Success and Failure In Organizational Change: An Exploration of the Role of Values - Burnes & Jackson - 2011 - Artikel

Introductie

Dit artikel onderzoekt de stelling dat een potentiële reden voor het falen van invoeren van veranderingen een gebrek aan afstemming is tussen het waardesysteem van de verandering en van de werknemers.

Weinig wetenschappers twijfelen aan het belang van organisatieverandering. Echter, in twee derde van de gevallen falen de invoeringen van veranderingen. Organisaties hebben dus met een paradox te maken: ze moeten veranderen, maar de meeste veranderingen falen. De belangrijkste vraag is dan ook: hoe kan het dat zoveel veranderingsinitiatieven falen? Literatuuronderzoek (zie artikel) leidt tot het inzicht dat veranderingsinitiatieven falen omdat er een botsing is tussen het waardesysteem van de organisatie en het soort verandering.

Waardesystemen en organisatieverandering

Er zijn door de jaren heen veel studies geschreven over het belang van het matchen van organisatorische en individuele waarden. Deze zijn van belang bij het invoeren van veranderingen. Er is bewijs voor de mening dat succesvolle verandering wordt geassocieerd met de waarde afstemming van drie factoren: degenen die betrokken zijn bij de verandering, het doel van de verandering en de benadering voor verandering. Om de bewering te testen dat waarde afstemming van invloed is op het succes van de verandering, wordt de ECLET methode van Graves gebruikt. Deze methode is gebaseerd op acht fundamentele waardensystemen die gemeten kunnen worden door de Values Test

Graves’ Emergent Cyclical Levels of Existence Theory (ECLET)

Tussen 1952 en 1959 heeft Graves 1000 participanten mee laten doen aan zijn onderzoek naar de oorzaken voor menselijk gedrag. Gebaseerd op dit onderzoek kon Graves de hiërarchische indeling van de menselijke waarde systemen maken, wat de basis is voor zijn ECLET. Graves beweerde dat werknemers het beste reageerden als hun waardesysteem overeen kwam met het waardesysteem van hun manager.

ECLET gaat ervan uit dat verandering en ontwikkeling van cultuur in organisaties een hiërarchie van niveaus volgt. Elk nieuw niveau resulteert in een verandering in de organisatiecultuur, door een nieuwe set van waarden. Graves gaat ervanuit dat het huidige waardensysteem wordt verworpen als deze ineffectief blijkt te zijn bij het omgaan met veranderingen in de externe omgeving van de organisatie. Een nieuw waardensysteem komt dan op.

Dit leidt tot de ontwikkeling van een nieuwe organisatiecultuur en gelijktijdige veranderingen in gedrag. De belangrijkste reden om naar een complexer waardensysteem te gaan is dus de behoefte om nieuwe problemen op te lossen, die het huidige systeem niet op kan lossen. Elk niveau in de hiërarchie overstijgt en omvat de niveaus daarbeneden, waardoor het systeem dus complexer wordt, maar ook meer vrijheid brengt.

Op dit moment zijn er acht fundamentele waardensystemen (zie tabel 1). Deze zijn gelabeld door twee letters: de eerste letter staat voor de externe levensomstandigheden, de tweede voor de interne psychologische reactie van het systeem. Graves beweert dat het grootste deel van de organisaties DQ, ER en FS gebruiken.

DQ: Deny Self Now for Reward Later

Dit waardensysteem is gebaseerd op het collectief, in plaats van het individu. Verantwoordelijkheid van het individu wordt vervangen door het afhankelijkheid van en vertrouwen in de organisatie: het beste voorbeeld is Scientific Management van Taylor. Rollen zijn gedefinieerd in een duidelijke hiërarchie en de top heeft de macht. Beslissingen worden bovenaan genomen en er die daaronder delen orders uit. DQ werknemers leven de regels na en waarden uniformiteit en stabiliteit, en daardoor kunnen ze erg tegen verandering zijn. Het gebrek aan flexibiliteit en innovatie kan ertoe leiden dat het erg moeilijk is verandering door te voeren in een DQ organisatie.

ER: Express Self for Reward Now in a Calculating Fashion at the Expense of Others

Dit waardensysteem is gebaseerd op de psychologische rationalisatie van concurrentievermogen. ER gaat over het verslaan van de concurrenten, of dat nou andere organisaties of andere werknemers zijn. Het is erg individualistisch gericht. ER werknemers zullen zich verzetten tegen naleving van de regels en weinig aandacht eraan besteden, en zoeken naar autonomie en vrijheid.

Doordat ER organisaties geleid worden door concurrentievermogen, kan het leiden tot individuen die hun eigen belang belangrijker vinden dan die van alle anderen. Dit leidt tot druk tot verandering, omdat er steeds meer mensen te weinig krijgen, het niet goed is voor de organisatie, zijn klanten en distributeurs, en de omgeving en degenen die het zich toe-eigenen worden niet meer geaccepteerd. Hierdoor verschuift de organisatie naar een nieuw waardensysteem.

FS: Deny Self for Acceptance by Others Now

Dit waardensysteem is gebaseerd op het herbalanceren van de verhouding van de verdeling van beloningen. Het belang van het collectief wordt weer groter en individuen gedragen zichzelf netter.

Corporate social responsibility (CSR) is één van de belangrijkste waarden van FS organisaties. Er heerst een anti-hebzucht en anti-hiërarchie sfeer en leiders zien zichzelf als teamleden. Veranderingen moeten op een sociale en collectieve manier gebracht worden. Een nadeel van FS is dat consensus over beslissingen en het vermijden van conflicten kan leiden tot minder concurrerend vermogen. Creativiteit wordt onderdrukt.

Volgens Graves worden organisaties beïnvloedt door minstens drie systemen: hun huidige systeem, hun vorige systeem en het volgende, opkomende systeem.

Methode

ECLET is in deze studie toegepast op twee verschillende groepen:

1. Groep A is een project team in het noordwesten van Engeland, bestaande uit 11 werknemers, die in een nationale liefdadigheidsorganisatie werken;

2. Groep B is het managementteam van een private marketingorganisatie in het noordwesten van Engeland, bestaande uit 13 leden.

Om deze case studies uit te voeren, was het nodig om drie essentiële stukken informatie te hebben:

1. Het waardesysteem van elke groep;

2. Het waardesysteem van de verandering die gebruikt werd in elke groep, inclusief de leveringsstijl van deze verandering en het doel/de inhoud van de verandering;

3. De effectiviteit van de verandering.

Resultaten – groep A

Het waardesysteem van groep A

Groep A heeft een sterke acceptatie van het FS waardesysteem (zie figuur 1). Daarnaast waren ze verdeeld over DQ en ER en keurden ze CP sterk af.

Het waardesysteem van de verandering

Deze werden ontworpen volgens het FS waardesysteem.

De effectiviteit van de verandering

Dit werd gemeten door een focus groep en een rating enquête. De resultaten laten zien dat de verandering als zeer positief werd ervaren, met een gemiddelde rating van boven de 90%.

Samengevat kunnen we zeggen dat er substantiële overeenstemming was tussen de waarden van de verandering en die van de groep. Er was ook overeenstemming over het feit dat de verandering een succes was en dat dit te danken is aan het feit dat de waarden overeenstemden.

Resultaten – groep B

Het waardesysteem van groep B

Figuur 3 laat zien dat groep B een heel ander waardesysteem heeft dan groep A. De groep is gefocust op zichzelf. De groep heeft een ER systeem en een beetje FS, maar zal DQ, GT en HU afwijzen.

Het waardesysteem van de verandering

Ook hier werd het waardesysteem van de groep gevolgd, dus het kwam overeen met ER en FS waardesystemen.

De effectiviteit van de verandering

Een groepsdiscussie is gebruikt om dit te meten. De resultaten laten zien dat ze het deel waarin ze moesten luisteren naar een lezing/theorie of straffen kregen voor slecht presteren niet leuk vonden, terwijl ze wel voor het gebruik van efficiëntie, veel energie en nieuwe informatie waren. Er was een duidelijke acceptie van de delen die overeenkwamen met ER en FS waarden, en een rejectie van de DQ waarden. Het dominante systeem binnen groep B was ER.

Ook in deze groep was er overeenstemming tussen de waarden van de groep en de verandering. De verandering was een succes, mede door de overeenstemming van de waarden.

Conclusie

De resultaten van de twee groepen laat zien dat waarde overeenstemming een significante rol speelt in of veranderingen worden geaccepteerd en of werknemers de intentie hebben de verandering te implementeren. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat de ECLET-methode een goede manier is om dit te meten. Echter, er zijn een paar notes:

1. Er zijn ook andere factoren die het succes van veranderingsprojecten beïnvloeden;

2. De resultaten zijn gebaseerd op maar twee cases;

3. ECLET is niet voor dit soort onderzoek gemaakt.

Verder onderzoek is nodig om verschillende dingen meer duidelijk te maken. Desalniettemin, deze studie bewijst dat er sterke aanwijzingen zijn voor het waarden overeenstemming argument.