzoek 1997) sterft men vooral aan hartproblemen, kanker of beroerte. We hebben de ziektes van 1900 in de hand, hiervoor bestaan medicijnen. Echter, we hebben onze eigen ziektes gecreëerd. Ten opzichte van vorig jaar zijn er ongeveer evenveel rokers (28%), minder zware drinkers (nu 10%), 56% beweegt voldoende, maar het aantal mensen met overgewicht stijgt nog. Het blijkt dat als er meer mensen in de omgeving zijn, iemand meer calorieën eet dan als iemand alleen is of met één andere persoon. Tegenwoordig wordt er veel onderzoek gedaan naar eetgedrag. In de Westerse samenleving is er sprake van een zogenaamde ‘leefstijl-paradox’: veel mensen hebben overgewicht. Terwijl dieetgoeroes en gezondheidsconsulten mateloos populair zijn, worden we voortdurend geconfronteerd met lekker en verleidelijk, ongezond eten. Toxic environment: er is een overvloed aan ongezond eten in onze westerse omgeving.

Naar deze paradox kan op twee manieren gekeken worden. Als eerste op microniveau: het blijkt dat lekker eten ons beloningssysteem in de hersenen activeert en ook een cognitief doel om het lekkere eten op te eten. Dit is vergelijkbaar met de reactie van een drugsverslaafde. Daarnaast is het op macroniveau zo dat de beschikbaarheid van restaurants en supermarkten invloed heeft op gezond of ongezond eten. Waar supermarkten met gezond eten zoals groente en fruit beschikbaar zijn, eten mensen gezonder. Waar restaurants in de buurt zijn, eten mensen vaak meer doordat de portiegrootte die geserveerd wordt de hoeveelheid die mensen eten beïnvloedt. Er is sprake van een consumptienorm: de omgeving bepaalt wat we eten en hoeveel we eten. Mensen onderschatten de hoeveelheid calorieën die ze binnen krijgen. Ook is het bij ene grotere portie lastiger om in de gaten te houden hoeveel je eet. Iedereen eet meer als ze een grotere portie voorgeschoteld krijgen, ook mensen die van dit effect af weten. Te veel eten voorkomen: kleinere porties, gerechten delen, kleiner servies, geen afleiding tijdens het eten

Zo geldt ook voor alcoholconsumptie dat er sociale invloed is. Een geleerde associatie is alcohol drinken en gezelligheid. Door deze associatie wordt drinken een sociale gewoonte. Een gewoonte is moeilijk te doorbreken; een doel dat telkens met hetzelfde middel bereikt wordt, zorgt voor de gewoonte om ditzelfde middel te blijven gebruiken. In dit geval is het middel alcohol drinken. Gedrag in het verleden heeft veel invloed op gedrag in de toekomst.

Wat stuurt ons gedrag als het gaat om gezondheid?

Beredeneerde processen (bewuste plannen en intenties)

Een klassieke theorie gaat over het beredeneerde gedrag: theory of planned behavior. Uiteindelijk wordt aangeraden om 2 stuks fruit per dag te eten. Dit gedrag wordt voorspeld door de intentie voor gedrag, welke je kunt meten met een vragenlijst. De intentie wordt bepaald door drie factoren. De eerste is de waargenomen gedragscontrole (het gevoel dat je zelf de controle hebt, interne locus of control, ‘het zou me best lukken om twee stuks fruit per dag te eten’). De tweede is de attitude ten opzichte van gedrag (‘het zou gezond zijn als ik twee stuks fruit per dag ging eten’). De derde factor is de subjectieve norm (‘mijn ouders of vrienden zou het goed vinden als ik twee stuks fruit per dag ging eten’).

De theory of planned behavior heeft een belangrijke centrale aanname, namelijk dat mensen plannen hebben en ze doen wat ze van plan zijn. Het is een goed model om intentie te voorspellen, maar ook om gedrag te voorspellen (gepland gedrag). Echter blijkt uit recent onderzoek steeds meer dat mensen niet altijd intenties hebben en deze dus ook niet kunnen volgen, en dat in het geval dat we wel intenties hebben, die niet altijd nageleefd worden.

Automatische processen (gewoontes en sociale normen)

Het is de vraag of wij intenties hebben over alles wat wij doen en laten. We doen niet altijd wat we van plan zijn, kunnen vergeetachtig zijn en zijn goed in het verzinnen van excuses. Centraal hierin is de onbewuste beïnvloeding van de context. Hierbij gaat het om gewoontes, portiegrootte, verleidingen en goals primes. Uit onderzoek is gebleken dat als je een sterke associatie hebt tussen M&M’s en positieve woorden, zul je ze misschien ook meer eten. Het is de vraag of eetgedrag wordt gestuurd door lijnintenties of door de associatie met M&M’s. Deze uitkomst hangt echter wel af van de conditie: of je uitgerust bent, of dat je uitgeput bent. Als je uitgerust bent bepaalt de mate waarin je aan de lijn wil doen, hoeveel M&M’s je eet. In de uitgeputte conditie bepaalt de mate waarin met M&M’s positief vindt, hoeveel M&M’s je eet. Je moet dus voldoende capaciteit hebben om je aan je intenties te houden, anders is er een sterke invloed van automatische evaluaties. Andere factoren zoals alcohol, cognitieve load en lage zelf-controle, kunnen ook de capaciteit beïnvloeden.

Automatische aansturing van gezondheidsgedrag kan dus veroorzaakt worden door automatische evaluaties en via gewoontes (door associaties die zijn ontstaan door frequent eerder gedrag).

Hoe kun je gezondheidsgedrag veranderen?

Via voorlichting (overgewicht)

Wansink heeft onderzocht of voorlichting werkt. Het blijkt dat ook als je hebt gehoord en hebt nagedacht over het portion-size-effect, je er toch vatbaar voor blijft. Iedereen is hier vatbaar voor, niet alleen mensen met overgewicht.

Een aanrader is ook om kleiner servies te hebben, dan doe je daar minder chips/muesli/pasta in. Je gaat hier automatisch minder van eten.

Door voorlichting zie je eigenlijk weinig gedragsverandering.

Via ‘primes’ in de omgeving

Fedoroff en collega’s (1997) stelden een deel van de steekproef bloot aan de geur van een vers gebakken pizza. Er deden lijners en niet-lijners mee. Vervolgens kregen ze een smaaktest met stukjes pizza. De vraag is, of het zo is als je eerder pizza hebt geroken je ook meer pizza zult gaan eten. Mensen die aan de lijn willen doen worden met name beïnvloed door de pizza-geur. Mensen die dus eigenlijk minder wilden eten, gingen juist meer eten van de pizza. Je bent dus vatbaarder voor verleidingen. Lijners reageren extra sterk op verleidelijke eetcues.

Als de lijner wordt herinnerd aan het feit dat hij lijnt (poster op de deur van slager met lijnrecept), zal hij bij de slager minder eten van het bordje worstjes op de toonbank. Als de poster er niet hangt, eet de lijner veel meer.

College 11 Reclame en consumentengedrag (04-06-2013)

Door herhaaldelijk koppelen van een neutraal object (CS) aan een positieve/negatieve stimulus (US) schuift de evaluatie van de CS (conditioned stimulus, bijvoorbeeld een merk) op in de richting van de US (unconditioned stimulus, bijvoorbeeld een positieve reclame). Omdat de reclame van een merk als Page, schattige puppy’s bevat, koppelen mensen het merk aan een positief gevoel.

Moderatoren van conditionering :

• Timing

• Herhaling

• Bekendheid van het merk

• Overshadowing / blocking

• Belongingness (fit tussen merk en

associatie)

Timing is belangrijk, uit onderzoek is gebleken dat het het best werkt om eerst de CS en dan de US te laten zien (forward conditioning), of eerst de CS en dan de CS en US tegelijk (delayed conditioning).

Herhaling is belangrijk, als de CS en US vaker gekoppeld worden wordt de link sterker, maar als ze vaker dan 10 keer gekoppeld worden minder, vanwege verveling en irritatie.

Overshadowing is het fenomeen dat de US de CS over schaduwt, men onthoud vooral de US en niet de CS die men juist wilde promoten, bijvoorbeeld het merk. Blocking is het fenomeen dat de US gekoppeld is aan een bepaald merk, en daardoor minder goed ergens anders aan gekoppeld kan worden. Zo blockte de sterke link tussen Michael Jordan en Nike de link tussen Michael Jordan en Gatorade. Belongingness is de fit tussen merk en associatie: past het merk/product bij de US. Zo past bijvoorbeeld een tandpastamerk eerder bij een mooi model met witte tanden, dan bij een oude man met verkleurde tanden, zoals Maarten van Rossem.

Ego-defensieve functie: Mensen confronteren met dingen die ze liever niet willen en het product of de dienst als oplossing aanprijzen.

Een veel voorkomende valkuil bij conditioneren is dat producten veel op elkaar lijken. Het is dus belangrijk om als merk te zorgen voor een unieke uitstraling.

Approach/avoidance-model van gedragsverandering: approach en avoidance zijn vaak onafhankelijk, product kan positiever gemaakt worden en/of minder negatief gemaakt worden. De score op negatieve vragen doet er allen toe wanneer de negatieve score laag was. Approach–strategie: de boodschap overtuigender maken met een sterk en levendig betoog, aantrekkelijk uiterlijk, veel laten uitproberen of koppelen aan positieve emoties. Ook sympathie opwekken, schaarste van het product suggereren en imitatie van de klant kunnen helpen. Ja zeggen is over het algemeen makkelijker dan weerstand. Voorbeeld van het verminderen van avoidance: afleiden van de negatieve kanten van een product of dienst. Avoidance-strategieën: ondermijnen motivatie of capaciteit van consumenten om weerstand te bieden.

Ego-depletion: mensen “uitputten” met vermoeiende taken, daarna zijn ze minder bestand tegen druk en eerder geneigd ja te zeggen of dingen te doen die ze anders niet snel zouden doen.

Humor is een medicijn tegen weerstand omdat het zo afleidt. Humor is een afleiding en een positieve emotie. Reclame werkt veelal door suggestie. Humor bewerkt zowel de approach- als avoidance-motivatie. Humor paradox: mensen vergeten het merk, maar ze willen het toch graag hebben (koppeling van emotie aan het merk).

College 12: Teams en conflicten (06-06-2013)

Wat is een groep en waarom is het speciaal?

Een groep bestaat uit twee of meer personen die samen iets gemeen hebben. Toch is het lastig te definiëren, het is de vraag of dubbeltennis te zien is als twee groepen tegen elkaar. Of is een elftal een groep? We spreken binnen de psychologie van een groep als de mensen die in deze groep terecht komen zichzelf als een groep zien en als ze door minimaal één buitenstaander ook erkend worden als groep. Het is belangrijk om groepen te analyseren omdat men anders gedrag vertoont in een groep dan individueel. Mensen gedragen zich naar de rol die ze als lid van een groep hebben. Sociologen verklaren het voorkomen van groepen aan de hand van gemeenschappelijke doelen. Mensen behoren tot een groep vanwege een gemeenschappelijk doel, de groep is het middel om dit doel te bereiken. Volgens de replacement theory van Freud is een groep een vervanging voor een familie. Een psychologische benadering heeft een bredere verklaring voor het bestaan van groepen: het heeft een overlevingswaarde. De mens is langzaam ontwikkeld tot een ‘sociaal dier’, doordat het leven in een groep meer zekerheid bood op overleven dan een solitaire levenswijze. Daardoor is een psychologische basisbehoefte van de mens de ‘need to belong’ en geeft sociale buitensluiting hetzelfde gevoel als lichamelijke pijn. Een andere belangrijke waarde van het behoren tot een groep is dat het een groot deel van onze identiteit helpt vormen: sociale identiteit. Wanneer mensen (al dan niet gedwongen) geïsoleerd worden van andere mensen, heeft dit heftige gevolgen zoals angst, slapeloosheid, depressies, geheugenverlies en verwarring. Uit hersenonderzoek is gebleken dat bij sociale uitsluiting (exclusion) hersengebieden actief worden die ook actief zijn bij fysieke pijn; sociale uitsluiting doet dus zeer.

Waarom heeft een groep potentiaal voor conflicten

Groepen kunnen helpen om individuele doelen te bereiken. Om bij een groep te horen heeft een evolutionaire wortel. Je wordt namelijk minder vaak aangevallen als groep dan als individu (‘need to belong’). Echter, deze omstandigheden zijn nu niet meer aan de orde. Dan is het de vraag of de need to belong zwakker wordt. In de Westerse cultuur spelen groepen minder een rol, men gedraagt zich steeds meer als individu.

Er is dus een spanningsveld tussen twee motieven: bij de groep horen en tegelijkertijd individu willen blijven. Dit is de kern van de optimal distinctiveness theory.

Op het moment dat we teveel in de groep worden opgenomen, komt de ‘need for uniqueness’ naar boven. Het individu is dus in een constant gevecht, we willen aan de ene kant graag uitsteken en speciaal zijn, maar aan de andere kant willen we graag deel uitmaken van een groep. Brewer (2002) deed onderzoek bij studenten. In één conditie liet ze de proefpersoon weten dat hij ontzettend middelmatig was en alleen maar op het gemiddelde leek. In de tweede conditie liet ze de proefpersoon weten dat hij redelijk uitsteekt van de groep. In de derde conditie liet ze weten dat de proefpersoon ontzettend bijzonder is. Het is dus zo dat er inderdaad twee krachten zijn die aan ons trekken. Als je te uniek bent, wil je liever opgaan in een groep en andersom.

Conflicten binnen groepen (en oplossingen)

Intrateam conflicten zijn conflicten binnen een groep. Vaak wordt aangetoond dat de productiviteit verminderd wordt in een groep. Er is sprake van een verantwoordelijkheidsdiffusie. Dit heeft niks met de motivatie te maken maar puur met een tekortkomen van een gevoel van verantwoordelijkheid. Vaak vinden mensen dat ze altijd ergens voor opdraaien en dat ze zich dan terugtrekken en verwachten dat iemand anders het wel doen. De consequenties van je persoonlijke gedrag worden ook minder goed zichtbaar als de hele groep meedoet (‘social impact theory’; Latané). Het verbergen van persoonlijke inbreng in datgene wat de groep produceert wordt social loafing genoemd. Zo kan iemand de verantwoordelijkheid voor een bepaalde actie afschuiven op de groep als geheel, en zelf anoniem blijven. Andersom kan een individu ook meeliften op de prestaties van de groep en zelf niets doen: free riding.

Een praktische oplossing om deze conflicten te voorkomen is het belangrijk maken van een taak. Dan moet de free rider toch mee doen in de activiteiten. Het is ook handig om de groepscohesie sterker te maken, hierdoor zijn mensen meer bereid om mee te doen. De productiviteit van een groep is dus niet optimaal, maar de creativiteit wordt over het algemeen wel versterkt binnen een groep. Ook duidelijke communicatie en taakverdeling zijn oplossingen voor free riding en social loafing.

Bij een makkelijke taak blijkt dat je binnen een groep redelijk kan presteren. Bij een moeilijke taak blijkt dat je juist binnen een groep heel erg opgewonden (zenuwachtig) wordt. Je maakt je druk over je taak en dan ook over de druk die vanuit de groep uitgaat. Creativiteit onder druk is dus heel moeilijk.

Conflicten tussen groepen (en oplossingen)

Tussen groepen ontstaan vaak conflicten door duidelijke sociale categorisatie.Je bevoordeelt altijd je eigen groep boven een andere groep. Hierover gaat de ‘realistic conflict theory’. Deze theorie is een verklaring van wat er plaatsvindt tussen groepen. Er wordt gesteld dat puur het feit dat de ‘outgroup’ anders is, leidt tot competitie. Competitie leidt op zijn beurt tot negatieve attitudes tegenover de outgroup.

Een andere theorie over conflicten tussen groepen is de relative deprivation theory: Het is niet de absolute mate van conflict, maar de relatieve mate. Je gaat op zoek naar informatie die jouw eigen mening bevestigen, waardoor de mening nog sterker wordt. Je zal nooit op zoek gaan naar informatie die objectief zijn om een eerlijke mening te vormen. Hoe sterker de waargenomen nadelen zijn, hoe sterker de relatieve deprivatie.

Groepspolarisatie ontstaat door differentiatie tussen groepen. Differentiatie zorgt dat bij sociale vergelijking de verschillen met outgroups benadrukt worden. Meta contrast kan hiervan het gevolg zijn: zoveel mogelijk afstand nemen van de outgroups, oftewel polarisatie.

College 13: Sociale psychologie van de organisatie (11-06-2013)

Wat is arbeids- en organisatiepsychologie?

Het doel van arbeids- en organisatiepsychologie is om mensen optimaal te laten presteren. Dit is erg breed, en reikt van het individu tot teamverbanden tot overkoepelende oranisaties. Motivatie is een belangrijk onderwerp voor arbeids- en organisatiepsychologie. Daarnaast is er de subdiscipline personeelspsychologie, wat gericht is op het omgaan met personeel. Thema’s die hierbij horen zijn bijvoorbeeld persoonsperceptie, hoe mensen een indruk vormen van in dit geval personen die solliciteren of in dienst zijn, en stereotypen, die een grote invloed hebben op de manier waarop mensen met elkaar omgaan.

Centraal binnen A&O staat de persoon binnen de organisatie. Hoe functioneert de persoon in de organisatie, en wat voor invloed heeft de organisatie op de persoon?

Er wordt gewerkt vanuit de scientist-practitioner benadering, kennis vanuit de wetenschap wordt toegepast op maatschappelijke problemen.

Wat is een organisatie?

Een organisatie heeft voor psychologen alles te maken met mensen in hun sociale context – de werknemer in de werkomgeving.

De definitie van een organisatie is als volgt: het is een sociaal systeem dat doelgericht is, opzettelijk samengesteld is, en voor de externe omgeving als organisatie naar buiten wordt gebracht. Het sociaal systeem betekent dat er mensen interacteren; het doelgericht zijn houdt in dat de mensen een gezamenlijk doel hebben; de opzettelijke samenstelling betekent dat het structuurgeöriënteerd is; en het naar buiten brengen voor de externe omgeving betekent dat het gepresenteerd wordt als geheel.

Wat is een organisatiecultuur?

Iedere organisatie heeft een eigen cultuur. Het gaat om normen en waarden en manieren van communicatie die gedeeld worden door leden van de organisatie en die worden overgedragen aan nieuwe leden. De cultuur ontstaat niet per definitie bewust.

Wat vaak gebruikt wordt om de organisatiecultuur, net als iedere andere soort cultuur, te omschrijven met de ijsberg-metafoor. Als beeld wordt een ijsberg gebruikt, waarvan slechts de top boven water te zien is, terwijl een veel groter deel onder water verborgen is. Vertaald naar de organisatiecultuur betekent dit dat maar een klein deel van de cultuur zichtbaar en observeerbaar is, terwijl veel onbewuste of onzichtbare onderliggende processen de cultuur aansturen. Deze onderliggende processen worden guiding principles genoemd.

Schein onderscheidt drie niveaus van normen en waarden: artefacts, diepe waarden en assumpties. Artefacts zijn dingen die zichtbaar zijn. Deze worden aangestuurd door diepe waarden, die op hun beurt beïnvloed worden door de assumpties van de leden van de organisatie.

Cultuur is niet merkbaar voor de leden zelf, het is vanzelfsprekend. Onder cultuur vallen rituelen en ceremonieën vanuit tradities, van belang vanuit het verleden van een organisatie. Verder zijn er verhalen die de ronde doen, waarmee boodschappen worden uitgedragen aan nieuwkomers als beïnvloeding. Een derde belangrijk aspect van cultuur is de taal, die vaak specifiek is voor een bepaalde organisatie, omdat de leden eigen betekenissen toeschrijven aan taal die begrepen worden binnen de organisatie, terwijl nieuwkomers deze moeten leren.

Managers krijgen veel te maken met organisatiecultuur. Voor het zijn vragen over cultuur en het verband met doelen die ze moeten bereiken belangrijk.

Een eerste belangrijke vraag is: Hoe is de cultuur tot stand gekomen? De primaire bron bestaat vaak uit de waarden en visie van de oprichter van de organisatie. Deze ligt ten grondslag aan het gezamenlijke doel waar de organisatie vanuit werkt. Ook activiteiten die in het verleden succesvol zijn gebleken worden in stand gehouden, en ontwikkelen zich tot onderdelen van de organisatiecultuur.

Ten tweede is een belangrijke vraag: Wat zijn de functies van cultuur? Cultuur zorgt allereerst voor bevordering van de sociale identiteit en betrokkenheid van leden bij de groep. Daarnaast heeft de cultuur invloed op het interpreteren van de omgeving. Tot slot zorgt cultuur voor stabiliteit in het sociale systeem.

De derde belangrijke vraag is: Is cultuur veranderbaar? Er zijn verschillende benaderingen om deze vraag te beantwoorden. Een eerste benadering is positief: door socialisatie is cultuur te veranderen. Mensen beïnvloeden elkaar en maken de cultuur tot een dynamisch systeem. Ook moet men de juiste mensen aantrekken, rolmodellen geven, beloning en straf en socialisatie van nieuwkomers binnen de organisatie Hiertegenover staat een negatieve benadering: cultuur is niet veranderbaar, vanwege diepgewortelde waarden en routines. Deze liggen vast als gewoontes, en kunnen niet zomaar veranderen. Een interactieve benadering wordt ook wel gebruikt, waarbij bepaalde waarden en tradities inderdaad diepgeworteld zijn, maar met genoeg invloed wel kunnen veranderen.

Wat is leiderschap?

Er is een verschil tussen leiders enerzijds en managers anderzijds. Kenmerken van een leider zijn: een eigen visie, het vermogen tot inspireren van een grote groep andere mensen, en het motiveren van deze groep. Een manager daarentegen volgt de waarden en wensen van een leider die bovenaan de organisatie staat en van de werknemers daaronder. Het is de taak van de manager om deze vaak tegenstrijdige belangen te coördineren om de organisatie optimaal te laten functioneren.

Leiderschap hangt samen met macht en invloed. Er zijn verschillende vormen van macht:

• Expert power: macht vanuit kennis, waardoor de leider overtuigend is

• Referent power: de leider wordt aardig gevonden omdat de volgers zich kunnen identificeren met de leider

• Legitimate power: de positie van een persoon in de organisatie zorgt voor leiderschap, het is zo bepaald

• Reward power: de leider kan beloningen faciliteren

• Coercive power: werkt net zo als reward power, maar dan negatief, de leider kan volgers straffen voor het niet opvolgen van opdrachten.

Leiders zijn ook afhankelijk van de volgers. De volgers bepalen wie de leider is, zonder volgers is een persoon geen leider en de volgers bepalen wie ze volgen.

Er zijn verschillende andere perspectieven op leiderschap, om te verklaren wie een leider wordt. Een eerste benadering gaat uit van persoonskenmerken, een persoon met bepaalde eigenschappen kan een leider worden. Iemand die deze eigenschappen niet bezit, zal ook geen leider worden. Een tweede benadering gaat uit van het gedrag van een persoon. Bepaalde soorten gedrag horen bij leiderschap, dus degenen die dit gedrag vertonen, hebben potentie om leider te worden. Nog een derde benadering lijkt hierop, en is gericht op situatie-gebonden gedrag, waarbij de leider gedrag aanpast aan de situatie en verschillende leiderschapsstijlen denkbaar zijn. Tot slot is er de benadering volgens interactie volgers-leider, de volgers en de leider beïnvloeden elkaar. Ze roepen gedrag bij elkaar op wat leidt tot een bepaalde rolverdeling.

College 14: Werk, stress en bevlogenheid in organisaties (13-06-2013)

Achtergrond en historie van werkprestatie

Werkprestatie is in de geschiedenis op verschillende manieren bekeken. Het proberen om werknemers optimaal te laten presteren begon ongeveer in de Middeleeuwen. Daarvoor ging men ervan uit dat bij bepaald werk een bepaalde taak hoorde, en wie het werk deed hoorde te taak simpelweg uit te voeren. Dat mensen op verschillende manieren kunnen presteren en dat dit beïnvloed wordt door hun omstandigheden, was niet ter zake.

Scientific management was een interessante en succesvolle manier om de productiviteit van werknemers te vergroten, maar wel erg contextgebonden (vroege jaren 1900s). Time-and-motion studies bepaalden beste manier om het werk uit te voeren. Tegenwoordig zou men zeggen dat dit soort werk teveel de nadruk legt op eenvoudige, repetitieve taken Dat soort taken heeft de neiging om negatieve gevolgen te hebben voor welzijn, motivatie en (!) prestatie (en daar zitten ook de relevante (soc.-)psychologische aspecten hiervan). Daarom zijn andere benaderingen om prestatie en motivatie

te bevorderen noodzakelijk.

Agricola, een Duitse onderzoeker, kwam met de observatie dat er specifieke klachten naar voren kwamen bij mijnwerkers. Dit relateerde hij als een van de eersten aan de arbeidsomstandigheden.

Een andere onderzoeker was de Italiaan Ramazzini, die het onderwerp beroepsziekten naar voren bracht. Hij veronderstelde dat mensen op hun werk met bepaalde (gif)stoffen in aanraking kwamen, die specifieke problemen zouden veroorzaken.

Het relateren van de gezondheid van mensen aan hun arbeidsomstandigheden is de voorloper van arbeidspsychologie. In de 19^e en 20^e eeuw vond de opkomst van industrialisering plaats. Centraal hierbij stond het maximaliseren van de arbeidsproductie. Mensen probeerden arbeiders dus op optimale manier te laten functioneren, om de productie omhoog te krijgen. Veel mensen deden in fabrieken fysiek zwaar en oninteressant werk. Deze twee factoren werkten demotiverend, waardoor veel arbeiders niet zo hard werkten als ze konden. Taylor ontwikkelde de methode Scientific Management, gericht op het vinden van de beste manier om taken uit te voeren om zo goed mogelijke efficiëntie te bereiken. Hierbij hoorde een scheiding van de planning en uitvoering van taken. Een supervisor deed de planning, de arbeiders (waarvan werd aangenomen dat ze te dom waren en vooral niet moesten nadenken over hun werk) de uitvoering.

Vanaf 1930 was er de Human Relations-beweging. De visie was dat de werkomstandigheden moesten worden aangepast, in plaats van de arbeider (zoals bij Scientific Management gedaan werd). Vooral sociale omstandigheden werden belangrijk gevonden voor de motivatie van werknemers.

Vanaf 1960 was de ergonomie in opkomst. Het doel om productiviteit te vergroten wordt via ergonomie bereikt door de uitvoerbaarheid van taken te faciliteren met instrumenten die belasting van het menselijk lichaam overnemen.

Belasting en inspanning, pauze en herstel

Een belangrijke factor voor prestatie op het werk is de mate van belasting van de werknemer. Het effort-recovery model omschrijft een manier van omgaan met werkbelasting. Volgens dit model zijn er verschillende manieren om een taak uit te voeren, en is de manier van taakuitvoering een strategische beslissing. Een taak heeft meerdere aspecten en ideaal is als al deze aspecten perfect worden uitgevoerd. Echter leidt vermoeidheid na een lange periode van inspanning ertoe dat er een keuze gemaakt wordt tussen het goed uitvoeren van een van de aspecten en het ondermaats uitvoeren van de andere aspecten. De keuze leidt tot het bijstellen of verlagen van de eisen die de werknemer aan zichzelf stelt, suboptimale prestatie of juist extra hard werken, afhankelijk van de motivatie. Wanneer voldoende herstel mogelijk is, bijvoorbeeld door rust en ontspanning na een werkdag of pauze, zullen fysiologische systemen terugkeren na belasting en is goede prestatie na de rust weer mogelijk. Uit onderzoek blijkt dat mensen niet altijd fysiek vermoeid zijn, maar eerder psychologisch. Als de beloning die ze krijgen verhoogd wordt terwijl ze vermoeid zijn, gaan ze namelijk weer net zo hard werken als in het begin, terwijl hun prestatie laag blijft bij gelijkblijvende beloning. De vraag is dus wat vermoeidheid is. Een fysiologische of psychologische toestand, een kwestie van capaciteit of van motivatie, en veroorzaakt door belasting of door andere factoren.

Werk, stress en motivatie

Werk kan leiden tot veel stress. Hard werken kan via stress leiden tot psychische klachten, variërend van stemmings- en angststoornissen tot alcoholmisbruik en burnout.

Er is een relatie tussen kenmerken van het werk en welzijn. Er zijn veel werkkenmerken van invloed, zoals het gevoel van autonomie dat mensen hebben. Eigen controle wat een werknemer doet, wanneer en hoe hij of zij de taken uitvoert, kan invloed hebben op het gevoel van eigenwaarde.

Er zijn verschillende modellen om de staat van welzijn te verklaren met verschillende werkkenmerken. Het demand-control model bestaat uit twee dimensies: de hoeveelheid autonomie enerzijds en de taakeisen. Taakeisen kunnen hoog of laag zijn, en mensen kunnen veel of weinig autonomie hebben. Afhankelijk van deze dimensies wordt het werk geclassificeerd als saai, gemakkelijk, uitdagend of stressvol. Uitdagend is het beste, waarbij mensen hoge taakeisen hebben maar ook veel autonomie. Wanneer de taakeisen hoog zijn en de werknemer weinig autonomie heeft, is het werk stressvol, en dit kan problematisch zijn voor het welzijn.

Een probleem met dit model is dat er slechts twee dimensies in verwerkt zijn, wat tot oversimplificatie leidt. Er zijn tal van andere factoren van invloed op het welzijn.

Een ander model is het job demands-resources model, dat twee typen werkkenmerken onderscheidt. Het eerste type is taakeisen, die voor belasting zorgen, en het tweede type is hulpbronnen, die belasting verminderen. Onder beide typen valt een hele lijst met werkkenmerken, waardoor het model veel breder inzetbaar is. Echter is een aanname dat alle taakeisen dezelfde invloed hebben, en alle hulpbronnen dezelfde invloed hebben op het welzijn. Dit is niet altijd het geval; ieder werkkenmerk kan op een andere manier invloed hebben.

Er wordt ook onderzoek gedaan naar de relatie tussen prestatie en welzijn. De happy-productive worker hypothesis is een verklaring waarbij ervan uit gegaan wordt dat mensen beter presteren als ze gelukkig zijn met hun werk. Intrinsieke motivatie: je voert de activiteit uit omdat je het zelf wilt: het komt van binnenuit (self-determined activity). Extrinsieke motivatie: omdat anderen het willen, je het opleggen, omdat je ervoor beloond wordt. ‘Gelukkige’ werknemers (wier basisbehoeften zijn vervuld door het werk, intrinsiek gemotiveerd zijn)

presteren beter dan anderen. Interventies om ‘happiness’ te bevorderen zijn dus praktisch interessant. Volgens de equity theory moet er een evenwicht zijn tussen de investering die mensen doen in hun werk en de opbrengsten. Meer investering dan opbrengsten zou leiden tot ontevredenheid, maar meer opbrengsten dan investering zou leiden tot schuldgevoel. Deze negatieve gevoelens zouden de prestatie beïnvloeden.

Dit zijn theorieën; wat zijn de wetenschappelijke bevindingen?

Ten eerste is er een gematigd positieve correlatie tussen tevredenheid met het werk en prestatie. Dit betekent dat er wel een effect is van tevredenheid, maar dat er nog meer factoren van invloed zijn. Overigens kan het ook betekenen dat goede prestaties leiden tot tevredenheid, in plaats van andersom, aangezien het een correlatie betreft. Daarnaast is en een sterk negatieve correlatie tussen burnout en prestatie. Negatieve gevoelens lijken dus sterker samen te hangen met prestatie dan positieve gevoelens. Burnout en prestatie hangen dus samen, en die relatie is wat sterker dan die tussen tevredenheid en prestatie. Maar als 5% van werkende bevolking opgebrand is, dan is 95% dat niet. Vanuit de organisatie bezien is het misschien wel handiger om op die 95% te focussen, als men het functioneren van de organisatie wil bevorderen. Tot slot is bevlogenheid of work engagement, wat gekenmerkt wordt door volledige toewijding aan het werk, inspiratie halen uit het werk en opgaan in het werk, sterk gerelateerd aan prestatie. Mensen die bevlogen werkers zijn, presteren erg goed.