Deze samenvatting is geschreven in collegejaar 2012-2013.

Hoofdstuk J: Strategische positionering voor comparatief voordeel

In dit hoofdstuk wordt een conceptueel framework voor het karakteriseren en analyseren van een strategische positie van een bedrijf binnen een industrie ontwikkeld. Wanneer een bedrijf meer economische winst behaalt ten opzichte van andere bedrijven die concurreren in eenzelfde markt, dan heeft het bedrijf met de meer economische winst een comparatief voordeel over de andere bedrijven in de markt. De economische winstgevendheid van een bedrijf binnen een markt is afhankelijk van economische aantrekkelijkheid of onaantrekkelijkheid van de markt waarin het concurreert (zoals wordt samengevat door de five-forces analysis, hoofdstuk 12) en van de competitieve positie van het bedrijf in de specifieke markt, d.w.z. of het een comparatief voordeel of nadeel heeft. Of een bedrijf een comparatief voor-/nadeel heeft is afhankelijk van de vraag of het succesvoller of niet is dan de rivalen in het creëren en leveren van economische waarde. Een bedrijf dat meer economische waarde kan creëren en leveren dan zijn concurrenten, kan tegelijktijdig hogere winsten genereren en hogere netto voordelen aan zijn klanten aanbieden ten opzichte van de concurrenten.

In feite varieert de winstgevendheid van business units zowel binnen eenzelfde industrie als tussen industrieën. Figuur 13.4 suggereert dat de industrie voor 18 procent van de variatie in winsten tussen bedrijven verantwoordelijk is, terwijl de competitieve positie 32 procent van de variatie in winsten kan verklaren. Andere potentiele systematische invloeden op winstgevendheid, zoals jaar-tot-jaar variatie in winsten die te wijten zijn aan veranderingen in macro-economische condities, hebben een relatief kleine impact op de variatie in winsten.

Het consumer surplus is het verkregen voordeel van een product per eenheid geconsumeerd (B) minus de monetaire prijs van het product (P), dus B – P. Een consument zal alleen een product kopen wanneer de consumer surplus positief is en zal kiezen voor voor het product waarbij B – P, consumer surplus, het grootst is. De indifference curve is de set van prijs-kwaliteit combinaties die steeds eenzelfde consumer surplus levert aan een individu. De helling van de indifference curve indiceert de tradeoff tussen prijs en kwaliteit die een consument bereid is te maken.

Economic value (economische waarde) wordt gecreëerd wanneer een producent inputs met elkaar combineert, zoals kapitaal, arbeid, grondstoffen en aangekochte componenten, om een product te maken waarbij de baten B groter zijn dan de kosten C. De gecreëerde economische waarde (of gecreëerde waarde) is dus het verschil tussen de baten en de kosten, B – C, waarbij B en C uitgedrukt worden per eenheid van het eindproduct. De verkoper ontvangt de prijs P en gebruikt deze om de inputs te betalen die gebruikt worden om het product te fabriceren. De winstmarge van de producten, P – C, representeert het deel van de gecreëerde waarde dat het omvat.

Geen enkel product is levensvatbaar zonder dat het positieve economische waarde creëert. Als B – C negatief zou zijn, dan zou er geen prijs bestaan waarvoor consumenten bereid zijn het product te kopen, die ook de kosten van de middelen, die gebruikt worden om het product te maken, te dekken. Wanneer B > C is het voor een ondernemer altijd mogelijk om win-win deals met inputleveranciers en consumenten te sluiten – deals die alle partijen beter af maken ten opzichte van wanneer de deal niet plaatsvond. In de economie worden win-win handelsmogelijkheden gains from trade genoemd.

Een positieve B – C garandeert niet dat het bedrijf een positieve winst zal maken. In een markt waar toetreding tot de markt simpel is en alle bedrijven eenzelfde economische waarde creëren, zal de competitie tussen de bedrijven de winstgevendheid laten afnemen. Een bedrijf moet dus meer economische waarde creëren dan zijn rivalen. Dus, het bedrijf moet een niveau van B – C genereren die haar concurrenten haar niet na kunnen doen.

Om te begrijpen hoe een product van een bedrijf economische waarde creëert en of het ook daarmee kan doorgaan is het diagnosticeren van het potentieel van een bedrijf om comparatief voordeel te verkrijgen in een markt een belangrijkste eerste stap. Waarde wordt gecreëerd wanneer je je beweegt langs de vertical chain. Daarom wordt ook wel eens met de woorden value chain naar de vertical chain gerefereerd. In praktijk is het moeilijk om nou precies te bepalen wat voor invloed een activiteit heeft op de waarde die het bedrijf creëert. Overigens, wanneer van de in verschillende stadia geproduceerde eind- of semi-eindgoederen de waarde kan worden bepaald door middel van marktprijzen, dan zouden we de incrementele waarde van de onderlinge delen in de value chain kunnen schatten.

Er zijn twee manieren waarmee een bedrijf meer economische waarde kan creëren dan de andere bedrijven in de industrie. Ten eerste kan het haar value chain anders (verschillend van de concurrent) configureren. Ten tweede kan een bedrijf superieure economische waarde creëren door de value chain op eenzelfde manier als de concurrenten te configureren maar binnen die value chain de activiteiten optimaler en efficiënter te organiseren. Om dit te kunnen bereiken moet het bedrijf beschikken over middelen en capaciteiten die de concurrenten niet hebben; anders zouden de concurrenten direct imiteren. Middelen (Resources) zijn bedrijf-specifieke activa, zoals patenten en handelsmerken, merknaam-reputatie, organisatorische bedrijfscultuur en werknemers met bedrijfsspecifieke expertise en vakkennis. Middelen kunnen niet zomaar gedupliceerd worden of aangekocht worden door andere bedrijven in goed functionerende markten, waar dit voor niet-gespecialiseerde activa en productiefactoren, zoals grondstoffen, ongeschoolde arbeid en gebouwen dit wel mogelijk is. Middelen hebben directe invloed op de mogelijkheden voor een bedrijf om meer waarde te creëren dan andere bedrijven. Capabilities zijn activiteiten die een bedrijf beduidend beter uitvoert dan dat anderen dat doen. Wat ook de basis van een capability is, er zijn verscheidende gemeenschappelijke karakteristieken: (1) ze zijn meestal waardevol voor meerdere producten en/of markten; (2) ze zijn ingebed in wat Nelson en Winter organisatorische routines noemen – bepaald patroon van het uitvoeren van activiteiten binnen een organisatie en; (3) ze zijn tacit (stilzwijgend), dat betekent dat het moeilijk is om ze te reduceren naar simpele algoritmen en procedurehandboeken.

Een bedrijf die een strategie van kostenleiderschap (cost leadership) volgt creëert meer waarde (d.w.z. B – C) dan haar concurrenten door het aanbieden van producten die een lagere C hebben dan die van de rivalen. Dit kan gebeuren op drie kwalitatief verschillende manieren. Ten eerste kan de kostenleider benefit parity behalen door het maken van producten met eenzelfde B maar met een lagere C dan de rivalen. Het comparatief voordeel behaald door lage-kosten producenten in de grondstoffen markt (bijv. Mittal Steel in de wereldwijde staalindustrie) is daar een voorbeeld van. Ten tweede kan de kosten leider benefit proximity behalen, wat inhoudt dat het bedrijf een iets lagere B aanbiedt dan de rivalen. Dit kan voorkomen als het lage-kosten bedrijf processen automatiseert, minder geschoolde arbeiders inhuurt, goedkopere componenten gebruikt, of lagere kwaliteitsstandaarden hanteert. Tenslotte kan een kostenleider een product aanbieden dat kwalitatief anders is dan dat van de concurrenten. Bedrijven kunnen soms een comparatief voordeel verkrijgen door herdefiniëring van het product naar een substantieel ander product. Bijvoorbeeld een voormalig product met hoge marge kan worden herdefinieerd naar een product die economies of scale in productie en distributie kan verkrijgen terwijl er nog steeds voordelen voor de consument gegenereerd worden. Figuur 13.13 laat de economische logica van kostenleiderschap zien door gebruik te maken van een value map.

Een bedrijf die een strategie van benefit leadership volgt creëert meer waarde (d.w.z. B – C) dan haar rivalen door het aanbieden van producten die een hogere B hebben dan haar concurrenten. Dit kan gebeuren op drie kwalitatief verschillende manieren. Ten eerste kan de benefit leader door het maken van producten met eenzelfde C maar een hogere B benefit parity behalen. Een goed voorbeeld hiervan zijn de Japanse automakers in de jaren 1980, waar hun sedan auto’s (bijv. de Honda Accord) niet duurder waren om te maken dan de Amerikaanse modellen maar ze boden superieure prestaties en betrouwbaarheid aan. Ten tweede kan een benefit leader cost proximity behalen wanneer C niet veel hoger is dan die van de concurrenten. Dit karakteriseert de Japanse automakers relatief gezien tot de Koreaanse concurrenten tegenwoordig. Tenslotte kan een bedrijf substantiële hogere B en C hanteren, zoals bij de kleine BMW auto’s het geval is (hun ‘1 series’ en ‘3 series’ compacte sport sedans). Figuur 13.14 illustreert de economische logica van benefit leadership door gebruik te maken van een value map.

Een bedrijf die meer waarde creëert dan zijn concurrenten wil zoveel mogelijk van die gecreëerde waarde behouden en aan zichzelf toeschrijven in de vorm van winst. Maar, competitie limiteert de mogelijkheid voor een bedrijf om het om te zetten in winsten. Als consumenten identieke preferenties hebben (d.w.z. dezelfde value map is toepasbaar op alle consumenten in de markt), dan heeft de mate van competitie zeker een zeer sterke invloed. In het geval van identieke preferenties zal een bedrijf dat het hoogste consumer surplus aan één consument geeft, ook het hoogste consumer surplus aan alle andere consumenten in de markt geven. Competitie zou dan lijken op een “winner-take-all” veiling: wanneer een bedrijf zijn consumer surplus bod iets boven die van de concurrenten legt, dan kan het de hele markt voorzien. Dit leidt tot twee manieren voor het behouden van winsten voor een bedrijf dat meer waarde creëert dan zijn rivalen: (1) Een kosten leider die benefit parity heeft kan zijn prijzen verlagen tot net onder de eenheidskosten van het bedrijf met volgende-laagste eenheidsprijs. Dit maakt het niet winstgevend voor de hogere-kosten concurrenten om te reageren met prijsverlagingen van hun eigen producten en geeft de mogelijkheid voor het bedrijf om de hele markt te kunnen voorzien; (2) een benefit leider die een cost parity heeft kan zijn prijzen net zetten onder zijn eenheidskosten plus de additionele winst ΔB die het verkrijgt relatief gezien tot de concurrent met de volgende-hoogste B. De concurrent zou dan prijzen onder de eenheidskosten moeten zetten en dit is niet winstgevend. Voor deze prijs, zou het bedrijf met het benefit advantage de hele markt voor zich hebben. Deze onrealistische manieren ontstaan omdat er vanuit gegaan wordt dat consumenten identieke preferenties hebben waardoor een minuscule kleine verlaging van de prijs of toename in kwaliteit leidt tot een grote verschuiving in marktaandeel. Dit zou dus niet voorkomen in een horizontaal gedifferentieerde markt.

Wanneer bedrijven horizontaal gedifferentieerd is dan heeft de prijselasticiteit van de vraag sterke invloed op hoe een bedrijf winst behaalt uit een kostenvoordeel. Met een lage prijselasticiteit van de vraag dan heeft het bedrijf het meeste baat bij het hanteren van hogere marges in plaats van een groter marktaandeel (een margin strategy). Met een hoge prijselasticiteit zal het zetten van de prijs onder die van de concurrent leiden tot een groter marktaandeel (een share strategy).

Een voordeel dat gebaseerd is op lagere kosten is meestal winstgevender dan een voordeel gebaseerd op superieure voordelen wanneer de volgende condities waar zijn:

• De natuur het product limiteert de mogelijkheden voor het versterken van het verkregen voordeel B. Dit kan het geval zijn voor commodity products, zoals chemicaliën en papier. Als dit het geval is dan zullen meer mogelijkheden voor het creëren van extra waarde ontstaan uit het verlagen van C in plaats van het laten toenemen van B. We moeten hierbij niet vergeten dat de drijfveren van differentiatie niet alleen fysieke attributen zijn van het product en dat mogelijkheden voor differentiatie kunnen bestaan door betere service na de verkoop, superieure locatie, of het aanbieden van snellere bezorging van het product ten opzichte van de concurrenten.

• Consumenten zijn relatief prijsgevoelig en zullen niet zo snel een premie voor verbetering van productkwaliteit, -performance of –image betalen. Dit zal dus het geval zijn wanneer mensen meer prijs- dan kwaliteitsgevoelig zullen zijn. Grafisch gezien correspondeert dit met het relatief platte indifference curves. Mogelijkheden voor het creëren van extra waarde zullen eerder ontstaan via kostenreducties.

• Het product is meer een search good dan een experience good. Een search good is een goed waarbij kenmerken bekend zijn of makkelijk geobserveerd kunnen worden voordat een aankoop gedaan wordt. Een experience good is een product waarbij de kwaliteitskarakteristieken moeilijk te observeren voordat het goed aangekocht is. In het geval van een search good ligt het potentieel voor differentiatie voornamelijk in de aspecten van het product die te observeren zijn. Maar als klanten onderscheid kunnen maken tussen verschillende aangeboden producten, dan kunnen de concurrenten dat ook. Dit verhoogt het risico dat de verbeteringen die gemaakt zijn geïmiteerd zullen worden. Wanneer dit het geval is dan kan een bedrijf het beste tegelijktijdig lagere kosten hebben ten opzichte van de concurrent.

Een voordeel dat gebaseerd is op superieure voordelen is relatief meer winstgevend wanneer de volgende condities standhouden:

• De consument zal bereid zijn een significantie prijspremie te betalen voor producten die B verbeteren. Dit correspondeert met een relatief steile indifference curve. Een bedrijf dat zijn product kan differentiëren door een aantal extra functies aan te bieden, kan een significante prijspremie vragen.

• Economies of scale en economies of learning zijn significant en bedrijven zijn ze ook al aan het exploiteren. In dit geval zullen mogelijkheden voor het verkrijgen van kostenvoordelen over deze grote winsten gelimiteerd zijn en is de beste manier om waarde te creëren het aanbieden van een product dat op maat is gemaakt voor een bepaalde niche van de markt.

• Het product is eerder een experience good dan een search good. Het voordeel is dan gebaseerd op image, reputatie en/of geloofwaardigheid.

Porter heeft het begrip stuck in the middle bedacht om een bedrijf te beschrijven die zowel elementen van kostenleiderschap als voordelenleiderschap op eenzelfde moment geniet en faalt in het verkrijgen van of een kosten- of een voordelenleiderschap. Bedrijven komen terecht in the middle omdat ze falen in het maken van keuzes over hoe ze moeten concurreren en als resultaat daarvan hebben hun strategieën geen samenhang en zijn ze onduidelijk. Vanuit een theoretisch perspectief, kunnen verscheidende factoren een verzwakkende werking hebben op de geobserveerde tradeoff tussen benefit en cost positions in een industrie:

• Een bedrijf dat hoge-kwaliteitsproducten aanbiedt, vergroot zijn marktaandeel, welke de gemiddelde kosten reduceert door economies of scale / learning. Als resultaat kan een bedrijf zowel een hoge-kwaliteits- als lage-kostenpositie behalen. Figuur 13.15 illustreert hoe.

• De snelheid waarmee geaccumuleerde ervaring kosten reduceert is vaak groter voor hoge-kwaliteitsproducten dan voor lage-kwaliteitsproducten. De reden is dat productiewerknemers meer ervaring nodig hebben voor het produceren van hoge kwaliteit, welke vaak leidt tot de ontdekking van bugs en defecten die waarschijnlijk niet zullen worden gezien bij lage kwaliteit.

• Inefficiënties vermoeilijken de relatie tussen kostenpositie en voordeelpositie. Het argument dat hoge kwaliteit gecorreleerd is aan hoge kosten negeert de mogelijkheid dat een bedrijf inefficiënt produceert – dat is hun C is hoger dan het hoeft te zijn, gegeven hun B.

De efficiency frontier laat het laagste kostenniveau zien dat haalbaar is gegeven het niveau van productkwaliteit, gegeven de beschikbare technologie en kennis.

Bijna elke industrie kan worden opgedeeld in kleinere delen die segments worden genoemd. Een industry segment matrix karakteriseert tussen twee dimensies: de verscheidenheid aan producten dat de deelnemers in een industrie te koop aanbieden en de verschillende typen kopers die deze producten aankopen. Hier onder is een industry segment matrix weergegeven:

Onder een broad-coverage strategy biedt een bedrijf een volledige lijn van gerelateerde producten aan aan de meeste of alle consumenten in de markt. De economische logica erachter is het bestaan van economies of scope tussen de productklassen. Onder een focus strategy biedt een bedrijf een kleine lijn van gerelateerde producten aan, of dient een kleine groep consumenten, of doet beide. Figuur 13.19 gebruikt industrie segmentatie matrixen om een aantal algemene focus strategies te illustreren. Een focus strategie gebaseerd op consumentenspecialisatie exploiteert situaties waarin broad-based concurrenten te weinig dient. Een focus strategie gebaseerd op productspecialisatie behaalt voordeel uit situatie waarin de focuser economies of scale / learning kan behalen die broad-based concurrenten niet kunnen behalen. Een focus strategie die gebaseerd is op geografische specialisatie staat de focuser toe om economies of scale binnen een geografisch gebied te halen die de broad-based concurrentie niet kan behalen. Focus strategieën kunnen vaak een bedrijf van concurrentie isoleren. Als het industry segment van de focuser klein is, dan is de kans groot dat het weinig competitie zal hebben en kan daardoor substantieel grote opbrengsten verkrijgen.

Hoofdstuk K: het behouden van comparatief voordeel

Onafhankelijk van de competitieve omgeving waarin het bedrijf zich bevindt, het is vaak moeilijk om winsten te behouden. De dreiging van toetreders tot de markt en imitatie door andere bedrijven is in alle markten aanwezig. Andere, zoals prijscompetitie, kunnen een grotere dreiging zijn in competitieve markten. Onder de dynamiek van perfecte competitie zal geen enkel comparatief voordeel behouden kunnen worden en het voorduren van de winstgevendheid over tijd zal worden verzwakt, omdat de winsten van de meeste bedrijven zullen convergeren naar het competitief niveau. Zelfs in oligopolistische en monopolistische markten, waar toetreding tot de markt geblokkeerd of afschrikkend kan zijn, zal een succesvol huidig bedrijf niet voor altijd succesvol blijven. Een reden kan zijn dat het succes afhankelijk kan zijn van factoren waarop het bedrijf geen invloed op heeft, zoals het weer of algemene bedrijfscondities. Luck speelt dus een rol. Maar extreme goede of slechte performance zal niet altijd het resultaat van luck zijn. Bewijs suggereert dat de winsten van bedrijven met hoge winsten afnemen over tijd, terwijl deze van bedrijven met lage winsten toenemen over tijd. Maar, deze winsten van deze groepen convergeren niet naar een gemeenschappelijk gemiddelde. de afwezigheid van deze convergentie kan niet worden toegeschreven aan verschillen in risico tussen bedrijven met hoge en lage winsten. Wat aannemelijker is, is dat het de belemmeringen voor de werking van de dynamiek van perfecte competitie reflecteert. Marktkrachten zijn een dreiging voor winsten, maar alleen maar tot een bepaald punt. Andere krachten lijken winstgevende bedrijven te beschermen. De five forces (hoofdstuk 12) lijken een belangrijke klasse van die factoren te zijn.

De mogelijkheid voor een bedrijf om superieure waarde te creëren is afhankelijk van de middelen die het bedrijft heeft (d.w.z. bedrijf-specifieke activa en factoren van productie) en zijn onderscheidende capabilities die af te leiden zijn uit deze middelen. Middelen en capaciteiten alleen verzekeren een bedrijf niet dat het zijn voordeel kan behouden. Een comparatief voordeel is houdbaar wanneer het kan blijven bestaan ondanks de inspanningen van de concurrenten of potentiele toetreders om het te neutraliseren. Om dit te laten voorkomen moeten er asymmetrie tussen bedrijven blijven bestaan. Bedrijven moeten beschikken over verschillende middelen en capaciteiten en het moeilijk zijn voor andere bedrijven om deze middelen en capaciteiten te verkrijgen. Heterogeniteit van middelen is de hoeksteen van een belangrijk framework in strategie: de resource-based theory of the firm. De theorie licht uit dat wanneer alle bedrijven dezelfde middelen en capaciteiten hebben, dat er geen strategie voor waardecreatie voor elk bedrijf is: elk ander bedrijf zou direct imiteren. Om bestaanbaar te blijven, moet een comparatief voordeel gebaseerd zijn op middelen en capaciteiten die schaars en perfect immobiel zijn. Overigens zijn deze niet twee alleen niet voldoende. Rumelt gebruikte de term isolating mechanisms wanneer hij refereerde naar de economische krachten die de mate limiteren waarin comparatief voordeel gedupliceerd of geneutraliseerd wordt door de resource-creation activities van andere bedrijven. Deze mechanismen beschermen dus het comparatief voordeel van bedrijven die genoeg geluk hebben of vooruitziend genoeg zijn om ze te verkrijgen. Er zijn verschillende soorten isolating mechanisms, waarbij we ze verdelen in twee verschillende groepen: (1) Impediments to imitation (= belemmeringen voor imitatie). Deze isolating mechanisms belemmeren bestaande bedrijven en potentiele toetreders om middelen en capaciteiten te dupliceren die de basis vormen voor het voordeel van een bedrijf; en (2) het early-mover advantage. Wanneer een bedrijf een comparatief voordeel behaalt heeft, zullen de isolating mechanisms de economische macht van het voordeel over tijd versterken. Figuur 14.3 illustreert deze twee klassen van isolating mechanisms.

Er bestaan vier soorten belemmeringen voor imitatie: (1) legale restricties; (2) superieure toegang tot inputs of tot klanten; (3) marktgrootte en scale economies; en (4) ontastbare barrières voor het imiteren van onderscheidende capaciteiten van een bedrijf: causale ambiguïteit, afhankelijkheid van historische omstandigheden en sociale complexiteit.

Legale restricties (1), zoals patenten, copyrights, handelsnamen maar ook overheidscontrole over toetreding tot de markt door middel van licenties, certificatie, en quota’s, kunnen invloedrijke belemmeringen zijn voor imitatie. (2) Een bedrijf dat hoge-kwaliteit of hoge-productiviteit inputs kan krijgen, zoals grondstoffen of informatie, op gunstigere voorwaarden dan zijn concurrenten zal in staat zijn om kosten- en kwaliteitsvoordelen te behouden, die zijn concurrenten niet kunnen imiteren. De andere kant van superieure toegang is die tot klanten. Een bedrijf dat zich verzekert van toegang tot de beste distributiekanalen of de meest productieve verkooppunten zal zijn rivalen op het gebied van klanten wegconcurreren. Een fabrikant kan toegang tot een distributieverkoopkanaal voorkomen door exclusieve handelsclausules in te stellen, waarbij een verkoper instemt om alleen de producten die de fabrikant maakt te verkopen. (3) Imitatie kan ook worden belemmert wanneer de minimum efficiënt scale (MES) relatief groot is ten opzichte van de marktvraag en wanneer een bedrijf een groot aandeel van de markt heeft (figuur 14.4). Schaal-gebaseerde barrières voor imitatie en toetreding zijn van zeer grote invloed in markten voor gespecialiseerde producten waar de vraag net groot genoeg is om een groot bedrijf te ondersteunen. Deze drie zijn tastbare barrières voor imitatie. (4) Maar deze barrières kunnen ook ontastbaar zijn, vooral wanneer de basis van het voordeel van een bedrijf gebaseerd is op organisatorische capaciteiten. (4.1) R. Rumelt gebruikte de term causal ambiguity voor situaties waarin de reden waarom een bedrijf meer waarde kan creëren dan zijn concurrenten onduidelijk en alleen imperfect begrepen is. Causal ambiguity is een consequentie van het feit dat de onderscheidende capaciteiten van een bedrijf typisch betrekking hebben op tacit knowledge – capaciteiten zijn moeilijk te formuleren als een algoritme, formule of set regels. Iemand verkrijgt de tacit knowledge proefondervindelijk en herziet deze informatie op basis van praktijkervaring. Nauwelijks worden ze opgeschreven of gecodificeerd in procedurehandboeken. Daarom kan het zelfs voor de managers van een bedrijf onmogelijk zijn om te beschrijven wat/waarin ze nou beter presteren dan hun rivalen. (4.2) Het kan voor concurrenten onmogelijk zijn om onderscheidende capaciteiten van een bedrijf te imiteren omdat de onderscheidende capaciteiten gedeeltelijk samen handen met de geschiedenis van het bedrijf. Historische afhankelijkheid impliceert dat een strategie van een bedrijf voor een gelimiteerde periode slechts vatbaar is. (4.3) Het kan ook zijn voortgekomen uit een sociaal complex proces. Sociale complexe fenomenen omvatten interpersoonlijke relaties tussen managers binnen een bedrijf en relaties tussen de managers van het bedrijf en die van de leveranciers en klanten.

We kunnen vier verschillende isolating mechanisms onderscheiden die vallen onder het early-mover advantage, namelijk [1] de learning curve; [2] de reputatie en de buyer uncertainty; [3] Buyer switching costs; en [4] netwerkeffecten.

[1] Een bedrijf dat hogere volumes output verkoopt ten opzichte van zijn rivalen in eerdere perioden zal verder verschoven zijn naar beneden op de learning curve en daardoor lagere eenheidskosten genieten dan zijn concurrenten. Bedrijven met de grootste cumulatieve ervaring kunnen dus winstgevend minder bieden dan hun rivalen waardoor hun cumulatief volume verder toeneemt en daarmee dus ook een verdere toename van hun kostenvoordeel. [2] In het geval van experience goods kan de reputatie (wat betreft kwaliteit van de producten) van een bedrijf een significant early-mover advantage verschaffen. Consumenten die een positieve eerdere ervaring met het merk van het bedrijf hebben gehad zullen niet snel overstappen naar het merk van de concurrent. Wanneer eenmaal de reputatie gecreëerd is, zal het bedrijf een voordeel hebben wat betreft nieuwe klanten, waardoor hun klantenbestand toeneemt, welke op zijn beurt de reputatie versterkt. [3] Voor sommige producten betekent het overstappen naar een andere leverancier substantiële kosten voor de koper. Switching costs kunnen ontstaan wanneer kopers merk-specifieke kennis ontwikkelen die niet volledig overdraagbaar is naar substitutiemerken. Verkopers kunnen hun producten op die manier ontwerpen dat switching costs toenemen. Ook kunnen ze een bundel complementaire producten, die uit één productenlijn komen, aanbieden. Wanneer de consument eenmaal een product uit de lijn heeft gekocht zal het van nature ook andere producten uit die lijn gaan kopen. [4] consumenten waarderen een product vaak meer wanneer andere consumenten het ook gebruiken. Wanneer dit het geval is, dan zegt men dat het product network effects of network externalities heeft. In het geval van sommige netwerken, zoals telefoon- en e-mailnetwerken, zijn consumenten fysiek met elkaar verbonden. Deze staan beter bekend als actual networks: des te meer gebruikers in het actual network, des te groter de mogelijkheden tot communicatie en des te waardevoller het netwerk. In virtual networks zijn consumenten niet fysiek aan elkaar gelinkt. Het netwerkeffect ontstaat uit het gebruik van complementaire goederen. Als het aantal gebruikers van een virtual network toeneemt, dan neemt de vraag naar complementaire goederen toe. Hierdoor wordt het netwerk waardevoller. In markten met netwerkeffecten zal het bedrijf dat als eerste een groot klantenbestand opbouwt een voordeel hebben. Nieuwe klanten zullen de grootte van het netwerk observeren en aangetrokken worden naar eenzelfde bedrijf. Dus netwerkeffecten bieden een mogelijkheid voor het first-mover advantage, gegeven dat het eerste bedrijf in staat is een klantenbestand op te bouwen. Een bedrijf dat tot een markt met netwerkeffecten toetreedt moet bepalen of hij wil concurreren ‘for the market’ waardoor overheersing kan worden gecreëerd, of ‘in the market’ waarbij een gedeelde standaard met de concurrenten wordt gedeeld. Het is moeilijk, maar niet onmogelijk om een bedrijf dat een overheersende standaard heeft omver te werpen. De concurrent moet in dat geval zeer aantrekkelijke complementaire producten kunnen aanbieden. Wanneer er barrières voor imitatie zijn, zal het evenwicht (in een competitieve markt) voorkomen voor een prijs waarbij de verwachte economische winst ex ante gelijk zijn aan nul. Het kan zijn dat sommige bedrijven ex post een positieve economische winst hebben. De samenstand van sunk costs en onzekerheid beschermt deze winsten. Geen enkel bedrijf kan er zeker van zijn dat het de meest succesvolle bedrijven in de markt kan imiteren. Maar een bedrijf moet onherstelbare kosten maken voor toetreding voordat het kan beginnen met leren hoe het is om een succesvol bedrijf te worden zoals de andere succesvolle bedrijven in de markt.

Hoofdstuk L: Comparatief voordeel, de oorsprong

Creative destruction is het produces waarbij oude bronnen van comparatief voordeel vernietigd worden en vervangen worden door nieuwe. De econoom Joseph Schumpeter schreef dat de essentie van ondernemerschap de exploitatie van de ‘shocks’/’discontinuities’, die de bestaande bronnen van comparatief voordeel vernietigen, is. Vanuit een beleidsperspectief zijn Schumpeter’s ideeën gebruikt om de monopolyvorm te verdedigen, op grond van het idee dat de concentratie van rijkdom en macht leidt tot grotere investeringen in innovatie en hogere lange-termijn groei. Christensen identificeert een speciale klasse van innovatieve technologieën die een hogere B – C genereren dan hun voorgangers maar doen dit door een combinatie van een lagere B en een drastisch lagere C (in termen van zowel productiekosten als gemak). In de geest van Schumpeter noemt Christensen deze disruptive technologies.

Een dominant gevestigd bedrijf heeft zwakkere prikkels om te innoveren dan dat een kleiner bedrijf of een potentiele toetreder dit heeft. Twee redenen maken het rationeel voor bedrijven om zich te onthouden van innovatie: (1) Het sunk cost effect; en (2) het replacement effect. Het efficiency effect versterkt de prikkel voor een dominant bedrijf om te innoveren vergeleken met een kleiner bedrijf of een potentiele toetreder.

Het sunk cost effect heeft te maken met de asymmetrie tussen een bedrijf die al gebonden is aan bepaalde technologie of concept voor een product en het bedrijf is van plan zich te houden aan deze verbintenis. Het sunk cost effect speelt op omdat het bedrijf zich al gebonden heeft aan een bepaalde technologie en daarvoor al geïnvesteerd heeft in middelen en organisatorische capaciteiten die toegespitst zijn op die bepaalde technologie en daarom minder waardevol zijn als het bedrijf besluit van technologie te wisselen. Een oudere technologie gebruiken blijkt niet levensvatbaar te zijn wanneer een nieuwe technologie in gebruik genomen is. Een toetreder is meer bereid om te spenderen aan innovatie dan een monopolist. Het intuïtief hierachter is dat succesvolle innovatie voor nieuwe toetreders leidt tot monopoliemacht; een succesvolle innovatie door het bestaande bedrijf in de markt leidt ook tot monopoliemacht, maar aangezien het al monopoliemacht heeft is de behaalde winst uit de innovatie kleiner dan in het geval van de potentiele toetreder. Door middel van innovatie kan een toetreder de monopolist vervangen, terwijl de monopolist alleen zichzelf kan vervangen. Om deze reden wordt dit fenomeen het replacement effect genoemd. Als een huidige monopolist verwacht dat de potentiele toetreders de mogelijkheid hebben om innovatie te ontwikkelen, dan komt het efficiency effect naar voren. Een monopolist heeft over het algemeen meer te verliezen dan dat de toetreder winst boekt wanneer het toetreedt tot de markt. De reden is dat de toetreder niet alleen activiteiten van de monopolist overneemt, maar dat ook de prijzen zullen dalen. Het efficiency effect prikkelt de monopolist meer te innoveren dan de potentiele toetreder. In de competitie tussen bestaande bedrijven en potentiele toetreders om nieuwe innovaties te ontwikkelen opereren het sunk cost effect, het replacement effect en het efficiency effect tegelijkertijd. Welk effect overheerst is afhankelijk van de specifieke condities van de innovatie competitie.

De ‘market for ideas’ is een plaats waar een bedrijf zijn ideeën kan verkopen. Er zijn twee elementen die invloed hebben op de market for ideas: (1) de technologie is niet makkelijk over te nemen door anderen; en (2) gespecialiseerde activa, zoals fabricage- of marketingcapaciteiten, bestaan die gebruikt moeten worden in combinatie met het innovatieve product. Het eerste punt is vrij duidelijk: als een technologie niet goed beschermd wordt door patenten dan zal de bedenker nauwelijks profiteren van zijn idee. Het tweede punt is wat subtieler: innovatieve producten moeten worden geproduceerd en op de markt worden gebracht. Als veel bedrijven de vereiste expertise voor de productie en marketing hebben, dan zullen ze concurreren op de rechten voor het innoveren, waardoor de meeste winst gaat naar de bedenker van de innovatie. Maar als de vereiste expertise schaars is, dan kan de innovator zijn idee niet langer meer verkopen aan de hoogste bieder.

Een patent race is de strijd tussen bedrijven over wie het eerst gaat innoveren. Patent-race models impliceren dat wanneer een bedrijf overweegt om zijn investering in innovatie te vergroten, het rekening moet houden met de volgende factoren:

• Met hoeveel moet de investering toenemen wil het de R&D productiviteit laten vergroten en daarmee ook de kansen op het winnen van de patent race?

• Zullen andere bedrijven ook hun R&D uitgaven verhogen als reactie, waardoor de kansen op het winnen afnemen?

• Hoeveel concurrenten zijn er?

Wanneer bedrijven een onderzoeksmethodologie kiezen, moeten ze rekening houden met welke methoden hun rivalen zullen voeren. Twee belangendimensies zijn (1) het risico van een methode; en (2) de mate waarin het succes van een methode gecorreleerd is met het succes van een andere. Wanneer de ene methode sneller is dan de andere, dan is de keus duidelijk. De keus wordt moeilijker wanneer twee methodes even snel lijken te zijn, maar van de ene methode is het onduidelijker hoe snel de methode.

Evolutionary economics zegt beslissingen van bedrijf gebaseerd zijn op routines in plaats van op winstmaximalisatie. Bedrijven veranderen zelden hun routines omdat ervoor zorgen dat het personeel niet meer doet wat in het verleden wel gewerkt heeft een ‘onnatuurlijke handeling’ is. Maar bedrijven die een gegeven set producten op een bepaalde manier blijft produceren zal hoogstwaarschijnlijk niet overleven. Bedrijven moeten dus continu op zoek blijven naar manieren om hun bestaande routines te verbeteren. Dynamic capabilities zijn de mogelijkheden van het bedrijf om de basis van hun comparatief voordeel te handhaven. Bedrijven met sterke dynamic capabilities zullen hun middelen, die hun het comparatief voordeel opleveren, aanpassen over tijd en voordeel behalen uit nieuwe marktmogelijkheden om nieuwe bronnen voor comparatief voordeel. Voor een aantal redenen zijn de dynamic capabilities voor een bedrijf van nature gelimiteerd. Ten eerste is ‘leren’ typisch incrementeel in plaats van baanbrekend. Wanneer een bedrijf zoekt naar verbeteringen is het onmogelijk voor het bedrijf om te negeren wat het in het verleden heeft uitgevoerd en het is moeilijk voor het bedrijf om nieuwe routines, die fundamenteel anders zijn dan de oude, te conceptualiseren. Dus de zoektocht naar nieuwe bronnen van comparatief voordeel is path dependent – waar het bedrijf zich nu bevind is afhankelijk van het pad dat het bedrijf in het verleden heeft genomen.

Michael Porter meent dat het comparatief voordeel zijn oorsprong vindt in het lokale milieu waarin het bedrijf zich bevindt. Hij identificeert vier attributen in de thuismarkt van een bedrijf die het vermogen om comparatief voordeel te kunnen behalen in globale markten bevorderen of belemmeren: (1) factorcondities; (2) vraagcondities; (3) gerelateerde leveranciers of ondersteunende industrieën; en (4) strategie, structuur en competitie. Factor condities [1] beschrijven die positie van een natie met betrekking tot productiefactoren (bijv. infrastructuur, menselijke bronnen) die nodig zijn om te concurreren in een bepaalde industrie. Omdat productiefactoren voor algemene doeleinden vaak lokaal beschikbaar zijn of aangekocht kunnen worden in globale markten, zijn de meest belangrijke productiefactoren zeer aangepast aan de behoeften van bepaalde industrieën. Vraagcondities [2] omvatten de grootte, de groei en het karakter van de thuisvraag naar het product van het bedrijf. Toegewijde thuisklanten of unieke lokale condities stimuleren bedrijven om de kwaliteit van hun producten te verbeteren en om te innoveren. [3] bedrijven die opereren in een thuismarkt, die een sterke basis van internationaal competitieve leveranciers of ondersteunende industrieën heeft, zal eerder een comparatief voordeel in globale markten kunnen verkrijgen. [4] De context voor concurrentie in de thuismarkt van het bedrijf omvat lokale managementpraktijken, organisatorische structuur, corporate governance en de aard van lokale kapitaalmarkten. Rivaliteit in de thuismarkt is een belangrijk onderdeel van de competitieve context. Volgens Porter heeft lokale rivaliteit grote invloed op de mate van innovatie in een markt; veel meer invloed dan dat buitenlandse rivaliteit heeft.

Over het algemeen creëert het managen van innovatie een dilemma. Aan de ene kant zijn formele structuur en controle nodig om innovatie te coördineren. Aan de andere kunnen flexibiliteit en losheid innovatie, creativiteit en aanpassing aan veranderende omstandigheden bevorderen.

Hoofdstuk M: het meten van performance

Het linken van lonen aan prestaties kan agency problemen die ontstaan omdat er sprake is van hidden action en hidden information oplossen. Bij het meten van performance komen er twee soorten kosten op. Beide soorten ontstaan direct uit moeilijkheden met betrekking tot het meten van prestaties van de werknemers. De eerste potentiele kostenpost ontstaat wanneer de performance meeting beïnvloed wordt door willekeurige factoren, waar de werknemer geen invloed op heeft. De tweede potentiele kostenpost ontstaat wanneer de meting niet alle aspecten van een gewenste performance omvat.

Een risk-averse persoon prefereert de zekere uitkomst boven een riskante uitkomst met dezelfde verwachte waarde. Een risk-neutral persoon is indifferent tussen een zekere en een riskante uitkomst met dezelfde verwachte waarde. Een risk-seeking persoon prefereert de riskante uitkomst boven de zekere uitkomst met dezelfde verwachte waarde. Meeste mensen zijn risk-averse met betrekking tot grote risico’s. Het verschil tussen de verwachte waarde van een risico en de zekere equivalent wordt de risk premium van een persoon genoemd. Wanneer een performance measure beïnvloed wordt door willekeurige factoren, zal het linken van loon aan performance meer risico geven aan de werknemer. Aangezien werknemers risicoavers zijn, vinden ze banen die meer risico met zich mee brengen niet leuk. Het bedrijf moet de werknemer compenseren om de risicovolle baan wel te nemen. Dit maakt het verstrekken van prikkels duur en betekent dus dat er een tradeoff is tussen risico en prikkels. In praktijk hebben bedrijven zelfden gedetailleerde informatie over de risicopreferentie ρ van hun werknemers en hun inspanningskosten c. Daarom kunnen ze niet een optimale commision rate berekenen zoals in theoretische modellen wel mogelijk is. Toch geeft het model zoals in het boek is weergegeven inzichten in de factoren die het gebruik van prikkels bevorderen. Sterkere prikkels zijn nodig wanneer: de werknemer minder risk averse is; de variantie van de gemeten performance lager is; de marginale kosten van inspanning van de werknemer lager is; en wanneer de marginale opbrengst van de inspanning hoger is. Bij performance measure kan het zijn dat het niet alle activiteiten reflecteert waarvan het bedrijf verwacht dat de werknemer deze nastreeft. Het multitask principle vertelt ons dat wanneer allocating effort tussen een verscheidenheid aan taken nodig is, werknemers zullen neigen om meer inspanning te steken in de taken die beloont worden, dit gaat te kosten van de niet beloonde activiteiten. Hierdoor ontstaan twee problemen. Ten eerste kan het dus zijn dat de performance measure niet alle activiteiten omvat waarvan het bedrijf wil dat de werknemer deze uitvoert. In dit geval zullen sterkere prikkels resulteren in minder bestede aandacht aan activiteiten die niet beloond worden. Ten tweede, soms zal de performance measure activiteiten belonen waarvan het bedrijf wil dat de werknemer deze niet uitvoert. In dit geval zullen sterkere prikkels resulteren in meer inspanning gericht op de activiteiten waarvan het bedrijf niet wil dat de werknemer ze uitvoert. Organisaties kunnen op verscheidende manieren reageren op dit probleem. Ten eerste kunnen ze ervoor kiezen om überhaupt geen pay-for-performance prikkels te gebruiken. Als de performance measures van slechte kwaliteit zijn, zal het bedrijf beter af zijn met het betalen van vaste salarissen en het instrueren van werknemers hoe ze hun inspanningen over activiteiten moeten verdelen. Deze benadering motiveert werknemers niet om extra inspanningen te leveren, maar aan de andere kant motiveert het hen ook niet om taken te negeren die belangrijk maar moeilijk te meten zijn. Een tweede mogelijke respons opereert via het ontwerp van de baan. Groepstaken kunnen het probleem verkleinen. En een derde mogelijke respons is dat bedrijven expliciete incentive contracts kunnen versterken met directe monitoring en subjectieve prestatie evaluatie. Een manier om subjectieve maatstaven voor prestaties effectief te gebruiken is dat evaluatoren de mogelijkheid hebben om zowel activiteiten die het bedrijf wil aanmoedigen, maar die niet de measurement performance verbeteren, als de activiteiten die het bedrijf wil ontmoedigen, maar die wel de measurement performance verbeteren, te observeren.

Er zijn drie factoren die een goede maatstaf zijn voor het meten van de prestaties van een werknemer. Ten eerste zal een performance measure die minder beïnvloed wordt door willekeurige factoren het bedrijf toestaan om hun werknemers te betalen naar prestaties zonder dat er veel variabiliteit in het loon van de werknemer zal voorkomen. Ten tweede zal een maatstaf die alle activiteiten die het bedrijf wil uitvoeren reflecteert het bedrijf toestaan om sterke prikkels te geven zonder dat de werknemer zijn aandacht voor belangrijke taken wegvaagt. Ten derde: een performance measure die niet verbeterd kan worden door acties waarvan het bedrijf niet wil dat ze worden genomen staat het bedrijf toe om sterkere prikkels aan te bieden zonder een averechts effect. Het selecteren tussen performance measeures is vaak een afweging van kosten en baten. Maatstaven die alle prestatieaspecten belichamen zullen werknemers een groot risico geven, terwijl minder risicovolle maatstaven waardevolle aspecten van de baan zullen weglaten. Voor complexe banen is het moeilijk te bepalen of het gebruik van prestatiebeloningen de productiviteit laat toenemen. Onderzoekers hebben bewijs geleverd dat pay-for-performance prikkels wel degelijk prestaties verbeteren. Gerelateerd onderzoek bevestigt de voorspelling van het multitask principle door te laten zien dat pay-for-performance vaak de prestaties van ongemeten (en daarom dus onbeloonde) dimensies laat afnemen.

Voor veel banen geldt dat het bedrijf explicit incentive contracts kan verbeteren door gebruik te maken van implicit incentive contracts. Dit is waar wanneer de beschikbare te verifiëren performance measures onduidelijk zijn, of wanneer het bedrijf activiteiten waarvan ze niet wil dat de werknemers ze uitvoeren, beloont, of wanneer het bedrijf faalt om de activiteiten waarvan ze wil dat de werknemers ze uitvoeren te belonen. Het primaire voordeel van implicit incentive contracts over expliciete is het bereik van performance measures die kan worden opgenomen. In een explicit pay-for-performance contract wordt beloning gekoppeld aan een maatregel door middel van een vooraf vastgestelde formule. Het is essentieel dat de performance measure te verifiëren is – een derde partij zoals een arbiter of rechter moet de mogelijkheid hebben om te bepalen welke waarde aangenomen was door de performance measure. Anders kan niet worden bepaald of de aan het contract was voldaan en valt er niets af te dwingen. Voor veel banen zijn de aanwezige te verifiëren performance measures imperfect op een bepaalde manier. Implicit incentive contracts worden afgedwongen door gebruik van reputatie. Een bedrijf dat zich niet houdt aan de afspraken in het implicit incentive contract verliest zijn reputatie als goede werkgever en werknemers zullen niet reageren op toekomstige prikkels die gebaseerd zijn op implicit contracts.

Bedrijven voeren subjectieve prestatie evaluatie uit op verscheidende manieren. Sommige maken gebruik van 360-degree peer reviews waarin de manager, collega’s en de ondergeschikten van een werknemer allemaal informatie verschaffen over de prestaties van die werknemer over een periode. Anderen maken gebruik van management-by-objective systems waarbij een werknemer en zijn manager samenwerken om een set doelen te construeren voor de werknemer. Aan het einde van de specifieke periode spreken de manager en de werknemer op nieuw af om de prestaties te beoordelen. De beoordeling van de werknemer is dan niet alleen afhankelijk van het aantal bereikte doelen maar ook op de aanwezigheid van andere factoren die het behalen van de doelen onverwacht makkelijk of moeilijk hebben gemaakt. Andere bedrijven gebruiken merit rating systems waarbij werknemers numerieke scores krijgen. De algemene dreiging tussen al deze systemen is dat bedrijven meningen, die door andere werknemers zijn gevormd, gebruiken in de beoordeling van de performance. Managers kunnen het persoonlijk moeilijk vinden om sommige werknemers te belonen en anderen niet. Om grote verschillen te vermijden tussen ondergeschikten, geven managers vaak hun ondergeschikten een gemiddelde score (of zelfs een bovengemiddelde score). Dit effect, bekend als het rating compression, verzwakt prikkels – als alle werknemers altijd eenzelfde cijfer krijgen dan is er weinig reden om te streven voor een hogere score. Om te zorgen dat managers goede evaluaties leveren hebben sommige bedrijven geëxperimenteerd met geforceerde rangschikkingssystemen, waarbij evaluatoren moeten aangeven waar werknemers zich bevinden op een curve. Dit leidt er vaak toe dat managers hun ondergeschikten een gemiddelde of bovengemiddelde score geven. Vaak zijn beoordelingen ook ondergeschikt aan invloedactiviteiten. Ondergeschikten kunnen hun evaluaties beïnvloeden door een goede persoonlijke band met hun manager te krijgen.

Een belangrijke manier waarop subjectieve evaluaties gebruikt worden in het bepalen van payoffs voor de werknemers is door middel van promoties. In de meeste bedrijven zullen promoties gepaard gaan met een toename in loon, wat betekent dat werknemers een sterke prikkel hebben om acties te ondernemen die de kans op promotie vergroten. Promotiecriteria zijn niet echt opgeschreven als deel van een expliciet contract. Er is namelijk het algemene begrip tussen een bedrijf en zijn werknemers wat soort acties zullen leiden tot promotie. Bedrijven zullen promoties aanbieden aan een werknemer die in een baan van lager niveau heel goed is of aan een werknemer die vaardigheden laat zien die zeer waardevol zijn in een baan met hoger niveau. Promotie-gebaseerde prikkels nemen vaak de vorm van een wedstrijg aan. In een promotion tournament zullen een aantal werknemers strijden om de promotie. De sterkte van prikkels die geboden worden door een promotion tournament is afhankelijk van de grootte en de prijs – dat is, het verschil tussen de lonen van de winnaar en de verliezers van de wedstrijd. Promotion tournaments hebben zowel voordelen als nadelen. In de beslissing van het wel of niet gebruiken van promotion tournaments om prikkels te verschaffen moet een bedrijf de mate waarin deze factoren van toepassing zijn op de specifieke situatie overwegen. Voordelen van het gebruik van tournaments zijn:

• Tournaments vermijden het probleem van managers die niet bereid zijn om scherpe verschillen te maken tussen werknemers – een promotie is namelijk een ‘winner-takes-it-all’ beloning en kan dus niet gelijk verdeeld worden over alle werknemers (dus over de zwakken, gemiddelden en de sterke werknemers).

• Tournaments zijn een vorm van relatieve prestatie evaluatie omdat alleen de relatieve ranking van concurrenten invloed heeft op de prijs, elke gewone willekeurige factor die invloed heeft op prestatie is weggelaten.

Mogelijke nadelen van promotion tournaments kunnen de volgende zijn:

• Een conflict bestaat tussen het verschaffen van prikkels voor goede performance in banen van lager niveau en het selecteren van de beste persoon voor een baan van hoger niveau.

• Relatieve prestatie evaluatie beloont de werkgever voor het nemen van acties die prestaties van andere werknemers verhinderen. Daarom moeten bedrijven overwegen of zulke acties gecontroleerd en ontmoedigd kunnen worden voordat wedstrijd-gerichte prikkels worden ingesteld.

Bedrijven kunnen ook prikkels bieden door de dreiging om werknemers die onderpresteren te ontslaan. Ook deze prikkel in over het algemeen impliciet: bedrijven schrijven niet vaak (en werknemers ondertekenen niet vaak) contracten met de maatregel dat een werknemer ontslagen wordt wanneer hij onder het gemiddelde presteert. De sterkte van deze prikkel hangt af van de waarde die werknemers hechten aan hun baan. Bedrijven kunnen de verwachte kosten van werkontduiking verhogen door het loon van de werknemer (w) te verhogen. Hierdoor wordt de baan waardevoller voor de werknemer en kan het bedrijf de werknemer motiveren om acties te nemen (zoals hard werken) die het voor de werknemer mogelijk maken om de baan te behouden. Een loon dat hoog genoeg is om inspanning te motiveren wordt een efficiency wage genoemd. Bedrijven die efficiency wages betalen maken hun banen waardevoller voor werknemers en zullen daarmee de prikkel voor inspanning vergroten. Een belangrijke implicatie van efficiency wages is dat hoge lonen en toezicht substituten van elkaar zijn. Als het duur is voor het bedrijf om werknemers te controleren, kan het bedrijf ervoor kiezen om prikkels te bieden door de waarde van de banen voor werknemers te laten toenemen.

Bedrijven kunnen hun werknemers motiveren om samen te werken door gebruik te maken van team-based performance measures. Zulke maatstaven kunnen wel freerider problemen leveren. Bedrijven kunnen deze freerider problemen tegengaan door de teams klein te houden, waardoor werknemers herhaaldelijk met elkaar kunnen samen werken en waardoor het zeker is dat de werknemers die samenwerken elkaar acties kunnen observeren. Wanneer de grootte van de teams toenemen, zullen de prikkels voor inspanning zwakker worden.