The impact of hierarchical structures on the work behavior of women and men - Kanter - 1976 - Artikel

Inleiding

Structurele condities, zeker degene die stammen van de natuurlijke hiërarchie, vormen de genderverschillen op de werkvloer en in organisaties. Bevindingen over gedrag van en tegen vrouwen in organisaties kunnen verklaard worden door een aantal structurele variabelen die ook zorgen voor het gedrag van en tegen mannen in vergelijkbare situaties.

Drie structurele variabelen vormen het gedrag van mannen en vrouwen in organisaties:

1. De kans (opportunity) structuur.

2. De macht structuur.

3. De verhouding van de seksen.

De structurele positie kan verantwoordelijk zijn voor wat op het eerste gezicht genderverschillen lijken en kan misschien zelfs de variatie in het gedrag van mannen en vrouwen verklaren.

Werkoriëntaties, aspiraties en locatie in de kansstructuur

Vrouwen neigen minder betrokken bij hun werk te zijn dan mannen. Ze onderbreken hun werk wanneer ze dat kunnen en ze zijn meer geïnteresseerd in relaties met andere mensen dan de taken en beloningsaspecten op het werk.

Deze bevindingen kunnen verklaard worden door de kansstructuur. Mensen vinden zichzelf, of het nou mannen of vrouwen zijn, in een mobiliteitssituatie. Mensen met een lage mobiliteitssituatie of geblokkeerde mobiliteitssituatie hebben de neiging om hun aspiraties te beperken, plezier en tevredenheid in andere dingen te zoeken en creëren een sociale ‘peer’ groep waar zij meer mee bezig zijn dan hun werk. Wanneer vrouwen, maar ook mannen, een lage mobiliteitssituatie ervaren, zijn ze geneigd om deze kenmerken te vertonen. Omdat vrouwen vaker in zo’n lage mobiliteitssituatie (ze zitten vast in hun positie, promotie maken lukt niet en ze ervaren weinig kansen) zitten, lijkt het dat dit aan genderverschillen toe te schrijven valt.

Kans- en gelimiteerde aspiraties

Uit onderzoek van Hornall (1974) bleek dat mannen een grotere motivatie hebben om gepromoveerd te worden dan vrouwen, en ze ervoeren meer verheuging op de mogelijke consequenties van promotie. Mannen vonden zichzelf meer geschikt en in staat om basis management vaardigheden te leren en te doen dan vrouwen. Ook ontvingen mannen meer aanmoediging van leiders om zich hoger op te werken. Nieuwere werknemers lieten ook meer motivatie zien dan oudere werknemers, net zoals hoger opgeleiden. Dit laat zien dat andere kenmerken en niet (alleen) genderverschillen de kansen en motivatie beïnvloeden.

Er is bewijs dat banen die bezet worden door vrouwelijke werknemers, minder kansen hebben, en de kansen die er zijn hebben minder te maken met hogerop komen.

De lagere werkbetrokkenheid en aspiraties van vrouwen kunnen gezien worden als een reactie op de werknemers en managers die de werknemers plaatsen in de kansstructuur. Diegene die achtergesteld geplaatst is, hebben minder aspiraties en motivatie en zijn daardoor minder geschikt voor promotie. Het is dus een vicieuze cirkel. Een sociaal structuur effect wordt vaak opgevat als een genderverschil.

‘Peer’ groepsrelaties

Samen met meer gelimiteerde aspiraties, vinden vrouwen – meer dan mannen – de interpersoonlijke relaties op het werk belangrijker Vrouwen zijn vaak meer betrokken bij andere mensen dan met de intrinsieke natuur van een taak. Motivationele factoren (factoren die de aspecten van motivatie en prestatie en de consequenties daarvan uitlichten) worden onderscheiden van hygiëne factoren (het voorkomen van ontevredenheid in een baan).

Voor vrouwen waren ‘peer’ relaties een motivationele factor, wat ze dus meer motiveerde, terwijl voor mannen relaties alleen een hygiëne factor was. Voor mannen zijn relaties op de werkvloer dus een stuk minder belangrijk.

Uit onderzoek blijkt dat meer vrouwen dan mannen het belangrijk vinden dat hun collega’s vriendelijk en behulpzaam zijn. Vrouwen noemden ‘collega’s zijn vriendelijk’ op de eerste plaats. Op de tweede plaats kwam ‘de baan is interessant’ en op de derde plaats kwam ‘de directe baas is vriendelijk’. Voor mannen was de lijst bijna andersom. Op de eerste plaats kwam ‘de baan is interessant’. Op de tweede plaats kwam ‘collega’s zijn vriendelijk’ en op de derde plaats kwam ‘de directe baas is vriendelijk’.

Het spelen van strategiespelletjes was voor vrouwen anders dan voor mannen. Vrouwen hadden een meer accommodatieve strategie die mensen insloot in plaats van uitsloot. Hun strategie was ook meer gericht op anderen dan op winnen. De strategie van mannen was meer onderzoekend en succesgeoriënteerd.

• Hoge mobiliteitssituaties zorgen voor rivaliteit, instabiliteit in de compositie van werkgroepen, vergelijkingen met de upperclass van de organisatie en het bezighouden met intrinsieke aspecten van een baan.

• Lage mobiliteitssituaties zorgen voor stabiele groepen, vriendschappen en meer betrokkenheid bij de extrinsieke aspecten. Wanneer mensen goede kansen hebben, vergelijken ze zichzelf met de hogere levels binnen een organisatie, waarbij de huidige peer groep al ingeruild wordt. Merton (1968) noemt dit verwachting socialisatie. Ongunstige of geen kansen zorgt voor peer groep trouw.

Wanneer leden van een niet-mobiliteitsorganisatie geen interesse hebben in instrumentele relaties, ontstaan er vaste kliekjes, die gesloten zijn. Als lid van zo’n gesloten groepje, heerst er meer druk om trouw te blijven aan dit groepje, waardoor een promotie als een ontrouwe daad wordt gezien.

Leiderschapsattitudes, gedrag en de machtsstructuur

Bartol (1974) vond dat het geslacht van de leider op zichzelf geen invloed had op de tevredenheid van de volger, zelfs niet wanneer een vrouwelijke leider als zeer dominant beschreven werd, een eigenschap die veel werknemers vaak onaangenaam vinden. Pogingen om te bewijzen dat vrouwen als leider anders geëvalueerd werden dan mannen lieten heel weinig resultaten zien. Aan de andere kant is er bewijs dat mensen in veel verschillende culturen mannen als betere leiders zien.

Structurele verklaringen kunnen waarschijnlijk ervoor zorgen dat mannen liever als leider gezien worden dan vrouwen, en dat mensen het onprettig vinden om vrouwen in een autoritaire en dominante positie te zien. Beide van deze fenomenen zijn te begrijpen gegeven de huidige distributie van vrouwen en mannen in de machtsstructuur van organisaties.

De natuur van de machtsstructuur van organisaties als een totaal systeem kan het volgende verklaren:

• Welke leiders de voorkeur hebben en beschouwd worden als effectief door hun volgers.

• Welke leiders te vaak te bemoeiende leiderschapsstijlen gebruiken.

Leiderschapseffectiviteit en machtspositie

De invloed die een leider buiten de werkgroep en hoger in de organisatie heeft is een belangrijke variabele. Dit wordt vaak geassocieerd met goede relaties. De combinatie van de goede relaties met macht wordt geassocieerd met een hoog moraal. Relatievaardigheden en lage macht (een mogelijke combinatie voor vrouwelijke leiders) hebben soms negatieve effecten op de moraal. Hoge externe macht voegt macht toe aan de machtsbasis buiten de autoriteit op de huidige werkvloer. Mensen zijn vaker geneigd om agressief en negatief gedrag tegen een veeleisend persoon van hoge status te inhiberen dan tegen een persoon met een lage status. Mensen met een hoge externe status worden vaker aardig gevonden en praten meer.

Organisationele macht komt met verschillende factoren die structureel zijn:

• Veel contact en goede relaties met andere macht hebbers binnen het systeem.

• Een goede locatie binnen de kansen structuur en goede mobiliteitsvooruitzichten.

De eerste geeft invloed door de aanwezige relaties en interacties, de tweede door de toekomstige macht.

Macht, machteloosheid en leiderschapsstijl

Leiders met goede mobiliteit zijn meer geneigd om hun volgers meer tevreden te stellen dan leiders die vastzitten en dus een slechte mobiliteit hebben.

Afdelingen die geleid worden door mannen worden vaak gezien als hoger in ‘geest en intimiteit’ (een goede voorspeller van moraal) en afdelingen die geleid worden door vrouwen worden vaak gezien als gehinderd. Dit geeft aan dat de leider wordt gezien als dat ze alleen in de weg staat.

Leiders die gepromoveerd kunnen worden, hebben vaak een leiderschapsstijl waarin ze informatie delen, mensen trainen en autonomie toelaten. Leiders die niet gepromoveerd worden, proberen de controle strak te houden en geven hun volgers weinig autonomie. Deze leiders zijn dan ook minder geliefd.