Wat houdt arbeidspsychologie in en hoe is dit studiegebied ontstaan? - BulletPoints 1

• Werk heeft bestaan zolang er mensen zijn, het begon met jagen en verzamelen, maar tegenwoordig werken mensen meer met data, goederen, mensen of diensten. Werk of arbeid wordt gedefinieerd als doelgerichte en gecoördineerde activiteiten die uitgevoerd worden in ruil voor iets anders, vaak geld. Er spelen hierbij drie elementen een rol. Ten eerste zijn de activiteiten doelgericht: ze worden uitgevoerd om een bepaald resultaat te behalen. Ten tweede zijn de activiteiten gecoördineerd. Deze coördinatie is nodig, omdat de doelen niet met willekeurige activiteiten behaald kunnen worden. Er zijn procedures en richtlijnen nodig om de taken uit te kunnen voeren. Het derde element van werk is dat het wordt uitgevoerd in ruil voor iets anders. Mensen stoppen tijd, fysieke en emotionele moeite in de taak en hier moet iets tegenover staan.

• Arbeidspsychologie gaat over de psychologische kant van het werk. Hierbij spelen het gedrag, de motivaties, gedachtes en emoties van mensen een rol. De arbeidspsychologie houdt zich niet alleen bezig met de werkgevers, maar zeker ook met de werknemers. Het is gericht op de gezondheid en het welzijn van de werknemers. Als de gezondheid en het welzijn van werknemers goed zijn, is dit ook goed voor de productiviteit van het bedrijf. Daarnaast is het erg duur om zieke werknemers te vervangen. De huidige arbeidspsychologie is gericht op de duurzame prestaties (sustainable performance) van werknemers, wat draait om het maximaliseren van zowel werkprestaties als de gezondheid en het welzijn van werknemers.

• Arbeidspsychologie heeft veel raakvlakken met organisatiepsychologie en personeelspsychologie, maar arbeidspsychologie richt zich vooral op de taken die uit het werk voortkomen. Het gaat hier om de specifieke taken die volbracht moeten worden om een doel te bereiken. De organisatiepsychologie bestudeert daarentegen vooral de werkomgeving en de personeelspychologie bestudeert vooral bepaalde kenmerken van personeel.

• De functies van werk zijn in kaart gebracht door het relatieve onthoudingsmodel (Relative Deprivation Model) van Marie Jahoda. Werk zorgt volgens haar voor vijf alternatieve voordelen. Werk geeft als eerste structuur aan het leven, ten tweede de mogelijkheid voor sociaal contact, ten derde worden er gemeenschappelijke doelen gedeeld, ten vierde kan er sociale identiteit of status verkregen worden door middel van werk en als laatste zorgt werk voor regelmatige activiteit. In onderzoek wordt vaak geprobeerd een vergelijking te maken tussen mensen met een baan en mensen zonder baan. Hieruit blijkt dat werken niet altijd leuk is, maar dat werkeloos zijn als nog negatiever wordt ervaren.

• Het scientific management van Frederick Taylor ontstond. Hij betoogde dat winstmaximalisatie bereikt kan worden door standaardisatie en efficiëntie. De taken moeten zo aangepast worden dat iedereen ze uit kan voeren. Dit is gebaseerd op twee aannames, namelijk dat werknemers dom en lui zijn. De taken werden zo ingericht dat de invloeden van deze twee kenmerken geen negatief effect meer hadden op de uitkomst. Bij het kenmerk dom werd er op vijf zaken gelet. Ten eerste werden de taken heel erg simpel gemaakt. Ten tweede was er maar één manier waarop de taken uitgevoerd konden worden. Dit gebeurde door middel van taakanalyse. Ten derde werden de werknemers getraind om het alleen op die ene manier uit te voeren. Ten vierde werd de uitvoering van de taken gescheiden van het plannen van de taken. Het plannen was alleen voor de supervisors. En als laatste werden de werknemers geselecteerd voor specifieke taken, bijvoorbeeld als er precisie of juist kracht voor nodig was. Doordat werknemers gezien werden als lui, was er veel controle en supervisie. De arbeiders die hard werkten, kregen meer betaald en als ze niet hard werkten, werden ze ontslagen.

• Het doel van de human relations movement is om de taak aan te passen aan de werknemer in plaats van de werknemer aan de taak, zoals dat bij scientific management het geval was. Er werd meer gelet op het welzijn van de werknemers. Er werd een onderzoek ingesteld naar motivatie, voldoening en productiviteit, de Hawthorne-experimenten. Wat bleek uit dit onderzoek, was dat de participanten hard en goed werkten in teamverband. Dit inspireert nog steeds veel onderzoek.

• Arbeidspsychologie is nu interdisciplinair geworden. Het doel van veel onderzoek is nog steeds het verbeteren van de productiviteit, maar daarbij worden ook taakeisen, eigenschappen van arbeiders en de gezondheid en het welzijn ervan in ogenschouw genomen.

• De beroepsbevolking is de laatste jaren sterk veranderd. Vijftig jaar geleden was het een homogene groep, nu is het een diverse, heterogene groep geworden. Ook is door alle veranderingen de manier van werken aangepast. Deze nieuwe manier van werken wordt ‘new ways of working’ (NWW) genoemd. Dit wordt in Nederland Het Nieuwe Werken (HNW) genoemd. Kenmerken hiervan zijn: flexibiliteit in tijd, flexibiliteit in plaats en het gebruik van nieuwe media technologieën. Pas sinds korte tijd is er gekeken naar wat dit betekent voor de werknemers. NWW wordt goed ontvangen, maar dit hangt wel af van de manier waarop het toegepast wordt.

• Er zijn vier soorten taakanalyse. Als eerste de gedragsbeschrijvende benadering; deze benadering draait om wat de werknemers daadwerkelijk uitvoeren. Ten tweede de gedragsvereiste benadering; met als focus wat de werknemers uit zouden moeten voeren. Ten derde de vereiste vaardigheden benadering, waarbij het gaat om kenmerken van de werknemers zelf. Als laatste is er de taakkenmerken benadering, waarbij het gaat om de kenmerken van de taak zelf.

Welke onderzoeksmethoden worden gebruikt in de arbeidspsychologie? - BulletPoints 2

• Metingen kennen numerieke waarderingen toe aan objecten of gebeurtenissen aan de hand van regels. Deze waarderingen zorgen dat de data gemeten kan worden. Er zijn vier soorten meetschalen: nominaal, ordinaal, interval en ratio.

• De klassieke testtheorie (classical test theory, CTT) is een psychometrische theorie die standaarden aangeeft voor psychologische testen. Belangrijke onderdelen van de klassieke testtheorie zijn betrouwbaarheid en validiteit.

• Er zijn verschillende manieren om betrouwbaarheid te meten: de test-hertestbetrouwbaarheid, de parallelltestbetrouwbaarheid (alternative forms reliability), de interbeoordelaarsbetrouwbaarheid (inter-rater reliability) en de interne betrouwbaarheid.

• De validiteit is de mate waarin een test meet wat de test zou moeten meten. Dit betekent dat de metingen van een onderzoek leiden tot geldige inferenties (voorspellingen) over een bepaald fenomeen. Betrouwbaarheid is een vereiste voor validiteit, maar betekent niet per se dat de test ook daadwerkelijk valide is. Er zijn twee soorten strategieën om de validiteit te meten: strategieën gebaseerd op de inhoud van het onderzoek en strategieën gebaseerd op het verband tussen het onderzoek en andere variabelen.

• Er zijn drie problemen die de validiteit van een onderzoek kunnen beperken: constructdeficiëntie, constructcontaminatie en common metod variance. Constructdeficiëntie betekent dat een meting slechts een deel van het construct meet. Constructcontaminatie betekent dat er iets anders wordt gemeten dan het beoogde construct. Common method variance (CMV) betekent dat de data beïnvloed wordt door hoe deze wordt verkregen, bij een enquête kan iemands stemming bijvoorbeeld uitmaken. CMV is vooral een probleem bij onderzoeken die berusten op zelfrapportage.

• McGrath heeft drie voorwaarden aangewezen waaraan een onderzoek moet voldoen: precisie (controle over de variabelen en andere onderzoeksaspecten), existentieel realisme (geen kunstmatige taken) en generaliseerbaarheid (representatie van de gehele populatie). Als het zwaartepunt van een onderzoek op een van deze drie punten ligt, dan gaat dat ten koste van de andere twee. Het onderzoeksontwerp moet daarom zorgvuldig worden gekozen.

• Onderzoeksontwerpen waarin precisie centraal staat, zijn laboratoriumexperimenten, veldonderzoek en quasi-experimenten.

• Generaliseerbaarheid staat onder andere centraal in longitudinale enquêtes.

• Bij een aselecte niet-kanssteekproef heeft niet ieder lid van de populatie kans om onderzoekssubject te worden. Deze methode wordt vaak gebruikt in de arbeidspsychologie, bijvoorbeeld bij een onderzoek van een geheel bedrijf waarbij dit bedrijf geacht wordt representatief te zijn voor een gehele sector. Vaak gaat het zelfs om een gelegenheidssteekproef (convenience sample): een steekproef waarbij gebruik wordt gemaakt van de mensen die voorhanden zijn, bijvoorbeeld als bepaalde bedrijven mee willen werken aan onderzoek en bepaalde bedrijven niet.

• Als slechts bepaalde mensen ervoor kiezen mee te werken aan een onderzoek, kan er non-response bias ontstaan. In hoeverre dit effect heeft op de generaliseerbaarheid, hangt af van de manier waarop de onderzoekssubjecten gekozen zijn; bij gelegenheidssteekproeven zijn de resultaten toch al niet representatief voor de populatie.

• Er zijn verschillende onderzoeksontwerpen waarbij het zwaartepunt op existentieel realisme ligt en waarbij wordt gepoogd een complex onderwerp op diepgaand niveau te begrijpen. Dit kunnen kwalitatieve benaderingen zijn, zoals interviews, focusgroepen en observatiemethoden, of kwantitatieve benaderingen, zoals experience sampling.

• Interviews kunnen erg gestructureerd zijn, semi-gestructureerd of ongestructureerd. Meestal begint de interviewer met een paar brede algemene vragen, naar aanleiding van het antwoord van de geïnterviewde wordt dan op bepaalde onderwerpen dieper ingegaan. Meestal wordt er van verschillende perspectieven data verzameld, bijvoorbeeld van werknemers, managers en leidinggevenden, tot er voldoende informatie is verzameld en er verzadiging optreedt.

Welke job design modellen zijn er? - BulletPoints 3

• Job design gaat over de taken van werknemers. Dit wordt in het Nederlands ook wel taakontwerp genoemd, maar vaker wordt de Engelse term overgenomen. Job design is gerelateerd aan de verplichtingen en taken die nodig zijn om werk uit te voeren en hoe dit gestructureerd wordt. Er zijn vijf belangrijke modellen: 1) Het Job Characteristics Model (JCM), 2) Het Demand-Control-Support Model (DCSM), 3) Het Vitamin Model (VM), 4) Het Effort-Reward Imbalance Model (ERI model), 5) Socio-Technical Systems Thinking (STST).

• Het Job Characteristics Model komt van Hackman en Oldham en identificeert banen die motiverend en bevredigend zijn en goed uitgevoerd worden. Het heeft vijf kenmerken van werk: 1. Skill variety (SV). Dit houdt in dat een werknemer meerdere vaardigheden inzet tijdens zijn werk. 2. Task Identity (TI). Dit houdt in dat een werknemer een onderscheidbare, complete uitkomst produceert. 3. Task Significance (TS). Dit houdt in dat de taak van een werknemer invloed heeft op mensen zowel binnen als buiten de organisatie. 4. Autonomy (AU). Dit houdt in dat de werknemer de vrijheid heeft om zelf beslissingen te nemen over de uitvoer van de taak. 5. Feedback (FB). Dit houdt in dat de werknemer een indicatie krijgt van hoe goed hij presteert.

• De vijf kenmerken van Hackman en Oldham hebben effect op vijf resultaten. Deze resultaten zijn werktevredenheid, intrinsieke motivatie, effectiviteit, afwezigheid en personeelsverloop.

• Het Demand-Control-Support Model gaat vooral over gezondheid, maar behandelt ook prestaties. Het is het model van Karasek en Theorell. In het begin bestond het model uit twee componenten, job demands (met name psychologische moeite die het werk kost) en decision latitude (de vrijheid die werknemers krijgen om zelf beslissingen te maken en hun skills te gebruiken). Deze twee componenten zorgen samen voor vier classificaties van werk. Passieve banen hebben lage job demands en weinig decision latitude. High-strain banen (overbelastend) hebben hoge job demands, maar weinig decision latitude. Low-strain banen (lage belasting) hebben lage job demands en veel decision latitude. Als laatste zijn er de actieve banen, deze hebben hoge job demands en veel decision latitude.

• Volgens de strain hypothesis kunnen eisen op het werk nadelige gevolgen hebben voor de gezondheid van de werknemer, maar kunnen controle en sociale steun deze nadelige gevolgen compenseren. Eerst wordt er een stressreactie bij de werknemer uitgelokt. Dit gebeurt op twee manieren. Er wordt mentale inspanning gevraagd om met de stressbron om te gaan. En psychologische systemen moeten zich aanpassen om een fysieke respons te geven op de stressbron. Als de stress niet afgezwakt kan worden, blijven deze twee systemen actief en dat kan gevolgen hebben voor de gezondheid. Controle en sociale steun kunnen ervoor zorgen dat werknemers goed omgaan met deze stress.

• Volgens de active learning hypothesis is er een specifieke manier van omgaan met stress, gerelateerd aan een betere productiviteit, namelijk actief omgaan met stress. Het gaat om omgaan met de directe problemen die worden veroorzaakt door het werk. Er wordt geleerd hoe deze problemen sneller en effectiever opgelost kunnen worden, dit is uiteindelijk ook goed voor het vertrouwen en dus een betere productiviteit.

• Het Vitamin Model is ontstaan in een periode van grote werkloosheid en is ontworpen door Peter Warr. Hij bekeek hoe werk zorgde voor een goede gezondheid. Sommige kenmerken van werk kunnen schadelijk zijn als ze teveel of te weinig voorkomen. Warr vergeleek werkkenmerken met de manier waarop vitaminen in het lichaam werken. In eerste instantie hebben de werkkenmerken een positief effect, tot er een plateau wordt bereikt, daarna kunnen de werkkenmerken een negatief effect hebben.

• In het Vitamin Model zijn er twaalf werkkenmerken. Zes kenmerken (mogelijkheid voor controle, mogelijkheid voor het gebruik van vaardigheden, externe verwerkte doelen, afwisseling, duidelijkheid van de omgeving en de mogelijkheid voor interpersoonlijk contact) volgen een U-vorm. De andere zes (veiligheid, beschikbaarheid van geld, sociale positie, goede supervisie, carrièrevooruitzicht en gelijkheid) volgen een meer constante lijn. Ook zijn er individuele kenmerken meegenomen, namelijk de waarden, kwaliteiten en de basale mentale gezondheid van een persoon. Deze kenmerken komen het sterkst naar voren wanneer zij overeenkomen met de kenmerken van de baan.

• Het Effort-Reward Imbalance Model van Siegrist en collega’s maakt een combinatie van verschillende sociologische factoren. Die factoren zijn de arbeidsmarkt en het hebben van een baan, psychologische factoren (verschillen tussen individuen) en biologische factoren die te maken hebben met gezondheid. De focus in dit model ligt op stress, gezondheid en cardiovasculaire uitkomsten.

• De rol die werknemers hebben op het werk speelt een belangrijke rol in het Effort-Reward Imbalance Model. Deze rol zorgt voor de vervulling van individuele behoeften. Daarnaast zorgt de werkrol voor de verbinding tussen deze behoeften en de sociale structuur van kansen en beloningen. Op het moment dat mensen meer geven in het werk dan ze terug krijgen, kan dit slecht zijn voor hun gezondheid. Beloningen kunnen op drie manieren verkregen worden door werknemers: door geld, waardering en carrièrekansen. De inspanning die mensen in het werk stoppen, bestaat uit extrinsieke inspanning/job demands en intrinsieke inspanning/toewijding. Overmatige toewijding wordt gezien als ambitie in combinatie met een behoefte voor waardering en goedkeuring. Overmatige toewijding kan in combinatie met hoge extrinsieke inspanning leiden tot overbelasting.

• Het Socio-Technical Systems Thinking is het werk van Trist en Bamforth en is gebaseerd op de vernieuwing van het werken, doordat er op grote schaal met machines gewerkt ging worden. Het is meer een manier van denken over het indelen van werk en zorgt voor een raamwerk om problemen op te lossen. Het idee is dat de werkomgeving, inclusief de sociale en technische aspecten ervan, een geheel vormt. Sociale en technische aspecten moeten gezamenlijk worden geoptimaliseerd.

Wat zijn de huidige theoretische perspectieven in de arbeidspsychologie? - BulletPoints 4

• Twee recente theorieën die voortbouwen op eerdere theorieën, zijn het Job Demands-Resources Model en het Demand-Induced Strain Compensation Model (DISC). Deze modellen beschrijven theorieën die meer op reële werkomstandigheden lijken.

• Theorie is erg belangrijk in de wetenschap, dit verschaft een systematisch beeld van de werkelijkheid. Om theorie te analyseren, wordt er gebruik gemaakt van meta-theorie, waarvan het meta-paradigma het hoogste niveau is. Het meta-paradigma is breed en is gerelateerd aan de theorie in het algemeen. Het tweede niveau zijn de grootse theorieën. Dit zijn abstracte theorieën die een breed beeld geven van bepaalde onderzoeksgebieden. Het derde niveau zijn de middle-range theorieën. Hier gaat het om een paar proposities over concepten en hun relaties onderling om zo te beschrijven, uitleggen en voorspellen hoe deze relaties zullen zijn. Op het niveau van de theoretische modellen, het laagste niveau, geven analyses een paar basiskenmerken van de theoretische modellen met daarbij de doelen van de modellen.

• Voor sommige modellen is het nuttig om het verschil tussen mediërende en modererende variabelen te kennen. Er zijn namelijk verschillende manieren waarop variabele M effect kan hebben op de invloed die de verklarende variabele X heeft op de uitkomstvariabele Y. Bij mediatie loopt het effect van X op Y via M. Dit kan volledige mediatie zijn, waarbij het effect volledig via M loopt, of gedeeltelijke mediatie. Bij moderatie is het effect van X op Y afhankelijk van de waarde van M. Dit betekent dat X verschillende effecten op Y kan hebben, afhankelijk van of de waarde van M hoog of laag is. Een voorbeeld van een moderatie-effect is een buffereffect, waarbij M het effect van X op Y verzwakt.

• Het JD-R model komt van Demerouti en collega’s en richt zich op het tot stand komen van een burn-out. Net als het Demand-Control-Support Model en het Effort-Reward-Imbalance Model gaat dit model over de gezondheid bij hoge job demands en lage resources. Dit model is alleen veel breder, omdat het niet om specifieke zaken gaat, maar het gaat over alle job demands en resources. Bijzonder aan het model is dat het flexibel is en per baan aangepast kan worden.

• Job demands worden in het JD-R model beschreven als fysieke, sociale, psychologische of organisatorische eisen waartegenover fysieke en psychologische kosten staan. Job resources worden hier beschreven als de fysieke, sociale, psychologische of organisatorische aspecten van een baan die zorgen dat de doelen bereikt worden, dat er omgegaan kan worden met de job demands en dat de persoon gestimuleerd wordt (persoonlijke ontwikkeling). De resources kunnen op meerdere plekken verkregen worden. Dit is een van de voorwaarden van dit model. Belangrijk is wel dat de job demands en job resources die in het model worden betrokken, kenmerkend moeten zijn voor het soort werk dat bestudeerd wordt.

• Het Demand-Induced Strain Compensation Model is ontwikkeld door De Jonge en Dormann. Het is een meer allesomvattend model en richt zich op het specifiek en doelgericht beschrijven van de werkkenmerken. Het gaat dan ook vooral om de interactie tussen job demands en resources en niet zozeer om een van de twee. Door de werkkenmerken specifieker te maken en minder te richten op de negatieve effecten van de job demands, komt deze relatie uit op een match. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de matching-hypothese; het idee dat de stressverminderende effecten van resources heel erg afhangen van de match tussen de resources en job demands. De effecten werken alleen als de specifieke resources ook daadwerkelijk voor vermindering zorgen bij de specifieke job demands.

• Het Demand-Induced Strain Compensation Model bevat twee belangrijke principes. Het eerste principe is de multidimensionaliteit van constructen. De job demands, resources en werkgerelateerde uitkomsten bevatten allemaal een cognitieve, emotionele en fysieke component. Om de zes job demands en resources te onderzoeken wordt er gebruik gemaakt van de DISC vragenlijst. Het tweede principe gaat over het triple-matchen van de constructen. Dit heet het triple-match principle (TMP). Hierbij moeten niet alleen de job demands en de resources met elkaar matchen, maar moeten ook de job demands en de resources apart met de werkgerelateerde uitkomsten matchen. En als laatste moeten ze ook met z’n drieën matchen.

Hoe meet je werklast? - BulletPoints 5

• Kwantitatieve werkgerelateerde eisen (job demands) gaan over de hoeveelheid en het tempo van het werk. Kwalitatieve werkgerelateerde eisen gaan over de soorten vaardigheden en de moeite die nodig zijn voor het werk.

• De context van werk bestaat uit twee factoren, de interne organisatorische factoren (factoren binnen de organisatie die de kwantitatieve eisen kunnen beïnvloeden) en de externe organisatorische factoren (factoren van buiten de werkomgeving zelf). Externe factoren zijn: onzekerheid in de omgeving, legale en politieke instituties (hoe om te gaan met het personeel), de arbeidsmarkt en technologische vernieuwingen. Interne factoren gaan vooral over hoe verschillende bedrijven de banen en werklast inrichten. Hierbij spelen de managementstijl, de leidinggevende toepassingen en vernieuwingen en personeelsbeleid een rol. De manier waarop een organisatie het personeelsbeleid inricht, wordt human resource management (HRM) genoemd. Hierbij gaat het onder andere over de manier van betalen, maar ook over ontwikkeling van het personeel.

• Een hoge werklast kan kortetermijneffecten hebben (acute effecten) en langetermijneffecten (chronische effecten). Kortetermijneffecten kunnen bekeken worden aan de hand van de wet van Yerkes-Dodson. Volgens deze theorie is er een optimaal niveau van werklast. Onder dit niveau is er te weinig activatie, mensen hebben dan moeite om zich te concentreren. Boven dit niveau is er te veel activatie, hierdoor is het lastig om de spanning vast te blijven houden. Als werknemers ondergestimuleerd worden, kan er vermoeidheid ontstaan, doordat de taken te saai zijn. Ze lijken dan moe, maar zijn dit niet echt. Dit is op te lossen met een nieuwe stimulus. Als werknemers overgestimuleerd worden, kan er stress ontstaan, waardoor mensen meer fouten kunnen gaan maken. Dit is op te lossen met rust.

• Werklast kan objectief worden gemeten (onafhankelijk van de werknemer) of subjectief (afhankelijk van de werknemer of meningen van collega’s of experts). Beide manieren van meten kunnen waardevol zijn, afhankelijk van de praktische situatie en het soort onderzoeksvraag.

• In de praktijk ligt er bij het balanceren van werklast een focus op de persoon zelf of op het werk.

Wat zijn de gevolgen van kwalitatieve eisen op het werk? - BulletPoints 6

• Er zijn vier soorten eisen op de werkvloer, namelijk (externe) fysieke eisen en drie soorten interne eisen: cognitieve eisen, emotionele eisen en motivationele eisen. Deze eisen komen vaak tegelijk voor. Eisen worden op een brede manier beschreven. Bij de kwalitatieve eisen speelt emotie een rol. De termen ‘eisen’ en ‘stress’ kunnen binnen de psychologie zowel negatief als neutraal worden bedoeld. De combinatie van eisen op het werk leidt ertoe dat de bronnen waarover werknemers beschikken worden overbelast, onderbelast of precies genoeg zijn om te voldoen aan de eisen en tussendoor genoeg te kunnen herstellen.

• Er is een onderscheid tussen uitdagende en belemmerende eisen. Dit onderscheid bouwt voort op de stress appraisal theorie van Lazarus. Beide soorten eisen kunnen stressvol zijn, maar uitdagende eisen kunnen ook nog een positief effect hebben op de persoon. Belemmerende eisen hebben alleen een negatieve uitkomst. Onder belemmerende eisen vallen onder andere onzekerheid, rolconflict, beperkingen in het werk, roldubbelzinnigheid en hoge fysieke eisen. Onder uitdagende eisen vallen werklast, tijdsdruk en eisen aan de concentratie. Uitdagende eisen kunnen leiden tot persoonlijke groei maar ze zijn niet alleen positief van aard; ze kunnen ook leiden tot burn-out en hartaanvallen.

• Wat een taak precies inhoudt, verwerken mensen met cognitieve activiteiten, deze reguleren actie. Deze interne activiteiten zijn gebaseerd op de mentale modellen die mensen van de wereld hebben. Door middel van de mentale modellen maken mensen plannen. Een cyclus waarin op basis van terugkoppeling het plan kan worden aangepast, heet een TOTE (test-operate-test-exit).

• Volgens de Actie-Regulatie-Theorie doorloopt een actie verschillende stappen. Ten eerste moet er een doel zijn. Ten tweede moet er in de omgeving gekeken worden naar mogelijkheden. Ten derde moeten er plannen opgesteld worden. Ten vierde moet er een keuze gemaakt worden voor een plan. Als laatste moet het plan uitgevoerd worden en moet er gelet worden op de uitkomst en terugkoppeling van het plan.

• Taken moeten gereguleerd kunnen worden door de werknemers, dit zal leiden tot meer tevredenheid met de baan en meer motivatie. Hele simpele taken missen de regulatie die zo belangrijk is in het werk, aangezien ze helemaal voorgeschreven zijn. Taken moeten dus sequentieel zijn en ruimte laten voor regulatie. Taken moeten naast sequentieel ook hiërarchisch zijn; er moeten simpele taken zijn en taken die probleemoplossing vergen. Regulatiebronnen maken het reguleren makkelijker, een belangrijke regulatiebron is controle.

• Er wordt onderscheid gemaakt tussen kwantitatieve en kwalitatieve overbelasting en onderbelasting. Bij kwantitatieve overbelasting is er te veel te doen, bij kwantitatieve onderbelasting is er te weinig te doen. Kwalitatieve overbelasting betekent dat de taken te moeilijk zijn om af te maken. Kwalitatieve onderbelasting betekent dat de taken te makkelijk zijn en de werknemers hun vaardigheden niet genoeg kunnen gebruiken.

• Stress komt vaak voort uit de rollen die een werknemer heeft op het werk. Mensen vervullen vaak meerdere rollen binnen een bedrijf. Al deze rollen hebben bepaalde verwachtingen, taken die uitgevoerd moeten worden. Deze taken kunnen elkaar aanvullen, maar kunnen ook met elkaar conflicteren. Dit zorgt voor stress. Stress wordt met nog meer eisen aan iemands rol geassocieerd, namelijk rol onduidelijkheid, overbelasting van rollen en conflicterende rollen.

• Er zijn verschillende soorten rolconflicten. Ten eerste een intra-zender conflict (een supervisor geeft conflicterende instructies). Ten tweede een inter-zender conflict (twee supervisors geven verschillende instructies). Ten derde een persoonlijk rolconflict (je moet iets doen waar jezelf niet achter staat of wat bijna onmogelijk is). Ten vierde een rol-rol conflict (verschillende rollen spreken elkaar tegen).

• In de Actie-Regulatie-Theorie betekent regulatie de cognitieve processen die zorgen dat er actie wordt ondernomen om een doel te bereiken. Er zijn drie soorten regulatieproblemen: regulatieobstakels, regulatieonzekerheid en eisen die de regulatiecapaciteit overschatten.

• Onderzoek naar de vereisten van emotiewerk richt zich op hoe vaak emoties getoond moeten worden en welke emoties dan getoond worden. Ook eisen aan gevoeligheid voor en perceptie van de emoties van klanten vallen hieronder. Daarnaast wordt er gekeken of het tonen van emoties zorgt voor stress. Dit blijkt alleen het geval te zijn als de vertoonde emoties anders zijn dan wat er daadwerkelijk gevoeld wordt. Er is dan sprake van emotionele dissonantie. De stress resulteert dan uit het verhullen van de eigen emoties.

• Voor mensen die emotiewerk doen, is de taak van de medewerker om het tonen van emoties in lijn te brengen met de toegestane emoties. Dit kan op meerdere manieren. Ten eerste surface acting (oppervlakkig), hierbij gaat het om het vertonen van oppervlakkige emoties, innerlijke emoties spelen hierbij geen rol. Ten tweede deep acting (niet alleen oppervlakkig), de focus ligt dan op de oppervlakkige emoties, maar men probeert de eigen emoties ook te beïnvloeden. Ten derde is er automatische emotieregulatie. Hierbij komen de ‘verplichte’ emoties overeen met emoties die de persoon automatisch voelt in deze situatie. Als laatste is er ook nog emotiedeviatie, hierbij worden niet de juiste emoties vertoond. Dat kan doordat de werknemer weigert de emoties te vertonen die nodig zijn, of doordat de werknemer niet genoeg bronnen heeft om dit te doen.

• Het tonen van positieve emoties zorgt voor positieve resultaten en het gevoel iets bereikt te hebben, net als uitdagende job demands. Daarentegen zorgen emotionele dissonantie en het tonen van negatieve emoties voor negatieve uitkomsten, net als belemmerende job demands.

Wat zijn de sociale aspecten van werk en controle op het werk? - BulletPoints 7

• Sociaal contact en een gevoel van controle op de werkvloer kunnen stress verminderen en andere positieve effecten hebben op werknemers. Er zijn drie soorten sociale aspecten van werk: sociale stressoren, sociale steun en de sociale betekenis van werkomstandigheden.

• Wat meespeelt bij controle, is de mate waarin de persoon in het algemeen het idee heeft controle te hebben, dus niet alleen over de baan. Dit zijn de controle-overtuigingen (control beliefs) van de persoon. Hierbij spelen twee persoonlijkheidskenmerken een rol: ten eerste locus of control; het idee dat je ofwel zelf verantwoordelijk bent voor acties (interne locus) ofwel dat je afhankelijk bent van krachten waar je geen controle over hebt (externe locus) en ten tweede zelfredzaamheid; het gevoel dat je een actie goed uit kunt voeren.

• Mensen hebben sociale behoeften. Op het werk worden deze sociale behoeften beantwoord door sociale steun of door stressoren. Dit kan door de eisen van anderen komen, maar ook door het gedrag of alleen al de aanwezigheid van anderen. Anderen kunnen hierbij collega’s, leidinggevenden of klanten zijn.

• Mensen zijn gebaat bij zowel het ontvangen van uitingen van sociale steun als de perceptie dat er sociale steun is. Sociale steun kan ook de sociale structuur waar werknemers zich in bevinden betekenen. De algemene definitie van sociale steun is het bestaan van andere mensen die om ons geven en ons helpen als het nodig is. Functionele sociale steun betekent dat andere mensen iets doen wat van toegevoegde waarde is voor werknemers.

• Functionele steun is onder te verdelen in twee vormen. Emotionele steun is het tonen van herkenning, empathie en sympathie voor de emotie van een ander. De tweede vorm is instrumentele steun. Dit bestaat uit het actief helpen van de ander door problemen op te lossen, advies te geven en te helpen bij de uitvoering van taken. Er is geen eenduidig antwoord uit onderzoek gekomen over welke van deze twee vormen het beste is.

• Het geven van sociale steun voor een langere periode kan ook juist stress veroorzaken. Het is daarom belangrijk dat de ontvangers van sociale steun dit niet teveel gebruiken. Werknemers die steeds opnieuw een beroep doen op sociale steun, kunnen ook als lastig ervaren worden, waardoor de sociale steun afneemt.

• Waardering is het belangrijkste onderdeel van sociale steun. Dit zou niet alleen in stressvolle situaties, maar ook in het algemeen benadrukt moeten worden. Waardering is zowel nuttig als het getoond wordt door collega’s als door leidinggevenden. Er is echter nog weinig onderzoek specifiek naar waardering gedaan.

• Mensen zoeken betekenis in de dingen die gebeuren in hun leven, iets waardevols of nuttigs. Betekenis kan worden gevonden in controle, sociale steun en werkomstandigheden.

Hoe geschiedt herstel na veeleisende werkuren? - BulletPoints 8

• Stress is een psycho-fysiologische subjectieve staat. Deze wordt gekenmerkt door hoge activatie en ontevredenheid. Stress lokt psychologische, fysieke en gedragsmatige reacties uit. Een stressreactie wordt door de cognitieve activatietheorie van stress gedefinieerd als een niet specifieke alarmreactie van het lichaam. Deze reactie gaat niet weg zolang het lichaam geen adequate manier gevonden heeft om te copen met de stressoren.

• Lichamelijke reacties worden op twee manieren opgewekt. De eerste manier is via het Sympathetic-Adrenal-Medullary (SAM) systeem. Hierbij worden de bijnieren gestimuleerd om catecholamines (adrenaline) vrij te geven. Deze hormonen zijn gelinkt aan cardiovasculaire activiteiten (hoge bloeddruk, versneld hartritme). Het tweede systeem is het Hypothalamic-Pituitary-Adrenal (HPA) systeem. Ook hier worden de bijnieren gestimuleerd, maar in dit geval gaat het om het hormoon cortisol (stresshormoon).

• Er wordt gebruikt gemaakt van de effort-recovery theorie. Deze theorie stelt dat er elke werkdag voldoende herstel moet zijn van inspanning en stress om de volgende dag weer goed en opgeladen aan het werk te kunnen gaan. Als dit niet het geval is, worden de job demands hoger, omdat het meer moeite kost om hetzelfde uit te voeren.

• De allostatic load theorie heeft de effort-recovery theorie aangevuld. De toevoeging is dat de opstapeling van werkbelasting van de persoon uiteindelijk kan zorgen voor chronische gezondheidsproblemen. In deze theorie wordt het immuunsysteem als extra systeem meegenomen, dit kan slechter gaan functioneren bij chronische gezondheidsproblemen.

• De risico’s van lange uren maken worden uitgelegd door twee mechanismen. Het eerste mechanisme is het lack of recovery-mechanisme. Dit werkt op drie manieren. De eerste manier is dat door het overwerken er minder tijd is voor het herstellen van het werk. Ten tweede worden er door het overwerken eisen gesteld aan de resources die ook al nodig waren voor het ‘gewone’ werk. Als laatste zorgt overwerken ervoor dat het werk in de knoop komt met het privéleven van de werknemers, wat kan zorgen voor nieuwe stressoren. Het tweede mechanisme is het behavioural lifestyle-mechanisme. Volgens dit mechanisme zorgt overwerken ervoor dat mensen moe zijn en daardoor minder zin hebben om gezond gedrag te vertonen. Ongezonde gedragingen zijn veel aantrekkelijker na een drukke werkdag (fastfood, niet sporten).

• De negatieve effecten van abnormale werkuren ontstaan vooral door de onderbreking van de menselijke activity-rest cyclus. Hieronder vallen de circadiane ritmes van waken en slapen met de bijbehorende verandering in hartslag en lichaamstemperatuur. De problemen ontstaan vooral door het wisselen van dag- en nachtwerk en doordat mensen toch een zo normaal mogelijk sociaal leven en privéleven proberen vast te houden.

• Er zijn twee soorten van herstel van werk. Bij internal recovery vindt het herstel plaats tijdens het werk. Dit kan door werkcontrole, variatie in het werk, sociale steun en de vrijheid om sommige dingen af en toe op een lager niveau uit te voeren. Daarnaast zijn pauzes erg belangrijk. Uit onderzoek blijkt dat de combinatie van mini-pauzes met wat langere pauzes zorgt voor het voorkomen van vermoeidheid en het verbeteren van prestaties, welzijn en veiligheid. Daarnaast is er external recovery. Dat is herstel buiten het werk om. Dit kan op drie manieren: door vrije avonden, vrije weekenden en vakanties. Het effect van vakanties werkt op twee manieren. Dat kan passief zijn, dan is de vakantie een directe verlossing van de dagelijkse job demands en stressoren. Het heeft een positief effect, maar dit effect is maar van korte duur. Daarnaast kan het op een actieve manier. Een belangrijk punt hierbij is het hebben van de controle over hoe de tijd gespendeerd wordt. Hierdoor is er snel herstel van alle dagelijkse beslommeringen.

• Work-Time Control (WTC) betekent dat de werknemer controle (autonomie) heeft over de duur, positie en verdeling van de werktijden. Er kan gedacht worden aan controle over de begin- en eindtijden van het werk, de pauzes, vakantie of vrije dagen, het werkschema en wanneer en of er overgewerkt zal worden.

Hoe wordt technologie ontworpen en gebruikt op het werk? - BulletPoints 9

• Ondanks de ontwikkeling van nieuwe technologieën en de revolutionaire veranderingen die dit volgens wetenschappers met zich mee zou brengen, is er geen wetenschappelijk bewijs gevonden dat het een succes is. De uitkomsten zijn wisselend van succesvol tot totaal niet succesvol. Technologie heeft de potentie om de levens van gebruikers zowel te verrijken als te verarmen. De risico’s zijn dat er workarounds worden gebruikt (omwegen, alternatieve gebruiksvormen), dat het systeem uiteindelijk niet wordt geïmplementeerd of dat het faalt op cruciale momenten (bijvoorbeeld in ambulances).

• Het onderzoek naar werktechnologie begon met een focus op productie, hier zijn steeds meer sectoren en werkomgevingen aan toegevoegd. Ook het soort kwesties dat onderzocht wordt, is veranderd. De verwachting is dat door de invloed van technologie de scheiding tussen werk en privé steeds vager wordt en dat er een information overload ontstaat doordat mensen 24/7 met werk bezig zijn. Daarbij wordt verwacht dat de scheiding tussen mensen die digitaal actief zijn en mensen die dat niet zijn, steeds groter zal worden. Als laatste zal er steeds meer nadruk komen op het inzetten van HIT (Health Information Technology) om gezondheidszorg minder arbeidsintensief te maken. Hierdoor wordt onderzoek naar werktechnologie steeds belangrijker.

• Om de inzet van technologie binnen de arbeidspsychologie te onderzoeken, wordt gebruik gemaakt van de Systems Approach. Hierbij wordt onderzoek gedaan vanuit de verschillende disciplines met verschillende analyseniveaus, met een focus op het systeem in kwestie dat bestudeerd wordt. Het voordeel van de Systems Approach is dat de invloed van technologie op job demands bekeken kan worden op zowel individueel, sociologisch en organisatorisch niveau. Daarnaast is het door deze benadering mogelijk een interdisciplinair perspectief te ontwikkelen voor technologie op het werk. Een ander voordeel is dat deze benadering het mogelijk maakt om de verschillende interfaces te onderzoeken die komen kijken bij het invoeren van nieuwe technologie. Interface betekent hier het verschil tussen de gebruiker en de taak die uitgevoerd dient te worden. Voorbeelden hiervan zijn: de mens-computer interface, de team-interface en organisatie-technologie interface.

• Een benadering om de relatie tussen de mens en technologie te onderzoeken, is mens-computerinteractie, ofwel human-computer interaction (HCI). Een focus hierbij is de aard van de interface die tussen de mens en de technologie in de weg staat. Het centrale doel van deze benadering is gebruiksvriendelijkheid. Er zijn twee manieren te onderscheiden om dit doel te bereiken, namelijk de formatieve en de summatieve. De eerste wordt gebruikt tijdens het proces van ontwikkeling en de tweede gebeurt na implicatie van de technologie door middel van feedback van de gebruikers.

• Een recente benadering om de impact van technologie te onderzoeken, is verdeelde cognitie (distributed cognition). Dit is het idee dat de cognitieve processen die worden gedeeld door mensen hogere doelen bereiken dan de cognitieve processen van een individu alleen. Door in te spelen op deze processen, kan de gebruiksvriendelijkheid van technologie door de hele organisatie worden verbeterd. Onderzoek naar deze processen wordt gedaan door middel van etnografie. Dat is een methode waarbij gedrag van werknemers nauwkeurig wordt bestudeerd met participantenobservatie of met gebruik van video en foto’s.

• Een van de belangrijkste kenmerken van de Socio-Technical Systems Theory (STST) is dat de organisatie bij het ontwerpen van nieuwe technologie de sociale én technische component moet zien te verbeteren. Daarnaast kent STST vijf principes: 1) De taakomschrijving moet zo min mogelijk gespecificeerd worden. 2) Verandering in het productieproces moeten zo dicht mogelijk bij de bron van het probleem gemaakt worden. 3) Werknemers die voorzieningen nodig hebben, moeten hier toegang toe hebben. 4) Rollen moeten multifunctioneel en veelzijdig zijn. 5) Het herontwerpen moet een continu proces zijn, niet eenmalig.

• Adaptive Structuration Theory (AST) is gebaseerd op de structuration theory van Anthony Giddens. Deze theorie stelt dat sociale interactie alleen te begrijpen is door de structuur van een relatie én de dynamiek en processen binnen relaties in ogenschouw te nemen. AST beschrijft hoe de interactiepatronen binnen de heersende sociale structuur veranderd worden door het systeem van de nieuwe technologie. Om dit te kunnen analyseren, bestudeert AST twee soorten structuren: de structuur die wordt gegeven door het nieuwe informatiesysteem en de structuur waarin mensen acties uitvoeren en interactie hebben met het nieuwe systeem.

Wat is de relatie tussen de werkgerelateerde uitkomsten en individuele kenmerken? - BulletPoints 10

• Leeftijd is een multidimensionaal proces. Het gaat niet zozeer om de leeftijd op zich, maar om de processen die hierbij een rol spelen. Hierdoor zijn er vijf verschillende aanpakken ontwikkeld om leeftijd in werksituaties te beoordelen: de chronologische aanpak, de functionele aanpak, de psychosociale aanpak, de organisatorische aanpak en de op de levensduur gebaseerde aanpak.

• Door de traditionele rolverdeling wordt ervanuit gegaan dat werk belangrijker is voor mannen dan voor vrouwen. Vrouwen worden dan ook minder goed behandeld op werkgebied. Vrouwen worden bijvoorbeeld minder betaald voor hetzelfde werk dan mannen. Daarnaast wordt er gedacht dat vrouwen kwetsbaarder zijn voor een burn-out. In een onderzoek werd het tegendeel bewezen, omdat mannen cynischer zijn over werk. Over verschillen in prestaties en productiviteit bestaan verschillende meningen. Aan de ene kant wordt er gezegd dat vrouwen positiever beoordeeld worden dan mannen, maar aan de andere kant krijgen mannen meer kans op promotie, onder andere vanwege de aanname de thuissituatie van vrouwen meer in conflict komt met werk.

• Onderzoek naar etniciteit en werk is de laatste tijd steeds meer opgekomen. Specifieke etnische groepen zijn uitgesloten (geweest) van onder andere werk. Het lid zijn van een groep bepaalt de werkuitkomsten, waarbij etnische minderheden vaak worden benadeeld. Etniciteit maakt uit voor inkomen en de evaluaties van prestaties door managers. Dit wordt uitgelegd door de gelijkheids-attractie theorie van Byrne: mensen worden positiever beoordeeld als ze lijken op degene die hen beoordeelt.

• Risicofactoren met betrekking tot levensstijl spelen ook een belangrijke rol in werkgerelateerde uitkomsten. Het gaat hier om ongezonde keuzes zoals roken. Niet alleen werknemers moeten dit voorkomen, maar ook het management van organisaties moet zich hiermee bezig houden. Dit kan door onder andere interventies in te voeren voor alle leeftijdsgroepen in het bedrijf.

• Een trek is relatief stabiel gedurende het hele leven. Het is moeilijk te veranderen en het drijft gedrag. Er is echter kritiek gekomen op het idee dat er met vaststaande persoonlijkheidskenmerken veel zou kunnen worden voorspeld. Daarom is er steeds meer aandacht gekomen voor de situationele benadering. Hier gaat het er om dat er verschillen zijn per persoon, maar ook per situatie voor een kenmerk. Toch sluiten deze benaderingen elkaar niet uit, ze vullen elkaar als het ware aan. De categorieën liggen op een continuüm van stabiel tot veranderlijk. Volgens Luthans en anderen zijn er drie categorieën van individuele kenmerken: stabiele kenmerken (traits), enigszins veranderlijke kenmerken (state-like characteristics) en toestanden (states).

• Traits volgen uit kernachtige zelfevaluaties ofwel core self-evaluations (CSEs). Hierbij gaat het om de fundamentele inschattingen die mensen maken over hun eigenwaarde, competentie en bekwaamheden. Deze benadering heeft vier evaluatieve kenmerken: eigenwaarde, algemene zelfredzaamheid, emotionele stabiliteit en locus of control.

• State-like characteristics zijn in tegenstelling tot traits enigszins aan te passen. Deze aanpasbare kenmerken zijn gebaseerd op persoonlijke bronnen die smeedbaar zijn en bijdragen aan het optimaal functioneren op het werk. Dit is vooral handig in dynamische organisaties, omdat werknemers zich makkelijk kunnen aanpassen. Zes voorbeelden van belangrijke persoonlijke bronnen zijn: zelfeffectiviteit, optimisme, hoop, controle, veerkracht en kennisoriëntatie.

• Luthans heeft vier persoonlijke bronnen samengevoegd als PsyCap (psychologisch kapitaal). Het gaat hier om zelfeffectiviteit, hoop, optimisme en veerkracht. Al met al kan er gezegd worden dat state-like characteristics drie belangrijke eigenschappen hebben: agency, positieve uitkomsten en smeedbaarheid.

• States (toestanden) zijn dynamisch en zorgen ervoor dat een persoon in verschillende situaties anders kan reageren. Staten worden vaak beschreven als humeur of emoties. Het is handig om dit door een microperspectief te bekijken, omdat de acties dan bekeken kunnen worden op het moment dat ze gebeuren. Een werknemer presteert niet altijd hetzelfde in verschillende situaties en op verschillende tijden. Dit hangt af van de combinatie van traits, state-like characteristics en states. Deze zorgen voor een interactie, waardoor de persoon anders reageert in verschillende situaties.

Hoe is de interactie tussen werk en familie? - BulletPoints 11

• Werk-familie-interactie bestaat uit drie aspecten. Ten eerste de sterkte. Hierbij gaat het erom hoe sterk er scheiding of juist interactie is tussen familie- en werkdomeinen. Er kan segmentatie zijn of integratie. Ten tweede is er de richting. Werk kan namelijk de familie beïnvloeden, maar familie kan ook het werk beïnvloeden. Als laatste is er valentie. De beïnvloeding tussen werk en familie kan zowel positief als negatief zijn.

• Concepten van negatieve werk-familie-interacties zijn gebaseerd op de rolstresstheorie (role stress theory). Deze theorie stelt dat verschillende sociale rollen kunnen zorgen voor conflicterende rolverwachtingen en stress. Dit kan zorgen voor psychologische conflicten en teveel rollen. Daarnaast speelt de schaarstebenadering (scarcity approach) een rol. Deze geeft aan dat tijd, energie en toewijding beperkte en schaarse persoonlijke bronnen zijn. Deze kunnen gemakkelijk opraken, waardoor ze zorgen voor rolspanningen.

• De positieve werk-familie-interacties zijn gebaseerd op de expansionistische theorie van meerdere rollen (Barnett en Hyde). Volgens deze theorie is het hebben van meerdere rollen positief voor individuen. In deze theorie wordt uitgegaan van vier principes. Het eerste principe is dat het positief is voor mannen en vrouwen, want vrouwen voegen een extra werkrol aan de familie toe en mannen kunnen zo een zorgrol toevoegen, dit is beter voor relaties. Het tweede principe is dat veel processen voor een positieve wederzijdse invloed zorgen. De verschillende rollen kunnen elkaar steunen. Een rol kan een buffer zijn voor iets negatiefs van een andere rol. Het derde principe is dat de positieve effecten van meerdere rollen op de gezondheid afhangen van de hoeveelheid rollen en de kwaliteit ervan. Vijf verschillende rollen hebben is optimaal. Het vierde principe is dat de genderverschillen lang niet zo groot zijn als vaak gezegd wordt.

• Modellen die de interactie tussen werk en familie tonen, zijn opgedeeld in twee soorten, namelijk antecedent-uitkomstmodellen en spillovermodellen. Het grote verschil tussen deze twee modellen is dat het eerste model uitleg geeft over de predictoren en uitkomsten die te maken hebben met (on)verenigbaarheid tussen werk- en familierollen. De spillovermodellen richten zich vooral op de mechanismen die zorgen voor overdracht van bepaalde kenmerken tussen familie- en werkdomeinen.

• Er spelen vier basisprincipes een rol bij antecedent-uitkomstmodellen. Ten eerste zijn er vier interacties: werk-familieconflict, familie-werkconflict, werk-familieverrijking en familie-werkverrijking. Ten tweede zijn deze interacties mediatoren tussen aan de ene kant werk- en familiekenmerken en aan de andere kant werkgerelateerde en niet-werkgerelateerde consequenties, onder andere met betrekking tot stress en gezondheid. Ten derde speelt het domeinspecifieke principe een rol. Werkkenmerken zijn antecedente factoren die een rol spelen bij de werk-familieconflicten en werk-familieverrijking. Hetzelfde geldt voor de familiekenmerken. Als laatste spelen ook individuele kenmerken een rol. Ze zijn antecedenten voor de vier interacties en modereren de relatie tussen de vier interacties en de werk- en familiekenmerken.

• Een nieuwer en specifieker model is de theorie van werk-familieverrijking (Theory of Work-Family Enrichment). Er spelen twee belangrijke paden een rol. Als eerste is er het affectieve pad van verrijking. Dit betekent dat verschillende bronnen die verkregen zijn in het werkdomein, eerst de prestaties vermeerderen en zorgen voor een positief affect in de werkrol. Dit vermeerdert vervolgens de prestaties in de familierol, wat vervolgens weer zorgt voor een positief humeur en affect in het familiedomein. Als tweede is er het instrumentele pad van verrijking. Hier verbeteren de bronnen in het werkdomein direct de prestaties in de familierol, wat zorgt voor een positief affect in de familierol. Beide paden gelden natuurlijk ook voor de familierol.

• De werk-familie balans is optimaal als er hoge werk-familieverrijking en laag werk-familieconflict is. Er zijn twee benaderingen voor ontwikkeld, de eerste benadering houdt een geheel subjectieve schatting in van de werk-familiesituatie van een persoon. Hierbij kijkt een persoon naar de totaliteit van zijn/haar leven. De werk- en familiedomeinen zijn hierbij beide meegenomen. Als tweede is er de benadering waarbij meerdere verschillende componenten van de werk-familiesituatie gedefinieerd worden en een betekenis krijgen. De werk-familiebalans bestaat volgens deze benadering uit meerdere subelementen. Deze subelementen zijn: tijdbalans, tevredenheidsbalans en betrokkenheidbalans. Volgens een andere kijk op de componenten is de balans een combinatie van werk-familieconflicten en werk-familieverrijking. Zo ontstaan er vier types: passief, schadelijk, actief en voordelig. Het verschil tussen voordelig en schadelijk zit in het welzijn en het psychologisch functioneren. Het verschil tussen passief en actief zit in de hoeveelheid moeite die er gestopt is in de werk- en familiedomeinen.

• De antecedenten van interactie tussen werk en familie zijn opgedeeld in werk, familie en persoonlijke kenmerken. De uitkomsten zijn opgedeeld in werk, niet-werk en stressgerelateerde uitkomsten.

• Er zijn verschillende antecedenten die een rol spelen in familie-werkconflicten, maar ook in werk-familieconflicten. Ze zijn onder te verdelen in vijf categorieën: rolstressoren, rolbetrokkenheid, sociale steun, werk- en familiekenmerken en persoonlijke kenmerken.

• Er werd eerder altijd uitgegaan van het cross-domein principe, het idee dat het werk consequenties had voor het familiedomein en andersom. Uit een complexer inzicht volgt echter een driedeling in werkgerelateerde, niet-werkgerelateerde en stressgerelateerde uitkomsten. Allen en collega’s vonden dat het werk-familieconflict gerelateerd was aan alle uitkomsten. Uit allerlei ander onderzoek komt ook dat de uitkomsten vaak helemaal niet cross-domein zijn, maar dat ze vaak in hetzelfde domein vallen. Het werk-familieconflict heeft dus vooral effecten en consequenties op/voor het werk zelf. Hetzelfde geldt voor het familie-werkconflict. Zelfs uit longitudinale onderzoeken volgt dat het cross-domein principe niet klopt. Wat wel duidelijk naar voren komt, is dat werk-familieconflicten en familie-werkconflicten resulteren in allerlei stressgerelateerde uitkomsten en een verminderde gezondheid.

• Individuen doen moeite om goed om te gaan met specifieke externe/interne eisen die belastend zijn voor de bronnen van een persoon. Dit wordt ook wel coping genoemd. Al eerder is gebleken dat dit effectief is voor het verminderen van de werk-familie en familie-werkconflicten. Het gaat dan vooral om actieve, probleemoplossende coping. Coping gericht op het ventileren van emoties en coping gericht op het vermijden en ontkennen van de situatie, zijn nog niet succesvol gebleken.

• Nu zijn er ook werk-familie copingstrategieën, hiermee kan worden bekeken waarom de ene persoon meer stress ervaart in een bepaalde situatie dan de ander. Deze strategieën zijn verdeeld in strategieën die de eisen verminderen en strategieën die het aantal bronnen verhogen. Het blijkt dat de tweede soort strategieën voordelig kunnen werken.

Wat is het verband tussen verveling, burn-out en betrokkenheid? - BulletPoints 12

• In de jaren zeventig en tachtig was het onderzoek naar werkstress van Karasek en Theorell populair. In deze tijd waren er nog geen specifieke definities. Dit veranderde eind jaren ‘70 doordat burn-out opkwam als concept. Dit is mentale uitputting, het wordt bekeken vanuit twee verschillende perspectieven. Het eerste perspectief is meer praktisch en richt zich op de behandeling, preventie en evaluatie van burn-out. Het tweede perspectief is meer academisch en richt zich op het ontdekken van de oorzaken en gevolgen van burn-out. Het tegenovergestelde van burn-out is betrokkenheid op het werk; mentale energie. Verveling op het werk gaat over lage geprikkeldheid en ontevredenheid, omdat het werk niet uitdagend is. Er wordt veel meer onderzoek gedaan naar burn-out dan naar verveling.

• De meest gebruikte definitie van burn-out is van Maslach, Jackson en Leiter. Zij beschrijven burn-out als een syndroom van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde persoonlijke prestatie. Er spelen hierbij drie dingen een rol. Ten eerste emotionele uitputting, waarbij het gaat over uitdunning van de emotionele bronnen door interpersoonlijke eisen te stellen. Ten tweede depersonalisatie; dit betekent in deze definitie de onpersoonlijke perceptie van ontvangers. Het gaat dus niet over depersonalisatie van het individu zelf. Als laatste is er verminderde persoonlijke prestatie, dit betekent de negatieve vergelijking van het eigen werk ten opzichte van het werk van anderen. Er werd altijd gedacht dat burn-out alleen maar gold voor mensen die met mensen werkten. Deze zienswijze bleek niet te kloppen, waarna ook de definitie aangepast werd. Burn-out wordt nu gedefinieerd als een multidimensioneel construct waarbij stressreactie, mentale afstand en een negatieve overtuiging een rol spelen. De drie dimensies (uitputting, cynisme en het missen van professionele doeltreffendheid) staan sterk met elkaar in verband. Een copingsmechanisme om met mentale uitputting om te gaan is zich mentaal terugtrekken, wat invloed heeft op de professionele effectiviteit. Deze drie dimensies versterken elkaar.

• Betrokkenheid op het werk kan worden gezien als het tegenovergestelde van burn-out of als een losstaand concept. Dit zijn twee verschillende benaderingen. Bij de eerste benadering spelen drie dimensies een rol, die ook als het tegenovergestelde gezien kunnen worden van de drie dimensies van burn-out. Deze dimensies zijn: energie, geëngageerdheid en de ervaring dat men doeltreffend is.

• Bij de benadering van betrokkenheid als losstaand concept, wordt het gezien als een positieve, voldoening verschaffende werkgerelateerde stemming. Dit wordt gekenmerkt door doortastendheid (het moeite willen doen om te werken, vasthouden bij moeilijkheden), toewijding (erg betrokken zijn bij het werk) en absorptie (geconcentreerde aandacht). Om betrokkenheid te onderzoeken, is er de Utrecht Work Engagement Scale (UWES).

• Het welzijn van werknemers kan geplot worden in circumplex model van emoties; twee assen met een cirkel eromheen. Er zijn twee assen. De x-as loopt van onplezierig tot plezierig en de y-as loopt van deactivatie tot activatie. Elke emotie heeft een bepaalde plek op beide assen. De vijf typen van het welzijn van werknemers zijn: tevredenheid, verveling, burn-out, workaholic en betrokkenheid.

• Uit onderzoek is gebleken dat kwantitatieve en kwalitatieve werkgerelateerde eisen kunnen leiden tot een burn-out. Kwantitatieve eisen zijn teveel werk, tijdsdruk, lange uren en veel klantcontact. Kwalitatieve eisen zijn conflicterende rollen, te weinig informatie, emotioneel geladen situaties en een gebrek aan balans tussen werk en privé. Deze eisen zorgen voor een vermindering van energie, waardoor werknemers meer moeite moeten doen om toch aan deze eisen te voldoen, wat uiteindelijk voor spanning zorgt in de opslag van energie. Wat ook een rol speelt, is het ontbreken van interpersoonlijke bronnen (zoals sociale ondersteuning van collega’s en leidinggevenden) en andere bronnen (feedback, controle en deelneming aan het besluitvormingsproces).

• De consequenties van een burn-out komen voor op persoonlijk en op organisationeel gebied. Op persoonlijk gebied gaat het om de mentale en fysieke gezondheid van een werknemer, bijvoorbeeld om angst en depressie, psychosomatische en cardiovasculaire klachten, slaapproblemen en infecties. Voor de organisatie gaat het om de terugtrekking van de werknemer, op mentaal en fysiek gebied, bijvoorbeeld beperkte betrokkenheid, personeelswisseling (of de intentie daartoe), afwezigheid door ziekte en gevolgen voor de prestaties.

• De antecedenten van verveling zijn het ontbreken van stimulatie of uitdagingen op het werk. Een van de belangrijkste is dan natuurlijk het hebben van monotone en herhaalde taken. Daarnaast kan er sprake zijn van een te lichte mentale belasting, restricties door bureaucratie en standaardisatie en betekenisloos werk. De consequenties van verveling komen erg overeen met die van een burn-out. Een belangrijk verschil is dat verveling leidt tot contraproductief gedrag. Daarnaast kan er sprake zijn van alcohol- en drugsgebruik en ongelukken.

• Voor antecedenten van betrokkenheid speelt uitdaging een belangrijke rol. Dit houdt werklast in, urgentie, eisen aan de mentale gesteldheid en verantwoordelijkheid. Daarnaast spelen werkbronnen een belangrijke rol. Zij zorgen voor motivatie op taakniveau (controle, feedback en variatie), interpersoonlijk niveau (sociale support) en organisatieniveau (ontwikkelingsmogelijkheden, transformationeel leiderschap). Transformationeel leiderschap is het tegenovergestelde van transactioneel leiderschap; terwijl bij transactioneel leiderschap er simpelweg wordt uitgegaan van beloningen en sancties, worden bij transformationeel leiderschap werknemers nog meer geïnspireerd door hun intrinsieke motivatie aan te boren.

• Individuele verschillen kunnen op vier manieren een rol spelen met betrekking tot het welzijn. Ten eerste kunnen persoonlijkheidskenmerken zorgen voor gevoeligheid voor het ontwikkelen van een burn-out, dit is een direct effect. Ten tweede kan er een indirect effect zijn, bijvoorbeeld wanneer mensen banen zoeken die matchen met hun persoonlijkheid, maar die het welzijn van die personen negatief beïnvloeden. Ten derde kunnen de individuele verschillen als derde variabele een simultaan effect hebben op de baankenmerken en het welzijn van de werknemer. Als laatste kunnen de individuele verschillen ook als moderator fungeren voor de relatie tussen werkkenmerken en welzijn.

• Psychologische verklaringen van burn-out op individueel niveau zijn bijvoorbeeld te vinden in de wisselwerking tussen de verwachtingen van het individu en de ‘harde’ werkelijkheid. Hieruit komt het fasemodel van desillusie (Edelwich en Brodsky). De eerste fase is enthousiasme, de tweede fase stagnatie, de derde fase frustratie en de laatste fase is apathie. Voor dit model is weinig empirisch bewijs gevonden.

• Er is veel bewijs gevonden voor de interpersoonlijke verklaring van een burn-out. Volgens dit model van Maslach, Schaufeli en Leiter is burn-out een negatieve ervaring die ontstaat door emotionele overbelasting en die sterk afhankelijk is van de interpersoonlijke relaties op het werk. Volgens dit model is er dan sprake van stresvolle interacties met leidinggevenden en een gebrek aan sociale support van collega’s. Er ontstaat uitputting, wat leidt tot cynisme en depersonalisatie. Dit samen leidt uiteindelijk tot inefficiëntie.

• Uit de evolutionaire psychologie is het sociale uitwisselingsmodel ontstaan van Schaufeli. Hij stelt dat een burn-out komt door onbalans tussen investeringen en uitkomsten op interpersoonlijk, organisatie- en teamniveau.

Wat is de relatie tussen motivatie, prestatie en tevredenheid? - BulletPoints 13

• Er zijn veel uitspraken gedaan over het verband tussen werktevredenheid en prestaties. Veelal wordt er gedacht dat tevreden werknemers ook goed werken, maar dit is niet zo simpel. Wetenschappers zijn het oneens over de causale relatie tussen werktevredenheid en prestaties: welke van de twee verklaart de ander, en is er sprake van causaliteit? Motivatie wordt in dit proces meegenomen, om de relatie tussen werktevredenheid en prestatie te verklaren.

• Globale werktevredenheid impliceert de totale houding die werknemers hebben over hun werk. Daarnaast zijn er aparte facetten van werktevredenheid. Een werknemer kan tevreden zijn met een aspect van zijn werk, maar minder tevreden met een ander aspect. De Job Descriptive Index (JDI) is de meest gebruikte vragenlijst om dit te meten. De vragenlijst bestaat uit vijf specifieke aspecten, namelijk: werktaken, supervisie, collega’s, loon en promotiemogelijkheden.

• Werkprestaties zijn gedragingen van werknemers die productief of contraproductief zijn voor een organisatie. Aangezien dit een breed construct is, wordt het opgedeeld in taakuitvoering, organizational citizenship behaviours en contraproductief werkgedrag.

• Dat er een relatie tussen werktevredenheid en prestaties bestaat, is duidelijk. Of er ook werkelijk sprake is van causaliteit is echter niet duidelijk. Er zijn vier mogelijkheden wat betreft de causaliteit in de relatie tussen werktevredenheid en prestaties: 1) Werktevredenheid veroorzaakt prestaties, 2) Prestaties veroorzaken werktevredenheid, 3) Het verband tussen werktevredenheid en prestaties is bidirectioneel, 4) Het verband tussen werktevredenheid en prestaties is niet-causaal (onecht).

• Er bestaat een positief verband tussen werktevredenheid en organizational citizenship behaviour (OCB).

• Er zijn meerdere modererende factoren die de sterkte het verband tussen werktevredenheid en prestaties beïnvloeden. Uit onderzoek is bijvoorbeeld gebleken dat het per beroepsgroep verschilt en dat het verband sterker is voor bijvoorbeeld wetenschappers dan voor verpleegsters. Daarnaast speelt ook de beloningsmogelijkheid een rol. Dit speelt een belangrijke rol bij hoe effectief iemand zijn/haar taak uitvoert. Lage beloningen zijn niet afhankelijk van hoe iemand zijn taak uitvoert. Tevredenheid en prestaties zijn het sterkst gerelateerd als de beloningsmogelijkheid hoog is. Ook de moeilijkheidsgraad van de baan telt mee. De relatie is sterker voor banen met een hoge moeilijkheidsgraad, omdat werknemers dan meer autonomie hebben. Werknemers kunnen hierdoor meer moeite doen. Op het moment dat ze dit doen en ze tevreden zijn, zullen ze ook effectiever het werk uitvoeren. Een andere factor is creativiteit. Positieve emoties zorgen voor meer creatief denken. Op het moment dat de werkeisen ook creatiever zijn, zullen werknemers eerder tevreden zijn, waardoor het verband sterker is tussen tevredenheid en prestaties op het moment dat de werkeisen creatiever zijn. Tot slot is het verband tussen prestaties en tevredenheid sterker op het moment dat er meer interpersoonlijk contact is bij de baan. Sociale interactie kan de relatie positief en negatief beïnvloeden. Er wordt dan ook soms gezegd dat werktevredenheid besmettelijk is.

Wat is het belang van veiligheid op het werk? - BulletPoints 14

• Blootstelling is het aantal kansen voor ongevallen van een bepaald type op een bepaalde plaats en tijd. Neiging (propensity) is de waarschijnlijkheid dat een ongeval gebeurt, gezien de mogelijkheid ervoor, wat afhangt van de specifieke omstandigheden op een bepaald moment.

• Er is een gedragstaxonomie nodig om precies te weten welke algemene psychologische en organisatorische processen betrokken zijn bij ongevallen. De meeste gebruikte is van James Reason en heet Generic Error-Modelling System (GEMS).

• Onveilig gedrag is op te delen in twee categorieën, namelijk bedoeld en onbedoeld. Hierdoor komt er een verdeling van vijf verschillende typen fouten tot stand, waarbij drie vragen gesteld kunnen worden om erachter te komen wat voor fout er gemaakt is. De eerste vraag is: is de actie volgens plan verlopen? Als dit niet het geval is, gaat het om een onbedoelde fout, waarbij onderscheid gemaakt kan worden tussen een lapse en een slip. Een slip betekent dat er een andere actie is uitgevoerd dan gepland was en een lapse betekent dat er een deel van het plan niet uitgevoerd is. De tweede vraag wordt gesteld als de actie volgens plan verliep en die luidt: gaf de actie de gewenste resultaten? Als dit niet het geval is, is het of een op kennis gebaseerde fout of een op regels gebaseerde fout. Als laatste is er dan de vraag: was de actie legitiem? (wist de persoon dat de actie tegen de regels is?) Als dit niet zo is, dan is het een schending.

• Rasmussen heeft een verdeling gemaakt van aan werk gerelateerde acties. Op vaardigheid gebaseerde acties zijn acties die al bekend zijn bij de werknemer, waardoor er automatische cognitieve processen geactiveerd zijn. Op kennis gebaseerde acties worden gebruikt in nieuwe situaties. Deze acties kosten meer energie, omdat het veel moeite kost om problemen op te lossen en te redeneren om een keuze te maken voor een actie. Als laatste zijn er op regels gebaseerde acties. Hierbij speelt de regel ‘als dit gebeurt, dan doe ik dat’ een rol. Deze acties worden dus ook gebruikt om problemen op te lossen, maar de problemen zijn niet nieuw, er zijn al regels voor.

• Slips en lapses zijn ingedeeld bij de op vaardigheid gebaseerde acties. Misvattingen zijn onder te verdelen in op regels en op kennis gebaseerde fouten. Als het gaat om de op regels gebaseerde fouten, gaat het om acties om problemen op te lossen waarbij de verkeerde regels worden toegepast. Als het gaat om op kennis gebaseerde fouten, gaat het om de limiet aan de menselijke mogelijkheid om problemen op te lossen en om te gaan met nieuwe omstandigheden.

• Schendingen hebben niks met vergissingen te maken. Het zijn bewuste acties die de veiligheidsregels en procedures schenden. Ze zijn door Reason, Parker en Lawton onderverdeeld in drie categorieën. Ten eerste zijn er routineschendingen, hierbij worden er shortcuts gebruikt, zoals bijvoorbeeld de route nemen die de minste moeite kost. Ten tweede zijn er optimaliserende schendingen, waarbij niet-functionele doelen belangrijker zijn dan de veiligheid. Als laatste zijn er situationele schendingen. Bij deze schendingen denkt de werknemer dat hij deze schending moet maken, omdat anders de taak niet goed volbracht kan worden. Voor routineschendingen en optimaliserende schendingen wordt gekozen vanwege persoonlijke doelen, voor situationele schendingen vanwege werkmatige doelen.

• Actieve en latente fouten zorgen samen voor grote ongevallen. Actieve fouten zijn cognitieve fouten of schendingen van de veiligheidsregels. Latente (nog niet gemanifesteerde) fouten zijn daarentegen onder te verdelen in vier categorieën, namelijk feilbare managementbeslissingen, lijnmanagementtekortkomingen, psychologische predictoren van onveilig werken en inadequate bescherming tegen onveilig werken.

• De Tsjernobyl-ramp is een voorbeeld van het Swiss Cheese Model van Reason. Het Swiss Cheese Model vergelijkt het verdedigingssysteem van een organisatie met stukjes gatenkaas. Elk stukje laat een barrière zien en de gaten van de kaas laten de zwakheden van de barrières zien. Rampen gebeuren op het moment dat alle stukjes zo staan dat een ramp door alle gaten van de verdediging kan gaan.

• Het algemene ongevallen veroorzakingsscenario komt van Wagenaar, Hudson en Reason. Dit scenario beschrijft hoe ongevallen voorkomen. Een ongeval begint altijd met slechte managementbeslissingen. Deze beslissingen kunnen latente fouten creëren en dit heeft weer invloed op de psychologische processen die het precieze gedrag van de werknemers beïnvloeden. De processen zorgen ervoor dat werknemers als het ware uitgenodigd worden om onveilige handelingen uit te voeren, wat vervolgens kan leiden tot ongevallen.

• Wagenaar en collega’s hebben de types van algemene fouten ingedeeld in drie categorieën, zodat er sets zouden ontstaan van ongeveer dezelfde factoren die de mogelijkheid op ongevallen zouden vergroten. De drie categorieën zijn de fysieke omgeving, menselijk gedrag en het management. Later is tekortkomingen in het onderhoud er nog aan toegevoegd als categorie.

• Het veiligheidsklimaat of de veiligheidscultuur wordt ook wel gedefinieerd als de gedeelde percepties van werknemers over het taakgedrag dat geschikt en aangepast is aan de werkomgeving. Deze definitie komt van Dov Zohar en hij heeft ook acht belangrijke dimensies aangewezen van een veiligeidsklimaat. Deze acht dimensies zijn: het belang van veiligheidstraining en de percepties van de werknemers ervan, de houdingen van het management ten opzichte van veiligheid, het effect van veiligheidsgedrag op promotie, het niveau van risico’s, het werktempo in verband met veiligheid, de status van degene die het hoofd is van veiligheid, de effecten van veilig gedrag op sociale status en als laatste de status van het veiligheidscomité. Er is nog geen eenduidigheid over deze dimensies. Het veiligheidsklimaat omvat in ieder geval het beleid, de procedures en toepassingen gerelateerd aan veiligheid. Hier is wel eenduidigheid over.

• Het opzetten van een goed veiligheidsklimaat is een grote en moeilijke interventie. Er zijn een vijf richtlijnen waarop gelet moet worden. De werknemers moeten geloven in veiligheid, ook het management. Ook moeten er goede signalen worden uitgezonden over veiligheid. Daarnaast moeten de discussie en documentatie van fouten aangemoedigd worden. Alle niveaus moeten bekeken worden op het moment dat er gezocht wordt naar een oplossing. Als laatste moeten medewerkers voorbereid worden door middel van training.

• Safety citizenship behaviour (SCB) betekent gedragingen die vallen onder het extra-rolgedrag. Ze staan dus niet vastgelegd in werkbeschrijvingen. Er zijn zes dimensies: helpen, bespreken (het aankaarten van mogelijk gevaarlijke situaties), veiligheidsbeheer (anderen beschermen voor gevaar), klokken luiden, geïnformeerd blijven en verandering gericht op veiligheid initiëren. Op het moment dat een persoon dit gedrag uitvoert, helpt het andere personen en de organisatie zelf om de werkomgeving veiliger te maken. Ook zorgt het ervoor dat de houding ten opzichte van veiligheid van de persoon zelf verandert.

Wat houdt ziekteverzuim in en wat zijn de gevolgen? - BulletPoints 15

• Op het moment dat een werknemer toch aanwezig is op het werk terwijl hij/zij ziek is, wordt dit ook wel presenteïsme genoemd. Als de werknemer ziek is en ook thuis blijft, wordt dit ziekteverzuim genoemd.

• Data over de prevalentie van ziekteverzuim kan op drie verschillende manier gevonden worden. Ten eerste zelf-gerapporteerde data. Dit is data die van de werknemer zelf komt en dus subjectief is. De vraag die dan vaak gesteld wordt, is: hoeveel dagen ziekteverzuim heb je gehad in het afgelopen jaar? Het gebruik van zelf-gerapporteerde data krijgt soms kritiek maar kan nuttig zijn voor bepaalde onderzoeken. Ten tweede is er op archieven gebaseerde data. Dit wordt door de organisaties zelf bijgehouden voor iedere werknemer apart. Dit is dus objectieve en vaak medisch gecertificeerde data. Als laatste zijn er nog internationale databases.

• Ziekteverzuim heeft kosten of andere gevolgen voor de werknemer zelf, de collega’s, het bedrijf en voor de gehele samenleving.

• Ziekteverzuim kan op verschillende manieren gemeten worden: aan de hand van de frequentie, duratie of wilskracht.

• Benaderingen van ziekteverzuim worden traditioneel genoemd als ze de gezondheid en het welzijn van de werknemer als belangrijkste factor zien voor ziekteverzuim. Daarnaast wordt de werknemer als passieve ontvanger van de omgeving gezien en zien ze ziekteverzuim als de grootste uitkomst. Het meeste onderzoek is gedaan naar de antecedenten op individueel niveau, niet op organisatie- of maatschappijniveau. Uit andere onderzoeken komt dat er meer factoren een rol spelen dan alleen de gezondheid en het welzijn van de werknemer. Zo komen er uit een onderzoek van Osterkamp en Röhn drie andere factoren, namelijk de mate waarin werknemers beschermd worden, de vrijheid voor het opnemen van ziekteverlof en als laatste de hoeveelheid oudere werknemers.

• Het werkstress-ziekte model komt van Darr en Johns. Zij onderscheiden twee vormen van ziekte. Ten eerste ziekteverzuim als een vorm van terugtrekkingsgedrag. Hierdoor is er een positieve relatie tussen werkstress en ziekteverzuim. De tweede functie van ziekteverzuim is dat werknemers een mogelijkheid hebben om hun bronnen te herstellen en een mogelijkheid om met stress om te gaan. Hier bestaat dan een negatieve relatie tussen eerder ziekteverzuim en werkstress. Toch bestaat er slechts een zwakke relatie tussen ziekteverzuim en herstel, omdat bij terugkomst de verantwoordelijkheden zijn opgestapeld, er minder tevredenheid is en relaties met collega’s zijn verstoord.

• Het PUMA Model bestudeert het verband tussen ziekteverzuim en burn-out. Volgens het PUMA Model kunnen de psychosociale werkomgeving, levensstijl en persoonlijkheid het risico op een burn-out beïnvloeden. Dit kan leiden tot ziekteverzuim. Onder andere op basis van focusgroepen werd echter geconcludeerd dat ziekteverzuim niet tot een vermindering van burn-out leidt.

• Door de lage productie is er bij presenteïsme minder winst voor een bedrijf. Het kan slecht zijn voor de cultuur van een organisatie als er alleen maar gelet wordt op aanwezigheid tijdens ziekte. Ook op de samenleving heeft aanwezigheid tijdens ziekte een groot effect. Het zorgt voor verlies van productiviteit en het kan op lange termijn gezondheidseffecten hebben. Al met al kan er gezegd worden dat de kosten voor aanwezigheid tijdens ziekte eigenlijk hoger zijn dan die voor ziekteverzuim.

• In moderne modellen van ziekteverzuim en presenteïsme wordt de werknemer als een actief persoon gezien, omdat hij/zij zelf de beslissing kan nemen om naar het werk te gaan. Daarnaast heeft afwezigheid ook meer antecedenten dan ziekteverzuim in traditionele modellen. Drie voorbeelden van moderne modellen zijn het Illness Flexibility Model van Johansson en Lundberg, Aronsson en Gustafssons model van aanwezigheid en afwezigheid tijdens ziekte en Johns’ dynamische model van presenteïsme en absenteïsme. Deze modellen overlappen en hebben gemeen dat gezondheidsproblemen niet per se tot afwezigheid moeten leiden. Dez modellen zijn breder en ze behandelen een grotere hoeveelheid van mogelijke antecedenten. Het nadeel van deze moderne modellen is dat de focus ligt op individuele antecedenten en dat antecedenten op hoger niveau, zoals het niveau van de organisatie, er niet mee geanalyseerd kunnen worden.

• Het Illness Flexibility Model komt van Johansson en Lundberg. Zij stellen dat ziekte inderdaad zorgt voor minder functioneren, maar dat dit niet gelijk betekent dat een werknemer niet meer kan werken. Hierbij spelen twee dingen een rol. Belangrijk is de mogelijkheid om de moeite die werk kost te kunnen verminderen of veranderen, dus hoe flexibel een werknemer is in het werk. Daarnaast spelen de aanwezigheidsvoorwaarden een rol. Aanwezigheidsvoorwaarden geven aan hoe zwaar de gevolgen van ziekteverzuim zijn, bijvoorbeeld negatieve consequenties voor het bedrijf of verminderd salaris voor de werknemer. Hieruit komt dat werknemers eerder ziekteverzuim op zullen nemen als ze weinig mogelijkheden hebben om de druk te verminderen en als de aanwezigheidsvoorwaarden laag zijn. Voor aanwezigheid tijdens ziekte geldt het tegenovergestelde.

• Het model van aanwezigheid en afwezigheid tijdens ziekte is bedacht door Aronsson en Gustafsson. Het belangrijkste van dit model is dat ziekteverzuim en aanwezigheid verschillende voorspellers hebben. Hierbij spelen persoongerelateerde eisen een rol (zoals financiële situatie) en werkgerelateerde eisen (zoals conflicterende eisen). Daarnaast wordt er ook nog een onderscheid gemaakt tussen positieve (het gevoel hebben dat je onvervangbaar bent) en negatieve (het hebben van een goede ziektekostenverzekering) eisen. Positieve eisen zorgen voor een grotere aanwezigheid tijdens ziekte, terwijl negatieve eisen leiden tot meer ziekteverzuim.

• Het dynamische model van presenteïsme en absenteïsme is ontwikkeld door Johns. Het lijkt op het model van Aronsson en Gustafsson, maar Johns voegt eraan toe dat de af- en aanwezigheid afhangt van een breed scala aan contextuele en persoonlijke factoren. Bij contextuele factoren kan gedacht worden aan werkeisen, het beloningssysteem, het beleid met betrekking tot afwezigheid en de cultuur van af- en aanwezigheid van een bedrijf en het gemak waarmee werknemers vervangen kunnen worden. Persoonlijke factoren zijn onder andere over attitudes ten opzichte van het werk, persoonlijkheidskenmerken, stress en geslacht. Daarnaast hebben af- en aanwezigheid voor een werknemer invloed op onder andere de productiviteit, de werkperiode, en de attributies die hij/zij aan het zelf en anderen toekent.

Hoe moet er om worden gegaan met psychosociale risico's op het werk? - BulletPoints 16

• Psychosociale risicofactoren zijn werkgerelateerde en organisatorische factoren en interpersoonlijke relaties op het werk die de gezondheid van de werknemer kunnen beïnvloeden. Het management moet ervoor zorgen dat deze factoren zo beperkt mogelijk zijn. Dit kan het doen door een stressmanagementinterventie. Het gaat hier om een programma, actie of mogelijkheid van een organisatie, waarbij werkgerelateerde stressoren verminderd worden of waarbij de werknemers geholpen worden in het omgaan met de stressoren.

• Er zijn drie soorten interventies om stress op het werk te verminderen of er beter mee om te gaan. Het verschil tussen deze drie interventies is het niveau van stresssignalen dat werknemers afgeven. Eerstegraads interventies gaan om langetermijnbenaderingen om stressoren te verminderen, aan te passen of weg te halen. Tweedegraads interventies zijn gericht op het verminderen/verwijderen van stress bij een werknemer die stress laat zien. Dit gebeurt door de stressreactie van die persoon te veranderen. Derdegraads interventies zijn meer medische interventies voor medewerkers met ernstige gezondheidsproblemen door stress.

• Het model van DeFrank en Cooper omvat de doelen van interventies. Er zijn drie doelen waarop interventies zich kunnen richten: een individu, een organisatie als geheel of een afdeling of team binnen een organisatie. Interventies werken het beste als ze alle drie de doelen behandelen.

• Volgens Goldenhar en anderen zijn de drie fases van een interventie het ontwerpen, implementeren en evalueren. Elke fase heeft zijn eigen onderzoeksdoelen.

• Interventies die meerdere niveaus omvatten, geven een beter en effectiever resultaat. Zo komt er uit een onderzoek van Bond, Flaxman en Bunce dat het geven van een individuele interventie ervoor kan zorgen dat een organisatorische interventie het effect op controle over het werk vergroot. Op deze manier versterken verschillende interventies elkaar.

• Interventies werken het beste als degene voor wie de interventie is, ook mee kan helpen bij het ontwikkelen en implementeren van de interventie. De interventie moet een combinatie zijn van een bottom-up en een top-down benadering.

• Een veel gebruikte participatieve interventiemethode is de PAR, waarvan actieve deelname, samenwerking en bevoegdheid van de medewerkers de kenmerken zijn. Medewerkers moeten actief deelnemen aan het ontwerpen en implementeren van de interventie. Dit gebeurt door een cyclisch leerproces in zes stappen. Ten eerste het probleem definiëren, dan als tweede het ontwikkelen van technieken om bewijs te verzamelen voor het probleem. Als derde moet de data geanalyseerd worden. Ten vierde worden de interventies gedefinieerd worden, waarna als vijfde de interventies geïmplementeerd worden. Als laatste worden de resultaten geëvalueerd.

• Een goed psychosociaal veiligheidsklimaat zorgt voor een gezonde werkomgeving (weinig stress). Op het moment dat dit altijd aangehouden zal worden, zullen de risicofactoren voor stress ook lager zijn. Dit kan bekeken worden aan de hand van een korte vragenlijst over het psychosociale veiligheidsklimaat (psychosocial safety climate, PSC).

Hoe verbeteren werknemers de eigen baan? - BulletPoints 17

• De complexiteit van banen is gestegen, doordat er steeds meer flexibiliteit en zelf-managende teams zijn. Hierdoor is het bij werkgevers duidelijk geworden dat interventies zowel geïnitieerd kunnen worden door de werkgevers als door de mensen die ze daadwerkelijk gebruiken. Steeds vaker wordt een bottom-up benadering gebruikt in plaats van een top-down benadering. Hierin past job crafting; het verbeteren van de werkcondities door de werknemers zelf. Het is proactief gedrag van de werknemer om de werkeisen en werkbronnen zo in te richten dat hij zelf tevreden is.

• Bij werkontwerp (job design) worden banen en omstandigheden gecreëerd, waaronder taken worden uitgevoerd. Het werk herontwerpen gaat over een proces waarbij er aanpassingen gemaakt worden in het bestaande ontwerp. Dit kan op het gebied van de baan, de taak en het individu. Het werk (her)ontwerpen werd meestal gedaan door organisaties.

• Op het moment dat de werkomstandigheden niet optimaal zijn, kan een werknemer dit zelf veranderen, dit heet job crafting. Dit wordt ook wel gedefinieerd als de fysieke (verandering in vorm, aantal of omvang van de taken) en cognitieve (verandering in hoe de baan gezien wordt) veranderingen die een individu kan maken in de taken of relationele grenzen.

• De motivatie om de baan te herstructureren ontstaat door drie individuele behoeften. Ten eerste de behoefte om controle te hebben over sommige aspecten, zodat negatieve consequenties vermeden kunnen worden. Ten tweede het veranderen van sommige aspecten, zodat ze een positiever zelfbeeld kunnen tonen dat bevestigd kan worden door anderen. Als laatste zorgt het herstructureren ervoor dat mensen de behoefte voor verbinding met anderen kunnen vervullen. Het belangrijkste punt van job crafting is dat dit gebeurt op initiatief van de persoon zelf, dit gebeurt vaak ook spontaan.

• Job crafting lijkt op het sluiten van idiosyncratische deals. Het verschil is dat het bij idiosyncratische deals draait om onderhandelingen tussen de werknemer en werkgever.

• Het grote verschil tussen job crafting en proactief gedrag is dat proactief gedrag gericht is op het verbeteren van prestaties. Job crafting is gericht op de fit tussen de persoon en de baan en werkmotivatie, dus niet per se op goede uitkomsten voor de organisatie.

• Petrou heeft job crafting gedefinieerd als proactief gedrag van de werknemer dat bestaat uit drie elementen: bronnen zoeken, uitdagingen zoeken en eisen verminderen. Volgens Petrou gebeurt dit dagelijks en in elke baan.

• Het herstructureren van een baan valt onder proactief gedrag. Het kan zorgen voor een goede omgang met de huidige situatie op het werk. Er zijn drie proactieve gedragingen die kunnen helpen bij organisatieverandering. Ten eerste is het nuttig om een zo groot mogelijke beschikbaarheid van werkbronnen aan te bieden, zodat de werknemers om kunnen gaan met de verandering. Daarnaast kan de werkdruk, die geassocieerd is met verandering, zo optimaal mogelijk gehouden worden. Als laatste is het nuttig om uitdagingen te zoeken die veranderingen kunnen transformeren tot een fijne en effectieve ervaring.

• Job crafting en verandering beïnvloeden elkaar wederzijds. Job crafting kan namelijk helpen tijdens een periode waarin een organisatie verandert, maar op het moment dat er in een periode veel herstructurering plaatsvindt, geeft dit aan dat mensen klaar zijn voor verandering. Daarnaast blijkt dat het zoeken naar uitdagingen positief gelinkt is aan betrokkenheid en dat het verminderen van eisen negatief gelinkt is aan betrokkenheid.

• Er is een training gemaakt door Van den Heuvel, Demerouti en Peeters om bewustzijn te ontwikkelen van mogelijke aanpassingen aan banen. Dit bewustzijn moet plaatsvinden op verschillende lagen van een organisatie. Op deze manier kan er bekeken worden welke eisen en bronnen een werknemer aan moet passen. In de training wordt geleerd wat job crafting is en wat de consequenties zijn als werknemers dit doen. Dit gebeurt op twee manieren, namelijk door het op zichzelf gerichte gedrag te promoten en door de persoonlijke bronnen te versterken.

Hoe zit teamwerk in elkaar? - BulletPoints 18

• Effectief teamwerk kan tot grote successen leiden en rampen voorkomen. Als een team fouten maakt, ligt dat vaak niet aan individuele schuld maar aan gebrek aan communicatie en coördinatie. Steeds meer organisaties gebruiken teams om beslissingen te maken in plaats van hiërarchische structuren. Vroeger hadden de meeste organisaties meerdere managementlagen, nu zijn veel organisaties minder hiërarchisch geworden door gebruik te maken van teams. Ook het onderzoek naar teams is toegenomen en blijft toenemen. Het voordeel van teams is dat complexe multidisciplinaire vraagstukken die door een individu alleen niet opgelost kunnen worden, door de combinatie van verschillende achtergronden in het team toch opgelost kunnen worden.

• De kenmerken van een team zijn afhankelijk van de soorten taken die worden uitgevoerd door individuen binnen een team of door het team als geheel. Er zijn zeven soorten teamtaken: anderen managen, adviseren, service verlenen, onderhandelen, de acties van psychomotors verwerken, specifieke problemen oplossen en algemene problemen oplossen.

• Er zijn zes soorten kenmerken die de aard van een team aanduiden: 1) Taakafhankelijkheid betekent dat de teamleden van elkaar afhankelijk zijn in het uitvoeren van taken. Dit kan in de vorm van onafhankelijke individuen, sequentieel werken (elkaar opvolgend in taken), gepaard werken of als het gehele team samenwerken. 2) De rolstructuur is de mate waarin rollen verschillen. Bij een functionele rolstructuur kunnen de rollen niet verwisseld worden, bij een divisionele rolstructuur kan elk teamlid elke taak uitvoeren. 3) De leiderschapstructuur betekent dat leiderschaptaken op een bepaalde manier zijn toegewezen: tijdelijk, verdeeld, toegewezen aan een persoon of aan een externe manager. 4) De communicatiestructuur verloopt via een centraal persoon, via een kettingstructuur (ranglijst), of vrijuit tussen alle leden. 5) De fysieke distributie is de locatie van de teamleden; co-locatie (op dezelfde plek) of gedistribueerd over verschillende plekken. 6) De tijdspanne van het team is het tijdsbestek dat het team als dusdanig bestaat.

• Er zijn twee reeksen competenties die ertoe doen binnen teams. Voor de uitvoering van taken zijn taskwork competencies nodig, deze worden ook wel KSA genoemd (knowledge, skill, abilities). Teamwork competenties zijn daarentegen kwaliteiten die nodig zijn om effectief samen te werken.

• Marks, Mathieu en Zaccaro hebben de ontwikkeling van een team beschreven. Volgens hen hebben de teamprestaties zowel actiefasen, waarin er taken worden uitgevoerd, als transitiefasen, waarin de strategie (opnieuw) wordt bedacht. Hier komen twee dingen bij kijken. Ten eerste processes, in deze context betekent dat interactie tussen teamleden en het behoud van interpersoonlijke relaties. Ten tweede zijn er emergent states, dit betekent hier hoe teams zich voelen en ergens over denken.

• Cannon-Bowers en Sala hebben de theorie van Marks verder uitgewerkt. Ze hebben drie primaire teamwerkcompetenties geïdentificeerd: competenties gebaseerd op kennis, vaardigheden en attitudes. Wat teamleden denken over andere teamleden, betreft een cognitief proces en hoort bij kennisgebaseerde competenties.

• Er is behoorlijk wat onderzoek geweest naar teams, onder andere naar de ontwikkeling van teams. Tuckman bedacht een vijfstappenmodel voor teamontwikkeling, het Five Stage Model of Team Development. Dit vijfstappenmodel is: vorming, storm (conflict), normen bepalen, uitvoer en beëindiging.

• Gersick reageerde op Tuckman door een model te bedenken dat ook teams omvat die niet door Tuckmans vijf stappen van ontwikkeling gaan. Gersick bedacht het Punctuated Equilibrium Model of Team Development. Het idee erachter is dat teams eerst lange periodes met uitvoer bezig zijn en dan rond deadlines korte periodes van verandering (of verbetering) hebben.

• Op basis van de modellen van Tuckman en Gersick, maakten Morgan, Salas en Glickman een nieuw model, het TEAM Model (Team Evolution and Maturation). Dit model kent andere fases: een vormende fase, storm (conflict), normbepaling, eerste uitvoer, transitie, tweede uitvoer, bevestiging en deformatie.

• TMM's zijn Team Mental Models; georganiseerde mentale representaties van de belangrijkste omgevingselementen die alle teamleden delen. De kennis van een team kan gecentreerd zijn rond gereedschap, taken, interactie en de teamleden. De verschillende onderdelen van TMM's vormen dus de collectieve kennis van een team.

• Naast TMM's bestaan er ook TMS's; Transactive Memory Systems. TMS's draaien om wie wat weet binnen een team, de verdeling van cognitieve taken. Daarom zijn ze bij uitstek geschikt voor innovatie, waarbij elk teamlid een aparte expertise met zich meebrengt.

• Bij interventies die teams een nieuwe richting uit sturen, denkt men vooral aan teambuilding en trainingen.

• Teambuilding bestaat uit formele of informele interventies op interpersoonlijk niveau, om het functioneren van het team te verbeteren. Het heeft vier componenten: doelen stellen, interpersoonlijke relaties, verduidelijking van rollen en probleemoplossing. Uit onderzoek komt voor teambuilding geen duidelijke positieve werking naar voren, maar het kan een positieve invloed hebben op teamprocessen en de affecties binnen het team.

• Verschillende vormen van teamtraining zijn: 1) Cross-training (waarbij teamleden elkaars taken leren kennen), 2) Team zelfcorrectie-training (waarbij het team fouten leert identificeren), 3) Teamcoördinatietraining (waarbij specifieke kennis met team wordt gedeeld, zodat er beter kan worden gecoördineerd), 4) CRM training ofwel crew resource management training (waarbij het team wordt verbeterd in een simulatie of rollenspel).

• Teams hebben in de huidige maatschappij te maken met andere omstandigheden dan vroeger. Er is globalisatie, teams krijgen meer autonomie en technologie schept nieuwe mogelijkheden om samen te werken. Voor organisaties kan de geschiktheid van een individu om in een team te werken, een selectiecriterium zijn.

• Een team met een hoge mate van diversiteit kan leiden tot synergie; het versterken en combineren van elkaars krachten. Het kan echter ook leiden tot het ontstaan van subgroepjes, die worden geschapen door breuklijnen (faultlines) tussen eigenschappen die alleen bepaalde leden van een team hebben.

• Teamcoördinatie is niet alleen een centraal proces maar is ook een effectief middel waarmee teams om kunnen gaan met verandering. Er zijn twee coördinatiemodellen: expliciete coördinatie berust op communicatie en een planning, impliciete coördinatie berust op gedeelde kennis en kunnen anticiperen op en aanpassen aan elkaars acties.

• In sommige gevallen wegen de voordelen van een team niet op tegen de nadelen. Voor simpele taken kunnen in sommige gevallen beter individuen worden gebruikt, voor complexe taken kunnen meestal beter teams worden gebruikt.

Wat houden positieve interventies in? - BulletPoints 19

• In de huidige tijd worden naast de standaardinterventies op de werkvloer ook elementen uit de positieve psychologie gebruikt. Het is niet zo dat de oude interventies niet geschikt meer zijn, maar ze zijn aan te vullen met kenmerken van de positieve psychologie. Positieve interventies zijn zelfs bruikbaar voor werksituaties waarin er geen problemen of dysfunctionaliteiten zijn.

• Er is altijd veel nadruk geweest op de negatieve kant binnen de psychologie. Voor de Tweede Wereldoorlog waren er drie missies binnen de psychologie: het genezen en behandelen van mentale ziektes (dit kreeg na de Tweede Wereldoorlog nog meer nadruk), het identificeren en voeden van het menselijke talent en de productiviteit en als laatste het helpen van mensen om hun potentie te vervullen. Psychologie ging na de Tweede Wereldoorlog lijken op een tak van de geneeskunde. Laat in de jaren negentig verschoof de psychologie naar een meer positieve kijk op mensen door de bijdrage van Martin Seligman.

• Met de start van positieve psychologie op de werkvloer, gingen POB en POS een rol spelen. POB richt zich vooral op wetenschappelijk aangetoonde psychologische bronnen zoals zelfeffectiviteit, hoop, optimisme en veerkracht. Het gaat hierbij vooral over het individu. POB start op individueel niveau en gaat vervolgens door naar groeps- en organisatieniveau. Voor POS is dit precies andersom, daarbij ligt de focus op de positieve kenmerken van de organisatie.

• Het succesparadigma houdt in dat er gedacht wordt dat mensen positief zijn doordat ze productief zijn op het werk. Een causaal verband in deze richting is echter niet bewezen, het zou ook kunnen dat de richting van het causale verband juist andersom is, dat positiviteit productiviteit veroorzaakt in plaats van productiviteit positiviteit. Eerdere studies laten een relatie zien tussen positieve emoties en productiviteit, maar dit waren geen causale verbanden.

• Er wordt op de een of andere manier altijd veel meer aandacht besteed aan negatieve zaken dan aan positieve zaken. Dit terwijl mensen eigenlijk allemaal worden aangetrokken tot aangename stimuli en ervaringen. Deze aantrekkingskracht tot het positieve wordt ook wel vergeleken met planten die naar de zon buigen en wordt heliotropisme genoemd.

• Aan de hand van vier factoren kan het onderscheid worden gemaakt tussen negativiteit en positiviteit, en kan een negatieve bias worden blootgelegd. Ten eerste intensiteit. Negatieve stimuli worden vaak intenser ervaren, vooral omdat zij ook vaak (negatieve) consequenties hebben. Positieve stimuli hebben vaak geen consequenties, dus er moet dan wel meer aandacht gegeven worden aan het negatieve. Ten tweede nieuwigheid. Mensen maken meer positieve dan negatieve dingen mee. Hierdoor zijn negatieve dingen nieuw, onverwacht, ongewoon en verrassend, dus meer opvallend. Ten derde adaptatie. Positieve stimuli geven aan dat alles goed gaat, waardoor er geen verdere actie ondernomen hoeft te worden. Dit is bij negatieve stimuli juist wel het geval, waardoor er meer aandacht aan gegeven moet worden. Als laatste is er eigenaardigheid. Een enkele negatieve component kan zorgen dat een systeem niet werkt, maar vaak kan een enkele positieve component op zich niet zorgen dat een systeem werkt.

• Positieve emoties hebben twee verschillende effecten. Dit is gebaseerd op het Broaden-and-Build Model van Fredrickson. Het eerste effect is het verbredingseffect. Dit motiveert het zoeken naar meer alternatieven en daarnaast de nieuwsgierigheid om ongewone oorzaken van acties te onderzoeken. Het tweede effect is het opbouweffect. Dit betekent dat positieve emoties de ontwikkeling en aanvulling van mentale, fysieke, psychologische en sociale bronnen kunnen vergemakkelijken.

• Zelfeffectiviteit wordt gedefinieerd als het zelfvertrouwen van een persoon om zijn/haar mogelijkheden om de motivatie, cognitieve bronnen en oorzaken van acties, die nodig zijn om een actie uit te voeren, te mobiliseren. Het is een van de sterkste voorspellers van succes. Er zijn vier benaderingen om zelfeffectiviteit te ontwikkelen: de macht/succes-ervaringenbenadering, plaatsvervangend leren/modelling, sociale overtuiging en fysiologische en psychologische arousal.

• De definitie van hoop is een positieve motivationele staat, die gebaseerd is op een interactief verkregen gevoel van succesvolle agency en pathways. Hierbij is agency wilskracht, de determinatie om een doel te bereiken en het investeren van energie in de weg daar naartoe. Pathways zijn de mogelijkheden om meerdere paden te ontwikkelen om het doel te bereiken (ook wel waypower genoemd). Deze twee samen zorgen voor een gevoel van hoop. Hoop wordt op werkgebied gekoppeld aan werktevredenheid, prestaties en betrokkenheid. Er zijn drie manieren om hoop te ontwikkelen: doelen stellen, alternatieve plannen maken en mentaal repeteren.

• Er wordt over twee benaderingen gesproken als het gaat om optimisme. Volgens de eerste benadering bestaat optimisme uit algemene, positieve toekomstverwachtingen. De tweede benadering beschrijft optimisme als verklarende stijl die positieve gebeurtenissen toeschrijft aan persoonlijke, permanente en doordringende oorzaken en negatieve gebeurtenissen aan externe, tijdelijke en specifieke oorzaken. De tweede benadering is nuttiger voor het vergroten van optimisme.

• Optimisme kan goed zijn in het werk, maar het moet wel realistisch zijn. Extreem optimisme kan zorgen voor erg schadelijke dingen, zoals het overschatten van risico’s. Realistisch, flexibel optimisme kan geleerd worden en dit kan op drie manieren: mildheid over het verleden, waardering van het heden en het zoeken van mogelijkheden voor de toekomst.

• Veerkracht wordt gedefinieerd als de capaciteit om terug te veren na een conflict, ramp, mislukking, maar ook na positieve gebeurtenissen (vergrote verantwoordelijkheid en vooruitgang). Het wordt vaak geactiveerd om te zorgen dat er goed met situaties om gegaan kan worden en dat er hersteld kan worden. Hiervoor zijn uitdagingen nodig, omdat de veerkracht anders niet aan het licht komt. Voor het ontwikkelen van veerkracht zijn drie strategieën bedacht, gericht op aanwinsten, risico’s en processen.

• Psychologisch kapitaal (PsyCap) is eigenlijk een opstapeling van zelfeffectiviteit, hoop, optimisme en veerkracht. Het wordt gekenmerkt door ten eerste het vertrouwen hebben om moeite in een uitdagende taak te stoppen, zodat deze succesvol volbracht kan worden. Ten tweede is het belangrijk om positieve attributies te maken over slagen, nu en in de toekomst. Ten derde is het nodig om vast te houden aan doelen en als het nodig is andere paden te nemen, zodat doelen alsnog succesvol bereikt kunnen worden. Als laatste is het nuttig om weer terug te veren na tegenslagen, om toch het succes te kunnen behalen.

• Dankbaarheid wordt beschreven als de dankbaarheid en blijdschap op het moment dat er een cadeau ontvangen wordt (materieel of immaterieel). Uit een onderzoek kwam dat interventies gericht op dankbaarheid het grootste effect hebben op gelukkig zijn. Drie mogelijke dankbaarheidsinterventies zijn: positieve situaties erkennen en op waarde schatten, een dankbaarheidsbrief schrijven en eigen krachten identificeren en gebruiken.

• Bij Appreciative Inquiry (AI) wordt er gezocht naar het beste in mensen, organisaties en de wereld om hen heen. De focus ligt op wat er nou echt omgaat in de organisatie en wat een systeem tot leven kan doen komen.

• Positief werkgedrag moet wel beloond worden, omdat uit onderzoek blijkt dat sommige werknemers het positieve gedrag anders niet blijven vertonen. Door het gewenste gedrag te belonen, zal dit ook vaker uitgevoerd worden. Het ontwikkelen van nieuw positief gedrag gebeurt in vijf stappen: het identificeren van essentieel prestatiegerelateerd gedrag, daarna het meten van hoe vaak dit huidige gedrag voorkomt, als derde het analyseren van de bestaande antecedenten en consequenties van het gedrag, als vierde komen er dan positieve beloningen tussendoor voor het gewenste gedrag en als laatste worden de resultaten geëvalueerd.

• De meest gebruikte en effectieve beloningen op de werkvloer zijn erkenning, feedback en geld. Deze beloningen zorgen voor productief gedrag. Managers moeten dus opletten dat ze niet alleen negatief gedrag bestraffen, maar ook goed gedrag belonen. Uit onderzoek kwam dat voor elke negatieve interactie er ongeveer drie positieve interacties nodig zijn als tegenwicht.