Conflicten en onderhandeling zijn belangrijke onderwerpen op de werkvloer. Conflicten kunnen een negatieve invloed hebben op de werkplek en kunnen negatief zijn voor een team. Het kan een belemmering zijn om efficiënt naar doelen toe te werken, vooral omdat conflicten te maken hebben met doelen die niet op één lijn liggen tussen meerdere groepsleden of leden van een organisatie. Onderhandelen is belangrijk op de werkvloer voor leden om tot een middelpunt te komen. Zowel binnen als buiten de organisatie.

Wat zijn de betekenis en gevolgen van conflicten?

Conflicten ontstaan ​​wanneer iemand uit een groep merkt dat zijn belangen door iemand worden tegengewerkt of negatief worden beïnvloed. Aanvankelijk dacht men dat conflicten vooral negatieve gevolgen hebben: hoe meer conflicten, hoe negatiever de werksfeer. Toen werd ontdekt dat conflicten ook positieve gevolgen kunnen hebben. Vanuit dit idee ontstond het optimale conflictperspectief. Dit perspectief stelt dat er altijd een zekere mate van conflict moet zijn, die niet te weinig en niet te veel mag zijn. Conflicten kunnen ertoe leiden dat meerdere alternatieven worden overwogen en stagnatie wordt voorkomen. Ten slotte kunnen conflicten buiten het team leiden tot meer saamhorigheid binnen het team. Helaas hebben niet alle soorten conflicten die positieve effecten. Tegenwoordig wordt er onderscheid gemaakt tussen twee soorten conflicten: het taakconflict en het relatieconflict. Het taakconflict (ook wel constructief conflict genoemd) is vooral gericht op taakgerelateerde onenigheid. Deze vorm kan de hierboven genoemde positieve effecten geven. Relatieconflicten zijn gericht op andere mensen, waardoor er vaak een negatieve werksfeer ontstaat. Er kan geconcludeerd worden dat het taakconflict moet worden aangemoedigd en het relationele conflict moet worden voorkomen. Deze twee zijn echter vaak met elkaar verweven. De factoren die deze bevindingen minimaliseren, zijn emotionele intelligentie, positieve groepsnormen en een team met een sterke cohesie.

Positieve uitkomsten in conflictsituaties zijn: betere beslissingen, teamcohesie en hogere verantwoordelijkheid binnen een bedrijf. Negatieve uitkomsten in conflictsituaties zijn: een toename van de organisatiepolitiek, meer stress en minder omzet, lagere prestaties en minder coördinatie.  Een beginnend conflict komt vaak tot uiting in de opvattingen die partijen over elkaar hebben en in het openlijk optreden naar elkaar toe. Wanneer het conflict oplaait, is het vaak moeilijk voor de partijen om de woorden en emoties te vinden voor effectieve communicatie, zonder elkaar te irriteren en het conflict te verergeren. In theorie is het goed om taakconflicten te bevorderen en relatieconflicten te minimaliseren. Maar in de praktijk zijn deze twee moeilijk te scheiden. Er zijn enkele omstandigheden die relatieconflicten tijdens taakconflicten kunnen minimaliseren:

• Emotionele intelligentie zorgt ervoor dat mensen minder relatieconflicten hebben of dat het minder waarschijnlijk is dat dit gebeurt. Wanneer iemand een hoge emotionele intelligentie heeft, zijn ze beter in het reguleren van hun emoties.
• Teamontwikkeling kan relatieconflicten onderdrukken tijdens taakconflicten. Mensen begrijpen elkaar over het algemeen beter en anticiperen meer op de ander. Ervaren teams zijn beter in het onderdrukken en scheiden van relatieconflicten dan nieuw gevormde teams.
• Normen die psychologische veiligheid ondersteunen, kunnen relatieconflicten verminderen wanneer taakconflicten optreden. Werknemers zijn ruimdenkender, hebben meer interesse en respect, en tonen positieve intenties naar elkaar toe wanneer verschillende normen worden aangenomen.

Welke hoofdvoorwaarden veroorzaken conflicten in organisatorische instellingen?

Het hierboven genoemde conflictmodel begint met de bronnen van conflicten, dus we moeten deze bronnen begrijpen om conflictepisodes effectief te diagnosticeren en vervolgens het conflict op te lossen. Dit kan ook worden toegepast om af en toe een conflict te genereren waar het ontbreekt. Er zijn zes hoofdvoorwaarden die conflicten veroorzaken in organisatorische instellingen:

• Onverenigbare doelen: verschillende werkdivisies hebben verschillende doelen. Hierdoor zijn er doelverschillen tussen medewerkers, zelfs in hetzelfde bedrijf.
• Differentiatie: er kan een conflict ontstaan ​​door verschillen in achtergrond, in ervaring en opleiding en door verschillen in waarden en ideeën.
• Hoge mate van onderlinge afhankelijkheid: vaak zijn er meerdere conflicten wanneer de onderlinge afhankelijkheid toeneemt in de uitvoering van een taak. De kans wordt groter dat wat de ene partij doet of wil de doelen van de andere partij verstoort.
• Schaarse bronnen: wanneer middelen schaars zijn, kan dit tot conflicten leiden. Zeker als verschillende units dezelfde schaarse bron nodig hebben.
• Ambigue regels: de onzekerheid komt voort uit de ambiguïteit van regels, de inconsistentie die deze afdwingt, of het volledig ontbreken van regels. Dit kan het risico op conflicten vergroten.
• Communicatieproblemen: een meningsverschil moet op een diplomatieke, niet-confronterende manier worden uitgesproken. Niet iedereen kan of wil dat. Dit kan conflict laten toenemen.

Welke interpersoonlijke conflicthanteringsstijlen bestaan ​​er?

Mensen die zich in een conflictsituatie bevinden en geloven dat beide partijen tevreden kunnen zijn, hebben een win-win oriëntatie. Individuen die denken dat ze zich in een conflictsituatie bevinden waarin ze ofwel winnen of verliezen, hebben een win-verlies oriëntatie. Deze laatste oriëntatie veroorzaakt escalaties als men met politieke spelletjes of macht terrein wint. Meestal is een win-win-oriëntatie het meest effectief. Welke oriëntatie men heeft, beïnvloedt de manier waarop men denkt dat het conflict kan worden opgelost. Er zijn vijf principes in conflicthantering, waarvan de eerste voortkomt uit een win-win-aanpak en de andere uit varianten van een win-verliesbenadering:

• Probleemoplossing: een oplossing vinden die voor beide partijen gunstig is.
• Forceren: al het mogelijke doen om de conflictsituatie te winnen. Zelfs ten koste van de ander.
• Vermijden: voorkomen en vermijden van verdere escalatie van conflicten.
• Toegeven: volledig toegeven aan de andere partij.
• Compromis: zoeken naar een oplossing waarbij beide partijen op een zo evenwichtig mogelijke manier iets moeten opgeven en ook iets moeten winnen.

Culturele verschillen kunnen niet alleen een bron van conflicten zijn. De culturele achtergrond bepaalt vaak welke conflicthanteringsstijl mensen geneigd zijn te hanteren. Culturen waarin de belangen van de groep verder gaan dan de belangen van het individu, met andere woorden collectivistische culturen, gebruiken vaker vermijdings- en probleemoplossende tactieken binnen groepen. Als het echter om mensen buiten de groep gaat, blijkt dat managers in bepaalde collectivistische culturen mensen wiens acties in tegenspraak zijn met die van henzelf, publiekelijk te schande maken. Bij het omgaan met conflicten houden vrouwen over het algemeen meer rekening met de onderlinge verhouding tussen partijen dan mannen. Daardoor nemen ze sneller een compromitterende, probleemoplossende of vermijdende stijl aan dan mannen.

Wat zijn de structurele benaderingen van conflicthantering?

Er zijn verschillende technieken om conflicten te benaderen. Bij het oplossen van conflicten moeten onderliggende oorzaken worden aangepakt. De zes belangrijkste benaderingen zijn:

1. Het benadrukken van bovengeschikte doelen: dit zijn gemeenschappelijke doelen die door beide conflicterende partijen worden nagestreefd en die voorrang hebben op de subdoelen waar het conflict over gaat.
2. Differentiatie verminderen: dit kan door conflicterende partijen gemeenschappelijke ervaringen te laten beleven.
3. Verbetering van communicatie en wederzijds begrip: deze strategie kan pas worden toegepast nadat differentiatie is verminderd. Bovendien is het oplossen van verschillen door directe communicatie een typisch Westerse strategie die niet in alle gevallen werkt.
4. Het verminderen van onderlinge afhankelijkheid: dit kan bijvoorbeeld door de gemeenschappelijke bronnen te verdelen, door gebruik te maken van 'menselijke buffers' en integrators en door banen te combineren. Integrators zijn medewerkers die de activiteiten van werkeenheden coördineren om een ​​gezamenlijke taak uit te voeren.
5. Middelen vergroten: deze aanpak kost geld, maar hetzelfde geldt voor een slepend conflict. Het is daarom belangrijk dat deze afweging wordt gemaakt. Bijvoorbeeld het aanschaffen van extra machines.
6. Het verduidelijken van regels en procedures.

Hoe kan de conflictoplossing door derden worden toegepast?

In het geval van conflictoplossing door derden wordt een poging gedaan door een relatief neutrale persoon om de partijen te helpen het conflict op te lossen. Er zijn drie strategieën die een onafhankelijk persoon kan toepassen.

• Arbitrage: dit houdt een hoge controle over de uiteindelijke beslissingen in, maar een lage controle over het proces. De onafhankelijke partij luistert tijdens het proces naar argumenten en ontwikkelingen en neemt op basis daarvan een besluit.
• Inquisitie: hoge controle over zowel het proces als de beslissing.
• Bemiddeling: hoge controle over het interventieproces: het doel is om de interactie tussen de partijen, die uiteindelijk zelf de beslissing nemen, te verbeteren.

Hoewel leidinggevenden bij het oplossen van conflictsituaties graag kiezen voor de inquisitiestrategie, blijkt deze in de praktijk het minst effectief. Managers beschikken doorgaans niet over voldoende informatie die betrekking heeft op oorzaken en belangen binnen conflictsituaties. Hierdoor ontstaat vaak het gevoel dat het besluit onterecht is, omdat het voelt alsof het is opgelegd. Bemiddeling wordt over het algemeen als het meest effectief beschouwd.

Hoe kan een conflict worden opgelost door middel van onderhandelingen?

Er is sprake van onderhandeling wanneer twee of meer partijen met tegenstrijdige belangen verschillende doelen met elkaar op één lijn proberen te brengen door hun onderlinge afhankelijkheid te bespreken. Met andere woorden: onderhandeling vindt plaats wanneer wordt gedacht dat discussie kan leiden tot een meer bevredigende overeenkomst in de uitwisseling van goederen en diensten.Er zijn twee manieren van onderhandelen: bij de distributieve benadering wordt een win-verliesstrategie gebruikt tussen de onderhandelaars. Bij de integratieve benadering zijn beide partijen gemotiveerd om voor beiden de beste oplossing te vinden (win-win oriëntatie). De aanpak die een onderhandelaar hanteert, kan afhankelijk zijn van de situatie maar ook van zijn persoonlijkheid. Concurrerende individuen zullen eerder een distributieve benadering hanteren, terwijl anderen eerder een integratieve benadering zullen hanteren.

Om succesvol te onderhandelen is voorbereiding noodzakelijk. Er zijn enkele factoren waarmee rekening moet worden gehouden:

• Doelen ontwikkelen en behoeften begrijpen: het vooraf bepalen van doelen en de behoeften erachter is belangrijk voor goed onderhandelen. Zo kan een 'vast doel' worden voorkomen en kunnen andere oplossingen worden overwogen. Het detecteren van de doelen en behoeften van de andere partij is ook belangrijk. Het eerste biedpunt is het openingsbod. Als dit openingsbod hoog is ingesteld, kan dit de perceptie van de andere partij veranderen. Een streefdoel is het realistische doel van de overeenkomst. Hogere, specifieke streefcijfers leiden vaak tot betere resultaten. Onervaren onderhandelaars kunnen deze verwachtingen soms overschatten. Het weerstandspunt verwijst naar het punt waarboven men geen concessies meer doet.
• BATNA (beste alternatief voor een onderhandelde overeenkomst): BATNA is het beste resultaat dat je mogelijk kunt bereiken door een andere manier van handelen als je de huidige onderhandelingen verlaat.

Tijdens het onderhandelingsproces zijn er een aantal factoren waarmee rekening moet worden gehouden:

• Verzamel informatie: informatie wordt gedeeld tijdens succesvolle onderhandelingen. Het is belangrijk om niet te veel informatie te delen.
• Beheer concessies: concessies symboliseren de motivatie voor een goed resultaat. Het doel is om te ontdekken welke punten de andere partij belangrijk vindt.
• Beheer tijd: mensen zijn geneigd eerder concessies te doen als er een tijdslimiet is.
• Bouw aan de relatie: vertrouwen opbouwen en behouden is belangrijk bij alle onderhandelingen. Dit houdt de partijen gefocust op de kwestie in plaats van op persoonlijkheden. Vooral omdat de focus van distributieve onderhandelingen vooral op de kwestie ligt dan op de persoon. Bij integratieve onderhandelingen stimuleert vertrouwen het delen van informatie. Dit vertrouwen kan worden opgebouwd door het vinden van vergelijkbare interesses en een goede eerste indruk. Bovendien vereist het ook emotionele intelligentie om niet agressief, superieur of ongevoelig over te komen.

Er zijn een aantal factoren die van belang zijn bij het opzetten van de onderhandelingen:

• Locatie: als je op je eigen terrein bent, voel je je sterker.
• Fysieke setting: de formaliteit van de setting van een gesprek en de fysieke afstand tussen de partijen kunnen hun oriëntatie beïnvloeden. Als partijen naast elkaar zitten, willen ze liever het probleem oplossen dan wanneer ze tegenover elkaar zitten.
• Publiekskenmerken: mensen willen vaak laten zien dat ze opkomen voor de belangen van de toeschouwers. Ze zijn ook meer gericht op het voorkomen van gezichtsverlies als er toeschouwers zijn.

Bij onderhandelingen hebben vrouwen meestal een slechter economisch resultaat dan mannen. Vrouwen stellen lagere richtpunten en zijn meer geneigd een bod net boven hun weerstandspunt te accepteren. Mannen daarentegen stellen hogere richtpunten en proberen de deal zo ver mogelijk naar het richtpunt te duwen. Een van de verklaringen hiervoor is dat vrouwen meer waarde hechten aan interpersoonlijke relaties. Tijdens de onderhandelingen worden vrouwen ook gezien als agressiever, omdat niet aan het vrouwelijke stereotype wordt voldaan. Vrouwen worden over het algemeen slechter behandeld tijdens onderhandelingen door mannen.