Arbeids-, Organisatie- en Personeelspsychologie

College 1

Wat is aop-psychologie?  (Boek: H1)

Cognitie, affect <-> motivatie, doelen <-> persoonlijkheid <-> interpersoonlijk gedrag <-> groepsgedrag <-> organisatiegedrag <-> cultuur

• Al deze verschillende niveaus werken op elkaar in

AOP-psychologie past psychologische principes, theorieën en onderzoek toe op werk- en organisatiecontexten

• Arbeidspsychologie: hoe werk-kenmerken het functioneren en de gezondheid van werknemers beïnvloeden. (in het boek human engineering)

• Organisatiepsychologie: de relatie tussen mensen en hun werkomgeving?(sociaal psychologisch)

• Personeelspsychologie: Het samenstellen van het personeelsbestand. Hoe krijgen we de juiste persoon op de juiste plaats?

Het scientist-practitioner model:

• Wetenschap <-> Praktijk

• Gebruiken van wetenschappelijke methoden en kennis in de AOP-praktijk (ipv. Gezond verstand, ervaring)

• Maar ook de praktijkervaringen en -problemen om onderzoek te genereren.

• Toch worden bijvoorbeeld ‘gekke vragen’ in sollicitatieprocedures gebruikt (brain teasers en oddball questions). Echter is dit totaal niet verbonden aan wetenschap en dus onethisch. 

  • Mensen die dit soort vragen stellen hebben vaak dark traits, sadisme, narcisme

Onafhankelijke variabele -> afhankelijke variabele

• Wat verklaart deze relatie

• Een mediator is een variabele die een relatie verklaart. 

• 

Implicaties van de AOP-psychologie (Slides bekijken)

• Theoretisch: hoe zitten mensen eigenlijk in elkaar?

• Ethisch 

• Praktisch

‘It depends’

• Effectiviteit van personen eigenschappen of gedrag hangt af van de situatie

De contingentiebenadering: AOP-psychologen zoeken vaak naar variabelen die ervoor zorgen dat specifieke eigenschappen en gedragingen meer of minder effectief zijn. 

• Moderator: factor die bepaalt welke mediatoren het meeste invloed hebben. 

• 

• Vb: invloed van close monitoring door leidinggevenden op motivatie en tevredenheid: verminderd autonomie-gevoel door dit gedrag. Problematisch, want mensen hechten veel waarde aan autonomie.

  • Contingentiebenadering: Is dit voor iedereen een probleem?

  • Mogelijke mediator: structuurbehoefte, mensen met een sterke structuurbehoefte vinden duidelijkheid misschien wel belangrijker dan vrijheid.

Moderatie: wanneer de relatie tussen twee variabelen wordt beïnvloed door een andere variabele

Het belang van contingentie:

• Variabelen zoals leiderschap en persoonlijkheid voorspellen gedrag, motivatie enzovoorts

  • Maar ze bepalen het niet!!!!

• De vraag wat werkt is dus niet alleen te simpel maar mogelijk ook onrechtvaardig.

  • Mensen en hun behoeftes zijn niet allemaal hetzelfde

  • Voorbeeld: creatieve mensen houden zich vaak niet aan regeltjes.

• AOP is dus een zoektocht naar de juiste fit

College 2

Onderzoeksmethoden in de AOP (Boek: H2)

Participatief leiderschap: vorm van leiderschap waarin medewerkers actief worden betrokken bij beleid- en besluitvorming

Onderzoeksmethoden

• Kwalitatief onderzoek vs kwantitatief

• Experimenteel versus niet-experimenteel

• Primair versus secundair

  • Secundair: literatuuronderzoek, meta-analyse. Nadeel van meta-analyse: verschil in kwaliteit van verschillende onderzoeken. 

Kwalitatief-organisatieonderzoek:

• Observatie: Kijken wat mensen doen en wat daar de resultaten van zijn.

• Interviews: mensen vragen naar hun ervaringen, gedachten…

• Document-analyse: bestuderen van archieven, beleidsdocumenten

• Case-studies: systematische en uitgebreide beschrijving van een specifiek geval

• Voordelen: rijke, veelzijdige, herkenbare data, deelnemers voelen zich gehoord, onverwachte vondsten, mogelijkheid van volgersprekken.

• Ook buitengewoon geschikt om nieuwe hypothesen te genereren (exploratief).

• Nadelen: gevoelig voor diverse vertekeningen, beperkte steekproef, generaliseerbaarheid is erg beperkt, moeilijk en bewerkelijk uit te voeren.

Kwantitatief onderzoek:

• Niet-experimenteel: correlationeel

  • Correlatie zegt iets over samenhang, maar niks over oorzaak en gevolg

  • Soms lijkt er een oorzaak en gevolg, maar het kan ook andersom zijn (vb: Participatief leiderschap <-> werkmotivatie)

  • Derde variabele probleem: beide variabelen worden beïnvloed door een andere variabele.

• Voordeel: Makkelijk en snel uit te voeren, goed te doen met beperkte middelen, grote steekproeven, onderzoek in natuurlijke setting, goed generaliseerbaar

• Nadelen: lage interne validiteit (geen causale conclusies)(omgekeerd of derde variabele), je bent afhankelijk van de natuurlijke varianten (extreme gevallen komen misschien niet voor)

  • Deze variantie kunnen we ook proberen te verklaren, soms heb je een extra bron van variantie.

  • Voorbeeld: verkoopcijfers in verschillende filialen winkels.

• Experimenteel: maakt het mogelijk om valide causale conclusies te trekken

  • Vignet

  • Confounding factors moet je uitsluiten, dit doe je door experimenteel onderzoek. Je wil zeker weten waar je een effect aan toe moet schrijven.

  • Voordeel: Hoge interne validiteit (bij goede opzet), elke onafhankelijke en afhankelijke variabele kan je onderzoeken, je kan zelf variantie in onafhankelijke variabelen creëren (om externe variabelen te onderzoeken)

  • Nadeel: tijdrovend en ingewikkeld, grote steekproeven zijn moeilijk, kunstmatige situatie (generaliseerbaarheid niet altijd duidelijk.

    • Tegelijkertijd is kunstmatige situatie ook een kracht, hierdoor heb je duidelijk een beeld van de situatie

• Quasi-experimenteel:

  • Wel toewijzing aan experimentele condities, maar niet volkomen willekeurig.

  • Meestal in combinatie met het gebruik van controlevariabelen om bepaalde verschillen zo veel mogelijk uit te sluiten

  • Weinig controle over manipulatie

    • Als er sowieso al een interventie plaatsvindt

Beste papers in AOP-praktijk, vaak een mix van meerdere onderzoeksmethoden

• Voorbeeld: eerst kwalitatief onderzoek, een veldstudie, een experiment, en weer een veldstudie

Variantie binnen personen: persoonlijkheid 

• Het verschilt van moment tot moment hoe mensen zich gedragen

• Alle persoonlijkheidstrekken, zijn een beetje normaal verdeeld

• Je kan spreken over verschillen tussen mensen, maar hoe personen zich gedragen is situatieafhankelijk (Trait situation theory)

Cultuur (Boek: H1)

Veel onderzoeken zijn WEIRD: zorgt voor een beperkte generaliseerbaarheid

Cultuur (5 dimensies): Hofstede’s cultuurmodel (IMOLM ;-)

• Masculiniteit en femininiteit: 

  • masculiniteit, meer gericht op individuele prestatie

  • Femininiteit, meer gericht op samenwerking

• Individualisme vs collectivisme

• Onzekerheid vermijdend

• Langetermijnoriëntatie

• Machtsafstand 

Triandis: horizontaal/verticaal en individualistisch/collectief

• Horizontaal: afstanden tussen individuen geminimaliseerd

• Verticaal: afstanden van individuen geaccepteerd en hiervan afhankelijk

• 

College 3

Training en ontwikkeling (Boek: H7)

Personeelspsychologie: Training en ontwikkeling

• Personeelsselectie: voorspellen van gedrag adhv persoonskenmerken, en deze voorspelling gebruiken om te kiezen wie er aangenomen wordt/worden.

Training: de systematische verzameling van skills, concepten of attitudes die resulteren in verbeterde prestatie in een andere omgeving

• Training: dingen leren die je in je huidige functie moet gebruiken (korte termijn)

• Ontwikkeling: dingen leren die je in je toekomstige baan moet gebruiken (lange termijn)

• Verschil training- en selectiepsychologie: als je het hebt over selectie, spreek je over stabiele onveranderbare vaardigheden. Als het gaat om training gaan we uit van de kneedbaarheid van mensen.

Twee dimensie van talent:

• Van inclusief naar exclusief

• Van stabiel naar ontwikkeling

• War for talent: er vanuit gaan dat er maar een kleine groep toptalenten is, want deze zijn stabiel (exclusief)

• Iedereen heeft een talent: maar dingen zijn wel zoals ze zijn (inclusief)

• Nature-nurture interactie: sommigen hebben wel potentie om te leren, maar mensen zijn wel kneedbaar. (exclusief)

• Iedereen zou wel iets kunnen leren (Inclusief)

Performance: Gedrag dat relevant is voor de doelstellingen van de organisatie, vroeger vaak gedefinieerd als ‘datgene waar je voor aangenomen wordt’ (deze definitie is te nauw)

Training-/ Leeruitkomsten:

• Vaardigheden: skill-based uitkomsten

• Kennis: cognitieve uitkomsten

• Affectieve uitkomsten: heeft betrekking op attitude en gevoelens

Training in stappen:

• Stap 1: Behoefteanalyse, is hier training nodig? 

  • Point of entry in gedachten houden: Waar (via welke persoon) je de organisatie binnenkomt. Niet iedereen binnen een organisatie heeft hetzelfde beeld van een situatie.

    • Organisatieanalyse: wat heeft de organisatie nodig? 

    • taakanalyse (wat wordt er van mensen verwacht) 

    • persoonsanalyse (voor wie is de training nodig). 

• Stap 2: trainingsdoelen

  • Wat voor leerdoelen moeten behaald worden?

  • Primaire doelen: Kennis- en vaardigheidsdoelen

  • Secundaire doel: Affectief doel

• Stap 3: Trainingsselectie en -ontwerp

  • Kenmerken training:

    • Effectief gebruik van leerprincipes:

      • Bekrachtigingstheorie: belonen (skinner)

      • Sociale leertheorie: leren door naar anderen te kijken (bandura)

      • Gedragsmodellering (behavioral modeling): het kijken naar goed modelgedrag van anderen

    • Inhoud en presentatiemethode: Wat er wordt aangeboden en hoe en waar.

      • Thuis of op locatie

      •  theorie of oefenen 

      • Whole learning (hele module aanbieden) vs part learning (stap voor stap)

        • Whole learning is effectiever, behalve als het heel complex is

      • Distributed practice (gedurende het vak leren) vs Massed practice (vlak voor het tentamen)

        • Distributed practice is altijd beter

    • Fidelity: mate waarin de getrainde taak vergelijkbaar is met de taak die voor de baan vereist is.

      • Fysieke fidelity: fysieke kenmerken van de taak (vb. Simulatie van cockpit)

      • Psychologische fidelity: helpt bij het ontwikkelen van de KSAOs

    • Fit tussen methode en trainingsdoelen

  • Kenmerken trainee:

    • Trainee readiness: Hebben trainees de kenmerken die nodig zijn om kennis te vergaren uit een trainingsprogramma

    • Motivatie van de trainee

      • Performance orientation: trainees zij bezig om de training goed te doen en goed beoordeeld te worden

      • Mastery-oriëntatie: trainees zijn bezig met het feit dat ze beter willen worden. Ze zien fouten als onderdeel van het leerproces

    • Goal orientation en self-theories

      • Self theories: aan de ene kant entiteitstheorie (je hebt het of je hebt het niet, aan de andere kant incrementele theorie (wat je niet hebt kun je leren)

      • Deze theorieën hebben effect op leergedrag en leerprestaties. Incremental theorie is eigenlijk veel effectiever en motiverender.

Trainingsevaluatie: bepalen of doelstellingen behaald zijn, feedback geven, kosten rechtvaardigen

• Trainingscriteria:

  • Intern: wat er binnen training gebeurt:

    • Reactiecriteria: mening van de trainee

    • Leercriteria: hoeveel er is geleerd

  • Extern: heeft te maken met transfer

    • Gedragscriteria: kijkend naar geleerde gedragingen

    • Resultatencriteria: meten of de training leidt tot organisatorische resultaten

Van training naar transfer:

• Transfer: wat je hebt geleerd in een training toepassen op je werk

• Horizontale transfer: Het toepassen van wat je geleerd hebt in een andere situatie. Je zet het dus ook elders in. Je moet dus kunnen generaliseren en onderhouden wat je hebt geleerd

• Verticale transfer: De mate waarin lagere orde kennis bijdraagt aan het leren van hogere orde taken. 

  • Voorbeeld: gespreksvaardigheden die bijdragen aan managementtaken.

• Transferprobleem: veel geleerde taken worden uiteindelijk niet toegepast in prestatie. 

• Wat helpt wel: mensen ondersteunen

• Als trainingen mislukken: 

  • Vaak niet duidelijk waar behoefte aan is

  • ..

Training in steeds meer vormen

• Coaching: eerder vooral remedial (er ging iets niet goed), tegenwoordig positive proactive (Om jezelf verder te ontwikkelen, omdat je ergens beter in wil worden).

• Uiting van psychologisering van de samenleving

• Groeiende growth mindset: steeds meer dingen worden beschouwd als ontwikkelbaar

Simulatie: trainingsmethode waarin de echte werksituatie realistisch wordt nagebootst.

College 4

Motivatie (Boek: H8)

Motivatie: autonomie is erg belangrijk

Feedback: informatie over de resultaten van ons (werk)gedrag, dit kan ook weer motiverend werken

Motivatie geeft ons:

• Richting: ergens naar streven

• Intensiteit: in beweging komen

• Kwaliteit: effectief gedrag vertonen

• Persistentie: volhouden

Prestatie:

• Performance = (motivation x ability) - situational constraints

  • Interactie-effect

  • 

Maslow: 

• Welbekende piramide

• Niet wetenschappelijk ondersteund

Herzberg's two-factor theory:

• Hygiene needs: elimineren van ontevredenheid

• Motivator needs: inspanning en tevredenheid

• Niet echt ondersteund

Reinforcement theory: gewaardeerd gedrag wordt gevolgd door een beloning, wat er toe leidt dat mensen het vaker zouden doen

• Behaviorisme: stroming waarin het uitsluitend gaat om leerprocessen en bekrachtiging

Path-goal theory of motivation: “First formal work motivation theory

to suggest that people weighed options before choosing among them. Reasoned that if a worker saw high productivity as a path to the goal of desired rewards or personal goals (e.g., a pay increase or promotion, or increased power, prestige, or respon- sibility), he or she would likely be a high producer.”

VIE theory (Vroom): Valence, instrumentality, expectancy

• Valence: sterkte van voorkeuren voor een bepaald resultaat (goede beloning?)

• Instrumentality: relatie tussen prestatie en resultaat (Leidt een goede prestatie tot de beloning?)

• Expectancy: overtuiging dat bepaald gedrag tot een hoge prestatie leidt (leidt inspanning tot goede prestatie?)

Equity theory: Individuen vergelijken input en resultaten, ze ontwikkelen een input-output ratio

• Mensen vergelijken deze input-output ratio met die van anderen om te bepalen of ze rechtvaardig worden behandeld.

Goal setting theory:

• 

• Voorbeeld van de mens-als-intentioneel benadering

  • Deze vertelt dat mensen met opzet dingen doen

• Centraal idee: doelen zijn pull-factoren

• De doelen zijn aangepast aan de werkmotivatie. Mensen die specifieke, moeilijke, doelen stellen, presteren beter dan mensen met een “doe je best’ doel, of geen doel.

• Randvoorwaarden: aard van het gestelde doel, en self efficacy / ability van individu

• Feedback loop: connectie die ontstaat tussen kennis van resultaten en tussenliggende toestanden.

  • Associatie met controle theorie: gedrag aanpassen naar norm door uitkomst te vergelijken

• Self-efficacy: overtuiging over eigen capaciteiten

  • Kan vergroot worden op de volgende manieren:

    • Succeservaringen: succesvolle prestaties bij uitdagende taken

    • Modellering: iemand die op hen lijkt slaagt in een moeilijke taak

    • Sociale verleiding: aanmoediging door anderen

    • Fysieke toestanden: methoden die stress of vermoeidheid verminderen

Baanverrijking (job enrichment): motivatie-benadering gericht op het verhogen van verantwoordelijkheid en het belang van het werk omvat om zo motivatie en werktevredenheid te verhogen.

• Gebaseerd op het job characteristics model (Hackman & Oldham)

  • Skill variety: heb je veel verschillende vaardigheden nodig voor het werk?

  • Task identity: hou je je bezig met een compleet product? (ipv een stukje)

  • Task significance: heb je een significante impact op het leven van anderen?

  • Autonomy: heb je de vrijheid om te bepalen hoe en wanneer je de taken uitvoert?

  • Feedback: voorziet de baan je van info over hoe goed je werkt?

College 5

Individual differences and assessment

Persoonlijke verschillen

• Persoonlijkheid

• Intelligentie 

• Intresses

Individuele verschillen Model:

• Mensen hebben allerlei eigenschappen die relatief stabiel zijn over langere tijd

• Mensen verschillen met betrekking tot die eigenschappen

• Zelfs na training blijven verschillen aanwezig

• Verschillende banen vragen verschillende eigenschappen

• Verschillende eigenschappen kunnen gemeten worden.

Individuele verschillen meten

Personeelsselectie: Kijken welke persoon uit de groep beste bij functie pas

• Task performance

• OCB: dingen die positief voor de organisatie, maar niet in de functie horen

• CBW: deviant werkgedrag, vb. Mensen pesten, stelen

• Welzijn (neuroticisme, consciëntieusheid)

• Leiderschap

Persoonlijke ontwikkeling

Beroepskeuze: welke van heleboel banen past beste bij persoon

Intelligentie en intellectuele capaciteiten

• Taxonomie: classificatie in verschillende niveaus van specificiteit

• Intelligentie Model: CHC-model, three-stratum theory of cognitive abilities 

  • Onderaan het model: losse vaardigheden die met intelligentietests kunnen worden gemeten

  • 

  • Niveau 2: 7 cognitieve vaardigheden

    • Crystallized intelligence 

Algemene intelligentie is de beste voorspeller voor werkprestaties

• Wel ruim gemeten voordat personen aan het werk zijn 

• Als je bijvoorbeeld alleen maar master afgestudeerde sollicitanten, neemt de voorspellende waarde van intelligentie af.

• Voor heel veel functies vindt er geen selectie plaats

• Erfelijkheid van intelligentie: 40 a 80%, hele relevante voorspeller omdat intelligentie niet sterk fluctueert.

Persoonlijkheid

Big 5 model: Lexicaal onderzoek (uit woordenboek)

• Beste persoonlijkheidstest

Five-factor model: 16PF, drie factoren en later 5 factoren.

• 4 van de big 5 en daarnaast openness to experience

• Wordt het meeste in onderzoek gebruikt omdat hier een universele vragenlijst voor is.

• Veel gebruikt in AOP-setting, maar wel een smalle persoonlijkeheistest

• Consciëntieusheid is de meest sterke voorspeller voor productiviteit, de kans dat mensen blijven, salaris en doorgroeien. Ook trainingsresultaten, rating van supervisors en personeelsdata (uitval, ongelukken)

Tentamen: persoon met hoog agreeableness en hoog conscientiousness

Circumplex model I en IV:

• Extrovert versus introvert (1)

• Stability versus neuroticisme (4)

Circumplex II en III

• Agreeableness (2)

• Conscientiousness (3)

Duistere kant van persoonlijkheid:

• Gebaseerd op schandalen als oplichting, Harvey Weinstein, The voice…

• Ofwel het oplichten van mensen of ongewenst gedrag richting collega’s

• Dit willen we natuurlijk graag voorspellen binnen de aop-psychologie

• 3 kenmerken, dark triad eigenschappen: narcisme (Grandioosheid, superioriteit, dominant), psychopathie (lage empathie, impulsief), machiavellianisme (mensen manipuleren, liegen).

• Deze eigenschappen kunnen deviant gedrag voorspellen

• Opvallend dat mensen dit in vragenlijsten vaak zelf aangeven

• Personeel: Mensen werken slechter, Plegen meer fraude, Onethisch gedrag, risico's nemen

• Leidinggevenden: weinig sociale verantwoordelijkheid, abusive leadership, Onethisch gedrag,geïnteresseerd in werknemers

• Komen vaak toch in hoge posities

  • Goede indruk in selectie interviews

• Voorbeeld Trump: hoog op dark triads, vooral narcisme komt sterk naar voren. 

Persoonlijkheidsstoornissen:

• Meten door klinische vragenlijsten als de Hogan development survey

  • Er vanuit gaande dat het extremen zijn van gewone persoonlijkheidskenmerken

  • Gebaseerd op dsm persoonlijkheidsstoornissen

  • Sterktes kunnen ook zwakten zijn

  • Vb: narcisme, kan zelfverzekerd zijn maar ook arrogant. Charmant maar ook manipulatief. Detail georiënteerd maar ook micro-management.

Andere gewone persoonlijkheidskenmerken in AOP:

• Locus of control: 

  • Extern: alles dat gebeurd wordt door omgeving bepaald

  • Intern: je eigen acties bepalen wat er met jou gebeurt. (positief in werkcontext)

• Self-monitoring: Mate waarin mensen willen controleren hoe ze zich presenteren naar anderen

  • Lijkt op machiavellisme 

• Self-esteem: zelfwaardering

  • Overlapt met narcisme

• Type A en type B persoonlijkheid

  • Type A: Sterke behoefte aan presteren competitief (helpt in carriere, maar soms lastig voor collega’s)

    • Coronary-prone personality: type A persoonlijkheid is gelinkt aan hartklachten en hartaanvallen

  • Type B: makkelijk in omgang, ontspannen relaxed

• Psychologische behoeften:

  • Need for achievement: drang om te exelleren

  • Need for affiliation: behoefte om goede relaties met anderen te hebben of houden

  • Need for power: behoefte aan status en invloed

  • Volgens Mcclelland, heeft niet iedereen dezelfde behoeften

  • Is heel anders dan self-determination theory: macro-theorie over menselijke motivatie, met basic psychological needs als subcategorie.

    • Need for competence: Moeilijke taken volbrengen

    • Need for relatedness: behoefte om goede relaties met anderen te hebben / houden

    • Need for autonomy: behoefte om zelf te bepalen

    • Iedereen heeft dit volgens de theorie, er wordt geen rekening gehouden met de verschillende behoeften van verschillende mensen.

Interesses:

• RIASEC-model

  • Model met 6 interesses van mensen

Assessment van individuele verschillen:

• Biodata: curriculum vitae, voorkeuren, waarden, attitudes

  • Screening van social media: Dit mag eigenlijk niet. Grote bedrijven worden hier op gecontroleerd. 

• Gestructureerde interviews: meerdere interviews, vooraf vragen opgesteld, iedereen dezelfde vragen, scoringssysteem.

  • Ongestructureerde interviews hebben weinig zin.

  • Volgens TNO: Bij 98% van de bedrijven is vooral de klik tijdens het gesprek bepalend voor het feit dat je wordt aangenomen. Dit zorgt voor een homogeen personeelsbestand, daarmee worden mensen die iets anders zijn sneller afgewezen (discriminatie)

• Assessment center: verzameling van evaluatieprocedures die worden toegediend aan een groep individuen. Combinatie van technieken die worden gebruikt om te kijken hoe mensen met bepaalde werksituaties omgaan.

  • Beoordeling in een groep, door een groep

  • In-basket techniek: allerlei taken waarbij je moet proberen dit zo gestructureerd en gecontroleerd mogelijk te doen.

  • Leaderless group discussion: wie neemt van nature leiding en bepaalt wat besproken wordt

  • Fact finding: juiste vragen op juiste moment

  • Oral presentation

  • Dialoog

• Psychologische tests en vragenlijsten

  • Standaardisatie

  • Objectief

  • Normering (heel belangrijk in aop context). Je wil weten wat de score betekent ten opzichte van anderen.

  • Betrouwbaarheid en valide

    • Betrouwbaarheid: moet .90 zijn voor selectie

Work sample test: beoordelingsprocedure die werkvaardigheden meet door gedrags-steekproeven meet onder realistische werkomstandigheden.

Situational judgment test: paper-and-pencil test die de kandidaat schriftelijk een scenario voorlegt, en de kandidaat vraagt om uit een reeks antwoorden de beste optie te kiezen

Biases in interview:

• Bias: systematische vertekening

• Kandidaat: 

  • Gender bias

  • First impression effect, te laat komen bijvoorbeeld

  • Contrast effect, slechte sollicitant voor je.

  • Non Verbale communicatie, onrustige houding

  • Fysieke aantrekkelijkheid

• Interviewer:

  • Leuke persoon

  • Gelijkenis (similarity effect)

  • Ideal stereotype voor de functie

• Situatie

  • Tijd tussen interview en beslissing

  • Hoe veel informatie heeft de sollicitant gekregen

Gestructureerd interview:

• Job analysis: wat is belangrijk voor deze baan?

  • Nuttig bij selectie, rekruteren en omschrijven van de baan

  • Task-oriented job analysis: verklaring van feitelijke taken en wat er wordt bereikt door de taken

  • Worker-oriented job analysis: benadering op eigenschappen van de werkende, die nodig zijn om de taak te volbrengen.

  • SMEs (subject matter experts): werknemers die vanuit hun kennis over het werk informatie geven bij de taak- of functieanalyse

• Elke kandidaat krijgt dezelfde vragen hetzelfde tijdsbestek

• Vooraf vragen indelen in categorieën

• Meerdere interviewers die de antwoorden scoren

• Geen vragen van de sollicitant

Incrementele validiteit: of een test een toegevoegde voorspellende waarde heeft]

Utiliteit: economische opbrengst van HR-interventie. Afhankelijk van:

• Kosten

• Selectieratio

• Validiteit

College 6

Validiteit:

• Begripsvaliditeit

• Predictieve validiteit: vooral belangrijk voor beroepskeuze en personeelsselectie.

Instrumenten voor intelligentie, persoonlijkheid en interesses:

• Vaak geen hele intelligentie-tests, maar vaak onderdelen hiervan

• Vaak crystallized (info woordenschat) en fluid intelligence (matrix-redeneren, puzzel)  worden gemeten zoals bij de WAIS-IV

• Mix van power en speed tests

• Door de lange tests wordt in de VS de Wonderlic personnel test gebruikt

  • 12 minuten speed test, dus lekker snel

Instrumenten voor persoonlijkheid:

• Five-factor model: NEO-RT, NEO-FFI test

• Vergelijkbare tests zoals de BFI, HEXACO, FFPI

• MBTI nog veel meer gebruikt, in de HRM

  • Voor beroepskeuze, ontwikkeling en selectie

  • Niet gebruiken, want achterhaald en onbetrouwbaar

  • Meet 4 persoonlijkheidskenmerken en verdeeld in 2 groepen

• Kleurentests: Ook lage betrouwbaarheid

  • Niet gebruiken

• In AOP praktijk veel niet betrouwbare en niet valide instrumenten

  • Toch gebruikt omdat er goede ervaringen mee zijn

  • Ook grafologie

  • Mensen kunnen het zich aantrekken als je een persoonlijkheid krijgt toegeschreven die niet klopt

Instrumenten voor interesse: 

• Ook vaak matig betrouwbaar

Integriteitstest: (zie slide)

• Overt: zichtbaar voor iedereen, vragen naar geschiedenis, attitude ten aanzien van contraproductief gedrag.

• Covert: geheim, persoonlijkheidstest achtig. Betrekking op conscientiousness en honesty-humility (uit hexaco-test)

  • Hexaco-model: five-factor model plus honesty-humidity

• Mensen neigen ernaar om faking-good gedrag te tonen

  • Hier moet je omheen zien te werken, door te normeren hierop

    • Test-warning-retest: nep-melding dat het niet eerlijk is, en dan een hertest te doen

    • Eyetracking

    • Anderoordelen te vergelijken met zelf oordelen

Job performance volgens het model van Campbell:

Job performance (7 aspecten):

• Productivity or task performance: Hoe goed of slecht medewerkers de taken uitvoeren die bij de baan horen.

  • Vaak gemeten met objectieve maten (verkoopcijfers)

  • Beoordeling door leidinggevende

  • Electronic performance monitoring (wat mensen doen op hun scherm)

    • Is erg tijdbesparend en geeft nauwkeurige werk logboeken

    • Maar ondermijnt vertrouwen, is inbreuk op privacy

  • Ter plekke: Hands on (iets doen) of walk through (beschrijven hoe je iets doet)

  • Assessment fouten:

    • Leniency error: te aardig en makkelijk in beoordeling

    • Severity error: te hard zijn in beoordeling

    • Central tendency error: beoordeling rondom het middelpunt van de schaal, ook al zou een extremer punt een betere omschrijving geven

    • Halo error: dezelfde beoordelingen op verschillende dimensies, die een soort halo vormen. Dit zorgt ervoor dat ze allemaal hetzelfde zijn

    • Primacy effects

• OCB (organizational citizenship behavior): werk dat verder gaat dan de gebruikelijker werkzaamheden)

  • Interpersoonlijk: andere mensen helpen, altruïsme

  • Organisatiegericht: naleven regels, organisatie prioriteren, promo van de organisatie, algemene naleving

  • Voorspellers OCB

    • Attitudes

    • Persoonlijkheid (consciëntieusheid en agreeableness)

• CWB (counterproductive work behavior), deviant werkgedrag (Tentamenvraag)

  • Is in strijd met normen organisatie

  • Onderscheid tussen interpersoonlijk en organisatie, daarnaast kleine dingen en serieus

    • Organizational deviance: regels, prioriteiten van de organisatie

      • Production deviance: te laat, middelengebruik, slordig werken (minor organisatiegericht)

      • Property deviance: sabotage, diefstal (serious organizational)

    • interpersonal deviance: roddelen, voortrekken, onbeleefd (minor interpersoonlijk)

    • Personal aggression: mensen gebruiken, pesten, stelen van collega's (serious interpersonal

  • Vragenlijsten

  • Model voor CWB:

    • 

    • Instance of organizational power use -> loss of autonomy, loss of identity, perceived injustice -> Frustration -> resistance in the form of workplace deviance

  • Zijn ocb en cwb uiteinden van een continuüm? Nee, het zijn 2 aparte dingen

  • 

• Interpersonal competence: hoe goed of slecht mensen zich interpersoonlijk gedragen

  • Teamwork, functioneren van anderen

• Leadership: anderen inspireren, leiding nemen, anderen motiveren

  • Charismatisch en transformationeel leiderschap (zie boek)

• Effort: doorzetten, initiatief

• Job knowledge: procedurele en declaratieve kennis die nodig is om taken uit te voeren

Trait ratings: Mensen beoordelen op hun persoonlijkheid, dit is niet goed. Je moet mensen beoordelen op gedrag en niet op persoonlijkheid

Critical incidents: gedrag dat cruciaal is voor het bepalen of prestaties op specifieke prestatiegebieden goed zijn

360-degree feedback: methode waarbij werknemer van veel bronnen feedback krijgt

Problemen met het meten van job performance:

• Criterium Contaminatie: een criterium is gecontamineerd als het iets meet dat niet te maken heeft met datgene dat je wil meten

  • Vb, dagen op het werk. Geen indicatie want sommige mensen werken thuis of hebben minder urig contract (dit meten we maar is niet relevant)

• Criterium deficiëntie: criterium meet iets niet dat het wel zou moeten meten

  • Vb. meten hoeveel klanten iemand binnen heeft gehaald, maar niet kijkend naar hoe veel zij uitgeven (dit missen we dus)

• Ultieme criterium (Ultimate criterion): ideale meting van alle relevante aspecten in job performance

Staffing decisions:

• Selectieratio: aantal functies gedeeld door aantal kandidaten, loopt van 0 tot 1

  • Het is dus gunstig dat deze laag is, omdat je dan veel hebt om uit te kiezen

  • 

Hurdle: eis waar je in een selectieprocedure aan moet voldoen, die je niet kan compenseren met iets anders. Zo kan je alvast een beetje uitfilteren.

Discriminatie:

• Adverse treatment: eiser probeert aan te tonen dat de werkgever hem/haar anders heeft behandeld dan anderen

• Adverse impact: geen bedoelde discriminatie, maar werkgeverspraktijk had invloed op de groep waar de werknemer toe behoort.

  • Met statistiek kan het berekend worden:

    • Ratio = selectieratio beschermde groep / selectieratio meerderheidsgroep

    • Als deze ratio lager dan .80 is, dan zijn er aanwijzingen voor adverse impact

Minnesota satisfaction questionnaire: vragenlijst voor werktevredenheid

• Intrinsieke tevredenheid: tevredenheid komt voort uit aspecten die centraal staan in de baan zelf.

• Extrinsieke tevredenheid: tevredenheid komt voort uit aspecten die buiten het werk vallen (vb. Salaris, beloningen)

College 7

Gastcollege 

Sociale klasse is een vaag begrip gebaseerd op beroep of inkomen. Volgens Marx de bezittende klasse en de werknemers. 

Opleiding (niet inkomen en klasse), hangt samen met houdingen over migratie, klimaat en diversiteit.

Opleiding wordt gezien als een persoonlijke verantwoordelijkheid. Dit is interessant, want ongelijkheid is dan iets dat je zelf verdient. 

Het mediaan percentage hoogopgeleide landen is 95%, in de maatschappij is slechts 40% hoogopgeleid. Dus er is een oververtegenwoordiging van 2.5. 

• Er is veel te weinig aandacht voor deze oververtegenwoordiging

Wat weten we over laagopgeleiden?

Opleiding is de grootste kloof in Nederland.

• Voor een goede status, hoger loon, keuze van een levenspartner wordt voorspeld door opleiding.

• Diplomademocratie: heeel veel parlementsleden zijn hoogopgeleid

• Praktische opleiding: meer racisme, meer anti migratie, meer extreemrechts.

Opleidingskloof in werken:

• Voor laagopgeleide mensen vaak onzekere banen, flexcontracten, laag loon, geen werkgever-werknemer-meetings, weinig groei mogelijkheid

• Politieke vervreemding: gevoel dat politiek geen verschil maakt, geen deelname politiek, 

• Gebrek aan vertrouwen kan een reactie zijn om eigen arbeidsomstandigheden

  • Opleiding -> precair werk -> politieke vervreemding 

De tirannie van verdienste (Sandel): meritocratie, verschillen zijn verdiend.

• Wie het goed heeft heeft dat verdiend

• Populisme als gevolg van: minachting door hoogopgeleiden richting laagopgeleiden. Daarnaast weinig waardering voor praktisch werk

• Gaat over onderwijssysteem: enorme druk om goed te presteren omdat onze marktwaarde gebaseerd is op onze opleiding

De geschoolde samenleving:

• Opleiding is een legitieme vorm van sociale status

  • Opleiding als oplossing sociale problemen

• Onderwijs is een primaire instituut en kan de cultuur van een land veranderen

  • In het ene land belangrijker dan het andere

• Relevant in verschillende domeinen

  • Religie, opleiding

Mensen in laagopgeleide landen ervaren meer miskenning als hun inkomen toeneemt. En andersom

• Meer miskenning leidt tot meer politieke vervreemding. Dus laagopgeleiden 

Sociale ongelijkheid in onderwijs:

• Cultuur meer middenklasse

• Discriminatie door leerkrachten

Identificatie: band tussen jezelf en groep:

• Mensen met een praktische opleiding identificeren zich veel minder met die groep. 

Werktevredenheid en emoties (Boek: H9)

Werktevredenheid:

• Werktevredenheid: Positieve attitude of emotionele staat die resulteert van de waardering van iemands werk of werkervaring

  • Intrinsieke tevredenheid: aspecten van de baan zelf (vb. verantwoordelijkheid)

  • Extrinsieke tevredenheid: tevredenheid die voortkomt uit aspecten buitenwerk (Vb. salaris)

  • Attitude: stabiele gevoelens over personen, groepen, ideeën. Niet beïnvloed door duidelijke aanleiding

  • Stemming

  • Emotie: affect, gevoel als reactie op een gebeurtenis of gedachte. Wordt vergezeld door fysiologische veranderingen. Affectieve toestand met een duidelijke aanleiding.

  • Hawthorne effect: effect waarbij mensen zich anders gaan gedragen doordat er aandacht aan ze besteed wordt. 

  • Waar zitten de verschillen:

    • Duur/ stabiliteit: attitude redelijk stabiel en langdurig. Emoties zijn kortdurend en wisselend van moment tot moment

      • Stemming: stabieler dan emotie maar wisselender dan attitude

    • Reactiviteit: attitude wordt niet direct beïnvloed door specifieke gebeurtenissen. Stemmingen kunnen wel beïnvloed worden door geworden maar niet sterk. Emoties kunnen direct beïnvloed worden door gebeurtenissen

    • Cognitie / affect: attitude meer cognitief (overtuigingen). Stemmingen en emoties hebben te maken met affect maar ook een cognitieve component

    • Relatie-denken en voelen sterk bediscussieerd: ze beïnvloeden en vormen elkaar.

      • Elephant and the Rider. Bestuurder bedenkt een reden voor het bewegen van de olifant

    • Cognitieve component: wat een werknemer gelooft over baan

    • Affectieve component: hoe een werknemer zich voelt over baan

    • Gedrags Component: 

  • Appraisal: inschatting / beoordeling van een stimulus

    • Dat wat we voelen wordt beïnvloed door de inschatting van de situatie

    • Appraisal Model, Magda Arnold, Richard Lazarus ging er mee vandoor

      • 

      • In het verloop van een emotionele reactie lopen denken en voelen de hele tijd door elkaar

  • Emotieregulatie:

    • Zelfregulatie: je handelingen aanpassen aan je doelen en aan de mate waarin je je doelen wel of niet bereikt

    • Emotionele zelfregulatie: beïnvloeden van je eigen emotionele reacties op een bepaalde stimulus

      • Emotion focused coping (model)

      • Vb. afleiding, onderdrukking, afstand nemen, reappraisal

        • Reappraisal: proberen de inschatting van de situatie te veranderen.

        • Oudere mensen kiezen vaker voor emotieregulatie, kiezen andere strategieën, minder cognitieve belasting.

      • Cognitieve aspecten van emoties staan ook centraal in rationeel-emotieve therapie. (ABC; aanleiding - ‘bril’ - consequentie)

        • Mensen leren dat aanleiding niet per se tot een consequentie leidt

  • Emoties en stemmingen: affectieve toestanden

    • Emoties zijn korter, specifieker, concrete oorzaak, gezichtsuitdrukkingen

  • Basisemoties: ze zijn er wel, we weten niet welke precies

  • Affect circumplex model: emoties beschouwen 

    • 

    • Valentie: plezierig versus onplezierig

    • Arousal: hoge of lage activatie

    • Er ontstaan 4 categorieën

    • Activerende emoties leiden tot creativiteit.

      • Positief: makkelijk schakelen en verbinden leiden tot creatief gedrag

      • Negatief: doorzettingsvermogen, boosaardige creativiteit, energie wordt gebruikt voor focus.

    • Deactiverende emoties

    • Creativiteit wordt gestuurd door activerende emoties, zowel pleasant als unpleasant.

• Onder de noemer werktevredenheid kan heel veel vallen, het hele complex van gedachten en gevoelens over werk.

  • We hebben het hier over om mensen zo effectief te laten werken, meer motivatie, minder uitval (organisatie perspectief). Meer welbevinden daarnaast (menselijk perspectief).

    • Kant: je moet mensen gebruiken als doel op zich en niet als middel. Het menselijk welbevinden is gewoon belangrijk, punt. 

• Prestatie:

  • Opmerkelijk: elk werktevredenheidsonderzoek laat best veel werktevredenheid zien. Laat ook weinig verandering zien (omdat het een vaste attitude is). Ook opvallend: werktevredenheid is niet per se gerelateerd aan werkprestaties. De situatie bepaald hoe we ons gedragen en niet onze cognitie van gevoelens

  • Gaat misschien meer over attitude dan affect

  • Misschien omgekeerd: prestaties leiden tot werktevredenheid?

    • 

    • Voorbeeld van hoe de relatie andersom zou kunnen lopen.

  • Zwakke relatie en anders in verschillende context.

    • Sterke situatie: je kan je persoonlijkheid niet uiten, sterk geprotocolleerd (begrafenis). Werksituaties zijn vaak sterke situaties;

    • Zwakke situatie: persoonlijkheid en stemming bepalen wat je doet (met vrienden)

  • Oorzaken van bevrediging wellicht niet gerelateerd aan de werkinhoud.

• Verloop: 

  • Tevreden werknemers zijn minder geneigd de organisatie te verlaten

  • Proces van ontslag wordt vaak in gang gezet door ontevredenheid

  • 

  • Deze factoren kan je onderscheiden in 3 vormen van commitment:

  • 

  • Dit kan ook beroepsmatig zijn

  • Job embeddedness: de vele soorten commitment

• Absenteïsme: systematisch wegblijven van werk

  • Tevreden werknemers zijn minder geneigd om absent te zijn

  • 

  • Vermogen en motivatie om op het werk te verschijnen, wordt beïnvloed door stress.

Psychologisch contract: Een overtuiging die mensen hebben over de wederzijdse verwachtingen tussen henzelf en de organisatie.

College 8

Werkstress (Boek: H10)

• Stress ontstaat onder invloed van stressoren.

• Dit loopt via een appraisal/beoordeling

  • Ook kenmerken van de persoon en de situatie spelen een rol

General Adaptation syndrome (GAS); bijna identieke reactieketen op ziekte of trauma

• Bij langdurige stress het geval

Bekende stressoren: de 4 A’s

• Arbeidsomstandigheden: zware omstandigheden, fysiek

• Arbeidsvoorwaarden: zeker versus onzeker, salaris

• Arbeidsverhoudingen: sociale relatie met collega’s, leidinggevende

• Arbeids Inhoud: 

  • Werkdruk,

  • lage controle, 

  • lage autonomie, 

  • Rolstressoren 

    • rolambiguïteit: taak maar je weet niet wat je moet doen

    • rol overload: te veel taken in je functie gepropt

    • rolconflict: je rol past niet in een andere rol

  • Emotional labor: Emotieregulatie om aan de eisen van de organisatie te voldoen

    • Extern gericht: werk dat mensen moeten doen om emoties die ze uitdrukken naar anderen, moeten veranderen (bijvoorbeeld als je geïrriteerd bent, dat je heel vriendelijk met doe)

    • Verschillende vormen:

      • Surface acting: net doen alsof je vrolijk bent

        • Zorgt voor depersonalisatie en emotionele uitputting

      • Deep acting: niet alleen zo doen, maar ook proberen het echt te zijn

        • Vereist meer werk, maar als je er in slaagt heb je betere werkprestatie en heb je er zelf ook minder last van.

Er kunnen natuurlijk ook stressoren uit de privésfeer kunnen bepalen hoe je je voelt op werk.

Gevolgen van stress:

• Gedragsmatige gevolgen

  • Slechtere infoverwerking, beslissingen en prestatie; meer cwb’s

  • Toenemend middelengebruik

• Fysieke gevolgen:

  • Spanningsklachten, buikpijn, hartklachten, maagzweren

• Psychologische gevolgen:

  • Angstklachten, depressieve klachten, slaapproblemen, problemen in familiesfeer

  • Burnout

Burnout:

• Langdurig blootgesteld aan stressoren waardoor je niet in staat bent hier adequaat mee om te gaan. 

• 3 fenomenen:

  • Emotionele uitputting: helemaal op zijn

  • Verminderde persoonlijke bekwaamheid: het gevoel hebben dat je niet meer in staat bent om met je eigen of andermans problemen om te gaan, zelfs als je wel energie had.

  • Depersonalisatie: cynische houding ten opzichte van collega’s; verminderde sensitiviteit. 

• Veel onderzoek in Nederland:

  • Utrechtse burnout schaal (UBOS) en tegenhanger: Utrechtse bevlogenheidsschaal (UBOS; positieve psychologie)

• Gaat altijd om stressoren en mate waarin mensen daarmee om kunnen gaan

  • Dat betekent niet dat stress een keuze is

  • Aan de andere kant ben je ook niet overgeleverd aan het lot, je kan hier wel invloed op hebben

  • Karasek's Job demand-control model: stress volgt uit een combi van hoge demands (werkeisen)  en lage control (autonomie)

    • Nederlandse uitbreiding: Job Demand-resources model

      • Resources: autonomie, sociale steun, dagje ruimte

      • Aan de ene kant de gevraagde energie, en aan de andere kant de middelen om deze energie aan te vullen. Een breder model dus.

    • Volgens karasek 4 soorten banen onderscheiden:

      • Low-strain job: lage eisen, hoge autonomie (misschien een bore-out, maar weinig stress klachten)

      • Active job: hoge eisen maar ook hoge autonomie (dit zorgt voor veel motivatie en tevredenheid)

      • Passive job: lage autonomie weinig eisen

      • High-Strain job: Lage autonomie maar wel veel eisen (Leidt vaak tot burnout)

      • 

Wat kun je hier aan doen? Mindfulness bijvoorbeeld

• Veelbelovende onderzoeksresultaten, maar hier is ook veel kritiek op.

• Biedt een uitkomst voor jezelf maar niet voor de werksituatie, puur individuele interventie.

Stressmanagement: 

• Tertiaire interventie: Je probeert de gevolgen van stress te behandelen

  • Medische zorg, om klachten ten gevolge van stress te verminderen

• Secundaire interventie: Directe respons (stress)

  • Mindfulness

• Primaire interventie: Stressor aanpakken

  • Job crafting: “Self-initiated changes that employees actively make to their jobs to help them increase interesting job characteristics and decrease unpleasant job demands.”

  • Cognitieve herstructureren

• Vooral primaire en secundaire aanpakken zijn effectief; mindfulness, cognitive, behavioral interventions zijn het meest effectief.

Ploegendienst: tenta

Rechtvaardigheid (boek: H11)

Organisationele rechtvaardigheid:

• Overkoepelend theoretisch concept betreffende de eerlijke behandeling van mensen in organisaties.

• Drie dimensies van rechtvaardigheid:

  • Distributieve rechtvaardigheid: eerlijkheid waarmee opbrengsten en middelen verdeeld worden over leden van een organisatie.

    • Mogelijke regels voor de verdeling:

      • Billijkheid: verdeling op basis van bijdrage

      • Gelijkheid: gelijke verdeling ongeacht bijdrage

      • Behoefte: verdeling op basis van behoefte nood

  • Procedurele rechtvaardigheid: eerlijkheid van procedures of methoden die worden gebruikt om tot een bepaalde uitkomst in de organisatie te komen

    • Inspraak: meepraten en bezwaren kunne  uiten

    • Consistentie: regels worden eerlijk toegepast

    • Onpartijdigheid: 

    • Informatie juistheid

    • Herstelbaarheid

    • Representativiteit

    • Ethiek

  • Interactionele rechtvaardigheid: rechtvaardigheid waarmee werknemers behandeld worden en de mate waarin informatie tijdig, accuraat en compleet is

    • Interpersoonlijke component: respect, waardigheid, fatsoen

    • Informationele component: adequate uitleg van beslissingen

In de praktijk zie je dat rechtvaardigheid heel belangrijk is

• De drie dimensies onderscheiden we, maar ze zijn niet onafhankelijk. 

• Ook bij rechtvaardigheid kan een probleem van een persoon op het werk, de werksituatie van anderen beïnvloeden

College 9

Vervolg rechtvaardigheid (Boek: H11)

Uitleg na een ongunstige beslissing kan op meerdere manieren:

• Het kan niet anders

  • Excuse: een duidelijke, eerlijke uitleg

• Dit was de juiste beslissing

  • Justification: dit willen we, dit is een juiste beslissing

• (niks)

  • Withdrawal: gebeurt meestal, maar sowieso schadelijk

• Wat is beter: een excuus of een rechtvaardiging

  • Meta-analyse wijst uit: 

  • Hiervoor wordt fairness-theorie gebruikt: wanneer mensen het gevoel hebben dat iemand anders iets te verwijten valt, wordt dit vergeleken met wat zo zou kunnen zijn. Counterfactuals zijn simulaties van andere mogelijke situaties.

  • 

  • Als de could counterfactual wordt gedeactiveerd, dan wordt de should counterfactual ook gedeactiveerd. Excuses werken dan beter.

• Een slechte uitleg werkt averechts

Affirmative action: 

Diversiteitstraining: wordt gedaan om team-creativiteit te stimuleren, maar samenwerking in diverse teams is niet ideaal. 

• De volgende voorwaarden zijn belangrijk:

• Vooraf moet de attitude van werknemers worden gemeten en hier moet op worden aangesloten

• Het beleid moet vervolgens aansluiten op de training

• Het management moet worden betrokken in de training

• Binnen niet-diverse teams werkt de training averechts (zie college 3)

Twee ineffectieve modellen voor diversiteit

• Assimilatie model: selecteren op gelijke cultuur

• Beschermingsgordel: achtergestelde groepen worden beschermd

• Beter: Waardemodel! Het waarderen van elk element van diversiteit voor de unieke toegevoegde waarde

Leiderschap (Boek: H12 )

Leider vs manager: een leider is op zoek naar verandering een manager naar stabiliteit

Bekende leiders en diens successen:

• Deze mensen werken in unieke omgevingen.

Power motive: verlangen om controle te krijgen over macht.

• Belangrijk zijn:

  • Inhibitie van activiteit: niet impulsieve persoon

  • Affiliation need: behoefte aan goedkeuring van anderen

• Machtsmotieven:

  • 

Hoe wordt je een leider / goede leider?

• Leader emergence:

• Wie komen in een leiderspositie?

• Leader effectiveness:

• Hoe goed wordt leiderschap uitgevoerd?

• Beide hangen samen met extraversie

• Peter principle: mensen in een organisatie groeien door in functies van hun eigen incompetenties

• Narcisme hangt ook samen met leader emergence. Narcisten kunnen vaak de indruk wekken dat ze heel competent zijn.

Benaderingen van goed leiderschap:

• Trait approach: welke eigenschappen hebben (succesvolle leiders)

• Great man theories

• Problematisch: eindeloze lijst variabelen

• Power approach: de soorten macht die een leider uitvoert

  • Macht via beloning

  • Dwingende macht, mogelijkheid om straffen uit te delen

  • Legitieme macht: het recht om een ondergeschikte te beïnvloeden

  • Referentie macht: identificatie van de ondergeschikte met de leider

• Behavioral approach:

  • Overweging versus structuur

• Managerial grid:

• Conflicthanteringsstijlen:

• Forceren: vb. Sinaasappel gewoon nemen

• Toegeven: vb. Sinaasappel weggeven

• Compromis sluiten: vb. Sinaasappel doormidden

• Vermijden: vb. Sinaasappel laten verrotten

• Probleemoplossen: vb. Waar is de sinaasappel voor nodig (ene heeft het sap nodig, de ander de schil)

Hedendaagse kernthema’s:

• Transformationeel en transactioneel leiderschap, laissez-faire etc.

  • Basisvraag: gaat het om dingen die elkaar uitsluiten? Zijn het allemaal onderdelen van een hiërarchie

• Full-range theory of leadership:

  • 

  • Transactioneel leiderschap: 

    • active / passive management by exception: ingrijpen als er iets misgaat, 

    • Contingent reward: mensen belonen als ze goed gedrag vertonen

    • Leiders laten volgers zien hoe ze hun persoonlijke doelen kunnen bereiken.

• Transformationeel of charismatisch 

  • Charismatische leiders zijn niet alleen inspirerend maar geven een gevoel van emotionele binding. Ze vragen en krijgen veel loyaliteit. Mensen bevragen of bekritiseren hierdoor de leider niet. 

  • Transformationele leiders dragen bij aan de groei van hun medewerkers, charismatische leiders doen dat niet.

• Leader-member exchange (LMX)

  • Theorie vertelt dat leider voor elke volger anders is. Richt zich op de kwaliteit van dyadische leider volger relaties

  • leader–member exchange (LMX) theory: “Leadership theory proposing that leaders adopt different behaviors with individual subordinates; the particular behavior pattern of the leader develops over time and depends to a large extent on the quality of the leader–subordinate relationship.”

  • Ingroup volgers: communiceer je meer, vertrouw je meer

  • Outgroup volger: minder vertrouwen, minder bereid om iets voor te doen

  • Als mensen een hoog kwalitatieve leader member exchange relatie hebben, hebben ze minder medelijden/hulpgevendheid met abusive gedrag door de leider. 

  • Huidig inzicht: met alle leden van een groep moeten hoogwaardige relaties gecreëerd worden

• Destructief leiderschap:

  • Is er niet op gericht om het beste te doen voor medewerkers en organisatie

  • Voorbeelden: pesten, mensen uitsluiten, liegen

  •  

  • 

  • Constructief: niet-destructief leiderschap

  • Supportive disloyal: anti-organisatiegedrag, maar wel heel supportive richting werknemers

  • Tiranniek: dus heel hard voor de werknemers, pro-organisatie

  • Derailed: destructief, slecht voor werknemers en voor de organisatie

• Hoe ontstaat dit?

  • Toxic triangle: 

    • 

• Waarom vertrekken mensen niet gewoon;

Conformers: Volgers die zich aanpassen en niet in verzet komen

Colluders: hebben veel ambitie en dezelfde ideeën, slechte waarde

Mannelijk versus vrouwelijk leiderschap:

• Vrouwen hebben voorkeur voor participatieve en democratische interacties, ook zijn ze zich meer bewust van interpersoonlijke issues.

• Mannen zijn meer taakgericht

College 10

Gastcollege

Kerncompetenties die betrekking hebben op eigen emoties:

• Emotieherkenning: herkennen van emoties van anderen (jongeren kunnen dit beter bij anderen, ouderen beter bij jezelf)

• Emotiebegrip: waar emoties vandaan komen (ouderen kunnen dit beter

• Emotieregulatie: aanpassen van emoties (ouderen beter un kennis van emotieregulatie en emotiecontrole van jezelf)(de effectiviteit van emotieregulatie voor beide groepen is gelijk)

Jongere medewerkers rapporteren meer werktevredenheid in functies met hoge sympathy demands. (door betere emotieherkenning is het makkelijker voor hen) Ouderen rapporteren dan ook meer vermoeidheid in dergelijke werkomstandigheden.

• Verder zijn oudere werknemers overal beter in

Teams en creativiteit (Boek: H13)

Synergie: het geheel van een team moet meer zijn in de som van delen. 

Kruisbestuiving: twee hoofden weten meer dan een

Projectteams: tijdelijke teams voor een specifiek doel, vaak met een deadline

• Uitdagingen: tijdsdruk en onzekerheid, mogelijk rolconflict (dingen in je functie komen samen, die lastig te verenigen zijn)

Productieteams: langere duur, om een bepaald product te maken, concrete output

• Uitdagingen: saai werk, tegenstrijdige resultaten mbt autonome werkgroepen

Virtuele teams: vanaf verschillende locaties wordt gewerkt aan een gezamenlijk doel, met ict communicatie

• Uitdagingen: effectieve en tijdige communicatie, cultuurverschillen, vertrouwen

• Uit meta-analyse blijkt dat het gebrek aan vertrouwen in teams en lagere prestaties samenhangt. Deze relatie was vooral in virtuele teams, en in teams waar slecht gedocumenteerd wordt. 

Gedrag en prestaties in teams worden bepaald door:

• Individuele teamleden

• Processen op teamniveau (conflict, normen)

• Contextuele factoren (op organisatieniveau; taak, leiderschap)

• Deze factoren beïnvloeden elkaar

• Mensen binnen teams beïnvloeden elkaar (teamniveau)

• Mensen worden beïnvloed door hun leidinggevende (laissez-faire, destructief)

• Mensen worden ook beïnvloed door de organisatie waar ze werken

• Je moet dus verder kijken dan individuele personen, dit noem je de multilevel benadering

Voor team-onderzoek wordt gebruik gemaakt voor het ipo-model

• Input - proces - output

  • Input: gegeven info; organisatiecontext, taakeigenschappen, teamdiversiteit, interdependentie

  • Proces: wat er gebeurt (gedragsmatig); normen, besluitvorming, conflict, cohesie

  • Output: resultaat of uitkomst; teamprestaties, creativiteit en innovatie, welbevinden

Interdependentie: afhankelijkheid

• Taakinterdependentie: teamleden hebben elkaar nodig om hun werk te doen

• Uitkomst- en doelinterpendentie: teamleden kunnen hun doelen alleen behalen als andere teamleden ook hun doelen halen

Steiner’s typologie van interdependente taken:

• Additieve interdependentie: som van de individuele bijdragen

  • Iedere bijdrage is even belangrijk

• Disjunctieve interdependentie: team presteert zo goed als het beste lid (vb. pubquiz)

  • Als een lid slaagt slaagt het hele team

• Conjunctief: team presteert zo goed als het slechtste lid (de zwakste schakel)

  • Als een lid faalt, faalt het hele team

• Verschillen hiertussen leiden tot verschillende vormen van samenwerken en verschillend conflict

College 12

Vervolg Teams en creativiteit

Conflict: 

• de strijd die ontstaat als het doelgerichte gedrag van de ene persoon die van de andere persoon

• Situatie waarin positieve doel-interpretatie verandert in negatieve doel-interpretatie

• Waargenomen onverenigbaarheid van je eigen of andermans wensen en belangen

  • Waargenomen onverenigbaarheid: sinaasappel conflict

Is conflict altijd slecht?

• Enkele mogelijke voordelen van constructieve conflicten

  • Onderliggende zaken die je niet van elkaar wist kan je dan expliciet maken.

• Maar relatie vs taakconflict

  • Relatieconflict is altijd slecht

  • Taakconflict: vaak schadelijk voor de samenwerking, het is belangrijk dat dit niet uitmond in een relatieconflict. Dat

• Arousal-performance curve: er is een beetje arousal nodig voor goede prestatie, dit valt ook te zeggen voor conflicten

  • Als mensen het de hele tijd oneens zijn, is er veel chaos, leidt het af, onstaat er polarisatie

  • Als er totaal geen conflict is, is er weinig focus, motivatie, verandering, weinig nieuwe ideeën.

• Advocaat van de duivel spelen helpt, door expres het tegengestelde standpunt in te nemen, kan je minority descent introduceren in een groep. Zo dwing je de groep om meer uitwisseling van informatie te laten doen.

• In een ideaal team is er veel sociale cohesie om het conflict op te lossen, er is meer creativiteit.

Groupthink:

• Voorbeeld van de challenger space shuttle: door nachtvorst zijn rubberen afdichtingsringen gekrompen waardoor een brandstoflek ontstond. Dit risico was al bekend, en dat het zou vriezen, toch was de lancering doorgezet omdat er veel van afhing voor de NASA. Het team wilde de lancering laten doorgaan en wilde niets weten van de info die dit tegenstond.

  • Het zoeken naar consensus binnen een cohesieve groep overruled het nemen van rationele beslissingen 

• Ingroup bias: Leden van de eigen groep hoger beoordelen dan mensen van de out-group

• Common knowledge bias: Het hebben over dingen die het hele team weet

  • leidt niet tot betere beslissingen

• Premature consensus seeking: mensen willen het de hele tijd met elkaar eens zijn

Waarom teams: Ze hebben creatief en innovatief potentieel!

Creativiteit en innovatie:

• Creativiteit: het bedenken van ideeën die vernieuwend en verrassend zijn

  • Hier moet je wel iets mee kunnen

• Innovatie: deze creativiteit implementeren in uitvoering. 

• Vaak worden creatieve ideeën niet geïmplementeerd, en minder creatieve ideeën wel. 

• Team creativiteit verhogen: Diversiteit (verschillende expertise, opleiding) en creatieve persoonlijkheid (nieuwsgierig, cognitief flexibel) van mensen zorgen voor meer team creativiteit

  • Maar als het gaat om innovatie, wordt er dan wel een origineel idee geïmplementeerd??

    • Het bedenken van ideeën leidt alleen ergens toe als er sprake is van een gunstig klimaat voor innovatie.

• Dus als je wil proberen om innovatie aan te jagen, is het stimuleren van creativiteit niet het meest effectief.

Social loafing: minder gemotiveerd zijn omdat er sprake is van een groepsbelang

Organisatietheorieën (H14)

Verschil AOP en HRM: 

• HRM heeft alleen te maken met de juiste persoon op de juiste plek. Ook over training en beloning. Vooral salaris, promotie. AOP is breder.

• HRM is gericht op directe toepassing, primair management. AOP is meer psychologie, over mensen. 

Wat is de tegenpool van menselijkheid in een organisatie:

• Bureaucratie: Weber’s klassieke organisatietheorie

  • Processen, formulieren, loketten, vastgelegd.

  • Delegatie van autoriteit, hiërarchie

  • Span of control: sommige mensen hebben veel meer mensen onder zich

  • Heel gestructureerd

• Wat goed is aan bureaucratie: Gericht tegen nepotisme (voortrekken van mensen die je kent, vriendjespolitiek) en favoritisme in. Zo staan minder capabele mensen aan de top omdat ze goede connecties hebben.

  • Dus: dit kan beter door zaken formeel en transparant in te richten. Focus op taakverdeling

  • Wel eerlijk dus, macht op basis van capaciteit

• Maar niet probleemloos: Per se is er één structuur ideaal was

  • Top-down benadering: hoe de macht van bovenaf gedelegeerd werd, er is geen ruimte voor input van onderaan naar het hogere management.

  • Organisaties bestaan uit mensen, die extra dingen doen, of dingen niet doen. Overlap van een formele, reële en ideale organisatie. Binnen bureaucratie wordt alleen gekeken naar de formele organisatie

Human relations theory

McGregor: theory X of Theory Y

• X: managers vs ondergeschikten; klassieke hiërarchie

• Y: medewerkers als zelfstandige en verantwoordelijke mensen

Argyris: mensen groeien van passief naar actief, afhankelijk van onafhankelijk. 

Contingentietheorieën: beste structuur hangt af van de situatie (it depends)

• Vb. voor een stabiele omgeving werkt een mechanistische organisatie beter. Voor een meer dynamische omgeving werkt een organische organisatie.

• Leiding aan productieteam (Lopende band) versus onderzoeks- en ontwikkelingsteam (R&D) 

Systeemtheorie: 

• Ervan uitgaan dat een organisatie een systeem is met input. Op deze input worden transformaties gedaan, om uiteindelijk tot output te komen.

• Aandacht voor de context of het systeem waarbinnen de organisatie bestaat. (open systems theory)

Asa-model: attraction, selection, attrition. organisaties en individuen lopen een proces door om gezamenlijk de waarschijnlijke fit te beoordelen, op basis van persoonlijkheidskenmerken. Door middel van een proces van aantrekken, selectie en verloop is het doel om het personeelsbestand homogeen te maken met betrekking tot persoonlijkheidskenmerken.

• Socialisatie: medewerker wordt zich bewust van waarden en procedure van een organisatie

Modellen waar organisaties kunnen werken bij het vestigen in een ander land(cultuur):

• Etnocentrisme: waarden van het moederbedrijf overheersen

• Polycentrisme: waarden van het lokale bedrijf worden geaccepteerd

• Regiocentrisme: waarden van moederbedrijf en lokale bedrijf worden samen gemengd

• Geocentrisme: er wordt een nieuw bedrijfsbeeld ontwikkeld, om een probleem aan te pakken die een mondiaal perspectief creëert.