Deze Samenvatting bij Operations Strategy van Slack & Lewis is geschreven in 2015

Hoofdstuk 1: Operations strategy

Operations is het beheren van de processen en middelen die producten en diensten produceren. Iedere organisatie heeft een operationele functie, omdat iedere organisatie producten en diensten produceert. Dit wordt weergeven in het input-transformatie-output model, figuur 1.1. Operations heeft niet uitsluitend te maken met routine dagelijkse taken, maar het heeft ook een belangrijke strategische dimensie.

Operations management gebruikt het input-transformatie-output model om business op drie niveaus te analyseren:

• Operations functie van de business zelf.

• Als een deel van een groter netwerk van operations.

• Elke operation kan meerdere aanbieders en klanten hebben an kan concurrent zijn van andere operations die een soortgelijke dienst leveren.

Supply network: collectie van operations

In de operations is ook een netwerk van processen, sommige zijn operations processen, dus binnen de operations functie. Maar vele ook in de internal process network, dus andere functies van de business zoals verkoop, marketing, HRM, financiën, etc.

Binnen elk process is er dan weer een ‘netwerk’ van individuele resources (technologie en mensen). Op elke level van analyse moeten funcionele managers de capabilities van elk element begrijpen en de relatie hiertussen. Dit wordt hierarchy van operations genoemd.

Met goed management van operations en processen valt veel voordeel te behalen:

• Minder kosten, door een efficiënt transformatieproces van input naar output.

• Meer opbrengsten, door het bevorderen van klanttevredenheid door het bieden van betrouwbaarheid, klantgerichtheid, kwaliteit en flexibiliteit.

• Minder operations-related risk en het promote weerstand (resilience -> ability to recover after operations failure)

• Minder investeringen (capital employed) door effectief gebruik van fysieke middelen.

• Het biedt een basis voor innovatie in de toekomst.

De combinatie van bovenstaande zorgt voor toegevoegde waarde op stategisch niveau.

Both military and business strategy can be described in similar ways, and include some of:

• Set broad objectives that direct an enterprise towards its overall goal;

• Plan the path (in general, not specific terms) that will achieve these goals;

• Stress long-term instead of short-term objectives;

• Deal with the total picture instead of stressing individual activities;

• Be detached (losgekoppeld) from and above the confusion and distraction of day-to-day activities.

Operations strategy richt zich op het totale transformatieproces, het hele bedrijf, in plaats van op individuele processen. Het houdt zich bezig met veranderingen in de omgeving, met wat het bedrijf moet doen om huidige en toekomstige uitdagingen te behalen, met duurzame voordelen en lange termijn ontwikkelingen.

De operations strategy is letterlijk het totale patroon van beslissingen die de organisatie neemt om zijn operations resources te ontwikkelen. Het zijn beslissingen die de lange termijn bekwaamheden van elk soort bedrijf (productie / service / non-profit) en hun bijdrage aan de algehele strategie vormen, door de overeenstemming van marktvereisten met operations resources.

From ‘business model’ to ‘operating model’ → relevant to operations strategy.

Business model: implemented plan by a company to generate and make a profit. They have some common elements:

• Value proposition of what is offered to the market.

• Target customer segments addressed by the value proposition.

• Communication and distribution channels to reach customers and offer the value proposition.

• Relationship with customers.

• Core capabilities needed to make the business model possible.

• Configuration of activities to implement the business model.

• Partners and their motivations for coming together to make a business model happen.

• Revenue streams generated by the business model constituting the revenue model.

• Cost structure resulting from the business model.

Business model is like business strategy, except that it implies more of an emphasis on how to achieve the strategy as well as exactly what that strategy should be.

Operation model: high-level design of the organization with the structure and style which enables it to meet its business objectives. It includes normally most or all of:

• KPI’s (key performance indicators): indication of the relative importance of performance objectives;

• Core financial structure – P&L (profit & loss), new investments and cash flow;

• Organisation’s structure

• Systems and technologies;

• Processes, responsibilities and interactions;

• Key knowledge and competence.

Zie figuur 1.3 voor de relatie tussen business model en operating model.

C-suite perspective. (Figuur 1.4)

‘c-suite’ managers: CFO (chief finance officer), CIO (chief information officer), COO (chief operations officier) etc.

C-suite: they must be strong in:

• Their specialist technical area

• Leadership responsibilities

• Ability to make sure that the resources and processes deliver the internal and external services efficiently, quickly and in an error-free way (process expertise).

Er is geen vaste beschrijving van operations strategy. In het boek worden vier perspectieven beschreven (figuur 1.5).

Een traditionele benadering is de top-down benadering: de operations strategy is één van de functionele strategieën, welke worden bestuurd vanuit de top van de organisatie en die de richting bepalen. Vanuit deze benadering vormt de operations strategy zich dus vanuit de business strategy, welke zich weer uit de overkoepelende corporate strategy heeft gevormd.

In de praktijk blijkt de bottom-up benadering echter beter haalbaar dan de top-down benadering. Ideeën vanuit elke functie’s dagelijkse ervaringen worden meegenomen in de strategievorming. Dit worden ook wel emergent strategies genoemd. Terwijl opkomende strategieën steeds minder makkelijk te categoriseren zijn, is het beginsel van het bottem-up perspectief duidelijk: de kennis van dag-tot-dag-activiteiten meenemen in de doelstelling van de organisatie.

Operations strategie vertaalt die markteisen in operations beslissingen. Marktpositionering wordt beïnvloed door (onder andere) klanten en concurrenten. Allebei beïnvloeden de operations strategie.

Zie figuur 1.7 voor analysis of the company’s customers and competitors sets the performance objectives for its operations strategy.

Marktsegementatie is een gemeenschappelijke aanpak tot het begrijpen van markten door het bekijken van heterogene markten als een verzameling van kleinere, meer homogene markten.

Operations strategie omvat het benutten van de capaciteiten van de operations resources in de gekozen markten. Operations strategie kan worden gezien als de poging om alle vier de perspectieven te combineren: top-down met de bottem-up en de eisen van de markt met de doelstelling (resources) van de organisatie.

Outside in: markt perspectief op operations strategy

Marketing kijkt van buiten (de markt) naar binnen (het bedrijf). Het verdeelt de markt in aparte klantengroepen met verschillende behoeften (segmenten), positioneert zich op die markt m.b.v. een bepaalde differentiatie en houdt bij dit alles rekening met de invloed van concurrentie op de aantrekkelijkheid van een bepaald segment. Op basis van deze kennis van de markt worden de vereiste performance objectives (prestatiedoelen) vastgesteld.

De vijf performance objectives zijn:

• Kwaliteit
• Snelheid
• Betrouwbaarheid
• Flexibiliteit
• Kosten

Bedrijven maken keuzes over welke klanten in welke markten ze willen aantrekken. Concurrenten bepalen deels de competitieve omgeving. De marktpositie bepaalt waarmee het bedrijf klanten wil aantrekken; de operations functie moet daarom de aspecten van performance verschaffen die de marktpositie steunen. Verschillende klantbehoeften, acties van concurrentie en dus verschillende marktposities vragen om verschillen soorten performance. En als de marktpositie van het bedrijf verandert, moet de operation functie ook zijn prestatiedoelen veranderen.

Inside out: resource perspectief op operations strategy

Bij dit perspectief begint men bij te kijken naar het totaal van resources dat het bedrijf bezit / waarover het beschikt en de manier waarop ze het operations proces vormen. Oftewel, wat zijn de bekwaamheden van het bedrijf. De aard en kenmerken van de resources van het bedrijf zijn een belangrijke factor van invloed op het succes.

Om te begrijpen hoe een bedrijf werkt, moet men de interactie tussen de verschillende transforming en transformed resources onderzoeken, waaronder de stroom van transformed resources door het transformatieproces; oftewel het proces. Naast de tastbare resources zijn ook de ontastbare resources, zoals reputatie, relaties met leveranciers en markt, kennis, ervaring, vaardigheden, etc, van essentieel belang voor competitief voordeel.

Ze zijn vaak bedrijfsspecifiek en door de tijd heen ontwikkeld. De waarde van de ontastbare resources is ongeveer het verschil tussen de marktwaarde van het bedrijf en de waarde van alle tastbare resources.

Bekwaamheid en competenties

Onderscheidende competenties zijn unieke aspecten van operations waarmee het concurreert. Bekwaamheid of vermogen (capabilities) is de combinatie van organisatieresources en -processen die samen zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel voor een specifiek bedrijf in een bepaalde markt. Betreffend bedrijf is beter dan de concurrenten omdat de onderliggende resources strategisch zijn. Hoe lang ‘duurzaam’ is hangt sterk af van de sector.

Het is verder belangrijk dat je dynamisch vermogen hebt: een duurzaam concurrentievoordeel moet behouden worden doordat men zich constant aanpast aan externe marktinvloeden. Het behouden en verbeteren van de core capabilities is één van de belangrijkste taken van operations management. Een praktisch probleem is dat competenties vaak verborgen zitten in de organisatieprocessen; men weet het soms niet precies van hun eigen bedrijf.

Vanuit de (on)tastbare resources, de bekwaamheden en competenties en de processen die het bedrijf heeft, worden de operations strategy beslissingen geformuleerd. De beslissingsgebieden zijn de volgende:

• Capaciteit
• Leveringsnetwerken
• Procestechnologie
• Ontwikkeling en organisatie

De twee besproken perspectieven kunnen samen gebruikt worden. Hierbij zullen de dilemma’s naar boven komen die nauw verbonden zijn aan operations strategy. Er moet getracht worden een zo’n goed mogelijke overeenstemming te realiseren.

De vijf performance objectives (kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten) en de vier beslissingsgebieden (capaciteit, leveringsnetwerken, procestechnology en ontwikkeling en organisatie) kunnen weergegeven worden in een operations strategy matrix (figuur 1.9). Deze matrix geeft de operations strategie weer als overeenkomst van de performace objectives en de beslissingsgebieden.

Resource-based view (RBV)

De mogelijkheden van het bedrijf worden bepaald door de combinatie van formele en informele processen, expliciete en taciete kennis, intrinsieke kenmerken van de resources en de manier waarop deze worden ingezet. De routines van het bedrijf zijn de formele en informele processen samen. Het werkelijke potentieel dat in de resources zit, wordt er met name uitgehaald door de manier waarop het bedrijf zijn resources gebruikt in processen.

Volgens de resource-based view worden bovengemiddelde prestaties van bedrijven veroorzaakt door core capabilities van de resources (en niet door een competitieve positionering o.i.d.). Core capabilities komen voort uit strategische resources. Een competitief voordeel wordt vervolgens behouden d.m.v. imitatiebarrières: men moet resources in het bedrijf gebruiken die moeilijk te maken zijn.

Strategische resources zijn resources en processen die bijzonder van invloed zijn op een competitief voordeel. Volgens de resource-based benadering zijn resources strategisch als ze over de volgende kenmerken beschikken:

• Schaars
• Imperfect mobiel (kan moeilijk uit het bedrijf gehaald worden)
• Imperfect imiteerbaar
• Imperfect substitueerbaar
• Ontastbare resources en routines zijn dan ook belangrijk.

De extended resource-based theory (ERBT) gaat ervan uit dat strategische bronnen buiten de grenzen van de onderneming gebruikt kunnen worden, om het belang van samenwerking tussen bedrijven te benadrukken.

Inhoud: Beslissingsgebieden

Beslissingen die operations managers moeten nemen om de resources van het bedrijf op de lange termijn te managen, vallen in de volgende beslissingsgebieden:

• Capaciteit, waaronder faciliteiten
• Leveringsnetwerken, waaronder inkoop en logistiek
• Procestechnologie, waarmee goederen en services worden geproduceerd
• Ontwikkeling en organisatie van het operations proces

De grenzen tussen de vier gebieden zijn niet scherp, er zijn interconnecties: beslissingen in het ene gebied hebben invloed op beslissingen in een ander gebied.

Ratioanalyse is het opdelen van een fundamentele ratio in meerdere ratios, zodat men kan begrijpen hoe de ratio is opgebouwd. Je kunt op deze manier uitkomen bij elk van de beslissingsgebieden: je ziet dan op welke verschillende manieren de operations functie kan bijdragen aan de optimalisatie van betreffend ratio. Als we het voorbeeld van return on assets nemen: de operations functie kan hieraan bijdragen door operation kosten laag te houden, door zijn impact op opbrengst, door volume flexibiliteit, door economische ontwerp van het proces en door goed voorraadmanagement.

1) Capaciteit strategie.

Dit wordt vaak gemeten aan de hand van output per unit of per tijdseenheid. Twee belangrijke onderwerpen zijn hoe capaciteit gegroepeerd moet worden in de organisatie, en hoe capaciteit op de lange termijn veranderd wordt. Te denken valt aan totale capaciteit, locatie, aantal en grootte van vestigingen, taaktoebedeling aan vestigingen, etc.

2) Supply network strategy incl. purchasing and logistics.

Elke organisatie moet zijn positie in het netwerk van klanten en leveranciers onder ogen zien, om zo de dynamische krachten in het netwerk die het bedrijf beïnvloeden te begrijpen. Ook kan het bedrijf op die manier bepalen welke rol het wil spelen in het netwerk. Je kunt hierbij denken aan verticale integratie, netwerkgedrag, leveranciersontwikkeling en leveranciersrelaties.

Leveringsnetwerken kunnen worden onderverdeeld in twee groepen. Bij de eerste gaat het om het gedrag van gehele netwerken en hoe individuele bedrijven hun positie in het netwerk proberen te managen.

Bij de tweede gaat het om het meer gedetailleerde management van de relatie met directe leveranciers (en klanten), oftewel leveranciersontwikkeling.

3) Procestechnologie strategie.

Naast de procestechnologie waarmee transformed resources worden omgezet in eindproducten, is er nog een tweede type procestechnologie. Dit type produceert niet direct kernproducten, maar helpt het transformatieproces indirect. Het gaat dan om informatie procestechnologie zoals ERP (enterprise resource planning) systemen. Te denken valt hierbij aan ontwikkelingstempo, automatisering, integratie, implementatie en ontwikkeling van toeleveringsbedrijven.

4) Ontwikkeling en organisatie.

Er moeten een aantal lange termijn, brede beslissingen worden genomen over hoe het bedrijf gerund gaat worden.

Ontwikkeling: hoe verbeteren we het proces binnen het bedrijf door de tijd heen?

Organisatie: hoe worden resources geclusterd en hoe zijn communicatierelaties tussen clusters georganiseerd? Te denken valt aan verantwoordelijkheidsrelaties, prestaties, controle, procesontwikkeling en ontwikkeling van producten en services.

(Infra)structurele beslissingen

Structurele beslissingen hebben invloed op de fysieke groepering van resources. Infrastructurele beslissingen hebben betrekking op activiteiten die plaatsvinden binnen de structuur van het bedrijf. Structuur is afhankelijk van infrastructuur: een bedrijf kan de beste faciliteiten en technologieën hebben, maar zonder een gepaste infrastructuur, die de manier waarop het dagelijks werkt regelt, zal het niet effectief zijn. Alle beslissingsgebieden hebben zowel structurele als infrastructurele implicaties. Capaciteitsbeslissingen zijn voornamelijk structureel van aard, beslissingen met betrekking tot leveringsnetwerken zijn voor 60% structureel, procestechnologie zijn 60% infrastructureel en ontwikkeling en organisatie beslissingen zijn voornamelijk infrastructureel.

Operations strategy matrix

De twee perspectieven zijn te integreren in een matrix: de operations strategy matrix. Wat er wordt geëist van de operations functie en hoe het bedrijf dit probeert te bereiken komt hier samen, vraagt om resource gebruik en leidt tot marktconcurrentievermogen.

Figuur 1: Operations strategy matrix

De lege vakjes in de matrix zijn allemaal intersecties waar overeenstemming bereikt moet worden. Ze staan gezamenlijk voor operations strategy. Niet elk hokje is even belangrijk; welke belangrijk zijn, hangt af van het bedrijf, van de aard van diens operations en van de relatieve prioriteit van de prestatiedoelen.

Stages of the process of operations strategy:

Operations strategy → operations strategy → operations strategy → operations strategy

formulation implementation monitoring control

Figuur 1.13: Competing Values Framework, samen met figuur 1.14.

Hierin twee dimensies:

• Internal en external focus. Sommige organisaties zijn effectief omdat ze een robuuste internal business process hebben, andere doordat ze nadruk leggen op concurrentie en differentiation van external rivalen/players.

• Nadruk op flexibiliteit/stabiliteit. Sommige organisaties zijn effectief doordat ze highly adaptable and transformational zijn, anderen door hun stabiliteit en dependabilitie.

Hoofdstuk 2: Operations prestaties

Operations strategy omvat een breed scala van doelstellingen, die rekening moeten houden met de behoeften en wensen van de belanghebbenden, zie figuur 2.2.

Parcel delivery:

• Society:
  * increase employment
  * enhance community well-being
  * produce sustainable products
  * ensure clean environment

• Suppliers:
  * continue business
  * develop supplier capability
  * provide transparent information

• Shareholders:
  * economic value from investment
  * ethical value from investment

• Employees:
  * continuous employment
  * fair pay
  * good working conditions
  * personal development

• Customers:
  * appropriate product or service specification
  * consistent quality
  * fast delivery
  * dependable delivery
  * acceptable price

Zie figuur 2.1 voor de performance doelstellingen van de stakeholders.

Prestatiedoelen zijn de dimensies van de prestaties van een bedrijf waarmee het zal proberen om te voldoen aan de marktvereisten. Er zijn vijf prestatiedoelstellingen.

1) Kwaliteit

Kwaliteit gaat vaak over wat het product of service doet en wat het zou moeten doen (fit for purpose). Hierbij zijn twee concepten belangrijk:

Specification quality: niveau van specificatie van het product / service. Er zijn harde aspecten (objectief, bijvoorbeeld kenmerken, prestatie, betrouwbaarheid, esthetiek) en zachte aspecten (subjectief, bijvoorbeeld hulpvaardigheid, vriendelijkheid, communicatie).

Conformance quality: het vermogen om de goederen / services consistent en betrouwbaar volgens hun specificatie te produceren.

2) Snelheid

Het gaat hier om de tijd tussen het begin van het operationsproces en het eind, vaak vanaf het moment waarop de klant vraagt om een product, tot het moment waarop de klant het heeft ontvangen. In deze tijd zit de kernprocestijd (tijd nodig om het te produceren), maar ook de tijd nodig om de behoefte van de klant vast te stellen, de ontwerptijd, wachttijd tot resources beschikbaar zijn, leveringstijd, transporttijd en installatietijd.

3) Dependability

Het gaat hierbij vooral om leverbetrouwbaarheid: hoe goed het bedrijf zich houdt aan de afgesproken levertijd. Dit hangt samen met snelheid. Een snelle throughput is juist positief voor betrouwbaarheid. Als je veel tijd inruimt, zul je ook meer gebruiken. Lange levertijden worden vaak veroorzaakt door langzame interne respons, veel onderhanden werk en veel niet-waarde-toevoegende tijd.

Dependability = due delivery time – actual delivery time.

Due delivery time is een ambigu begrip. De tijd die door de klant werd gevraagd kan hiervoor genomen worden, maar ook de tijd die het bedrijf voor de order heeft vastgesteld. Als de levertijd tussentijds wordt gewijzigd door één van de partijen, welke levertijd moet je dan hanteren om de betrouwbaarheid te bepalen?

4) Flexibiliteit

Een bedrijf is flexibel als het veel verschillende dingen kan doen, zoals meer verschillende ordergroottes produceren of meer verschillende soorten producten maken. Dit noemt men range flexibility, hoeveel het bedrijf kan veranderen. Daarnaast gaat het erom hoe snel, makkelijk en goedkoop het bedrijf kan veranderen. Dit noemt men respons flexibility. Responsflexibiliteit kan vaak gemeten worden in termen van tijd.

Bij het beschrijven van de flexibiliteit van een bedrijf kan ook onderscheid gemaakt worden tussen de flexibiliteit van het bedrijf als geheel en de flexibiliteit van individuele resources.

Flexibiliteit van het algehele bedrijf kent vier typen:

• Product/service flexibiliteit: het vermogen om nieuwe producten of services te introduceren en produceren, of om bestaande producten / services aan te passen.

• Mix flexibiliteit: het vermogen om de variëteit van producten of services die het bedrijf produceert te veranderen binnen bepaalde tijd.

• Volume flexibiliteit: het vermogen om het niveau van de geaggregeerde output van het bedrijf te veranderen.

• Lever flexibiliteit: het vermogen om geplande of veronderstelde leverdata te veranderen.

Elk van deze vier typen kent zijn eigen range- en responsflexibiliteit: in welke mate kan het iets veranderen resp. hoe snel kan het dit veranderen (tabel 2.2).

5) Kosten

Kosten worden bij operations strategy gedefinieerd als elke financiële input in het bedrijf dat het mogelijk maakt om producten en services te produceren. Deze financiële inputs kunnen worden onderverdeeld in de volgende categorieën:

Operation expenditures: geld dat nodig is om de voortdurende productie te bekostigen. Arbeid, materialen, huur, energie, etc. Dit wordt vaak omgerekend in de kosten per unit.

Capital expenditure: geld om de productiefaciliteiten te bekostigen. Land, gebouwen, machines, voertuigen, etc.

Working capital: geld dat nodig is om het tijdverschil tussen reguliere gelduitstromen en -instromen te bekostigen. Hoe groot dit werkkapitaal moet zijn, hangt mede af van de lengte van dit tijdverschil en dat wordt beïnvloed door financiële processen (debiteuren- en crediteurenperiode) en door het operations proces.

Elk prestatiedoel heeft interne en externe effecten, oftewel voordelen voor operations resources en voordelen voor marktvereisten. Kwaliteit zorgt intern bijvoorbeeld voor minder verstoringen binnen het productieproces en extern voor betrouwbare producten. Het kan dus zijn dat een prestatiedoel voor een bepaald bedrijf extern weinig waarde heeft (het helpt niet hard mee om de gewenste marktpositie te bereiken), maar dat er toch veel belang wordt gehecht aan dat doel, omdat het interne voordelen met zich meebrengt.

Met deze vijf prestatiedoelen kan het polar diagram worden opgesteld, fig 2.5.

Als een bedrijf meerdere klantengroepen als doelgroep heeft, moet het verschillende setjes van competitieve factoren bepalen en dus verschillende prioriteiten voor de prestatiedoelen vaststellen. De marktpositie is voor elke doelgroep dan ook weer anders. Verder moet rekening worden gehouden met het feit dat wensen van klanten en standaarden van wat goed is, veranderen.

De dimensies waarop het bedrijf wil concurreren zijn competitieve factoren. Het gaat hierbij om dingen die een klant kan zien of ervaren. Een paar competitieve factoren behorende bij het prestatiedoel ‘kwaliteit’ zijn bijvoorbeeld professionaliteit van personeel, nauwkeurigheid van informatie, percentage producten die voldoen aan de specificatie. ‘Prijs’ is de enige competitieve factor die geen duidelijke manifestatie is van zijn prestatiedoel: een verbetering in kosten hoeft niet te resulteren in een lagere prijs. Competitieve factoren kunnen worden ingedeeld in, qualifying factoren, order-winning factoren en delights.

Een qualifying factor moet boven een bepaald niveau zijn, wil de klant dat product überhaupt overwegen. Verbetering van zo’n factor zal niet gauw resulteren in (meer kans op) nieuwe orders.

Een order-winning factor draagt direct en significant bij aan het winnen, het is een essentiële reden om een product te kopen. Het verbeteren van zo’n factor zal resulteren in (meer kans op) nieuwe orders.

Delights zijn aspecten waarvan klanten nog niet op de hoogte zijn of zo nieuw zijn dat niemand anders zich er bewust van is. Het concurrentievoordeel hiervan van deze producten is erg hoog.

Een punt van kritiek op bovenstaande concepten is dat het niet denkt in termen van lange termijn relaties, maar alleen kijkt naar individuele transacties. Ook kijkt het naar individuele klanten in plaats van grotere groepen klanten.

Het stellen van prioriteiten van prestatiedoelen gebeurt op basis van twee invloeden. Ten eerste wegen de behoeften van klanten mee, hoe belangrijk achten zij bepaalde prestaties? Ten tweede wegen de acties van concurrenten mee, hoe is de prestatie van betreffend bedrijf ten opzichte van de concurrenten? Een doel dat de doelgroep erg belangrijk vindt én waarop het bedrijf slechter presteert dan concurrenten zal de hoogste prioriteit krijgen.

Belang van performance objectives changes over time.

De product/dienst life cycle invloed op performance.

Vier stadia:

1. Introduction stage: few competitors will offering exactly the same and needs of customers are not perfectly understood, so the design could frequently change. Flexibility is needed to cope with these changes.

2. Growth stage: competitors start to develop their own products and services. In the growing market standardized designs emerge. Increasing competition means that quality levels must be maintained.

3. Maturity stage: demand level off. Early competitors left the market and it will probably be dominated by a few larger companies. Now most cost and productivity issues with dependable supply. Operations are expected to get the costs down to maintain profits or to allow price cutting or both.

4. Declining stage: sales decline, less competition. Costs still dominate in operations objectives.

Trade-offs

Er is sprake van een trade-off probleem als verbeteringen in een bepaald aspect van prestatie ertoe leiden dat de prestatie van een ander aspect minder wordt. Er is dus een relatie tussen gelijke gewenste doelen en deze relatie is in grote lijnen bekend.

Wet van gelimiteerde doelen: bedrijven kunnen niet uitermate goed zijn in elk aspect van prestatie op hetzelfde moment. Bovendien zijn niet alle prestatiedoelen even belangrijk.

Belangrijke zaken die een bedrijf zich moet afvragen als het wil verbeteren, zijn: waar zijn we bijzonder goed in? En: is er een aspect van prestatie die we boven de andere aspecten willen stellen, of proberen we een balans te bereiken tussen de prestatiedoelen? Om te verbeteren moeten bedrijven de trade-offs zien te ‘verslaan’ door de aard van de relatie tussen prestatiedoelen te veranderen.

Er is nogal wat discussie over de vraag of trade-offs echt zijn of niet. Een middenwegconclusie is dat sommige trade-offs echt bestaan en altijd zullen bestaan, maar dat sommige niet echt zijn: met nieuwe technologieën en methodologie kun je bijvoorbeeld zowel betere kwaliteit als lagere kosten bewerkstelligen. Volgens de auteurs van dit boek zijn alle trade-offs echt op korte termijn, maar op de lange termijn kun je ze overwinnen. Het bedrijf moet manieren zien te vinden om de intrinsieke trade-offs te overwinnen, die veroorzaakt worden door de beperking van de operations resources.

Trade-off curves zijn disproportioneel: de snelheid van verslechtering van het ene prestatieaspect verhoogd wanneer je de prestatie van het andere aspect verhoogd. Kleine verbeteringen vergen ook maar kleine verslechteringen, maar grote verbeteringen vergen meer dan evenredige verslechteringen op andere punten.

Een willekeurig bedrijf hoeft niet op zijn natuurlijke grens, of trade-off grens, te liggen. Als het eronder ligt, kan het best zijn prestatie op een gebied verbeteren, zonder dat dit consequenties heeft voor andere aspecten.

De natuurlijk grens moet overigens meer als een grensgebied worden gezien dan als een grenslijn; de exacte invloed van een verandering is van tevoren maar zelden bekend.

De vorm van trade-off curves kan afhangen van hoe het bedrijf is georganiseerd. Een bedrijf die is ontworpen om slechts een klein aantal activiteiten uit te voeren, zal een tegengestelde trade-off curve hebben: alleen bij zeer lage variëteit zal de prestatie erg kosteneffectief zijn, maar als het aantal activiteiten oploopt, wordt het bedrijf in zo’n beetje ‘één’ stap kostenineffectief.

Focus van het bedrijf

De beste operations strategy die men kan toepassen is het gebruiken van gefocusde bedrijven (focused factory, W. Skinner). Veel bedrijven voeren namelijk te veel (conflicterende) taken uit. Wanneer men zich concentreert op één of twee specifieke doelen kan dit leiden tot aanzienlijke superieure prestaties op die gebieden, ook al wordt het bedrijf hierdoor wel wat kwetsbaarder. Zo’n bedrijf kan een bepaald marktsegment veel beter dienen dan z’n concurrenten die zich overal een beetje op focussen en bovendien heeft het minder (overhead)kosten omdat het minder verschillende machines, procedures e.d. nodig heeft.

Het is eigenlijk een soort segmentatie van resources. Ideaal gezien zou deze operations segmentatie overeen moeten komen met de marktsegmentatie, maar dit is vaak niet haalbaar, omdat de basis voor marktsegmentatie (bijvoorbeeld grootte van de klant) niet de ideale basis is voor operations segmentatie (bijvoorbeeld type reclame).

Skinner’s definitie van focus is het toewijden van een bedrijfsdeel aan een beperkte, precieze, managebare reeks van producten, technologieën, hoeveelheden en markten en dan het structureren van beleid en ondersteunende diensten zodat zij zich richten op één expliciete taak, i.p.v. op een aantal inconsistente, conflicterende, impliciete taken.

Een focused factory loopt het risico om grote uitgaven te moeten doen als het iets wil produceren dat buiten hun ‘gebied’ valt; hiervoor moet dan een compleet nieuwe operation worden opgezet. Een oplossing voor dit probleem is het operations-within-an-operation concept. Een gedeelte van het bedrijf wordt afgescheiden en toegewijd aan het produceren van een bepaalde product. De fysieke afscheiding van het product of de service maakt onafhankelijke werkkrachten, controlesystemen, kwaliteitsstandaarden en gemakkelijkere supervisie, motivatie en accounting mogelijk.

Door zich zo te focussen op een bepaald aspect, verhoogt men betrokkenheid bij het gekozen doel, maar verlaagt men flexibiliteit.

Typologie van focus

Er zijn allerlei criteria om operations te focussen. Deze zijn te plaatsen in een typologie, te beginnen met de benadering die marktgerelateerde factoren als uitgangspunt voor segmentatie neemt en te eindigen met de benadering die de kenmerken van de resource als uitgangspunt neemt voor segmentatie.

• Performance objective focus: alle producten / services uit één bedrijfsdeel hebben gelijk(soortig)e kenmerken in termen van prestatiedoelen. Producten of services worden geclusterd o.b.v. marktvereisten.

• Product / service specification focus: één bedrijfsdeel produceert een beperkt aantal producten of services, bedoeld voor een duidelijk gedefinieerd marktsegment.

• Geografic focus: producten of services worden geclusterd o.b.v. de geografische markt die ze dienen.

• Variety focus: het ene bedrijfsdeel richt zich op gestandaardiseerde producten, het andere bedrijfsdeel richt zich op customized producten.

• Volume focus: er worden aparte bedrijfsdelen opgericht die verschillende volumes behandelen.

• Proces requirements focus: een bedrijfsdeel wordt ingericht rondom één specifieke technologie.

Voordelen van focus:

• Clarity of performance objectives.

• Developing appropriate resources.

• Enhanced learning and improvement.

Risico’s bij focus:

• Significant shift in the Marketplace: als dit leidt tot wegvaging van een bepaald marktsegment, heeft het hele bedrijf meteen geen klant meer over.

• Few economies of scale, immers wat voorheen gebundeld stond, staat nu apart.

• Structural vulnerability

Het kan gebeuren dat een bedrijf langzamerhand verwijderd raakt van z’n focus, z’n strategie. Dit kan gebeuren door de volgende redenen:

• Nieuwe producten en services: als deze niet passen in het bestaande bedrijf, maar toch gemaakt worden.

• Strategie drift: als er geen duidelijke competitieve richting is, kan het bedrijf gaan proberen om aan alle prestatiematen te voldoen.

• Control door een specialist: een specialist is vaak geneigd om hun eigen systeem te ontwikkelen, wat ten koste gaat van de strategische doelen.

• Company-wide oplossingen, in plaats van oplossingen die zijn afgestemd op het specifieke bedrijfsonderdeel.

• Bedrijfsgroei

Hoofdstuk 3: Strategievervangingen

Een van de kenmerken van bedrijven van de laatste twee/drie decennia is het aantal ‘nieuwe benaderingen’ van het management van operations. Onder nieuwe benaderingen wordt verstaan: Lean Operations pricipes, Total Quality Management (TQM), Business Process Reeingineering (BPR), Enterprise Resource Planning (ERP) en Six Sigma.

Veelgenoemde redenen om een ‘nieuwe benadering’ toe te passen zijn:

• Ze zijn gemakkelijk te begrijpen en een relatief eenvoudige manier om de complexiteit van moderne organisaties aan te pakken.

• Ze lijken te hebben gewerkt in andere organisaties.

• Ze klinken alsof ze nieuw zijn en door implementatie hiervan zal alles beter worden dan dat het was.

• De organisatie is omgepraat door een consultant (of heeft erover gelezen) en vindt het het proberen waard, omdat andere dingen nog niet tot verbeteringen geleid hebben.

De nieuwe benaderingen zijn een combinatie van een echte strategische aanpak en een manier om het moeilijke proces van het combineren van eisen van de markt en operations resource mogelijkheden te vermijden.

Total quality management (TQM)

TQM is een van de eerste management ‘fashions’, de grootste populariteit was tussen 1980 en 1990. A.V. Feigenbaum definieerde TQM als een effectief systeem voor de integratie van kwaliteitontwikkeling, kwaliteitonderhoud en kwaliteitverbetering van verschillende groepen in een organisatie, om zo de productie en service mogelijk te maken op de meest economische niveaus, om volledige klanttevredenheid te behalen. Deming benoemde dat quality management start met topmanagement, het is een strategische activiteit. Hij benadrukte de aanwezigheid van control methoden, deelname, scholing, open houding en doelbewuste verbeteringen.

TQM bestaat uit de volgende onderdelen:

• Voldoet aan de behoeften en verwachtingen van klanten.

• Dekt alle onderdelen van de organisatie.

• Inclusief alle personen in de organisatie.

• Onderzoekt alle kosten die gerelateerd zijn aan kwaliteit, in het bijzonder storingskosten.

• Streeft naar dingen die de eerste keer goed gaan, kwaliteit ontwerpen in plaats van het inspecteren.

• Ontwikkeling van het systeem en de procedures die verbeteringen ondersteunen.

Kritiek op TQM is tegenstrijdig, er wordt gezegd dat veel TQM initiatieven mislukken of op zijn minst niet geheel succesvol zijn. Tegelijkertijd wordt er gezegd dat zelfs als TQM niet zorgt voor verbeteren van initiatieven, dat veel elementen van TQM routine zijn geworden.

Een meer geavanceerde vorm van TQM is weergegeven in het EFQM Excellence model, zie figuur 9.2. Leiderschap, mensen, beleid en strategie en partners en middelen geven weer hoe de resultaten bereikt worden.

Mensresultaten, klantenresultaten, samenleving-resultaten en key performance resultaten geven weer wat de organisatie heeft bereikt en wil bereiken.

Verschillende auteurs hebben geprobeerd de wijze om TQM te integreren in een bedrijfsstrategie, te beschrijven. Veel van deze voorschriften benadrukken dat de operations quality programma’s zowel stategisch als algemeen moeten zijn. Een voorbeeld hiervan is het 14 punten model van Deming (figuur 9.3).

Lean operations

Lean operations (ook wel Just-in-Time, lean synchronisation, continuous flow operations genoemd) is de stroom van producten en diensten, in de kwaliteit die de klant wil, in de exacte hoeveelheid, precies op tijd en op de juiste locatie, tegen de laagst mogelijke kosten. Het bevat slechts een beschrijving van de staat waarin de operations verkeert. Het zegt nog niets over hoe men die staat moet bereiken.

Lean operations bestaat uit vier elementen, gerelateerd aan competitief voordeel, te weten:

• Nadruk op klanten pull i.p.v. organisatie push

• Verbeterde stroom van materiaal en informatie over de bedrijfsfuncties.

• Betrokkenheid en inzet bij continue verbetering, die mogelijk wordt gemaakt door de ontwikkeling van mensen.

• Verminderen van waste (= elke activiteit die geen waarde toevoegt)

• Waste van onregelmatige goederenstroom

• Waste van onnauwkeurig aanbod

• Waste van inflexibele reactie van klanten (vragen soms meer/minder producten dan anders)

• Waste door verandering in kwaliteit

Nadelen van Lean operations zijn dat ze niet werken bij extreme schommelingen in vraag of aanbod. Bovendien is het moeilijk om Lean principes toe te passen in zeer complexe en samenhangende processen.

De bescherming van delen van de operations door inventaris op te slaan is niet verstandig en had op de lange termijn ingrijpende gevolgen. De openstelling van de operations middelen naar de externe klant wordt nu gezien als het bevorderen van dezelfde gedragsverandering en het verminderd de voorraden tussen de verschillende fasen van het proces.

Hiernaast heeft Lean de gedachten van onderlinge afhankelijkheid veranderd. Voordat Lean werd ingevoerd, was er relatief weinig kennis over hoe verschillende aspecten als inventaris, doorlooptijd, toegevoegde waarde, waste en flexibiliteit aan elkaar verwant waren. Operations bestond toen uit een losse verzameling van ideeën. Lean heeft hier verandering in gebracht.

De kernbeginselen van de Lean aanpak bevinden zich in het supply network en development and organisation. De rol van process technology is grotendeels om ervoor te zorgen dat de technologische keuzes van Lean ondersteund worden d.m.v. flexibiliteit, betrouwbaarheid en verminderende variabiliteit. Bij een Lean aanpak is meer capaciteit nodig dan bij een meer traditionele aanpak.

Business process reengineering (BPR)

De definitie van BPR is: Het herdenken en radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen om verbeteringen in kritische, eigentijdse maatstaven van prestaties zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid te behalen.

BPR wil radicale herontwerp van bedrijfsprocessen. Het spreekt de effecten van Lean en TQM om procesoriëntatie een strategisch instrument en een kerncompetentie van de organisatie te maken tegen. BPR richt zich op de kernbusiness processen en gebruikt specifieke technieken uit Lean en TQM als handvat, terwijl het de visie van het proces verbreed.

De belangrijkste stappen van BPR zijn de volgende:

• Heroverwegen van het business processen; organiseer op basis van de uitkomsten van het proces, niet op de taken die gekoppeld zijn aan het proces.

• Streven naar drastische verbeteringen

• De personen die gebruik maken van de output van een proces, moeten het proces vormgeven

• Plaats beslissingspunten (managers) daar waar het werk wordt uitgevoerd

BPR kijkt soms alleen naar de activiteiten en niet naar de mensen die het werk uitvoeren. Wanneer de operations resources zijn bedoeld om zich uitsluitend op een klein deel van de markteisen te richten, is het kwetsbaar voor veranderingen in zowel de markt als bij eigen resource mogelijkheden. Hierin heeft BPR dezelfde voor- en nadelen als de focusstrategie (hst. B) namelijk het leveren van uitzonderlijke prestaties onder bepaalde omstandigheden, maar een verhoogd risico wanneer deze omstandigheden veranderen.

Lessen van BPR:

• Drastische benaderingen voor wijzigingen moeten niet afgewezen worden.

• Nieuwe technologie, waaronder met name informatietechnologie, moet volledig opgenomen worden in het herontwerp van de processen.

• Pas op voor de publiciteit die kan ontstaan als een nieuwe aanpak aangegeven wordt.

• Veel ideeën van BPR doen het in het algemeen goed in productieprocessen.

• Pas op voor een aanpak waarbij bijdrage van mensen uit de processen wordt verworpen.

• De meeste elementen van BPR liggen in het development and organisation gebied.

Enterprise Resource Planning (ERP)

ERP-systemen proberen alle bovenstaande systemen te integreren. Dit kan ertoe leiden dat veranderingen in het ene deel van het bedrijf onmiddellijk moeten worden weerspiegeld naar  andere delen van het bedrijf, waardoor verbetering van zowel de communicatie als de doeltreffendheid van de systemen als geheel optreedt.

ERP is vaak beschreven als bedrijfsbrede oplossing die de planning, de toewijzing van middelen en controle van alle onderdelen van het bedrijf integreert. De bedoeling is dat alle transactie-informatie is ingevoerd in het systeem bij de bron en dit slechts een keer gedaan hoeft te worden.

ERP is een onderdeel van een ontwikkeling die begon met MRP. Dit is een methode(in principe eenvoudig, maar complex in uitvoering) van het vertalen van een verklaring van de vereiste output in een plan voor alle activiteiten die plaatsvinden om de vereiste output te bereiken. De sterke punten van MRP en MRP II zijn dat ze de gevolgen nagaan van eventuele wijzigingen die een organisatie van plan is.
ERP-systemen maken het mogelijk beslissingen en databases uit alle delen van de organisatie worden geïntegreerd, zodat de gevolgen van beslissingen in een deel van de  organisatie worden weerspiegeld in de planning- en controlesystemen van de rest van de organisatie.

Hiernaast bevatten ERP systemen meestal andere kenmerken waardoor het een krachtig planning- en controle-instrument is:

• Het is gebaseerd op een cliënt / server-architectuur: toegang tot de informatie-systemen is open voor iedereen met een computer die is gekoppeld aan de centrale computer.

• Het kan besluitvormingsfaciliteiten die het mogelijk maken dat bedrijf beschikt over de nieuwste bedrijfsinformatie bevatten

• Het is meestal gekoppeld aan externe extranet systemen, zoals de elektronische gegevensuitwisseling (EDI-systemen), die gekoppeld zijn aan het aanbod van ketenpartners van het bedrijf

• Het kan gekoppeld worden aan standaard applicatieprogramma’s die in gemeenschappelijk gebruik zijn door de meeste managers, zoals spreadsheets, enz.

• Vaak zijn ERP-systemen zijn in staat om te werken op de meest voorkomende besturingssystemen.

• Nadelen van ERP-systemen is dat de implementatie erg duur is, zowel in tijd en inspanning als in training om ermee te werken. Bovendien zijn ERP-systemen bedrijfsbreed, wat betekend dat het hele bedrijf mee naar beneden getrokken wordt tot het niveau van de laagste afdeling van het bedrijf.

De voordelen van ERP zijn:

• Grotere zichtbaarheid van wat er gebeurt in alle delen van het bedrijf

• Dwingen van de business process-gebasseerde veranderingen, die het mogelijk maken dat alle onderdelen van het bedrijf efficiënter werken

• Betere controle van de operaties die continue verbeteringen stimuleren (binnen de grenzen van het gemeenschappelijk processtructuren).

• Meer geavanceerde communicatie met klanten, leveranciers en andere zakelijke partners en het geven van meer accurate en tijdige informatie

• De integratie van hele supply chains met inbegrip van leveranciers van leveranciers en klanten van klanten.

Op het eenvoudigste niveau is het ERP-systeem van grote invloed op development and organisation. In zijn meer geavanceerde vormen strekt ERP zich uit tot het supply network, maar ook vorm zal geven aan het de supply network strategy.

Six sigma

Six Sigma is een methodologie van het definiëren, meten,analyseren, verbeteren en controleren van de kwaliteit van elk van de producten van het bedrijf, de processen en transacties - met het uiteindelijke doel van vrijwel uitschakelen van alle gebreken.

De normale variatie van het proces kan worden gesteld op afwijkingen van maximaal 3 standaarddeviaties vanaf het gemiddelde (normale verdeling). Wanneer de prestatie hier buiten valt, is het een abnormale variatie en moet men naar de oorzaak zoeken. Hoe minder natuurlijke / normale variatie een proces vertoont, hoe duidelijke veranderingen in het gedrag van dat proces zichtbaar zijn, hoe beter dit gedrag te begrijpen is, hoe groter de kennis van betreffend proces, hoe beter men het proces kan beheersen.

De elementen van Six Sigma:

• De klant centraal stellen

• Het gebruik van bewijsmateriaal (statistisch)

• Gestructureerde verbetercyclus (DMAIC: Define, Measure, Analyse (ontwikkelen van een hypothese), Improve, Control). Na de controle start de cyclus weer bij Define

• Gestructureerde opleiding en de organisatie van verbetering (Master Black Belts zijn experts in het gebruik bevat van Six Sigma, Primarily Master Black Belts zijn leraren die coach en mentor zijn van Zwarte Belts en Green Belts. Black Belts coachen Green Belts en Green Belts zijn dichter bij de dag-. tot-dag improment activiteit.

• Procesvermogen en –controle

• Procesontwerp

• Procesverbetering

Een veelgehoorde kritiek van Six Sigma is dat het niet iets biedt dat niet beschikbaar was  vóór de implementatie van Six Sigma. Het enige wat het systeem doet is reeds bestaande elementen samenvoegen om aan adviseurs te kunnen verkopen. Het is ook  te hiërarchisch in de manier waarop het de betrokkenheid van verschillende niveaus de verbetering van de activiteit structureert. Bovendien is het een duur system en de normale verdeling die gebruikt wordt vertegenwoordigt niet de meest voorkomende processen. Ten slotte is het een te lastig systeem.

Voordat Six Sigma aanwezig was, was er te weinig nadruk op bewijs gebaseerd en statistische analyses. Six Sigma kent veel belang toe aan development and organisation. Het gaat om hoe systemen, procedures, organisatiestructuur en routines van het bedrijf gevoerd worden in plaats van hoe de fysieke aanwezigheid weergegeven wordt.

Een aantal gemeenschappelijke onderwerpen:

• Senior managers maken soms gebruik van deze nieuwe benaderingen, zonder deze volledig te begrijpen.

• Al deze benaderingen zijn verschillend (geleidelijke, ononderbroken of radicaal, het doel van de aanpak: welke veranderingen moeten worden gemaakt of hoe wijzigingen moeten worden genomen (figuur 9.13).

• Deze benaderingen zijn geen strategieën, maar ze zijn strategische beslissingen. Alvorens een van de benaderingen moet ten minste enkele van de volgende kwesties overwogen worden:

• Moet de nieuwe aanpak waarde toevoegen voor eisen of voor klanten?

• Hebben andere bedrijven deze aanpak gebruikt? Wat is hun ervaring?

• Hebben we voldoende resources (kennis, capaciteit, budget)?

• Sluit deze aanpak aan bij andere strategische beslissingen die gemaakt zijn?

• Kunnen we de ideeën communiceren en zorg dragen voor training en ontwikkeling en ervoor zorgen dat alle managers begrijpen hoe het aansluit bij de strategie van het bedrijf?

• Voorkomen het slachtoffer te worden van ‘mode-verbeteringen’ door verantwoordelijkheid te nemen voor :
• Aanhoudende verbetering i.p.v. één verbeteringsinitiatief
• Het begrijpen van onderliggende gedachten van het concept
• Het onbegrip uit het verleden van het invoeren van nieuwe ideeën.
• Aansluiten bij de context van de organisatie
• Scholing

• Voorkomen van een hype rond nieuwe implementatie

Hoofdstuk 4: Capaciteit strategie

Capaciteit of vermogen van de bedrijfsresources om te produceren en te leveren is het eerste beslissingsgebied. Het is belangrijk om de juiste capaciteit te hebben: te veel betekent onnodige kosten en te weinig betekent misgelopen opbrengsten.

Operations capaciteit: het maximale niveau van waarde-toevoegende activiteit over een bepaalde tijdsperiode die het bedrijf kan bereiken onder normale omstandigheden.

Operationsstrategie: het patroon van beslissingen betreffende de configuratie en de verandering van de capaciteit om een bepaald niveau van outputpotentieel te bereiken.

Onder configuratie van capaciteit vallen beslissingen over het algehele capaciteitsniveau, het aantal en de grootte van de vestigingen en de locatie van capaciteit.

Onder het managen van capaciteitsverandering vallen beslissingen betreffende de timing, locatie en magnitude van veranderingen.

De capaciteit van een bedrijf kan alleen niet ambigu worden gemeten als het sterk gestandaardiseerd is. Hierbij is de output de meest geschikte maatstaf voor capaciteit, bijvoorbeeld het aantal flessen drank per week. In de andere gevallen (waar meer variëteit is), wordt de input vaak als maatstaf voor capaciteit gebruikt, bijvoorbeeld het aantal bedden in een ziekenhuis. Dit omdat er vaak geen duidelijke, constante relatie bestaat tussen input en output: de output hangt af van de mix van activiteiten die worden uitgevoerd.

De aard van het product of de service of van de processen heeft ook invloed op capaciteit.

Twee belangrijke maatstaven voor het gebruik dat een bedrijf maakt van zijn capaciteit zijn:

• Benutting (utilisation): werkelijke output / totale capaciteit

• Efficiëntie: werkelijke output / effectieve capaciteit

N.B.: Theoretische capaciteit (= totale capaciteit) ≠ werkelijke output ≠ effectieve capaciteit (=realistische capaciteit)

Het verschil tussen totale capaciteit en effectieve capaciteit is gelijk aan het geplande verlies (door fluctuaties in de vraag, onderhoud, omsteltijden, R&D-tijd, e.d.). Het verschil tussen effectieve capaciteit en werkelijke output is gelijk aan de vermijdbare verliezen (door kapotte machine, kwaliteitsproblemen, materiaal- of arbeidstekorten).

Hoge niveaus van benutting worden vaak gewenst en meestal vereist voordat er mag worden geïnvesteerd. Echter kan een hoog benuttingniveau ook negatieve effecten hebben op snelheid en volumeflexibiliteit.

Niveaus van capaciteit

Capaciteitsbeslissingen worden op alle drie niveaus in de organisatie genomen. Er is wel enige overlap. Besluitvorming gebeurt op verschillende tijdschalen en op verschillende gebieden, maar elk niveau moet beslissingen nemen binnen de grenzen van het hogere niveau. De tijdschalen variëren per sector.

• Strategische capaciteitsbeslissingen. Het gaat hier om jaren tot maanden en over alle delen van het hele bedrijf. Belangrijk is hoeveel totale capaciteit er nodig is, hoe deze gedistribueerd moet worden en waar de capaciteit geplaatst moet worden. Het gaat over bijvoorbeeld gebouwen, faciliteiten en procestechnologie.

• Medium termijn capaciteitsbeslissingen. Het gaat hier om maanden tot weken en over het hele bedrijf tot de vestiging. Belangrijk is de mate van fluctuatie in capaciteitsniveaus, fluctuatie in personeelniveaus en uitbesteding. Het gaat om het totaal aantal mensen en de mate van toegeleverde resources.

• Korte termijn capaciteitsbeslissingen. Het gaat hierbij om weken tot uren en minuten en over de vestiging tot de afdeling. Belangrijk is de toewijzing van resources aan taken en de timing van activiteiten. Het gaat om individuele personeelsleden en de bezetting van individuele faciliteiten.

Keuze 1: Het algehele capaciteitsniveau

Over hoeveel capaciteit een bedrijf zou moeten beschikken, wordt beïnvloed door allerlei factoren, sommige op gebied van operations resources, anderen op gebied van marktvereisten.

Factoren van invloed op het algehele capaciteitsniveau op het gebied van marktvereisten

Voorspelde niveau van de vraag.

Onzekerheid van toekomstige vraag. Zelfs al kan de vraag goed voorspeld worden, elke schatting bevat onzekerheid. Dit belet organisaties om te investeren volgens precies het juiste vraagniveau, hetgeen financiële consequenties met zich meebrengt. Bij investeringsbeslissingen zou een bedrijf de payback van verschillende capaciteitsgroottes bij verschillende vraagniveaus moeten berekenen. De verwachte winst van elke investeringoptie is dan te berekenen door de som te nemen van alle paybacks bij elk vraagniveau vermenigvuldigd met de kans op een dat vraagniveau. Bijvoorbeeld: Verwachte winst bij grootste capaciteitsuitbreiding = 0,3 x 7,3% (=payback bij kleinste verwachte vraag) + 0,5 x 29,0% (bij medium verwachte vraag) + 0,2 x 51,0% (bij grootste verwachte vraag).

Gevolgen van te veel of te weinig levering van producten aan de markt.

Een capaciteitsoverschot kan grote nadelige financiële gevolgen hebben.

Wanneer er een capaciteitsoverschot is, kan het bedrijf echter wel flexibeler reageren op korte termijn vragen. Zeker in het begin van de productlevenscyclus zal het negatieve lange termijn gevolgen hebben als je niet kunt beantwoorden aan de marktvraag.

Bij een capaciteitstekort kan het bedrijf niet goed reageren op marktfluctuaties.

Een capaciteitstekort kan echter wel weer zorgen voor een hogere waardering en dus prijs van een product, mits het bedrijf de juiste marktpositie en weinige concurrentie heeft.

Veranderingen in toekomstige vraag. Moet een bedrijf capaciteit hebben om te voldoen aan de korte termijn vraag, of aan de lange termijn vraag? Dit hangt af van het gemak waarmee units kunnen worden toegevoegd of weggehaald.

Als de lange termijn vraag kleiner is dan de korte termijn vraag, moet men kijken of de extra opbrengsten op de korte termijn voldoende zijn om de extra kosten van tijdelijk grote capaciteit te dekken. Het vaststellen van het initiële capaciteitsniveau gaat samen met de marktpositioneringstrategie (volume en prijs houden immers verband).

Als de lange termijn vraag groter is dan de korte termijn vraag, moet men kijken of de schaalvoordelen van de grotere capaciteit zoveel voordeel met zich meebrengen, dat de kosten van tijdelijke overcapaciteit gedekt worden. Ook in dit geval moet rekening worden gehouden met marktpositionering en kosten.

Factoren van invloed op het algehele capaciteitsniveau op het gebied van operations resources

• Beschikbaarheid van kapitaal. Als een bedrijf een nieuw product op de markt wil brengen zal het moeten investeren. Ongeacht hoe nieuw of technisch complex de nieuwe procesvereisten zijn; de resources zullen zeer sterk uitgebreid moeten worden. Lenen is voor een verdubbeling van de bedrijfswaarde vaak niet mogelijk. Zelfs als de ROI prima is, zal men dit niet snel doen gezien de consequenties in termen van eigenaren en kwetsbaarheid voor overname. Men kan de capaciteit dan langzaam gaan verhogen (zodat het wel met een gewone lening mogelijk is), maar dan zijn concurrenten waarschijnlijk ook al op de markt.

• Kostenstructuur van extra capaciteit. Met een break-even analyse kan de relatie tussen de capaciteit, het volume en de winst goed worden weergegeven. Elke extra capaciteitsuitbreiding (extra machine) brengt nieuwe vaste kosten met zich mee. Fixed cost breaks kunnen betekenen dat er bepaalde niveaus van output zijn waarop het bedrijf niet zal willen werken.

• Schaalvoordelen. In de praktijk kunnen kostencurves uitgebreid worden tot verder dan de nominale capaciteit. Na een bepaald volumeniveau stijgen de kosten vaak weer: een U-vormige curve. Dit alles komt doordat de werkelijke maximale capaciteit groter kan zijn dat het theoretische maximum, bijvoorbeeld omdat het theoretische maximum alleen 40 uur per werknemer per week telt. Er kan wel meer gewerkt worden, maar dit kost dan meer dan het oplevert: schaalnadelen van overbenutting van capaciteit. Tot slot, niet alle vaste kosten worden op één moment in de tijd gemaakt.

Schaalvoordelen = factoren die samen de kosten reduceren als de hoeveelheid output groter wordt.

Schaalnadelen = factoren die samen de kosten per stuk doen toenemen als de hoeveelheid output groter wordt.

Als het bedrijf groeit, kan de incrementeel opgebouwde capaciteit worden vervangen door grotere, meer geïntegreerde units. Door de verhoogde efficiëntie worden dan extra schaalvoordelen behaald. Ook worden er schaalvoordelen behaald doordat de kapitaalkosten van het bouwen niet proportioneel groeien met hun capaciteit.

De nadelen van groei zijn minder flexibiliteit, meer communicatiefouten en meer kosten aan planning en coördinatie.

De kosten van de toename in capaciteit (C_y) kunnen berekend worden met de volgende formule: C_y = Ky^k.

K is een constante factor en k is een factor die de mate van schaalvoordeel voor de betrokken technologie weergeeft (ligt meestal tussen de 0.5 en 1).

• Flexibiliteit van capaciteitsvoorziening. In groeimarkten beginnen bedrijven wel een met een veel grotere capaciteit dan de vraag die op dat moment verspeld wordt. Er kan dan heel makkelijk meer geproduceerd worden, zonder een stuk bij te moeten bouwen o.i.d. De fysieke capaciteit is in dit geval groter dan de effectieve capaciteit; zodra de vraag stijgt, wordt de effectieve capaciteit net zo groot gemaakt als de fysieke capaciteit.

Keuze 2: Aantal en grootte van de vestigingen

Elk bedrijf moet zich afvragen of het veel kleine vestigingen wil, of een paar grote.

Factoren van invloed hierop liggen enerzijds in marktvereisten:

• vereist niveau van service (om goede / snelle service te kunnen verlenen moet je overal kleine vestigingen hebben)

• geografische verdeling van de vraag.

En anderzijds liggen de factoren in operations resources:

• schaalvoordelen (om dit te bereiken moet je weinig grote vestigingen hebben)

• leverantiekosten (voor input is het goedkoper om weinig grote te hebben, voor outputtransport is het juist goedkoper om veel kleine vestigingen te hebben).

Het bedrijf staat dan voor een dilemma: één grote vestiging betekent weinig depotkosten, maar hoge transportkosten en lange levertijden. Om hieruit te komen moeten de financiële consequenties van de langere levertijden worden berekend. Bovendien moet niet alleen naar potentiële winststijgingen worden gekeken, maar of de stijging in winst de kosten van het veranderen (ook op organisatorisch en sociaal gebied) wel waard zijn.

Keuze 3: capaciteitsveranderingen

Locaties en niveaus van capaciteit veranderen. Vraag is immers zelden stabiel. Het managen van de lange termijn capaciteit dynamiek is een belangrijk onderdeel van de operations strategie van het bedrijf.

Zoals in het vorige hoofdstuk ook al gezegd, vallen onder het managen van capaciteitsveranderingen beslissingen betreffende de timing, magnitude en locatie van veranderingen.

Het besluiten tot capaciteitsuitbreiding of –inkrimping neemt risico met zich mee, evenals besluiten om niets te veranderen aan de capaciteit. Dit omdat een capaciteitsverandering tijd kost (lead-time of capacity change) en je dus met voorspellingen van de vraag moet werken.

Schaalvoordelen maken capaciteitsuitbreidingen nog lastiger. Bij kleine capaciteitsveranderingen worden schaalvoordelen niet optimaal benut, maar bij grote veranderingen loopt men het risico om overcapaciteit te hebben.

Timing van de capaciteitsverandering

Factoren van invloed op de timing van capaciteitsverandering, op het gebied van marktvereisten:

• Voorspelde niveau van de toekomstige vraag.

• Mate van zekerheid van deze toekomstige vraag.

• Reactie van de markt op te veel of te weinig capaciteit. Als concurrenten snelle zetten maken, zal een bedrijf liever wat overcapaciteit hebben. Niet alleen de vraag hoeft (de timing van) capaciteitsveranderingen op te leggen, concurrenten kunnen dit ook doen: soms wordt er uitgebreid puur om de concurrent voor te zijn.

• Veranderingen in toekomstige vraag.

Factoren van invloed op de timing van capaciteitsverandering, op het gebied van operations resources (zie figuur 4.7):

• Lead-time van verandering

• Vermogen om om te gaan met verandering

• Economies of scale

Wat betreft timing capacity change zijn er drie strategieën:

• Capacity leads demand: Capaciteit leidt de vraag (lead): de introductie van nieuwe capaciteit wordt steeds zo gepland dat er altijd voldoende is om aan de voorspelde vraag te voldoen.

• Capacity lags demand: Capaciteit loopt achter op de vraag (lag): timing of introduction of capacity so that demand is always equal to or greater than capacity.

• Smoothing with inventories: timing the introduction of capacity so that demand is capacity + accumulated inventory can always supply demand.

De meeste bedrijven kiezen een positie ergens tussen deze twee extremen in. Met behulp van produceren op voorraad kan men tussen de extremen in gaan zitten. Op die manier kan overcapaciteit in periode 1 gebruikt worden voor ondercapaciteit in periode 2: het strijkt alles een beetje glad. Dit wordt ook wel de smoothing-with-inventories strategy genoemd. Er wordt nu beter aan de vraag voldaan en er is een hogere benutting van capaciteit, maar het kost wel (aanzienlijk!) meer werkkapitaal en men loopt het risico van veroudering en kwaliteitsverslechtering van het product. Het kan alleen bij opslabare en niet–modegevoelige producten.

De keuze van het bedrijf tussen lead, lag, of smoothing hangt onder meer af van de fase van de product/service levenscyclus waarin het zich bevindt. Tijdens de introductiefase kan men weinig anders dan leiden. Tijdens de groeifase is het voorspellen van de vraag erg moeilijk, daarom wordt er vaak gebruik gemaakt van smoothing. In de volwassenfase is een lage prijs belangrijk, daarom gebruiken bedrijven hier vaak de lag strategie.

De timing van capaciteitsveranderingen kan ook gebruikt worden om de winst te beïnvloeden. De lead strategie verhoogt de vereisten aan geld door vroege uitgaven aan kapitaalmiddelen. De smoothing strategie verhoogt de geldvereisten doordat het veel werkkapitaal nodig heeft.

Magnitude van de capaciteitsverandering

Als een bedrijf zich in een groeimarkt bevindt kan het proberen aan alle vraag te gaan voldoen door zijn capaciteit met grote stappen te vergroten. Als al deze capaciteit gebruikt wordt, kan deze methode intrinsiek wel efficiënt zijn vanwege de schaalvoordelen. Het voordeel echter van capaciteitsuitbreiding met kleine stapjes is dat er veel minder overcapaciteit is in de periode van groei en dus lagere kosten.

Aan het veranderen van de capaciteit met grote stappen zit bovendien nog meer risico: als de groei toch minder blijkt te zijn dan was voorspeld, heb je veel overcapaciteit.

De capacity cushion is de hoeveelheid geplande capaciteit groter dan het voorspelde niveau. Als een bedrijf intern efficiënt wil werken, of als een reeks van bedrijven efficiënt wil werken, moeten alle ‘fasen’ ongeveer gelijke capaciteit hebben. De hele reeks zal beperkt worden door de unit met de laagste capaciteit, oftewel de bottleneck. Het is moeilijk of duur om deze balans te bereiken, aangezien elk onderdeel z’n eigen optimale grootte qua schaalvoordelen heeft.

Strategische beslissingen

Om te komen tot goede strategische beslissingen, moet er inzicht zijn in de resources en processen. Om resources en processen goed te kunnen begrijpen, moeten de volgende 3 aspecten met elkaar in samenhang worden aanschouwd:

• Horizontale structuur

Hoe zijn producten gemaakt, wat is de locatie van voorraadpunten, wat zijn de (fysieke) processen, hoe is de stroom van materialen?

• Verticale structuur

Wat zijn de niveaus van planning en controle, welke beslissingen moeten genomen worden, hoe gaan we om met gedeelde resources?

• Organisatie structuur

Hoe gaan we de verschillende activiteiten groeperen, hoe verdelen we taken en verantwoordelijkheden, hoe kunnen we coördinatie bereiken?

Locatie van de capaciteit

De locatie van het bedrijf kan veel invloed hebben op de investeringen in de operations resources en op de marktimpact van de operations resources (bijvoorbeeld personeel of materiaal). Een bedrijf verhuisd niet snel, omdat dit veel kosten en risico’s met zich meebrengt. Als ze dit toch doen, komt dit doordat er veranderingen in de vraag of veranderingen in de toevoer van inputs zijn opgetreden. Productiebedrijven kunnen relatief makkelijk uitbreiden als de markt aantrekt, maar restaurants bijvoorbeeld niet; zij openen dan een nieuwe locatie. Te dichtbij is niet goed, dit zou kannibalisme veroorzaken.

Bij het nemen van locatiebeslissingen moet het ruimtelijke aspect (spatially variable) van kosten, opbrengsten en investeringen worden begrepen: de waarde verandert met de geografische locatie.

Ruimtelijke factoren m.b.t. marktvereisten:

• Serviceniveau: dicht bij het centrum van de vraag bouwen als service een belangrijk element is. Door dichtbij de klanten te gaan zitten verbeter je de toegankelijkheid, snelheid en betrouwbaarheid.

• Geschiktheid van de plek zelf: past de directe omgeving bij het type bedrijf?

• Imago van de locatie

Ruimtelijke factoren m.b.t. operations resources:

• Beschikbaarheid van resources

• Investering in land en faciliteiten: prijzen van grond en gebouwen verschillen sterk per gebied / land. Infrastructuur kan soms ook een aanzienlijke investering zijn.

• Kosten van resources

Arbeid. Bij internationale vergelijkingen kom je aardige verschillen in loonkosten tegen. Hierbij moet niet vergeten worden dat er ook verschillen in productiviteit kunnen zijn. Ook moet de wisselkoers van de valuta in zo’n vergelijking worden meegenomen.

Energie

Transport. Als er hoge transportkosten van input in het spel zijn, is nabijheid van leveringsbronnen belangrijk in locatiebeslissingen. In geval van onmogelijkheid van transport of hoge transportkosten van output naar klanten is nabijheid van klanten essentieel.

Gemeenschapsfactoren. Dit zijn invloeden op de kosten van het bedrijf, voortkomend uit de sociale, politieke en economische omgeving van de locatie.

Eindkeuze

Het doel van de locatiebeslissing en het aantal beschikbare locatie opties veroorzaken de verschillen tussen locatiebeslissingen van verschillende bedrijven.

Bij bedrijven die veel contact met de klant hebben (bijvoorbeeld een restaurant) zijn de kosten en de inkomsten een ruimtelijke variabele, dus moet men rekening houden met zowel de markvereisten als de resources van het bedrijf. Veel bedrijven die weinig contact hebben met de klant (bijvoorbeeld een fabriek) zijn opbrengsten onafhankelijk van de locatie. Kosten zijn hiervan wel afhankelijk.

Bedrijven met weinig contact hebben vaak veel meer opties voor locaties en kunnen dan ook meer eisen stellen dan bedrijven met weinig contact.

Hoofdstuk 5: Aankoop- en leverstrategie

Definities en termen

Een leveringsnetwerk is een verbinding tussen organisaties die aan elkaar gerelateerd zijn door up- en downstream verbanden tussen de verschillende processen en activiteiten die waarde produceren in de vorm van producten en services voor de uiteindelijke klant.

In een leveringsnetwerk dat is getekend vanuit het perspectief van bedrijf X, is bedrijf X de focal company en bedrijf X vormt tezamen met z’n directe concurrenten of bedrijven waarmee het samenwerkt het focal level. De upstream / supply side van dit netwerk wordt gevormd door de leveranciers (van de leveranciers) van bedrijf X. De klanten (van de klanten) van bedrijf X vormen de downstream / demand side van het netwerk.

De stroming binnen zo’n netwerk gaat van upstream naar downstream: producten / services. Er gaat ook een stroom van downstream naar upstream: informatie die levering stimuleert.

Binnen bedrijf X zelf kan men een intern leveringsnetwerk onderscheiden. Wanneer bedrijf X iets uitbesteedt aan bedrijf Y, behoort een stukje van bedrijf Y ook tot het interne leveringsnetwerk van bedrijf X.

Het directe leveringsnetwerk van bedrijf X bestaat uit bedrijven waarmee het direct contact heeft. Dit zullen voornamelijk (maar niet uitsluitend!) first-tier leveranciers, first-tier klanten, concurrenten en partners zijn. Alle contacten van second-tier leveranciers tot second-tier klanten vormen samen het totale leveringsnetwerk.

De grens tussen het interne netwerk en het directe netwerk kan verschuiven door verticale integratie.

Het perspectief van leveringsnetwerken aannemen

Wanneer men een netwerkperspectief aanneemt, bekijkt men het bedrijf in de context van de andere bedrijven en bedrijfsdelen in zijn netwerk. Hierbij wordt een aantal belangrijke aspecten van operations strategie benadrukt:

Het verbetert het inzicht in competitieve en coöperatieve krachten.

Competitieve krachten: men moet verder kijken dan alleen de directe contacten; men moet zelf ook inzicht en een oordeel hebben over ‘alle’ anderen in het netwerk i.p.v. te vertrouwen op het oordeel van je tussenpersoon.

Coöperatieve krachten: door complementaire bedrijven binnen je netwerk te ontdekken, wordt het voor jezelf makkelijker. Het bedrijf in kwestie wordt omringd door leveranciers, klanten, concurrenten en complementors. Deze laatste categorie zorgt ervoor dat klanten jouw producten of services meer waarderen.

Concurrenten zijn het tegenovergestelde van complementors: ze zorgen ervoor dat de waarde de klanten aan je product/service hechten minder wordt, dan wanneer alleen jou product/dienst aangeboden wordt. Complementors kunnen ook competitors zijn en andersom.

Co-optition: Iedereen in het netwerk (zowel klanten, leveranciers, conucrrenten, competitors) kunnen vriend en vijand zijn op dezelfde tijd.

Er wordt gericht op lange termijn zaken. (Tijdelijk) zwakke schakels worden er niet meteen uitgewerkt, maar er wordt eerste gekeken of het op de lange termijn beter zou zijn om die schakel te behouden; in dat geval zal hij geholpen worden. Ook bij investeringsbeslissingen wordt het hele netwerk in acht genomen.

De ‘operation to operation’ aard van zakenrelaties wordt benadrukt. Er wordt veel vaker van bedrijf aan bedrijf verkocht dan van bedrijf naar eindklant (consument). Het is daarom van belang om naar de stroom van goederen te kijken: wat er stroomt en hoe deze stroom is gemanaged. Het moet gaan om de vraag hoe jouw operation kan helpen om de operation van de klant effectiever te maken, en hoe jouw leverancier jouw operation effectiever kan maken. Op deze manier kan de hele leveringsketen (supply chain) geoptimaliseerd worden.

Een supply chain is een sequentiële verbinding van bedrijven, van second-tier leverancier naar second-tier klant, die ondermeer de focal company doorkruisen.

Spot trading = een bedrijf kijkt op elke moment van de tijd naar de prijs of de waarwaarden van levering en maakt op basis daarvan een keuze, onafhankelijk van voorgaande of toekomstige keuzes.

Global sourcing

Global sourcing is het identificeren, evalueren, onderhandelen en het configureren van het aanbod vanuit meerdere regio’s. Een groot voordeel van global sourcing is kostenbesparing. Maar er zijn ook nadelen:

• De grote afstand vraag om meer managing

• Het risico op vertragingen en oponthoud is groter

• Talenverschil kan communicatie moeilijk maken en zorgen voor misverstanden over afspraken

• Verschillen in normen en waarden

Soorten relaties in leveringsnetwerken

Een manier om relaties te categoriseren is als volgt:

• Resources relaties met leveranciers

• De mate waarin activiteiten zelf worden uitgevoerd.

• Het belang van activiteiten die zelf worden uitgevoerd.

Deze twee aspecten hangen vaak met elkaar samen. Als je bijvoorbeeld niets zelf maakt, besteed je per definitie ook je strategische activiteiten uit.

Marktrelaties

De structuur van marktrelaties: het aantal leveringsrelaties die het bedrijf gebruikt.

Het postuur van marktrelaties: de hechtheid van de relaties.

Ook deze hangen vaak met elkaar samen. Als je veel verschillende leveringsrelaties hebt, ben je minder loyaal jegens een bepaalde leverancier en heb je eerder een zogenaamde arms length relatie.

Op basis van deze variabelen kunnen leveringsnetwerk relaties worden ingedeeld. Een virtueel bedrijf maakt zelf niets, heeft veel verschillende leveranciers en handelt o.b.v. spot trading.

Een lange termijn virtueel bedrijf heeft vaak juist wel hechte relaties met z’n weinige leveranciers. Een verticaal geïntegreerd bedrijf daarentegen maakt alles zelf en heeft weinig maar nauwe relaties met leveranciers. In het midden van beide variabelen valt de traditionele vorm van marktlevering te onderscheiden. De partnerschap leveringrelaties ten slotte, besteden redelijk veel uit en hebben redelijk hechte relaties.

Trends

Er wordt tegenwoordig steeds meer uitbesteed, bedrijven willen zich meer richten op hun kernbekwaamheid (core capability). Ook worden er steeds minder verschillende leveranciers gebruikt, om zo transactie kosten te verminderen. Verder proberen bedrijven partnerschap te ontwikkelen met leverancier en klanten. Een tijdje geleden was verticale integratie er ‘in’, dat verschoof toen richting traditionele marktlevering en van daaruit richting partnerschap leveringsrelaties.

Ook veel indirecte processen, zoals de meer routinematige back-office processen worden nu uitbesteed. Dit wordt vaak aangeduid als business process outsourcing (BPO).

Verticale integratie

Verticale integratie is de mate waarin een bedrijf eigenaar is van het netwerk waar het deel van uit maakt. Verticaal geïntegreerde bedrijven hebben vaak sterk geïnvesteerd in capaciteit en hebben daardoor vooral vaste kosten.

Verticale integratie is te rechtvaardigen als het totaal van alle kosten van alle processen in de keten worden gereduceerd. Men mag niet alleen maar kijken naar de kostenvermindering in een deel van het netwerk. Het wordt vaak gezien als een risicovolle strategie, omdat er zoveel investeringen mee gemoeid zijn.

Verticale integratie zal dan ook meer voorkomen in stabielere markten. Uit onderzoek is gebleken dat winst daalt naarmate de verticale integratie sterker is, of dat het een V-vorm heeft: een lage of zeer sterke mate van verticale integratie leiden beide wél tot goede winsten.

Verschillen in verticale integratie:

• Direction of verticale integratie. Je kan upstream integreren: backward vertical integration. Dit wordt ook wel een defensieve strategische beweging genoemd. Wat ook kan is downstream integreren: forward vertical integration. Dit noemt men wel een offensieve strategische beweging.

• Extent of verticale integratie.

• Balance among stages. Hiermee wordt bedoeld: de hoeveelheid capaciteit in elk onderdeel van het netwerk die toegewijd is om te leveren aan het volgende onderdeel. In een totaal gebalanceerd netwerk produceert elke schakel precies genoeg voor de volgende. In geval van een niet-exclusieve balans kun je ook nog aan andere bedrijven (ver)kopen.

Voordelen van verticale integratie:

• Het zorgt voor betrouwbare toelevering van input. Je bent in dit opzicht niet afhankelijk van ander bedrijven.

• Het kan kosten verminderen. Misschien kan betreffend bedrijf het wel goedkoper produceren dan zijn toeleveranciers. Je vermijdt in ieder geval transactiekosten. Dit zijn uitgaven bij het proces van kopen en verkopen, anders dan de prijs. Te denken valt aan het zoeken naar potentiële leveranciers, selecteren, onderhandelingstijd, kwaliteitscontroles, onderzoeken of er inmiddels geen betere leverancier zijn, etc. Vier belangrijke oorzaken van transactiekosten zijn opportunisme, specificiteit van bezittingen, onzekerheid en hoge frequentie (veel heronderhandelingen).

• Het kan helpen om product / service kwaliteit te verbeteren. Dit geldt vooral in geval van unieke producten: als je alles zelf doet, lekt er veel minder snel informatie naar concurrenten.

• Het helpt andere activiteiten in het leveringsnetwerk te begrijpen.

Nadelen van verticale integratie:

• Het creëert een interne monopolie. Bij gebrek aan externe marktmechanismen zal het bedrijf minder scherp en efficiënt blijven.

• Het bedrijf kan zo geen gebruik maken van schaalvoordelen.

• Het zorgt voor minder volume flexibiliteit. Als je relatief veel vaste kosten hebt zal een kleine reductie van het totale volume je al snel tot op of onder het break even punt brengen.

• Het resulteert in minder innovatie. Als een bedrijf zo veel procestechnologie heeft, zal het niet steeds up-to-date willen of kunnen blijven. Daar komt bij dat er minder ideeën / kritiek van leveranciers en klanten komt, wat de innovativiteit ook vermindert.

• Het leidt het bedrijf af van zijn kern activiteiten.

• Traditionele levering

• Veel van de onderliggende gedachten bij traditionele marktgebaseerde levering staan lijnrecht tegenover die van verticale integratie. De onderliggende gedachten zijn:

• Leveranciers hebben natuurlijke schaalvoordelen.

• Concurrentie tussen verschillende leveranciers leidt tot de best waarde. (Het verlagen van de kosten van inputs is de meest effectieve en meest realistische manier om je winst te vergroten!)

• Klanten kunnen de flexibiliteit van uitbesteedde levering exploiteren.

• Het helpt bedrijven om zich te concentreren op hun kern activiteiten.

• Het zorgt voor exploitatie van innovaties, waar ze ook vandaan komen.

Wanneer men alleen vertrouwt op marktmechanismen, kunnen zich 3 soorten problemen voordoen:

• Omgaan met onzekerheden. Welke leverancier moet je kiezen? Het bedrijf moet trade-offs gaan maken in kwaliteit, prijs, service, flexibiliteit, etc. Bovendien is er altijd gebrek aan perfecte informatie en er is ‘bounded rationality’, managers worden gedwongen om te beslissen onder voorwaarden. Dan is er nog behoefte onzekerheid en transactieonzekerheid, doet de leverancier ook wat hij zegt?

• Kosten van het maken van aankoopbeslissingen oftewel transactiekosten.

• Strategische risico’s. Als je iets uitbesteed aan hele goede leveranciers kan het gebeuren dat die goede leverancier veel beter wordt dan jij en dan je achterblijft met weinig activiteiten van waarde. Jij bent dan ‘hollowed out’.

Transaction cost economics (TCE)

Characteristics of the nature of different transactions:

• Frequency (do not have the provisions of a good/serice that is rarely used)

• Asset specificity.

• Uncertainty.

Different contract types:

• Fixed price or lump sum contracts. (a degree of certainty)

• Unit rate contracts. (proportional to the volume and range of work)

• Reimbursable (cost plus) contracts (used when scope is difficult to define)

Control through contracts depends on:

• Codification

• Monitoring

• Safeguards

E-procurement

De term e-procurement wordt gebruikt om het gebruik van elektronische middelen in elke fase van het inkoopproces te omschrijven, van identificatie van de voorwaarden tot betaling en soms tot contractmanagement.

E-procurement heeft de volgende voordelen:

• Het bevorderd efficiency verbeteringen (de manier waarop mensen werken) van inkoopprocessen.

• Het verbetert commerciële relaties met leveranciers.

• Het vermindert de transactiekosten van zaken doen voor leveranciers.

• Het opent de markt van meer concurrentie en houdt dus de prijzen concurrerend.

• Het verbetert het vermogen van bedrijven om hun supply chain efficiënter te beheren.

Elektronische marktplaatsen

Er zijn drie soorten elektronische marktplaatsen:

• Een privé e-marktplaats waar kopers of verkopers zaken doen op afspraak in de markt met alleen haar partners en leveranciers.

• De consortium e-marktplaats, waar een aantal grote bedrijven samenvoegen om een e-marktplaats te creëren gecontroleerd door het consortium.

• Een derde-party e-marktplaats waar een onafhankelijke partij een onbevooroordeelde een door de markt gestuurd marktplaats creëert voor koper en verkoper.

Vier vragen  beïnvloeden of e-procurement geschikt zal zijn:

• Is de waarde die te besteden is hoog of laag? Hoge uitgaven voor ingekochte producten en diensten geven meer mogelijkheden voor besparingen door e-procurement

• Is het product of de dienst sterk substitueerbaar of niet? Wanneer producten en diensten 'substitutale'  zijn (er zijn alternatieven),kan  e-procurement deze identificeren en alternatieven met lagere kosten vinden.

• Is er veel concurrentie of een beetje? Wanneer verschillende leveranciers met elkaar concurreren, kan e-procurement  het proces van het kiezen van een leverancier effectiever en met meer transparantie laten plaatsvinden.

• Hoe efficiënt zijn de interne processen? Als de aankoopprocessen relatief inefficiënt zijn, kan e-procurement kosten verminderen.

Partnerschap leveringrelaties

Deze vorm zit een beetje tussen de verticale integratie en traditionele levering in. Partnerschap relaties kunnen gezien worden als strategische allianties. Een strategische alliantie is een relatief voortdurende coöperatieve regeling tussen bedrijven, waaronder stromen en verbanden die resources en bestuursstructuren van autonome organisaties gebruiken voor het gezamenlijke bereiken van individuele doelen die verbonden zijn met de missie van beide bedrijven.

Het belangrijkste kenmerk van partnerschap is de hechtheid van de relatie. Er is een hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid, intimiteit, begrip en wederzijdse steun.

Deze hechtheid ziet men terug in:

• De houding van de leverancier en de koper. Factoren van belang hierbij zijn:

• Vertrouwen. Als er vertrouwen is, zijn de partijen ook eerder bereid om risico’s te nemen. Vertrouwen ontwikkeld zich in 3 fasen waarbij de mate van hechtheid steeds groter wordt; de laagste fase is gecalculeerd vertrouwen, dan cognitief vertrouwen en de hoogste fase is verbindend vertrouwen (bonded trust).

• Het delen van succes. De partners realiseren zich dat er samen meer te winnen valt dan individueel, er is weinig opportunistisch gedrag. Game theorie kan hierop worden toegepast voor meer inzicht.

• Lange termijn verwachtingen. Er mag echter niet vanuit worden gegaan dat de relatie permanent is. Hierdoor blijven beide / alle partijen ook beter hun best doen.

• Meerdere contactpunten. Vele individuen in beide organisaties communiceren met elkaar.

• Samen leren. Beide partners hebben iets dat de ander niet heeft en waardevol vindt. Expertise, ervaring en kennis kunnen uitgewisseld worden. Hierdoor kunnen ze hun processen wellicht nog beter op elkaar afstemmen.

De acties die beide partijen ondernemen. Factoren die hierbij van belang zijn:

• Weinig relaties. Eén relatie is wat overdreven, maar veel hechte relaties onderhouden zal qua tijk niet eens lukken. Bovendien heeft je partner iets te zeggen over jouw andere relaties.

• Het samen coördineren van activiteiten. De hoeveelheid, het type en de timing van leveringen van producten of services kunnen in overleg worden vastgesteld, hoewel de ‘klant’ binnen de relatie het meeste heeft in te brengen.

• Transparantie van informatie. Beide partijen moeten open, eerlijk, grondig en op tijd zijn met hun communicatie en informatie. Vertrouwen is hier zowel een oorzaak als een gevolg van. Het is wel essentieel dat informatie tussenbeide blijft.

• Het samen oplossen van problemen. Hiervoor moet er gezamenlijke coördinatie, informatie transparantie en weinig andere relaties zijn.

• Dedicated assets. Door te investeren in resources die specifiek zijn toegewijd aan één klant demonstreer je een partnerschap. Een machine o.i.d. is specifiek als het bepaalde taken kan uitvoeren maar weinig waarde heeft om iets anders mee te doen. Investeringen hierin zijn erg risicovol.

Keuze

Welke vorm van relaties het beste is, hangt af van de situatie. De meeste bedrijven hebben een heleboel verschillende relaties met hun leveranciers en klanten. Elke beslissing hiertoe is beïnvloed door allerlei factoren die te maken hebben met marktvereisten en resources.

Factoren van invloed op de aard van de netwerkrelatie, op het gebied van marktvereisten:

• Marktpositionering. Als het bedrijf wil concurreren op prijs, zal het een relatie nemen waarbij de transactiekosten zo laag mogelijk zijn. Als het wil concurreren op innovativiteit, zal het juist een partnerschap relatie nemen.

• Risico’s op de markt. In turbulente markten, zal het bedrijf proberen een relatie te ontwikkelen die de risico’s vermindert.

• Structuur van de markt. Mogelijkheden om relaties te ontwikkelen kunnen beperkt worden door de structuur van de markt (het aantal potentiële leveranciers en klanten).

• Gedrag van concurrenten. Je kunt een concurrent dwarsbomen door een grote klant tot partner te maken.

Factoren van invloed op de aard van de netwerkrelatie, op het gebied van resources:

• Transactiekosten

• Schaalvoordelen

• Potentieel om te leren van een partner

• Resources tekorten

De essentie van management van leveringsnetwerken is dat bedrijven voordeel kunnen behalen door het bestuderen, begrijpen en beïnvloeden van andere bedrijven in hun netwerk.

Dynamiek

Elke supply chain heeft zijn eigen dynamische gedragspatronen die de vlakke product- en informatiestroom verstoren. Kleine veranderingen in één deel van de keten kunnen grote veranderingen in andere delen veroorzaken: het bull whip effect. Dit wordt ook wel het ‘supply chain amplification’, ‘supply chain distortion’ of ‘The Forrester effect’ genoemd (zie figuur 7.5 van het boek).

Kwantitatief supply chain gedrag

Voorraden absorberen het gebrek aan perfecte synchronisatie tussen vraag en aanbod. Een keten waarin elk bedrijf zijn eigen voorraden heeft, is een keten met multi-echelon voorraadsystemen. Hier zit een ontkoppelend effect in. De individuele bedrijven verhogen hiermee hun efficiëntie, maar de totale keten is hierdoor juist minder efficiënt.

Totale hoeveelheid beschikbaar voor verkoop in periode X = Totale vraag in periode X

Beginvoorraad + productie = vraag + eindvoorraad

Beginvoorraad + productie = 2 x de vraag (dit omdat de eindvoorraad gelijk moet zijn aan de vraag)

Dus: Productie = 2 x de vraag – beginvoorraad

Kwalitatief supply chain gedrag

Fluctuaties in supply chains worden ook veroorzaakt door kwalitatieve zaken. Hetgeen voor elke schakel duidelijk moet zijn, is:

• Wat de behoefte van de klant is
• Wat het verband is tussen de behoefte van X’s klant en hetgeen de leverancier van X moet leveren.
• Of de leveranciers echt begrijpen wat van ze verwacht / vereist wordt.

Informatie betreffende marktvereisten stroomt opwaarts de supply chain op en informatie over operations performance stroomt van het begin naar het einde van de supply chain. Leveranciers moeten weten hoe hun klant-bedrijf presteert, het bedrijf zelf moet weten hoe klanten presteren en het bedrijf moet het verband weten te leggen tussen de prestatie van de leverancier en het vermogen om zijn klanten te dienen.

Er zijn heel wat mogelijkheden voor gaten tussen marktvereisten en operations prestaties. Door verkeerde percepties en (daardoor) verstoringen van informatie kunnen bedrijven de verkeerde resources ontwikkelen. Er zijn 4 soorten mismatches:

Type 1: Supplier improvement gap: Wat de klant denkt dat zijn behoeften zijn  Wat de klant denkt te krijgen van zijn leverancier

Type 2: Markt positioning gap: Wat de leverancier denkt dat zijn klant wil hebben  Wat de klant wil hebben

Type 3: Operations performance gap: Hoe de leverancier zijn eigen prestatie ziet  Hoe de klant de prestatie van de leverancier ziet.

Type 4: Operations improvement gap: Hoe de leverancier zijn prestatie waardeert naar rato van wat de klant volgens hem wil.

Zie figuur 5.11.

Er zijn ook 2 soorten verbanden:

Type 1 verband: Supply choice: het verband dat een bedrijf maakt tussen hoe het gediend wordt door zijn leverancier en wat zijn klanten volgens hem willen.

Type 2 verband: Supply development: het verband tussen hoe een bedrijf in werkelijk wordt gediend door zijn leverancier en hoe het zijn eigen klanten kan dienen.

Instabiliteit

Hoe verder een bedrijf aan het begin van een keten zit, hoe meer fluctuaties en onvoorspelbaarheid er in bestellinggrootte zal zitten. Deze kwantitatieve fluctuaties kunnen veroorzaakt worden door het bull whip effect of door kwalitatieve perceptieverstoringen.

Oorzaken van instabiliteit in supply chains liggen eigenlijk allemaal in het feit dat orders niet overeenkomen met de vraag. Om precies te zijn, zijn de belangrijkste oorzaken:

• Updates van voorspelde vraag.

• Bestellinggrootte in batches. Ook al is consumptie regelmatig, bestelling aan de leverancier hoeft dit door batchgroottes niet te zijn.

• Prijsfluctuaties. Door tijdelijke acties kopen mensen ineens heel veel in en vervolgens daalt de vraag een tijdje tot onder het gemiddelde niveau.

• Rantsoenering. Als de vraag groter is dan het aanbod, kan de leverancier ervoor kiezen om elke klant minder te leveren. Als de klant dit weet, kan hij meer vragen dan hij nodig heeft. Hierdoor treden verstoringen van marktinformatie op.

Netwerk management

Om de effecten van de dynamiek in de supply chain te boven te komen, moeten bedrijven de aard van deze dynamiek begrijpen en activiteiten coördineren, differentiëren en hervormen.

Aard van de dynamiek begrijpen

Coördinatie: gedrag in de supply chain moet gesynchroniseerd worden en de doorvoerefficiëntie moet verbeterd worden. Dit kan bereikt worden door middel van de volgende activiteiten:

• Informatioin sharing: Delen van informatie over de vraag en over eventuele leveringsproblemen.

• Channel alignment: Het op één lijn brengen van planning, materiaal, prijzen, voorraden etc. Dit kan bijvoorbeeld door middel van VMI (Vendor Managed Inventories).

• Operations efficiency: Efficiëntie van operations: in elk onderdeel minder complexiteit, minder kosten en snellere doorvoertijd realiseren om zo de doorvoer van de keten als geheel te versimpelen. Bijvoorbeeld met behulp van EDI.

Differentiatie: beleid van de supply chain moet passen bij de manier waarop verschillende producten en services concurreren. Wanneer je verschillende delen van de markt dient, moet je op verschillende manieren differentiëren tussen de marktvereisten en hoe je daaraan wilt voldoen m.b.v. operation resources. Elke markt heeft verschillende eisen en elke supply chain heeft (daardoor) verschillende resource doelen (bijvoorbeeld efficiëntie, of snelheid). Volgens Marshall Fisher moeten bedrijven bepalen of hun producten functioneel of innovatief zijn en of hun supply chain efficiënt of responsief is. Dit moet dan tegen elkaar afgezet worden en gekeken worden of dit matcht. Efficiënt past bij functioneel en responsief past bij innovatief.

Hervorming: het veranderen van de fasen in het supply netwerk en de relaties hiertussen. De verbindingen tussen delen van het netwerk kunnen veranderd worden; bijvoorbeeld van een situatie waarin elke fabriek contact heeft met elke klant, naar een situatie waarin de contacten via 2 tussenpersonen verlopen. Ook kunnen onderdelen samengenomen worden. Door een fusie in de lengte van de keten wordt de reactietijd verkort en door een fusie in de breedte van het netwerk wordt complexiteit verminderd.

Disintermediation

Hiermee wordt bedoeld dat één of meer bedrijven over worden geslagen in de supply chain. Deze bedrijven of bedrijfsonderdelen zijn niet compleet overbodig, maar ze worden voor bepaalde eindklanten niet gebruikt. Technologie draagt sterk bij aan het passeren van traditionele elementen van de supply chain. Een redelijk extreem voorbeeld is de rol van Internet in de muziekhandel.

Er wordt vaak vanuit gegaan dat de klant veel invloed heeft op de leverancier. Zeker als het klantbedrijf relatief klein is, zal de leverancier machtiger zijn en zal het bedrijf gemanaged wordt door zijn supply chain in plaats van dat het bedrijf zijn supply chain managed. Een oplossing hiervoor is multi-sourcing, of beter nog: het ontplooien van kerncompetenties zoals technologische - of marktkennis, waardoor de leverancier wel zal willen investeren in een relatie met betreffend bedrijf.

Hoofdstuk 6: Proces technologie strategie

Het is belangrijk dat technologie binnen het bedrijf goed wordt begrepen, omdat het ook een manier is om competitief voordeel mee te exploiteren. Procestechnologie is de toepassing van wetenschap op bedrijfsprocessen.

Bij fabricagebedrijven is het onderscheid tussen producttechnologie en procestechnologie duidelijk. Het eerste is bijvoorbeeld hoe een videorecorder werkt, het tweede hoe een videorecorder in elkaar wordt gezet. Bij servicebedrijven is dit onderscheid veel minder makkelijk te maken.

Er kan onderscheid gemaakt worden in directe en indirecte procestechnologie.

• Directe procestechnologie is de toepassing van wetenschap op processen die direct bijdragen aan de productie en levering van producten en services, oftewel aan het transformatieproces van materialen, informatie of klanten in producten en services. Bijvoorbeeld een machine die chocolade over een mars giet.

• Indirecte of ondersteunende procestechnologie is de toepassing van wetenschap op processen die de infrastructuur verschaffen of ondersteunen, voor processen die direct bijdragen aan de productie en levering van producten en services. Hierbij de is de input alleen informatie.

Deze twee categorieën overlappen elkaar ook nog wel een beetje. Indirecte procestechnologie kan invloed hebben op activiteiten die normaal gesproken worden gezien als direct, doordat het soorten producten toelaat die niet zonder indirecte procestechnologie kunnen, of doordat ze het economisch aantrekkelijk maken om bepaalde soorten producten aan te bieden.

Een belangrijk aspect van de technologie is de bekwaamheid om materiaalverwerking en informatieverwerking te integreren. Zelden bestaat een transformatieproces immers puur uit materiaalverwerking, of puur uit informatieverwerking. Tegenwoordig is dit al veel meer aanwezig dan zo’n 30 jaar geleden. Sindsdien zijn er meer innovaties in procestechnologie geweest, waaronder de micro-chip, die alles veel sneller, goedkoper en kleiner kan.

Procestechnologie wordt gedefinieerd als de set van beslissingen die de strategische rol weergeven die directe en indirecte process technology kunnen spelen in de totale operations strategy van de organisatie en geeft de algemene kenmerken die helpen om alternatieve technologieën te evalueren weer.

Proces technologie strategie

Operations managers zullen betrokken moeten zijn bij procestechnologieën. Het moet gemanaged worden en afgestemd worden op de andere functionele gebieden. Het is bovendien een belangrijk gebied, omdat het vaak gepaard gaat met grote investeringen.
Operations managers moeten de technische aard en principes van de procestechnologieën doorkrijgen, zodat ze technische informatie goed kunnen evalueren en om kunnen gaan met de technologie-experts. Managers moeten vragen kunnen beantwoorden zoals: Wat doet deze nieuwe technologie anders? Wat voegt het toe en hoe doet het dat? Welke capaciteit heeft het? Welke beperkingen legt deze technologie op aan ons bedrijf? Wat is de verwachte levensduur? Welke vaardigheden heeft ons personeel ervoor nodig?

Hoge variëteit-laag volume processen vereisen in het algemeen proces technologie die voor algemeen gebruik is. Hoog volume-lage variëteit processen vereisen technologie die meer gewijd is aan een smaller bereik van de proceseisen.

Dimensies van procestechnologie

Er zijn drie dimensies die het belang van procestechnologie binnen de operations strategie aangeven. Ze zijn overigens niet allemaal even belangrijk voor alle typen technologie. De drie dimensies zijn:

1) Scale/Scalability

Dit is de capaciteit van elke unit technologie. Het gaat hierbij niet om de totale omvang, maar om de verdeling van capaciteit over de verschillende technologie-units. Oftewel het vermogen om snel, flexibel en kosteneffectief naar een ander capaciteitniveau te verschuiven. Bij sommige technologieën is scalability net zo belangrijk als absolute omvang. Een verandering in de verdeling kan grote invloed hebben op de prestaties van het bedrijf. Met een machine van 50 en een machine van 150 ben je bijvoorbeeld flexibeler in het voldoen aan variërende vraagniveaus dan met twee machines met beide een capaciteit van 100.

Factoren van invloed op de gewenste omvang van procestechnologie zijn de volgende:

• Kapitaalkosten van de technologie. Hoe groter de machine, hoe duurder, maar hoe goedkoper per unit van capaciteit. Bovendien zijn de operating kosten per unit vaak lager bij grotere machines (omdat de vaste kosten over meer worden verdeeld).

• Schaalvoordelen versus afstemming op de vraag. Bij de keuze voor een paar grote units zul je meer kunnen profiteren van schaalvoordelen, bij de keuze voor meerdere kleine units, kun je de productie beter afstemmen op de werkelijke vraag.

• Kwetsbaarheid. Een bedrijf met één grote unit is kwetsbaarder voor het risico op falen; als hier één machine stuk gaat of niet goed is, ligt alles meteen helemaal stil.

• Nieuwe ontwikkelingen. Als je een paar grote units hebt en er komt een nieuwe technologische ontwikkeling, zul je moeten kiezen tussen geen verandering of een algehele verandering. Bij meerdere kleine units is upgraden gemakkelijker.

Van scale naar scalability, belangrijke factoren hierbij zijn:

• Systeem architectuur. De onderliggende architectuur van een IT platform moet consistent en stabiel zijn. Ook na upgrading moeten alle technologie-units hetzelfde zijn, zodat er makkelijker opgeschaald kan worden.

• Onderliggende processtandaardisatie.

2) Mate van automatisering van de procestechnologie/analytisch vermogen

Bij processen met materiaal en klanten als input wordt er een balans gezocht tussen mensen (flexibel, intuïtief en met analytisch vermogen) en technologie (snel, sterk en met fysiek vermogen).

Informatieverwerkende processen zijn tegenwoordig bijna volledig geautomatiseerd. Machines zijn ‘dommer’ dan mensen (kunnen zich niet aanpassen), maar wel sneller en nauwkeuriger.

Factoren van invloed op de gewenste mate van automatisering van procestechnologie zijn:

• Mate van ondersteuning. Als de technologie om veel ondersteuning vraagt, kan dit oninteressant zijn, omdat de engineers die dit onderhoud etc. uitvoeren veel duurder zijn dan de medewerkers die vervangen zijn door de machine.

• Mogelijkheden voor toekomstige verbeteringen. Een geautomatiseerd proces kan minder verschillende activiteiten uitvoeren.

• Gewenste mate van creativiteit.

• Gewenste mate van flexibiliteit. Mensen zijn controle intensief, machines zijn ontwerp intensief.

• Gewenste mate van betrouwbaarheid. Sterk geautomatiseerde technologie is niet zo robuust.

Van automatisering naar analytisch vermogen, factoren van invloed op het analytisch vermogen (het kunnen omgaan met complexe taken) van technologie zijn:

• De hoeveelheid parallelle processen die is vereist. Als een technologie laag analytisch vermogen heeft, kan het alleen simpele sequentiële taken. Een hoog analytisch vermogen kan taken parallel uitvoeren.

• Mogelijke investeringsgrootte. Een technologie met een hoog analytisch vermogen heeft hogere kapitaalkosten.

• Niveau van interactie met de klant. Hoe meer interactie, hoe groter de informatierijkheid die in, door en uit het proces moet en dus hoe complexer de taak.

Verder kan een systeem met een hoog analytisch vermogen data manipuleren (i.t.t. alleen input) en heeft het een complexe aansluiting.

3) Mate van integratie van de procestechnologie.

De kenmerken van een hoge mate van integratie zijn:

• Hoge kapitaalkosten

• Sneller, doordat er een betere koppeling is. Dit verlaagt de doorlooptijd en de voorraad onderhanden werk en daarmee de kosten.

• Meer rigide

• Minder fragmentatie

• Minder flexibel

• Synchronisatie in ontwerp, i.p.v. synchronisatie in controle

• Efficiëntie

• Minder robuust

Het gaat niet alleen om verbindingen tussen delen, maar ook om integratie. Connectivity heeft zich heel snel kunnen ontwikkelen dankzij hardware ontwikkelen en dankzij software ontwikkeling, waaronder WWW en HTML. Bij een hoge connectivity is er geen beperkte toegang, maar dit leidt soms wel tot veiligheidsproblemen.

De drie dimensies hangen met elkaar samen. Over het algemeen zal bij een grotere schaal, hogere mate van automatisering en hogere mate van integratie de kostenprestatie verbeteren en de flexibiliteitprestatie verslechteren.

De aard van de product-proces matrix is voor sommige industrieën verandert door de gedeeltelijke overwinning van de kosten-flexibiliteit trade-off.

Trends in de ontwikkeling van elke dimensie van procestechnologie overwinnen sommige traditionele trade-offs. Namelijk: technologie met een hoog niveau van scalability heeft het voordeel van kleinschalige, flexibele technologie en kan toch snel worden uitgebreid als dat nodig is. En: informatieverwerkende technologie met een hoog volume kan toch nog een relatief hoog analytisch vermogen hebben. En: technologie met een hoge connectivity kan processen integreren zonder de rigiditeit van sterke integratie.

De product-process matrix

De kenmerken van technologie zijn te verbinden aan de marktvereisten. Bedrijven die producten leveren in groot volume en lage variëteit, concurreren vaak op basis van lage prijzen en hebben daarom goedkope operations nodig en dus procestechnologieën die grootschalig, geautomatiseerd en geïntegreerd zijn.

In de product-proces matrix (figuur 6.4) zijn de verhouding tussen volume/variëteit enerzijds en de drie procestechnologie dimensies anderzijds is rechtlijnig (een diagonaal). Een bedrijf met laag volume en hoge variëteit, moet bijvoorbeeld een lage mate van integratie, lage mate van automatisering en een kleine unit-omvang hebben.

Als je rechtsboven de diagonaal zit, betekent dit dat je meer flexibiliteit hebt dan nodig is, te veel bekwaamheid en te hoge kosten. Als je linksonder de diagonaal zit, betekent dit dat je te weinig flexibiliteit hebt voor je hoge variëteit producten, onvoldoende bekwaamheid en hoge kosten.

Deze matrix kan niet de juiste procestechnologie voorschrijven, maar kan wel een algemeen idee geven van hoe de procestechnologie aangepast moet worden als de marktcontext verandert.

Veel bedrijven bewegen van linksboven in de matrix naar rechtsonder in de matrix (op de diagonaal als het goed is): van laag volume en hoge variëteit plus bijbehorende technologie dimensies, naar hoog volume en lage variëteit plus bijbehorende technologie dimensies.

Als de positie van een bedrijf op de diagonaal verandert, moet vaak de hele benadering van het managen van technologie en de organisatiecultuur ook veranderen. Soms moet je op een bepaald punt van de diagonaal afwijken wanneer je bedrijf van het ene naar het andere punt op de diagonaal verschuift. Het kan kostbaar zijn om van de diagonaal af te wijken, maar het levert ook leermogelijkheden op.

Door de toenemende competitieve druk en marktfragmentatie wordt er van bedrijven geëist dat ze zowel flexibel als goedkoop zijn, terwijl dit een trade-off is. Dit zet conventionele oplossingen met procestechnologie onder druk: een hele goedkope maar inflexibele technologie is niet langer een optie.

Nieuwe IT-rijke vormen zijn de laatste jaren heel veel toegepast om dit probleem te omzeilen. De relatieve macht van computers is exponentieel gestegen, terwijl de kosten bijna net zo snel zijn gedaald. Hierdoor is de toepassing van computers in bedrijven zeer wijdverspreid geworden en is de traditionele kosten-flexibiliteit trade-off veranderd. IT-systemen kunnen zorgen voor zowel volume als variëteit, zonder dat dit extra kosten met zich meebrengt.

Van alle prestatiedoelen is kostenreductie de meest universele. Technologie zorgt ervoor dat er minder vaardigheden nodig zijn voor het werk en reduceert daarmee lonen, trainingvereisten en verhoogt de arbeidsflexibiliteit; al met al, het reduceert totale kosten.

Evaluatie

Om een voorgestelde investering in procestechnologie te evalueren, moeten de volgende drie categorieën van evaluatiecriteria gebruikt worden:

1) Haalbaarheid

Dit geeft de mate van moeilijkheid van aannemen aan.

Welke technische of menselijke vaardigheden zijn nodig om de technologie te implementeren?

Welke hoeveelheid middelen is nodig om de technologie te implementeren?

Wat zijn de eisen aan financiering? (Wat kost het? En cashflow prognoses maken over de levensduur van het investeringsproject)

Kan de organisatie omgaan met de verandering in benodigde middelen?

2) Acceptabelheid

Wat / hoeveel zal het ons opleveren in termen van financiële gevolgen, marktvereisten en bekwaamheden van operations resources? De investering moet het bedrijf dichter bij zijn strategische doelen brengen.

Financiële gevolgen: de levenscycluskosten moeten berekend worden. Dit omvat de kosten van initiële ontwikkeling, acquisitie, installatie, werking en onderhoud. Daarnaast moet men rekenen in termen van opportunity cost (schaduwkosten) en moet er rekening worden gehouden met de tijdwaarde van geld. Dat laatste kan door de NPV te berekenen. De present value van €x over n jaar, met een interest van r is PV = x / (1 + r)^n. De disconteringsvoet (r) moet niet te hoog worden gezet.

Een beperking van de conventionele financiële evaluatie is dat het niet alle relevante factoren kan betrekken. Dit is met name het geval bij investeringen in IT, omdat kosten en opbrengsten hier beide onzeker en ontastbaar zijn en zijn verspreid door de hele organisatie.

Gevolgen voor marktvereisten: een procestechnologie zou alle 5 prestatiedoelen (kwaliteit, snelheid, afhankelijkheid, flexibiliteit, kosten) kunnen beïnvloeden. Voor elk doel kunnen een aantal aspecten worden beoordeeld voor zowel de oude / huidige situatie als voor de potentiële nieuwe situatie, waardoor een eventuele verbetering duidelijk zichtbaar wordt.

Gevolgen voor de bekwaamheden van operations resources: Het bedrijf moet beoordelen wat de impact van een bepaalde technologische resource is op het duurzaam competitief voordeel. Men moet dus kijken in hoeverre de procestechnologie schaars is, hoe moeilijk het te imiteren is, hoe moeilijk het de verplaatsen is en hoe substitueerbaar het is. De oude en de nieuwe situatie kunnen beoordeeld worden op deze kenmerken, zodat een eventuele verbetering duidelijk zichtbaar wordt.

Het gebruik van procestechnologie kan strategisch voordeel bieden door de reputatie, vaardigheden, ervaring etc. van het bedrijf verbeteren. Dus, de waarde van het ontastbare aspect van een procestechnologie kan soms groter zijn dan de fysieke waarde, afhankelijk van hoe creatief het bedrijf er mee omgaat.

Voordelen op gebied van kosten en kwaliteit worden vaak nagestreefd bij investeringen in o.a. procestechnologie. De unitkosten kunnen gereduceerd worden zonder dat er een reductie in arbeid nodig is. Ook voor dit alles geldt weer dat het kan worden toegepast op service bedrijven, fabricage bedrijven en non-profit bedrijven.

3) Kwetsbaarheid

Wat kan er misgaan en welk risico loopt het bedrijf als het mis gaat? Allereerst krijgt een bedrijf dat net heeft geïnvesteerd in een nieuwe technologie te kampen met aanpassingskosten. Dit zijn kosten t.g.v. een reductie in prestatie tijdens en na de implementatie van de nieuwe technologie. Hoe groter de reductie en hoe langer de periode van reductie, des te hoger de aanpassingskosten en des te groter de mate van kwetsbaarheid van het bedrijf.

Een bedrijf is kwetsbaar doordat de resourceafhankelijkheden veranderen door de overstap naar een nieuwe procestechnologie. Het positieve van deze andere resourceafhankelijkheden kan zijn dat deze schaars en moeilijk imiteerbaar zijn en dus een duurzaam voordeel creëren. Het nadeel is dat het bedrijf bijvoorbeeld afhankelijk wordt van een schaars type arbeid.

Bedrijven kunnen ook kwetsbaar zijn t.o.v. externe organisaties zoals klanten en leveranciers. Vertrouwen en macht speelt hierbij een belangrijke rol: als je iemand vertrouwt, neemt het minder risico mee om afhankelijk te zijn van die persoon. Denk in dit verband ook aan dedicated assets en het hold-up probleem.

Een ander risico dat de keuze voor een bepaalde procestechnologie met zich meebrengt, is dat het beperkingen kan leggen aan toekomstige flexibiliteit. Vooral in erg onzekere markten zou flexibiliteit op de lange termijn wellicht beter zijn dan efficiëntie op de korte termijn. Echter moet men ook weer niet te veel ophangen aan toekomstige flexibiliteit; anders zou men helemaal geen beslissingen meer kunnen maken. Als het echt nodig is kan een investeringsbeslissing wel ongedaan worden gemaakt, hoewel dat de nodige kosten met zich meebrengt.

Hoofdstuk 7: Verbeteringsstrategie

De meeste bedrijfsverbeteringen zijn kleine, voortdurende veranderingen aan de processen. Veranderingen kunnen gemaakt worden door breakthrough improvement (ook wel ‘innovation’-based genoemd) of door continuous improvement (ook wel kaizen genoemd).

De eerste is een grote verandering in de basis, die in één keer plaatsvindt en vaak erg duur is. Een voorbeeld hiervan is Business Process Re-engineering (BRP).

De tweede benadering laat veranderingen in kleine, incrementele stapjes plaatsvinden. In plaats van een grote investering kost het hierbij veel moeite om het te behouden. Ondanks de grote verschillen tussen deze benaderingen is het mogelijk om ze te combineren (op verschillende tijden). Veel kleine veranderingen moeten echter wel andere gemanaged worden dan een paar grote veranderingen. Hoe groter de verandering, hoe moeilijker het te managen is.

De mate van verandering in het proces is weer te geven op een continuüm met als belangrijkste punten:

• Modificatie: kleine veranderingen, de aard van de activiteiten blijft ongeveer hetzelfde.

• Uitbreiding: nog wel continuous.

• Ontwikkeling: hier begint het breakthrough te worden.

• Pionier: radicale invoering van verschillende soorten verandering; wat er wordt gedaan en hoe het wordt gedaan is anders.

Het model van operations strategie en overeenstemming tussen marktvereisten en operations resources is ook een cyclus van voortdurende aanpassing. Dit wordt ook wel de strategic improvement cycle genoemd. Deze speelt zich binnen onderstaande figuur af, met links de operations resources en rechts de markvereisten.

Figuur 2 – Factoren rond de strategic improvement cycle.

Van A naar B gaat het om het inzetten van de bijdragen van het bedrijf (deploy). Van B naar D gaat het om de markt strategie. Van D naar C gaat om het sturen van prestatie en prioriteiten (direction). En van C naar A gaat het om de ontwikkeling van het bedrijfs’ bekwaamheden door te leren (develop). Het proces is echter niet zo sequentieel als het hier lijkt; alle stappen moeten gelijktijdig en continu worden genomen.

Richting aangeven

Verbetering in het bedrijf is een constante zoektocht naar betere manieren om de markten te ondersteunen. De gewenste marktpositie wordt omgezet in prestatiedoelen, die elke cyclus beter worden gedefinieerd. Deze cyclus kan met o.a. de volgende drie benaderingen worden gemanaged.

1) Prestatie meetsystemen

Er moeten zowel interne als externe, lange termijn en korte termijn, hard en zachte maatstaven worden gebruikt om de prestatie te beoordelen. Een goed meetsysteem is de balanced scorecard met z’n financiële perspectief, klanten perspectief, innovatie & leren perspectief en interne perspectief. Het stelt een manager in staat antwoord te geven op de volgende vragen:

• Hoe moeten we onze aandeelhouders behandelen (financieel perspectief)?

• Wat moeten we benadrukken (intern perspectief)?

• Hoe zien onze klanten ons (klant perspectief)?

• Hoe kunnen we blijven verbeteren (innovatie & leren perspectief)?

Men kan op een hoog aggregatieniveau beginnen, dan dieper aggregeren naar de vijf algemene prestatiedoelen (kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en prijs) en van daaruit nog gedetailleerdere prestatiedoelen stellen. Hoe hoger het aggregatieniveau, hoe meer strategische relevantie, hoe lager het aggregatieniveau, hoe hoger de diagnostische kracht.

Elk bedrijf moet voor zichzelf bepalen welke prestatie-indicatoren het belangrijkst zijn, oftewel de key performance indicators (KPI’s). Dit hangt af van de competitieve strategie. Vanuit de KPI’s moeten vervolgens gedetailleerde maatstaven worden geformuleerd.

Elke van de vijf algemene prestatie-indicatoren kan worden opgedeeld in partiële prestatiemaatstaven. Als er op een bepaalde indicator niet goed wordt gepresteerd, kan door zo’n opdeling de precieze oorzaak van het probleem gevonden worden. Bijvoorbeeld: snelheid kan gemeten worden a.d.h.v. de wachttijd voor de klant, de cyclustijd, de order leadtijd, de frequentie van levering, werkelijke versus theoretische doorlooptijd, etc.

De waardering van een bepaalde prestatie hangt af van de standaard waarmee je het vergelijkt. Een paar mogelijke standaarden zijn:

• Historische standaard: werkelijke prestatie vergelijken met die van afgelopen jaar.

• Concurrentie: werkelijke prestatie vergelijken met de prestatie van de gemiddelde concurrent.

• Verbeteringsdoel: werkelijke prestatie vergelijken met een doel.

• Absoluut: werkelijke prestatie vergelijken met de absolute prestatie van 100%.

2) Benchmarken

Een tweede manier om bedrijfsverbetering te leiden is door de ontwikkeling van benchmarken. Belangrijke gebieden waarop verbetering gericht moet worden, kunnen geïdentificeerd worden door je te vergelijken met de besten van de markt. Dit hoeven tegenwoordig niet meer persé concurrenten te zijn.

Er zijn vier soorten benchmarken:

• Competitieve benchmark: je vergelijkt je met externe organisaties waarmee je niet direct concurreert in dezelfde markt.

• Non-competitieve benchmark: je vergelijkt je met directe concurrenten in dezelfde of soortgelijke markten.

• Prestatie benchmark: je vergelijkt niveaus van bereikte prestatie in verschillende bedrijven.

• Praktijk benchmark: je vergelijkt de manier van werken tussen verschillende bedrijven.

Met benchmarken kun je realistische doelen zetten en goed beoordelen hoe je bedrijf het doet. Ook kan men met behulp van benchmarken nieuwe manieren en ideeën ontdekken. Het stimuleert creativiteit en het versterkt het idee van de directe bijdrage die een onderdeel levert aan het concurrentievermogen van het bedrijf.

3) Belang – prestatie weergave

De derde manier van richting geven is m.b.v. de belang – prestatie matrix. Deze heeft op de verticale as de prestatie vergeleken met concurrenten en op de horizontale as het belang dat klanten hechten aan die prestatie. Zo kan een bedrijf zien wat er verbeterd moet worden en wat al goed genoeg is. In deze matrix is een diagonaal te trekken tussen acceptabele en niet-acceptabele prestatie. Wanneer een competitieve factor onder deze lijn valt, is verbetering nodig, maar de prioriteit ligt bij de punten in de hoek rechtsonder. De hoek linksboven in het acceptabele vak (weinig van belang voor klanten, relatief zeer goede prestatie) betekent dat het bedrijf mogelijk overbodig goed bezig is. De resources die daar nu worden gebruikt, kunnen wellicht beter voor een ander prestatiedoel worden ingezet.

Volgens de matrix is de prioriteit voor verbeteringen contingent (afhankelijk van de specifieke omstandigheden), maar er zijn ook theorieën die beweren dat er één beste volgorde van prioriteiten is, waaronder de sandcone theory. Kwaliteit is het belangrijkst, vervolgens betrouwbaarheid, vervolgens snelheid, dan flexibiliteit en pas als al deze prestatiedoelen zijn bereikt, moet men gaan kijken naar de prijs.

Ontwikkelen van bekwaamheden

Het potentieel van continue verbetering ligt in de interactie tussen resources, processen en het personeel. Leren is een essentieel onderdeel van verbetering.

Leercurve

De leercurve geeft de relatie weer tussen de tijd nodig voor een taak en de cumulatieve ervaring die de persoon met die taak heeft. De reductie in arbeidsuren is proportioneel aan het cumulatieve aantal stuks dat iemand heeft geproduceerd. Elke verdubbeling van de cumulatieve output betekent een reductie in uren met een vast percentage. Dit zelfde patroon bestaat in arbeidskosten per product; zowel voor individuele productkosten als industriebrede kosten. In dit geval wordt het de ervaringscurve genoemd. De strategie moet echter niet uitsluitend op deze ene vorm van analyse worden gebaseerd.

Aan de strategy gebasseerd op een vorm van analyse zijn riciso’s verbonden:

• Het toerekenen van kosten is moeilijk en overheadkosten zijn vaak willekeurig toegewezen.

• Het product of de dienst kan worden vervangen.

• Het streven op kostenreductie (ten nadele van alle andere belangrijke prestatie-indicatioren) kan leiden tot operational inflexibiliteit.

• De controle van kosten is niet de enige manier om bij te dragen aan een goede concurrentiepositie.

Proceskennis en –controle

De ontwikkeling van bekwaamheden wordt beïnvloed door proceskennis en procescontrole. Namelijk, om bedrijfsprocessen te beheersen, moet men constant de proceskennis verrijken. En: processen die je niet onder controle hebt, kun je niet goed begrijpen.

Bohn identificeerde 8 fasen van proceskennis:

• Gehele onbekendheid

• Besef

• Meting

• Beheersing van het gemiddelde

• Procesbekwaamheid (er is kennis om zowel het gemiddelde als de variatie in significante procesvariabelen te beheersen).

• Weten hoe de variabelen de output van het proces beïnvloeden.

• Weten waarom.

• Gehele kennis (in de praktijk is deze fase onbereikbaar).

Wanneer de manager de processen goed onder controle heeft, zal dit de moraal en tevredenheid van werknemers verbeteren, minder fouten opleveren en daarmee een betere kwaliteit, minder afval en een hogere efficiëntie. Met meer kennis zal ook de flexibiliteit verbeteren, zal men professioneler overkomen (goed voor de relatie met o.a. leveranciers) en kunnen sommige trade-offs overwonnen worden. Kortom, controle en kennis over de processen heeft veel strategische voordelen.

Inzetten van bekwaamheden in de markt

Door je bekwaamheden te gebruiken, creëer je potentieel op winstgevende marktsegmenten. Hoe het bedrijfsonderdeel kan bijdragen aan dit potentieel hangt af van de verwachtingen van de rest van de organisatie. Hayes & Wheelwright ontwikkelden het vier-fasen model, waarmee de effectiviteit van deze bijdrage/verwachtingen cyclus goed kan worden geëvalueerd. Het geeft het vermogen van een bedrijf weer om bij te dragen aan opende marktpotentiëlen, waarbij fase 1 de kleinste bijdrage levert en fase 4 de grootste.

Fase 1: Interne neutraliteit: ‘Stop holding the organisation back’. De grootste uitdaging is hier het corrigeren van de ergste problemen.

Fase 2: Externe neutraliteit: ‘Be as good as competitors’. De grootste uitdaging is om de beste praktijken aan te nemen en om de resources te ontwikkelen die geschikt zijn voor de lange termijn. Er is nog geen competitief voordeel behaald, maar operations zorgt in elk geval niet voor een competitief nadeel.

Fase 3: Intern ondersteunend: ‘Be clearly the best in the industry’. De grootste uitdaging is om de strategie te verbinden met operations. Van de operations functie wordt verwacht dat deze intern ondersteunend is door betrouwbare steun te verschaffen aan de operations strategie.

Fase 4: Extern ondersteunend: ‘Redefine the industry’s expectations’. De grootste uitdaging is om het bedrijf een voordeel te geven d.m.v. goede operations. Toekomstig competitief succes wordt bereikt doordat unieke competenties worden ingezet door de operation functie. De bijdrage van operations is in deze fase centraal aan strategievorming.

Twee punten die belangrijk zijn in het begrijpen van de kracht van het 4-fasenmodel zijn de link met het streven van het bedrijf en het management en in hoeverre het eindpunt van het streven het algemene concurrentievoordeel negatief beïnvloed. Het concept WCO past hier ook wel bij: beter willen zijn dan elk ander bedrijf op deze wereld, omdat je het vermogen daartoe hebt.

Hoofdstuk 8: Organisatie & ontwikkeling van producten en services

Product – en serviceontwikkeling is steeds meer van strategisch belang geworden. De redenen hiervoor, vanuit een marktperspectief, zijn dat er meer concurrentie is gekomen, dat levencycli verkort zijn en dat markten meer gefragmenteerd zijn. Redenen vanuit het perspectief van operations resources zijn de snelle veranderingen in technologie, het feit dat alle afdelingen van het bedrijf nu betrokken en verantwoordelijk (moeten) zijn bij product en service ontwikkeling en dat er andere manieren zijn ontstaan voor het opbouwen van bekwaamheden.

De mate van verandering in het product of de service is weer te geven op een continuüm met als belangrijkste punten:

• Modificatie: kleine veranderingen waarvan de klant weinig tot niets merkt. De verandering is onderdeel van een standaard procedure zoals een engineering change order (ECO).

• Uitbreiding: de klant kan merken dat er meer functionaliteit is. En er zijn wat veranderingen aangebracht in de productietechnologie.

• Ontwikkeling: de klant kan een grote vooruitgang bemerken. De productiemethode of –technologe is geheel nieuw ontworpen.

• Pionier: de klant kan merken dat het product geheel nieuw is. De productiemethode / –technologie heeft een radicale verandering ondergaan.

Connectivity is de mate waarin veranderingen in het ene deel van een product invloed heeft op een ander deel van het product (of service). Fundamentele veranderingen hebben vaak betrekking op de hele organisatie. Dit betekent dat de coördinatie tussen marktacceptatie en resource bekwaamheden goed moet worden gemanaged.

Veranderingen in product en in proces moeten samen bekeken worden. Productverandering is makkelijker als de onderliggende processen die ze produceren niet tegelijk ook worden veranderd. Er kan een matrix worden gemaakt met als ene as de mate van productverandering (van modificatie naar pionier) en als andere as de mate van procesverandering. De link tussen deze twee dimensies is bij services vaak heel nauw: als je een nieuwe service ontwikkelt, moet je ook een nieuw proces ontwikkelen. Bij producten kunnen de dimensies wel overlappen, maar dat is niet persé het geval.

Modulariteit en mass-customisation zijn van invloed op product- en serviceontwikkeling. Modulariteit houdt in dat een product of service in losse modules wordt geproduceerd. Die modules kunnen vervolgens op verschillende manieren worden gekoppeld, zodat producten met verschillende functionaliteit ontstaan. Zo bereikt men flexibiliteit op een gestandaardiseerde, goedkope manier. Met mass customisation kan men veel variëteit en afstemming op de klant bereiken d.m.v. flexibele en reactieve processen en productontwerpen. De trade-off tussen variëteit en kosten wordt met deze methode verminderd.

Het proces van product- en serviceontwikkeling

De ontwikkeling van nieuwe producten en services kan gezien worden als een project: het is een creatief proces dat niet te strak gemanaged moet worden. De uitkomst is belangrijker dan de manier waarop dit bereikt is.

De ontwikkeling kan echter ook gezien worden als een proces: creatie gebeurt op routinebasis, de ontwikkeling gaat steeds op dezelfde manier.

Het proces moet strategisch gemanaged worden; men kan het zien als integraal onderdeel van de operations strategie. Elk van de vier beslissingsgebieden is relevant voor product- en serviceontwikkeling. Deze laatste benadering zal hier gehanteerd worden.

Het ontwikkelingsproces gaat door een aantal fasen, waarbij het aantal alternatieve ontwerp-opties steeds verder afneemt en zekerheid steeds verder toeneemt. De mogelijkheid om iets te veranderen is aan het einde ook veel kleiner, omdat veranderingen dan veel kostbaarder zijn. Het proces kan dus worden gezien als een trechter.

De fasen van product- en serviceontwikkeling zijn als volgt:

• Ontstaan van het concept van het nieuwe product of service

• Screening van het concept

• Eerste ontwerp: welke onderdelen zijn er nodig, wat is de juiste structuur van het product, bill of materials opstellen.

• Evaluatie en verbetering van het ontwerp. Een veel gebruikte methode hierbij is Quality Function Deployment (QFD).

• Maken van het prototype en het uiteindelijke ontwerp

• Ontwikkelen van het operations proces. Procesontwikkeling en productontwikkeling zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

De traditionele vorm van product- en serviceontwikkeling is een sequentiële benadering. De voordelen hiervan zijn dat het makkelijk te managen is en dat elke fase zijn vaardigheden kan richten op een beperkt aantal taken. De nadelen zijn dat het erg veel tijd en geld kost. Een gedeeltelijk simultane (overlappende) vorm is prima haalbaar, mits er voldoende effectieve communicatie tussen de verschillende fasen plaatsvindt. Er kan zo een hoop tijd bespaard worden.

Het perspectief van marktvereisten op product- en serviceontwikkeling

De effectiviteit van een product- en serviceontwikkelingsproces kan beoordeeld worden aan de hand van zijn prestatie op de gebieden kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibiliteit en kosten. Het is lastig om te beoordelen hoe het ontwikkelingsproces voorziet in de behoeften van de markt, omdat klanten vaak niet aan kunnen geven wat voor nieuw product ze willen (ze evalueren alleen een bestaand product).

1. Kwaliteit van ontwikkeling

Men kan hierbij kijken naar market requirements quality: het vermogen van de output van het ontwikkelingsproces om te voldoen aan de vereisten van de bedoelde marktpositie. Of men kijkt naar de operations resource quality: de mate waarin het uiteindelijke ontwerp van het product de exploitatie van de procesbekwaamheden toelaat.

2. Snelheid van ontwikkeling

Dit is vaak nodig, door snel veranderende klantwensen en snel veranderende technologie. De voordelen van snelle ontwikkeling zijn de mogelijkheid tot vroege lancering op de markt, de mogelijkheid om later te beginnen met de ontwikkeling (en toch net zo snel klaar zijn als de concurrenten), frequente stimulatie van de markt door veel introducties, en meer mogelijkheden voor innovatie.

3. Betrouwbaarheid van ontwikkeling

Dankzij goede betrouwbaarheid kunnen ontwikkeltijden zo kort mogelijk zijn en wordt onzekerheid verminderd.

4. Flexibiliteit van ontwikkeling

Dit is het vermogen van het ontwikkelingsproces om op kosteneffectieve wijze om te gaan met interne en externe veranderingen. Flexibiliteit reduceert risico. De markt / de klanten kunnen hun wensen veranderen, dus zeker in een turbulente omgeving is flexibiliteit belangrijk. Producten en services zijn tegenwoordig ook steeds meer onderling verbonden, wat inhoudt dat veranderingen in het ene gedeelte vraagt om veranderingen in het andere gedeelte.

Bij de ontwikkeling van een product of service moeten de stabiele elementen ruim van tevoren worden ontworpen, zodat hieraan geen flexibiliteit wordt verspild. Andere elementen kunnen dan zo lang mogelijk open blijven staan, zodat zoveel mogelijk onzekerheid (veranderingen) vermeden worden. Dit wordt ook wel The newspaper metaphor genoemd. Om beslissingen uit te stellen zonder het hele ontwikkelingsproces op te houden, kunnen alternatieve, parallelle opties ontwikkeld worden zonder dat je zeker weet of ze gebruikt zullen worden: incremental commitment.

5. Kosten van ontwikkeling

De belangrijkste kostencategorieën zijn de kosten van de proces inputs, de kosten van arbeid aan het proces en de algemene overheadkosten die nodig zijn om het proces draaiend te houden. Als de ontwikkeling te laat klaar is, zal dit resulteren in meer uitgaven aan de ontwikkeling en een verlate opbrengst, die dan ook vaak nog lager is. De vertraging in het break-even point is dan het dubbele van de vertraging in de lancering.

De kosten hangen natuurlijk samen met de andere 4 prestatiedoelen (Kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid, flexibliteit). Als de kwaliteit goed is, hoeven er minder concepten en ontwerpen opnieuw gemaakt te worden. Als de snelheid hoog is, hoeven resources korter gebruikt te worden. Als de betrouwbaarheid hoog is, kan er efficiënter gewerkt worden. En als de flexibiliteit groot is, kunnen beslissingen dusdanig worden uitgesteld dat de juiste opties worden gekozen.

Het perspectief van operations resources op product- en serviceontwikkeling

Capaciteit van product- en serviceontwikkeling

Het ontwikkelingsproces kan gezien worden als het opbouwen en inzetten van ‘voorraden’ ontwerpgebaseerde kennis. De interne vraag naar ontwikkeling is ongelijk verdeeld over de tijd, terwijl de ontwikkelingscapaciteit vast ligt: er kan niet zomaar iets bij worden gehaald. Hierdoor zijn veel bedrijven terughoudend in capaciteitsinvesteringen, ze zien het als een onderbezette resource. Op korte termijn lopen ontwikkelingsprojecten hierop vast en worden zakelijke kansen misgelopen. Dit vervolgt zich in de vicieuze cirkel: bedrijven weten nu zeker dat ontwikkeling alleen op korte termijn nodig is en zijn nog terughoudender om lange termijn ontwikkelingen te doen.

Netwerken bij product- en serviceontwikkeling

Elk bedrijf moet kiezen op elk punt op het continuüm het wil zitten: in-house ontwikkeling enerzijds en uitbesteedde ontwikkeling anderzijds. De kenmerken van zelf alle ontwikkelingsbekwaamheden realiseren zijn:

• Nauwe, maar losse, controle van de resources; geen contracten.

• Hoge mate van bekendheid van de rest van het bedrijf

• Hoge mate van toegankelijkheid

• Vaste kosten (i.t.t. variabel)

• Klein risico op lekken van kennis

Door contracten kan het hoofdbedrijf wel controle houden, maar hiermee wordt er geen lange termijn relatie opgebouwd.

Een tweede keuze die het bedrijf moet maken is hoe het de relatie met zijn netwerkpartners wil managen. De aard van de relatie met een leverancier die op continue basis producten / services levert, is anders dan die met een leverancier van ontwerpservice. Een relatie met een leverancier die op continue basis producten/service levert heeft gevolgen voor vooral de leverancier.

• Ten eerste benadruk het het belang van de verwachting van de afnemer in de ontwikkeling en het definitieve ontwerp.

• Ook moet het een cliëntenbestand beheren om de ontwikkeling van relatie met de klant te beheren.

• Ten slotte moet het de aard van het contact met de klanten versterken om een betere relatie tussen andere bronnen van deskundigheid in het netwerk te verkijgen.

Een nuttige bron van feedback op de prestatie van nieuwe producten en services zijn de klanten. Een belangrijke groep klanten zijn de lead users, dit zijn klanten die eisen stellen aan producten die later algemeen zullen worden. Ze hebben niet alleen goede ideeën, maar willen deze nieuwe dingen zo graag hebben dat ze zullen meewerken aan het ontwikkelingsproces.

Technologie bij product- en serviceontwikkeling

Tegenwoordig wordt er veel procestechnologie gebruikt in het proces van product- en serviceontwikkeling, met name computertechnologie. Een bekend voorbeeld is Computer Aided Design (CAD). Ook technologieën voor kennismanagement zijn erg nuttig, met name in de servicesectoren. Als consultants bijvoorbeeld hun nieuwe ervaringen en kennis met elkaar delen via een intranet, bevordert dit de ontwikkeling van nieuwe concepten en raamwerken zonder dat het wiel 10 keer wordt uitgevonden. Simulatietechnologieën verminderen onzekerheid en complexiteit.

Organisatie van product- en serviceontwikkeling

Voor de ontwikkeling van producten en services zijn specialisatie en integratie van belang. Specialisatie is belangrijk omdat het de benodigde diepte van kennis en technisch begrip bevordert. Integratie is belangrijk omdat producten en services zijn samengesteld uit kleine componenten. Deze subsystemen moeten goed gecoördineerd worden, op zo’n manier dat de marktprioriteiten van het ontwikkelingsproject goed weergegeven worden. De organisatiestructuur die ten grondslag ligt aan de ontwikkeling van producten en services moet daarom specialisatie en integratie bevatten.

Het ontwikkelingsproces kan ingericht worden o.b.v. de verschillende functies die bijdragen aan de ontwikkeling, of o.b.v. het ontwikkelingsproject zelf. Vijf stereotype organisatiestructuren bij product- en serviceontwikkeling – op continuüm- zijn:

• Functionele organisatie

• Functionele matrix: een matrix van functies en projecten, waarbij de projectmanager het minste heeft in te brengen.

• Gebalanceerde matrix: een matrix van functies en projecten, waarbij de projectmanager evenveel heeft in te brengen als de functionele manager.

• Project matrix: een matrix van functies en projecten, waarbij de projectmanager het meeste heeft in te brengen.

• Project team / tiger team. Medewerkers worden vanuit verschillende functionele gebieden samen gezet binnen een projectteam.

Hoewel de functionele kant van het continuüm de ontwikkeling van (technische) kennis meer bevordert, wordt de projectkant van het continuüm over het algemeen als beter gezien, omdat deze het product concurrentievermogen, kortere lead-times en technische efficiëntie bevordert.

Hoofdstuk 9: Formulering en implementatie van de operations strategie

Uitvoering, in het kader van operations strategie, betekend dat de organisatie van alle activiteiten die betrokken zijn bij het maken van de strategie, werken zoals bedoeld.

Platts stelde de 5P’s op voor het proces van operations strategieformulering.

• Purpose: hoe duidelijker het doel, hoe meer kans dat deze wordt bereikt.

• Point of entry: steun vanuit de organisatie voor het proces is belangrijk bij implementatie ervan.

• Process: moet expliciet zijn.

• Project management

• Participation: de selectie van personeel om mee te werken aan het implementatieproces is ook belangrijk.

Purpose

Risico’s zijn de negatieve gevolgen van blootstelling aan onzekerheid. Het bezitten van de mogelijkheid om te veranderen van machine o.i.d. betekent nog niet persé een risicovermindering; de voorwaarde is dat het bedrijf snel en kosteneffectief moet kunnen wisselen tussen de mogelijkheden.

Operations risico is het potentieel voor ongewilde negatieve gevolgen van een operations-gerelateerde gebeurtenis.

Bij een puur risico gaat het om gebeurtenissen die alleen de mogelijkheid op verlies creëren. Een bedrijf belandt dan op een punt (ver) van de lijn van fit en is niet meer in staat om te voldoen aan of de marktvereisten, of de resource bekwaamheden zijn overtollig (ander kant van de lijn).

Een speculatief risico heeft het potentieel om verlies óf winst te creëren. Als operations centraal komt te staan in de strategie, zullen speculatieve risico’s optreden. Een bedrijf kan dan op een punt belanden dat precies op de lijn van fit zit, maar dan op een niveau hoger dan waar het zich nu bevindt, maar het kan ook zo uitpakken dat het naast de lijn van fit terecht komt.

Pure en speculatieve risico’s bestaan eigenlijk op een continuüm. Bijvoorbeeld: de druk om producten en processen snel op de markt te brengen (speculatief risico) vergroot de mogelijkheid tot directe markt- en productmislukking (puur risico).

Risico controleren

Men zal risico altijd willen controleren en beheersen. Hiervoor zijn drie mechanismen:

• Preventie strategie. In dit geval wordt (de frequentie van) een causale gebeurtenis vermeden. De klassieke benadering van preventie is het inspecteren en beoordelen van activiteiten. Er wordt gelet op veel voorkomende fouten. Preventie is essentieel bij total quality management.

• Verlichting (mitigating) strategie. Hierbij wordt de gebeurtenis gescheiden van de negatieve gevolgen, of de ongewenste van de gewenste gebeurtenissen geïsoleerd.

• Dit mechanisme is goed te gebruiken in combinatie met preventie. Bij bijvoorbeeld valutarisico’s kan verlichting worden gebruikt door alternatieve leveranciers in verschillende valutazones te ontwikkelen, of door het opbouwen van flexibele capaciteit of door meer gedifferentieerde producten te creëren die minder prijsgevoelig zijn.

• Herstel (recovery) strategie. Het gaat hierbij om microherstel, om de ontevredenheid van klanten te minimaliseren, en om macroherstel, dat nodig is als een product terug wordt geroepen. Steeds meer bedrijven hebben een crisis-herstel-team in huis. Om de controle over een herstelsituatie te behouden, zijn goed uitgedachte procedures van belang. Een slechte poging tot herstel kan soms net zo schadelijk zijn als de slechte gebeurtenis zelf.

Hoe erg een crisis is, hangt af van de mate van koppeling en van hoe erg de gebeurtenis is. Tegenwoordig zijn leveringsnetwerken steeds nauwer gekoppeld. Hierdoor kunnen fouten minder goed worden verlicht, waardoor de gevolgen hiervan erger zijn.

Point of entry

Met de organisatiestructuur wordt bedoeld: clusters van resources die zijn verbonden door gedeelde verantwoordelijkheden met erkende relaties tussen de clusters. Het gaat erom hoe resources worden verdeeld en wat de taken- en verantwoordelijkheidsrelaties zijn. Organisatiestructuur is een output van operations strategie (gevolg van een beslissing) en tevens een input van operations strategie (mechanisme waarmee de strategie wordt gevormd).

Organisatiestructuur is integraal aan operations strategie. De structuur van een organisatie verandert in reactie op de twee conflicterende belangen: turbulente markten dienen en intern vermogen behouden of uitbreiden. De locatie en het niveau van capaciteit bepalen de organisatiestructuur.

Om een organisatiestructuur te begrijpen moeten zowel de formele relaties als de informele relaties onder de loep genomen worden.

Gareth Morgan stelde 5 metaforen van organisaties op:

• Een organisatie is een machine. De resources in de organisatie kunnen gezien worden als componenten in een mechanisme waarvan het doel duidelijk wordt begrepen. Relaties zijn ordelijk en duidelijk. Dit bevat geen flexibiliteit, creativiteit, onafhankelijkheid van gedachten en handelingen.

• Een organisatie is een organisme. Het gedrag wordt bepaald door het gedrag van individuen in de organisatie. Het kan interacteren met de omgeving en zich aanpassen aan de omstandigheden.

• Een organisatie is een hersenmassa. Organisaties verwerken informatie, maken beslissingen en zijn in staat om te leren.

• Een organisatie is een cultuur. Het heeft gedeelde waarden, ideologieën, denkpatronen en dagelijkse rituelen.

• Een organisatie is een politiek systeem. Mensen binnen de organisatie vormen allianties, machtrelaties en managen conflicten. Formele autoriteitsstructuren geven niet altijd de werkelijke invloed en macht weer.

Soorten organisatieontwerp

Een organisatieontwerp verdeelt een bedrijf in discrete delen die allemaal een bepaalde mate van autoriteit krijgen om beslissingen te maken in hun eigen gedeelte. Een belangrijke beslissing in het ontwerpen van een organisatie is welke dimensie van specialisatie gebruikt wordt om de organisatie op te delen.

Er kan op drie manieren worden ingedeeld:

• o.b.v. functie,

• o.b.v. kenmerken van de resources (gelijke technologieën bij elkaar, gelijke vaardigheden bij elkaar, of op basis van benodigde resources)

• o.b.v. markt (geografisch of type klant).

Er is door Burns en Stalker onderscheid gemaakt tussen mechanische organisaties en organische organisaties. Organische organisaties kunnen beter overleven in een turbulente omgeving omdat ze zo flexibel zijn. Ze hebben minder rigide verdelingen van verantwoordelijkheid en zijn wat informeler qua besluitvorming. Organisaties met een mechanische structuur zijn bureaucratisch, hebben een sterke nadruk op functionele groepering, erkennen ketens van autoriteit en benadrukken interne efficiëntie. Zij kunnen dus goed concurreren op kosten in stabiele markten.

Er zijn een aantal pure organisatievormen te onderscheiden. De meeste bedrijven passen echter een mix van deze vormen toe.

U-vormige organisatie

Hierbij worden de resources primair geclusterd o.b.v. functie. Het is een piramide management structuur waarbij elk niveau rapporteert aan de bovenste laag (management). Voor relatief simpele of kleine bedrijven kan deze vorm efficiënt zijn, in elk geval in bureaucratische zin. Ontastbare resources (m.n. expertise) worden goed bijeen gehouden. Een veelvoorkomende fout is echter dat efficiëntie een doel wordt, terwijl de rest van de prestatiedoelen vergeten wordt. Ook de flexibiliteit is een probleem.

M-vormige organisatie

Resources die nodig zijn voor elke productgroep worden samen gezet, of resources benodigd voor een bepaalde geografische markt worden samen gezet, steeds in een aparte divisie. Binnen elke divisie kunnen de resources worden georganiseerd in de U-vorm. Door de indeling in deze verschillende divisies kunnen maar weinig schaalvoordelen worden behaald, maar de service kan wel goed worden aangepast aan de wensen van de verschillende markten. Er kan niet zo makkelijk een massa van vaardige individuen in elke divisie worden ontwikkeld doordat kennis verspreid is over de hele organisatie. Een M-vormige organisatie moet er daarom voor zorgen dat het goede netwerken heeft.

Matrix vorm organisatie

Een matrix is een hybride vorm waarin meestal de U en de V vorm word gecombineerd. Elke resources cluster heeft minstens twee lijnen van verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld voor de divisie en voor de functiegroep.

Voordelen zijn de goede representatie van belangen, marktgerichte service, mogelijk flexibiliteit, coördinatie en deling van kennis, ontwikkeling en gebruik van (on)tastbare resources en netwerken. Nadelen zijn de complexiteit, kosten en rolambiguïteit.

N-vormige organisatie

Hierbij worden resources ook geclusterd groepen, maar er is meer delegatie van verantwoordelijkheid en weinig hiërarchische rapportage en controle. Elke resourcecluster is gelinkt aan de andere clusters en samen vormen ze een netwerk. Het bedrijf ziet zichzelf vooral als onderdeel van een groter netwerk; de grenzen van het bedrijf zijn dus niet zo sterk gedefinieerd. Elke resourcecluster ontwikkelt expertise in een erg specifieke reeks van vaardigheden.

De marktnadruk ligt op flexibiliteit en de resource nadruk ligt om netwerkcompetenties. De moeilijkheid ligt in het behouden van stabiliteit van resources die op deze losse manier zijn geclusterd.

Bij de keuze van organisatievorm zullen er trade-offs gemaakt moeten worden.

De rol van ‘central operations’ bij implementatie

Staf & Lijn

Mensen die een stafpositie vervullen, hebben een plannende, vormende en monitorende rol. Deze groep vormt de centrale operations. Mensen die een lijnpositie vervullen, zorgen voor de dagelijkse processen. Hun rol is meer reactief en routine. In het organisatieontwerp moet men kiezen of deze twee soorten functies gescheiden moeten worden, of juist niet. Het voordeel van scheiden is dat de staf mensen dan meer rust en vrijheid hebben, maar het nadeel is de inefficiëntie doordat ze elkaar nodig hebben en veel moeten overleggen. Bovendien is het scheiden niet bevorderlijk voor het vertrouwen.

Wanneer staf en lijn zijn gescheiden, wordt de relatie tussen staf en de rest van de organisatie parenting genoemd. Stafpersoneel (van het hoofdkantoor) kan aanzienlijke invloed uitoefenen op de prestatie van de rest van het bedrijf. Ze kunnen waarde creëren door hulp, begeleiding en implementatie van prestatiemaatstaven, maar ze kunnen ook waarde vernietigen door bureaucratische planning of verkeerd advies.

De parent / het hoofdkantoor kan op vier, elkaar niet uitsluitende manieren waarde creëren voor het bedrijf:

• Stand-alone influence: minimale interventies en bemoeienis, vooral aanmoediging.

• Linkage influence: het hoofdkantoor probeert synergie te bereiken (=het geheel wordt meer waard dan de som der delen) door de individuele bedrijfsonderdelen aan elkaar te koppelen.

• Central functions and service influence: het hoofdkantoor ontwikkelt een paar specialisten die op een kosteneffectieve manier service verlenen aan alle bedrijfsonderdelen.

• Corporate development: het hoofdkantoor heeft invloed op de portfolio van bedrijven: de manier waarop het concern individuele bedrijven (ver)koopt en ontwikkelt.

Vier typen van central operations function

Operations personeel op het hoofdkantoor kunnen betrokken zijn bij elk van de vier bovengenoemde parenting verantwoordelijkheden. Hoe het dit uitvoert hangt sterk af van de kijk die het centrale operations personeel heeft op operations strategie en ontwikkeling. Als het een top-down benadering hanteert, zal het zich vooral bezig houden met de implementatie van de bedrijfsstrategie. Als het een bottom-up benadering heeft, zal het de ontwikkeling van het bedrijf meer overlaten aan emergente strategieën. Als het een perspectief van marktvereisten heeft, zal het de nadruk leggen op prestatiedoelen. En als het een operations resources perspectief heeft, zal het de nadruk leggen op de ontwikkeling van competenties in elk bedrijfsonderdeel.

Van deze twee dimensies kan de volgende typologie gemaakt worden (Marali and McGee):

• Top-down benadering  programmatisch
• Capability Performance focus
• Bottom-up benadering  emergent

Governor

De prestaties van de onderliggende bedrijven worden in de gaten gehouden door het stellen van duidelijke prioriteiten en het meten van de prestatie aan de hand van doelen. Communicatie is vooral eenzijdig. De centrale operation is vooral een boodschapper en een beoordelaar, waardoor de onderliggende bedrijven een verdedigende houding zullen aannemen.

Curator

De prestatie van de bedrijven wordt gevoed door het verzamelen van prestatiegegevens en het verspreiden van vergelijkende prestatie informatie, zodat operations managers zichzelf kunnen benchmarken aan hun collega’s. Communicatie is vooral tweezijdig. De centrale operation is een verzamelaar van data vooral een analist hiervan.

Trainer

Bedrijven worden geïnstrueerd in de ontwikkeling en inzetting van hun bekwaamheden en competenties door middel van gestandaardiseerde verbetermethoden. Communicatie is vooral tweezijdig. De centrale operation is vooral een leraar en een consultant.

Facilitator

De ontwikkeling en inzetting van competenties wordt mogelijk gemaakt door de centrale operations door gedeeld advies, ondersteuning en leren. De ontwikkeling van goede onderlinge relaties is een belangrijk element en het is een lange termijn benadering. Communicatie is vooral tweezijdig. De centrale operation is vooral een mentor.

Process

Belangrijke voordelen van het gebruik maken van modellen zijn:

• Het is een discipline voor strategisch denken

• Het brengt het concept van methodology naar voren. Het dwingt managers na te denken over hoe en waarom ze beslissingen maken en over welke beslissingen ze maken.

• Het maakt communicatie makkelijker

Methodology verbeterd de relatie tussen operations management en operations strategy.

Implementatiekosten

De meeste aanpassingskosten komen voort uit een mismatch tussen de procestechnologie en de bedrijfsprocessen. Dit komt doordat nieuwe procestechnologieën zelden precies doen wat werd verwacht en doordat de invloed van de nieuwe technologie op bestaande processen niet precies kan worden voorspeld.

Project management

Programme management bevat en overlapt project management. Sommige implementaties zijn moeilijker dan andere door hun grootte, onzekerheid en complexiteit.

Implementatie van projectplanning

De projectplanning heeft vier verschillende doeleinden: bepalen van kosten en duur van de implementatie, de resources die nodig zijn, verdelen van werk en meten van voortgang en het helpt de impact van veranderingen tijdens de implementatie weer te geven. Het proces van de implementatie van projectplanning bevat vijf stappen.

• Identificeren van de activiteiten

• Inschatten van de tijd en resources (met Gantt chart of bar chart, figuur 10.13)

• Identificeren van de relatie en afhankelijkheden tussen de activiteiten

• Identificeren van de beperkingen van tijdschema en middelen

• Vaststellen van het rooster

De moeilijkheidsgraad van het implementatieproces hangt af van de resource distance en de process distance. De resourceafstand is het verschil tussen de huidige en de toekomstige technologie resourcebasis. De procesafstand is het verschil tussen de huidige en de toekomstige bedrijfsprocessen. Als er grote afstanden / verschillen zijn in zowel de technologie als in het proces, is het moeilijk om een systematische benadering aan te nemen voor de analyse van verandering: er is te veel om op te letten. Zo kan er voor de toekomst niet geleerd worden van fouten.

Participatie

Dorothy Leonard stelde 4 verschillende vormen van gebruikersbetrokkenheid op.

• Delivery mode: zeer weinig interactie en evt. feedback wordt nauwelijks gebruikt.

• Consultancy mode: nog steeds met name eenrichtingsverkeer qua communicatie.

• Co-development mode: nauwere samenwerking. Deze vorm is effectief als er veel onzekerheid is

• Apprenticeship mode: deze vorm kost het meeste tijd en geld, maar er wordt door beide partijen veel geleerd.

De mate van beschrijvende en voorschrijvende waarde wordt in deze reeks steeds groter.

Volgens Dorothy Leonard hangt de mate van welke gebruikers betrokken moeten worden, af van de volgende drie dimensies:

• Vorm van expertise die de gebruiker heeft.

• Representativiteit van de vaardigheden en ervaring die de gebruiker heeft.

• Bereidheid.

Voorwaarden voor effectieve betrokkenheid

• Het vertrouwen hebben dat betrokkenheid een positief resultaat heeft.

• De cultuur van de organisatie moet uitstralen dat medewerkers belangrijk zijn en het succes van de organisatie kunnen beïnvloeden. Wederzijds vertrouwen en communicatie zijn hierbij belangrijk.

• Onderwijs beschikbaar stellen dat medewerkers in staat stelt kennis op te doen

• Policy deployment: de manier waarop strategische doelstellingen op hoog niveau zijn vertaald in meer specifieke doelstellingen en metingen geschikt voor elke afzonderlijke groep binnen de organisatie.

• De mogelijkheid bieden om deel te nemen aan het implementatieproces.

Hoofdstuk 10: Toezicht en controle van de operations strategie

Het eerste niveau van de analyse van operations strategie is het bereiken van ‘fit’ tussen de processen en resources van het bedrijf en de vereisten van z’n marktpositie. Het bereiken van deze fit is de eerste stap in het continu voortdurende proces van overeenstemming tussen resources en vereisten (sustainable alignment).

Moeten operations middelen afgestemd worden op de markt, of andersom?

Een succesvol bedrijf zorgt ervoor dat het op één lijn zit met de externe omgeving, oftewel het zorgt voor fit. Fit kan op twee manier worden bereikt: operations kunnen bestaande marktvereisten identificeren en vervolgens hun resources hierop afstemmen, of het bedrijf analyseert eerst de resources en zoekt dan de marktmogelijkheden daarbij. De tweede manier wordt minder gebruikt dan de eerste, omdat niet elk bedrijf de bekwaamheden van zijn eigen resources inziet en omdat sommigen helemaal geen onderscheidend vermogen bezitten.

Bij de eerste manier moet men eerst de markt gaan begrijpen (marktsegmentatie, marktpositionering en activiteiten van concurrenten), van hieruit de competitieve positie bepalen, op basis daarvan de prestatiedoelen opstellen, vervolgens strategische operations beslissingen maken op de bekende 4 gebieden en dan operations kernbekwaamheden ondersteunen.

Bij de tweede manier moet men eerst de resources en processen begrijpen (processen, bekwaamheden en (on)tastbare resources), dan moet men kernbekwaamheden identificeren, op basis daarvan geschikte strategische operations beslissingen maken, dan het marktpotentieel voor de operations prestatie bepalen en tot slot de competitieve positie bepalen.

De manier waarop resources worden gevormd, wordt niet alleen bepaald door veranderingen in de markt, maar ook door veranderingen in de algemene / sociale / zakelijke omgeving.

Richtlijnen

Richtlijnen (alignments) zijn zowel statisch als dynamisch, het onderliggende concept is niet zo eenvoudig als het lijkt. De mate van aanpassing moet constant volgehouden worden. Hoe hoger de eisen zijn die de organisatie van de markt verwacht, of hoe groter de beloften aan de markt, hoe hoger het niveau van operations resource capaciteit wordt. Als de richtlijn tussen operations vermogens en markteisen te strak of te los is, kan dit betekenen dat er wordt afgeweken van de lijn (zie figuur 8.6).

Fit is zowel statisch als dynamisch. Het proces dat steeds weer voorafgaat aan het bereiken van fit is dynamisch. Zelfs de beste bedrijven zullen verschillende maten van fit tussen marktvereisten en hun operations resources meemaken. Er zijn twee basismodellen waarmee men duurzaamheid kan verzekeren. Deze zullen nu besproken worden.

1. Het gebruik van statische mechanismen

Een statisch mechanisme verdedigt en exploiteert een bepaalde positie (van markt of van resource gebruik); een defensieve tactiek dus. En bedrijf kan proberen om markt-isolerende of resource-isolerende mechanismen te vinden.

Hiermee kan verandering geminimaliseerd worden en een bepaalde resource/vereisten-positie behouden worden. O.a. het first-mover advantage valt hieronder.

Resource-isolerende of interne mechanismen zijn imitatiebarrières. Het is belangrijk dat een product of service moeilijk te kopiëren is én moeilijk te verplaatsen is én dat er geen substituten zijn én dan het schaars is. Als aan één voorwaarde niet wordt voldaan, is het product imiteerbaar.

Markt-isolerende of externe mechanismen zijn toetredingsbarrières. Volgens Porter is het doel van strategie het vinden van een positie in een sector waar een bedrijf zichzelf het beste kan verdedigen tegen competitieve krachten of ze in zijn voordeel kan beïnvloeden. Met deze competitieve krachten bedoelt Porter:

• Onderhandelingskracht van leveranciers en kopers

• Gevaar van potentiële markttoetreders

• Gevaar van substituten

• Interne concurrentie

2. Het gebruik van dynamische mechanismen

Een dynamisch mechanisme moedigt innovatie en verandering aan. Bijvoorbeeld het betreden van nieuwe markten. Door innovatie en verandering beweegt een bedrijf omhoog lang de lijn van fit; zo bereikt het een balans tussen marktvereisten en operations resources op een hoger niveau.

The Red Queen effect geeft weer dat de strategie die het meest effectief is, de strategie is die mensen zullen proberen te blokkeren of imiteren. Innovaties worden snel tegengegaan als antwoord op anderen die sterker zijn: Hoe hard je ook rent, je moet twee keer zo hard rennen om de concurrentie voor te komen.

Leren, toe-eigenen en padafhankelijkheden

Om dynamische duurzaamheid te bereiken, zijn 3 zaken van belang: leren in een organisatie, het toe-eigenen van competitieve voordelen en padafhankelijkheden.

1) Leren in een organisatie

Flexibiliteit hangt af van het leerproces waarbij inzicht en kennis worden ontwikkeld, en waar connecties worden gelegd tussen handelingen in het verleden, de resultaten hiervan en de toekomst. Voor leren is interactie nodig.

Single-loop learning houdt in dat elke keer als er een fout of probleem wordt ontdekt, dit wordt opgelost en er meer wordt geleerd over het proces, maar hierbij worden de onderliggende waarden van het proces (zoals technologieën, markten, processen) niet veranderd of betwist. Als een bedrijf zich alleen ontwikkeld d.m.v. single-loop learning, loopt het risico’s met dingen die niet juist worden gedaan. Bij single-loop is leren exploitatie van bestaande kennis.

Double-loop learning betwist fundamentele doelen, marktposities of de bedrijfscultuur juist wél. De geschiktheid en relevantie van de prestatie van het bedrijf wordt steeds in twijfel getrokken, voordat men overgaat tot een oplossing of nieuwe ontwikkeling. Bij double-loop is leren exploratie van nieuwe kennis.

Om een duurzame positie te ontwikkelen, moet men een balans vinden in het gebruik van beide soorten leren. Single-loop learning is nodig om consistentie en stabiliteit te creëren. Double-loop learning is nodig voor continue reflectie op de interne en externe doelen en de context. Vaak zullen bedrijven single-loop learning als routine hebben en daarnaast periodiek een double-loop learning cyclus doen.

2) Het toe-eigenen van competitieve voordelen

Aangezien er steeds meer partnerschaprelaties ontstaan, is het belangrijk om te zorgen dat je de voordelen van een innovatie ontvangt. Dit is onderdeel van de operations strategie.

3) Padafhankelijkheden (path dependencies).

Huidige posities wat betreft resources en vereisten beperken toekomstige ontwikkelingspaden / trajecten van het bedrijf. Operations bekwaamheden zijn dus padafhankelijk. Zo zijn er bekwaamhedentrajecten (gebaseerd op resources), deze vloeien voort uit de keuzes die zijn gemaakt in de 4 verschillende beslissingsgebieden, en markttrajecten (gebaseerd op vereisten), deze vloeien voort uit de prestatiedoelen. Een bedrijf kan een bepaalde strategie hebben gekozen en dat patroon van beslissingen zit inmiddels in de bedrijfscultuur gebakken. Het gevaar is dan een voordeel verandert in een nadeel omdat het bedrijf blijft vasthouden aan zoiets wat ooit een voordeel was. Elk bedrijf moet dan ook blijven nadenken over de prioretisering van zijn prestatiedoelen en over de beslissingen in de 4 gebieden.

Het innovatiedilemma van dhr. Christensen: het voldoen aan al lang bestaande klantbehoeften kan een obstakel tot verandering worden, in plaats van een hulpje. Dit geldt met name in markten die te maken hebben met grote verschuivingen in de technologie of het bedrijfsmodel. Er vallen duurzame en ontwrichtende technologieën te onderscheiden. Aangezien technologie sneller kan veranderen dan marktvereisten, kunnen ontwrichtende technologieën zelfs nog binnen de zone van acceptabele prestatie blijven.

Wat moet het formuleringsproces bereiken?

Bij fit gaat het erom dat men veelomvattendheid, overeenstemming, samenhangendheid en kritischheid bewerkstelligt. De operations strategie matrix kan hiervoor als uitgangspunt / checklist genomen worden.

Het formuleringsproces probeert ervoor te zorgen dat de operationele strategie:

• Uitgebreid is, bevat alle belangrijke aspecten van de strategie.

• Interne samenhang tussen de verschillende gebieden heeft.

• Ervoor zorgt dat de beslissingen aansluiten bij de prioriteiten van iedere prestatiedoelstelling.

• Weergeeft welke eisen het belangrijkst zijn met betrekking tot de financiele en concurrerende prioriteiten van de organisatie.

Veelomvattendheid (comprehensiveness)

Het is essentieel dat alle beslissingsgebieden worden meegenomen. Kwaliteitsprogramma’s van operations moeten zowel strategisch als veelomvattend zijn. Als je de matrix toepast, zou je een activiteiten verspreid over alle hokjes van de matrix moeten zien.

Samenhang (coherence)

Er is samenhangendheid als de keuzes die in elk beslissingsgebied worden gemaakt, de organisatie niet in verschillende richtingen trekt. Alle beslissingsgebieden vullen elkaar aan en versterken elkaar in de bevordering van een bepaald prestatiedoel. Het voornaamste probleem hierbij is dat er zoveel strategische beslissingen gemaakt moeten worden dat er makkelijk een paar bij zitten die zorgen voor onsamenhangendheid.

Overeenstemming (correspondece)

Een bedrijf moet overeenstemming bereiken tussen de keuzes die worden gemaakt binnen elke beslissingsgebied en de relatieve prioriteit van elke prestatiedoel. De gevolgde strategieën in elk beslissingsgebied zouden dus de werkelijke prioriteit van elke prestatiedoel moeten weergeven.

Kritischheid (criticality)

Hoewel alle beslissingen belangrijk en veelomvattend zouden moeten zijn, zijn sommige hokjes in de matrix (kruisingen tussen resources of vereisten) belangrijker dan anderen in het bereiken van fit.

Analyse voor de formulering

Er vind een analyse van de markteisen en operation resources plaats, om de balans tussen beiden te versterken. Wat betreft de analyse van de markteisen maakt het niet uit hoe complex en gedetailleerd het gebruikte model is, en hoeveel tijd en moeite geïnvesteerd is in het verzamelen van gegevens, het blijft een onbetrouwbaar en dubbelzinnig proces.

De S en de W van de SWOT analyse zijn een goed beginpunt voor de analyse van operations resources. Veel zwakten zijn simpelweg een gebrek aan een bepaalde sterkte. De zwakte oneconomisch volume bijvoorbeeld, is een gebrek aan het sterke punt schaalvoordelen. Sterke punten kunnen onderling conflicteren, bijvoorbeeld schaalvoordelen en het vermogen om capaciteit aan te passen aan de vraag. Als je een goede analyse wilt doen, moet je de sterkten en zwakten verbinden aan belangrijke succesfactoren, ze uitdrukken in competitieve termen (niet goed zijn, maar beter dan de concurrent), ze specifiek uitdrukken en laten zien waar het bedrijf nu staat versus waar het zou willen staan.

Mogelijkheden (capabilities)

• Het analyseren van sterkten en zwakten is het startpunt om de resources te begrijpen, de volgende stap is het begrijpen van de mogelijkheden van de sterkten/zwakten. Een aantal hierbij behorende kritieke punten:

• Houd de definities zo eenvoudig mogelijk. Hoe abstracter de definitie, hoe minder waarschijnlijk dat managers deze nuttig vinden.

• Het niveau van overeenstemming van termen in de mogelijkheden.

• Het gebruiken van abstracte termen maakt capabilities extra moeilijk te gebruiken.

• Focus alleen op de belangrijkste capabilities.

• Een consequentie van het identificeren van core capabilities is dat bijkomende capabilities worden verworven en ingezet.

Formuleren van modellen voor de aanpassing

De meeste processen van strategieformulering bevatten de volgende elementen:

Link tussen de strategische doelen van de totale organisatie en doelen van het resource niveau.

Een lijst van prestatiedoelen.

• Beoordeling van het relatieve belang van operations prestatiedoelen in termen van preferenties van klanten.

• Beoordeling van bereikte prestatie, in vergelijking met die van concurrenten.

• Nadruk dat het een iteratief proces is.

• Een ideaal (greenfield) idee van het bedrijf, waarmee het vergeleken kan worden.

• Een gap-based benadering: wat is benodigd en wat hebben we op dit moment.

Uitdagingen in de operations strategie formulering

Strategie is breed, abstract, bezig met algemeenheden in plaats van met details en bijna theoretisch van aard. Operations is het tegenovergestelde, dit gaat over ‘de dingen doen’.

De substrategie van de ene organisatie voor operations kan de hele business strategie van een andere organisatie zijn. Voor grote ondernemingen is het opstellen van een operations strategie lastig. Het is hierbij belangrijk een duidelijke grens aan te geven m.b.t. de operations strategie. Wanneer het samenvoegen van operations strategie moeilijk is, is de grens waarschijnlijk verkeerd gelegd.

Het complex maken van een operations strategie betekend niet dat dit de strategie beter maakt. Veel organisatie geven juist geen duidelijke richting aan hun strategie, om zo een creatieve en dynamisch probleemoplossende houding te creëren. Er zijn grenzen aan het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan veranderende eisen. Dit komt omdat organisaties te maken hebben met inertial krachten. Intertia is de neiging om door te gaan in dezelfde staat en/of verzetten tegen veranderingen.

Veranderen

In elk complex systeem zijn er bepaalde resources en processen die innovatie en aanpassing tegenwerken. Als men operational fit wil bereiken, moet men eerst de bronnen van deze traagheid / obstakels voor verandering ontdekken.

Het gevaar van een strakke fit is dat succesvolle bedrijven juist hun eigen ondergang derven, omdat ze niet capabel zijn om te veranderen. Een aantal structurele zaken die de traagheid kunnen vergroten zijn:

• Resource profiel van het bedrijf: de keuze voor een bepaalde investering heeft invloed op verdere besluitvorming.

• Investeringsbias: bedrijven investeren vaak verder in resources die hebben bewezen dat ze succesvol zijn.

• Geschiedenis: bedrijven worden vaak beperkt door hun eigen geschiedenis.

• Politieke krachten: deze mogen niet worden onderschat. Individuele managers en groepen zullen concurreren om resources.

De invloed van tijd en timing

Aangezien duurzaamheid fit door de tijd heen is, moet een beoordeling hiervan altijd een expliciete tijddimensie bevatten. Wat duurzaam is, verschilt per sector: in hypercompetitieve markten zal een voordeel al snel weer zijn weggeconcurreerd. Williams maakte de volgende typologie van resource levenscycli:

• Langzame cyclus: producten en services in deze klasse hebben resourceposities die worden beschermd tegen concurrentiedruk door stevige mechanismen. Hoewel een first mover niet de garantie op voordeel heeft, kan hij in bepaalde markten zeer duurzame posities verwerven.

• Standaard cyclus: deze producten en services exploiteren minder gespecialiseerde resources en hebben daardoor meer druk van resource imitatie. Er is vaak sprake van lange perioden van directe concurrentie. Producten zijn vaak gestandaardiseerd en kennen grote volumes.

• Snelle cyclus: hierbij is er veel druk van resource imitatie. Er is veel uitbesteding. Om de duurzame fit te behouden, moeten bedrijven competitieve routine beheersen betreffende innovatie en time to market. De gevolgen voor managers hiervan zijn dat ze de juiste snelheid van innovatie moeten bepalen, dat resourcecycli diversificatie zouden moeten beïnvloeden en dat ze uit moeten kijken voor verschuivingen in de tijd.

Stakeholders

Stakeholders zijn alle individuele personen of groepen die geïnteresseerd zijn in projectprocessen of uitkomsten van projecten. Het managen van stakeholders is gebasseerd op drie activiteiten: identificeren, prioriteren en begrijpen van de stakeholders. De positie van de stakeholders kan weergeven worden in de power-interest grid, zie figuur 10.14.