Hoorcollege 6

Besluitvorming:

Hoort bij het principe van (ir)rationaliteit, dus een mogelijke afwijking van rationaliteit. De definitie van besluitvorming is: ‘Het identificeren van oplossingen die tot een gewenst eindresultaat leiden’. En de Engelse en langere definitie is: “… a decision is defined as a moment in an ongoing process of evaluating alternatives for meeting an objective, at which expectations about a particular course of action impel the decision maker to select that course of action most likely to result in attaining the objective.”

Rationele besluitvorming:

Je begint met het probleem definiëren, hieronder moet rekening mee gehouden worden:

1. Probleemdefinitie (huidige situatie – doel); de ‘wat’ vraag

2. Criteria en wat is het belang van criteria?

Daarna gaan we oplossingen genereren en dan moet je denken aan de volgende dingen:

1. Scheppen van alternatieve mogelijkheden (alternatieven, opties, acties); de ‘hoe’ vraag

2. (mogelijke) consequenties van de alternatieven

Daarna maken we een selectie van de oplossingen:

1. Beoordelen van alternatieven (voor alle criteria)

2. Ontwerpen/berekenen van de uitkomst; de beslissing

Daarna gaan we ook daadwerkelijk actie ondernemen:

1. Implementatie (‘doen’)

2. Evaluatie (eventueel herstart bij 1)

Theorie over rationele besluitvorming:

MAUT: de Multi Attribute Utility Theory

MAU_i = som van W_j*U_ij

MAU_i = multi attribute utility van actie i

W_j = weging van attribuut j

U_ij = utiliteit van actie i op attribuut j

Omdat we de som nemen kunnen de beide variabalen compenseren.

Een voorbeeld van het gebruik van deze formule is te vinden op slide 9.

Vooroordelen in besluitvorming:

1. Anchoring

2. Availability of information

3. Representativeness (zoals stereotypes)

4. Loss averesion and prospect theory: in het geval van verlies neem je meer risico dan in het geval van gewin

5. Kleine kansen wegen relatief meer mee (van 1 naar 0%, of van 50 naar 49%)

Voor besluitvorming zijn er 3 modellen, met een afloop van rationeel gedrag naar irrationeel.

Het rationele model is het meest rationeel, daarna het Carnegie model en als laatste het vuilnisbakmodel.

Carnegie model: begrensde rationaliteit. Beslissers willen vaak rationeel zijn, maar er is vaak sprake van limieten waardoor dat niet kan. Zo kan zijn dat de beslisser niet alle belangrijke informatie heeft, niet genoeg tijd/geld heeft voor een kwalitatieve beslissing, niet intelligent genoeg is of het onderwerp niet belangrijk genoeg vindt. Er is dan sprake van een vereenvoudigd model. Je gaat dus kijken op bepaalde aspecten die jij belangrijk vind en gaat daar een waarde aan hangen.

Samenvattend is er door gebrek aan informatie en gelimiteerde cognitieve vermogens vaak geen sprake van volledig rationeel zijn waardoor we (onbewust) fouten maken. Er kan daarentegen ook sprake zijn van bewust fouten maken omdat je daar belang bij hebt. Zo kan het lijken door eerst fouten te maken of je jezelf erg verbeterd hebt in een bepaalde tijd, in tegenstelling tot andere die dan sloom lijken te verbeteren in hun werk. Bij het vuilnisbakmodel is er geen sprake van rationaliteit en worden de beslissingen willekeurig genomen.

Macht en invloed:

Hoort bij het principe van interactiviteit. Lord Acton (1834-1902) zei hierover dat dat macht voor corruptie zorgt en dat absolute macht totaal corrupt is, helden zijn vaak slechteriken. Voorbeelden zijn premier Assad van Syrie, Kim Jong-Un van Noord-korea en Putin van Rusland. Dit was ook te zien in het stanford prison experiment. De bewakers die alle macht hadden begonnen sadistisch en onethisch gedrag te vertonen omdat het kon en geen gevolgen had.

Er kan ook sprake zijn van stabiele of veranderlijke macht. Je neemt dan andere beslissingen namelijk. Bij stabiele macht zal je als je veel macht hebben veel van de actie zijn, en als je niet veel macht hebt zal je proberen actie te voorkomen. Bij iemand die veel en veranderlijke macht heeft zal ook sprake zijn van het voorkomen van actie, degene wil namelijk zijn macht niet verliezen. Daarentegen zal iemand zonder veel macht juist actie ondernemen omdat hij wel iets te winnen heeft.

Invloed is de samenkomst van machtsbezit en macht gebruik. Macht is handig als er sprake is van gezamenlijke doelen, er dan sprake van sociale macht. Persoonlijke macht is weer handig als je je individuele doelen wilt behalen. Uitkomsten van machtsuitoefening vallen onder commitment, compliance en resistance. Hieronder valt onder andere intrinsieke motivatie, informationele invloed, conformiteit, extrinsieke motivatie en organisatieverandering.

Er zijn 5 basisvormen van macht, namelijk:

1. Reward power: Op basis van beloning, een goed voorbeeld hiervan is te vinden in het Taylorist model van beloning.

2. Coercive power: Op basis van dreiging of straf, zoals de politie of het leger.

3. Legitimate power: Op basis van formele positie, zoals een rechter.

4. Expertise power: Op basis van kennis & ervaring en de daardoor verkregen positie van autoriteit, zoals een artsen en hoogleraren.

5. Referent power: Op basis van charisma of persoonlijkheid, zoals Obama.

Expertise & Referent power horen vooral bij commitment, legitimate & reward power bij compliance en Coercive power bij resistance.

Bezit van macht heeft ook invloed op het gedrag, je bent namelijk minder vatbaar voor sociale invloed. Ook heb je de neiging om je macht te behouden en te vergroten. Ook is er sprake van ‘entitlement’, dus je went aan je macht en het wordt vanzelfsprekend. Als het hebben van macht gewoon is geworden voor de persoon, gaan hij of zij zich daar ook naar gedragen jegens de mensen in de omgeving die minder macht hebben.

Organisatieverandering:

Succes van organisatieverandering is niet altijd vanzelfsprekend, 17% zal falen en 63% zal alleen een succes zijn op korte termijn. Waarom zou je je organisatie veranderen? Daar zijn verschillende redenen voor. Zo heb je demografische ontwikkelingen en technologische ontwikkeling zoals de ponskaart en het fotorolletje. Ook kunnen veranderende sociale normen/waarden een reden zijn. Dit zijn externe krachten voor een organisatieverandering, maar er zijn ook interne krachten. Hieronder vallen onder andere conflicten, ontevredenheid en een andere strategie.

Voorbeeld een bedrijf in de waterbouw, waar bouwfraude was. Dit kwam onder meer door meer competitie, een wet die zorgde voor een openbare aanbesteding en een parlementaire enquête.

Succesfactoren voor organisatieverandering zijn o.a. samen te vatten in de volgende punten:

• Commitment van top management

• Goede communicatie

• Korte termijn succesjes

• Richt je op groep die mee wil en representatief is

Weerstand (= attitude) ontstaat o.a. door

• Angst voor het onbekende

• Verlies of verandering van werk

• Verlies van status en macht

• Verlies van tradities

• Verlies van relaties

• Wantrouwen in management

• Commitment van top management

• Goede communicatie

• Korte termijn succesjes

• Richt je op groep die mee wil en representatief is

Weerstand (= attitude) ontstaat o.a. door

• Angst voor het onbekende

• Verlies of verandering van werk

• Verlies van status en macht

• Verlies van tradities

• Verlies van relaties

• Wantrouwen in management

Hoe ga je om met weerstand? Dat ligt aan het type weerstand, want elk type is op een andere manier te benaderen. Voorbeelden hiervan zijn te zien op slide 62.

Samenvatting:

Organisatieverandering is moeilijk, onder meer door weerstand. Het vereist een goed gecoördineerde aanpak. Door bijvoorbeeld de bronnen van weerstand en de machtsverhoudingen te analyseren.