Hoofdstuk 1. waarom strategische verandering?

Verandering is ‘a way of life’ geworden. Daarbij ervaren organisaties veel verschillende typen verandering. Veel organisaties moeten hun strategie aanpassen om competitief te blijven. Echter, een groot deel van de veranderingen in organisaties is niet succesvol. Veel organisatieveranderingen worden slecht uitgevoerd. Mede daardoor is veranderingsmanagement een belangrijke management competentie. Veranderingsmanagement moet een onderdeel zijn van de toolkit van een manager. In dit boek worden vier inzichten aangereikt op het gebied van strategisch management.

1. Als eerste kan en moet strategie ontworpen worden. Strategie is het resultaat van een zorgvuldige, objectieve analyse van het top management. De ontwikkelde strategie moet ook geïmplementeerd worden, dit gebeurt ‘top down’ door de organisatie, via een gedetailleerde planning.
2. Het tweede inzicht stelt dat strategisch management niet zozeer over formele planning gaat, maar dat het meer een onderhandelingsproces is. Dit onderhandelingsproces is onderworpen aan bestuurlijke en culturele invloeden. Strategieën die hieruit voortvloeien zijn het resultaat van de collectieve ervaring van individuen in een organisatie, samen met hun aannames over hun organisatie, hun concurrenten en de markt. Deze strategie is vaak een aanpassing van de vorige strategie. In dit inzicht is verandering het uitbreken uit de opgehoopte strategieën uit het verleden.
3. Als derde wordt gesteld dat nieuwe ideeën tot nieuwe strategieën kunnen leiden. Deze nieuwe ideeën in een organisatie komen dan voornamelijk voort uit diversiteit. Het laatste perspectief ziet de taal van de strategie en de strategie bepalers als een belemmering voor het proces van strategie ontwikkeling.

Het boek geeft ook twee ideeën over de manier waarop verandering voorkomt in organisaties.

Het eerste idee is dat verandering een voortdurend proces is, waarbij organisaties voortdurend veranderen om hun veranderlijke omgeving bij te kunnen benen. Voorstanders van dit model stellen dat het mogelijk is om een organisatie stapsgewijs te veranderen, dat tot hetzelfde resultaat leidt als de revolutionaire verandering, maar dan op een minder dramatische manier. Daarom zijn zij voorstanders van een hoger en meer consistent niveau van voortdurende verandering.

De tweede gedachtegang over verandering is dat verandering een proces van ‘punctuated equilibrium’ is. Dat wil zeggen dat er perioden zijn van aanpassings- en convergente verandering die afgewisseld worden met perioden van revolutionaire verandering. Convergente verandering is een aanpassing binnen de bestaande manier van werken en het uitvoeren van dingen. Terwijl revolutionaire verandering een verandering is die tegelijkertijd aanpassingen doorvoert in de strategie, structuur, systemen en cultuur van een organisatie. Deze revolutionaire verandering leidt daarom ook tot een totaal andere manier van opereren van een organisatie.

Beide modellen zijn goed, maar zijn toepasbaar op verschillende typen organisaties. Ook kan er voor verschillende stadia in de levenscyclus van een organisatie een verschillende veranderingsstrategie gebruikt worden. De modellen met voortdurende verandering zijn bijvoorbeeld toepasbaar in industrieën waarbij het tempo van de verandering in de omgeving van de concurrentie hoog is. Of waar nieuwe technologieën elkaar snel opvolgen. Bij deze industrieën is voortdurende verandering noodzakelijk voor het overleven van de organisatie.

Het tweede model, van het ‘punctuated equilibrium’ is meer toepasbaar in industrieën waar de omgeving van de concurrentie minder snel veranderd. Bij deze industrieën is het mogelijk om een periode competitief te blijven zonder belangrijke veranderingen door te voeren in de manier waarop de organisatie opereert.

The focus in dit boek ligt op de intentionele, geplande verandering.

Verder is het belangrijk te realiseren dat het niet de organisaties, maar de mensen in de organisaties zijn die moeten verandering. Een organisatie verandert als de mensen die onderdeel uitmaken van de organisatie veranderen.

De verandering moet context specifiek zijn. Dus het ontwerp en het besturen/managen van een veranderingsproces zijn afhankelijk van de specifieke situatie of context van een organisatie. Voor iedere organisatie en iedere verandering kan dus een andere veranderingsstrategie het beste toepasbaar zijn. Daarom zijn cases in dit vak erg belangrijk. Deze laten zien wat mogelijk is. Voor een ‘change agent’ (veranderaar) is het belangrijk dat deze vaardigheden ontwikkelt om een context van een organisatie te begrijpen.

Belangrijke vaardigheden die change agents moeten ontwikkelen zijn hun analytische beoordelingsvaardigheden en hun implementatie vaardigheden. Bij analytische vaardigheden moeten change agents diep in een organisatie kunnen duiken om de organisatiecultuur en de motivatie van het personeel te ontdekken. Alleen dan kunnen ze een compleet en hiolistisch plaatje van de context van de organisatie ontwikkelen. Daarbij moet een change agent ook kunnen beoordelen wat de meest kritische kenmerken zijn van de veranderingscontext.

Wanneer een change agent dat namelijk goed beoordeelt, kan hij/zij ook een passend veranderingsproces ontwerpen dat het kritische gebied bedekt. Als laatste is het voor een change agent natuurlijk ook belangrijk dat deze de vaardigheid ontwikkeld om een verandering te implementeren. Twee belangrijke aspecten daarbij zijn om te bepalen welke interventies er gemaakt moeten worden in een veranderingssituatie, en in welke volgorde deze interventies gemaakt moeten worden.

Een andere belangrijke vaardigheid is ‘self-awareness’. Dat is het vermogen om iemands eigen vooroordelen, voorkeuren en ervaringen te begrijpen. Individuen zien organisaties namelijk op fundamenteel verschillende manieren. Change agents moeten gedreven worden bij de behoeften van de organisatie, niet bij hun eigen percepties of vooroordelen over wat goed veranderingsmanagement bleek te zijn in het verleden. Hierbij kun je ook denken aan de termen objectief en subjectief. Een goede change agent hoort objectief te zijn.

• Termen die bij objectiviteit horen zijn rationaliteit, logisch, analytisch, feiten, data, hard, kwantitatief.
• Termen die bij subjectiviteit horen zijn intuïtie, ervaring, moraal, gevoelens, emoties, zacht, kwalitatief.

De manier waarop je georiënteerd bent leidt tot verschillende manieren waarop je over verandering kunt denken. Een objectieve manager zal zich comfortabeler voelen bij een directieve veranderingsaanpak, waarbij een grotere betrokkenheid nodig is vanuit alle niveaus van de organisatie.

Bij verandering kunnen drie stadia worden onderscheiden. Namelijk het heden, de toekomst en de transitie.

Bij het heden is het belangrijk om de inputs en een begrip te hebben van de concurrentiepositie van de organisatie. Ook de noodzaak voor de verandering moet begrepen worden in dit stadium. Daarbij is het begrijpen van de interne organisatiecontext ook noodzaak. Bij het analyseren van het heden hoor je ook al een idee te ontwikkelen over de toekomst. Waar wil je met de verandering naar toe werken? Wat is de gewenste toekomstige staat van organisatie?

In de transitiefase wordt het proces van de verandering daadwerkelijk uitgevoerd. Hierdoor wordt de organisatie veranderd van wat het nu is naar de gewenste toekomstige organisatie. Dit kan echter alleen ontworpen worden als de huidige organisationele status begrepen is en de gewenste toekomstige staat van de organisatie gespecificeerd is.

De interen en externe context van de organisatie wordt geanalyseerd met als doel om begrip te krijgen van de huidige staat van de organisatie en waarom organisatie nodig is. Verder is het belangrijk om de inhoud van de verandering, wat er veranderd moet worden en de toekomstige staat moet geanalyseerd worden.

De change agent moet dus een analyse van de veranderingscontext uitvoeren, die toetst welke organisatiekenmerken pertinent zijn voor de veranderingssituatie. Hierbij gaat het dus om aspecten zoals de reikwijdte waarin de verandering nodig is, het tijdframe, de macht van de change agent om de verandering te beïnvloeden, de diversiteit in het bedrijf en het vermogen voor verandering binnen de organisatie.

Bij het doen van een contextuele analyse oordeelt de change agent over wat de meest kritische kenmerken zijn van de huidige veranderingssituatie.

Na deze contextanalyse maakt de change agent de nodige ontwerpkeuzes. De informatie die voortkomt uit de contextanalyse is van invloed op deze ontwerpkeuzes. Sommige ontwerp opties worden namelijk onuitvoerbaar door de contextanalyse terwijl andere voor de hand liggend, mogelijk of zelfs essentieel worden.

De veranderingskaleidoscoop (te zien in figuur 1.7) is een diagnostisch framewerk wat helpt bij het proces van het maken van ontwerpkeuzes. De kaleidoscoop bestaat uit drie ringen. De buitenste ring gaat over de organisationele strategische context. De middelste ring bestaat uit de kenmerken van der veranderingscontext. Als laatste, de binnenste ring bestaat uit het menu van ontwerpkeuzes voor change agents. De organisationele strategische veranderingscontext komt voort uit de analyse die wordt uitgevoerd om te bepalen waarom de organisatie moet veranderen en waarin het moet veranderen.

De context-veranderingskenmerken zijn aspecten van de organisatie die change agents moeten bekijken/overwegen voor ze de veranderingsaanpak selecteren. Deze aspecten kunnen onttrokken worden aan de bredere organisationele context.

De ontwerpkeuzes, dit is een bereik met keuzes waaruit change agents moeten kiezen om een passende veranderingsaanpak te selecteren.

Hoofdstuk 2. implementatie keuzes

Dit hoofdstuk geeft uitleg over verschillende ontwerpkeuzes and de opties binnen iedere keuze. De veranderingskaleidoscoop deelt alle ontwerpkeuzes in in zes categorieën. Binnen die categorieën is weer een scala aan alternatieven mogelijk.

De zes categorieën zijn als volgt:

1. Het veranderingspad. Dit is het type verandering dat wordt ondernomen in termen van de natuur van de verandering en het gewenste eindresultaat.
2. Het startpunt van de verandering. Dit is waar de verandering is geïnitieerd en ontwikkeld. Dit kan bijvoorbeeld bottom-up of top-down zijn.
3. De veranderingsstijl. Hierbij gaat het om de bestuurlijke/management stijl van de implementatie van de verandering. Bijvoorbeeld erg collaboratief (gezamenlijk) of meer directief.
4. Het veranderingsdoel. Hierbij gaat het over het doel van veranderingsinterventies. In termen van de attitudes, waarden, gedrag en outputs van mensen.
5. De veranderingshefbomen. Dit is het bereik van hefbomen en interventies die er zijn op vier niveaus, technisch, politiek, cultureel en persoonlijk.
6. De veranderingsrollen. Hierbij worden vragen gesteld als wie neemt de verantwoordelijkheid foor het leiden en implementeren van de verandering?

Deze categorieën worden nu wat uitgebreider behandeld.

Veranderingspad

Dit pad focust zich op vier typen verandering, maar ook op de manier waarop deze verschillende veranderingstypen gecombineerd kunnen worden om een meer gefaseerde aanpak van verandering te verzorgen.

De vier hoofdtypen van verandering zijn: aanpassing (adaptation), reconstructie (reconstruction), evolutie (evolution) en revolution (revolutie). Deze vier typen worden gedefinieerd in twee dimensies. Namelijk het eindresultaat van de verandering en de natuur van de verandering. Het eindresultaat van de verandering heeft betrekking op de mate van de gewenste verandering, een transformatie of een hergroepering (realignment).

Bij een transformationele verandering gaat het om een fundamentele verandering in de organisatie die een verschuiving in de strategie, structuren, systemen, procedures en culturen behoeven. Hergroepering (realignment) is een verandering in de manier waarop dingen gedaan worden, die geen betrekking heeft op een fundamentele herschikking van de centrale aannames en overtuigingen binnen de organisatie. Toch kan het een substantiële verandering zijn.

De natuur van de verandering is de manier waarop de verandering geïmplementeerd wordt. Dit kan een alles-in-een, en ineens methode zijn, maar ook een verandering over een langere termijn, die meer stapsgewijs is en incrementeel.

In dit tabelletje staat aangegeven hoe het veranderingspad zich verhoudt tot de twee dimensies.

Aanpassing en reconstructie zijn de twee veranderingspaden die bij de hergroepering (realignment).

Aanpassing is een verandering die geen invloed heeft op het paradigma van de organisatie. En deze verandering wordt stapsgewijs ingevoerd.

Een reconstructie is ook een verandering die geen invloed heeft op het paradigma van de organisatie. De verandering wordt ondernomen om de manier waarop de organisatie opereert te hergroeperen. Echter, deze verandering wordt op een veel snellere, dramatischere manier doorgevoerd (big bang).

Evolutie is een transformationele verandering die geleidelijk, stap bij stap, door verschillende fasen en gerelateerde initiatieven/aanzetten wordt ingevoerd. Deze verandering is een geplande, proactieve transformatie, waarbij verandering wordt ondernomen door de managers als reactie op hun anticipatie van de behoefte aan toekomstige verandering.

Revolutie is een fundamentele, transformationele verandering, maar deze komt tot stand door veel verschillende initiatieven tegelijkertijd. Vaak ook nog in een kort tijdsbestek. Het is daarom voor de hand liggend dat het hierbij vaak gaat om een geforceerde, reactieve transformatie, door de veranderende concurrentiecondities waar de organisatie mee te maken heeft.

Voor mensen kost het natuurlijk tijd om te veranderen. Echter, in een revolutie moeten de mensen veranderd worden. De mensen die niet willen veranderen of niet achter de verandering staan verlaten de organisatie en worden vervangen door mensen die beter passen in de nieuwe manieren van werken die nodig zijn. Voor veel bedrijven is een dergelijke radicale aanpak gewoonweg niet haalbaar. Dat is de reden waarom de meeste transformationele veranderingen volgens het evolutionaire pad verlopen.

Het meest populaire veranderingspad bij reconstructie is dus evolutie. Bestaande voorbeelden van verandering geven dan ook aan, afhankelijk van de veranderingscontext van de organisatie, dat het noodzakelijk kan zijn om een hergroeperingsfase door te gaan, in de vorm van een aanpassing of een reconstructie, voordat een lange termijn transformatie begonnen wordt.

Het startpunt van de verandering

Hierbij gaat het om waar de verandering is geïnitieerd en ontwikkeld, wat de mate van beheersing en invloed is. Er zijn daarvoor twee hoofdmanieren, namelijk top-down en bottom-up.

Bij top-down is komt het initiatief en de beheersing van de verandering uit de strategische top van de organisatie. Het gaat hier vaak om een programma van verandering wat vastgesteld en geïmplementeerd wordt door de top van de organisatie, het top management.

Dit betekent echter niet dat de verandering nooit coöperatief en participatief is.

Top-down verandering kan opgelegd worden op een directieve en coercitief, dwingend zijn. Met name in een crisis of omwentelingssituatie waarbij er geen ander alternatief is dan om een korte, scherpe reconstructie door te voeren. De diretieve manier van een top-down verandering heeft als voordeel dat het snel te implementeren is. Personeel voelt ook aan dat er een heldere natuur van verandering is, wat een voordeel kan zijn in tijden van onzekerheid.

De bottom-up of emergente methode zit anders in elkaar. Hierbij hoeft de verantwoordelijkheid voor de verandering niet altijd bij de senior managers te liggen. Bottom-up verandering kan een stuk langzamer verlopen dan de top-down verandering. Daarbij is bottom-up verandering ook onzekerder in de gevolgen als het gaat om interpretatie en onderhandeling bij de meeste personeelsleden die de verandering doormaken. Senior managers hebben daarbij een stuk minder beheersing en controle over de verandering.

Een derde, vrij nieuwe manier is de ‘pockets of good practice’. Hierbij komt het initiatief voor verandering vandaan bij een deel van de organisatie, bij een individu of meerdere individuen binnen die afdeling, met het idee om een voordeel ergens op te behalen. De afdeling is dan de ‘pocket of good practice’ geworden en treedt op als een rolmodel, een voorbeeld voor de rest van de organisatie.

Deze aanpak is het beste toepasbaar in een verandering die in fasen of incrementeel wordt uitgevoerd. En waarbij de veranderingsmanagement expertise ongelijk verdeeld is in de organisatie. Soms kan het ook moeilijk zijn om een verandering gelijk organisatiebreed in te voeren.

Een ontwikkeling die hierbij hoort is die van ‘pilot-sites’. Dat is dus als het ware een proef. Dit gebeurt vaak maar in een deel van het bedrijf. De voordelen van een pilot-site zijn als volgt:

• Het is mogelijk om de impact van nieuwe systemen en procedures te testen, en onvoorziene fouten en problemen kunnen worden gladgestreken voor de veranderingen worden gemaakt in de organisatie.

• Een succesvolle pilot kan worden gebruikt om bewustzijn en het besef voor de noodzaak van de verandering te creëren. Op die manier kan steun verkregen worden in een omgeving waar het veranderingsbesef laag is.

• Pilot sites die gevolgd worden bij een stapsgewijs programma waarbij iedere keer een stukje van de organisatie in de verandering wordt betrokken reduceert de hoeveelheid veranderingsexpertise en resources die tegelijkertijd nodig zijn.

Natuurlijk kent een pilot site ook nadelen. Zo kan iedere afdelingen die betrokken is in de verandering verschillend zijn. De tijd die de pilot in beslag neemt geeft de mogelijkheid aan tegenstanders van de verandering om hun weerstand nog verder op te bouwen. Het gebruik van de pilot sites creëert namelijk een verlenging in de periode van verandering. Organisaties vinden het moeilijk om veranderingen van de pilot sites toe te passen op de bestaande afdelingen.

Veranderingsstijl

Bij de veranderingsstijl gaat het om hoe de verandering gemanaged wordt. Er zijn een paar bekende stijlen, die ieder hun eigen kenmerken hebben.

Ten eerste is er de educatie en delegatie stijl. Bij deze stijl worden er briefings gehouden in kleine groepen om dingen met mensen te bediscussiëren en uit te leggen. Het doel is om steun voor de verandering te winnen door begrip en commitment te genereren.

Deze stijl is toepasbaar bij kennisrijke medewerkers. Door het kweken van begrip en door de aanmoediging om hun kennis in te zetten kan steun verkregen worden voor het veranderingsproject en de veranderingsdoelen in de organisatie.

De nadelen van deze stijl zijn dat het moeilijk kan zijn om via deze stijl mensen tot actie te laten komen. De verandering zal alleen gebeuren als er een serie van expliciete acties worden geïdentificeerd en uitgevoerd. Verder kan het noodzakelijk zijn om energie, emotie en directie in het proces te pompen, omdat er commitment moet komen om iets te doen aan de verandering. Als laatste is deze stijl tijdrovend en duur als er een groot aantal werknemers overtuigd moet worden.

De tweede stijl die hier besproken wordt is de collaboratie stijl. Hierbij is er een grote betrokkenheid van de werknemers bij beslissingen over de ‘wat’ en de ‘hoe’ te veranderen. Hoe meer werknemers er betrokken zijn, hoe meer ze de verandering – die zij hebben ontworpen - lijken te steunen en hoe meer commitment ze ervoor lijken te hebben. Daardoor zijn ze ook bereid andere organisatieleden, werknemers enthousiast te maken voor de verandering. Het is dus een goede stijl om weerstand te overkomen.

Deze stijl is het beste toepasbaar als er met professionals gewerkt wordt, die hun vrijheid en autonomie die ze normaal in hun werk hebben belangrijk vinden.

De nadelen van deze stijl zijn dat het weer tijdrovend is. Verder is het belangrijk om te weten dat wanneer werknemers eerst worden gevraagd een bijdrage te leveren en vervolgens genegeerd worden, dit meer kwaad dan goed zal doen. Als laatste is er het risico dat de ideeën die gegeven worden door de werknemers voortkomen uit de bestaande manier van denken en de bestaande manier van werken in de organisatie. Ze zullen dus vaak niet erg vernieuwend zijn.

De derde stijl is participatie. Hierbij gaat het om de betrokkenheid van werknemers in hoe de gewenste veranderingen afgeleverd moeten worden, of doorgevoerd moeten worden. Zoals bij de collaboratiestijl sprake was van het ‘wat’ en de ‘hoe’ van de verandering, is hier alleen sprake van de ‘hoe’. Het is dus eigenlijk beperkte collaboratie.

Deze stijl is goed toepasbaar als er sprake is van een groep energieke, enthousiaste mensen die in het veranderingsproces zijn gebracht.

De nadelen van deze stijl zijn dat het op de werknemers over kan komen als een vorm van manipulatie. Verder is het ook weer een tijdrovende aanpak.

De volgende stijl is directie. Bij directiestijl is het zo dat de leiders van de verandering de meerderheid van de beslissingen maken over wat er veranderd moet worden en hoe dat moet gebeuren. Het gebruik van autoriteit is hier belangrijk.

Het is namelijk makkelijker om controle en beheersing te houden over de verandering en de besluitvorming is sneller dan bij de andere stijlen.

Dit is dus een goed toepasbare stijl bij een snelle verandering, of wanneer een organisatie in crisis is, of als er een breed besef is van de noodzaak voor verandering.

De nadelen van deze directieve stijl zijn dat het gebrek aan werknemers consultatie ken leiden tot meer weerstand tegen de veranderingen. Verder kan een verandering die volgens deze stijl wordt doorgevoerd leiden tot een kleine verandering in het gedrag of het werk van de werknemers.

De laatste stijl die in het boek besproken wordt is de dwangstijl. Deze stijl ligt in het verlengde van de directieve stijl. Hierbij wordt de verandering gewoon opgelegd aan de werknemers, er is dus geen sprake meer van het ‘verkopen’ van de verandering aan de werknemers. Het is een effectieve stijl om snelle verandering te bereiken, maar het leidt tot grotere weerstand.

Deze stijl moet zo min mogelijk toegepast worden. De enige situatie waarin deze stijl goed toepasbaar is, is wanneer het bedrijf in een enorme crisis is die ook wordt gevoeld bij de meeste werknemers van de organisatie.

Het veranderingsdoel

Het doel van de verandering kan verschillende organisatieniveaus behelzen. Hierbij te denken aan outputs, gedrag of waarden.

Bij outputs focust de verandering zich op de outputs of performance doelen om een verandering in gedrag te behalen. Het doel is de uitkomst van wat mensen doen in termen van bestuurlijk bepaalde outputs or doelstellingen. Wanneer dit het veranderingsdoel is, is het vaak nodig om de performance maatstaven te herontwerpen.

De focus leggen op outputs is handig wanneer er hoge niveaus van autonomie vereist zijn. Of wanneer snelle performance verbeteringen nodig zijn. Of als een organisatie in crisis verkeerd en er een snelle reconstructie nodig is. Maatstaven kunnen dan opgesteld worden als onderdeel van het veranderingsproces.

De enige waarschuwing die moet worden gegeven bij de outputs als veranderingsdoel is dat harde output performance doelen alleen vaak niet genoeg zijn om de gewenste resultaten te bereiken. Er zijn meer kwalitatieve maatstaven nodig omdat die het mogelijk maken voor de change agent om te weten op welke manier er gecommuniceerd moet worden met de werknemers. Ook kunnen er aan de hand van die kwalitatieve maatstaven de juiste, passende trainingen worden verzorgd.

De tweede focus die behandelt wordt is de focus die ligt op het gedrag. Hierbij is de verandering dus bedoeld om nieuw gedrag te ontwikkelen. De voorstanders van deze focus stellen dat een individu alleen kan veranderen als het organisationele systeem waarin de individu opereert ook veranderd. De rollen en verantwoordelijkheden en de bestaande manier van werken dwingen bepaald gedrag op aan individuen als ze effectief willen functioneren in een organisatie. Als individuen nieuwe attituden aangeleerd krijgen, maar vervolgens weer terugkeren in het oude organisatiesysteem, zullen ze niet in staat zijn om het nieuwe gedrag dat overeenstemt met de nieuw aangeleerde attitudes toe te passen.

Ook kan de focus op waarden worden gelegd als veranderingsdoel. In de jaren 90 kwam de overtuiging op gang dat werknemers met een vooraf bepaalde set van bedrijfswaarden de werknemers verder vrij gelaten konden worden om te innoveren. Wanneer werknemers zich dus zouden gedragen naar de normen die in het bedrijf gesteld zijn, zou er erg weinig behoefte zijn aan bureaucratische regels. Veel organisaties geloven dat om waarden te laten veranderen, de ontwikkeling van een communicatiepakket rondom een set van nieuwe waarden erg belangrijk is. Verandering met de focus op werknemers waarden vereist een intensieve focus op persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s ondersteunt met een organisatiebrede verandering.

Veranderingshefbomen

Organisaties bestaan uit een aantal verbonden en afhankelijke onderdelen of subsystemen en zijn het meest effectief als de belangrijkste/grootste componenten in overeenstemming zijn met elkaar. Mede daarom is het moeilijk om een verandering door te voeren in maar een deel van de organisatie. Je kunt een organisatiedeel niet isoleren namelijk. Wanneer je dat wel probeert zul je merken dat andere delen van de organisatie toch op de verandering in dat ene organisatiedeel zullen reageren en dat de verandering kan leiden tot een domino effect.

Er is een web geïntroduceerd, te zien in figuur 2.6. Dit web modelleert organisaties door zes gelinkte en onderling afhankelijke subsystemen allemaal op te nemen in het paradigma. Deze zes subsystemen zijn: routines, verhalen, symbolen, machtstructuur, organisatiestructuur en beheersing. Om effectieve verandering te bereiken is het noodzakelijk om gebruik te maken van interventies in alle delen van het web. Om dit te versimpelen heeft het boek ook een web gemaakt waarbij het aantal subsystemen is gereduceerd tot drie, namelijk een technisch subsysteem wat zich bezig houdt met organisatiestructuren en de beheersingssystemen, een politiek subsysteem wat zich bezig houdt met de formele en informele machtsstructuren en als laatste een cultureel subsysteem wat zich bezig houdt met de symbolen, verhalen, routines en gebruiken.

Een vierde subsysteem is vrij nieuw, namelijk het interpersoonlijke subsysteem. Waarbij het gaat om communicatie, training, educatie en persoonlijke ontwikkeling. Iedere verandering vereist namelijk wel een stukje communicatie en training.

Echter, niet alle veranderingen behoeven een hergroepering van alle subsystemen.

De veranderingsrollen

Verandering kan alleen succesvol zijn als er iemand verantwoordelijk is voor het leiden van deze verandering. Deze verantwoordelijk hoeft niet per definitie bij een persoon te liggen. Een change agent heeft steun nodig van andere change agents. Een belangrijke manier om de verantwoordelijkheid voor een verandering te verdelen is om een ‘champion’ aan te stellen. Deze heeft veel commitment en enthousiasme voor de verandering en heeft een belangrijke visie die hij/zij geïmplementeerd wil zien in de organisatie.

Binnen veranderingsrollen zijn er twee keuzes. Ten eerste, is het noodzakelijk om een manier te kieze waarop verandering gemanaged gaat worden en de rol van de change agent te bepalen. Ten tweede is het belangrijk om te bepalen wie deze rollen gaan vervullen. Leiderschap is een kwaliteit of een competentie, het is geen rol. Dus alle rollen die beschreven worden hierna zijn rollen waarvoor individuen vereist zijn die kunnen optreden als leiders.

De verschillende rollen worden hier genoemd.

1. Ten eerste de veranderingskampioen: het succes van het veranderingsprogramma is gebaseerd op een sleutel figuur, een aanwezig figuur.
2. Ten tweede de externe facilitation: dit zijn externe consultants die aangewezen zijn om een sleutelrol te vervullen in het veranderingsproces.
3. De derde rol is die van het veranderingsactie team: dit is een team van mensen binnen de organisatie die gevraagd zijn de verandering te leiden, bijvoorbeeld in de vorm van een steering committee.
4. De vierde rol is de functionele delegatie: dit is de veranderingsverantwoordelijkheid die tot een bepaalde functie benoemd kan worden.

Hierboven zijn de belangrijkste implementatiekeuzes behandeld. De eerste en meest belangrijke keuze daarbij is het veranderingspad. De overige keuzes moeten gemaakt worden voor iedere fase van het veranderingspad.

Hoofdstuk 3. de invloed van de veranderingscontext

Dit hoofdstuk geeft de lezer begrip van de manier waarop de contextuele kenmerken van de veranderingskaleidoscoop moeten worden geanalyseerd. Verder wordt er per contextueel kenmerk ook een uitleg gegeven over welke ontwerpkeuzes in welke omstandigheden gemaakt moeten worden. Echter, hier zijn zoveel combinaties mogelijk dat niet alle combinaties aan bod zullen komen in deze samenvatting.

Eerst zullen hier kort de acht contextuele kenmerken besproken worden. Daarna volgt een uitgebreidere toelichting.

• Bij tijd kunnen vragen worden gesteld als hoe snel de verandering nodig is. Ook moet men zich afvragen of de organisatie zich in een crisis bevind of dat het gaat om een strategische ontwikkeling voor de lange termijn.
• Bij reikwijdte gaat het om de mate, het niveau waarin verandering nodig is. Gaat het om een hergroepering (realignment) of om een transformatie? Heeft de verandering invloed op de hele organisatie of maar op een deel? Hoeveel verandering is er nodig? Kortom, met een beschrijving van de reikwijdte moet duidelijk zijn wat de breedte en de diepte van de verandering is.
• Bij behoud gaat het om wat de organisationele activa, kenmerken en methoden zijn die behouden moeten worden en die dus beschermd zullen moeten worden tijdens de verandering. Welke zijn minder belangrijk en welke kunnen vernietigd worden?
• Bij diversiteit gaat het om de verschillende personeelsgroepen en verdelingen binnen de organisatie. Zijn deze relatief homogeen of meer divers in termen van waarden, normen en attituden? En wat zijn de bronnen van de diversiteit?
• Bij bekwaamheid/vermogen gaat het om het niveau van organisationele, bestuurlijke en persoonlijke bekwaamheid om een verandering te kunnen implementeren.
• Bij capaciteit gaat het om het aantal resources die de organisatie kan investeren om de voorgestelde verandering uit te voeren. Bij deze resources gaat het om geld, mensen en tijd.
• Bij de bereidheid om te veranderen gaat het om het feit of de werknemers in de organisatie klaar zijn voor verandering. Zijn ze zich bewust van de noodzaak van de verandering en zijn ze ook gemotiveerd om mee te werken om de verandering ook daadwerkelijk door te gaan voeren.
• Bij de macht gaat het om waar de macht in de organisatie zit. Daarbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen de formele en informele macht. Hoeveel speling van discretie bezit de unit die de verandering nodig heeft en hoeveel speling bezit de veranderingsleider?

De contextuele kenmerken worden nu in detail besproken. Te beginnen met tijd. Tijd is het kenmerk wat stelt hoe lang een organisatie heeft om een bepaalde verandering te bereiken. Of het om een crisis of om een verandering op de lange termijn gaat hangt af van de industriële sector waarin de desbetreffende organisatie opereert. Sommige industrieën zijn namelijk snel veranderend van aard. Daardoor is hun norm van korte veranderingstijd waarschijnlijk anders dan die van minder snel veranderende industrieën. De hoeveelheid tijd die een organisatie heeft om een verandering door te voeren moet bepaald worden door strategische analyse.

Vanuit een verandermanagement perspectief kan een crisissituatie aantrekkelijk zijn. Het is namelijk makkelijker om een verandering te starten of te triggeren als er een noodgeval is. Mensen lijken hun weerzin voor verandering te overkomen als het een kwestie van overleven is. De noodsituatie kan ervoor zorgen dat er methoden en maatregelen gelegitimeerd worden die in een normale niet-crisis situatie niet geaccepteerd zouden worden. De nadelen van een crisis zijn dat de neiging ontstaat om met korte termijn oplossingen te komen, maar de fundamentele, onderliggende problemen worden daarmee niet opgelost. Daardoor kan er weer een crisis ontstaan. Verder is er bij een crisis noodzaak voor verandering, maar er is vaak geen geld om te investeren in de verandering.

Als er geen sprake is van een crisis situatie is het mogelijk om een verandering te implementeren op een rustigere manier. Er is dan meer tijd en waarschijnlijk zijn er ook meer resources voor de hand om te investeren in een transformatie. Het probleem in een niet crisis situatie is om de bereidheid voor verandering te genereren. De verandering wordt namelijk niet altijd noodzakelijk gezien als er geen crisis is. Deze zaken hebben natuurlijk invloed op de implementatiekeuzes die gemaakt worden. Bij een gelimiteerde tijd en een hergroepering (realignment) verandering, ligt het voor de hand om als veranderingspad een reconstructie te doen. Ook een top-down aanpak en een directieve aanpak lijken dan beter te passen. Wanneer er genoeg tijd is kun je het veranderingspad kiezen wat je zelf wilt. Maar dit lijkt me vrij logisch.

Om ook nog wat dieper in te gaan op de reikwijdte: reikwijdte is de vereiste uitkomst van de verandering. De reikwijdte geeft weer hoeveel verandering er nodig is. Er zijn twee aspecten van de reikwijdten, namelijk de diepte en de breedte van de verandering. Onder diepte wordt verstaan het veranderingspad. Over wat voor verandering gaat het hier, om een hergroepering of een transformatie.

Hoe diep gaat die verandering in de organisatie? Een bruikbare tool voor het bepalen van de reikwijdte is het web waar eerder over gesproken is. In dit web zitten verschillende onderdelen van de organisatie, te denken aan het paradigma, de organisatiestructuur, de symbolen enzovoort. Als de verandering invloed heeft op het paradigma, gaat het vaak om een transformatie. Bij het andere aspect, de breedte gaat het om de verandering in de organisatie. Welk deel van de organisatie wordt beïnvloed door de verandering? Is de verandering organisatiebreed, dus de hele organisatie of is het een smallere verandering? Die bijvoorbeeld betrekking heeft op een afdeling. Het gaat bij de breedte dus voornamelijk om de formele structuren. Waar het bij de dieptebepaling over de informele culturele kant gaat, gaat het bij de breedte om formele (organisatie)structuren.

Het behoud is de mate waarin het essentieel is dat continuïteit behouden wordt in verschillende werkmethoden of dat specifieke activa behouden wordt. Het kan bijvoorbeeld dat het gaat om resources waarvan de waarde niet uit te drukken is of om resources die bijdragen aan een stabiliteit van de cultuur of de identiteit binnen een organisatie. Activa kunnen tastbare, maar ook niet tastbare dingen zijn. Een ontastbare activa is bijvoorbeeld de loyaliteit van het personeel. Voor het behoud zijn ook twee dimensies opgesteld. De eerste is dat er duidelijk moet worden wat de activa (assets) van de organisatie zijn en de tweede dimensie is dat er beslist moet worden over deze activa. Welke dingen moeten er behouden worden en welke niet? Want de dingen die behouden moeten worden, moeten wel beschermd worden in het veranderingsproces.

Diversiteit in deze context is de mate van diversiteit binnen het personeel. En dan met name de groepen personeel die beïnvloed worden door de verandering. Essentieel voor de diversiteit is het om te bepalen of de organisatie heterogeen of homogeen is. Bij diversiteit zijn er drie aspecten die behandeld worden. Ten eerste de mate waarin er uniformiteit of juist diversiteit is in een organisatie. Van diversiteit is er sprake als er binnen een organisatie verschillende nationale culturen, verschillende subculturen of verschillende professionele groepen zijn in de afdelingen. Als tweede dimensie is er de impact van deze verschillen op de loyaliteit van het personeel en het commitment naar de organisatie als geheel. De derde dimensie is de mate waarin de change agents wensen de mate van diversiteit te verhogen of juist te verlagen als onderdeel van het veranderingsproces.

Wanneer een bedrijf over verschillende landen verspreid is, is het belangrijk om de verschillende culturen in acht te nemen. Wat in de ene cultuur goed is, kan in de andere cultuur als ongepast worden ervaren.

Een andere bron van diversiteit is die van professionele groepen. Voor verschillende groepen in een bedrijf zijn mogelijk verschillende veranderstrategieën nodig. Een organisatiebrede veranderstrategie zou ervan uit gaan dat alle werknemers hetzelfde zijn. Echter, dat is niet zo. Des te meer subculturen er bestaan in een organisatie, des te complexer wordt het veranderingsproces.

Wanneer de niveaus van diversiteit of uniformiteit in een organisatie bepaald zijn, kan degene die verantwoordelijk is voor de verandering dit meenemen in het veranderingsproces. Een organisatie kan ook te divers zijn, dan zijn er te weinig elementen die de mensen binden om commerciële effectiviteit en managementbeheersing te houden. Een organisatie loopt dan niet lekker. Aan de andere kant kan er ook te weinig diversiteit zijn in een organisatie, er is dan teveel uniformiteit. Hierdoor worden alternatieve ideeën en verschillende personaliteiten de toegang tot de organisatie geweigerd. Het resultaat kan een organisatie zijn die bestaat uit ‘klonen’ die allemaal hetzelfde denken en zich hetzelfde gedragen. Deze mensen hebben dan ook allemaal dezelfde visie op hoe de bedrijfsvoering moet zijn. Als deze visie in de markt past, dan draait de organisatie goed. Echter, als de markt verandert, zal de organisatie waarschijnlijk niet mee veranderen om op die manier aan de vraag van de klant of concurrent te voldoen. De verandering die in dit type organisaties nodig is, is het promoten van diversiteit. De mate van diversiteit heeft natuurlijk ook weer invloed op de ‘design choices’ die worden gemaakt.

Capabiliteit of bekwaamheid gaat over de mate waarin een organisatie capabel is in het managen van een verandering. Dit moet niet verward worden met ervaring of met de bereidheid om te willen veranderen. Veel organisaties hebben namelijk eerder met veranderingen te maken gehad, dus ze hebben ervaring. Echter wil die ervaring niets zeggen over de manier waarop die verandering toen gemanaged is. Ging dit naar behoren en zo niet, hebben ze geleerd van hun fouten? Ook kan de soort verandering meetellen in hoe bekwaam een organisatie is in het managen van deze verandering. Een organisatie kan bijvoorbeeld goed zijn in het managen van operationele veranderingen, terwijl ze dan niet ook goed hoeven te zijn in transformationele veranderingen.

Ook de manier waarop de verandering wordt doorgevoerd heeft invloed op de bekwaamheid die daarvoor nodig is. Een continue verandering, een verandering die als een doorlopend proces wordt ingevoerd vereist een andere bekwaamheid dan een stapsgewijze, incrementele verandering. Er wordt in het boek onderscheid gemaakt tussen twee vormen van capabiliteit.

De eerste vorm is de bekwaamheid op individueel niveau. Op dit niveau kun je denken aan vragen als: hoe flexibel en hoeveel aanpassingsvermogen hebben managers en overige werknemers als je kijkt naar hun vaardigheden, gedrag en attitudes? Mensen met een groter aanpassingsvermogen kunnen natuurlijk ook een grotere verandering aan. Er zijn organisaties die bij het aannemen van mensen er al rekening mee houden, deze selecteren op aanpassingsvermogen.

De tweede vorm van bekwaamheid die wordt besproken is die op organisatieniveau. In hoeverre is de organisatie bekwaam om een verandering uit te voeren? Deze bekwaamheid kan terug gevonden worden in gevestigde praktijken of procedures. Een ander voorbeeld is dat er complete teams zijn binnen de organisatie die speciaal aangesteld zijn voor het begeleiden van veranderingen.

Het is belangrijk om je af te vragen of een organisatie de noodzakelijk vaardigheden beheerst om een verandering te managen, op zowel individueel- als organisatieniveau. Vaak is het namelijk zo dat organisaties te ambitieus zijn in hun plannen en alsnog falen doordat ze de competenties missen om de verandering succesvol te maken.

De bekwaamheid op individueel niveau kent een paar aspecten. Het eerste aspect is of de persoon zelf de verandering aan kan. Wanneer deze persoon in moeilijke omstandigheden zit, zoals rouw of een scheiding, zal deze op dat moment niet bekwaam genoeg zijn een verandering binnen de organisatie aan te kunnen. Echter, wanneer een individu eerdere veranderingen heeft meegemaakt, doorstaan en hier ook van heeft geleerd, zal dit bijdragen aan de bekwaamheid voor een volgende verandering. Verder kunnen er door de personen die niet voldoende bekwaam zijn om een verandering aan te kunnen ook trainingen gevolgd worden. Door de training en coaching kunnen individuen competenties ontwikkelen om de verandering wel aan te kunnen op individueel niveau. Organisaties beseffen zich hoe waardevol het is als er mensen zijn in het bedrijf die bekwaam genoeg zijn om veranderingen te leiden. Wanneer personeel bekwaam is voor een verandering, zal er ook minder weerstand komen.

Het tweede aspect is de bestuurlijke bekwaamheid. In hoeverre lukt het managers om hun personeel goed door het veranderingsproces heen te loodsen? Beheersen ze de juiste communicatievaardigheden? Weet de organisatie welke managers bekwaam zijn in het managen van veranderingen?

Op organisatieniveau kan ervoor gekozen worden om veranderingexperts te vestigen in de organisatie. Waarbij iedere veranderingexpert weer zijn/haar eigen specialisme kan hebben. Bijvoorbeeld de interne communicatie of management ontwikkeling.

Uit deze beschrijving blijkt ook wel dat bekwaamheid een lastig onderwerp is. Bekwaamheid is ook iets wat je alleen op de lange termijn kunt ontwikkelen en verbeteren. Met verschillende testen, meestal individuele testen, kan de bekwaamheid getest worden. Echter, op organisatieniveau is dit veel lastiger te meten.

De bekwaamheid, de capabiliteit van individuen in een organisatie en de zelf heeft natuurlijk invloed op de veranderingen die kunnen worden doorgevoerd en de manier waarop deze veranderingen kunnen worden uitgevoerd. Hierdoor kan het dus ook gebeuren dat organisaties ervoor kiezen eerst hun bekwaamheid of capabiliteit te verbeteren alvorens aan een veranderingsproces te beginnen.

Capabiliteit/bekwaamheid beïnvloedt de ‘design choices’. Met name het veranderingspad, de veranderingsdoelen en de veranderingshefbomen. Echter, het is moeilijk om precies te zeggen welke design choices je moet nemen, omdat dit erg situatiegebonden is.

Bij capaciteit gaat het over de hoeveelheid resources die een organisatie kan investeren in de voorgestelde verandering, in termen van cash en personeel. Dus is er geld om het veranderingsproces te doorlopen en zijn er genoeg mensen. Bij dit laatste is het goed om daar het aspect tijd aan toe te voegen. Hebben de mensen de tijd om het veranderingsproces te doorlopen? Dit is met name belangrijk geworden doordat de externe omgeving steeds sneller en complexer is gaan veranderen de laatste jaren.

Een veel voorkomend probleem bij dit capaciteitvraagstuk is dat er in veel praktijkvoorbeelden gesproken wordt over veranderingen bij grote organisaties. Die dus veelal ook een grote capaciteit hebben. Echter, de kleinere bedrijven gaan deze aanpak imiteren, terwijl deze die capaciteit totaal niet hebben. Er zal dus een weloverwogen capaciteitsanalyse gemaakt moeten worden voor een organisatie aan een veranderingsproces kan beginnen.

De capaciteit kan opgedeeld worden in drie aspecten, namelijk geld, tijd en mensen.

Bij geld draait het er natuurlijk om dat iedere verandering geld kost en dat er vaak een behoorlijke investering nodig is. Het invoeren van nieuwe technologieën, maar ook het herindelen van kantoorruimtes kost geld en vereist investering.

Bij tijd gaat het om de beschikbare tijd die de mensen, met name het management hebben om de verandering te leiden. Het gevaar bij een verandering is dat het bij managers vaak een extra activiteit is. Naast de verandering gaan de gewone activiteiten gewoon door. Hierdoor wordt de werkdruk natuurlijk aanzienlijk verhoogd. Er zal dus tijd gecreëerd moeten worden voor een verandering. Er kunnen bijvoorbeeld (tijdelijk) wat verantwoordelijkheden verschoven worden binnen de organisatie of er kunnen tijdelijke externe krachten aangetrokken worden.

Het laatste aspect, mensen. Hierbij draait het om de hoeveelheid mensen die competent zijn in het managen van de verandering en die voldoende betrokken zijn bij de verandering. Hebben deze mensen de mogelijkheid om tijd en inspanning bij te dragen aan de verandering?

Uit onderzoek is gebleken dat mensen een beperkte capaciteit hebben voor verandering. Mensen in een organisatie moeten niet teveel onzekerheid kennen en niet het idee hebben dat alles gaat veranderen in de komende zeven maanden bijvoorbeeld. Het gevaar hiervan is dat mensen een burnout krijgen of cynisch tegenover toekomstige veranderingen staan. Organisaties die dus keer op keer investeren in een verandering waar niet voldoende capaciteit voor blijkt te zijn, of die sowieso niet slaagt, moeten zich bewust zijn dat de bereidheid van de mensen binnen de organisatie om te willen veranderen daardoor afneemt.

De bereidheid om te willen veranderen bestaat op twee niveaus en in twee vormen.

1. Het eerste niveau is de mate waarin personeel zich bewust is van de noodzaak voor de verandering. Het tweede niveau is de hoeveelheid persoonlijke betrokkenheid er is bij de verandering in termen van individuele vaardigheden, gedrag en werkmethoden. De eerste vorm van de bereidheid is de ontvankelijkheid van een bepaald veranderingsinitiatief of veranderingsprogramma, een geplande verandering.
2. De tweede vorm is het idee van continue bereidheid om te veranderen, ook wel beweeglijkheid of gebondenheid genoemd. Waarbij gebondenheid staat voor ‘passie voor het werk’, de gebonden werknemer wil zich extra inzetten om het bedrijf weer een stap verder te krijgen en wil hierbij het beste uit zichzelf halen. Een hoge mate van gebondenheid mag – volgens onderzoek – geassocieerd worden met een hogere performance en een hogere ontvankelijkheid voor veranderingen.

Wanneer de bereidheid te veranderen al bestaat in een zo vroeg mogelijk stadium, kan dit een fundamentele invloed hebben op de ‘design choices’, ontwerpkeuzes.

Om aan een bepaald veranderingsinitiatief te beginnen moet men (de change agents) weten in welke mate de werknemers zich bewust zijn van de noodzaak tot verandering en de mate van motivatie die de werknemers voelen tegenover de verandering. Het kan voorkomen dat personeel zich bewust is van de noodzaak voor verandering op een rationeel niveau, maar nog niet op het emotionele niveau. Een laag bewustzijn voor de noodzaak van de verandering duidt trouwen meestal op een inadequate communicatie in een organisatie over de noodzaak te veranderen.

Het creëren van het bewustzijn van de noodzaak van verandering is makkelijker dan de betrokkenheid tot de verandering te creëren. Dit laatste, de betrokkenheid is moeilijker te creëren omdat dit voor een groot deel te maken heeft met de zelfinteresse van de persoon.

Er is bijvoorbeeld sprake van een lage betrokkenheid als de desbetreffende persoon denkt macht of autonomie te verliezen bij het doorvoeren van de verandering.

Bij macht in de veranderingskaleidoscoop gaat het om waar de macht gevestigd is in een organisatie. Echter, ook de belangrijke interne en externe stakeholders zijn hier belangrijk, samen met de individuen of afdelingen die de macht bezitten in een organisatie. Verder kan macht in een organisatie informeel of formeel zijn.

De macht wordt in dit boek vanuit twee perspectieven benaderd. Ten eerste de persoonlijke macht die binnen organisaties wordt uitgeoefend door individuen of groepen mensen. Ten tweede de macht van de organisatie om haar eigen toekomst te voorspellen.

Het begrijpen van het concept macht is erg belangrijk in de ontwerpkeuzes van een veranderingsproces. Mensen met de macht kunnen namelijk de hele verandering tegen houden. Een belangrijke opmerking hierbij is ook dat de organisatietheorie er vaak vanuit gaat dat het management in een organisatie de volledige zeggenschap heeft over veranderingen en keuzes daarin, maar in de werkelijkheid is dit vaak niet het geval. Een goed voorbeeld is hierbij de publieke sector, die belemmerd kan worden door de relaties met andere instituten. Echter, dit is niet alleen in de publieke sector het geval. In de private sector kan het lidmaatschap met andere bedrijven bijvoorbeeld een belemmering zijn om volledige zelfstandige keuzes wat betreft verandering te maken.

Om de macht inzichtelijk te maken, is het slim om een stakeholder analyse te maken. Dit maakt het voor een change agent inzichtelijk wat hij/zij kan doen om steun voor de verandering te krijgen van degene die de macht hebben.

Hoofdstuk 4. het opstellen van een veranderingsoordeel

Dit hoofdstuk gaat over het contextuele oordeel, de mogelijkheid van change agents om te herkennen wat zo uniek en specifiek is aan de huidige verandercontext en daar een goed veranderontwerp bij te ontwikkelen. Het moeilijke van hiervan is dat iedere organisatie anders is. Ook wanneer organisaties of verandersituaties op elkaar lijken, het is toch anders. Het kan dus gevaarlijk zijn om ervaring en eerdere kennis weer toe te passen op dezelfde manier. Want er is nooit een precies gelijke verandering. Wat de ene keer goed werkt, kan de volgende keer juist slecht uitpakken. Nu is ervaring natuurlijk nooit verkeerd, maar bij iedere nieuwe situatie moet goed gekeken worden naar wat deze situatie uniek en specifiek maakt. De context moet dus voortdurend bekeken worden. Dit zoeken en vinden van de context is een competentie voor change agents. In dit vak, verandermanagement is er geen standaard, er is geen norm. Iedere situatie is anders. Daarom wordt er in dit hoofdstuk ook met voorbeelden, cases gewerkt. Het doel daarvan is dat de lezer begrijpt welke contextuele kenmerken er kritisch zijn in de situatie en tot welke ontwerpkeuzes dat leidt. Door de cases krijg je dus steeds inzicht in drie stappen van het proces.

1. Ten eerste hoe je een verandercontext moet begrijpen door de veranderkaleidoscoop te gebruiken.
2. Ten tweede hoe je kunt beoordelen welke contextuele kenmerken kritisch zijn.
3. Als derde leer je hoe je de contextanalyse kunt koppelen aan de beslissingen die gemaakt worden voor de verandering.

• De eerste case, Tarmac focust zich op een gecentraliseerd veranderingsprogramma wat geïmplementeerd werd bij meerdere internationale afdelingen/vestigingen van het bedrijf.
• De tweede case, Scienceco gaat over een Ierse productieafdeling van een Amerikaanse multinational. Het behandelt het vraagstuk hoe het senior management team hun afdelingscontext heeft geanalyseerd om te anticiperen op toekomstige veranderingen. Vervolgens hebben ze de context zo gevormd dat de organisatie in de toekomst meer ontvankelijk is voor verandering.
• De derde case, Bayer Diagnostics Europe, gaat over een veranderprogramma met als doel het leveren van een grotere integratie en consistentie in de Europese regio.

Tarmac

Op het moment van deze case studie was Tarmac in handen van een groep Anglo-Amerikaanse mensen. Tarmac produceert constructiematerialen, zoals stenen, asfalt, zand en gravel. De case beschrijft de implementatie van een gezondheid- en veiligheid veranderingsprogramma, gedreven door de Anglo-Amerikaanse groep. Dit programma werd uitgevoerd in tien verschillende Tarmac afdelingen. De case brengt de problemen naar voren die ontstaan in de complexe internationale bedrijven die hun best doen om gemeenschappelijke werkmethoden te vestigen tussen diverse en gedecentraliseerde bedrijfsafdelingen. De case laat zien hoe het Tarmac lukte om de macht- en diversiteitbelemmeringen het hoofd te bieden door een effectief ontwerp voor de verandering. Dit ontwerp bracht een balans in de universele opname van de doelen van het veranderingsprogramma aan de ene kant en de ruimte voor het eigen maken (customization) van het ontwerp op lokaal niveau.

Dit veranderingsprogramma kende een veranderingspad met twee fasen, namelijk reconstructie en evolutie.

Door de hoge mate van decentralisatie binnen Tarmac – mede door de vele vestigingen verspreid over de wereld – was het noodzaak om ‘de harten’ van de mensen te winnen om aan de verandering te willen meewerken. Verder bleek de strategie niet echt te worden nagekomen in het dagelijks leven van de organisatie. In de organisatie was het mogelijk om te doen wat je zelf wilde. Er moest meer openheid en eerlijkheid gecreëerd worden voor nieuwe ideeën en kansen, er moet effectiever samengewerkt worden en ‘empowerment’ moet geen slogan meer zijn maar realiteit. Volgens het senior management waren de mensen in de organisatie de grootste tegenhouders van de verandering.

In 2001 heeft de Anglo Amerikaanse groep targets gesteld voor de verbetering van hun resultaten op het gebied van veiligheid en gezondheid in al hun werkzaamheden. Tarmac stelde zich een doel: TheTarmac Group zal streven naar het bereiken en behouden van de hoogste veiligheidsstandaards en gezondheidsstandaards voor werknemers en overheidsmensen die mogelijk aangedaan kunnen zijn door hun activiteiten en we zullen voortdurende verbetering in alle gebieden voortzetten.

De verandering die dit moest gaan verzorgen was OTTO, dit staat voor Zero Tolerance Target Zero. Belangrijke punten hierin zijn dat niemand een onveilige situatie aanziet zonder actie te nemen, dat niemand iemand zich onveilig ziet gedragen zonder hem te vragen daarmee te stoppen en dat niemand een collega toestaat om in onveilige toestanden te werken.

Het bericht wat belangrijk was bij deze verandering was dat er geen enkel werkje is dat zo belangrijk is dat het op een onveilige manier gedaan kan worden.

Het resultaat van de verandering was dat de Tarmac Group in 2003 een verbetering van 75% heeft gemeten ten opzichte van het resultaat in 2000. Daarbij zei 50% van de afdelingen en vestigingen van de Tarmac Group in 2003 dat veiligheid en gezondheid de belangrijkste zaken zijn die zij tegenkomen in hun bedrijf. De overige 50% zegt dat het bereiken van het budget in een concurrerende markt ook belangrijk is. Verder gaf 92% van het personeel aan dat ze de Tarmac senior managers vertrouwen en maar 20% vond dat de senior managers van Tarmac niet genoeg tijd hadden gestoken in het communiceren van de afdelings/vestigingsdoelen.

Dit was een korte samenvatting van de case beschrijving, de uitgebreide case beschrijving staat natuurlijk in het boek. 

De acht contextuele kenmerken voor deze case kunnen als volgt worden geformuleerd.

Het volgende stuk gaat over de Tarmac Central afdeling.

Voor de tijd gold dat deze niet zozeer urgent was aan het begin van het veranderingsproces. Voor de andere afdelingen/vestigingen was het moeilijk te begrijpen – door de hoge mate van decentralisatie – dat dit moederbedrijf een deadline had gesteld voor het bereiken van deze verandering.

De reikwijdte van de verandering was op managementniveau. De managers zagen in dat de hele afdeling met deze verandering te maken had en dat deze verandering ook behoorlijk diep en ingrijpend zou zijn. Het gaat hierbij dus om een transformatie, omdat het om de basis van de werkmethoden gaat.

De dingen die het bedrijf wilde behouden waren verschillende methoden van opereren, maar de attitude en cultuur tegenover veiligheid en de denkwijze van ‘productie eerst’ wilde de Tarmac Group zeker niet behouden.

Er was behoorlijk wat diversiteit als het ging om de aanpak van gezondheid en veiligheid op de verschillende locaties. Maar de cultuur op een locatie was behoorlijk homogeen.

Als het gaat om de bekwaamheid kan gesteld worden dat er op de locatie zelf geen veranderkennis of expertise aanwezig was. Hierdoor steunde de afdeling erg op de vaardigheden en bekwaamheid van hun locatiemanagers en op de communicatie van de doelen op een manier zodat ze ook duidelijk werden voor het personeel op lager niveau.

Bij de capaciteit was het fijn dat het geld geen rol speelde. Het bedrijf was bereid (veel) te investeren in de implementatie van het programma als het ging over fabrieken en equipment. De bestuurlijke tijd, de tijd van de managers was wel beperkt. Volgens de managers had het centrum van het bedrijf (corporate centre) niet genoeg tijd ingecalculeerd om de implementatie van OTTO goed te leiden.

Over het algemeen was er een laag bewustzijn van de noodzaak van de verandering, omdat er altijd al veiligheidsprocedures waren geweest en de meeste mensen vonden dat het op deze manier wel veilig genoeg was. Echter, bij de senior managers was wel wat bereidheid. Vooral toen bleek dat dit veranderinitiatief serieus was en ook daadwerkelijk doorgevoerd zou worden, begon er onder de werknemers meer bereidheid te komen. Ook zagen zij op den duur de voordelen in van de verandering.

Wanneer het over macht gaat, is het hier duidelijk dat de groep Anglo-Amerikanen nogal druk heeft uitgeoefend op Tarmac. Het bedrijf kon niets anders doen dan de wensen van het moederbedrijf volgen. Toch was er een machtige cultuur van decentralisatie en autonomie binnen afdelingen.

Nu de contextuele kenmerken uitgewerkt zijn kunnen de ontwerpkeuzes gemaakt worden.

Als eerste het veranderpad. De verandering kende twee fasen. Een reconstructiefase die zich bezighoudt met de vestiging van de duidelijke doelen en targets voor de verandering op het gebied van gezondheid en veiligheid. Ook communicatie-initiatieven horen thuis in deze fase. De tweede fase vangt aan als de attituden en het gedrag van mensen begint te veranderen op een evolutionaire wijze. Bijvoorbeeld door het gebruik van meer culturele en symbolische interventies. Met de verandering van het gedrag van mensen kan namelijk een radicale verandering ingeluid worden.

Ook kan er iets gezegd worden over het startpunt van de verandering. De eerste fase, de reconstructie fase begon top-down. De targets werden gevestigd door het centrum van het bedrijf. Op het moment dat de culturele verandering begon op te treden, werd er ook meer autonomie gegeven aan de afdelingen om hen toe te staan wat te variëren in de aanpak van de verandering om er wat meer voordeel uit te halen. Op het moment dat de gemeenschappelijke targets waren gevestigd, werd een meer bottom-up aanpak gehanteerd, overeenstemmend met de meer evolutionaire fase van de verandering.

De veranderingsstijl is ook in twee fasen verdeeld. In de reconstructiefase domineerde directieve stijl.

De voornaamste redenen hiervoor waren de lage bereidheid en de snelheid waarmee de verandering moest worden ingevoerd. De tweede fase kende een meer collaboratieve en educatieve aanpak. In de tweede fase voelden werknemers zich gehoord, door korte briefings enzovoort. Deze verandering in stijl heeft ook bijgedragen aan de verandering in gedrag en attitudes. De stijl van de verandering was een transformatie.

In de eerste fase, de reconstructie waren de outputs de veranderingsdoelen. Dit kwam door de OTTO targets en de gezondheid en veiligheidstargets. In de tweede fase was het gedrag de veranderingstarget. Op den duur zijn ook de waarden veranderd, maar dit was geen veranderingstarget van een van de fasen.

Tijdens de eerste fase zijn de gebruikte veranderingshefbomen met name van technische aard geweest. Het ging om meetresultaten, targets en doelen. Echter, om deze technische doelen te kunnen bereiken waren er ook veranderingen nodig in het gedrag en de attitudes van de mensen. Het ontwikkelen van deze softere hefbomen was niet gelukt als het bedrijf niet zoveel had willen investeren in de verandering. Het was dus een combinatie van de harde targets en de investeringen die gezorgd hebben dat de gedragsverandering en de attitudeverandering mogelijk waren.

Het personeel in de Central afdeling heeft hun ‘managing director’ als leider van de verandering aangewezen. Andere change agents waren de externe consultants die gebruikt zijn om het bedrijf te adviseren, de CEO van Tarmac en de CEO van Anglo. Hun macht was in de tweede fase op de achtergrond, toen werd de verandering meer geleidt door het personeel op de verschillende afdelingen. Dit past natuurlijk ook in dat decentralisatie plaatje. Verder is ook te concluderen dat het door het leiderschap van de lokale senior managers en door de afdelingsmanagers komt dat de verandering in attitudes en gedrag is gelukt.

Wat indrukwekkend is aan deze verandering is de manier waarop het ontwerp van de verandering overeenkwam met de twee fasen van verandering. In de tweede fase was er veel meer nadruk op de zachtere, interpersoonlijke kant van de verandering. Hierdoor zijn voordelen behaalt op het gebied van bereidheid en bekwaamheid voor de verandering. Echter, het was in beide fasen belangrijk dat er harde outputs en targets gezet werden als middel om de verandering voortdurend te kunnen evalueren. Dit laatste was nodig vanwege de tijd deadline gesteld door de Anglo Group.

Voor Tarmac France passen de ontwerpkeuzes voor een groot deel in de context en in de twee fasen van reconstructie en evolutie. Echter, deze afdeling heeft een belemmerende context dan de centrale afdeling in de UK. In Frankrijk is er sprake van meer geografisch verdeelde en cultureel verdeelde afdelingen dan in de UK vestiging. Ook is in Frankrijk de veiligheidscultuur minder ontwikkeld. Dit leidde ertoe dat de reikwijdte van de verandering dieper en breder was en dus meer inspanning vroeg. Door deze grotere reikwijdte was er ook meer investering voor de Franse afdeling.

Voor de Tarmac Group gold dus dat er in de eerste fase een directieve en top-down aanpak werd gehanteerd. In de tweede fase hanteerde de managers een meer participatieve aanpak. Aan het begin van de verandering was er een lage bereidheid voor verandering onder het niet-bestuurlijke personeel en ook bij sommige afdelingen onder de senior managers. Hierbij speelde echter ook de lage bekwaamheid voor verandering een rol.

Hieruit is de conclusie te trekken dat de directieve top-down aanpak erg toepasselijk en zelfs noodzakelijk was om deze verandering (implementatie) een kickstart te geven.

In de tweede fase was er een meer geaccepteerde en hogere bereidheid voor de verandering. De eerdere target gefocuste aanpak veranderde in een aanpassing van de context. En de ervaring, maar daarmee ook de bekwaamheid, voor verandering nam toe. Dit leidde ertoe dat een participatieve aanpak mogelijk werd voor zowel managers als niet-managers. De centrale afdeling liet de leiding van de verandering over aan de afdelingsmanagers, wat natuurlijk past in de gedecentraliseerde besluitvorming van de organisatie en het feit dat er vestigingen over heel de wereld zitten. Wanneer hier een gecentraliseerde aanpak was gebruikt, had dit weerstand opgeroepen. Personeel over de hele wereld kreeg dan het idee dat Tarmac Central hun een set waarden op zou willen leggen. Toen de verandering vorderde was er een goed gebruik mogelijk van culturele en interpersoonlijke hefbomen om de tweede fase van de verandering te ondersteunen. Er werd zo een tweezijdige communicatie mogelijk en daardoor verhoogde het commitment en de loyaliteit van het bedrijf.

Ondanks dat de verandering een succes was, zijn er toch enkele lessen te leren hier. Een daarvan is dat het moeilijk is om mensen te veranderen die niet direct in dienst zijn bij het bedrijf, maar wel soms klussen uitvoeren voor het bedrijf.

De Scienceco case

Bij de Scienceco case draait het om het omvormen van de context van de organisatie zodanig dat de organisatie meer open staat, ontvankelijker is voor toekomstige verandering. Het is namelijk zo dat des te groter de ontvankelijkheid is voor de toekomstige verandering, de kans op een succesvolle verandering ook groter is. Het senior management team van Scienceco voorziet dat er behoefte is aan een grootschalige verandering in de toekomst. Daarom komt dat management team nu met een serie initiatieven om de organisatie te helpen om meer ontvankelijk te zijn voor deze lange termijn transformatie.

De acht contextkenmerken die een rol spelen bij deze case worden nu besproken. Tijd is niet zozeer een belemmering bij deze case, maar het is wel nodig dat er gehandeld wordt op een medium termijn.

De reikwijdte van deze verandering is niet erg diep, maar is wel erg breed, namelijk de hele fabriek.

Het senior management wil het goede industriële relatie kilmaat behouden, maar de manier waarop de handelsunies gebruikt worden als de hoofdvorm van communicatie en de stem van de werknemer willen ze niet behouden. Verder willen ze ook graag lijnmanagers aanstellen.

De diversiteit van de organisatie is niet groot, er is echter wel een klein verschil in attitude op te merken tussen werknemers die al langer voor de organisatie werkzaam zijn en werknemers die er korter werkzaam zijn. De werknemers die er al langer werken zijn namelijk meer betrokken bij het organisatiebelang en maken zich zorgen als het niet goed gaat met de organisatie.

De bekwaamheid voor de verandering is niet hoog. Het bedrijf doet weinig aan het begeleiden en coachen van werknemers door transities.

De capaciteit is ook laag. Er zijn maar erg weinig supervisors, dus deze hebben eigenlijk geen tijd om naast hun werk als supervisor zich ook nog te richten op het verbeteren van de communicatie.

Ook de bereidheid voor verandering is laag in deze casus. Het senior management team heeft hen namelijk altijd beschermd. Ze hebben dan ook geen besef van de werkelijkheid. En weten niet dat de drang om te automatiseren en daardoor mensen te ontslaan aanwezig is. Het senior management team heeft hen nooit blootgesteld aan de werkelijke strategie van de groep.

Het senior team is beperkt als het gaat om macht. De handelsverenigingen, de handelsunies hebben veel macht, omdat zij bijvoorbeeld actie kunnen voeren. De Scienceco Group heeft ook veel macht, doordat zij de investeringen bepalen op basis van de prestaties van de vestigingen. Verder heeft de lokale CEO ook nog macht, doordat hij een belangrijk, goed imago heeft opgebouwd en dit niet wil schaden. Als laatste is ook de overheid er nog bij betrokken. Zij promoten namelijk het partnerschap van de organisatie met de handelsverenigingen als een politiek model.

Nu de context van Scienceco duidelijk is, kunnen de ontwerpkeuzes gemaakt worden. Als veranderingspad voor het verbeteren van de bekwaamheid voor de verandering wordt gekozen voor een reconstructie. Het startpunt van de verandering is top-down. Dit is doordat er weinig bereidheid was voor verandering en het ontbrak ook aan bekwaamheid en capaciteit voor de verandering.

De veranderstijl is natuurlijk gebaseerd op het doel van de verandering. Aangezien dit is om de bekwaamheid van managers en supervisors om met werknemers te communiceren, moet het medium overeenkomen met de boodschap. Daarom is er gekozen voor een collaboratieve en participatieve stijl om de nieuwe vorm, het nieuwe mechanisme van communicatie te introduceren. Ook een nieuwe training van supervisors is hiervoor nodig.

Het veranderingstarget van deze verandering is zonder twijfel het gedrag. Een betere communicatie vereist een verandering in gedrag van supervisors en van managers. Wanneer deze mensen verandering in hun gedrag zal ook het gedrag van het personeel op lager niveau veranderen.

De veranderingshefbomen bij dit veranderingsproces zijn vooral gericht op het interpersoonlijke subsysteem, namelijk met veel communicatie interventies en veel trainingen. Echter, het verhogen van het aantal supervisors op de fabrieksvloer is een technische interventie. Ook de veranderende communicatie is een culturele hefboom, omdat het gaat bijdragen aan de zachtere aspecten van de organisatie, met name in de dagelijkse beleving van werknemers.

De veranderingsrollen in deze verandering zijn weggelegd voor het senior management team. Deze namen namelijk de leiding. De handelsverenigingen kregen geen rol, omdat de verandering ging om het veranderen van de machtsbalans.

De verandering van de context van Scienceco was in 2005 effectief afgerond. Ze zijn begonnen in 2003. Alle punten zoals hierboven genoemd zijn, hebben ze gehaald. In 2005 was er dus inderdaad een hogere bekwaamheid en bereidheid voor verandering enzovoort.

Bayer Diagnostics Europe

Als laatste de Bayer casus. Bij deze casus gaat het om een organisatie die een verschuiving in de markttrends in Europa tegemoet ziet en ook een kans ziet om een pan-Europese organisatie te creëren. De doelstellingen van deze verandering waren om een grotere organisationele en culturele cohesie te krijgen, kostenbesparingen en het verbeteren van de klantenservice.

De tijd van de verandering is drie tot vijf jaar. Echter, door de afzakkende performance van de organisatie zijn enkele onmiddellijke kostenbesparingen wel noodzakelijk. Er is dus een kleine druk om gelijk wat te doen, maar de reikwijdte van de verandering is meer transformationeel van aard.

De breedte van deze verandering is de senior managers en de back-office werkzaamheden. De front-office verkoop medewerkers hoeven er eigenlijk niets van te merken. Personeel wat werkelijk contact heeft met de klant kan min of meer blijven werken op de manier zoals ze dat nu doen, om de klanten te behouden. Het idee van de verandering is om de senior managers en de back-office werkzaamheden weg te halen van de aannames van onafhankelijkheid, autonomie en lokaal ontwikkelde procedures naar een geïntegreerde, gecentraliseerde besluitvorming en het delen van bepaalde services.

De reikwijdte is diep en breed. Het heeft namelijk impact op alle Europese werkzaamheden. Op de lange termijn worden de vestigingen van Bayer Diagnostics wereldwijd beïnvloed, doordat ze zich moeten aanpassen aan de vraag van een pan-Europese organisatie.

Bayer wil het merk en de productkwaliteit behouden, maar ook het commitment van het personeel.

De grootste uitdaging van deze verandering ligt in de diversiteit. De organisatie is namelijk heterogeen als het gaat om nationale culturen maar ook in termen van grootte en volwassenheid van de verschillende landen units. De verandering houdt in dat ieder land macht verliest en de mogelijkheid om zijn eigen strategie te bepalen. Dit is de belangrijkste barrière voor de verandering.

De bekwaamheid voor verandering was verschillend binnen het bedrijf. De capaciteit voor de verandering was door de interne economische druk laag.

Over de bereidheid voor verandering waren wat vragen. Er was namelijk rationele acceptatie van de strategie, maar de emotionele bereidheid werd in twijfel getrokken. Dat is begrijpelijk, omdat de vestigingen veel verliezen in termen van macht, status, budget en beheersing. Deze persoonlijke gevoelens hadden een belemmerende invloed op het hele veranderingsproces.

De macht is in deze verandercontext een van de meest positieve invloeden. Chris Tobin heeft duidelijke autoriteit over de verandering en wordt gesteund door Bayer HQ.

De ontwerpkeuzes die gemaakt worden naar aanleiding van de contextanalyse kunnen nu worden behandeld. In 2002 is er een veranderingsproces analyse gedaan door een externe consultant. Hieruit bleek dat de meerderheid van de managers de strategie en de visie geaccepteerd heeft. Verder voelden de mensen de nieuwe directie als een frisse bries door het bedrijf en Chris Tobins leiderschapstijl werd als participatief ervaren.

Natuurlijk waren er naast deze positieve resultaten ook mensen minder lovend over de verandering. Zo vonden sommigen dat de ontwikkeling van de structuur en strategie te snel was gegaan. Niet alle units/vestigingen hadden de voordelen gezien van de gecentraliseerde marketing. Er waren ook geïnterviewden die zeiden dat ze hun nieuwe functie niet duidelijk vonden. Ook de problemen van diversiteit waren aanwezig, wel in mindere mate.

Het gevaar was dat de verandering zou mislukken als de communicatie niet goed zou blijven gaan. De consultant concludeerde dat de verandering een succes was, maar dat het wel noodzaak was om nu de focus te leggen op de softere hefbomen van verandering. Ook attendeerde hij erop dat nieuw ontwikkelde initiatieven moesten worden doorontwikkeld en constant worden geëvalueerd, omdat het ook in de komende tijd nog veranderingen nodig zal hebben.

Het veranderpad van deze verandering is van nature evolutionair, omdat een onderdeel van de verandering is om de vereiste niveaus van bereidheid en bekwaamheid te verkrijgen. Echter, op het moment van de evaluatie van de verandering is er de behoefte om het veranderingspad te onderhouden met de introductie van nieuwe, softere elementen om de volledige back-office transformatie te bereiken.

Het beginpunt van de verandering was top-down. Mede door de diversiteit en de gemixte bereidheid binnen de organisatie was er eigenlijk geen andere aanpak mogelijk dan deze. Toch werd de top-down aanpak in twijfel getrokken als de beste manier, omdat de managers het idee hadden dat het zich te snel ontwikkeld had en er te weinig interne benchmarking was gebruikt. Men vond de manier van implementeren te uniform en het zou niet voldoen aan de lokale behoeften.

De veranderstijl binnen de top-down aanpak probeerde Chris Tobin participatief te laten zijn. Op deze manier kreeg hij algemene acceptatie voor de nieuwe strategie. Hij hield speciale meetings – ELT meetings – om mensen te betrekken. Door de diversiteit binnen Europa was het misschien mogelijk om een meer collaboratieve aanpak toe te passen na enige tijd, maar de tijd voor de verandering liet het niet toe om de veranderingsstijl uit te leggen naar een collaboratieve stijl.

Voor de verantwoordelijkheden binnen de verandering was het leiderschap van de verandering weggelegd voor Chris Tobin, de CEO. Door zijn reputatie als een leider met een participatieve stijl en de mate van diversiteit binnen de organisatie was dit een goede keuze. Want niet alle mensen zullen even blij geweest zijn met deze verandering. Chris Tobin werd geholpen door een externe consultant. Deze zorgde voor uitdaging en doelstellingen gedurende het proces. Echter, het was beter geweest als er cross-functional teams waren ingezet om hun werk in het veld te ondersteunen.

De target van de verandering was een combinatie van outputs en gedrag. Door de noodzakelijke kostenreducties waren output targets noodzakelijk, maar door de reorganisatie en veranderende functies was ook een verandering in het gedrag nodig. Deze gedragsverandering was met name gericht op de senior managers, personeel op lager niveau bleef onveranderd.

De veranderingshefbomen bij dit veranderingsproces waren met name technisch, gericht op de structuren en systemen. Deze interventies waren nodig om de diversiteit in de werkzaamheden te reduceren.

De technische veranderingen werden goed gecommuniceerd, wat heeft bijgedragen aan de implementatie. De softere, symbolische aspecten misten nog wel in de veranderingshefbomen. Dit was een uitdaging die tot na 2002 is uitgesteld. Er zijn namelijk nog meer culturele veranderingen nodig om de verandering te behouden en te voltooien.

Dit hoofdstuk heeft het gebruik van de veranderingskaleidoscoop extra duidelijk gemaakt door het gebruik van drie cases. Deze cases hebben laten zien wat de complexiteit van verandering is en dat alle contextuele kenmerken van verandering samenhangen en onderling relaties hebben. Geen van de individuele kenmerken kan in isolement benaderd worden. Ook is gebleken dat binnen een organisatie, bijvoorbeeld Tarmac de organisationele contextkenmerken kunnen verschillen per locatie of vestiging.

Verder is in dit hoofdstuk ook de link gelegd tussen de context analyse door middel van de veranderingskaleidoscoop en de ontwerpkeuzes. De volgende drie hoofdstukken worden gebruikt om het ontwerp en het management van het transitieproces verder te verkennen.

Hoofdstuk 5. het implementatiepad

Tot nu toe is er weinig gezegd over de gedetailleerde stappen van de implementatie van een gewenste veranderingsaanpak of de manier waarop een – al lopende – implementatie gemanaged kan worden.

In hoofdstuk A zijn de drie stadia van verandering genoemd. Namelijk de huidige status, de (gewenste) toekomstige status en de transitie daartussen. Het is nodig om een visie of een plaatje te ontwikkelen van de gewenste toekomstige organisationele status, en om de barrières voor verandering die bestaan in de huidige organisationele status.

Deze drang naar een visie van de toekomstige status van de organisatie bestaat sinds de jaren 90. Om verandering succesvol te laten zijn moet er een duidelijk visie, of een plaatje zijn. Denk hierbij aan transformationele veranderingen. Daarbij komen veel verschillende projecten en initiatieven. Zonder duidelijke visie kunnen deze verschillende projecten en initiatieven het verband met elkaar verliezen. Dit zorgt voor verwarring. Werknemers kunnen twijfelen over wat voor verandering ze nu eigenlijk aan het bereiken zijn en hoe de toekomstige organisatie eruit moet zien. Een visie biedt hiervoor een oplossing. Dit geeft de mensen in de verandering een doel, een drijfveer en energie voor de verandering. Het kan er zelfs voor zorgen dat het commitment voor verandering groter wordt. Maar wat voor visie wordt hier bedoeld? Een visie is meestal een kwalitatieve uitdrukking van de gewenste toekomstige status.

Drie aspecten zijn belangrijk bij een visie. Ten eerste moet een visie duidelijk maken wat de organisatie wil bereiken. Ten tweede moet het een ratio voor de te ondernemen veranderingen bevatten. Het derde aspect is een plaatje hoe de toekomstige organisatie eruit zal zien. Dit plaatje wordt geschetst met iets over de waarden van de nieuwe organisatie en wat wordt verwacht van de werknemers.

Een goede visie is spannend en uitdagend. Verder moet een visie een beroep doen op de meerderheid van de stakeholders van de organisatie en bestaan uit realistische en haalbare doelen.

Een visie legt mensen in een organisatie uit waar ze heen gaan, waar de organisatie heen wil. Bij een visie hoort daarom een visie statement. Organisaties zien heil in een visie, omdat veel andere bedrijven op die manier ook succes hebben bereikt. Bij een visie helpen voorbeelden, metaforen en analogieën om uit te drukken wat er bedoeld wordt zonder (vak)jargon te gebruiken. Zo kende Honda de visie: Honda wordt de tweede Ford. Iedereen in de auto-industrie kent het succes van Ford. Dus dan is het voor de medewerkers duidelijk waar de organisatie naar toe wil. Een visie moet zich richten op de lange termijn. Echter, het komt ook vaak voor dat een visie wordt geformuleerd aan de hand van een veranderinitiatief.

Het formuleren van een visie is een kritisch onderdeel van het veranderingsproces. Men formuleert daarmee als het ware de gewenste toekomstige staat van de organisatie.

Toch staan veel mensen cynisch tegenover een visie. Mensen in een organisatie voelen zich vaak een PR instrument. Daarbij geldt natuurlijk dat woorden verschillend geïnterpreteerd kunnen worden. Belangrijk is dat er een gemeenschappelijk begrip is van de visie, dat is belangrijker dan de gebruikte woorden.

Verder moet een visie zo geformuleerd worden dat deze makkelijk te onthouden is. Complexe formuleringen werken dus niet. Een visie die kort en to the point is werkt wel. Daarbij moeten de werknemers begrijpen wat hun bijdrage aan het bereiken van de visie kan zijn. Het moet dus mogelijk zijn voor de werknemers om hun dagelijkse werkzaamheden te koppelen aan de visie.

Een visie statement is niet de enige manier om een visie uit te drukken. Er kan bijvoorbeeld ook gebruikt worden van foto’s. Een vorm daarvan is de ‘strategie canvas’. Dit is een plaat met foto’s van de huidige en de gewenste toekomstige staat van de organisatie.

Een visie kan op verschillende manieren ontwikkeld worden. Bijvoorbeeld op een participatieve manier, waarbij er discussie met werknemers plaats vindt en er op die manier een effectievere visie uit komt. Om werknemers beter begrip te laten krijgen van de visie is het ook belangrijk dat het gedrag van senior managers en andere rolmodellen van de organisatie overeenkomt met de visie.

Wanneer er een verandering plaats vindt waardoor de visie ook verandert, moet er ook gekeken worden naar de mogelijke verandering in gedrag. Het is belangrijk dat gedrag overeenkomt met de visie. Anders is het voor de werknemers ook onduidelijk. Dat is ook de reden waarom veel bedrijven door consultants of coaches geschaduwd worden, om te zien of de gedragingen de visie kracht bijzetten of juist tegenstrijdig zijn aan de visie.

Het culturele web (ook in eerdere hoofdstukken genoemd) komt ook hier weer van pas. Door dit web kunnen de huidige staat en de gewenste toekomstige staat van de organisatie weergegeven worden. Het mooie hiervan is dat dit web een compleet beeld geeft. Niet alleen de organisatie structuren maar ook de symbolen en routines worden hierin meegenomen. Het ontwikkelen van een nieuw cultureel web is een belangrijke oefening vroeg in de ontwerpfase van een veranderproces, of als er nog geen duidelijk visie statement is.

Sommige veranderingskenmerken, zoals de reikwijdte van de verandering, kunnen niet beschreven worden zonder dat er een beeld is van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Dus ook daarbij kan het culturele web helpen. Op het moment dat het veranderingsproces vordert, moet het web ook verder aangevuld worden met details. Met dit web kunnen ook de veranderingshefbomen en interventies bepaald worden.

Echter, de veranderingshefbomen, maatregelen en interventies kunnen niet allemaal vanaf dag een van het veranderingsproces ingevoerd worden om de visie te ondersteunen. Daarom richt dit hoofdstuk zich op de fasering van het veranderingsproces. In de verschillende fasen van de transitie kunnen verschillende maatregelen en interventies worden ingezet.

Op het moment dat de (gewenste) toekomstige staat van de organisatie is bepaald, is het mogelijk om een diagnose te maken van de mogelijke barrières voor de verandering. De meeste barrières zijn afkomstig van de oude organisatiecultuur en de stakeholders van de organisatie. De barrières moeten goed in kaart gebracht worden en worden opgelost natuurlijk.

Een visie draagt bij aan de gewenste toekomstige staat van het bedrijf. Hieruit kan ook opgemaakt worden welke nieuwe systemen, structuren en gedragingen er nodig zijn om deze toekomstige staat te bereiken. Toch, zonder het in kaart brengen van de barrières kom je nergens en kun je geen vooruitgang maken in het veranderingsproces. Zo leiden oude routines vaak tot een barrière voor verandering, omdat deze routines er vaak zo ingebakken zijn.

Daarnaast kunnen ook senior managers er niet happig op zijn om deze routines te veranderen. Uit voorbeelden blijkt wel dat de bestaande organisatieculturen vaak de grootste barrières voor verandering zijn. Als de bestaande organisatie cultuur en de potentiële barrières voor verandering niet begrepen worden met een dergelijke techniek als het culturele web, kan het zijn dat men op de oude manier door blijft werken, in plaats van dat er nieuwe manieren worden geïntegreerd. Om verandering succesvol te laten zijn, moeten de maatregelen bedacht worden die nodig zijn om deze barrières aan te pakken. De barrières moeten namelijk afgebroken worden.

Echter, zoals ook gesteld is in hoofdstuk C moet er wel gedacht worden aan hetgeen behouden moet blijven in een organisatie. Men moet ervoor zorgen dat bij een verandering de positieve aspecten van de organisatie wel behouden blijven als de negatieve aspecten afgebroken worden. Daarom moet er bij het bestuderen en begrijpen van het culturele web niet alleen aandacht besteed worden aan de dingen die opgelost en afgebroken moeten worden, maar ook aan de aspecten die juist behouden moeten blijven en zelfs kunnen bijdragen aan de verandering.

Als tweede veelvoorkomende barrière zijn belangrijke stakeholders genoemd. Er moet natuurlijk rekening worden gehouden met de manier waarop die stakeholders kunnen reageren op een verandering en hoe dit getackeld kan worden. Hoofdstuk G behandelt macht en stakeholder zaken meer uitgebreid.

Het ontwerp van de transitie fase op organisatie niveau is de volgende stap. Tenminste als de gewenste toekomstige staat van de organisatie en de mogelijke barrières gevonden zijn. Het is dan noodzakelijk om een implementatiepad te ontwerpen om de toekomstige staat werkelijkheid te maken. Het is dan zaak om na te denken over welke hefbomen kunnen worden ingezet en in welke volgorde. Om de geïdentificeerde hefbomen en interventies meer vorm te geven over hun volgorde, is het handig om de transitiefase in drie fasen onder te verdelen, namelijk ‘mobilise’, ‘move’ en ‘sustain’. Deze fasen zijn afgeleid van een model van Lewin wat ook drie fasen kent, namelijk ontdooien, veranderen, bevriezen.

Bij ontdooien (en mobilise) gaat het om het klaarstomen van de werknemers voor verandering. Ze moeten zich bewust worden van de noodzaak voor verandering en ontevreden worden met de huidige manier van werken. Het gaat om het creëren van bereidheid voor de verandering op alle werkniveaus. Verandering is vaak pijnlijk en moeilijk voor organisaties en voor de individuen in de organisatie. Om toch te veranderen moeten mensen voelen dat de problemen en de pijn die de verandering zal veroorzaken minder zwaar weegt dan de noodzaak om te veranderen.

De beweegfase (move) is de implementatie van de benodigde veranderingen door middel van de geselecteerde hefbomen en mechanismen.

Opnieuw bevriezen (en sustain) bevat het vastzetten van de veranderingen in de organisatie om er zeker van te zijn dat de werknemers in de organisatie niet weer terugvallen in hun oude (gedrags)patronen.

Er is nogal wat kritiek op dit model van Lewin. Toch is er voor de ontdooifase wel veel argumentatie te vinden, dat dit een belangrijk onderdeel van het veranderingsproces moet zijn. Managers geven toe dat veel veranderingsprocessen struikelt, omdat de mensen in de organisatie nooit ‘ontdooit’ en veranderingsklaar gemaakt zijn. Het argument voor de opnieuw bevriezen fase is dat het goed is als de verandering een duidelijk einde heeft, omdat het anders maar door moddert. Managers reageren hierop dat veranderingen in hun organisaties vaak geen duidelijk eind hebben, omdat er geen poging is gedaan om het veranderde gedrag en de attitudes te verankeren in de organisatie. Er is hierdoor een voortdurende terugval van mensen in de organisatie in hun oude patronen en er is verwarring over waar het veranderingsproces eindigt.

Een ander puntje van kritiek is dat de termen ‘ontdooien’ en ‘opnieuw bevriezen’ niet meer toepasselijk zijn in moderne organisaties. Doordat de moderne organisatie eigenlijk voortdurend aan het veranderen is. Daarom wordt de ‘ontdooi’-fase vaak de mobilisatiefase genoemd en de ‘opnieuw bevriezen’-fase de sustain fase. Bij de mobilisatiefase gaat het om het mobiliseren van de mensen voor het volgende veranderingsinitiatief. Dus de aandacht en inspanning moet van het vorige veranderingsproces naar het volgende worden verplaatst. Bij de sustain fase gaat het om het inbedden van de nieuwe gedragingen en attitudes door de organisatie en het signaleren van het einde van de verandering, zonder het idee te wekken dat er geen enkele verandering meer volgt.

Bij een verandering moet ook op het individuele niveau gekeken worden. Want bij een verandering zijn het de mensen in de organisatie die veranderen. Dat is wat klanten uiteindelijk zien, het gedrag van de organisatieleden. Het komt vaak voor dat verandermanagement wordt gezien als iets wat mensen, werknemers wordt aangedaan. Wat hun opgelegd wordt vanuit de top. Daarom moet een change agent zich bewust zijn van de individuele verandering. Dit bewustzijn moet uitgebouwd worden in het mobilise, move, sustain model. Leiders van veranderingen moeten zich realiseren dat ze twee parallelle sets taken hebben, namelijk het begeleiden van de organisatie door de verandering en het begeleiden van individuele organisatieleden door de verandering. Dit is de reden waarom de bekwaamheid van een organisatie voor het begeleiden van personeel door de verandering zo belangrijk is.

In de literatuur wordt het veranderingsproces op individueel niveau vaak vergeleken met een rouwproces. Het is een psychologisch proces waar iedereen doorheen gaat. Waarin individuen gevoelen van verlies ervaren en daarna pas weer verder kunnen. Dit vraagt tijd, echter varieert het per individu hoeveel tijd er nodig is voor dit proces. In dit boek wordt de term ‘transitie curve’ gebruikt om uit te leggen hoe individuen door verandering gaan.

Deze transitiecurve kan in zeven stadia worden verdeeld. Deze stadia worden hieronder kort toegelicht.

1. Stadium 1 is het stadium waarin individuen een shock ervaren als ze in aanraking komen met de noodzaak voor verandering. Ook ervaren ze een dip in hun zelfvertrouwen, doordat ze moeten veranderen en dingen anders moeten gaan doen.
2. Stadium 2 is de ontkenning. In dit stadium proberen mensen de veranderingen te rationaliseren en de veranderingen te zien als niet zozeer betrokken op hen. Voor deze verandering denken zij niet zoveel te hoeven veranderen. Mensen proberen zichzelf wijs te maken dat werken in de nieuwe rol niet zoveel verandering van ze vergt. Hun zelfvertrouwen kan hier weer van groeien, maar door de ontkenning kunnen ze ervan weerhouden worden om een stap voorwaarts te doen. Een nieuwe functie bekleden met oude technieken zal niet tot een goede performance leiden.
3. Stadium 3 is het bewustzijn. Individuen moeten herkennen dat ze zelf zullen moeten veranderen. Dit bewustzijn kan het resultaat zijn van een discussie met andere mensen of het besef dat ze met de oude manier van werken deze nieuwe werkzaamheden niet kunnen uitvoeren. Het resultaat van dit bewustzijn is opnieuw een dalend zelfvertrouwen als mensen beseffen dat ze inadequaat zijn in het vervullen van hun nieuwe functie.
4. Stadium 4 is de acceptatie. Mensen accepteren dat ze hun oude werkmethoden moeten laten varen en dat ze nieuwe gedragingen en attitudes zullen moeten aanwennen.
5. Stadium 5 is het stadium van testen. Hierbij gaat het om het identificeren en het testen van het nieuwe gedrag, misschien door een training. Wanneer nieuw gedrag individuen beter laat presteren in hun nieuwe rol, zal dit tot meer zelfvertrouwen leiden.
6. Stadium 6 is het zoekstadium. De individuen leren van hun fouten en successen en beginnen te begrijpen waarom het ene gedrag werkt en het andere niet.
7. Het laatste, zevende stadium is de integratie. In dit stadium is sprake van een integratie van het nieuwe gedrag in de dagelijkse (nieuwe) werkzaamheden van de individuen.

Deze transitie curve wordt door verschillende mensen anders doorlopen. Voor sommige mensen gaat dit vrij makkelijk, maar andere mensen komen vast te zitten halverwege en moeten geholpen worden. In het boek wordt een snelle aanpassing aangegeven door:

1. shock

2. acceptance

3. testing

4. moving on.

Een moeizame en pijnlijke aanpassing wordt aangegeven door:

1. shock

2. despair

3. disorganization

4. yearning

5. despair

6. realization

7. steadying

8. testing

9. meaning

10. moving on.

Daar zit natuurlijk nogal een verschil in. Het is erg belangrijk voor een begeleider van verandering om in te zien dat er veel verschillen zijn in de manier waarop mensen de transitie curve doorlopen. De transitiecurve kan gecombineerd worden met het ‘mobilise, move, sustain’ model. Dit is te zien in de afbeelding op pagina 168 van het boek.

Bij de mobilisatiefase passen de volgende onderdelen van de transitie curve: shock, ontkenning, bewustzijn. De interventies die in deze fase passen zijn interventies die te maken hebben met de behoefte voor verandering en het laten gaan van de oude werkmethoden of cultuur.

De move-fase komt overeen met de bewustzijn, acceptatie, testen en zoeken stadia van de transitiecurve. Hierbij passen interventies als educatie en training, persoonlijke ontwikkeling, nieuwe werkprocedures en nieuwe management stijlen. Coaching is vaak ook nodig in deze fase, als hier de tijd voor is. Er moet namelijk een afweging gemaakt worden tussen wat er ideaal is en wat mogelijk is.

De laatste fase, de sustain fase komt overeen met het integratieproces, het zevende stadium. Interventies in deze fase zijn vooral goed als de veranderingstarget ligt op gedrag en waarden.

Het transitieproces is emotioneel zwaar voor degene die worden gemanaged, maar ook voor degene die managen. Beide groepen hebben begeleiding nodig in het transitieproces. Ook op dit punt wordt in hoofdstuk G dieper ingegaan.

Het mobiliseren van mensen voor verandering klinkt in theorie erg eenvoudig, maar dat is het niet. Wanneer een organisatie in een crisis zit, is het makkelijker mensen te overtuigen van de noodzaak voor verandering dan wanneer er geen sprake is van crisis. Bij een crisis is de behoefte aan verandering vaak voelbaar voor alle werknemers, bijvoorbeeld door dalende performance van de organisatie door nieuwe concurrenten op de markt. Voor managers is het een behoorlijke uitdaging om mensen te overtuigen van de noodzaak voor verandering. Als er geen crisis is moet de noodzaak voor verandering op een andere manier worden gemanaged. De veranderingsformule is hierbij een handig hulpmiddel om na te denken over hoe je mensen kunt mobiliseren voor verandering.

De veranderingsformule is als volgt:

C = (A * B * D) > X

Waarbij C staat voor verandering, A is het niveau van ontevredenheid met de status quo. B is de wenselijkheid van de voorgestelde verandering, D is de gebruiksvriendelijkheid van de verandering en X is de persoonlijke kosten van verandering.

De veranderingsformule stelt dat er drie componenten aanwezig moeten zijn voor individuen om voorbereid te zijn op verandering. Deze drie componenten zijn:

1. Mensen moeten ontevreden zijn met de bestaande toestand (status quo)

2. Mensen moeten ervan overtuigd zijn dat de voorgestelde veranderingen een goede manier zijn om de huidige problemen op te lossen.

3. Mensen moeten geloven dat de voorgestelde veranderingen haalbaar zijn.

Deze drie componenten hebben met name betrekking op de mobiliteitsfase. Het gaat bij deze componenten natuurlijk om het bereid maken van mensen voor verandering. Voor de mobilisatie en het bereiken van de bovenstaande componenten kunnen verschillende tactieken gebruikt worden. De manieren die in het boek genoemd worden om ontevredenheid over de bestaande toestand te bereiken zijn dingen als het aanmoedigen van een debat over de huidige gang van zaken.

Verder, het organiseren van evenementen om mensen uit te dagen verder te denken dan de huidige manier van denken om mensen de kans te geven om na te denken over de huidige gang van zaken en daarvan de sterke en zwakke punten te formuleren.

Een derde manier is het laten zien van informatie waaruit blijkt dat de organisatie qua performance achterblijft op de concurrenten. Zeker wanneer een hoge pief dit zegt heeft dit de gewenste invloed. Het opent een debat en medewerkers uiten ook hun negatieve ervaringen en gevoelens.

Een vierde ding wat in het boek genoemd wordt is het aanmoedigen van vragen stellen door symbolische middelen. De symbolische middelen zoals hier bedoeld worden zijn bijvoorbeeld dat het senior management zich ineens heel anders gaat kleden (meer casual of juist formeler) om te laten zien dat er een verandering gaande is. Een ander symbolisch middel is dat de kantooromgeving ineens veranderd. Zo is het kopen van nieuw meubilair een teken van respect voor de werknemers. Of bijvoorbeeld wanneer alle werknemers ineens naambadges krijgen, dat staat ook veel formeler. Vaak is echter een combinatie van deze methoden nodig voor er daadwerkelijk ontevredenheid wordt bereikt.

Het inzetten van symbolische middelen is soms wat schokkend. Soms zelfs zo dat bepaalde afdelingen zich niet meer met het bedrijf associëren. Toch is het wel de beste manier om snelle ontevredenheid met de bestaande gang van zaken te creëren.

Een manier die gebruikt wordt om het tweede en derde aspect van de formule te bereiken is communicatie, educatie en training. Op die manier bereik je bij mensen dat ze in de voorgestelde verandering een oplossing zien en dat ze de verandering haalbaar vinden. Verschillende interventies en trainingen kunnen gebruikt worden om mensen duidelijk te maken wat voor verandering er nodig is, waarom deze nodig is en de vaardigheden die mensen nodig hebben kunnen met trainingen worden bereikt. Er zijn maar weinig veranderprogramma’s waarbij het niet nodig is te investeren in mobilisatie en steun. De trainingssessies zijn soms enorm, soms tot wel 5000 mensen per keer.

In dit hoofdstuk is al een heleboel besproken, namelijk de interventies die voortkomen uit het culturele web, de noodzaak van mobilisatie en verschillende mobilisatietactieken. Maar nu moeten de mobilisatie, beweging en ‘sustain’ fase samengebracht worden met de hefbomen, interventies en mechanismen om te bepalen wanneer wat geïmplementeerd moet worden.

Om dit te doen wordt het model van Lewin samengebracht met de vier subsystemen van het culturele web, namelijk het technische subsysteem, het politieke subsysteem, het culturele subsysteem en het interpersoonlijke subsysteem.

Bij het technische subsysteem gaat het om alle veranderingen aan de formele en informele structuur en systemen. Bij het politieke subsysteem gaat het om de verandering van alle formele en informele netwerken en machtssystemen. Bij het culturele subsysteem gaat het om de veranderingen van alle routines, rituelen, verhalen en symbolen. En het laatste subsysteem, het interpersoonlijke subsysteem behandelt de veranderingen op het gebied van communicatie, training, management ontwikkeling en educatie.

Er kan een tabel gemaakt worden van deze twee modellen die geïntegreerd zijn. Dat tabelletje ziet er als volgt uit. In de cellen kun je dan acties plaatsen die je onderneemt voor dat subsysteem in die fase.

De vraag bij dit hoofdstuk is natuurlijk wel of het wel mogelijk is om de complete transitiefase uit te stippelen, zoals hier gebeurt in het hoofdstuk. Dat is niet zo. Het is niet mogelijk om zo’n hele transitie uit te stippelen, maar de sleutelvragen moeten wel beantwoord zijn. Het is met name belangrijk om te weten welke systemen of technieken je in welke fase van de transitie toe gaat passen. Verder is de mate waarin de transitie gepland kan worden afhankelijk van de ontwerpkeuzes.

Bij een directieve aanpak en een top-down verandering is het mogelijk en wenselijk om preciezer te zijn over welke veranderingen wanneer gebeuren en zijn alleen senior managers betrokken bij het ontwerp van de visie en het veranderingsproces.

Bij een verandering waar maar weinig tijd is, maar ook een lage bereidheid, is het toegestaan om wat schokkendere mobilisatiemiddelen in te zetten, te denken aan de symbolische middelen eerder genoemd. Wanneer er meer tijd is, kan er juist gebruik gemaakt worden van de debatten, educatie en training om de werknemers te mobiliseren.

Met een model als dat van Lewin worden change agents gestimuleerd de juiste vragen te stellen. Er wordt niet zomaar een set interventies geïntroduceerd die misschien niet eens allemaal nodig zijn. Ook worden change agents gestimuleerd de verandering duidelijk te faseren, met een duidelijk einde. Verder draagt de kennis over de transitie curve bij aan het begrip van de verandering op individueel niveau. Daarnaast is het goed om je te realiseren dat verschillende onderdelen van het bedrijf op verschillende momenten in verschillende stadia van de verandering kunnen zitten.

Hoofdstuk 6. de hefbomen en interventies

Dit hoofdstuk richt zich op het ontwerp van een paar aanvullende hefbomen en interventies die nodig zijn voor de verandering gedurende de transitie. Het gaat dan met name om het gebruiken van communicatie als een hefboom om het veranderingsproces te faciliteren en individuen door de transitie te helpen. Verder gaat het om het bouwen van nieuwe human resource management systemen, met daarbij de manier waarop mensen worden geselecteerd en beloond om verandering te ondersteunen. Het laatste punt is het gebruiken van persoonlijke ontwikkeling en training om verandering te faciliteren.

Eerst wordt communicatie behandeld. Een belangrijk punt om altijd in je achterhoofd te houden over communicatie is dat hetgeen de spreker denkt gezegd te hebben soms niet overeenkomt met wat de luisteraar hoort. Met communicatie wordt niet altijd de bedoelde boodschap overgebracht, doordat de luisteraar een eigen interpretatie geeft aan hetgeen de spreker zegt. Dit komt doordat individuen op een andere manier communiceren. Naast woorden worden ook gebaren gemaakt, zinnen worden verschillend geformuleerd en benadrukt en de mate van emotie is verschillend. Daarnaast kunnen luisteraars vooroordelen hebben (of kennis) over een bepaalde spreker. Afhankelijk van de validiteit van een spreker interpreteert een luisteraar het misschien anders.

Dit mechanisme kan erg onhandig zijn in veranderingsprocessen. Daarbij geldt namelijk dat de boodschap die voor de ontvangers van de verandering geldt degene moet zijn die ze hebben ontvangen. Echter, de boodschap die ze hebben ontvangen kan dus afwijken van de boodschap die de spreker bedoelde. De personen die de verandering ontvangen handelen naar hun interpretatie van de boodschap. Communicatie tijdens verandering moet dus zo ontworpen zijn dat deze rekening houdt met dit principe. Een manier om dit op te vangen is de herhaling van de boodschap gedurende het veranderingproces. Iedere herhaling gebeurt dan met andere woorden, op een andere manier of met een ander communicatiemiddel. Goede managers zijn zich bewust van de verschillende communicatiestijlen van personeelsleden en kunnen daarop inspelen. Verder beheersen zij verschillende communicatie mechanismen om hun boodschap over te brengen.

Bij verbale communicatie gaat het om geschreven en gesproken communicatie. De meeste veranderingsprogramma’s zijn gebaseerd op deze vorm van communicatie. Voorbeelden van verbale communicatie tijdens veranderingen zijn intranet, een intern magazine, een wekelijkse nieuwsbrief, e-mails enzovoort. Een communicatiestrategie kent vier aspecten die overwogen moeten worden bij het opstellen van een dergelijke strategie, namelijk timing, communicatiekanalen, de boodschap en de presentatie van de boodschap. Daarbij is het zo dat iedere stakeholder, ieder publiek een andere communicatiestrategie behoeft.

De stakeholders verschillen van organisatie tot organisatie, maar meestal gaat het om de werknemers als primaire stakeholders. Verder moeten externe stakeholders, zoals leveranciers, afnemers, aandeelhouders en klanten ook niet vergeten worden. Iedere groep stakeholders behoeft vaak een andere communicatiestrategie, maar hoe wordt die strategie nu opgesteld? Om te beginnen moeten alle interne en externe stakeholders die erbij betrokken zijn geïdentificeerd worden. Vervolgens moeten de behoeften van iedere stakeholder groep inzichtelijk gemaakt worden. Moeten ze alleen op de hoogte gebracht worden van de verandering of moet er commitment bereikt worden bijvoorbeeld. Dit beïnvloedt natuurlijk welke kanalen er gebruikt moeten worden.

De timing van communicatie is de beslissing wanneer er wat gecommuniceerd moet worden. Er is geen ideaal tijdstip. Werknemers willen altijd zoveel mogelijk informatie zo snel mogelijk, terwijl de ontwerpers van de verandering misschien zo min mogelijk informatie willen geven, totdat ze zekerheid hebben over wat er gaat gebeuren. Veranderaars (change agents) moeten zich bewust zijn van de volgende punten:

• Werknemers hebben er een hekel aan om over een verandering te horen via andere bronnen dan het management, bijvoorbeeld de pers. Daarom is het voor veranderaars belangrijk om voorzichtig om te springen met zulke rumoeren.
• Hoe langer gewacht wordt met de communicatie, hoe minder tijd en kans er is voor werknemers om dit op te nemen, te begrijpen en zich aan te passen aan hetgeen verteld is. Bereidheid om te veranderen helpt juist om weerstand te voorkomen.
• Het is beter om incomplete en eerlijke opmerkingen te maken dan dat de boodschap bedekt wordt. Wanneer men niet eerlijk is, verliest men de geloofwaardigheid. Het hoort op alle momenten van het veranderingsproces mogelijk te zijn om mensen te informeren. De boodschappen zijn niet altijd compleet. En dat hoeft ook niet.
• Informatie (details) lekt altijd uit. Ook als de veranderaars zich juist voorgenomen hadden het zoveel mogelijk stil te houden.

De typen communicatie hangen tijdens het veranderingsproces ook weer af van de fase waarin de verandering zich bevindt. Er kan hier weer een koppeling gemaakt worden naar het ‘mobiliseren, bewegen en verankeren’ model. Tijdens de eerste fase van de verandering, moet de timing van communicatie gericht zijn op het bereiken van bereidheid voor verandering, begrip en commitment. Wanneer de verandering in de fase mobilisatie terecht komt, kan de communicatie zich meer richten op het geven van de informatie en steun aan individuen die ze nodig hebben om de verandering te ondergaan. Verder wordt ook de onzekerheid gereduceerd als werknemers begrijpen wat de verandering voor hen inhoudt.

Tijdens de vordering van de verandering is het nodig informatie up to date te houden, zodat men weet wat er gaat gebeuren tijdens het veranderingsproces.

Verder is het belangrijk om te onthouden dat geplande communicatie nooit genoeg zal zijn. Iedere manager in een organisatie heeft een team mensen die support nodig hebben bij het veranderingsproces. Er zijn veel communicatiekanalen die kunnen worden gebruikt gedurende het veranderingsproces. Bij die communicatiekanalen zijn ook een heleboel informele kanalen te bedenken, zoals een gesprek tijdens lunch. Het belangrijke van het kiezen van een communicatiekanaal is dat deze past bij de boodschap en bij het publiek. Zo is het belangrijk om te beseffen dat mail en intranet een goed communicatiekanaal is om veel mensen tegelijkertijd te bereiken en een back up te hebben. Echter, het kan in het veranderingsproces alleen tot awareness leiden. Om meer te bereiken dan awareness zullen er echt andere communicatiekanalen in moeten worden gezet.

In het boek wordt een afbeelding met allerlei communicatiekanalen gegeven. Dingen die daarin te vinden zijn: intranet, notitieborden, e-mails, workshops, handleidingen, informatiepakketten, nieuwsbrieven, vraag-en-antwoord sessies, plannen en voortgangsrapporten, video’s, informatie bulletins en business TV.

Verder geeft het boek ook richtlijnen om het publiek te matchen met het communicatiekanaal. Een algemene regel hierbij is dat in een complexe situatie, zonder routine, dus situaties als verandering, waar personeel begrip moet ontwikkelen van hun persoonlijke verandering, zijn de rijkere communicatiekanalen het beste. Met name face-to-face is dan het beste. Minder rijke communicatiekanalen, zoals geschreven of elektronische middelen zijn meer toepasbaar bij meer geroutineerde situaties of voor het updaten van informatie en het genereren van awareness. De afbeelding die hierbij hoort staat op pagina 195 van het boek.

Rijke communicatiekanalen zijn tweezijdig en face-to-face, waardoor er ruimte is voor het uiten van gevoelens, het beantwoorde van vragen, het delen van interpretaties en ervaringen en het delen van problemen en oplossingen. Uit onderzoek is ook gebleken dat dit de meest effectieve manier is voor communicatie tijdens verandering. Met name in smalle groepen, omdat er dan voor iedereen ruimte is om zijn/haar ei kwijt te kunnen. Bij verandering is het slim om – als je de boodschap over de verandering echt goed over wil brengen – een speciaal getrainde groep mensen de communicatie te laten doen om de boodschap op de juiste manier over te brengen.

Verder geldt dat op het moment dat individuen in de verandering ook veranderingen in gedrag en attitude door moeten maken, de face-to-face vraag-en-antwoord sessies alleen niet voldoende zijn. Er zijn dan meer middelen nodig, zoals workshops en trainingen. Hierbij kunnen ook rollenspellen gebruikt worden en kunnen er acteurs ingezet worden om bepaalde scenario’s na te bootsen. Verder kan er tijdens deze rollenspellen ook een time-out gebruikt worden om te bepalen met mede cursisten wat ze zouden doen in deze situatie. Verder is het een voordeel dat de medewerkers eerst kunnen oefenen in een gespeelde situatie, voordat ze er in het echt mee geconfronteerd worden. Hieruit blijkt dus wel dat het inzetten van externe kan helpen bij de communicatie gedurende de verandering en ook bij de verandering zelf. Deze externe partijen kunnen ook de organisatie stimuleren om hun communicatiepatronen te veranderen, of hun interactiepatronen te veranderen om een beter communicatie en verandering in gedrag mogelijk te maken. Uit de voorbeelden in het boek blijkt ook dat het goed is verschillende communicatiekanalen te combineren.

Veel communicatiestrategieën bevatten ook verschillende typen communicatie, vaak ook geschreven communicatie. Veel rijke communicatiemiddelen moeten namelijk ook ondersteund worden met minder rijke vormen. Werknemers kunnen met een rijk communicatiekanaal nooit alle informatie onthouden. Daarbij kan een minder rijk communicatiekanaal, bijvoorbeeld een verslag helpen bij het onthouden van de informatie. Dit fungeert dan als back-up. Update informatie kan ook door minder rijke kanalen gegeven worden. Hierbij te denken aan nieuwsletters.

Verder is het in te denken dat mensen die een verandering tegemoet gaan in onzekerheid zijn en graag informatie willen. Echter zijn ze vaak gestrest en bezorgd. In die toestand wil je niet een grote lap tekst krijgen die je moet lezen om te weten wat er allemaal gaat gebeuren en veranderen. Dan is er behoefte aan een rijker communicatiekanaal, in de vorm van een seminar, een workshop of training, met handleidingen als referentiemateriaal.

De simpelere communicatiekanalen, zoals e-mails, intranet of nieuwsbrieven zijn goede middelen voor directe communicatie met alle medewerkers voor korte back-up informatie of voortgangsinformatie. Echter hebben deze kanalen ook nadelen. Ten eerste kun je namelijk de werknemers niet dwingen deze e-mails, nieuwsbrieven en intranet te lezen.

Het gevaar van e-mails is voornamelijk dat werknemers door de bomen het bos niet meer zien, door de vele reacties op de e-mails van andere werknemers. Als reactie hierop kunnen organisaties bepaalde communicatie management systemen gebruiken waarbij de berichten geprioriteerd worden, om er zeker van te zijn dat berichten met een hoge prioriteit niet ondergesneeuwd worden door berichten van minder hoge prioriteit.

Verder kan het natuurlijk gebeuren dat bepaalde personeelsleden zo weinig op kantoor zijn, dat zij niet de kans zien om up-to-date te blijven met het lezen van de berichten. Bijvoorbeeld verkooppersoneel. Om dit op te lossen stellen bepaalde organisaties hun personeel wat niet op kantoor is via bijvoorbeeld sms op de hoogte van belangrijke berichten. Echter, tegenwoordig hebben heel veel mensen de mogelijkheid om overal met hun telefoon hun mails te kunnen lezen. Daarnaast worden ook steeds nieuwe mogelijkheden gezocht om grotere hoeveelheden informatie te versturen.

Het is de kunst om de inhoud van het bericht af te stemmen op het detailniveau waar het publiek behoefte aan heeft. Hiervoor zijn drie situaties uitgelicht.

1. Ten eerste, als de boodschap informatie bevat die persoonlijk relevant is en wordt uitgesproken in woorden die de ontvangers van de boodschap kunnen begrijpen, des te groter is de kans dat de boodschap op de juiste manier wordt ontvangen en begrepen.
2. De tweede situatie is dat werknemers niet altijd behoefte hebben aan een organisationele visie, maar wel aan een persoonlijke visie. In iedere verandersituatie wil iedere werknemer een antwoord op de vraag wat er met hem/haar gaat gebeuren. Totdat de werknemers weten waar ze aan toe zijn, dat hun individuele situatie duidelijk is, zullen zij niet veel andere informatie opnemen.
3. Als derde is het voor veranderaars en mensen die met hen hebben samengewerkt in het ontwerpen van het veranderproces heel makkelijk om alleen de conclusies mede te delen en niet uit te leggen welk denkproces er aan het besluitvormingsproces vooraf is gegaan. Wanneer alleen de conclusies worden medegedeeld kan dit leiden tot vragen vanuit het publiek, waarom sommige opties niet overwogen zijn en wat de haalbaarheid van het voorstel is bijvoorbeeld. Als er een reden is waarom er niet meer complete informatie gegeven kan worden, moet deze reden gecommuniceerd worden.

Het is natuurlijk ook een belangrijke vraag wie de verandering moet communiceren. Dit is natuurlijk ook weer afhankelijk van de situatie. In situaties van dramatische verandering blijkt het de beste manier te zijn als de senior managers de verandering communiceren. Wanneer de senior managers het slechte nieuws of het nieuws van dramatische verandering niet zelf brengen, wordt dit door de ontvangers van het nieuws opgevat alsof het senior management geen zorg draagt voor het welzijn van het personeel of zelfs dat senior management niet bereid is het slechte nieuws zelf te geven. Bij een grote organisatie, of een geografisch verspreide organisatie kan het onmogelijk zijn voor een of twee personen om alle presentaties te leiden, met name als het belangrijk is dat het personeel het nieuws allemaal op ongeveer hetzelfde tijdstip hoort. Anders kunnen bepaalde groepen personeel zich bijvoorbeeld achtergesteld voelen bij andere groepen personeel.

Dit probleem – van het tegelijkertijd horen – wordt vaak opgelost door het gebruik van video’s, gevolgd door een vraag en antwoord sessie.

In sommige situaties is het wenselijk dat niet het senior management, maar bijvoorbeeld de afdelingsmanager het nieuws brengt. Deze kan bijvoorbeeld meer in de taal en terminologie van het afdelingspersoneel spreken. Ook kunnen deze afdelingsmanagers en supervisors ingezet worden in een tweede communicatiegolf, om een hogere mate van detail te verwoorden naar de personeelsleden in de groep waarvoor zij verantwoordelijk zijn.

Als het gaat om update of voortgangsinformatie kan dit ook prima geven worden door afdelingshoofden en supervisors.

Wanneer deze afdelingsmanagers en supervisors verwacht worden op de juiste manier te communiceren, moet dit wel ingebouwd worden in hun management performance op een bepaalde manier. Deze mensen moeten wel op de juiste manier kunnen communiceren.

Daarbij geldt dat mensen die verandering moeten communiceren zelf wel alle benodigde informatie moeten hebben. Ze moeten immers wel de vragen van het personeel kunnen beantwoorden.

Symbolische activiteit wordt meer besproken in het boek ‘exploring corporate strategy’, maar in dit boek worden een paar punten ter samenvatting gegeven.

• Symbolische activiteit bevat een brede variëteit van manieren om boodschappen te verzenden, maar ook activiteiten, gedrag en de manipulatie van organisationele artefacten. Het kan rituelen bevatten, maar ook fysieke organisatie aspecten, gedrag en taal (met name dat van de veranderaars en andere mensen met autoriteit), verhalen en systemen (bonussysteem bijvoorbeeld).

• Symbolische activiteit is iets wat iets zegt over een organisatie en de mensen daarin. Bijvoorbeeld organisaties die zichzelf nogal succesvol vinden zorgen voor opulente, duur aangeklede vergaderzalen en receptionisten in uniform. Deze symbolen representeren hetgeen de organisatie belangrijk vindt, waar het waarde aan hecht en waar het voor staat.

• Symbolische activiteit is machtig, omdat het een impact heeft op de manier waarop mensen dingen interpreteren. Zo vinden senior managers dat ze zich moeten gedragen naar de (verander)boodschap die is uitgedragen, omdat het personeel anders kan denken dat deze boodschap niet betekenisvol was. Het is dus belangrijk dat er te allen tijde consistentie is tussen woorden en daden.

De intentie van dit hoofdstuk is om te laten zien dat symbolisme niet alleen helpt de status quo te vestigen, maar dat symbolisme ook kan helpen om een verbale boodschap kracht bij kan zetten. En hoe symbolisme de werknemers door de mobilisatiefase, bewegingsfase en verankerfase kan helpen.

Symbolische interventies kunnen worden toegepast, met name wanneer er sprake is van culturele verandering. Verder wordt door een voorbeeld duidelijk gemaakt dat niet alleen het gedrag maar zeker ook de taal impact heeft.

Er is echter ook een waarschuwing die gemaakt moet worden bij het gebruik van symbolische interventies. Zoals woorden ook verkeerd/anders geïnterpreteerd kunnen worden, zo kan daar bij symbolische interventies ook sprake van zijn. Symbolisme kan compleet anders geïnterpreteerd worden dan het bedoeld was.

Alleenstaande symbolische interventies zijn vaak niet erg effectief, maar een consistente en voortdurend gebruik van verschillende symbolische hefbomen en interventies is vaak effectiever.

Om te begrijpen hoe symbolische activiteit individuen door de transitiecurve kan helpen en dus kan bijdragen aan het mobilisatieproces, het bewegingsproces en het verankerproces is het belangrijk om de volgende dingen te onthouden.

• Hoe kan symbolische activiteit worden gebruikt om de status quo uit te dagen om een realisatie van de noodzaak voor verandering te creëren?
• Hoe kan symbolische activiteit gebruikt worden om het stellen van vragen mogelijk te maken?
• Hoe kan symbolische activiteit gebruikt worden om duidelijk te maken wat er wordt verwacht van werknemers in de veranderingsomgeving?
• Hoe kan symbolische activiteit worden gebruikt om werknemers te helpen een nieuwe identiteit te ontwikkelen?

In het vorige hoofdstuk is al deels duidelijk gemaakt hoe symbolische activiteiten kunnen bijdragen aan de mobilisatiefase. Het gebruik van rituelen kan hier ook helpen. Rituelen kunnen worden gedefinieerd als een formele actie die wordt herhaald op een gestandaardiseerde manier, die gevestigd wordt in de manier van leven van een organisatie. Het wegnemen van oude rituelen en het vervangen van deze rituelen door nieuwe rituelen kan ertoe leiden dat mensen worden uitgedaagd en gaan vragen en de nieuwe manieren van werken inzien.

Rituelen kunnen een verschillende impact gedurende de mobilisatiefase, de bewegingsfase en de verankerfase.

In de mobilisatiefase kunnen challenge rituelen ingezet worden, zoals het toenemen van de concurrentiestrijd of de publicatie van terugvallende performance. Deze activiteiten kunnen een belangrijke trigger zijn voor de herkenning van de behoefte aan verandering. Verder kunnen ze zorgen voor ontevredenheid over de huidige situatie. Ook kunnen degradatierituelen worden ingezet in de mobilisatiefase. Een voorbeeld hiervan is het vervangen of ontslaan van top leidinggevenden. Een ander voorbeeld is dat er bewust gestopt wordt met een bepaalde uitvoering van werk. In de mobilisatiefase komt er onzekerheid door de toepassing van uitdagende en degradatie rituelen. Een reactie daarop is dat er waarschijnlijk veel gevoelsrituelen worden ingezet, zoals speculeren, roddelen, het delen van informatie en rumoeren.

In de bewegingsfase kan het gebruik van uitdagings- en degradatierituelen worden voortgezet, omdat mensen aangemoedigd moeten blijven om nieuwe manieren van gedrag aan te willen nemen. De meeste weerstand komt in deze fase, daarom moeten ook de degradatierituelen voortgezet worden. Ook rituelen van conflict reductie kunnen in de bewegingsfase ingezet worden. Hierbij kun je denken aan overleg en onderhandelingen met verenigingen of personeelsgroepen.

Rituelen van aanmoediging en integratie worden in deze fase belangrijk, omdat er nieuwe rolmodellen moeten worden gecreëerd die laten zien hoe dingen moeten worden gedaan en om de nieuwe identiteit van de organisatie kracht bij te zetten. In de bewegingsfase proberen de mensen namelijk de nieuwe vormen van gedrag uit. Een voorbeeld van een aanmoedigingsritueel is bijvoorbeeld het geven van een publieke beloning aan individuen die goed werk leveren gezien de nieuwe performance criteria van de organisatie. Zo kunnen bijvoorbeeld ook namen genoemd worden van mensen in de nieuwsbrieven.

In de verankerfase zijn de aanmoedigingsrituelen en de integratierituelen ook weer belangrijk.

Human resource management beleid en processen zijn activiteiten die individueel- en groepsgedrag binnen de organisatie beïnvloeden. Onderzoek heeft uitgewezen dat er voor succesvolle transformationele veranderingen behoefte is aan een aanvullende verandering in strategieën, structuren en systemen. Human resource systemen en beleid kunnen daarom als een drijfveer voor transformatie optreden. Deze systemen en beleid kunnen worden herontworpen om te helpen bij de mobilisatie-, verander- en verankerfase, terwijl als deze systemen onveranderd blijven, ze misschien een barrière kunnen vormen.

Nu worden de verschillende componenten van een human resource systeem besproken en ook het belang van het managen van de human resource systemen om verandering te bereiken en de verschillende bijdragen aan de veranderingen voor de korte termijn en lange termijn human resource systemen worden besproken.

In de figuur op pagina 210 van het boek wordt een human resource systeem met componenten aangegeven. Een paar van deze componenten worden in het boek toegelicht.

Bijvoorbeeld werving en selectie. Dit gaat over het ontwerpen van functies, het aantrekken, selecteren, en aannemen van personeel in een organisatie. Werving is het zoeken van mensen die de organisatie mogelijk wil aannemen. Dit gebeurt vaak door het plaatsen van vacature-advertenties en het aantrekken van mensen die daarop reageren. Selectie is het proces waarbij een individu of individuen worden gekozen of wordt uitgenodigd uit de groep mensen die door het wervingsproces naar voren gekomen zijn of die zijn aanbevolen voor een positie. Door werving worden er kandidaten gecreëerd om uiteindelijk afspraken te maken.

De performance evaluatie is het meten, monitoren en beoordelen van performance van personeel. Dit meten gebeurt vaak aan de hand van vooraf opgestelde doelstellingen. Het belonen van individuen of teams voor hun bijdrage en om hen te motiveren om te blijven en te presteren. Het gaat hierbij om geldbeloningen maar ook om een ander soort beloningen. Bij training gaat het om het trainen of onderwijzen van personeel voor persoonlijke ontwikkeling of het verbeteren van de performance. Bij ontwikkeling gaat het om leiderschap, werkdruk en organisationele ontwikkeling. Human resource functie en hun partnerschap met afdelingsmanagers is dat human resource functies vaak een belangrijke rol spelen in veranderprocessen.

Bij het ontwerpen van human resource interventies om verandering te steunen is het belangrijk de verschillende human resource cycli te kennen. Er zijn twee human resource cycli, namelijk de korte termijn en de lange termijn cyclus.

De korte termijn human resource cyclus bestaat uit vier activiteiten, die allemaal te maken hebben met het ‘resourcen’ van mensen en performance management. Onder het resourcen van mensen wordt verstaan het werven en selecteren van personeel. Bij performance management gaat het om het opstellen van performance doelstellingen, het vaststellen van beloningen en het verschaffen van korte termijn vaardigheden en (technische) trainingen.

In de lange termijn cyclus worden drie belangrijke ontwikkelingsactiviteiten genoemd. Namelijk organisationele ontwikkeling, leiderschapontwikkeling en ontwikkeling van arbeidspotentieel.

Het onderscheid in deze cycli wordt gemaakt, zodat duidelijk is welke human resource activiteiten kunnen bijdragen aan een verandering. Het is namelijk afhankelijk van de soort verandering welke cyclus je kiest en welke activiteiten dus kunnen bijdrage.

Als het gaat om een onmiddellijke verandering in de performance van het bedrijf of het veranderen van gedrag op zo kort mogelijke termijn, zijn de activiteiten uit de korte termijn cyclus het beste toepasbaar.

Daarbij wordt ook gesteld dat de korte termijn cyclus belangrijke veranderingen in de financiële bedrijfsperformance kan leveren, terwijl de lange termijn cyclus zich richt op veranderingen in het welzijn van de organisatie. Vandaar dus dat de manier waarop de cycli bij kunnen dragen aan het veranderingsproces verschillend is.

Bij de korte termijn cyclus gaat het om herconfiguratie van de resourcing en performance management systemen om een verbeterde bedrijfsperformance te bereiken. Het herconfigureren van deze systemen kan de transitie vergemakkelijken. De competentie van de organisatie om met het snel herconfigureren van de systemen de verandering te vergemakkelijken door snel het gedrag en de vaardigheden van mensen te veranderen wordt ‘coördinatie flexibiliteit’ genoemd. Hiermee kan de bekwaamheid voor verandering vergroot worden.

De human resource activiteiten die voortkomen uit de lange termijn cyclus moeten altijd binnen een organisatie aanwezig zijn, of deze organisatie nu aan het veranderen is of niet. Leiderschapontwikkeling, ontwikkeling van arbeidspotentieel en organisatieontwikkeling zijn activiteiten die voortdurend doorgaan, die steeds toekomst georiënteerd moeten zijn. Deze drie activiteiten hebben alles te maken met de ontwikkeling van human resources. Een organisatie die er in slaagt om deze drie activiteiten op een goede manier te combineren zodat het steun biedt aan verandering wordt ‘resource flexibiliteit’ genoemd.

Als human resource systemen worden aangepast in de korte termijn cyclus, is het essentieel dat hierop ook een verandering in de lange termijn human resource cyclus plaats vindt.

Er zijn verschillende manieren waarop de werving en selectie kan worden geherconfigureerd om veranderingsinterventies te steunen. Tijden de mobilisatiefase van de transitie is een van de meest gebruikte mechanismen om te dreigen met ontslagen. Ook het aanpassen van selectiecriteria voor banen kan helpen. Bij een culturele verandering bijvoorbeeld kunnen de selectiecriteria dusdanig worden aangepast dat ze de nieuwe normen en waarden reflecteren. Een ander bekend voorbeeld is het eerst intern rond laten gaan van een vacature om vervolgens iemand van buiten de organisatie aan te nemen. Hiermee wordt het signaal afgegeven dat er binnen de organisatie geen personen zijn die deze vacature kunnen invullen. Verder kan er voor gekozen worden door de organisatie om een ander type mensen aan te gaan nemen. Ze kunnen bij hun werving en promotie zich richten op een groep mensen die voorheen genegeerd werd.

In de bewegingsfase kunnen de activiteiten doorgezet worden zoals in de mobilisatiefase. De selectiecriteria kunnen ze blijven aanpassen voor doorgaande reductie van personeel door het identificeren van de personeelsleden die niet geschikt zijn voor de nieuwe competenties van de organisatie. Het veranderen van functieomschrijvingen kan ook een middel zijn wat hier gebruikt wordt. Door deze veranderingen kunnen effect hebben op het aantal benodigde personeelsleden en de soort mensen die nodig is. De veranderingen kunnen ook leiden tot meer flexibel werken, bijvoorbeeld om de seizoensgebondenheid van de hoeveelheid orders op te vangen.

Tijdens de verankerfase zijn de werving- en selectie-interventies meer gericht op de lange termijn. Bijvoorbeeld met het verdelen van de werkdruk. Ook kan in deze fase de manier van werving en/of selectie aangepast worden. Sommige organisaties kiezen ervoor dit al in de bewegingsfase te doen. Als er hiervoor andere methoden worden geïmplementeerd, dit kan soms symbolisch zijn, is dit een signaal over welke methoden nu worden gewaardeerd in vergelijking met de ‘oude methoden’.

De meest bekende manier om beoordelingssystemen bij te laten dragen aan verandering is om de criteria van de doelstellingen waarop het personeel wordt beoordeeld aan te passen. Deze kunnen bijvoorbeeld worden aangepast door de ‘meters’ aan te passen (bijvoorbeeld de vaardigheden, competenties en gedrag waarop beoordeeld wordt).

Verder kunnen er ook weer symbolische veranderingen aan de beoordelingssystemen worden gedaan om te kunnen bijdragen aan de mobilisatie en veranderfase. Zo kan bijvoorbeeld de 360 graden beoordeling worden ingevoerd, waarbij een manager wordt beoordeelt door hun ‘meerdere’ (superiors) en door hun collega’s.

Beoordelingssystemen kunnen naast de mobilisatie ook bijdragen aan de veranderfase (bewegingsfase) en de verankerfase. Bijvoorbeeld de frequentie waarmee managers hun personeel gaat beoordelen neemt toe. Ook het introduceren van een coachende managementstijl kan personeel door de bewustwording, acceptatie en testonderdelen van de transitiecurve te helpen.

Beloning gaat over het hele compensatie- en voordelengebied en is een belangrijke hefboom om veranderingen in het gedrag van personeel en performance voor elkaar te krijgen. Beloning gaat om het waarderen van de behaalde performance en het motiveren van de toekomstige performance. Het is ook een middel om personeel te behouden.

Beloningen kunnen allerlei vormen aannemen. Hierbij kun je denken aan een bonus, maar ook aan bijvoorbeeld een training of cursus. Of bijvoorbeeld extra vakantiedagen. Om een beloningssysteem effectief te gebruiken in een organisatie is het belangrijk om te weten op welke manier het personeel gemotiveerd kan worden. Beloning hangt namelijk nauw samen met motivatie. De beloningssystemen kunnen gebruikt worden voor de mobilisatie, maar ook voor de veranderfase. In de verankerfase kunnen de beloningssystemen ook een bijdrage hebben, maar dan moeten de veranderingen in het systeem wel een permanent karakter aannemen.

Training is een effectief mechanisme om snel vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Dit kan af en toe cruciaal zijn. Met name technologische en culturele veranderingen vragen hier vaak om. Ook een training kan weer op verschillende manieren. Bijvoorbeeld door workshops of e-learning. In de mobilisatiefase kunnen interpersoonlijke interventies (zoals educatie en training) een belangrijke bijdrage hebben. Dit is in het vorige hoofdstuk besproken. Tijdens de veranderfase kunnen workshops ook bijdragen aan het ondersteunen en het aanmoedigen van gedragsverandering. Tijdens de verankerfase zal de nadruk meer gelegd worden op het blijven leren in de werkomgeving.

De onderdelen van de lange termijn cyclus van human resource worden nu besproken. Leiderschapsontwikkeling is een veelomvattend begrip. Het gaat hierbij namelijk om alle processen en systemen die zijn ontworpen om de toekomstige leiders voor een organisatie te leveren. Deze ontwikkelingsprocessen kunnen de vorm aannemen van talent management processen, ontwikkelings- en beoordelingscentra, coaching en mentoren.

Veel organisaties schetsen een bepaald profiel van hun wenselijke toekomstige leider. Dit kan natuurlijk ook helpen in verandering, door aanpassing van dit profiel bijvoorbeeld. Carrière ontwikkeling is ook belangrijk in het veranderingsproces. Het carrière-planning proces moet bijvoorbeeld aangepast worden om zeker te zijn van de juiste talentenstroom voor de toekomst.

De ontwikkeling van arbeidspotentieel gaat om de lange termijn ontwikkeling van de mensen binnen de organisatie. Het gaat dan met name over het ontwikkelen van de juiste vaardigheden, kennis en technologische know-how op alle niveaus in de organisatie. Dit gebeurt vaak met trainingen en educatie. De ontwikkeling van de werkdruk bestaat uit een paar activiteiten. Ten eerste moeten de benodigde vaardigheden voor de organisatie in de toekomst bepaald worden.

Vervolgens wordt de externe omgeving gescand om te beoordelen of deze behoeften overeenkomen met de toekomstige beroepsbevolking. Verder beoordeelt de organisatie hoe de interne vaardigheden ontwikkeling past in de toekomst. Deze informatie wordt samengevoegd. Vervolgens wordt er bepaald of de organisatie intern een vaardigheden ontwikkeling wil starten of dat ze met partners of instituten gezamenlijk een pool van mensen met de juiste vaardigheden ontwikkelen.

In de ontwikkeling van dit arbeidspotentieel ligt er een voordeel in het in dienst hebben van mensen zonder vast contract. Wanneer met tijdelijke contracten wordt gewerkt kan de organisatie snel inspelen op de veranderende markt. Door bijvoorbeeld delen van de organisatie te sluiten, of juist nieuwe kansrijke delen te openen. Bij dit soort acties is het handig wanneer je niet zoveel verantwoordelijkheid hebt voor mensen met vaste contracten. Het gevaar hiervan is wel dat de organisatie zijn lange termijn welzijn op losse schroeven zet.

Organisationele ontwikkeling is het proces waarin een organisatie de interne capaciteit ontwikkelt om de meest effectieve speler te zijn in het gekozen werk en om deze positie vast te houden op de lange termijn. Deze ontwikkeling is op de hele organisatie gericht en ziet de organisatie dus ook al een entiteit. Er wordt bepaald hoe de organisatie het beste kan groeien en veranderen om de bedrijfsstrategie te ondersteunen. Bij organisationele ontwikkeling gaat het om een lange termijn perspectief, om een holistisch perspectief, het gaat over mensen, en over het welzijn van de organisatie. Het richt zich op de organisatie als geheel van onderling gerelateerde systemen en processen. Het focust zich op cultuur en structuur.

Een belangrijke opmerking die ook bij dit hoofdstuk weer gemaakt moet worden is dat het hier vooral ging over communicatie en human resource systemen. De keuzes en interventies die hierop zijn gebaseerd zijn ook weer afhankelijk van de ontwerpkeuzes van de verandering.

Hoofdstuk 7. de planning en resources van transitie

In dit hoofdstuk gaat het om het management van de transitie. Het management van de transitie fase bestaat uit het monitoren en beoordelen van de vooruitgang van de implementatie. Ook de competenties van individuele veranderaars, met name de politieke aspecten van deze rol horen bij het management van de transitie. Natuurlijk moeten ook de managers en individuen die niet als veranderaars optreden, maar die juist de verandering ontvangen gemanaged worden.

In dit hoofdstuk gaat het met name over de vereiste competenties van veranderaars, omdat deze bijdragen aan de leiderschapsvaardigheden van de veranderaar.

Het lijkt een open deur om te zetten dat een goede planning de sleutel is om de transitie fase te managen. Toch is het wel waar dat meer planning en overdenking van de transitie fase leidt tot een grote kans van slagen, zoals ook in de vorige hoofdstukken is aangegeven. Echter, in het eerste hoofdstuk is er ook gezegd dat de werkelijkheid vrijwel altijd afwijkt van de planning. Een transitie wordt meestal gezien als frustrerend, chaotisch en moeilijk. Het wordt gezien als een onvoorspelbaar proces met onzekere uitkomsten. Juist daarom wordt er zo op die planning gehamerd. Met een planning is het namelijk mogelijk om een transitie te managen. Verandering gaat over het managen van individuele verwachtingen en interpretaties, dus niet zomaar over systemen en structuren. Verandering kan altijd anders lopen dan men zich had voorgenomen. Vandaar dat de uitkomsten van de verandering niet altijd overeenkomen met de bedoelde uitkomsten. Sommige van deze onverwachte uitkomsten kunnen een bepaalde wending geven aan de verandering. Bijvoorbeeld als de ontvangers van de verandering minder weerstand bieden dan aanvankelijk was gedacht. Dit is natuurlijk een positieve wending, maar er zijn ook negatieve wendingen mogelijk. Bijvoorbeeld als de verandering veel langzamer verloopt dan verwacht.

Om de bronnen van deze onverwachte veranderingsuitkomsten te begrijpen is het nodig om te begrijpen hoe mensen dingen interpreteren en waarom dat zo gaat. Het is daarbij belangrijk om te weten welke geplande en ongeplande gebeurtenissen en activiteiten impact hebben op het gedrag van mensen. Echter interpretaties zijn niet te beheersen of te managen. Vandaar dat het bij managen van verandering gaat om een actief proces waarbij de ontvangers van de verandering op de hoogte gebracht worden van de bedoelingen van de veranderaars. Dus van de interpretatie die zij hebben. Op die manier kunnen de mensen op een lijn komen. Hierbij speelt communicatie een belangrijke rol. Ook dit is eerder toegelicht. Met verschillende vormen van communicatie kunnen verschillende interpretaties bereikt worden. Verandering behoeft intensieve communicatie. Daarvoor gelden drie aannames.

Ten eerste de meeste artikelen en boeken richten zich voornamelijk op de verticale communicatie van senior managers voor het verkrijgen van begrip voor de geplande veranderingen. De tweede aanname is dat het bij communicatie meestal gaat over de formele verbale en geschreven communicatie. Aanname nummer drie is dat senior managers de interpretaties van individuen kunnen vormen door het toepassen van verschillende vormen van communicatie, gedrag en gebeurtenissen. Verandering gaat dus meer over het rechtrekken, aligneren van de interpretaties. Dit is een tweezijdig proces van het delen en onderhandelen van interpretaties door verschillende communicatie genres. In het boek wordt ook een voorbeeld genoemd van Kraft UK waaruit blijkt dat communicatie via verschillende kanalen beter werkt en dat ook informele, face-to-face communicatie vaak waardevoller is dan formele communicatie. Verder stelt dit voorbeeld dat horizontale communicatie net zo belangrijk is als verticale om de interpretaties van de verandering en de implicaties voor individuen en hun gedrag helder te maken. Horizontale communicatie is echter vaak in de vorm van roddels, waarvan nog niet eens alles werkelijk is gebeurd. Dat is ook de reden waardoor de senior manager minder controle heeft over de verandering dan wordt gedacht.

Nu heerst er de opvatting dat een senior manager verandering kan beheersen, maar deze opvatting moet omgebogen worden in dat een senior manager verandering kan creëren. Daarbij is het goed om niet alleen top-down te kijken, maar ook juist de mensen lager in de organisatie mee te laten denken over wat er bereikt moet worden.

Het geroddel van werknemers kan namelijk door senior managers niet beheerst worden. Wel kan de senior manager (informele) bijeenkomsten organiseren waarbij de ontvangers van de verandering hun mening kunnen geven over de verandering en de ontwikkeling van de verandering.

Hieruit blijkt dus wel dat er van senior managers een actievere en meer betrokken houding wordt verwacht als het om verandering gaat.

Verandering is een complex proces wat vaak uit meerdere projecten bestaat. Het is belangrijk dat deze projecten met elkaar samenhangen. Niet alleen in visie, maar ook door de afhankelijkheden van de projecten te begrijpen. Hoe complexer de verandering is, des te meer behoefte is er aan projectmanagement en voortgangsmetingen. In projectmanagement zijn namelijk belangrijke technieken en mechanismen voor planning, budgettering en het meten van voortgang. Een techniek die ook bekend is binnen projectmanagement is de balanced scorecard. Bij deze techniek gaat het om vier soorten metingen. Ten eerste de financiële metingen om te beoordelen hoe het bedrijf eruit ziet voor aandeelhouders. De tweede vorm is de klant performance meting om te beoordelen hoe het bedrijf presteert in de ogen van de klant. De interne operationele metingen zijn er om te beoordelen hoe het bedrijf functioneert op het gebied van business processen die een impact hebben op klantenservice.

Dit is dus de derde maatstaaf. De laatste is het meten van innovatie en kennis om te beoordelen of het bedrijf zich voortdurend blijft verbeteren.

Een opmerking die hierbij nog gemaakt wordt in het boek is dat senior managers vaak de laatste zijn die er achter komen dat de verandering niet volgens plan verloopt. Er moet expliciete inspanning geleverd worden om de informatie over de voortgang van de ontvangers van de verandering te verzamelen.

Organisaties gebruiken verschillende mechanismen om feedback te krijgen en de voortgang van de implementatie te evalueren. Een voorbeeld hiervan is een periodiek onderzoek naar de houding van mensen om de veranderingen te ontdekken. Het nadeel van dit mechanisme is dat het niet veel vaker dan iedere zes maanden kan.

Methoden om de voortgang van een verandering te monitoren en te evalueren worden in het boek genoemd. Zo wordt er gesproken over focusgroepen en workshops waarin de voortgang wordt bediscussieerd, waar er wordt besproken welke problemen er zijn en hoe deze opgelost zouden kunnen worden. Een andere methode die wordt genoemd is het management wat rondloopt, zichtbaar is en een ‘open deur beleid’ hanteert. Senior managers kunnen werknemers bezoeken en zich openstellen voor vragen. Ook wordt een team briefing genoemd als methode. Of de eerder genoemde vraag-en-antwoord sessies. Natuurlijk kunnen ook externe consultants de voortgang bijhouden.

Verschillende situaties vragen vaak om de toepassing van verschillende methoden.

De transitie fase en de impact van de verandering op individuen vraagt erom stil te staan bij de veranderaar. In hoofdstuk A zijn al verschillende vaardigheden genoemd die een goede veranderaar moet bezitten.

Bijvoorbeeld het goed kunnen analyseren van de verandercontext, het kiezen van de kritische contextuele kenmerken, het nemen van actie om de implementatie te bereiken, het omgaan met complexiteit enzovoort. Naast deze vaardigheden moeten de veranderaars ook goede beïnvloedingsvaardigheden kennen vanwege de politieke kant van hun rol. Toch blijft de implementatie van verandering een lastige en gecompliceerde taak. Transitie management omvat het volgende:

• Er voor zorgen dat het geplande gebeurd, maar ook anticiperen, detecteren en omgaan met het onverwachte.
• Het verkrijgen van continuïteit tussen de formulering en de implementatie om er zeker van te zijn dat er consistentie is tussen de plannen en de uitvoering.
• Het overzien van veranderingen.
• Het monitoren van de voortgang van de verandering ten opzichte van de plannen.

Degene die optreedt als veranderaar heeft over het algemeen ook leiding over de het management van de transitie. Hoe omvangrijker de transitie is, hoe tijdrovender het management van de transitie is. Vandaar ook dat het logisch is dat er bij een meer fundamentele transitie ook sprake is van een team (in plaats van een individu) om deze transitie te managen. Ook de individuen in dit team moeten over bepaalde vaardigheden beschikken. Daarbij zijn de procesvaardigheden belangrijker dan de technische vaardigheden. Procesvaardigheden zijn bestuurlijke en interpersoonlijke vaardigheden, zoals communicatie, consultatie, team building en het motiveren van anderen. Bij technische vaardigheden gaat het meer om dingen als planning, budgettering en informatie systemen. Bij transitie management draait het dus om meer dan het traditionele projectmanagement.

Veranderaars bevinden zich in een politiek spel. Echter, veranderaars willen liever niets met politiek te maken hebben, omdat dit een slechte reputatie heeft. Toch kunnen de veranderaars de politieke realiteit niet ontwijken alleen om de reden dat het vervelend en slecht is. Om te kunnen werken in dat politieke wereldje moeten de veranderaars zich bewust zijn van de verschillende stakeholders die betrokken zijn bij de verandering. Ook moet de veranderaar per stakeholder weten wat zijn/haar perspectief is op de verandering. Het is daarom belangrijk om methoden te kennen die helpen om de politieke systemen te kunnen analyseren. Een van die methoden is de stakeholder analyse. Hierin kan de veranderaar de belangrijke dingen over de stakeholder zetten en te weten komen. Ook kan er in een diagram uiteengezet worden welke macht de stakeholder heeft en hoe deze de verandering kan beïnvloeden. Met deze kennis kan de veranderaar de juiste relaties onderhouden met de stakeholders.

Een methode om de formele en informele relaties tussen mensen binnen de organisatie te begrijpen is sociogram analyse. Dit is een sociaal netwerk analyse. Hierdoor wordt het politieke landschap va de organisatie inzichtelijk, omdat het diagram patronen weergeeft van invloed en vertrouwen. Deze sociogrammen worden ontwikkeld in settings buiten het werk en wijken daarom af van de gewone organogrammen.

Een derde analyse die wordt besproken in het boek is de AID analyse. Deze analyse positioneert veranderinitiatieven door te kijken naar de mate waarin de veranderingen moeilijk zijn om te implementeren en hoe aantrekkelijk ze zijn wanneer gekeken wordt naar de voordelen die ze opleveren. Het is natuurlijk logisch dat de projecten die makkelijk te implementeren zijn en veel voordelen met zich mee brengen eerst worden uitgevoerd, terwijl de projecten die moeilijk te implementeren zijn en weinig voordelen met zich mee brengen waarschijnlijk helemaal niet uitgevoerd zullen worden.

Een vierde techniek is een raamwerk van zelfontwikkeling. Het helpt individuen te begrijpen hoe politiek gevoelig ze zijn. Het raamwerk kent twee dimensies. De leesvaardigheden, deze vertellen in welke mate een individu de politiek van een organisatie kan lezen. De tweede dimensie is de ‘carrying’ vaardigheden. Deze vaardigheden hebben te maken met hoe een individu om gaat met integriteit en het spelen van psychologische spelletjes. Bij deze vaardigheden gaat het om de mate waarin een individu emoties kan scheiden van de organisationele taak die deze uit te voeren heeft.

In dit raamwerk zijn vier dieren die het politieke gedrag aangeven, namelijk de vos (slim), de uil (wijs), de ezel (klungelig) en het schaap (onschuldig). Het gewenste type veranderaar kan per situatie verschillen. Voor de ezel en het schaap geldt dat deze als veranderaar niet goed zullen kunnen optreden. Voor het vos type geldt vaak dat deze als sluw worden gezien en daardoor geen vertrouwen kunnen opbouwen en steun zullen krijgen.

De managers die onder de senior managers staan in het organogram worden de midden managers genoemd. Deze midden managers zijn belangrijk bij verandering, omdat ze de schakel zijn tussen de senior managers en de rest van de organisatie. De traditionele blik op midden managers is dat zij de verbinding zijn tussen de top en de bottom van een organisatie. Als het gaat om verandering worden zij vaak gekarakteriseerd als obstructief, tegendraads en zelfingenomen. Daarom werd hun rol in verandering vaak genegeerd. Echter, recent onderzoek heeft de rol van midden managers in verandering weer op de kaart gezet. De midden managers zijn namelijk de aangewezen personen om de strategie, bedacht door de senior managers, uit te voeren en ze in de praktijk te laten werken. Dit geldt natuurlijk ook voor de veranderinitiatieven van de senior managers. De verschillende taken die de midden managers uitvoeren bij een verandering zijn veelzijdig. Allereerst is er een vertalingstaak door de communicatie en de interpretatie van de plannen van het senior management. De tweede taak is een bemiddelingstaak. Midden managers moeten namelijk de uiteenlopende vraag en activiteiten van strategische en operationele niveaus aan laten sluiten. Verder hebben de managers een buffertaak, ze moeten namelijk de (emotionele) schokdempers zijn voor mensen die beïnvloed worden door de verandering. Als laatste hebben ze een onderhandelingstaak ten opzichte van het senior management, omdat zij degene zijn die de plannen van het senior management moeten gaan uitvoeren. Uit die laatste taak blijkt dat managers vaak tegelijkertijd ontvangers en uitvoerders van de verandering zijn. Vandaar dat hun rol vaak wordt omschreven als veranderintermediairs. Daarbij komt ook weer het belang van de interpretatie aan bod. De midden managers vormen aan de hand van de informatie van het senior management hun interpretatie over wat er gaat veranderen en hoe dat moet.

Deze interpretatie geven zij weer door aan hun personeel. Daarom is de interpretatie van de midden managers cruciaal. De rol van de midden managers moet dus niet onderschat worden. Daarbij is het belangrijk om te zorgen dat de midden managers over de juiste vaardigheden beschikken. De midden managers hebben dus in hoge mate te maken met emotie werk. Het is belangrijk voor midden managers hoe ze om moeten gaan met de vele emoties van personeel waar ze mee te maken krijgen.

De ontvangers van de verandering zijn erg belangrijk om een verandering te laten slagen. Dit zijn namelijk de mensen die de verandering moeten aannemen en zich moeten aanpassen. Wanneer we het over de ontvangers van de verandering hebben is het belangrijk om aandacht te besteden aan de volgende aspecten: weerstand tegen verandering, het overlevingssyndroom, werknemers gebondenheid en organisationele rechtvaardigheid.

Weerstand tegen verandering kan voorkomen op alle niveaus van de organisatie. Verandering is een emotioneel proces, daardoor kan weerstand verwacht worden. Het is een natuurlijke reactie van mensen op verandering. De uitdaging is om deze mensen door hun weerstand heen te helpen en de verandering te laten accepteren. Door middel van de stakeholder analyse kan inzichtelijk gemaakt worden welke weerstand te verwachten is. Als de potentiële weerstandsgebieden in kaart gebracht zijn, is het noodzakelijk om tactieken te bedenken waarmee deze weerstand overkomen kan worden. Deze tactieken worden ook in een van de artikelen besproken. In het boek wordt educatie en communicatie genoemd om te kunnen omgaan met weerstand die voortkomt uit emotionele en psychologische angst voor veranderingen. Participatie en betrokkenheid kan een tactiek zijn om met weerstand om te gaan die voortkomt uit zorgen over de impact van de verandering en het vermogen om de verandering aan te kunnen. Onderhandeling is een tactiek om met weerstand om te gaan die uit zelfinteresse is ontstaan. Andere tactieken zijn manipulatie en dwang. Deze tactieken zijn natuurlijk niet de best toepasbare. Belangrijk is om te realiseren dat de toegepaste tactieken niet op algemeen niveau hoeven te zijn, maar dat de tactieken ook per groepje werknemers kunnen verschillen.

Een gebrek aan bereidheid voor verandering moet niet verward worden met weerstand. Ook als de ontvangers van de verandering voldoende voorbereid zijn op de verandering kunnen ze nog weerstand bieden. Echter, de kans dat ze dat doen is vaak kleiner, doordat ze weten wat er van hen verwacht wordt bij de verandering.

Het overlevingssyndroom komt vaak voor in veranderingen waarbij veel ontslagen vallen en waarbij de werkomstandigheden veranderen. Mensen worden bang hun baan te verliezen, wat leidt tot een lagere moraal gevolgd door stress en lagere performance.

Zorgen over rechtvaardigheid en eerlijkheid zijn vaak ook het gevolg van het overlevingssyndroom. Wanneer mensen die de organisatie moesten verlaten (door bijvoorbeeld gedwongen ontslagen) goed en rechtvaardig behandelt zijn, zijn ook de overgebleven werknemers minder bang om hun baan te verliezen.

De werknemersgebondenheid heeft aandacht gekregen omdat de meer betrokken werknemer blijkbaar positiever is over zijn werkleven. Deze positieve houding heeft een positief effect op verschillende uitkomsten, onder andere individuele en bedrijfsperformance en de mogelijkheid van de organisatie om personeel te behouden. De betrokkenheid van werknemers is belangrijk bij verandering, omdat er dan vaak een positievere houding tegenover de verandering is. Voor betrokkenheid zijn veel definities bekend. Betrokkenheid komt ook voor op drie niveaus. Op emotioneel niveau is betrokkenheid het betrokken zijn met iemands werk. Op cognitief niveau betekent betrokkenheid het erg gefocust kunnen zijn tijdens het werken. En op psychisch niveau betekent betrokkenheid het bereid zijn om die extra kilometer te gaan. Een betrokken werknemer steekt al zijn/haar energie in de functie op een complete en positieve manier. Een ander kenmerk van werknemersbetrokkenheid is de wederkerige relatie tussen werknemer en werkgever. Werknemers die in hun ogen zich volledig inzetten voor hun werk verwachten dit ook van hun werkgever.

Organisaties gebruiken vaak verschillende maatstaven om de werknemersbetrokkenheid te meten. Vaak liggen die maatstaven in trots en tevredenheid van de werknemer, tevredenheid over de functie, kansen om goed te presteren in uitdagend werk, herkenning en positieve feedback voor hun bijdrage, steun van supervisors, inspanning boven het minimale, het begrijpen van de koppeling tussen iemands functie en de missie van het bedrijf en de intentie van de werknemer om bij het bedrijf te blijven. Er zijn vijf drijfveren bekend voor werknemersbetrokkenheid.

Dit zijn de kansen voor positieve feedback, het verkrijgen van informatie over wat er gaande is, de bestuurlijke betrokkenheid bij de organisatie, de bestuurlijke eerlijkheid in het omgaan met problemen en de respectvolle behandeling van werknemers.

Dan de organisationele rechtvaardigheid is de mate waarin werknemers vinden dat iets eerlijk en juist gebeurt tijdens verandering. Er zijn drie soorten van rechtvaardigheid, distributieve rechtvaardigheid (de percepties van de uitkomsten), procedurele rechtvaardigheid (de percepties van de processen om de uikomsten te halen) en interactie rechtvaardigheid (de percepties van de acties van de personen die het proces doorliepen).

De boodschap uit het stukje over weerstand, over het overlevingssyndroom, over rechtvaardigheid en over de werknemersbetrokkenheid is dat het cruciaal is om de menselijke factor te erkennen en goed te managen. Want juist de reacties van werknemers kunnen de veranderingen beïnvloeden. Menselijke proces interventies kunnen daarom ook cruciaal zijn.

Dit hoofdstuk heeft het belang van vaardigheden van individuen in het lezen van de context en de beoordeling van de context tijdens verandering weer aangestipt. Veranderaars moeten niet alleen in staat zijn het politieke landschap waarin ze zich bevinden te kunnen lezen, maar moeten ook weten wat ze moeten doen in een bepaalde situatie om hun beïnvloedbaarheid te maximaliseren en steun te krijgen voor hun veranderinterventies.

Hoofdstuk 8. conclusie

Dit boek stelt dat een succesvolle verandering afhankelijk is van de ontwikkeling van een contextgevoelige aanpak voor verandering. Een diagnostisch raamwerk, de veranderkaleidoscoop helpt bij de contextsensitiviteit in ontwerp. De kaleidoscoop helpt veranderaars de verandercontext waarin zij zich bevinden te beoordelen. Verder wordt beoordeeld welke kenmerken van de kaleidoscoop de belangrijkste zijn en daar worden de ontwerpkeuzes op gebaseerd.

Een terugkerend thema in dit boek is het oefenen van het lezen en herschrijven van de organisationele context zodanig dat deze meer ontvankelijk wordt voor verandering. Het vermogen om dit te kunnen wordt steeds meer als kritische leiderschapscompetentie gezien.

Als verandering complexer wordt moeten leiders in staat zijn om de specifieke context waarin ze werken te observeren, te analyseren en een diagnose te stellen. Wanneer leiders dit goed kunnen, kunnen ze dit in iedere organisatie en in iedere situatie toepassen en kunnen dan goed reageren en zich aanpassen op de context waarin ze zich bevinden. Verander gevoelige leiders weten ook dat ze hun beeld van de context steeds weer moeten vernieuwen en een check van de werkelijkheid te doen door niet de organisationele beleving van werknemers of klanten uit het oog te verliezen.

In dit boek worden vooral vragen gesteld, geen antwoorden gegeven. Het is belangrijk voor veranderaars dat ze met de juiste vragen aan de slag gaan. Met de modellen in het boek wordt gezocht naar universeel toepasbare vragen, simpelweg omdat er geen universeel toepasbare antwoorden zijn. Zo werden er vragen gesteld over de toekomst van de organisatie na de verandering. Natuurlijk hebben de modellen hun beperkingen. Ze zijn bijvoorbeeld niet dynamisch en organisaties moeten ze misschien op een herhaaldelijke wijze toepassen.

Echter, het is niet genoeg om verandering alleen te analyseren, er moet actie genomen worden. In dit boek wordt gezegd dat management een intellectuele en een analytische bezigheid is, maar ook dat het een activiteit is die praktisch is en actie vereist. Daarbij heeft het boek laten zien hoe het herschrijven van de context kan bijdrage aan het managen van de verandering. Dit herschrijven kan op twee manieren gebeuren. Ten eerste door strategische verandering als een gefaseerd proces toe te passen, zoals het veranderpad in hoofdstuk B. Daarbij wordt het eerste deel van het pad gebruikt om de context van de organisatie om te vormen. Een tweede manier om de organisationele context te herschrijven is het gedrag van de veranderingsleiders zelf. Ze kunnen hun eigen gedrag gebruiken om de context te veranderen. Hun eigen gedrag wordt dan als het ware een symbolische visie voor de organisatie.

De mogelijkheid om verandering te managen is een snel komende competentie geworden voor leiders en managers. Het is niet langer een optionele extra in de bestuurlijke gereedschapskist. Dit komt door de natuur van de organisationele verandering, niet door de bedrijfskundige scholen of consultants. Verandering is zo snel en constant dat het is vertolkt in een formule voor veel management problemen. De beste vragen in plaats van de beste uitvoeringen zijn belangrijk geworden. De intentie van dit boek is om managers en toekomstige managers te bewapenen met een paar van de beste vragen en de kennis over hoe ze deze moeten beantwoorden.