Deze samenvatting is gebaseerd op collegejaar 2012-2013. Bekijk hier ons huidige aanbod.

Introductie in Marketing en Strategie
Strategisch management
De doelstellingen van het hoofdstuk zijn:

• Begrijpen wat strategie inhoudt, het verschil kennen tussen strategie op zakelijk niveau en op   ondernemingsniveau
• Weten waarom strategisch management belangrijk is
• De relatie kennen tussen strategie formuleren en strategie implementeren
• Determinanten kennen van het competitieve voordeel (competitive advantage)
• Het verschil herkennen tussen fundamentele en dynamische gezichtspunten van het competitieve voordeel

In het boek komen drie belangrijke thema’s aan de orde:
1. Bedrijven en industrieën zijn van nature dynamisch, in beweging
2. Om succes te boeken moeten het formuleren van een goede strategie en het implementeren ervan goed verbonden zijn
3. Strategisch leiderschap is een voorwaarde om winst te boeken
Perspectief van een strategische leider
Strategisch management is het proces dat bedrijven hanteren om de strategie te bepalen en te implementeren. Kennis van strategisch management geeft de mogelijkheid de grote lijnen van een bedrijf en de context daarvan te zien. Een bedrijf is te vergelijken met een leger. Er is onderscheid tussen het perspectief en de rol van de generaal, de leider en van de officier, de lijnmanager. Van de generaal wordt verwacht dat hij kennis heeft van de samenwerking binnen de organisatie, maar ook de strategie bepaalt. Een goede leider moet bij het maken van zijn strategie rekening houden met de lager aangestelde leiding. Het is hun verantwoordelijkheid de strategie uit te voeren. Strategisch management is een holistische kijk op het bedrijf en de omgeving.
Strategie is de gecoördineerde manier waarop een organisatie zijn goals en doelstellingen bereikt. Een strategie heeft een aantal acties die doorlopen moeten worden, zodat het bedrijf zijn doel bereikt. Er is verschil tussen strategie op zakelijk niveau en op ondernemingsniveau.
Zakelijke strategie  (business strategy) gaat over de concurrentie, het strijden met tegenstanders in een bepaalde industrie.
                                                                                                      
Corporate strategy is de strategie op ondernemingsniveau. 

Strategie formulering (strategy formulation) is het proces, dat het bedrijf doorloopt om een strategie te ontwikkelen en bepalen. Strategie implementatie (strategy implementation) is het proces waarbij de strategie wordt uitgevoerd. Strategy formulering en implementatie  zijn van elkaar afhankelijk. Formulering refereert aan het bepalen wat er gedaan moet worden, implementatie is de wijze waarop dat gedaan wordt.
Exibit 1.3 The Strategic Management  Process p 11
In strategisch management staat de strategie van het bedrijf centraal. Het proces van strategisch management  begint bij de visie, de missie, deze leiden tot het vaststellen van  doelstellingen en goals. Voorwaarden zijn de strategische analyse van interne en externe factoren. De vastgestelde strategie wordt beïnvloed door de personen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie en strategisch leiderschap.
Strategy Diamond en de vijf elementen van strategie
Om een goede strategie te bepalen en winst te boeken is het voor een bedrijf belangrijk antwoord te geven op de volgende vijf vragen;  
   
1. Arenas: Waar vinden onze activiteiten plaats? Hierbij wordt rekening gehouden met het product, de diensten, het distributiekanaal, de markt, de ligging en omgeving van het bedrijf, techniek en value creation process. De arenas moeten duidelijk gespecificeerd worden.           
2. Vehicles, transportmiddelen: Hoe en op welke manier komen we daar? Hierbij geldt dat men rekening moet houden met de samenwerking met andere bedrijven, acquisitie, licensing.                            
3. Differentiators: Op welke manier veroveren we een plek in de markt? Wat zijn de kenmerken van het product, op welke manier profileert het bedrijf zich in de markt. Voorbeelden zijn imago, omgaan met klanten, service, prijs, kwaliteit. De beslissingen hierover moeten in een vroeg stadium gemaakt worden, zodat het bedrijf de strijd op de markt aan kan. Dat betekent dat er belangrijke keuzes gemaakt moeten worden, ook wel tradeoffs genoemd.                                           
4. Staging and pacing: Hoe snel gaan we dit doen en welke frequentie en werkwijze hanteren we? Wil het bedrijf snel groeien, welke initiatieven kunnen uitgevoerd worden met welke snelheid?                                                                                                       
5. Economic logic: Op welke manier komen we tot opbrengsten?
Succesvolle strategieën zijn afhankelijk van effectieve implementatie. Het doel van de implementatie is tweeledig. In de eerste plaats moet het zeker zijn dat de formulering van de strategie allesomvattend is en informatief. In de tweede plaats om goede ideeën om te zetten in acties die uitgevoerd kunnen worden. De vijf elementen van het formuleren en implementeren van strategie zijn niet los te zien van elkaar. De organisatiestructuur is de manier waarop verantwoordelijkheden, taken en mensen zijn georganiseerd. De managers van een bedrijf moeten stilstaan bij de volgende vragen: Sluit de structuur van het bedrijf aan bij de gewenste strategie?; Is het mogelijk om het gekozen strategisch plan duidelijk te maken aan relaties en autoriteiten?; Sluit de strategie aan bij de organisatie, is deze gecentraliseerd of gedecentraliseerd genoeg voor de strategie?                                          
Met systemen en processen worden alle operationele dagelijkse processen en procedures bedoeld. Bij een goede implementatie mogen mensen en beloningen niet vergeten worden. Concurrerende voorsprong (competitive advantage) is afhankelijk van de inzet van werknemers.
Wat is concurrerende voorsprong (competitive advantage)?    
Concurrende voorsprong is de mogelijkheid, die bedrijven hebben om waarde te creëren op een wijze  die andere bedrijven niet hebben. Kenmerken van competitive advantage zijn het interne perspectief, de dynamiek en het externe perspectief.         

Voorbeelden in de tekst.
                                                                                                                           
Een voorbeeld van een succesvol bedrijf en de keuzes die worden gemaakt is de kledinglijn Under Armour. Twaalf jaar geleden introduceerde een football speler een nieuwe kledinglijn Under Armour.  Deze lijn werd snel succesvol ondanks de concurrentie van grote merken. Dit voorbeeld loopt als rode draad door het boek. Het product was succesvol, het was gemaakt van nieuw materiaal, vraag was hoe het produkt op de markt te brengen, de ondernemer neemt steeds beslissingen, die terug te vinden zijn in het proces van strategisch management. Er wordt daarnaast een voorbeeld gegeven van het hanteren van de Strategy diamond ahv de casus JetBlue, een kleine vliegtuigmaatschappij.
Reviewvragen

• Wat is strategisch management?
• Wat zijn de kenmerken van het proces van strategisch management?
• Wat is het verschil tussen strategisch management en management van een onderneming?
• Wat is de relatie tussen strategie formuleren en strategie implementeren?
• Uit welke vijf elementen bestaat de Business Strategy Diamond?
• Wat zijn de interne en externe perspectieven van concurrentie voordeel?
• Wat zijn de fundamentele en dynamische perspectieven van concurrentie voordeel?
• Wat zijn de redenen om strategisch management te studeren?

Hoofdstuk 1 Marketing, het creëren en verkrijgen van waarde voor en van klanten
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de basisconcepten van marketing. Aan het eind van het hoofdstuk staat o.a. een samenvatting van de besproken begrippen en zijn discussievragen te vinden.

In het hoofdstuk komt het volgende aan de orde:
1. De definitie van marketing en de stappen in het proces;
2. De uitleg van het belang om klanten en de markt te begrijpen en de verkenning van de vijf belangrijkste marktplaatsconcepten;
3. De verkenning van de belangrijkste elementen van de klantgerichte marketingstrategie en de discussie over de managementoriëntatie die bepalend is  voor de marketingstrategie;
4. De discussie over management mbt relatiebeheer met klanten en strategieën verkennen om waarde voor klanten te creëren en waarde van klanten terug te krijgen;
5. De beschrijving van belangrijke trends en krachten, die de markt veranderen in deze tijd van relaties.
Wat is marketing?
Marketing is het proces waarbij bedrijven waarde voor klanten creëren en sterke relaties met klanten opbouwen, zodat ze waarde van de klanten terugkrijgen.                            

Bedrijven moeten klanten begrijpen, waarde voor de klanten creëren en relaties opbouwen, dit heeft als resultaat dat de bedrijven waarde terugkrijgen in de vorm van omzet, winst en een vaste klantenkring.
De klant heeft needs, dat zijn eerste levensbehoeften. Daarnaast heeft de klant wants, dat zijn levensbehoeften zoals ze zijn gevormd door de cultuur en de individuele wensen van klanten. Demands zijn menselijke wants die voortkomen uit het kopen van macht.
Market offerings zijn producten, service en ervaringen die de levensbehoeften van de klanten vervullen.
Marketing myopia is het misverstand van een bedrijf om meer aandacht te besteden aan de de producten die het bedrijf biedt, dan aan de wens van de klanten en aan het voordeel dat het product de klanten oplevert.

Marketing ontstaat als mensen beslissen om hun behoeften en wensen te ruilen voor iets anders. Klanten willen een gewenst produkt verkrijgen en geven daarvoor iets terug. De term hiervoor is exchange. Het concept market ontstaat door de concepten ruilen en relaties. De belangrijkste elementen in een marketingsysteem zijn de leveranciers, de concurrenten, het bedrijf zelf, de marketing intermediairs en de uiteindelijke consument. Ieder element voegt waarde toe voor de klant en aan de relatie met de klant. Zodra het bedrijf de klant en de markt volledig begrijpt, moet het beslissen welke klanten het wil bedienen en wat de toegevoegde waarde voor de klanten is.
Marketing management is de kennis en kunde om de juiste  targetmarkets te kiezen en winstgevende relaties met ze op te bouwen. De consumenten geven de voorkeur aan producten die goed verkrijgbaar en betaalbaar zijn, de bedrijven moeten hier rekening mee houden, dit wordt production concept genoemd. Daarnaast geven consumenten de voorkeur aan de kwaliteit en het uiterlijk van het product. De bedrijven dienen het product voortdurend te verbeteren. De bedrijven moeten ook aandacht besteden aan de verkoop van de producten, het selling concept. Het idee is dat consumenten meer kopen als het bedrijf aandacht besteed aan grootschalige verkoop en aan reclame. Het marketing concept is de filosofie dat het behalen van de doelen van de organisatie afhangen van de wensen en behoeften van de afzetmarkt en deze beter aan te leveren dan de concurrenten doen.
Het voorbereiden van een integraal Marketingplan en programma
In het societal marketing concept wordt rekening gehouden met het idee dat binnen de marketing beslissingen van een bedrijf rekening gehouden moet worden met de wensen van de klanten zowel op de korte als op de lange termijn. Hiervoor maakt het bedrijf een integraal marketingplan en programma.
De vier P’s van marketing zijn: Product; Prijs; Plaats en Promotie.
Relaties opbouwen met consumenten
Na de eerste drie stappen van Marketing: De afzetmarkt begrijpen; een klantgerichte aanpak ontwikkelen en een marketingprogramma opzetten, volgt de vierde en meest belangrijke stap: Het opbouwen en beheren van winstgevende relaties met consumenten.
Customer relationship Management is het opbouwen van blijvende winstgevende relaties met consumenten, door de klanten goede waar voor hun geld te bieden en tevreden te stellen. De consument maakt een prijsvergelijking tussen de verschillende aanbieders, dit wordt customer-perceived value genoemd.
Tegenwoordig veranderen de relaties tussen bedrijven en consumenten. As bedrijven hierop inspelen, kunnen ze zich succesvol onderscheiden van andere. De consumenten kunnen gebruik maken van moderne technologie en snel contact leggen met andere consumenten en op deze manier kritisch omgaan met bedrijven. Hier is sprake van customer-managed relationships. Een voorbeeld is het gebruik van Twitter.
Consumer-generated marketing houdt in dat consumenten invloed hebben op de verandering van merken, dit is zowel een bewust als een onbewust proces.
Consumentenbeheer staat niet op zichzelf in een bedrijf. Marketeers moeten voortdurend rekening houden met de andere processen binnen het bedrijf en met de marktwerking. De samenwerking met andere bedrijven kan leiden tot een grotere waarde voor de klanten.
Waarde verkrijgen van klanten
De laatste stap in het marketingproces is het verkrijgen van waarde, in de vorm van verkoop, marktaandeel en winst. Het is belangrijk om loyaliteit van klanten te krijgen en klanten vast te houden. Het is belangrijk om klanten zolang mogelijk aan een bedrijf te binden, dit wordt klantenbinding genoemd, customer equity.
De bedrijven maken een zorgvuldige keuze voor een bepaald type klant. De klanten deelt men in in vier groepen: de vlinders (butterflies); de echte vrienden (true friends); de onbekenden (strangers) en de barnacles (trouwe klanten, die weinig kunnen uitgeven). Het doel van het bedrijf is de juiste relatie op te bouwen met de juiste doelgroep.
De veranderende afzetmarkt
De markt verandert voortdurend, dit biedt zowel kansen as beperkingen voor de verkopers en voor de klanten. Er is een economische verandering, die te maken heeft met de recessie. Er is sprake van een digitaal tijdperk, de groei van digitale technologie heeft directe invloed op de markt. Tevens is er sprake van een groei van marketing in de not for profit markt. Verkopers dienen rekening te houden met de snelle globalisering. Daarnaast is er een groeiende oproep voor meer maatschappelijke verantwoording.
Op p 57 in het boek is een schema te vinden van het marketingproces. Daarin staan de vijf stappen van marketing. De eerste vier stappen creëren waarde voor klanten. De vijfde stap geeft aan dat het bedrijf waarde verkrijgt van klanten.
Voorbeelden uit dit hoofdstuk:
FlyDubai heeft een goede klantenservice hoog in het vaandel staan en gat er vanuit dat dat het geheim is voor succes. FlyDubai heeft veel vaste klanten, die tevreden zijn over het aanbod. Op dit moment is het erg belangrijk goede relaties met klanten op te bouwen.
Er zijn voorbeelden van reclames en de doelstellingen van de reclames worden besproken, zoals van Smart en UPS.
Het Customer Relationship Management van  AWT is succesvol vanwege de kennis van de behoefte van de klanten en AWT heeft het aanbod daaraan aangepast. Deze focus leidde tot een groot aantal vaste klanten.
Hoofdstuk 2 Analyse van externe en interne strategische omgeving

2.1 Verkenning van de externe omgeving: Macro en industrie dynamica
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan:
1. Uitleg van het belang van de externe context voor de strategie en het rendement voor het bedrijf
2. Het gebruik van PESTEL om de macro karakteristieken van de externe context te verkennen
3. De grootste features van een industrie herkennen en de krachten die de industrie positief beïnvloeden
4. De dynamische karakteristieken van de externe context begrijpen
5. Laten zien hoe dynamieken in de industrie de industrie kunnen veranderen
De externe omgeving is direct van invloed op het bereiken van de doelen. Om een effectieve strategie te formuleren moet het bedrijf de externe context goed analyseren, kennen en er rekening mee houden. Er zijn factoren die specifiek zijn voor de industrie en het bedrijf zelf.
Om een goede analyse te maken zal een manager de volgende vragen stellen: Wat is de industrie van het bedrijf?; Welke omgevingsfactoren op macro-niveau zijn direct van invloed op het succesvol implementeren van onze strategie?; Wat zijn de niet-te-stoppen trends?; Wat zijn de karakteristieken van de industrie en hoe stabiel zijn deze?
De externe omgeving heeft twee componenten. Dat zijn de Macro-omgeving en de industrie-omgeving.
Macro- omgeving
Met de macro-omgeving bedoelt men de brede politieke, economische, sociaaleconomische, technologische zaken, de omgevingsfactoren en de wet- en regelgeving. De PESTEL-analyse wordt gebruikt om de macro-omgeving te analyseren.
De PESTEL-analyse is een instrument  om inzicht te krijgen in de politieke (political), economische (economical), sociaalculturele (sociocultural), technologische (technological), omgevings- (environment) en wettelijke (legal) contexten, waarbinnen een bedrijf opereert.
De PESTEL-analyse bestaat uit drie stappen. De eerste stap houdt in het bekijken welke welke factoren relevant zijn binnen de specifieke bedrijfscontext. De tweede is de benodigde informatie verzamelen en analyseren. De derde stap is de data analyseren en aan de hand hiervan conclusies trekken. Een valkuil hierbij is dat veel studenten stoppen na de tweede stap en de data niet goed controleren of verzuimen de data op een andere wijze te interpreteren.
Op p. 72 van het boek zijn de dimensies van de PESTEL-analyse schematisch uitgewerkt.
Politieke factoren, de politieke omgeving is van grote invloed op het bedrijfsleven, maar ook op het vertrouwen van de consumenten en het uitgavenpatroon van consumenten en bedrijfsleven.
Economische factoren, om tot een goede bedrijfsstrategie te komen moeten managers  rekening houden met macro-economische factoren. Die hebben zowel op korte als op lange termijn invloed op het succes van hun strategie. Belangrijke factoren hierbij zijn bijvoorbeeld: tarieven, de groei van het binnenlandse en buitenlandse afzetgebied, belastingen, het percentage werkeloosheid.

Sociaalculturele factoren
De sociale en culturele invloeden op het bedrijfsleven verschillen per land. Afhankelijk van het terrein waarop het bedrijf zich begeeft kan het bijv. gaan om talen; godsdiensten; demografie. De invloeden zijn te herkennen voor bedrijven die internationaal opereren, maar zijn ook binnen het lokale afzetgebied terug te vinden.

Technologische factoren
Technologische factoren hebben een grote directe invloed op de kansen en bedreigingen van een bedrijf.

Omgevingsfactoren
Omgevingsfactoren zijn een directe en indirecte kostenpost voor het bedrijf.

Wet- en regelgeving
Een verandering in de regelgeving kan direct gevolgen hebben voor een bedrijf.
Globalisering is de evolutie van duidelijk onderscheiden geografische afzetgebieden naar wereldwijde verenigde afzetgebieden.
Globalisering omvat zowel de onderwerpen van de PESTEL-analyse als de analyse van de industrie. Er zijn vier factoren, waaruit we kunnen afleiden in welke mate een bedrijf aan het globaliseren is. De eerste factor is het afzetgebied. De tweede factor is de bedrijfskosten. De derde factor is de overheid en de vierde factor is de concurrentie.
In dit boek wordt voortdurend beschreven dat het doel van strategisch management is om  een voorsprong te creëren op concurrenten. De inzichten die managers helpen om een analyse te maken van een industry originate wordt Industriele organisatie economie genoemd. Er is sprake van Key Succes Factors (KSF), dit zijn instrumenten of tools, die ieder bedrijf in een specifieke sector moet kennen om succesvol te kunnen concurreren.
Wat is een industrie?
Met industrie (industry) wordt een bedrijf of een groep bedrijven bedoeld, dat of die hetzelfde product verkoopt of produceert op dezelfde markt.
Fragmentatie en concentratie
In een duopoly of oligopoly wordt de markt gedomineerd door enkele grote partijen, dat wordt een concentratie genoemd. Concentratie heeft direct invloed op de concurrentie op een bepaalde markt. Gefragmenteerde markten zijn meer concurrerend dan geconcentreerde markten. Op geconcentreerde markten is het  moeilijker om deel te nemen.
Het definiëren van grenzen van de industrie
Het is niet altijd eenvoudig aan te geven bij welke industrie een bedrijf hoort. Het boek geeft voorbeelden van Cola en bronwater. De levensmiddelenindustrie is zeer gefragmenteerd. Een ander voorbeeld is de concentratieratio tussen tussen dames- en herenkleding.
Het five-forcesmodel
Het vijf krachtenmodel (five-forcesmodel) is een model om de industrie te structureren. Het is een framework om de structuur van het bedrijfsleven te evalueren aan de hand van de effecten van concurrentie (rivalry), de dreiging van toegang (threat of entry), de kracht van de leverancier (supplier power), de koopkracht (buyer power) en de dreiging van vervangende producten (the threat of substitutes). Concurrentie of rivalry betekent de intensiteit van competitie binnen een industrie. De sleutelvragen in dit verband zijn: Wie zijn de opponenten?; Hoe strijden de bedrijven tegen elkaar?; Welke bedrijven worden gezien als elkaars tegenstanders?
De meest agressieve vorm van concurrentie is een prijzenslag. Hier kunnen bedrijven bijna niet omheen. Van hen wordt verwacht dat ze er aan meedoen. Het is echter lastig de industrie te verlaten. Er wordt gesproken van grenzen om uit te stappen (exit barrières) als het veel kosten meebrengt om uit de industrie of afzetmarkt te stappen.
Er zijn allerlei afspraken in het bedrijfsleven. Zo zorgen bedrijven ervoor, dat het aantrekkelijk is om aan te sluiten binnen een bepaalde branche, maar dat is echter niet zonder meer mogelijk.  Er is sprake van een grens om aan te sluiten (barrier to entry).
Perfecte concurrentie wordt overigens gekarakteriseerd door het ontbreken van grenzen om aan te sluiten.
De kracht van de aanbieder (supplier power) is het niveau waarop bedrijven kunnen aangeven wat de regels zijn om aan te kunnen sluiten als aanbieder. Het gaat hier om het vaststellen van contracten en van een aandeel van de winst, dat anders gebruikt zou worden om concurrentie tegen te gaan. Het ontstaat als de aanbieders relatief geconcentreerd zijn.
De koopkracht (buyer power) is de maat waarmee bedrijven aangeven welk koopgedrag winst oplevert, die anders naar concurrenten zou gaan.
Het gevaar van de vervangende producten (threat of substitutes)  is de mate waarop producten van een bepaalde industrie dezelfde vraag kunnen beantwoorden als een ander.
Een complementor (Complementor) is een bedrijf in een bepaalde industrie dat producten of service levert, die bijdragen aan verkoop binnen een andere industrie. Een complementor voegt iets toe aan producten en service, de complementor is niet concurrerend.
Het gebruik van het Industry- Structure Model
Werken met het five-forcesmodel en de complementors ondersteunt managers bij het analyseren van het succes van een product. Daarnaast geeft het managers inzicht in kansen en bedreigingen voor het bedrijf.
De analyse van de concurrentie
Naast het inzicht dat gegeven wordt door het five-forcesmodele en de complementors, is het belangrijk een goede analyse te maken van het gedrag en het doel van de concurrenten.
Een bedrijf kan dit doen door de omgeving te bekijken waarin de concurrentie zich afspeelt. Door goede dataverzameling is het mogelijk naar het heden te kijken, maar ook een voorspelling te maken voor de toekomst, zodat het bedrijf daar rekening mee kan houden. Bedrijven kunnen inzicht krijgen in de concurrentie door het gebruik van de value-curve.
De value-curve is een instrument om een analyse te maken van de concurrentie. Het is een grafische weergave van de wijze waarop bedrijven elkaar beconcurreren binnen een bepaalde sector. Het opstellen van de value- curve wordt beschreven op p 91, een voorbeeld staat op p 92.
Het voorspellen van het gedrag van concurrenten
Een strategische groep (strategic group) is een deelverzameling van bedrijven, die met gedeelde gemeenschappelijke strategieën, bronnen en mogelijkheden concurreert met andere bedrijven binnen een bepaalde industrie.
Inzicht in het gedrag van concurrenten kan een bijdrage leveren aan de winst van het bedrijf.
Er zijn vier stappen om het gedrag van concurrenten in beeld te krijgen. De eerste stap is de begrijpen van hun doelstellingen. De tweede stap is de huidige strategie van de concurrent onderzoeken. De derde stap is een inschatting maken van het te verwachten gedrag van de concurrent in de komende tijd. Hiervan geven interne en externe publicaties van het bedrijf vaak een goed beeld. Tenslotte is het belangrijk om te bekijken wat de krachten (key strenghts) en zwakten (weaknesses) van het bedijf zijn.
Dynamische kenmerken van de externe context
De modellen en instrumenten die tot nu toe beschreven zijn, bieden de mogelijkheid een goed beeld te vormen van de de externe context van een bedrijf. Hierbij dient het bedrijf rekening te houden dat het vaak om een momentopname gaat, er zijn allerlei factoren, die het beeld in korte tijd kunnen beïnvloeden. Sommige industrieën zijn meer dynamisch dan andere. Ook deze aspecten dienen opgenomen te worden in een analyse.
De industry life cycle is een model dat het bedrijf beschrijft vanaf de eerste oprichting tot de huidige staat en de mogelijk toekomstige staat. Het beschrijft een patroon van evolutie.
Er zijn verschillende factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van het bedrijf. Ten eerste is er de ontwikkeling van het bedrijf en commoditization: Commoditization is het proces, dat zich afspeelt tijdens de industriële evolutie, waarbij de verkoop minder afhankelijk wordt van de functie van bepaalde producten en meer van de prijs. Daarnaast is er de ontwikkeling en nieuwe impulsen: een bedrijf dient rekening te houden met nieuwe impulsen in de industrie. Verder dient het bedrijf rekening te houden met het verband tussen ontwikkeling en informatie. De klanten zijn steeds meer gericht op informatie. Tenslotte dient het bedrijf ontwikkeling en tactieken vast te stellen.
 
Storende technologie (disruptive technology) is een doorbraak in de technologie die de bevoegdheden van leidende bedrijven kan vernietigen. Als voorbeeld wordt hier de concurrentie tussen de personal computer en de minicomputer genoemd.
Grote bedrijven vermijden te investeren in innovatie en storende technologie, omdat deze niet lijkt aan te sluiten bij de vraag van de belangrijkste klantenkring. Hier is sprake van het  dilemma van de innovator (innovator’s dilemma).
Het industry life cycle model is niet zomaar toepasbaar op iedere industrie. De bedrijven hebben de gelegenheid zich af te scheiden of op te splitsen, maar ze kunnen ook botsen.
Een voorbeeld uit dit hoofdstuk waar regelmatig aan wordt gerefereerd is de strijd tussen Coca Cola en Pepsi. Op p 88 wordt een voorbeeld gegeven van een analyse aan de hand van de five-forces-analyse plus complementors. De analyse wordt gemaakt van de U.S. Ailine Industry.
2.2 Het onderzoeken van de interne omgeving: Bronnen, mogelijkheden en activiteiten
In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan:
1. De uitleg van de interne context van strategie
2. Het benoemen van de bronnen en mogelijkheden van een bedrijf en hun belang uitleggen in de performance van het bedrijf
3. Het definiëren van dynamische mogelijkheden en uitleggen van de rol in strategische verandering en performance van het bedrijf
4. Uitleggen op welke manier value-chain- activiteiten zijn gerelateerd aan performance van het bedrijf en aan concurrerende voorsprong
5. De uitleg van rol van manager, hierbij wordt rekening gehouden met de bronnen, de mogelijkheden en de waardeketen (value-chain) activiteiten
SWOT-analyse, een SWOT-analyse is een eenvoudig instrument om de sterke en zwakke kante van een bedrijf of organisatie in beeld te brengen. SWOT staat voor Streghts, Weakness, Opportunities en Threats. In dit hoofdstuk komen vooral de strenghts en de weaknesses van bedrijven aan de orde.
Zoals eerder genoemd er zijn drie perspectieven van concurrerende belangen, deze zijn extern, intern en dynamisch. Het interne perspectief staat hier centraal. Een bedrijf kan zich succesvol onderscheiden van anderen door op de juiste wijze hulpbronnen in te zetten en mogelijkheden te gebruiken. Uiteraard is de manier waarop het management leiding geeft ook direct van invloed.
Exibit 3.2 p 113
De hulpbronnen en mogelijkheden zijn fundamentele onderdelen van de strategie van het bedrijf. Hulpbronnen (resources) zijn inputs die bedrijven gebruiken om producten te maken en service te creëren. Mogelijkheden (capabilities) verwijst naar het vermogen van het bedrijf om de hulpbronnen te gebruiken, het gaat om een combinatie van procedures en expertise waarvan het bedrijf afhankelijk is om te produceren. De waardeketen (value chain) is het totaal aan activiteiten die waarde toevoegen, zodat het bedrijf kan produceren.
Een bedrijf zal niet alle activiteiten zelf kunen uitvoeren. Outsourcing is het laten uitvoeren van een activiteit door iemand van buiten het bedrijf.
Mogelijkheden (capabilities) zijn in te delen in vermogens. Een bedrijf heeft een onderscheidend vermogen (distinctive competence) en een kernvermogen (core competence). De relatie tussen mogelijkheden en hulpbronnen is toe te lichten aan de hand van voorbeelden. Bijvoorbeeld aan de hand van de olieindustrie of Mc Donald’s.
Het VRINE-model is een analytisch instrument, dat aangeeft welke mogelijkheden een bedrijf heeft om de concurrentiepositie te versterken. VRINE staat voor: value (waarde); rarity (zeldzaamheid), inimitability (onnavolgbaarheid), nonsubstitutability (niet na te maken), exploitable (exploiteerbaarheid).
Hulpbronnen als aandelenkapitaal en als flow
Een hulpbron of mogelijkheid is waardevol als deze ervoor zorgt dat het bedrijf de kansen te gebruiken of om bedreigingen te weren.  Hulpbronnen kunnen zowel als aandelenkapitaal als als flows gezien worden.
Het herschikken van hulpbronnen en mogelijkheden
Met dynamische mogelijkheden (dynamic capabilities) bedoelt men de mogelijkheid van het bedrijf om hulpbronnen in te zetten en te veranderen en zo strategisch mee te kunnen bewegen met de omgeving of veranderingen te bewerkstelligen in de omgeving.
Tradeoff protection (compromisbescherming)
Door de unieke manier waarop bedrijven hun waardeketen vorm geven is het lastig voor andere bedrijven dit te imiteren. Om vooruitgang te boeken door de verandering van de waardeketen is vaak een ingewikkeld systeem van activiteiten nodig. Dit  leidt ertoe dat bedrijven afspraken maken. Dit wordt tradeoffprotection genoemd. Innovatie en integratie zijn ook van invloed op de waardeketen.  
Een strategische leider is in staat om hulpbronnen en mogelijkheden succesvol te vertalen naar een strategie, zowel wat betreft formulering als wat betreft implementatie Managers kunnen gezien worden als agenten die de beslissingen nemen om de processen in gang te zetten die de mogelijkheden en hulpbronnen van het bedrijf gebruiken.  Er is onderscheid te maken in taken van seniormanagers en van middenmanagers.
Voorbeeld
Als voorbeeld wordt de strategie van Intel inside genoemd
Reviewvragen:
1. Wat zijn hulpbronnen? Hoe zijn deze onder te verdelen?
2. Wat is capability (mogelijkheden)?
3. Wat zijn de vijf componenten van het VRINE-model?
4. Breng tijd in verband met waarde, zeldzaamheid en niet surrogaat zijn van een hulpbron of een mogelijkheid
5. Wat is het verschil tussen een stock van bronnen en mogelijkheden en een flow van bronnen en mogelijkheden?
6. Wat zijn dynamische mogelijkheden, hoe zijn ze te onderscheiden van algemene mogelijkheden?
7. Wat is de waardeketen van een bedrijf? Op welke manier kan deze vertaald worden naar de concurrentie voorsprong van een bedrijf?
8. Wat is de rol van een manager wat betreft het verbinden van hulpbronnen en mogelijkheden aan strategie en concurrerende voorsprong?
Hoofdstuk 3 Het ontwerpen van marketingstrategie

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan:
1. Het begrijpen van de consumentenmarkt en de belangrijkste factoren, die koopgedrag beïnvloeden
2. Benoemen en bediscussiëren van de stadia in de beslissing om te kopen
3. Beschrijven van het adoptie- en verspreidingsproces van nieuwe producten
4. Definiëren van de afzetmarkt en beschrijven van de belangrijkste factoren die koopgedrag beïnvloeden
5. De stappen in het koopgedrag op de businessmarkt kennen
Consumentenmarkten en koopgedrag van de consument                                                

Er is onderscheid te maken tussen de consumentenmarkt en de businessmarkt. Met het koopgedrag van consumenten (consumer buyer behavior) wordt het koopgedrag van de uiteindelijke consumenten bedoeld, het gaat dus om individuen en huishoudens, die producten aanschaffen voor persoonlijk gebruik. De consumentenmarkt betekent alle individuen en huishoudens die goederen of diensten kopen of aankopen voor persoonlijk gebruik. Verkopers zijn voortdurend op zoek naar de wijze waarop consumenten tot keuze komen. De centrale vragen daarbij zijn: hoe reageren consumenten op het effect van de marketing van het bedrijf en op welke wijze komen consumenten tot beslissingen?
Kenmerken die het koopgedrag van consumenten beïnvloeden                            

Aankopen van consumenten worden beïnvloed door culturele, sociale, persoonlijke en psychologische factoren.
Culturele factoren                                                                                                                  

Een cultuur (culture) is het geheel aan basiswaarden, gedrag, perceptie, behoeften en benodigdheden dat een lid van een gemeenschap leert van familie en andere belangrijke instituten. Een subcultuur is een groep mensen met een gezamenlijk waardensysteem, dat gebaseerd is op ervaringen en situaties uit het dagelijks leven. De sociale klasse (social class) is een relatief permanent onderdeel binnen een maatschappij, van wie de leden dezelfde normen en waarden hebben, dezelfde interesses en hetzelfde gedrag.               
Sociale factoren

Een groep (group) bestaat uit twee of meer mensen die samen iets uitvoeren om tot een individueel of gezamenlijk doel te komen. Word- of- mouth influence is de invloed die mond op mond reclame heeft op het koopgedrag van vrienden of mensen uit het netwerk van een consument. Een opinion leader is een persoon in een bepaalde referentiegroep, die bijv. vanwege zijn kennis of gedrag invloed heeft op anderen. Online social networks zijn online communicatiemiddelen waar mensen contact hebben met elkaar en informatie uitwisselen. Andere factoren zijn familie en rollen en status.                                                              
Persoonlijke factoren

Als persoonlijke factoren worden de leeftijd van de consument genoemd, zijn beroep, zijn economische situatie, zijn lifestyle en zijn persoonlijkheid en zelfinzicht.
Psychologische factoren

De psychologische factoren zijn motivatie, perceptie, lerend vermogen, tenslotte overtuigingen en houdingen.
Het proces van de beslissing van de koper   

In het proces van de beslissing van de koper zijn vijf stadia te herkennen. Het begint met de herkenning van een behoefte (need recognition). Voorbeelden hiervan zijn honger en dorst, deze behoeftes worden zo groot dat ze een drive worden. Afhankelijk van de drive van de koper volgt de zoektocht naar informatie. Klanten gebruiken hierbij persoonlijke bronnen, commerciële bronnen, publieke bronnen en ervaringen. Het volgende stadium is de evaluatie van alternatieven, de consument bekijkt of het product daadwerkelijk aan zijn behoefte voldoet of dat er vergelijkbare alternatieven zijn. Voordat de consument tot een beslissing komt kan zijn intentie om te kopen nog beïnvloed worden door de houding van anderen en door onvoorziene omstandigheden. Het werk van de verkoper van het product eindigt niet als het product is gekocht. De koper moet ook tevreden zijn met het product. Veel verkopen eindigen in cognitive dissonance, dat betekent dat de koper ontevreden is door een conflict dat ontstaan is na de koop.
Het proces van de beslissing van de koper om nieuwe producten te kopen                

Een klant doorloopt vijf stadia om te komen tot adoptie van een nieuw produkt. Dat zijn opmerken van het produkt; interesse in het product; de evaluatie of het zin heeft om het nieuwe product uit te proberen; het uitproberen of het product daadwerkelijk waarde heeft en adoptie. In het laatste stadium besluit de klant het product vaker te gaan gebruiken. Mensen zijn erg verschillend in het openstaan voor nieuwe produkten. Dat is afhankelijk van individuele verschillen tussen mensen, maar ook van de kenmerken van het product.
De businessmarkt en het koopgedrag van de zakelijke koper

Grote bedrijven verkopen veel aan andere organisaties. Tijdens het business buying process onderzoeken bedrijven welke producten hun organisatie nodig heeft en waar ze die kunnen vinden.   Business-to-business-verkopers onderzoeken voortdurend hoe het business buying process werkt. De businessmarkt is er groot. Ze opereren achter de schermen van de meeste klanten. Voordat de klanten producten kunnen kopen zijn er al veel verkoophandelingen verricht. De voortkomende vraag (derived demand) is de vraag van de zakenmarkt naar producten en service die voortkomen uit de vraag naar consumentengoederen. De beslissingen die zakelijke kopers moeten nemen zijn erg ingewikkeld. Er zijn vaak grote bedragen mee gemoeid. Er worden complexe technische en economische overwegingen gemaakt. Het proces duurt langer en is meer geformaliseerd en de koper en verkoper zijn vaak afhankelijk van elkaar. Supplier development is de systematische ontwikkeling van netwerken tussen leveranciers om zeker te zijn van de kwaliteit van de correcte levering van producten, die bedoeld zijn om andere producten te maken of om door te verkopen.
Figure 5.7 p 165.
Type koopsituaties
Er zijn drie soorten koopsituaties. Het zijn straight rebuy ; modified rebuy en new task. Met buying center worden alle personen en units bedoeld die binnen een bedrijf een rol spelen in het proces van het nemen van de beslissing tot aankoop. De grootste invloeden op dit proces zijn economische motieven en persoonlijke factoren.
In het business buying decision proces zijn acht basisstadia te herkennen. In eerste instantie is er sprake van het herkennen van het probleem, daarna volgt de beschrijving van de algemene behoefte en de specificatie van het product. Vervolgens gaat het bedrijf op zoek naar een leverancier, ze vergelijken de voorstellen, ze selecteren een leverancier en plaatsen een order. Tenslotte vindt er een inspectie en evaluatie van de performance plaats. (performance review). Afhankelijk van de taak van de inkoper worden alle stappen of wordt een gedeelte van de stappen doorlopen.  

                                        
Voorbeelden uit dit hoofdstuk: CSL 1010
De klantgestuurde marketingstrategie (Customer- Driven Marketing Strategy)

In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de volgende aspecten.
1. Definieer de belangrijkste stappen in het ontwerpen van   een klantgestuurde marketingstrategie: het vaststellen van de afzetmarkt;                                                     
2. Een lijst maken van de belangrijkste aspecten om de markt van klanten en de zakenmarkt onder te verdelen;
3. Uitleggen op welke manier bedrijven interessante markten herkennen en een market-targeting strategie kiezen;
4. Bediscussiëren hoe bedrijven verschil maken en hun producten positioneren om tot een maximale voorsprong op concurrentie te komen
Er zijn verschillende manieren om de markt te verdelen. Marketing segmentation betekent de afzetmarkt verdelen in kleinere groepen kopers met vergelijkbare behoeften, kenmerken of gewoonten, die aparte marketing strategie behoeven. Marketing targeting is het proces van het evalueren van de aantrekkingskracht van verschillende delen van de markt en een of meer delen kiezen om binnen te komen. Differentiation is een onderscheid maken in de markt om zoveel mogelijk waarde te creëren voor de klant. Positioning betekent aansluiten bij het doel van de kopers. Dit zijn de vier stappen van het ontwerp van een klantgestuurde marketing strategie. Segmentation en targeting sluiten aan bij het aspect het selecteren van klanten. Differentiation en positioning horen bij het besluit om een waardevol voorstel te doen voor de geselecteerde klanten. Het is belangrijk de potentiële klant goed te beschrijven en vast te stellen. Er zijn verschillende kenmerken waarop geselecteerd kan worden. De belangrijkste variabelen zijn geografisch; demografisch; psychografic en op gedrag. Met psychografic segmentation wordt bedoeld indelen op sociale klasse, levensstijl of persoonlijke karakteristieken. Verdeling op gedrag betekent indelen op kennis en houding, op gewoontes en op de reactie op een bepaald produkt. Occasion segmentation is het verdelen van de markt op basis van gelegenheden waarop kopers artikelen aanschaffen (zoals op moederdag, kerstfeest). Niet iedere indeling levert rendement op. Daarom is er een lijst opgesteld met voorwaarden voor de indeling. Een marktsegment moet meetbaar zijn, het moet toegankelijk zijn, het moet substantieel zijn. Verder moet het marktsegment te differentiëren zijn en het moet hanteerbaar zijn.
Dan volgt nu de vraag welke klanten een bedrijf wil bedienen. Het bedrijf kan hierbij een keuze maken uit de verschillende segmenten, indelingen. Een bedrijf maakt een keuze voor een targetmarkt, een markt die bestaat uit een doelgroep, klanten die een zelfde behoefte hebben of dezelfde karakteristieken. Bedrijven kunnen hun targetmarket heel breed vaststellen, heel beperkt vaststellen of daar tussenin. Er is sprake van niet gedifferentieerde marketing (bedoeld voor een grote doelgroep), gedifferentieerde marketing (bedoeld voor een bepaalde groep) en geconcentreerde marketing (bedoeld voor een beperkte groep).  Micromarketing is bedoeld voor een zeer beperkte doelgroep, lokale marketing richt zich op een bepaalde groep op een bepaalde locatie en individuele marketing is de meest extreme vorm van micromarketing. Individuele marketing richt zich op individuele klanten.         

Bedrijven kiezen dus een targetingstrategie. Hierbij dienen ze rekening te houden met de hulpbronnen, het doel, het product, de andere producten in de markt en de concurrentie. Het bedrijf houdt ook rekening met sociaal gewenst gedrag.
Differentiëren en positioneren (differentiation en positioning) Het bedrijf bepaalt welke klant het wil bedienen en zal ook een keuze moeten maken voor de manier waarop dat gebeurt. Het differentiëren en positioneren bestaat uit drie stappen. De eerste is een aantal mogelijke onderscheidingen vaststellen, dat de   concurrentiepositie versterkt. De tweede is geschikte gelegenheden kiezen waarop de positie gebouwd kan worden en de laatste is de algemene strategie bepalen.
Waardeaanbod (value proposition) is de volledige positionering van een merk of de volledige mix van voordelen waarop het merk is gepositioneerd. Er zijn vijf succesvolle value propositions:
1. More for more
2. More for the same
3. The same for less
4. Less for much less
5. More for less
Er worden in dit hoofdstuk veel voorbeelden gegeven. Air Arabia had een zeer goed beschreven targetmarket en paste zijn aanbod daar op aan. Er wordt een voorbeeld gegeven van location based marketing.