Diversity initiative effectiveness: What organizations can (and cannot) expect from diversity recruitment, diversity training, and formal mentoring programs - Kulik & Roberson, 2008 - Artikel

Wat organisaties wel/niet kunnen verwachten van diversiteitsrecruitment, diversiteitstraining & formele mentorenprogramma's

Rond 1980 werd er in de literatuur voor het eerst aandacht besteed aan de business case van diversiteit. Deze business case voorspelt een groot aantal voordelen van diversiteit voor bedrijven. De diverse werknemers kunnen beter omgaan met de diverse klanten en zorgen voor een breder perspectief bij het nemen van beslissingen. Daarnaast is het goed voor het imago van het bedrijf. Managers zijn positief over deze business case, maar in de literatuur worden nogal wat negatieve uitkomsten met diversiteit gevonden. De literatuur laat zien dat er meer conflicten zijn en dat er meer ontslag en minder tevredenheid bij de werknemers is. De conclusie is dat diversiteit tot betere prestaties kan leiden, maar alleen wanneer dit goed gemanaged wordt. De diversiteit kan op veel verschillende manieren ingevuld worden en bedrijven weten vaak niet wat ze moeten kiezen. Ze hebben vaak geen inzicht in het resultaat van een interventie, waardoor de doelen niet bereikt worden. Het probleem is ook dat er weinig onderzoek is dat de resultaten van interventies laat zien.

Wat willen bedrijven bereiken met diversiteit? De voornaamste reden is de dreiging dat de overheid de mate van diversiteit binnen een bedrijf wettelijk vast gaat leggen wanneer bedrijven zelf niet genoeg doen om diversiteit te bevorderen. Bedrijven worden meestal meer richting diversiteit geduwd door externe factoren dan dat ze er zich door interne factoren toe aangetrokken voelen. Hierdoor evalueren bedrijven hun inspanningen meestal niet eerlijk. Wanneer het succes van diversiteit al gemeten wordt, is dit meestal een kwantitatieve analyse, bijvoorbeeld hoeveel medewerkers uit minderheden er in dienst zijn. Hierbij wordt niet gekeken of de bestaande werknemers goed met diversiteit omgaan en of de diversiteit ook resultaten oplevert. Er wordt geen interne structuur ontwikkeld waarbij minderheden een extra toegevoegde waarde zijn. Dipboye geeft aan dat bedrijven eerst een diversiteitsstrategie moeten ontwikkelen, voordat ze zomaar mensen uit minderheden gaan rekruteren.

Het rekruteren van minderheden

Onderzoek laat zien dat 79% van de HR professionals een strategie heeft ontwikkeld om de diversiteit binnen het bedrijf toe te laten nemen. De tweede populaire maatregel is het toestaan van onbetaald verlof voor werknemers om een culturele of religieuze vakantie te nemen.Als eerste moeten bedrijven open staan voor minderheden, zodat ze het bedrijf zien als een aangename plek om te werken. Door de diversiteit en de training te promoten, maak je je bedrijf aantrekkelijker voor minderheden. Daarom moet er geen gebruik gemaakt worden van informele rekrutering, omdat de werknemers dan mensen voordragen die op hen lijken.

Het is verstandiger om in dit kader gebruik te maken van advertenties die duidelijk uitstralen dat je diversiteit bevordert of gebruik te maken van speciale intermediairs die gespecialiseerd zijn in het rekruteren van minderheden. Wanneer je laat zien dat de huidige werknemers divers zijn, is het voor minderheden makkelijker om toe te treden tot het bedrijf. Dit werkt vooral goed wanneer je een foto van een persoon uit een minderheidsgroep bij de advertentie plaatst. Dit is in overeenstemming met de sociale identiteitstheorie die zegt dat je mensen opzoekt die het meest op jou lijken.

Daarnaast is het belangrijk dat de Equal Employment Opportunity (EEO) gecommuniceerd wordt. Bij affirmatieve actie worden personen geselecteerd zonder dat de recruiter weet uit welke groep de persoon komt of dat hij bewust met deze kennis omgaat. Dit is bedoeld om te bevorderen dat werknemers op hun kwaliteiten geselecteerd worden en niet op hun groepslidmaatschap.

Werknemers en rekruteerders (zowel zwart als blank) staan positief tegenover identiteitsblind rekruteren. Wanneer de identiteit wel bekend is, maar de rekruteerder hier bewust mee om gaat kan er toch scepsis blijven bestaan, of er kan gedacht worden dat minderheden gediscrimineerd worden. Bij affirmatieve actie worden alleen aspecten als geslacht en ras meegenomen, bij EEO worden ook andere factoren zoals bewustwording en de omgang met minderheden meegenomen. Dit is een meer pro-actieve houding.

Goldberg ontdekte dat een rekruteerder van hetzelfde ras aantrekkelijker wordt gevonden door de werknemers, maar dat de baan daardoor niet aantrekkelijker wordt. Sekse en leeftijd van de rekruteerder maken geen verschil.

Hoewel er dus aanwijzingen zijn dat bepaalde advertenties minderheden aan kunnen trekken, zijn de resultaten nog te zwak en te weinig om te bewijzen dat minderheden daadwerkelijk sneller voor een baan kiezen wanneer ze een “diverse” advertentie zien. Daarnaast waren de manipulaties van diversiteit in de advertenties heel duidelijk. Er is nog weinig aandacht geweest voor meer subtiele manipulaties. Minderheden variëren zelf ook sterk, waardoor het moeilijk is een duidelijk beeld te vormen van hoe ze zullen reageren op verschillende uitingen van EEO. Daarnaast is het rekruteren van minderheden nog veel makkelijker dan ervoor zorgen dat de persoon uit de minderheidsgroep zich ook daadwerkelijk comfortabel voelt op zijn werkplek. Wanneer in de rekruteringsfase de inspanningen van het bedrijf overdreven worden, kunnen potentiële werknemers teleurgesteld raken wanneer ze daadwerkelijk in aanraking komen met het bedrijf.

Diversiteitstraining

Diversiteitstraining wordt vaak als het fundament van diversiteitsstrategie gezien. Onderzoekers zeggen dat training een noodzakelijk ingrediënt is voor een succesvolle strategie. Training wordt gebruikt om de werknemers te informeren over de diversiteitsstrategie van het bedrijf.

Hiermee wordt gecommuniceerd wat van de werknemers gevraagd wordt ten opzichte van minderheden. Daarnaast is training bedoeld om het gedrag van werknemers te veranderen om zo de relaties tussen alle werknemers te bevorderen. De vaardigheden die daarbij nodig zijn worden aangeleerd. Over de resultaten van deze trainingen zijn de meningen van onderzoekers verdeeld. Er is voorzichtig bewijs dat het informeren van de werknemers over diversiteit en het bevorderen van de openheid voor nieuwkomers effect heeft. Een andere vorm van training is het trainen van vaardigheden.

Essentieel hierbij is dat eerst onderzocht wordt welke vaardigheden nodig zijn, maar nog missen. Dit geeft ook inzicht in de motivatie van werknemers om te leren over diversiteit. Wanneer werknemers zelf zien dat ze een tekort aan kennis op dit gebied hebben, zullen ze gemotiveerd zijn om deel te nemen aan deze trainingen. Werknemers die het niet nodig vinden, zullen niet verschijnen bij vrijwillige trainingen en weinig baat hebben van onvrijwillige trainingen. Mensen die zelf niet bewust zijn van hun lage competentie zijn zich ook niet bewust van hun gebrek aan inzicht betreffende diversiteit en zij zullen daarom minder snel aan een training meedoen.

Een andere vorm van training is de training van gewaarwording van het bestaan van bias in de perceptie, zoals stereotypering. Een vermindering van het gebruik van stereotypes zal direct leiden tot een beter klimaat voor minderheden. De aanname van deze interventie is dat processen als discriminatie en stereotypering in een hoge mate niet intentioneel verlopen. Onderzoekers trekken de resultaten van deze training in twijfel. Als de training al leidt tot een betere gewaarwording, dan is nog steeds de vraag of het ook daadwerkelijk het gedrag van de werknemers verandert. Als werknemers al hun stereotypes veranderen, komt dit voort uit een innerlijke motivatie en niet uit debekendheid met stereotypes.

Mentorprogramma’s

Bij mentorprogramma’s lopen nieuwe werknemers met een ervaren werknemer mee om de kunst af te kijken, of kunnen nieuwe werknemers voor vragen bij zo’n persoon terecht. Het gebruik van mentorprogramma’s is vooral te vinden bij professionele en managementfuncties. Een doel van deze programma’s is het ontwikkelen van de carrière en professionalisering van de werknemer. Uit onderzoek blijkt dat werknemers die zo’n programma gevolgd hebben sneller promotie maken, meer tevreden zijn over hun werk en meer verdienen. Een tweede doel is het voorkomen dat de werknemer al snel het bedrijf weer verlaat.

Een programma met een formele mentor werkt minder goed dan een programma met een informele mentor. Een oorzaak hiervan kan zijn dat formele mentoren een soort verplicht karakter hebben, waardoor werknemers minder gemotiveerd zijn dan wanneer ze zelf een mentor mogen kiezen of wanneer er spontaan een mentor ontstaat.

Wanneer de mentor op de protégé lijkt, wordt het nut van het programma gefaciliteerd. Mentorprogramma’s werken vooral goed wanneer het de stereotypes van de beslisser verandert. Dat zijn namelijk de mensen die bepalen wie welke informatie krijgt en wie promotie krijgt. Doordat de werknemer bepaalde informatie niet krijgt, kan hij ook minder goed presteren. Wanneer de werknemer weet dat er stereotypes over hem bestaan, zal hij falen ook aan de negatieve kanten van het stereotype toeschrijven, waardoor het bevestigend werkt. Hierdoor komt de potentie van de werknemer niet tot zijn recht. Hoewel veel studies de voordelen van mentorprogramma’s laten zien, zijn er ook factoren die de kans op ontslag vergroten.

De reden dat veel nieuwe werknemers snel ontslag nemen is dat de baan niet aan de verwachtingen voldoet. Zo kan ook de mentor niet aan de verwachtingen voldoen, waardoor de socialisatie niet gaat zoals het zou moeten. Het probleem is ook dat mensen uit minderheidsgroepen minder collega’s hebben waarmee ze een relatie hebben, omdat deze niet zoveel op hen lijken. Het mentorschap kan ook in plaats van door één persoon door een hele groep opgenomen worden. Dit werkt nog beter dan wanneer een nieuwe werknemer één mentor heeft. De nieuwkomer bouwt direct een netwerk op.

Uit de behandeling van de drie bovenstaande methoden om diversiteit te bevorderen kun je concluderen dat deze drie elementen kunnen werken, mits ze voldoen aan de realiteit. Er moet dus geen mooier beeld voorgespiegeld worden dan de werkelijkheid.

Managers zijn degenen die personeel aannemen en kansen geven en daarom is het vooral voor managers belangrijk dat ze goed met diversiteit om kunnen gaan.

Thomas & Ely identificeerden drie perspectieven op diversiteit:

1. Discrimination-and-fairness: Het bedrijf doet zijn best om diverse werknemers aan te nemen, die zich daarna moeten aanpassen aan de heersende cultuur. In deze structuur krijgen diverse werknemers geen gelijke kansen. Doordat alleen de recruiters bezig zijn met het bevorderen van diversiteit, integreren de diverse werknemers niet in de bestaande, homogene groep.

2. Acces-and-legitimacy: Het bedrijf neemt diverse werknemers aan om aan te sluiten op de diverse klanten, maar geeft ze daarna weinig doorgroeikansen. In deze structuur krijgt de dominante groep betere kansen.

3. Integration-and-learning: Het bedrijf realiseert zich dat diverse werknemers een toegevoegde waarde hebben. Deze structuur leidt vaak tot discussie.

   Uit onderzoek blijkt dat een combinatie van bovenstaande perspectieven het beste werkt, maar dat bedrijven meestal beginnen met een smalle focus en daarna verbreden.

Uit onderzoek blijkt ook dat het reduceren van stereotypes één van de beste manieren is om diversiteit te laten werken, maar dat dit in de bovengenoemde perspectieven geen plaats heeft.

De suggestie van Bendick et al. is om bewustzijntraining te geven, maar er is weinig bewijs dat dit werkt. Het werkt alleen bij mensen die hun stereotypes willen vermijden, maar deze mensen zijn zich vaak al bewust van hun stereotypes. Een bewustzijntraining heeft alleen een duurzaam effect wanneer er tegelijk samengewerkt wordt aan een gemeenschappelijk doel. Wanneer een bedrijf in de breedte de situatie van minderheden wil bevorderen, doet het er verstandig aan om expliciete normen op te stellen hoe er met minderheden omgegaan wordt.