Het ontwikkelen van veranderingsbereidheid in twee typen veranderingen

Artikel: Het ontwikkelen van veranderingsbereidheid in twee typen veranderingen

In dit artikel gaat het over de veranderingsbereidheid van werknemers in veranderingen waarbij het gaat om een nauwkeurig afstelling en transformationele veranderingen binnen bedrijven. Er werd namelijk aangenomen dat er een verschil in de veranderingsbereid zou zijn tussen deze twee soorten veranderingen.

Tot nu toe hebben onderzoeken zich voornamelijk gericht op de grootschalige organisationele verandering en de impact daarvan. Echter, organisaties moeten steeds meer vormen van verandering gaan gebruiken om te kunnen overleven.

Het belang van het onderzoek naar de veranderingsbereidheid van werknemers is dat deze veranderingsbereidheid van (grote) invloed is op het succes van de verandering. Mensen die niet geloven dat de verandering nodig is, en dus niet bereid zijn te veranderen, zal het voor de organisatie niet mogelijk zijn om de veranderingen door te voeren en zal dit dus mislukken. Toch hebben onderzoekers nog niet bepaald of dat bereidheidattitudes afhankelijk zijn van de soort verandering die wordt geïmplementeerd. Het kan namelijk voorkomen dat er andere factoren van invloed zijn op de bereidheid bij een grootschalige verandering dan bij een kleinschalige. Dat wordt in dit artikel onderzocht.

Door Armenakis et al (1993) wordt de meest geaccepteerde definitie van veranderingsbereidheid gegeven. Namelijk, het geloof, de attitudes en de intenties van individuen in een organisatie over de mate waarin zij vinden dat er veranderingen nodig zijn en de capaciteit van de organisatie om deze veranderingen succesvol te ondernemen.

Volgens Armenakis et al (1993) wordt het creëren van veranderingsbereidheid bereikt doordat veranderaars de overtuigingen, waarden, intenties en het gedrag van individuen in de organisatie proberen te beïnvloeden. Het creëren van bereidheid om te veranderen is lastig, omdat verandering over het algemeen van mensen vereist dat ze hun bestaande manier van werken achter zich laten en nieuwe aanpakken en gedrag aanwennen. Daarnaast hangt bereidheid samen met het geloof dat de organisatie succesvol kan veranderen. Lage bereidheid hangt dus samen met het idee dat de organisatie niet capabel genoeg is om de verandering succesvol uit te voeren.

Nu zullen de factoren besproken worden die invloed hebben op de veranderingsbereidheid van mensen.

Ten eerste is de veranderingsboodschap die wordt gecommuniceerd naar werknemers van invloed op de veranderingsbereidheid. Een goede veranderingsboodschap maakt de noodzaak voor verandering duidelijk, de geschiktheid voor de verandering en vertrouwen in de capaciteit van individuen in de organisatie die de verandering onderneemt. De boodschap moet ook de indicatie geven dat er steun is voor de verandering en moet de voordelen geven die met de verandering samenhangen.

Een onderzoek van Eby et al (2000) heeft laten zien dat er een voorkeur gegeven wordt aan het samenwerking in teams in een verandering, dat deze teams ook de veranderingsbereidheid doen toenemen op individueel niveau. Op groepsniveau dragen de participatie van teamleden en het vertrouwen in collega’s toe aan de toename van de veranderingsbereidheid.

Verder hebben mensen die het organisatiebeleid als flexibel zien een grotere steun voor de verandering naar een teamgebaseerde organisatiestructuur dan wanneer het organisatiebeleid als inflexibel wordt gezien.

Onderzoek naar veranderingsbereidheid heeft geleid tot bepaalde individuele kenmerken, werkteam kenmerken en organisationele factoren die bijdragen aan de bereidheid voor verandering. Deze studies waren echter steeds gericht op een bepaalde verandering, terwijl in dit artikel ervoor is gekozen om verschillende soorten veranderingen te onderzoeken.

De organisationele veranderingsliteratuur is vaak bezig geweest met het classificeren van veranderingen door contingentietabellen met twee dimensies. In het boek van Balogun en Hope Hailey wordt dit op een gegeven moment ook gedaan. Uit deze tabel volgen de veranderingsoorten: evolutie, revolutie, aanpassing en reconstructie. De dimensies die hier gebruikt worden zijn het eind resultaat en de natuur van de verandering. Naast deze veranderingstabel van Balogun en Hope Hailey zijn er dus meer dergelijke tabellen gemaakt. Bijvoorbeeld Nadler en Tushman (1989) hebben ook vier typen verandering geïdentificeerd, namelijk: afstelling, aanpassing, heroriëntatie en recreatie. De gebruikte twee dimensies hierbij waren de mate waarin organisationele systemen worden aangepast en de positie van de verandering ten opzichte van de externe gebeurtenissen. Ook Porras en Robertson hebben een dergelijke typering van veranderingen opgesteld. Hun dimensies waren de planning van de verandering en de mate van verandering. De vier typen die daaruit rolden waren ontwikkelingsverandering (een goedgeplande, belangrijke verandering), transformationele verandering (een goedgeplande, tweederangs verandering), evolutionaire verandering (een ongeplande, eersterangs verandering) en revolutionaire verandering (een ongeplande, tweederangs verandering).

Dunphy en Stace (1993) hebben ook vier typen verandering geïntroduceerd. Zij hebben het over fine-tuning (nauwkeurige afstelling) verandering, incrementele aanpassing, modulaire transformatie en bedrijfstransformatie. Hun dimensies waren waarschijnlijk de schaal en inhoud van de verandering,de mate waarin de verandering een reactie is op interne en externe factoren, het organisatieniveau waarop de verandering gebeurt en de impact van de verandering. Fine-tuning verandering is verandering die wordt gekenmerkt door kleine veranderingen aan de strategie van een organisatie, de structuur, de mensen of processen van een organisatie. Deze fine-tuning veranderingen vinden vaak plaats op afdelingsniveau. Bedrijfstransformatie is een organisatiebrede verandering die gekenmerkt wordt door radicale verschuivingen in bedrijfsstrategie en revolutionaire veranderingen in de hele organisatie.

Deze twee veranderingen, fine-tuning en bedrijfstransformatie staan centraal in dit onderzoek/artikel. De classificatie van veranderingen van Dunphy en Stace is verkozen boven de overige aanpakken, omdat dit model meer dimensies behandeld. Daardoor is er sprake van een meer complex, maar meer realistische typering van veranderingen.

Grootschalige veranderingen zijn vaak het onderwerp geweest van onderzoek. Resultaten van deze onderzoeken zijn dat grootschalige veranderingen vaak samengaan met belangrijke, negatieve consequenties voor individuen, vooral hun attitudes en hun welzijn.

Fine-tuning veranderingen daarentegen hebben een minder dramatisch effect op het functioneren van een organisationeel systeem. Dit is waarschijnlijk omdat fine-tuning veranderingen meer ruimte bieden voor meer beheersing en controle dan transformationele veranderingen. Daarom gaan fine-tuning veranderingen samen met positievere uitkomsten als het gaat om het individuele welzijn. De schrijvers van het artikel nemen aan dat ook de veranderingsbereidheid percepties van mensen verschillen tussen de fine-tuning verandering en de transformationele verandering.

De eerst hypothese in de paper is daarom: Werknemers zullen een grotere veranderingsbereidheid kennen voor fine-tuning veranderingen dan voor bedrijfstransformaties.

De individuele factoren die bijdragen aan de veranderingsbereidheid zijn ook al eerder onderzocht. In deze paper richt men zich op de factoren participatie en self-efficacy (de overtuiging, het vertrouwen dat iemand heeft om adequaat, efficiënt en succesvol te handelen in een gegeven situatie).

Volgens Wagner (1994) is participatie een proces waar invloed wordt gedeeld tussen individuen die hiërarchisch gezien ‘ongelijk’ zijn.

Onderzoekers hebben uitgevonden dat invloed op het veranderproces leidt tot aanzienlijk lagere niveaus van hartinfarcten, afwezigheid, depressie en ziektesymptomen dan bij individuen die geen invloed hebben op de verandering.

Er zijn natuurlijk ook verschillende studies naar het resultaat van participatie gedaan. Waarom is invloed voor mensen op het veranderproces zo belangrijk? Door participatie zien mensen in ieder geval de voordelen van de verandering voor de organisatie beter in. Daarbij is het zo dat door participatie werknemers het idee krijgen dat hun behoeften bevredigd worden en dat hun waarden bereikt worden. Daardoor zal de self-efficacy van deze mensen toenemen.

Vandaar de tweede hypothese in deze paper:

Participatie heeft een unieke positieve relatie met veranderingsbereidheid voor zowel de fine-tuning veranderingen als de bedrijfstransformaties.

Verder stellen veel schrijvers dat self-efficacy een belangrijke antecedent is voor veranderingsbereidheid. Self-efficacy is namelijk een belangrijke motivator die keuzes van mensen beïnvloedt, die doelen beïnvloedt, emotionele reacties beïnvloedt en persistentie beïnvloedt. Zowel een fine-tuning verandering als een bedrijfstransformatie vragen om een aanpassing van de manier waarop mensen denken en zich gedragen. In beide situaties geldt dat mensen met een hoge self-efficacy sneller geloven dat zij en de organisatie de verandering aankunnen.

Daaruit volgt ook de derde hypothese van deze paper:

Self-efficacy voor verandering heeft een unieke positieve relatie met veranderingsbereidheid voor zowel fine-tuning veranderingen als voor bedrijfstransformaties.

Naast de individuele factoren die bijdragen aan veranderingsbereidheid, zijn er ook team factoren en organisationele factoren die bijdragen aan veranderingsbereidheid.

Factoren die uit eerdere onderzoeken naar voren zijn gekomen zijn: vertrouwen in senior leiderschap, vertrouwen in collega’s, het besef van organisationele steun, flexibel beleid en flexibele procedures en steun voor systemen en logistiek.

In deze paper wordt de definitie voor vertrouwen aangehouden van Mayer, Davis en Schoorman (1995). Deze is als volgt:

Vertrouwen is de bereidheid van een partij om kwetsbaar te zijn naar de acties van een andere partij, gebaseerd op de verwachting dat de ander een bepaalde actie zal uitvoeren, zelfs wanneer er geen controle op is.

Bij bedrijfstransformaties is het vertrouwen in het senior leiderschap een erg belangrijke antecedent in de veranderingsbereidheid. Dit type veranderingen is namelijk vaak verstorend en dramatisch. De veranderingen zijn meestal het initiatief van senior managers en worden ook door deze senior managers geleid.

Bij een bedrijfstransformatie zullen de medewerkers zich dus kwetsbaar op moeten stellen tegenover de acties van de senior managers. Vertrouwen in senior managers draagt bij een bedrijfstransformatie bij aan het geloof van de werknemers dat er behoefte is aan verandering en dat de organisatie ook in staat is deze verandering te bereiken.

Dit vertrouwen in senior managers is bij fine-tuning veranderingen een minder belangrijke antecedent voor de veranderingsbereidheid. Dat komt doordat dit type veranderingen meestal niet organisatiebreed is, maar zich op afdelingsniveau afspeelt.

Uit deze stelling komt de vierde hypothese naar voren:

Vertrouwen in senior leiderschap heeft een unieke, positieve relatie met veranderingsbereidheid voor bedrijfstransformaties.

De tweede factor is het vertrouwen van individuen in hun collega’s. Wanneer er veel vertrouwen is leidt dit tot het besef van taak performance, coöperatie, team tevredenheid, relatie commitment en psychologische veiligheid. Veel vertrouwen heeft een negatieve relatie met stress. Wanneer het om fine-tuning veranderingen gaat leidt een hoog vertrouwen in collega’s tot het sneller capabel vinden van het werkteam voor de verandering. Verder kunnen bij hoog vertrouwen collega’s elkaar beïnvloeden over de behoefte voor de verandering. Naar aanleiding van deze bevindingen kan men zich dus voorstellen dat het vertrouwen in collega’s een belangrijke antecedent kan zijn voor de veranderingsbereidheid bij fine-tuning veranderingen.

De vijfde hypothese luidt dan ook: vertrouwen in collega’s zal een unieke, positieve relatie hebben met de veranderingsbereidheid bij fine-tuning veranderingen.

Bij de derde factor, organisationele steun gaat het om de mate waarin individuen geloven dat de organisatie hun bijdragen waardeert en zich ontfermt over het welzijn van de mensen in de organisatie. Wanneer deze organisationele steun aanwezig is volgens de individuen heeft dit positieve uitwerking op het commitment, de tevredenheid, de positieve bui, het willen blijven in de organisatie en de omwentelingsintenties. Wanneer de organisationele steun ervaren wordt door de medewerkers willen ook zij meehelpen om de organisatie haar doelen te laten bereiken en bij te dragen aan het welzijn van de organisatie. Een van de manieren om dit te doen is door mee te werken aan organisationele verandering.

Verder hebben verschillende onderzoeken uitgewezen dat organisationele steun samenhangt met de veranderingsbereidheid. Wat uit het bovenstaande ook wel een vrij logische verklaring is.

Als resultaat hiervan is de zesde hypothese als volgt:

Het ervaren van organisationele steun zal een unieke, positieve relatie hebben met veranderingsbereidheid voor zowel fine-tuning veranderingen als bedrijfstransformaties. De volgende factor is de flexibele procedures en het flexibele beleid. Ook de steun van systemen en logistiek wordt hier besproken. De hypothese die hieruit voortkomt is:

Logistiek- en systeem steun en flexibel beleid samen met flexibele procedures zullen een unieke, positieve relatie hebben met veranderingsbereidheid, zowel voor fine-tuning veranderingen als voor bedrijfstransformaties.

In het onderzoek wat is uitgevoerd in deze paper is onderzoek gedaan onder werknemers in de administratieve sector en in de human resource sector van vijf Australische organisaties. Waarbij het om publieke organisaties gaat. De groep mensen die aan dit onderzoek heeft meegedaan bestaat uit 311 mannen en vrouwen die al minimaal 2 jaar bij een organisatie werken en al verschillende organisationele veranderingen hebben meegemaakt. 53% van de respondenten was vrouw en 46% man. De gemiddelde leeftijd van de respondenten lag op 32.4 jaar. De analyse is uitgevoerd door middel van een t-test. Binnen de vijf organisaties was niet veel verschil in de variabelen van het onderzoek.

Het eerste deel van het onderzoek bestond uit het geven van een definitie van fine-tuning verandering. De respondenten moesten voorbeelden geven van de fine-tuning veranderingen die zij de laatste zes maanden hadden meegemaakt.

Het tweede deel van het onderzoek bestond uit het geven van een definitie van bedrijfstransformatie. Ook nu werden de respondenten gevraagd om voorbeelden van bedrijfstransformaties te noemen die ze de afgelopen zes maanden hadden meegemaakt.

Om te voorkomen dat de volgorde van het geven van de definities en het vragen om voorbeelden uit zou maken, is er bij de tweede versie van het onderzoek voor gekozen om de volgorde om te draaien.

Nadat de uitvoerders van dit onderzoek de responsies hadden gekregen, hebben ze deze apart doorgenomen. Daarna zijn ze bij elkaar gekomen, hebben de responsies besproken en hebben bepaald welke responsies niet deel konden nemen aan het verdere onderzoek, omdat er onjuist was gereageerd op de vraag. Drie mensen werden uitgesloten van het verdere onderzoek.

In dit onderzoek stonden zeven variabelen centraal.

Namelijk self-efficacy voor verandering, ervaren van organisationele steun, vertrouwen in collega’s, participatie, flexibiliteit in beleid en procedures, logistiek- en systeemsteun en vertrouwen in het senior leiderschap.

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat het voor de variabelen niet uitmaakt welk geslacht of leeftijd de respondent heeft. Daarom is dat bij het presenteren van de resultaten ook buiten beschouwing gelaten.

• Bij fine-tuning veranderingen bleek de hoogste correlatie te liggen bij de logistiek- en systeemsteun, namelijk r = 0,52.
• Bij bedrijfstransformaties bleek de hoogste correlatie te liggen bij vertrouwen in senior leiderschap, namelijk r = 0,58.
• De hoogste intercorrelatie is gevonden in het vertrouwen van collega’s, namelijk r = 0,81.

Hypothese 1: Werknemers zullen een grotere veranderingsbereidheid kennen voor fine-tuning veranderingen dan voor bedrijfstransformaties.

Deze hypothese is waar volgens de resultaten van het onderzoek.

Hypothese 2: Participatie heeft een unieke positieve relatie met veranderingsbereidheid voor zowel de fine-tuning veranderingen als de bedrijfstransformaties.

De resultaten van het onderzoek maakten deze hypothese deels waar. Voor de fine-tuning veranderingen is deze waar. Echter voor de bedrijfstransformaties klopt de hypothese niet. Verder onderzoek is gewenst naar dit onverwachte resultaat.

Hypothese 3: Self-efficacy voor verandering heeft een unieke positieve relatie met veranderingsbereidheid voor zowel fine-tuning veranderingen als voor bedrijfstransformaties.

De resultaten laten zien dat deze hypothese klopt.

Hypothese 4: Vertrouwen in senior leiderschap heeft een unieke, positieve relatie met veranderingsbereidheid voor bedrijfstransformaties.

De resultaten ondersteunen deze hypothese. Het is dus waar.

Echter, een opmerkelijk resultaat wat bleek uit het onderzoek is dat vertrouwen in senior leiderschap ook een unieke, positieve relatie heeft met de veranderingsbereidheid voor fine-tuning veranderingen.

Hypothese 5: vertrouwen in collega’s zal een unieke, positieve relatie hebben met de veranderingsbereidheid bij fine-tuning veranderingen.

Ook deze hypothese is bewezen door de resultaten van het onderzoek. Er bleek ook dat het vertrouwen in collega’s inderdaad geen positieve relatie heeft met bedrijfstransformaties.

Hypothese 6: Het ervaren van organisationele steun zal een unieke, positieve relatie hebben met veranderingsbereidheid voor zowel fine-tuning veranderingen als bedrijfstransformaties.

Deze hypothese is deels waar. Uit de resultaten bleek dat de hypothese waar is voor bedrijfstransformaties, maar niet voor fine-tuning veranderingen.

Hypothese 7: Logistiek- en systeem steun en flexibel beleid samen met flexibele procedures zullen een unieke, positieve relatie hebben met veranderingsbereidheid, zowel voor fine-tuning veranderingen als voor bedrijfstransformaties.

Deze hypothese wordt ook maar deels gesteund door de resultaten. Er moet onderscheid gemaakt worden tussen het logistiek- en systeemsteun deel en het deel van flexibiliteit in beleid en procedures.

Voor het logistiek- en systeemsteun deel geldt dat dit inderdaad een unieke, positieve relatie heeft met de veranderingsbereidheid op het gebied van fine-tuning veranderingen. Echter niet op het gebied van bedrijfstransformaties.

Voor het deel van flexibiliteit in procedures en beleid geldt dat dit inderdaad een unieke, positieve relatie heeft met de veranderingsbereidheid op het gebied van fine-tuning veranderingen en bedrijfstransformaties.

Door dit onderzoek zijn twee beperkingen van andere onderzoeken overkomen. Ten eerste het feit dat de andere onderzoeken steeds over grootschalige veranderingen ging. Als reactie daarop is in dit onderzoek de fine-tuning verandering meegenomen. Ten tweede werd er in die andere onderzoeken vrijwel nooit gezegd over wat voor type verandering het ging, kijkend naar de natuur van de verandering.

Doordat er dus in dit onderzoek gekeken is naar twee typen verandering kunnen er ook vergelijkingen gemaakt worden. Er zitten namelijk verschillen in. Zo bleek ook uit de resultaten dat de respondenten meer veranderingsbereidheid hebben voor fine-tuning veranderingen dan voor bedrijfstransformaties. Verder bleek ook nog dat 36% van de respondenten die een grote veranderingsbereidheid voor fine-tuning veranderingen kent, ook een grotere veranderingsbereidheid voor bedrijfstransformaties kent.

Een andere belangrijke opmerking bij dit onderzoek is dat er dus uit is gekomen dat self-efficacy en vertrouwen in senior leiderschap bijdragen aan de veranderingsbereidheid van mensen. Een conclusie die daaruit is te trekken is dat het dus goed is om als strategie je te richten op de vergroting van self-efficacy en het vertrouwen van de mensen in de senior leiders.

Daarbij moet wel opgemerkt worden dat er natuurlijk nog meer factoren genoemd zijn die bijdragen aan veranderingsbereidheid, maar dat de effectiviteit van de factoren wel afhankelijk is van het type verandering.

De conclusie van deze paper is dus dat werknemers een hogere veranderingsbereidheid kennen voor fine-tuning veranderingen dan voor bedrijfstransformaties. Daarbij is het zo dat er duidelijk verschillen zijn opgemerkt in de factoren die een unieke, positieve relatie hebben met fine-tuning verandering en degene die een unieke, positieve relatie hebben met bedrijfstransformaties. Deze bevinding stipt ook weer de behoefte aan om de implementatiestrategie van een verandering af te stemmen op het type verandering waar het om gaat. Bijvoorbeeld participatie wordt in veel veranderingsliteratuur aangedragen als een essentieel mechanisme om steun voor de verandering te verkrijgen en om veranderingsbereidheid te ontwikkelen. Echter, als het gaat om bedrijfstransformaties is uit dit onderzoek gebleken dat het niet participatie is die het meest essentieel is om veranderingsbereidheid te ontwikkelen, maar dat self-efficacy en het vertrouwen in senior leiders hier duidelijkere hefbomen zijn om de veranderingsbereidheid te ontwikkelen.