Je vertrek voorbereiden of je verzekering afsluiten bij studie, stage of onderzoek in het buitenland
Study or work abroad? check your insurance options with The JoHo Foundation
Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.
Informatie technologie was lang niet in de aandacht omdat het door mensen te technisch werd gevonden, er was een gebrek aan kennis bij de managers en zij zagen informatiesystemen meer als een supportfunctie in de organisatie. Toch zijn de bedrijfsbronnen:
Dit vraagt erom dat een manager toch kennis heeft van informatiesystemen. Er is namelijk steeds meer samenwerking aan de hand van IT, ook wel social media genoemd. Internet zorgt voor samenwerking en contact met behulp van IT. Deze ontwikkeling wordt in het boek getypeerd als het Web 2.0. Mensen die opgroeien met deze ontwikkelingen en kennis hebben van de IT worden ook wel digital natives genoemd.
A.1 Management modellen
De aannames in het boek die gebruikt moeten worden bij het begrijpen van de tekst zijn:
Het klassieke model gaat ervan uit dat het management vier taken heeft:
Dit model is meer tactisch gericht, een simpel model.
Het model van Mintzberg beschrijft de gedragsrollen van een manager aan de hand van typen rollen:
Het model van Mintzberg heeft meer een strategische grondslag.
Activiteitenbenaderingen
Managers kijken op verschillende manieren naar de processen in een organisatie. Om de activiteiten in een organisatie te ordenen zijn twee modellen ter beschikking:
De functionele kijk is belangrijk bij het analyseren van activiteiten die gelijk zijn aan elkaar, dus de operations in het algemeen vergeleken met operations bij een bepaalde subunit. De proces kijk is dan weer handig voor analyse van informatie door de gehele organisatie heen.
Informatiehiërarchie
Data, verzamelde gegevens van observatie, komen bij elkaar door relevantie en een doel tot informatie. Informatie wordt in de gedachte van de mens in context geplaatst en wordt zo kennis, voor waardecreatie. Kennis met intuïtie en beoordeling wordt dan weer wijsheid.
Systeemhiërarchie
Een informatiesysteem bestaat uit technologie, mensen en processen.
A.2 Blown to bits
In dit artikel geven Evans en Wurster argumenten voor hun veronderstelling dat ieder bedrijf informatie gebruikt. Hierbij ligt een nadruk op waar de prijzen van producten met informatie vandaan komen aangezien informatie geen geld kost. Het is moeilijk te verzamelen, maar makkelijk te reproduceren.
Vroeger was er een ‘Economie van dingen’, nu een Informatie Tijdperk met de ‘Economie van informatie’. Hierbij moet een combinatie gevonden worden door organisaties om te overleven in het tijdperk. Als voorbeeld wordt een Encyclopedie gegeven, informatie in boekvorm die eerst als ‘ding’ verkocht werd, maar nu online delen van de ‘informatie’ zal moeten gaan verkopen.
In dit hoofdstuk staat de Informatiesysteemstrategie Triangle (driehoek) centraal. Deze koppelt businessstrategie aan organisatorische strategie en informatiesysteemstrategie.
Deze strategieën beïnvloeden elkaar, vullen elkaar aan of juist niet en daarom moet er dus een balans in deze drie gevonden worden.
Als deze uit balans zijn dan is er een misalignment, ze hebben geen fit. Dus moet er dan
weer een balans gevonden worden zodat ze weer op de zelfde lijn zitten (alignment).
Qua businessstrategie kan er alignment gevonden worden op verschillende niveaus:
Omdat dit alleen betrekking heeft op de BS, gaat het boek er verder vanuit dat alignment alle drie de voorgaande kan zijn, het heeft betrekking op de huidige staat van balans in de strategieën.
B.1 Businessstrategie
(1)Een strategie is een gecoördineerde set acties om objectives (doelstellingen korte termijn), purposes (plan) en goals (doelen op lange termijn) te vervullen. Het geeft dus grenzen aan wat de organisatie wil bereiken.
(2)Een strategie start met een missie, een duidelijk statement die het handelen van de organisatie verantwoord en beschrijft wat de bestaansreden van de organisatie is. Deze geeft dus de uniekheid van de organisatie aan.
(3)Dit wordt dan weer gemeten door doelstellingen (objectives) en targets te stellen en te kijken of deze behaald zijn. Zo kan men dus kijken of de missie ook echt lukt.
(4)Dat wordt dan weer vertaald in een businessstrategie, waar wil de organisatie heen en hoe moet dat gaan lukken? Hierbij gaat het dus om de communicatie van de doelen (intern en extern).
(5)Deze wordt dan weer aan de hand van verschillende factoren opgesteld:
Porter’s model van generieke strategieën
Porter heeft een model ontwikkeld waarin duidelijk wordt welke strategie men kiest om competitief voordeel mee te behalen. Hiervoor heeft hij drie keuzes:
Centrale begrippen: massaproductie, schaalvoordelen, prijzenoorlog en IS-efficiëntie.
Niet te vergeten, men kan ook combi’s van de generieke strategieën voeren binnen een bedrijf, door bijvoorbeeld meerdere producten te verkopen of een combinatie van goedkope exclusiviteit aan te bieden (het boek geeft JetBleu Airline hierbij als voorbeeld).
Shareholder value model
Deze variant op het model van Porter gaat ervan uit dat een organisatie een differentiatievoordeel kan behalen door de timing van het gebruik van gespecialiseerde kennis, zolang deze kennis uniek blijft. Klanten kopen dan als het ware om toegang te krijgen tot deze unieke kennis. Dit is een statisch, eenmalig evenement.
Unlimited resource model
Een groot scala aan bronnen zorgt ervoor dat de organisatie langer kan ‘leven’ dan de concurrenten met behulp van een differentiatiestrategie. Dit wordt in het boek ook wel ‘deep-pocket’ strategie en geeft eigenlijk alleen een korte termijnvoordeel.
De voorgaande modellen zijn ontwikkeld in een tijd waarin de groei van de markt relatief laag is en er weinig turbulentie in de markt was. Ze zijn dus best wel statisch. Nu zijn er modellen nodig die op de dynamische markt inspelen. Een voorbeeld hiervan is:
Hypercompetitie strategie van D’Aveni
Dit model gaat ervan uit dat de snelheid en agressie van de markt zorgen voor een omgeving waarin voordelen snel gemaakt en geërodeerd worden. Concurrentievoordelen komen door op vier manieren:
De onderliggende aannames bij dit model zijn:
Uiteindelijk kan het model opgesomd worden tot de 7 S’sen van D’Aveni:
Dit model brengt de sterkten en zwaktes in kaart van de organisatie zelf en van de concurrenten en geeft zo een zetje voor het ontwikkelen van de juiste strategie. Een onderdeel van die juiste strategie is het zelf voortdurend herdefiniëren van de strategie.
In de huidige markten is vooral een groot gat te vinden tussen de marktleider en de rest. Dit wordt ook wel creative destruction (door Shumpeter) genoemd, aangezien de winnaar alles neemt en de rest met niets overblijft. Toepassingen van het hypercompetitiemodel leiden ook wel tot DYB (destroy your business) en GYB (grow your business), aangezien organisaties voortdurend moeten blijven herdefiniëren en voordelen ontwikkelen. Nieuwe voordelen vernietigen de oude, er komt nieuwe kennis binnen die de oude kennis vervangt.
Concluderend kan dus gezegd worden dat businessstrategie de volgende vragen beantwoord:
B.2 Organisatorische strategie
Organisatie strategie is het organisatorische ontwerp en de keuzes die de organisatie maakt over het definiëren, opstellen, coördineren en sturen van de werkprocessen. De vraag hierbij is dus:
Business Diamond (Leavit)
Dit model identificeert de belangrijkste componenten waar de organisatie gebruik van maakt bij het plannen van de BS. Deze componenten zijn (1) Bedrijfsprocessen, (2) Taken en structuren, (3) Management en meetsystemen en (4) Waarden en overtuigingen, ook wel cultuur.
Met dit model kunnen organisatorische problemen gelokaliseerd worden en kunnen organisaties opnieuw ingedeeld worden.
Aanvullend is er nog een model (van Cash e.a.) dat organisatorisch ontwerp verklaart. Deze gaat ervan uit dat OS voortkomt uit de beste combinatie van de drie factoren:
Deze variabelen zijn managerial levers, ze hebben invloed op veranderingen in de organisatie.
Concluderend kan dus gezegd worden dat organisatie strategie de volgende vragen beantwoord:
B.3 Informatiesysteemstrategie
Het plan dat de organisatie gebruikt om informatie services te faciliteren. IS zorgt ervoor dat de organisatie haar bedrijfsstrategie kan implementeren. Deze is een functie van de competitie, positionering en bekwaamheden van de organisatie.
Informatiesystemen bestaan uit:
(Niet relevant voor de strekking van dit boek)
B.4 Halo-effect
Het Halo effect (Rosenzweig) is de menselijke gewoonte om te beslissen op basis van algemene impressies. Met betrekking tot organisaties zijn dit de meest voorkomende misverstanden:
Strategie is namelijk gebaseerd op keuzes, en keuzes zijn weer genomen op basis van risico.
Informatie resources kunnen meer zijn dan alleen gebruikt te worden in informatiesystemen, ze kunnen ook significant strategisch voordeel creëren. Door IS dus niet alleen te gebruiken maar ook in te zetten voor de strategie kunnen significante voordelen behaald worden.
C.1 Evolutie van informatie resources
Het Era’s model laat de ontwikkeling en de rol van IS over tijd zien. Het gehele overzicht staat in figuur 2.1, hier een verkorte weergave:
Era I – 1960 – IS als automatisch proces, efficiëntie centraal
Era II – 1970 – IS lost problemen op en creëert kansen, effectiviteit centraal
Era III – 1980 – toename van groep en individuele effectiviteit, strategie centraal
Era IV – 1990 – IS transformeert de organisatie/industrie, strategie centraal
Era V – 2000+ - IS creëert samenwerkende partnerrelaties, waarde creatie centraal
Informatie resources zijn alle beschikbare data, technologie, mensen en processen in de organisatie die taken uitvoeren. Hierbij is een onderscheid naar:
Aan de hand van de volgende vragen is het makkelijker te begrijpen hoe voordeel behaald kan worden aan de hand van informatie resources:
Door het effectief combineren van IS en de businessstrategie kunnen maximale voordelen behaald worden.
C.2 Strategisch gebruik van informatie resources
De omgeving van een organisatie is dynamiek, vandaar dat een manager naar alle kanten moet kijken.
Om te helpen met het analyseren van de omgeving zijn drie modellen ontwikkeld:
Vijfkrachten model van Porter
Dit is een klassieke benadering die ervan uit gaat dat de omgeving wordt gevormd door vijf grote krachten. Deze krachten zijn:
De vijf krachten worden gebruikt om te analyseren welke krachten in de markt waar de organisatie in zit het meest van belang zijn en daarop in te spelen. IS kan bijvoorbeeld een hele industrie transformeren, of achterhaald maken.
Daarom moeten informatie resources benut worden om voordelen te behalen waardoor de organisatie met de tijd mee gaat en de veranderingen van de omgeving over tijd in kaart brengt om zo beter in te kunnen spelen in de toekomst.
Value chain (waardeketen) model van Porter
Hierbij wordt de nadruk gelegd op alle activiteiten die van belang zijn in het creëren, afleveren en ondersteunen van de productie van de organisatie. Deze zijn:
Dit model gaat ervan uit dat concurrentie voortkomt uit twee bronnen:
Het model kan ook vergroot worden naar een gehele waardeketen van leverancier tot klant. Dit is weergegeven in figuur 2.6. Door het begrijpen van informatie in de keten kunnen voordelen behaald worden en vindt er als het ware een shake-out plaats.
Bij dit model moet wel bedacht worden dat niet alle klanten overal evenveel waarde aan hechten. Zo is shoppen online een makkelijke oplossing, maar sommigen gaan toch liever naar een winkel toe. Om dit te begrijpen is gebruik gemaakt van CRM (Customer Relationship Management) waarbij relaties met de klanten worden gemaakt, onderhouden en verbeterd. CRM is bedoeld om klanten te begrijpen en te leren over hun behoeften en wensen om zo relaties te onderhouden.
Een ander systeem dat door de waardeketen aangesproken wordt is het Supply Chain Management (SCM). Deze benadering verbetert de manier waarop een organisatie rauwe componenten vindt om te verwerken in de eindproducten. Vooral het internet heeft hierbij een grote rol gespeeld.
Het delen van informatie is hierdoor vereenvoudigd waardoor samenwerking verbetert. Zo kunnen leveranciers bijvoorbeeld hun netwerk aansluiten bij de organisaties die bij hun inkopen doen.
Resource-based view van Barney
Dit model analyseert of een organisatie waarde heeft gecreëerd, hierbij gaat het dus weer om wat precies waarde toevoegt, de resources die de organisatie kan managen. Hierbij kunnen de informatie resources helpen met het creëren van competitief voordeel of helpen met het behouden van dit voordeel. Het creëren van dit voordeel hoeft namelijk niet te betekenen dat het voordeel behouden kan worden. Sommige soorten resources kunnen beter behouden worden dan anderen. Eigenschappen hiervan zijn:
C.3 Strategische allianties
Door de ontwikkelingen in de IT en het internet kunnen partnerschappen makkelijker onderhouden worden. Zo zijn er veel vormen van strategische allianties, zoals de joint venture, joint projects, handelsassociaties, koper-verkoper partners of kartels. Een strategische alliantie is een inter-organisatorische relatie die een of meerdere organisaties in de relatie een strategisch voordeel oplevert.
Ring en Van de Ven hebben een model bedacht dat illustreert hoe strategische allianties ontstaan, gebaseerd op vertrouwen en respect door een herhaald patroon van interacties.
Bij het vorige model ging het om een relatie tussen leverancier en organisatie. Ook kunnen organisaties onderling samenwerken. Dit wordt door Brandenburg en Nalebuff co-opetition genoemd. Dit is een strategie waarbij concurrenten met elkaar samenwerken en met elkaar concurreren in dezelfde waardeketen. Macht wordt hierbij gecreëerd door het geven van belangrijke informatie wanneer nodig.
Wel zitten er verschillende risico’s aan het willen behalen van een strategisch voordeel. Voorbeelden hiervan zijn:
C.4 IT en businessstrategie
Om de maximale waarde uit de IT te halen moet een organisatie zijn BS erop aanpassen. Deze twee kunnen niet afzonderlijk gezien worden. Tegenwoordig liggen IS namelijk vaak aan de grondslag van bedrijven (het boek geeft FedEx, denk aan TNT) en kunnen ze niet eens bestaan zonder fatsoenlijke informatietechnologie. Ze moeten daarom ook samen ontwikkeld worden.
Als laatste punt licht het boek toe dat er nog een discussie is of IS echt noodzakelijk zijn voor het ontwikkelen van strategie of alleen bij bepaalde componenten. Denk in dit licht ook weer aan de ontwikkeling van het internet, waardoor IS een steeds grotere rol is gaan spelen.
Dit hoofdstuk gaat er dieper op in dat informatiemanagement en informatiesystemen fundamenteel kunnen zijn voor een organisatie en dat ze als het ware als een hefboom kunnen werken voor de andere resources in de organisatie, zoals mensen, kapitaal en materialen.
Zoals al in het voorgaande hoofdstuk is genoemd is de business diamant een combinatie van organisatorische, informatie en businessstrategie. In dit hoofdstuk staat organisatorische strategie centraal: het ontwerp van de organisatie en de keuzes die het management maakt die de werkprocessen definiëren, klaarmaken, coördineren en sturen. Eén van de modellen hiervan waren de managers hefbomen (managerial leverages).
D.1 IT en organisatorisch ontwerp
Beslissingsrechten bepalen wie er in de organisatie verantwoordelijkheid waarover heeft en wie over de meeste informatie beschikt om de beslissingen te kunnen maken. Deze persoon is in de beste positie om te begrijpen wat er aan de hand is. Organisatorisch ontwerp legt deze relaties vast en bepaalt wie wat in handen krijgt. Dit wordt dan ook weer zichtbaar in de formele structuur van de organisatie.
De formele rapporteringrelaties geven weer hoe informatie door de organisatie stroomt. Dit is weer te zien in de formele structuur van de organisatie. Deze kent verschillende vormen:
- Functionele vorm: Hierbij worden groepen activiteiten bij elkaar gezet. De divisie van werk is ingedeeld op basis van de hoofdfuncties in de organisatie (financiën, sales, productie etc.). Hierdoor ontstaan schaalvoordelen en diepte kennis waardoor vaardigheden ontwikkeld kunnen worden.
- Divisie vorm: Hierbij wordt de organisatie ingedeeld naar output, dit snijdt over de functionele grenzen heen. Er ontstaan verschillende afdelingen die ieder een eigen output creëren voor een bepaalde doelgroep. Deze vorm is handig in een onzekere en dynamieke omgeving.
Daarom is deze vorm erg flexibel en kan ze goed reageren op een onzekere omgeving. Dit zijn vaak entrepreneur organisaties. Groeit deze organisatie, dan gaat hij echter al snel op een hiërarchie lijken.
Als informatietechnologie primair wordt gebruikt om te zorgen dat communicatie door de gehele organisatie mogelijk is wordt dit ook wel de technologische hefboom genoemd.
IT kan ook gebruikt worden om te helpen met het ontwerpen van een organisatie, dan wordt deze organisatie een T-vorm organisatie genoemd (T voor technologiegeoriënteerde). Tegenwoordig houdt dit in dat een organisatie veel over het internet regelt (intranet).
De laatste vorm die wordt erkend is een netwerkorganisatie, waarin IT in alle delen van de organisatie geïntegreerd is.
Een vijfde vorm van organisatiestructuur kan ook wel het informele netwerk genoemd worden. Sommige informele relaties kunnen ontworpen worden door de organisatie, maar door bijvoorbeeld gemeenschappelijke ruimtes te maken of op bedrijfsuitje te gaan kunnen ook informele relaties ontstaan. Ook kunnen mensen uit het verleden nog connecties met elkaar hebben over bedrijfsgrenzen heen.
D.2 IT en management sturingssystemen
De structuur van een organisatie beïnvloedt direct hoe de managers de organisatie sturen, hoe gepland wordt en hoe geëvalueerd wordt. Hierbij moet constant gemeten worden of de doelen die te realiseren zijn ook gehaald worden. Deze processen van het meten worden ondersteund door IS op de volgende manieren:
IT en planning
Niet alleen bij deze processen speelt IT een rol. Ook voor het planningsproces kan IT de data verzamelen die nodig is om een strategisch plan te maken. Soms kan IT zelfs dit gehele proces automatisch laten verlopen of is IT zelf een strategisch concurrentievoordeel, fundamenteel voor de organisatie.
IT en data verzameling
IS kan het proces van dataverzameling stroomlijnen, dus voor ieder individu bijvoorbeeld kijken hoeveel deze bezig is met zijn werk en wat degene precies doet. Dit is erg nauwe controle en kan voor werknemers beangstigend werken. Laat de organisatie echt niet weten dat ze haar werknemers in de gaten houdt, schendt ze privacyrechten. Het is dus belangrijk een balans te vinden.
D.3 IT en cultuur
De derde hefboom waarmee een manager invloed uit kan oefenen is cultuur. Dit is de set gedeelde geloven en waarden over wat wenselijk en onwenselijk is in een samenleving. De geloven zijn hierin de percepties die mensen hebben over hoe dingen gedaan worden. Waarden zijn de manieren waarom de samenleving zou willen dat de dingen gedaan worden.
Cultuur is maar voor een klein deel zichtbaar, het meeste zit in de samenleving. Zichtbaar zijn de relieken van cultuur, onzichtbaar de normen en waarden in een cultuur. Cultuur ken vele grenzen, in landen bijvoorbeeld, maar ook in een organisatie zelf. Nationale culturen verschillen enorm, vandaar dat er een model ontwikkeld is om cultuur in kaart te brengen; Het Hofstede model. Hierbij staan de volgende dimensies centraal:
Ook dit model is weer verder uitgewerkt, in dit geval in het GLOBE (Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness) project. Hier zijn negen dimensies uit gekomen, te zien in figuur 3.5.
Deze modellen zijn ontwikkeld om de cultuurverschillen in kaart te brengen zodat mensen beter op elkaar in kunnen spelen in globale organisaties en zo communicatie verbetert.
Effectieve communicatie is als luisteren en een boodschap begrijpelijk voor de ontvanger overbrengen. Deze communicatie is cross-cultural als er wordt gezocht naar een geïntegreerde oplossing om de cultuurverschillen te overbruggen.
D.4 Snelreagerende organisaties
Deze zero time organisatie is vaak een horizontale maakt intensief gebruik van IS om snel op de klanten in te kunnen spelen. Ze hebben dan ook een hoge mate van klantgerichtheid.
Om dit uit te kunnen voeren, moet een organisatie vijf disciplines behaald hebben:
Het is in deze organisatie makkelijk om gebruik te maken van op het web gebaseerde applicaties.
Met de invoering van ROWE (Result Only Work Environment) werd werken overal mogelijk, wanneer je maar wilt. Dit alles door het gebruik van informatietechnologie. Na de Industriele revolutie ging men tijd indelen naar werktijd en vrije tijd. Dit verandert door het ROWE systeem weer compleet. Zoals uit de informatie IS strategie driehoek blijkt verandert deze nieuwe vorm van IT ook de andere componenten. Deze ontwikkeling hiervoor beschreven wordt ook wel een virtuele organisatie genoemd. Men kan wanneer je wil waar je wil werken, mede morgelijk gemaakt door het internet en intranet. Vanzelfsprekend is de organisatievorm hiervan een netwerk en wordt vooral gecommuniceerd via de e-mail. Hierdoor is informatie-uitwisseling 24 uur per dag mogelijk en er is een cultuur van samenwerking door de IT. Een nadeel is wel dat men de collega’s niet recht in de ogen kan kijken.
E.1 Werkontwerp raamwerk
IT beïnvloedt de organisatiestructuur, dit bleek al uit de IS driehoek. Onderwerpen die hierbij centraal staan zijn de volgende:
Deze vragen zijn visueel afgebeeld in figuur 4.1 in het boek.
E.2 IT en communicatie en samenwerking
Communicatiemedia mogelijk gemaakt door IT zijn:
Collaboratiemedia in een organisatie zijn dan weer:
E.3 IT en de basis van werk
IT zorgt ervoor dat de essentie van werk veranderd, de taken veranderen en worden op een nadere manier uitgevoerd met behulp van IS. Deze veranderingen gebeuren op drie manieren.
- Nieuwe typen werk: IT heeft er voor gezorgd dat er nieuwe banen zijn ontstaan. Zo moeten IS gemaakt en onderhouden worden dus zijn er nu ook banen als programmeurs en analytici, website ontwerpers en IT consultant. Ook is er nieuwe kennis ontstaan over de werking van IT en zijn er zelfs departementen van IS bij gekomen. Ook door het internet zijn deze mogelijkheden uitbereid. Bijna iedereen moet nu wel iets van de computer weten.
- Nieuwe manieren om traditioneel werk te doen: Werk is overgenomen door computers, zoals bijvoorbeeld spelling in een document en werk is veranderd van taak. Nu moeten mensen kijken of de computer het wel goed doet in plaats van het werk zelf uitvoeren. Vroeger werd werk overgedragen aan collega’s en was er meer interactie dan nu de computer dat voor de medewerkers doet. Vaardigheden die vereist zijn veranderen dus.
Kosten en tijd worden bespaard door het gebruik van IS en zo vergroot de productiviteit en zijn andere vaardigheden van belang voor het werk. Zo is nu het begrijpen van Powerpoint belangrijker dan het zelf kunnen maken van sheets.
Communicatiepatronen zijn veranderd, zo is men nu meer afhankelijk van de mobiele telefoon om elkaar te lokaliseren. Radio en satelliet spelen een grote rol bij de communicatie tussen medewerkers en de thuisbasis bij een transportorganisatie.
Doordat data nu door een IS wordt verzameld en zo makkelijker geanalyseerd kan worden veranderen de beslissingen die op de basis hiervan gemaakt worden ook. Vaak kan nu veel eerder ingespeeld worden aangezien de informatie makkelijker te verwerken is. Ook is de mate van informatie toegenomen samen met de snelheid ervan. Er zijn in principe minder managers nodig omdat informatie nu via de IT naar medewerkers overgebracht kan worden en het IS eigenlijk een deel van de taken van de managers overneemt.
Samenwerking verandert ook doordat het door IT een stuk soepeler verloopt, met kan makkelijker informatie uitwisselen en in contact met elkaar komen. Ook kan het werk dat verricht wordt weer makkelijker in de gaten gehouden worden door de supervisor waardoor weer eerder ingespeeld kan worden. Wiki sites helpen voor groepen die veel informatie uit moeten wisselen, zo kunnen ze er gemeenschappelijk bij. Door het internet hoeven geen analoge kabels meer aangelegd te worden en kan men nog sneller toegang krijgen tot verschillende bronnen.
Overall kan gezegd worden dat IT de dagelijkse taken heeft veranderd en zo andere vaardigheden nodig zijn. Ook verandert de omgeving waar men in werkt, waardoor er weer andere behoeften ontstaan.
- Nieuwe uitdagingen in het managen van mensen:
Door de nieuwe technologie kunnen werknemers veel makkelijker gecontroleerd worden op aanwezigheid en productiviteit. Of zijn medewerkers over de hele wereld verspreid (virtuele organisatie).
Het aannemen van nieuwe mensen wordt ook anders omdat men nu eerst kennis moeten hebben van de IT in de organisatie (door training) voordat met het werk begonnen kan worden. Ook wordt men nu meer beoordeeld op doelgerichte vaardigheden, de zogenoemde clerical skills.
Als laatste is IT nu een manier geworden om mensen aan te trekken voor een baan (advertentie op internet) en ze te screenen (via Facebook, MySpace).
Concluderend ligt het aan de mate van IT in de organisatie zelf hoeveel gebruik ervan gemaakt gaat worden.
E.4 IT en werknemers en werkplekken
Op individueel niveau zijn telecommunicatie en mobiel werk van belang. Telecommunicatie is ook wel het op een afstand met andere werknemers communiceren. Ieder kan vanuit zijn eigen huis aan het werk in plaats van op een kantoor. Mobiel werken zijn de mensen die werken vanuit waar ze op dat moment zijn. Hierbij wordt intensief gebruik gemaakt van intranet en toegang tot bedrijfscomputers.
Deze manier van werken komt steeds meer op door verschillende factoren:
Nadelig aan deze manier van werken is wel dat het evalueren van de prestatie moeilijker wordt. Traditioneel gerichte managers willen graag directe controle op de ondergeschikten uit kunnen oefenen. Ook is thuiswerken afleidend, aangezien er visite aan kan kloppen of de telefoon gaat. Ook is men hierdoor minder een onderdeel van de bedrijfscultuur. Ook zijn er wettelijke regels over geografische grenzen die een obstakel kunnen vormen.
Niet al het werk is geschikt om buiten het kantoor te doen, het kan dus zo zijn dat een deel thuis werkt en een deel op kantoor. Mensen moeten dus getraind worden om te communiceren met elkaar ook al zien ze elkaar niet. Managers moeten nieuwe manieren van supervisie en evaluatie aannemen om deze mobiele werkers toch te kunnen beoordelen. Hierbij komt het vaak op het beoordelen van de output neer, en niet meer op het proces ernaartoe.
E.5 Virtuele teams
Als de werknemers ook nog eens in teams werken dan zijn het virtuele teams. Letterlijk: geografische of organisatorische gescheiden teams die door het gebruik van telecommunicatie en IT een organisatorische taak vervullen. Deze teams kunnen dus leden over de gehele wereld hebben, en kort van duur zijn of vele jaren.
Virtuele teams maken dezelfde ontwikkelingen mee als de mobiele werkers, zoals hiervoor genoemd.
Een voordeel hierbij is dat ze ‘met de zon mee’ kunnen werken, aangezien over de hele wereld verspreid men in eigenlijk weinig tijd toch veel gedaan kan krijgen.
Een nadeel hierbij is dan ook meteen weer de verschillen in tijdzones, zo wordt overleg moeilijk gemaakt. Andere nadelen worden genoemd in figuur 4.5.
Het evalueren van de teamleden is virtueel heel moeilijk, net als de evaluatie ervan. Managers moeten daarom verschillende regels opstellen voor de controle en evaluatie van de prestaties van het team en de individuen in het team.
Uitdagingen in het managen van teams zijn:
- Communicatie: Aangezien leden van het team overal zitten, is open communicatie door over het internet van vitaal belang. Uit onderzoek is gebleken dat een face-to-face meeting helpt bij het oproepen van vertrouwen in de teams en de prestaties daardoor dus verbeteren.
Dit kan ook gedaan worden door een videoconferentie. De teamleider heeft hierbij de rol de communicatie tussen de leden in stand te houden en aan te moedigen.
- Technologie: Ieder lid moet dezelfde technologische mogelijkheden hebben, zo moeten ze altijd kunnen updaten. Ook moeten de regels over hoe men met elkaar omgaat en hoe alles gedaan moet worden duidelijk zijn voor iedereen in het team, zoals bijvoorbeeld een e-mail etiquette.
- Diversiteit: Cultuurverschillen spelen een grote rol bij bijvoorbeeld de interpretatie van tijd, deadlines en plannen. Of men de ene na de andere taak doet (monochroom) of verschillende taken tegelijk (polychroom). Door open communicatie moeten deze problemen verholpen worden.
Het invoeren van IT kan voor de nodige tegenstand vanuit de organisatie zorgen. Men kan de invoering ervan negeren, het weigeren te gebruiken of de boel saboteren. Voor een succesvolle implementatie is het TAM (Technology Acceptance Model) ontwikkeld. De kern hiervan is dat de medewerkers in moeten zien wat handig is aan het gebruik van het model en ze door training bekend maken met het gebruik ervan.
Er zijn vele versies van TAM, ieder met een andere grondslag. Zo kan er gekeken worden naar subjectieve normen of naar gedragingen van medewerkers. Categorieën die hierbij een rol spelen zijn:
Worden de mensen bij het systeem betrokken en zien ze de mogelijkheden ervan in, dan zullen ze het eerder accepteren.
E.6 Veiligheid van mobiel werk
Problemen ontstaan als men niet meer weet waar de lijn te trekken met de regels. Zo heeft een mobiele werker de laptop van de zaak thuis, maar mag een kantoorwerknemer deze ook naar huis nemen om wat extra werk te doen? En wat als deze dan gestolen wordt? En wat gebeurt er met de informatie, soms van grote waarde, die in een huis opgeslagen staat? Dit kan zo meegenomen worden. Er moeten dus vanuit de organisatie afspraken gemaakt worden over wat wel en niet mag. Hierbij is antivirus software noodzakelijk en zijn er nog vele andere mogelijkheden om de beveiliging aan te scherpen.
Door het gebruik van IT en de globalisering raken oude bedrijven onderhevig aan de moderne trends die in de wereld heersen. Zo wordt het management nu vaak als synoniem gezien voor verandermanagement. Alles moet efficiënter en effectiever worden.
F.1 Siloperspectief en bedrijfsprocesperspectief
Het perspectief van een organisatie kan alleen drastische veranderd worden als de onderliggende regels ook mee veranderen. Voor deze transformatie moet discontinue gedacht worden, out of the box.
Het functionele of siloperspectief gaat uit van de hiërarchische structuur van de organisatie. Iedere functie doet waartoe deze gewezen is en zo is er sprake van divisie van arbeid. Deze staan alles los van elkaar, alsof het losse silo’s zijn in het bedrijf. Zo specialiseren ze zich in hun eigen werk en zijn de rollen duidelijk verdeeld. Dit betekent wel dat de silo’s als het ware het grote plaatje missen door de gaten tussen de afdelingen en weinig communicatie met elkaar. Dan is niet helemaal meer duidelijk wat men nou eigenlijk als geheel levert.
Het bedrijfsprocesperspectief gaat juist uit van het grote plaatje en zorgt ervoor dat iedereen zijn rol hierin weet. Ook is hier meer crossfunctionele communicatie. Deze gaat uit van de bedrijfsprocessen die door de afdelingen heen lopen. Het vormt als het ware een soort matrixstructuur.
Het proces is hierin: Een set opeenvolgende, onderling gebonden activiteiten en taken die input in output verandert. Hierbij is de kern: 1. Een begin en een eind, 2. Input en output, 3. Een set deelprocessen dat deze verandert, 4. Maatstaven voor de effectiviteit.
Het proces moet aangepast worden als managers beginnen te twijfelen of de huidige manier nog wel de juiste is. Ze gaan eerst de wensen van de klanten identificeren, dan de waarde die alle processen aan het doel toevoegen analyseren en vervolgens hun visie in de organisatie bekend maken zodat ook anderen op het proces gaan letten.
F.2 Hulpmiddelen voor verandering
Processen kunnen op twee manieren veranderd worden:
Zo mislukt het vaak omdat het uiteindelijke doel toch niet behaald wordt of niet toepasbaar is op het proces. Of omdat het management niet op de juiste tijd en plaats aanwezig is, er weinig communicatie is, het te complex gemaakt wordt en het project juist onderschat wordt. Ook komt het voor dat een organisatie wil stroomlijnen en het radicale verandering noemt, terwijl deze twee verschillend van aard zijn.
F.3 Horizontale integratie
Er wordt steeds vaker in een organisatie horizontaal geïntegreerd om iedereen in het bedrijf het doel van de organisatie duidelijk te maken. Dit doen ze door databases te maken die voor iedereen in de organisatie beschikbaar zijn en men zo op de hoogte kan blijven van de ontwikkelingen in het gehele bedrijf.
Business Process Management Systemen zijn systemen gebruikt voor het implementeren van een nieuw bedrijfsproces. Dit is meer dan alleen het bijhouden van wat er gebeurd, het systeem geeft ook stappenplannen en simulaties. Dit systeem zit vaak verweven in CRM of ERP systemen. Ze kunnen back-office en front-office activiteiten uitvoeren.
Om informatie tussen applicaties te communiceren maakt een organisatie gebruik van enterprise systemen: een set IS hulpmiddelen die het mogelijk maken informatie in en tussen organisaties te communiceren. Deze systemen zijn bedoeld om overlap tussen verschillende delen van de organisatie uit te sluiten. Voorbeelden daarvan zijn Materiaal resource planning (MRP) en Enterprise resource planning (ERP). Deze laatste zorgt ervoor dat informatie direct voor de gehele organisatie zichtbaar is. ERP II is nu in opkomst, deze zorgt ervoor dat de informatie ook meteen toegankelijk is voor externe stakeholders.
Karakteristieken van een Enterprise systeem zijn:
Nadelen aan ES zijn onder andere dat het implementeren ervan een grote klus is en de software in pakketten komt dus niet helemaal naar de wensen van de klant aangepast kan worden. De organisatie moet zelf van structuur veranderen om het toe te passen. Als laatste is dit pakket meestal nogal duur en het succes niet gegarandeerd, het blijft een risico.
Om dit makkelijker te maken zouden industriële standaarden ontwikkeld moeten worden zodat de technologie niet steeds blijft veranderen.
F.4 Globale ERP
Als ERP globaal ingevoerd zou worden kan informatie zich makkelijk over de wereld verspreiden en daar kunnen voordelen uit behaald worden.
Toch moet men rekening houden met de culturele verschillen die optreden bij het invoeren hiervan. Mensen zijn niet gauw geneigd van hun huidige denkbeeld af te stappen en hebben dan ook niet altijd behoefte aan een globale betrokkenheid.
IS kan ervoor zorgen dat het bedrijfsstrategie tot realisatie komt in de vorm van architectuur en infrastructuur. Het begint allemaal met een visie, de bedrijfsstrategie die omgezet wordt in een plan. Dit plan kan door meerderen worden gelezen die moeten helpen bouwen aan de infrastructuur. Deze interpreteren het plan weer en voeren het uit waardoor de infrastructuur wordt gebouwd. IT architectuur is het ontwerp voor het vertalen van de strategie in IS. IT infrastructuur zijn alle elementen die de stroom van informatie ondersteunen en verwerken, de hardware, software, data en netwerkcomponenten.
De manager moet ervoor zorgen dat de visie op de juiste manier geïnterpreteerd wordt en toezicht houden op de werkzaamheden.
Er worden twee stappen genoemd voor dit proces, namelijk:
Er zijn drie ontwerpmethoden voor architectuur. De mainframe architectuur maakt gebruik van één centrale computer die alle functies in de organisatie verdeeld. Deze slaat alle data op een harde schijf op. Tegenwoordig echter worden kleinere computers aan elkaar gelinkt door een netwerk.
Client/server architectuur is een vorm waarbij het softwareprogramma (client) data opvraagt aan een ander programma dat op een andere computer loopt (server).
Bij Service-oriented architectuur is de software als het ware in kleine delen opgedeeld die allen apart van elkaar toch verbonden zijn (orchestration). Hierbij zijn de delen vaak op het internet te vinden. Dit wordt ook wel SaaS (software as a service) of gewoon Webservices genoemd. Verschillen zitten hem vooral in de centralisatie van de servers. Zo is de mainframe gecentraliseerd, past zo beter in het hiërarchische model en het client/server model gedecentraliseerd.
Draadloze of mobiele netwerken zijn er in de vorm van peer to peer , dus collega’s informatie delen en wireless (mobile) infrastructuur die overal over de wereld te bereiken is.
Ook in Web Oriented Architectuur is het Web de basis voor verschillende componenten in het netwerk. Hierbij wordt gebruik gemaakt van capacity on demand waarbij de capaciteit naar behoeven gebruikt kan worden, denk aan piektijden.
Goede architectuur is gebaseerd op een aantal principes, zoals gebruiksgemak en innovatie. Deze staan opgesomd in figuur 6.4.
G.1 Enterprise architectuur
Dit is de architectuur van de gehele organisatie, waarbij alle relaties in de organisatie in kaart worden gebracht en gerelateerd aan de bedrijfsprocessen. Het gaat dus om een ander aggregatieniveau, maar toch blijft het principe hetzelfde. Elementen die hierin centraal staan zijn de 1. Kernbedrijfsprocessen, 2. Gedeelde data, 3. Gekoppelde en geautomatiseerde technologien, 4. Groepen klanten.
TOGAF (The Open Group Architectuur Framework) geeft een algemeen overzicht hoe een bedrijfsarchitectuur ingevoerd moet worden. Ook dit model moet de strategie in architectuur en later in infrastructuur vertalen, maar dan met veel meer componenten.
Een ander model is het Zachman Framework, waarbij een breed beeld wordt gegeven en zo de analyse van het gedetailleerde begeleidt.
Bij het bouwen van een architectuur moeten de bedrijfsprocessen gekoppeld worden aan de IT en zijn dus managers van beide vlakken nodig.
Het belangrijkste waar het systeem aan moet voldoen is dat het zich kan aanpassen aan de verandering die zich in de toekomst voor kunnen doen. Een manager moet de huidige architectuur kunnen begrijpen, kunnen evalueren en zo een visie vormen over wat er voor nieuws moet komen. Hierbij is het de beste manier om met een schoon vel te beginnen, maar niet altijd de makkelijkste. Zo kan men niet zomaar een gebouw neerzetten die aan alle huidige wensen voldoet. Daarom moet een manager:
Voor de evaluatie van de architectuur zijn andere elementen van belang:
- Tijd frame: Er moet in de gaten gehouden worden hoe de architectuur zich ontwikkeld en of het de lange termijn doelstellingen behaald. Door een mate van hypercompetitie in de industrie moet de architectuur flexibel en makkelijk aan de omgeving aanpasbaar zijn.
- Technisch; Aanpassingsvermogen: De architectuur moet zich makkelijk kunnen aanpassen en daarom goede capaciteit hebben. Daarbij kan het helpen als componenten ook los van elkaar kunnen bewegen en deze componenten duidelijke grenzen met anderen in de architectuur hebben. Ook moet het voor iedereen te begrijpen en toegankelijk zijn.
- Technisch; Scalability: Dit is het vermogen van de architectuur om te vergroten of te verkleinen naar de vraag.
- Technisch; Standaardisatie: Als er bepaalde standaarden opgesteld zijn voor architectuur wordt deze makkelijker te gebruiken. Zoals bijvoorbeeld Microsoft Office, dat je ook weer naar behoeven uit kan bereiden met andere pakketten.
- Technisch; Onderhoud: Hoe complexer het systeem, hoe minder makkelijk het te onderhouden is en delen te vervangen zijn mocht dat nodig zijn.
- Technisch; Veiligheid: Vaak moet de centrale kern van informatie die fundamenteel is voor het bestaan van de organisatie beschermt worden. Hierbij kan het nooit zijn dat alle risico’s uitgebannen zijn, maar wel een overgroot deel.
- Financieel: Terugverdientijd en financiële waarde zijn hierbij van belang. De nadruk moet dan vooral liggen op de kwaliteit, maar er kan ook gekeken worden naar het kwantificeren in de vorm van kosten, voordelen en de levenscycli van de componenten in het systeem.
De toepasbaarheid van deze factoren op infrastructuur en architectuur staan opgesomd in figuur 6.5.
G.2 Stappenplan voor Infrastructuur
Dit deel geeft een voorbeeld van de toepassing van de theorie eerder uitgewerkt.
Stap 1: De strategische doelen definiëren, zoals lagere kosten en betere respons vanuit de markt.
Stap 2: Strategische doelen in bedrijfsbenodigdheden vertalen: Zoals meer voorspellingen van verkopen en meer communicatie over bestellingen.
Stap 3: Het strategie-architectuur-infrastructuur model toepassen: De data die gebruikt wordt in het nieuwe model moet opgeslagen worden.
Stap 4: Architectuur in infrastructuur vertalen: Hardware, software, netwerk en data moeten worden ontworpen in het systeem (zie figuur 6.6).
Stap 5: Evaluatie van de toegevoegde elementen.
G.3 Cloud Computing
Om de capaciteit van de infrastructuur te verhogen kan men ervoor kiezen over te gaan op een internetbasis. Wordt de gehele infrastructuur overgezet op het Web, dan noemt men dit cloud computing. Hierbij heeft men geen interesse in de onderliggende theorie. Utility computing is weer een stap verder waarbij alles aanwezig en in oneindige grootte is, wanneer nodig. Hierbij wordt vaak een derde partij infrastructuur gebruikt, zoals bij een elektriciteitsbedrijf.
Overall genomen kan men kiezen uit drie vormen, alleen de infrastructuur, een platform of de gehele applicatie in de ‘cloud’. Wordt dit op de juiste manier toegepast dan kan het veel kosten schelen, maar ook nieuwe afhankelijkheden van de derde partij opleveren.
Om de organisatorische doelen te behalen moet een organisatie verschillende bestuursleden hebben. Deze navigeren als het ware de organisatie in de juiste richting.
De Chief Information Officer is degene die de IT bronnen koppelt aan de organisatiestrategie, zodat deze toegepast kan worden. Deze geeft een visie vanuit de technologische kant op de zaak. Het is een redelijk nieuwe functie en een ingewikkelde aangezien deze persoon verstand van business en van technologie moet hebben. De twaalf verantwoordelijkheden van de CIO zijn:
Organisaties zonder een CIO zien het strategische belang van het gebruik van IT vaak niet in.
De Chief Technology Officer komt er vaak bij als de rol van de CIO te groot wordt in de organisatie. Deze is verantwoordelijk voor de technische architectuur van de organisatie en werkt vaak samen met de CIO. Deze houdt vaak de nieuwe technologische trends in de gaten.
Nieuwe Chiefs komen dagelijks voor, zo is er een voor de kennis (CKO), voor telecommunicatie (CTO), voor het netwerk (CNO) of voor de privacy (CPO). Chief betekent in de meeste opzichten gewoon dat deze persoon er verantwoordelijk voor is. Uitbereidend op de CIO kan er ook nog een CIO unit gemaakt worden in de organisatie die onder de leiding van de CIO komt te staan.
H.1 De rol van de manager in de IS organisatie
Een manager kan van de IS organisatie 13 kernprocessen en activiteiten verwachten. Het is van belang dat de manager weet wat hem te wachten staat zodat deze erop in kan spelen.
Deze activiteiten/rollen zijn:
De IS organisatie bemoeit zich niet met andere functies van de organisatie die misschien onderling wel contact hebben, zoals verkoop en productie. Ook hebben ze geen actieve rol bij het ontwerpen van de organisatie zelf, ze ontwerpen geen bedrijfsprocessen. Ze maken als laatste zelf geen strategie, maar voeren deze slechts uit.
H.2 IT bestuur
Bestuur is hierbij de besluiten die macht geven, verwachtingen definiëren of prestaties verifiëren. Er zijn verschillende structuren mogelijk voor het bestuur, maar vaak is het de keuze uit een gecentraliseerde of een gedecentraliseerde vorm.
Bij gecentraliseerd worden alle werknemers en data, hardware en software op één centrale locatie bijeen gebracht. Vanzelfsprekend zijn bij gedecentraliseerd bestuur deze componenten over verschillende locaties verdeeld.
Hier in het middel hangt de federalisme, waar de meeste organisatie bij zitten. Deze heeft namelijk de voordelen van beide vormen. De voor- en nadelen van de beide vormen staan in figuur 8.4 en 8.5.
Het bestuur gaat eigenlijk niet over welke beslissingen worden gemaakt, maar meer over wie ze maakt. Het bestaat dus in feite uit twee componenten, de toewijzing van besluitvormingsautoriteit en verantwoordelijkheid en de besluitvormingsmechanismen. Volgens Weill en Ross zijn er vijf gebieden waar in de IT beslissingen op worden genomen. Dit zijn:
Deze hebben ze weer ingedeeld naar archetype, het patroon waarin de beslissingsrechten worden verdeeld. Hieruit zijn de volgende categorien naar voren gekomen:
De Duopoly en de IT monarchie komen het meeste voor, maar dat hoeft niet te betekenen dat deze het beste zijn. Dit verschilt per organisatie.
Een bestuurscomité is vooral van toepassing bij een federale beslissingsstructuur waarbij veel overleg tussen de verschillende afdelingen plaats vindt. Deze groepen zijn op alle niveaus te vinden en meten de prestaties van de organisatie waarna deze geëvalueerd wordt.
Als een organisatie globaal werkt dan is er voor de IS organisatie dezelfde uitdaging als voor alle andere afdelingen, namelijk de communicatie en het managen van mensen die in een andere tijdzone leven of een andere taal spreken. De uitdagingen hiervan staan opgesomd in figuur 8.9.
H.3 De CIO leider
Een CIO moet tegenwoordig steeds meer doen, zo moet deze ook de innovaties in de gaten houden en zorgen dat alle systemen op elkaar aangesloten blijven. Zo wordt de rol complex en groeit deze in taken. Ze krijgen steeds meer te maken met hun rol naar de bedrijfsstrategie toe en moeten direct aan de CEO verantwoording afleggen. Leiderschapsprofielen van de CIO tegenwoordig bestaan uit:
De IT afdeling moet gefinancierd worden, later moet bekeken worden of deze financiering nog wat opgeleverd heeft. Daarom is het ook belangrijk om even stil te staan bij de financiële kant van de IT.
I.1 De financiering van IT
Kosten van IT worden gemaakt door het ontwerpen, bouwen en onderhouden van de IT. Toch zijn er niet echt mensen die voor deze functies direct betalen. Het terugverdienen van de IT gebeurt dan ook op drie manieren, namelijk door:
- Chargeback methode: Individuen moeten betalen voor het daadwerkelijke gebruikt van de IT. Van ieder departement wordt bijgehouden hoeveel deze gebruik maakt van de IT en deze moet daarvoor betalen. Administratieve kosten kunnen als een ratio indirect toegerekend worden. Dit is de meest eerlijke manier van het toerekenen van kosten, wel is het een moeilijk systeem om bij te houden wie hoeveel gebruikt, puur en alleen voor de rekening.
- Allocatie: Kosten kunnen ook worden toegedeeld op basis van omzet of aantal werknemers. Deze methode is makkelijker uit te voeren, maar wel minder eerlijk. De afdeling met de meeste mensen hoeft niet eens gebruik te maken van de IT om toch het meeste te moeten meebetalen.
- Corporate budget: Deze methode gaat ervan uit dat IT een vaste kostenpost is die van het algehele bedrijfsbudget afgetrokken wordt. Dit is de makkelijkste methode, maar kan de IT wel limiteren aangezien deze nu volledig afhankelijk is van het budget dat men toegewezen krijgt.
I.2 De kosten van IT
De kosten van IT kunnen ook op verschillende manieren bepaald worden. Deze zijn:
- Traditionele methode: Kosten worden direct toegedeeld en de indirecte kosten worden naar ratio over de directe verspreid.
- Acitiviteit gebaseerde kosten: De kosten worden direct toegewezen aan de activiteiten die nodig zijn om een proces uit te voeren. Hierbij worden de indirecte kosten naar de tijd die het in beslag heeft genomen toegedeeld.
- Totale Kosten van eigendom: Deze kijkt niet alleen naar de gedane kosten, maar ook naar alle kosten eromheen voor training en administratie. De kosten per gebruiker worden hierdoor berekend en zo kan men makkelijk zien hoeveel erin geïnvesteerd moet worden. Hierbij komen ook leereffecten en schaalvoordelen kijken. De kosten voor hardware, software, data en het netwerk worden geschat per gebruiker en bij elkaar opgeteld. De zachte kosten, zoals administratie, technische support en training kunnen makkelijk geschat worden, maar informele support is moeilijker. Toch is dit een goede maatstaaf voor de efficiëntie.
Deze manier neemt veel tijd in beslag om toe te passen, maar is wel een effectieve en eerlijke manier van kostentoedeling.
Om een investering te krijgen moet vaak een bedrijfscase ontwikkeld worden. Deze legt alle informatie over de ontwikkeling uit, waarin de componenten die belangrijk worden geacht per organisatie kunnen verschillen. Deze onderdelen staan opgesomd in figuur 10.4. Voordelen die kunnen worden behaald zijn er op 4 manieren, namelijk:
Een overzicht hiervan is te vinden in figuur 10.6.
I.3 IT portfolio management
Investeringen in IT worden samen in het portfolio gestopt en weer verdeeld door het management. Deze evalueren waar het geld nodig is. Er zijn hierbij verschillende systemen om in de investeren, namelijk:
Hierbij gaat het overgrote deel van investeringen naar de Infrastructuur, deze basis moet solide zijn zodat de anderen kunnen bestaan.
Om te kijken hoeveel een investering terug verdiend heeft is bijna onmogelijk. Het zijn meestal zachte winsten die niet zomaar toe te wijzen zijn. Ook is de terugverdienperiode vaak lang omdat de infrastructuur voor lange termijn opgezet wordt. IT is vaak een noodzaak, en geen keuze en niet iets tastbaars dat geld kan verdienen. Dus om te kijken of er weer geïnvesteerd moet worden in IT is het verstandig eerst de kosten van het nieuwe project te analyseren en deze dan te vergelijken met de kosten van het huidige systeem.
Er zijn wel methoden om terugverdiensten te analyseren. Zo kan men kijken naar de Return on Investment van een project, of de Netto contante waarde van een project berekenen. Voor kapitaalintensieve projecten is dat de Economische waarde toevoeging.
De ROI is een minder goede maatstaaf aangezien deze niet met veranderende economie rekening houdt. Ook moet een manager eraan denken dat niet alle methoden toepasbaar zijn in ieder geval, dat hangt van de omstandigheden af. Ook is te veel analyseren vaak niet goed voor de manager. Als laatste kan het zijn dat een project, ook al levert het niets op, wel noodzakelijk is voor het voortbestaan van de organisatie.
Aangezien de meeste IT investeringen financieel niet gemeten kunnen worden zijn er nog andere methoden bedacht om ze te meten. Eén ervan is de Balanced Scorecard, waarbij de nadruk ligt op de waarde-indicatoren. Voor alle perspectieven (financieel, klantgericht, leermogelijkheden/innovatie en intern) worden de doelen en maatstaven opgesteld. De IT scorekaart kan gekoppeld worden aan die van de organisatie om tot goede beslissingen te komen.
Een andere manier is een IT dashboard, een overzicht van metingen op een bepaald moment. Deze geeft dus een algemeen overzicht van de kernpunten op een gegeven tijdstip. Hiervoor kunnen verschillende codes worden bedacht, zoals kleuren en letters om de voortgang van een project aan te geven.
I.4 Opties
Opties kunnen worden gebruikt om zekerheid te hebben over een bepaalde prijs op de lange termijn. Zo wordt het risico verminderd. Dit gaat vaak om het investeren in andere valuta, die ineens in prijs kunnen dalen of stijgen. De optie neemt de negatieve wending over, en bij een positieve wending kan men ervoor kiezen de optie niet uit te oefenen. Hierbij moet rekening gehouden worden met disconteren en inflatie.
Opties zijn vooral handig als:
Een nadeel is dat de waarde van de optie vervliegend is, en men dus niet zeker kan zijn dat alle voorspellingen uit zullen komen.
I.5 Internetbetalers?
Eigenlijk gebruikt iedereen het internet, betaald aan de provider om er gebruik van te maken maar deze betaald niet voor het internet zelf. Het internet wordt beheerd door de non-profit organisatie Internet Society, de Internet Engeneering Task Force zorgt ervoor dat het internet zich evolueert. Maar deze betalen allen niet voor het internet.
Het is de Overheid die betaald voor de communicatie over het internet om educatie en wetenschap te stimuleren. Sommige academische instellingen betalen ook voor de netwerken die ze beheren. Ook gaat een deel van de kosten die mensen maken voor het gebruik van internet daarnaar toe, dus eigenlijk betalen alle gebruikers voor het internet. De kosten zijn dus op een innovatieve manier verborgen zodat iedereen denkt dat het gratis is.
Je vertrek voorbereiden of je verzekering afsluiten bij studie, stage of onderzoek in het buitenland
Study or work abroad? check your insurance options with The JoHo Foundation
Add new contribution