Hoorcollege 5: Besluitvorming en leiderschap

Besluitvorming in groepen

Belangrijke beslissingen worden vaak in groepen gemaakt. Voordelen hiervan zijn dat er meer input is en dat er meer diversiteit is in de input. Echter hoeft het maken van beslissingen in groepen niet altijd functioneel en voordelig te zijn. Normatief groepslidsmaatschap werkt bijvoorbeeld minder goed wanneer de groepsleden brainstormen, informatie bundelen en afwegingen en keuzes moeten maken.

Brainstorming
Individuen kunnen beter en creatiever nadenken als ze in hun eentje werken dan wanneer ze moeten brainstormen in een groep. In een groep kunnen coördinatieproblemen ontstaan, zoals het verloren gaan van ideeën. Dit komt doordat mensen in groepen steeds moeten wachten op hun beurt totdat ze hun idee kunnen uitspreken, of ze kunnen afgeleid raken tijdens het wachten. Ook kunnen er in groepen motivatieproblemen ontstaan door social matching. Social matching is wanneer groepsleden kijken naar de input van andere groepsleden en ze zich aansluiten bij deze ideeën. Hierdoor voelen ze minder verantwoordelijkheid om zelf met nieuwe input te komen. Dit kan leiden tot het sucker effect en free riding.
Een pseudogroep heeft vrijwel geen last van bovenstaande situaties. Bij pseudogroepen werken individuen apart en vervolgens wordt hun input samengevoegd. Pseudogroepen werken volgens de Nominale Groepstechniek. Dit houdt in dat er denkpauzes worden ingevoerd, en dat de ideeën worden samengevoegd en geëvalueerd. Dit werkt erg effectief.
Elektronisch brainstormen is een manier van brainstormen dat verloopt via bijvoorbeeld internet of e-mail. Elke toevoeging is anoniem, waardoor de deelnemers een gevoel van vrijheid hebben.

Informatie bundelen
Groepsleden bespreken vooral gemeenschappelijke kennis, in plaats van dat elk individu zijn of haar eigen specifieke expertise bespreekt. Shared information bias kan hierbij ontstaan. Dit houdt in dat mensen het liever hebben over dingen die andere mensen ook weten en begrijpen, dan over zaken die andere mensen niet begrijpen. Het kost vaak moeite om mensen op de hoogte te brengen als zij niet weten waar het over gaat. Shared information bias treedt vooral op wanneer de groepsleden een voorkeur moeten geven, omdat men een grote neiging heeft om het eens te worden met elkaar.
Shared information bias kan verminderd worden door de achtergronden van de groepsleden te benadrukken en door mensen van verschillende expertises te gebruiken.
Het group decision support system is een manier om het maken van beslissingen te structureren en makkelijker te maken. Dit wordt gedaan door bijvoorbeeld computerprogramma’s in te voeren.

Afwegingen en keuzes maken
Bij het maken van afwegingen en keuzes kan er groepspolarisatie ontstaan. Dit houdt in dat groepsleden extremer gaan denken en praten over de kwestie tijdens interactieve groepsdiscussies. Er zijn hier verschillende verklaringen voor. De risky shift verklaring houdt in dat in een groep de verantwoordelijkheid meer is gespreid, omdat iedereen dezelfde mening zal kiezen omdat ze het graag met elkaar eens willen zijn. Iedereen praat met elkaar de kant op van het riskante besluit. In de Westerse cultuur wordt het vaak gewaardeerd wanneer iemand risico durft te nemen. Risico nemen wordt vaak gedaan op economisch gebied.
De cautious shift verklaring houdt in dat de mening van de groep verschuift naar de voorzichtige kant. Er is een minder gevoel van verantwoordelijkheid bij de groepsleden, omdat ze toch een voorzichtig besluit gaan nemen. Dit voorzichtig beslissingen nemen wordt vooral gedaan op medisch gebied.
Ook kan er een planning fallacy optreden. Dit is wanneer groepsleden de benodigde informatie, tijd en inspanning onderschatten. Ook is het verstandig om een contingency plan op te stellen, een soort plan B.

Groepsdenken

Groepsdenken ontstaat wanneer groepsleden zich conformeren aan de groep. Groepsdenken kan plaatsvinden op twee manieren. De eerste manier is over optimisme. Dit is wanneer mensen graag bij de groep willen horen en hierdoor hun eigen ideeën positiever gaan zien dan dat ze werkelijk zijn. De andere manier is collectieve vermijding. Dit houdt in dat mensen de groep verlaten wanneer zij het niet eens zijn met de groep. Ook kunnen ze zich verschuilen door niets te zeggen en anderen de verantwoordelijkheid te geven. Dit gebeurt vooral bij risicovolle projecten.
Groepsdenken kan ontstaan door bijvoorbeeld conformiteitsdruk, intergroepscompetitie of de leiderschapsstijl.

Modellen over leiderschap

Er zijn twee soorten modellen over leiderschap. Prescriptieve/normatieve modellen beschrijven wat er zou moeten gebeuren en hoe het zou moeten gebeuren. Descriptieve modellen beschrijven wat er werkelijk gebeurt en hoe het gebeurt.

Prescriptieve modellen

• Leadership Grid: Dit model beschrijft hoe erg een leider taakgericht en/of relatiegericht is. de betrokkenheid van de medewerkers en de taak krijgen scores. Op basis van deze scores wordt een score voor leider berekend.
• Participative Leadership: dit model beschrijft dat een leider aan een paar eigenschappen zou moeten voldoen. De leider moet op de situatie kunnen inspelen, meerdere dingen kunnen doen en zich afhankelijk van de situatie contigent kunnen gedragen. Een leider kan zich autocratisch gedragen indien er voldoende informatie beschikbaar is, het probleem goed is gestructueerd, acceptatie niet zo heel belangrijk is in de groep en als de groepsleden vrijwel op één lijn zitten. Het wordt de leider aangeraden participatief te gedragen indien er onvoldoende informatie beschikbaar is, het probleem slecht is gestructueerd, acceptatie belangrijk is in de groep en als de groepsleden niet goed op één lijn zitten.
• Situational Leadership: groepen zouden profiteren van een bepaalde leiderschapsstijl die het beste past bij de ontwikkelingsfase van de groep. Goede leiders combineren steunende en leidende gedragingen die passen bij de ontwikkelingsfase van de groep.
• Fiedler’s Least Preferred Coworker Scale (LPC): bepaalt of het gedrag dat de leider vertoont effectief is. Leiders worden gevraagd om een medewerker in te beelden waarmee ze ooit een taak moesten uitvoeren. Als de leider positief praatte over de medewerker, is hij vooral relatiegericht en wordt een hoge LPC leider genoemd. Als de leider negatief praatte over de medewerker, is hij vooral taakgericht en wordt een lage LPC leider genoemd.
  Lage LPC leiders doen het vooral goed in situaties die heel slecht gaan (dan kunnen ze zich richten op de eerste prioriteit, dat is de taak) of in situaties die heel goed gaan (dan kunnen ze zich richten op de tweede prioriteit, de relaties). Hoe ongunstiger de situatie, hoe effectiever taakgericht leiderschap is.
  Hoge LPC leiders doen het beter in gemiddelde situaties. Zij zijn beter in het vinden van een balans tussen taak en relaties. Hoe gunstiger de situatie, hoe effectiever relatiegericht  leiderschap is.
  Hoe een leider zich gedraagt hangt af van de situatie. Als er weinig controle en veel stress is, richt de leider zich op zijn eerste prioriteit. Als er veel controle en weinig stress is, heeft de leider meer ruimte om zich ook op de tweede prioriteit te richten.
  Er zijn verschillende mogelijke situaties, waarvan er drie erg interessant zijn. Situatie octant 8 is een situatie waarin er weinig controle en veel stress is. Lage LPC leiders gaan zich op de taak richten en zijn dus effectief bezig. Als hoge LPC leiders zich gaan richten op de taak zijn ze ineffectief bezig, want de taak wordt verwaarloosd.
  Situatie octant 1 is een situatie waarin er veel controle en weinig stress is. Lage LPC leiders gaan zich meer richten op relaties en zijn effectief bezig. Hoge LPC leiders gaan zich richten op de taak en zijn dan ineffectief bezig.
  Situatie octant 4 is een gemiddelde situatie. Lage LPC leiders gaan zich richten op de taak want die is niet gestructueerd. Hierbij zijn ze ineffectief bezig, want de leider wordt niet goed geaccepteerd door de groep vanwege zijn zwakke positie. Hoge LPC leiders focussen zich op zowel de relaties als op de taak en ervaren hierbij geen stress over de relaties. Zij zijn dus effectief bezig.

Descriptieve modellen

• Babble effect: het krijgen van een status wordt meer gebaseerd op hoe vaak iemand wat zegt in de groep, en dus niet op hoe nuttig de uitspraken zijn van deze persoon.
• Implicit Leadership Theory: Men heeft nog steeds (onbewust) een stereotype beeld van een leider, zoals mannelijk, lang en knap. Mensen die op dit stereotype lijken hebben een grotere kans om als leider gekozen te worden. Het zijn vaak mannen die worden gekozen als leider en die worden vaak ook positiever beoordeeld dan vrouwen.
• Leader Member Exchange Theory: leiders zouden voorkeuren hebben voor bepaalde personen. Deze mensen hebben net wat meer invloed dan de andere ondergeschikten.
• Leader Substitutes Theory: leiderschap zou niet bij elke taak gewenst zijn. Bepaalde eigenschappen binnen een groep bepalen of er behoefte is aan het hebben van een leider. Er is minder behoefte aan taakgerichte leiderschap bij onafhankelijk werkende experts en bij routine taken. Er is minder behoefte aan relatiegericht leiderschap in cohesieve taakgroepen en wanneer de taakuitvoer op grote afstand gebeurt.