Hoofdstuk 1. Hoe wordt Human Resource Management gemanaged?

Het managen van mensen is niet makkelijk, maar het is van cruciaal belang voor hoe mensen hun werk doen.

De fundamenten van HRM zijn niet veranderd, maar de doelen zijn aangescherpt. Er is nu meer focus op het efficiënt maximaliseren van productiviteit en resultaten en tegelijkertijd meer aandacht voor persoonlijke groei, betrokkenheid en een volledige inzet van de capaciteiten van mensen.

Deze doelen worden beïnvloed door verschillende ontwikkelingen:

• Er zijn meer mensen die eigen baas zijn en onafhankelijk werken;

• Door veranderende externe regels is er minder vrijheid in beslissingen met betrekking tot ras, sekse, leeftijd, zwangere vrouwen, bescherming van werknemers, CAO's etc;

• Er zijn nieuwe ideeën ontstaan over management geassocieerd met investeren in mensen en het verminderen van restricties tussen managers en werknemers;

• Fysieke kracht en lichamelijke vaardigheden zijn meer vervangen door kennis, creativiteit en intellectueel kapitaal;

• Als gevolg hiervan is het motiveren van mensen belangrijker geworden;

• De werkvloer is diverser geworden.

Het gevolg van deze ontwikkelingen, is dat een ‘one size fits all’ aanpak voor HRM niet werkt. Discretionary effort is de moeite of prestatie die werknemers doen naast wat ze volgens hun contract moeten leveren.

Succesvolle HR managers behalen doelen die belangrijk zijn voor succes voor de organisatie door middel van:

• Genoeg HR middelen leveren om aan de vraag hiernaar te kunnen voldoen;

• Efficiënte strategieën die voor verhoogde productiviteit zorgen;

• Werknemers en hun gedrag te managen;

• Ervoor zorgen dat werknemers toegewijd en betrokken zijn bij het bedrijf;

• Zelfontwikkeling stimuleren onder werknemers en deze ook efficiënt als economische middelen inzetten.

Succesvolle HR managers behalen de volgende doelen die belangrijk zijn voor het individuele succes van werknemers:

• Werknemers moeten als eerst als een mens behandeld worden en dan pas als economisch middel;

• Werknemers moeten erkend en gewaardeerd worden op basis van wat ze bijdragen;

• Werknemers mogen aan zelfontwikkeling doen;

• Werknemers moeten eerlijk behandeld en beloond worden.

McGregor (1960) heeft een aantal aannames over werknemers en deze komen terug in theorie X, theorie Y en theorie Z. Volgens theorie X zijn werknemers onbetrouwbaar. Als mensen naar dit idee behandeld worden, zullen ze zich ook zo gaan gedragen. Theorie X aannames zijn:

• Dat mensen niet van werken houden en dit zullen vermijden;

• Het gevolg hiervan is, dat er niet op vertrouwd wordt dat mensen hun werk doen, dus moeten ze in de gaten worden gehouden;

• Mensen hebben over het algemeen een voorkeur voor het krijgen van instructies en zekerheid. Ze nemen liever geen verantwoordelijkheid en zullen niet veel veranderen.

Theorie Y aannames zijn:

• Dat mensen werken leuk vinden;

• Dat controle en straf niet de enige of meest effectieve manieren zijn om mensen aan het werk te krijgen;

• Dat werknemers zichzelf kunnen motiveren, richting geven en toegewijd kunnen zijn aan het management en de organisatie;

• Da de gemiddelde mens kan leren en veranderen en bereid zal zijn verantwoordelijkheid te nemen voor eigen acties.

Mayo's (2001) beliefs over het begrip werk en wat mensen hiervan verwachten:

• Werk is een sociale activiteit, waarbij mensen samenwerken in groepen en teams;

• De behoefte aan zekerheid, je thuis voelen bij het bedrijf en erkenning is belangrijk voor het moraal en voor prestatie;

• Een werknemer is een persoon waarvan attitudes en affectiviteit geconditioneerd worden door sociale verwachtingen;

• Wanneer werknemers klachten hebben, moeten deze serieus worden genomen.

In theorie Z ligt er nadruk op persoonlijke verantwoordelijkheid. Ook wordt er gefocust op samenwerken, keuzes maken en harmonie. Theorie Z aannames:

• Mensen zijn loyaal;

• Ze zullen positief reageren op samenwerking, omdat ze sociale wezens zijn;

• Ze moeten vertrouwd worden om in een veeleisende milieu te werken, maar niet in een gedwongen milieu.

West (2010) zegt het volgende over de menselijke behoefte aan connecties met anderen:

• Relaties kunnen veel leed veroorzaken, zoals wanneer er een geliefde doodgaat;

• Gebrekkige relaties zijn de oorzaak van de meeste problemen binnen psychotherapie;

• Chronisch conflict en vijandigheid kan het immuunsysteem beschadigen.

Vanuit een economisch en zakelijk perspectief worden mensen gezien als productieve economische middelen. Ze worden gezien als input voor een proces met waarde en kosten. Hoe meer waarde een werknemers heeft en hoe meer deze bijdraagt, hoe belangrijker iemand is voor de organisatie.

Volgens Mayo (2001), moeten werknemers gezien worden als ontastbare voordelen, omdat:

• Er niet gehandeld kan worden met werknemers, zoals kopen of verkopen;

• Hun contributies individueel en variabel zijn;

• Hun waarde niet uitgedrukt kan worden in financiële termen.

Binnen het expense model of HR accounting wordt er een manier gezocht om de waarde van een werknemer in financiële termen uit te drukken. De paradox die hierbij komt kijken, is dat werknemers een economisch middel zijn en toch menselijke behoeftes hebben.

Management gaat over het verduidelijken van doelen, plannen en organiseren, richting geven en beheersen. Dit kan via Taylor/Fayol/Ford. Wetenschappelijk management (Taylor) houdt zich bezig met het toepassen procedures en verschillende manieren van management om controle uit te oefenen op werknemers en hun werk. Ford is geassocieerd met massa productie technieken, extreme vormen van het verdelen van werk en lopende band technieken. Dit laat ook een Taylor of wetenschappelijke manier van aanpakken zien, als er gekeken wordt naar controle over het werk.

Dialectic is de spanning die ontstaat tussen conflicterende ideeën, interactie krachten of interesses die met elkaar strijden.

Hoofdstuk 2. Hoe ziet het academische en professionele perspectief in elkaar?

Verantwoordelijkheid gaat van een algemene manager naar een specialist op de volgende gebieden:

• Recruitment selectie

• Training

• Discipline en behandeling van klachten

• Werknemer relaties

• Werknemer wetten

• Personeel en HR strategie

Kenmerken van personeel management zijn:

• Een focus op professionaliteit, collectiviteit, status quo behouden, stabiliteit en een reactief perspectief;

• Een HR specialist heeft een leidende rol;

• De rol van de lijn manager is deels erkend en ontwikkeld;

• Er is geen connectie tussen activiteiten en uitkomsten.

Kenmerken van HRM zijn:

• Een focus op zaken doen, strategie, integratie en prestatie;

• De CEO en lijn managers spelen een belangrijke rol;

• De HR specialist heeft een steunende rol;

• Er is een sterke link tussen activiteiten en uitkomsten;

• Mensen zijn belangrijk voor het behalen van succes. De verantwoordelijkheid onder deze mensen is verspreid;

• Een individueel, specifiek, stabiel en proactief perspectief.

SHRM staat voor Strategic Human Resource Management. Dit houdt zich bezig met het management van mensen en hun bijdrage aan effectiviteit van de organisatie. HRM activiteiten worden verticaal geïntegreerd. Dit gaat over het beleid en de praktijken die geassocieerd worden met het management van mensen, strategieën en doelen. Horizontale integratie staat hier tegenover en is gerelateerd aan activiteit en praktijken die binnen HR als geheel plaatsvinden.

Legge identificeert de volgende vaagheden op gebied van HR, personeel afdelingen en HR functie:

• Het is moeilijk te concluderen dat slecht gedrag van werknemers komt vanuit slechte managing.

• Wanneer er met meerdere partijen gewerkt wordt, kan een fout niet gewijd worden aan één bepaalde partij.

• Doelen en strategieën van het bedrijf kunnen voor individuele werknemers irrelevant zijn of ze zelf tegen werken.

HR rollen en contributies hebben een focus op de toekomst, strategie, vandaag, operationaliteit en mensen of processen. Er wordt strategisch nagedacht over processen en de toekomst. Bij een toekomst perspectief op gebied van mensen wordt er met transformatie en verandering gewerkt. Operationaliteit en processen komen samen in een infrastructuur management perspectief. Een perspectief met een focus op mensen en operationaliteit heet werknemer contributies management.

De vier rollen die HR professionals hebben zijn:

• Een partner in het toepassen van een strategie;

• Een administratieve expert;

• Een uitmuntende werknemer;

• Een manager van verandering.

Tegenwoordig zien de rollen er als volg uit:

• Een ontwikkelaar van menselijk kapitaal;

• Iemand die werknemers ondersteund;

• Een functionele expert;

• Een strategische partner;

• Een leider van HR functie.

Het outsourcen van HR zorgt ervoor dat werk op gebied van transacties tegenwoordig vaak geautomatiseerd is en elektronisch gaat. Dit zorgt voor een model van verandering met vier stadia:

• Begrijpen van de externe zakencontext, benodigdheden en verwachtingen;

• Begrijpen welke uitkomsten er nodig zijn om succesvol te blijven;

• Interne transformatie uitvoeren;

• Het belang van verantwoordelijkheid inzien.

Formele rationaliteit is de keuze en het gebruik van geplande en logische technieken en processen om werknemers te managen die autoriteit hebben. Materiële rationaliteit staat hier tegenover en bestaat uit resultaten die gewenste consequenties bevestigen na een interventie.

Veranderingen die HR moet doorgaan om relevant te blijven, zijn:

• Een zakelijke oriëntatie verkrijgen en toepassen binnen HR activiteiten en services;

• Duidelijk zijn over prioriteiten en waarom dingen een prioriteit zijn;

• Een functionele expertise ontwikkelen;

• Persoonlijke geloofwaardigheid opbouwen en een betrouwbare en professionele reputatie krijgen.

Hoofdstuk 3. Hoe ziet het strategische perspectief op HRM eruit?

Menselijke middelen zorgen voor succes voor de organisatie, maar dit brengt ook problemen met zich mee. Dit vormt de grootste paradox binnen HRM. Het succes en de prestatie van de organisatie is een product van de competentie van de werknemers.

Integratie is een relatie tussen verschillende delen van de organisatie en de organisatie als geheel. Ook komt integratie voor tussen verschillende functionele strategieën en de bedrijfsstrategie.

Wanneer iets als strategisch gezien wordt, wordt er gesproken over een mindset en aanpak met een geïntegreerde en holistische kijk op zaken en management. Strategisch zijn houdt in, dat er impact is op de dingen die het belangrijkst zijn voor de organisatie, namelijk de doelen (Sullivan, 2005).

Een strategie is een manier van doen waarbij de bedoeling is, om uitkomsten en resultaten te produceren waar behoefte aan is.

Strategisch zijn is geassocieerd met:

• Het hebben van impact op de organisatie als geheel;

• Ervoor zorgen dat er door de gehele organisatie mogelijkheden worden gecreëerd;

• Een visie aannemen over hoe HR functie moet opereren om anderen te overtuigen;

• Getalenteerde mensen aannemen, zelfontwikkeling stimuleren en zorgen dat ze bij het bedrijf blijven;

• Strategieën ontwikkelen die rekening houden met de behoeftes van de organisatie;

• Leiding geven en invloed hebben op alle levels binnen HR functie en organisatie;

• Een strategische mindset aanhouden;

Om strategisch te zijn, moet HR mogelijkheden creëren die lange termijn en korte termijn doelen helpt bereiken. Verder moeten deze mogelijkheden gebruikt worden om uitkomsten te produceren, die van strategische waarde zijn.

Operationele effectiviteit houdt in dat de organisatie activiteiten beter doet dan de competitie, ondanks dat het dezelfde activiteiten zijn. Strategische positionering houdt in dat de activiteiten wel verschillen van de competitie of het zijn dezelfde activiteiten die op een andere manier worden uitgevoerd (Porter, 1996). Strategische waarde en competitief voordeel komen niet uit het verminderen van kosten of uit het verdelen van middelen over waardevollere activiteiten.

De impact van HR strategie komt uit de focus op het ontwikkelen en internaliseren van waarden. Deze geven gedrag vorm. Ook is er een link tussen strategische impact en cultuur binnen de organisatie. Doordat HR vorm geeft aan cultuur, helpen ze bij het behalen van zakelijke, commerciële en service doelen.

Verschillende interpretaties van het woord management zijn:

1. Een strategie die wordt gezien als plan;

2. Een strategie die wordt gezien als (gedrags)patroon;

3. Een strategie over 'wat': de inhoud, focus en doel van een strategie wordt beïnvloed door geschiedenis, positie en interne competentie van het bedrijf;

4. Een strategie die wordt gezien als positie;

5. Een strategie die wordt gezien als perspectief;

Hamel en Prahalad (1993) leggen de nadruk in een strategie op:

• Fit of de relatie tussen de organisatie en het milieu;

• Het verdelen van middelen op een manier die voor de meeste winst zorgt;

• Een lange termijn perspectief, in plaats van een korte termijn perspectief.

Er kan meer productiviteit bereikt worden door:

1. Downsizing en head count reduction. Dit houdt in dat het bedrijf 'lean and mean' wordt;

2. Gewicht te geven aan middelen op een manier die het meest haalt uit de beschikbare middelen. Dit geeft energie en werkt niet demoraliserend.

Er kan op verschillende manieren gewicht worden gegeven aan middelen:

1. Middelen concentreren. Ze worden convergent verdeeld met een bepaalde focus.

2. Middelen die verzameld worden. Door middel van extracting en lenen wordt er het meeste gehaald uit de middelen. Zo wordt er operationele effectiviteit en een competitief voordeel gecreëerd.

3. Complementerende middelen. Door middel van blending en balans zoeken, worden eenheden en middelen binnen de organisatie geïntegreerd.

4. Middelen behouden. Door middel van recyclen, co-opting en schermen, worden mogelijkheden opnieuw gebruikt. Dit is afhankelijk van de staat van de interne cultuur en processen van de organisatie.

Het is belangrijk gedrag permanent te veranderen, zodat het een significant en blijven positief effect heeft op prestatie. Dit kan bereikt worden, door te zoeken naar mensen met potentie. Strategie reflecteert hoe mensen problemen zien en de mogelijkheid om een gewenste toekomst te visualiseren. Verschil tussen HR strategieën komt uit het identificeren van verbeterpunten, maar deze moeten ook daadwerkelijk worden aangepakt.

Strategie kan geïdentificeerd worden met de volgende modellen:

1. HR organisaties worden gelinkt aan een zakelijke cyclus. De fundamentele doelen van het management blijven constant, maar het belang verandert.

2. HR contributie wordt gelinkt aan verschillende strategieën en structurele configuraties van organisaties.

3. HR strategie wordt gelinkt aan zakelijke strategieën.

Strategische integratie kan plaatsvinden op verschillende manieren:

1. Horizontale integratie. Hierbij zijn verschillende activiteiten en contributies met HR. Deze moeten steunend en holistisch werken.

2. Verticale integratie. HR heeft een extern perspectief en een connectie met de bredere organisatie.

3. Functionele integratie. Hierbij werken HR productie en functies samen en niet geïsoleerd.

Hoofdstuk 4. Hoe werken recruitment en selectie?

Hiring/employing is het proces van het aannemen van nieuwe werknemers van buiten de organisatie. Selectie is het proces wat leidt tot het kiezen van een intern of extern persoon voor een baan. De organisatie gebruikt dit proces om de meest gekwalificeerde kandidaat te kiezen.

Recruitment en selectie zijn belangrijk, omdat:

• Elke keuze invloed heeft op de kwaliteit van de werkkracht;

• Managers werknemers succesvol kunnen aanzetten tot zelfontwikkeling;

• Het rechtzetten van een verkeerde selectie steeds moeilijker gaat, door rechten die de werknemer beschermen;

• Werknemers die niet goed genoeg presteren, een negatieve invloed kunnen hebben op hun collega's;

• Het rechtzetten van een fout bij het aannemen van een persoon moeilijk, langdradig en duur kan zijn;

• Nieuwe, beter gekwalificeerde mensen aangenomen moeten worden, die mensen vervangen die niet willen of kunnen veranderen. Dit is effectief op de lange termijn;

De volgende situaties komen kijken bij recruitment:

• Vervanging recruitment;

• Recruitment voor een nieuwe baan;

• Recruitment voor een nieuwe organisatie of 'build';

• Recruitment benodigdheden reflecteren variatie in vraag en aanbod;

• Recruitment wordt ingezet voor social engeneering;

De kern van recruitment en selecteren is onderscheid maken tussen mensen die wel en mensen die niet goed bij de organisatie passen. Dit zorgt ervoor dat keuzes op gebied van recruitment en selectie kosten of voordelen op kunnen leveren. Financiële consequenties die uit selectie keuzes volgen, zijn hier ook belangrijk bij.

Productieve potentie is de toekomstige waarde en contributie van werknemers, gebaseerd op wat ze gaan leren en hoe ze zich ontwikkelen.

Het berekenen van kosten per persoon aannemen (cost per hire, CPH) kan via de volgende formule:

Cost per hire (CPH) = (AC + AF + RB + TC + RE + RC + NC + 10%) / H

AC = advertising costs; RE = relocation costs;

AF = agency fees; RC = recruiter costs;

RB = referral bonus; NC = the costs of processing unsolicited Cv's;

TC = travel costs; H = the number of hires.

Een alternatief kostenmodel wat beter past in de UK, ziet er als volgt uit:

Cost per hire (CPH) = DA + GO + RE + C of S + RC + EAF + TC + CLP + 10% / Numbers involved

DA = direct administration costs: time plus rate of pay; EAF = external agency fees;

GO = a proportion of general overheads; TC = training costs;

RE = recruitment expenses; CLP = costs of lost production.

C of S = costs of selection: time of staff involved, selection materials;

RC = relocation costs;

Externe recruitment is het proces van het identificeren en aantrekken van potentiële werknemers. Interne recruitment is het proces van het identificeren van huidige werknemers om een nieuwe baan te vervullen of andere werknemers te vervangen die weggaan. Assessment bestaat uit middelen en technieken die gebruikt worden om vaardigheden, kennis en potentie van potentiële werknemers te identificeren en te meten.

Best practice bestaat uit HR activiteiten die plaatsvinden via één beste manier, onafhankelijk van context of van omstandigheden. Best fit is wat gedaan moet worden en hoe dit gedaan wordt, gebaseerd op unieke omstandigheden die een organisatie karakteriseren. Persoon-organisatie fit houdt in dat iemand binnen de organisatie past. Hierbij kan er gekeken worden naar competentie profielen. Dit zijn statements van wat mensen nodig hebben om hun baan te kunnen doen.

Werknemers die veel potentie hebben en goed presteren zijn moeilijk te rekruteren, omdat:

• Ze minder snel zonder baan zitten;

• Ze worden snel herkend;

• Ze worden gewaardeerd;

• Ze worden aangezet tot zelfontwikkeling door hun werkgevers;

• Ze zoeken niet naar een anderen baan;

• Ze krijgen meerdere banen aangeboden;

• Ze blijven na een aanbod bij hun huidige baan of zijn moeilijk over te halen.

Employer of preferred choice houdt in, dat de werkgever een voorkeur voor de potentiële werknemer heeft. Werknemer branding is hoe de organisatie promoot wat ze te bieden hebben aan huidige en potentiële werknemers. Een curriculum vitae (CV) is een document dat door kandidaten wordt voorbereid als deel van het solliciteren. Hierin staan persoonlijke details, educatie en werknemer geschiedenis en andere relevante informatie.

Selectie vindt vaak plaats door middel van interviews. Dit is handig, omdat:

• Het de mogelijkheid geeft om de kandidaat te leren kennen;

• Hun kennis vaardigheden worden getest;

• Ze kunnen hun ervaringen gedetailleerder beschrijven;

• Inzichten over de rol binnen de organisatie kunnen worden gegeven;

• De organisatie kan worden opgehemeld.

Kandidaten kunnen naar aanleiding van het interview bepalen of ze de rol accepteren, wanneer er een baan wordt aangeboden.

Distributieve rechtvaardigheid is de waargenomen eerlijkheid van een uitkomst. Procedurele rechtvaardigheid is de waargenomen eerlijkheid van de procedures die gebruikt worden om tot een uitkomst te komen. Interactionele rechtvaardigheid is de interpersoonlijke behandeling van sollicitanten tijdens procedures en de manier waarop er met informatie wordt omgegaan.

Hoofdstuk 5. Hoe worden werknemer relaties gemanaged?

Het contract tussen een werknemer en een werkgever bestaat uit rechten, verantwoordelijkheden en plichten. Deze geven structuur aan gedrag van beide partijen. Het representeert de normen op de werkvloer, hoe dingen geregeld worden en wie en controle over wat heeft.

Dunlop (1958) heeft een theorie ontwikkeld over industriële relaties met de volgende factoren:

• Actors zijn de representatie van management, de werkgever en de regering met industriële relatie functies;

• De context of het milieu waarin actors opereren;

• De ideologie of het belief systeem dat iedere actor heeft;

• Systeem outputs in termen van regels, die het systeem stabiliteit geven en de orde behouden.

Procedurele regels gaan over hoe actors in een systeem reageren en zich gedragen in bepaalde situaties. Verder moeten er substantieve regels worden opgesteld, die bepalen hoe andere regels opgesteld worden. Deze regel maak processen kunnen uitgedrukt worden in termen van:

• Unilateral regulation is een proces waarin managers, bonden of werknemers alleen regels kunnen opstellen die gaan over een bepaald deel van een industriële relatie;

• Joint regulation, ook wel collectief onderhandelen is het proces van overleggen tussen vakbonden en werknemers;

• Legale en rechtvaardige processen komen kijken bij het opstellen van procedurele regels die buiten de organisatie gemaakt worden.

Prerogative houdt in, dat iemand heeft het recht keuzes te maken en regels op te stellen die essentieel zijn voor het produceren van een systeem op een effectieve en efficiënte manier. Een formeel organisatie milieu, is een formeel goedgekeurd management met procedurele regels en substantieve regels. Deze regels worden gelegitimeerd door bekend te zijn bij en goedgekeurd te zijn door het management. Ze geven aan hoe mensen zich moeten gedragen op de werkvloer.

Een informeel organisatie milieu representeert een informele wereld op de werkvloer met dagelijkse interactie tussen managers en werknemers. Binnen groepen werknemers zitten ook weer sociale en werk-gerelateerde normen en regels. Deze regels hoeven niet legitiem of formeel te zijn.

Er zijn drie perspectieven op gebied van werknemer relaties die het meest gebruikt worden:

1. Een unitary perspectief bestaat uit organisaties en maatschappijen die samen werken naar een gezamenlijk doel;

2. Een pluralism perspectief bestaat uit verschillende groepen met verschillende rollen en ideologieën;

3. Een radicaal of Marxistisch perspectief bestaat uit het idee dat rijkdom en macht zorgen voor een hiërarchie, waarin werknemers van lage niveaus afhankelijk zijn van werknemers op hoge niveaus.

Een vakbond is een organisatie die onafhankelijk is van een werknemer en bestaat door contributies van leden. Ze gaan te werk gaan in de volgende situaties:

• Wanneer werknemers gelimiteerde of geen bescherming krijgen van de staat of van autoriteiten;

• Wanneer het management niet bezig is met doelen en het welzijn van hun werknemers;

• Wanneer individuele werknemers relatief machteloos staan tegenover het management en wanneer ze de macht van het management niet kunnen beperken;

• Wanneer de werkervaring van werknemers ze een gevoel geeft van 'grievance' tegenover het management. Dan gaan ze klagen, omdat ze zich uitgebuit en oneerlijk behandeld voelen.

Dunlop (2002) laat zien dat vakbonden zich bezig houden met:

• Industrial jurisprudence, waar mensenrechten, grievance, promotie, overplaatsing en discipline onder vallen.

• Het economische aspect van werknemer zijn, waar betaling, voordelen, werkuren en wage-work onderhandelingen onder vallen.

Collectief onderhandelen heeft vier dimensies:

1. Scope. Dit gaat over hoeveel verschillende problemen er zijn, die veroorzaakt worden door een gezamenlijke zeggenschap;

2. Form. Hier wordt er onderscheid gemaakt tussen een formele of informele sfeer;

3. Level. Hier wordt er onderscheid gemaakt tussen een bedrijfslevel of nationaal level;

4. Unit. Deze identificeert de groep van werknemers waar de collectieve overeenkomst over gaat. De unit kan veranderen, afhankelijk van wat er overlegd wordt.

Om immuniteit te behalen, zodat vakbonden niet aangeklaagd kunnen worden voor schade, moeten er aan een regels van toepassing zijn:

• De actie moet doordacht zijn en vanuit een ruzie over handelen komen;

• Er moet een geheime stemming per brief plaatsvinden onder alle betrokken werknemers;

• Werknemers die meedoen aan de actie, moeten kopieën krijgen van de stemming en nummers en categorieën van werknemers die gestemd hebben;

• De stemming moet beschrijven of de vakbond werknemers tot staken aanzet;

• Als er een actie wordt uitgeroepen, moet er aan specifieke condities worden voldaan en de werkgever moet geïnformeerd worden.

Verschillende types van industriële acties zijn:

• Staking. Hieronder valt het tijdelijk geen werk uitvoeren. Dit gaat vaak samen met picketing. Hieronder valt het versperren van de ingang van het gebouw van het bedrijf.

• Een niet staking actie bestaat uit het contract verbreken door langzaam werk te doen en geen specifieke taken uit te voeren. Blacking houdt in, dat er samengewerkt wordt met andere werknemers. Work to rule houdt in, dat werknemers het minimum doen om aan hun contract te voldoen. Een overtime ban houdt in dat werknemers niet meer vrijwillig overwerken.

• Onofficiële industriële acties zijn acties waarbij er geen stemmingen per brief komen kijken. De vakbond moet binnen 24 uur immuniteit krijgen of de actie stoppen. Alle participanten moeten geïnformeerd worden en er moet duidelijk gemaakt worden dat ze niet beschermd kunnen worden door de vakbond.

Strategieën voor het verbeteren van slechte industriële relaties zijn:

• Regels duidelijk maken en verschil laten zien tussen normale werkplichten en werkplichten van de vakbond;

• Trainen, coachen en steunen van de vertegenwoordigers van de vakbond en managers;

• Direct communiceren met werknemers en vertegenwoordigers van de vakbond, zodat berichten niet vervormd worden;

• Naar klachten van werknemers luisteren en dingen rechtzetten, zodat er geen vakbond aan te pas hoeft te komen;

• Consistent regels op de vakbond en op werknemers toepassen;

• Vakbonden en managers samen laten participeren in training;

• Hulp en steun verzamelen en communicatie met de full-time werknemers aanmoedigen;

• Plaatsen aanbieden aan managers en vertegenwoordigers om te observeren en consulteren tijdens meetings;

• Verantwoordelijkheid nemen voor overleg;

• Managers en werknemers informatie geven en deze informatie na meetings publiek maken;

• Consistent en duidelijk zijn;

• Alle eerste lijn managers moeten goed getraind zijn om gepaste keuzes te maken, zodat hun supervisors foute keuzes niet ongedaan hoeven te maken;

• Zorgen dat er een duidelijke scope is, dat het doel duidelijk is en dat mensen toegewijd zijn aan uitkomsten van meetings, voordat deze overlegd gaan worden.

De Information and Consultation of Employees Regulations 2004 hebben rechten opgesteld over het informeren en consulteren van werknemers. Ze hebben namelijk het recht:

• Geïnformeerd te zijn over de zakelijke economische situatie;

• Geïnformeerd te zijn over de toekomst van werknemers;

• Geïnformeerd te zijn over keuzes die leiden tot substantiële veranderingen in de organisatie of in contract relaties, zoals ontslag en verplaatsing.

Psychologisch contract bevatten de plichten die een werkgever heeft tegenover een werknemers of groep van werknemers. Deze zijn deel van de werknemer relatie die bestaat uit verwachtingen van elkaar en van beloftes die gemaakt worden. Dit is net zo belangrijk in het bepalen van gedrag als het formele contract. Dit gaat namelijk om de manier van contact tijdens alledaagse ervaring en management. Het heeft effect op wat een werknemer wil doen, gebaseerd op het geloven dat het individu eerlijk behandeld zal worden op de lange termijn.

Hoofdstuk 6. Hoe wordt discipline en grievance gemanaged?

Er is sprake van indulgency, wanneer managers werknemers regels laten breken, of dit nou bewust of onbewust gebeurd. Factoren die invloed hebben op of werknemers die wangedrag vertonen, zijn:

• Individueel falen;

• Externe druk en omstandigheden;

• Management stijl;

• Werkomgeving;

• Persoonlijke relaties;

• Veranderingen in status en zekerheid;

• Oprechte fouten en onbegrip;

• Verandering in standaarden, verwachtingen en sociale normen.

Raamwerken en procedures helpen wangedrag managen omdat:

• Er dan een betrouwbare en te verdedigen manier is om met rechten, verantwoordelijkheden en behoeftes om te gaan;

• Er dan constante druk is om prestatie te verbeteren;

• Sociale verandering gezien wordt als acceptabel gedrag.

Het proces van straffen ziet er als volgt uit, waarbij iedere fase tot de volgende leidt:

• Fase 1: intentie, doel en interpretatie door het management hebben invloed op wangedrag;

• Fase 2: het type regel die gebroken is en hoe serieus het wangedrag is hebben invloed op een evenement of gedragspatroon;

• Fase 3: hoe erg het management betrokken is en hoe erg HR betrokken is, hebben invloed op de keuze om het formeel of informeel af te handelen;

• Fase 4: of er een derde partij bij betrokken is en of er een adder onder het gras zit, hebben invloed op hoe wangedrag onderzocht wordt;

• Fase 5: advies, educatie, keuze, aantrekkelijkheid, toepassen van straffen en uitdaging hebben invloed op straffende procedures.

De gedrag piramide zit als volgt in elkaar van beneden naar boven:

• Wangedrag wat niet opgemerkt wordt en per ongeluk gaat;

• Incidenten die met standaarden te maken hebben;

• Er wordt in mindere mate tegen standaarden ingegaan;

• Er wordt serieus tegen standaarden ingegaan.

Hoe volwassener de werknemers, hoe lager de kans is, dat management in moet grijpen, omdat er standaarden worden gebroken. Ook zullen oudere werknemers meer vaardigheden en verantwoordelijkheid hebben.

Stadia binnen straffende procedures zijn een geschreven waarschuwing, een laatste geschreven waarschuwing en ontslag. Wangedrag kan diefstal zijn, het breken van veiligheidsregels en alles ertussenin. Grievance kan veroorzaakt worden door bijvoorbeeld lastig gevallen te worden.

Hoofdstuk 7. Hoe komen gelijkheid en diversiteit terug op de werkvloer?

Gelijke kansen zorgen ervoor dat de werkomgeving eerlijk is en geen bias bevat. Hierbij worden standaarden gebruikt. Dit is geëvolueerd in diversiteit. Diversiteit gaat over de variatie in sociale en demografische aspecten van werknemers. Door hier rekening mee te houden, wordt de potentie van werknemers maximaal gebruikt. Het is gelinkt aan het erkennen en waarderen van verschillen en het behandelen van mensen met respect.

Er zijn legale en morele argumenten voor diversiteit en drie factoren waarom de zakenwereld hier voordeel uit kan halen:

1. Problemen van mensen. Door diversiteit te omarmen, raken werknemers gemotiveerd en toegewijd.

2. Markt competitiviteit voordeel. Een diverse werkkracht kan zorgen voor grotere toegankelijkheid aan potentiële klanten en kan service levels helpen verbeteren.

3. Bedrijfsreputatie voordeel. Meer representatief zijn voor de maatschappij en voor klanten, zorgt voor een positieve bedrijfsnaam.

Diversiteit zorgt voor een grote poel aan talent waar uit gekozen kan worden en dit creëert begrip voor een bredere groep klanten. Verschillende mogelijkheden op de markt worden dan ook sneller opgemerkt. Er wordt nadruk gelegd op economische voordelen en een kleinere kans op aangeklaagd worden. Diversiteit is meer strategische dan de gelijke mogelijkheden aanpak.

Een stereotype is een vaststaand idee over een individu of een groep mensen. Dit is een versimpelde mening of beeld van een ander en dit heeft effect op hoe de gestereotypeerde persoon wordt waargenomen en op attitudes tegenover die persoon. Verschillen tussen individuen binnen de gestereotypeerde groep worden dan niet meer opgemerkt. Vooroordelen bestaan uit een beeld van een persoon, terwijl er weinig informatie bekend om dit beeld op te baseren. Er wordt dan gereageerd op oppervlakkige karakteristieken, zoals geslacht of ras. Vooroordelen ontstaat door middel van bewuste en onbewuste sociale processen en door algemene ervaringen met personen waar vooroordelen over gevormd zijn.

Volgens Coens en Jenkins (2002) hebben mensen een neiging om andere mensen te categoriseren. Dit is het proces van psychologisch iemand in een bepaalde groep zetten. De groep is geassocieerd met positieve of negatieve beoordelingen en met gedragspatronen die waardes reflecteren. Hier moeten we ons bewust van zijn en we moeten moeite doen om hier niet aan toe te geven.

De drie manieren zijn om eerlijk om te gaan met werknemers zijn:

1. Bij gedeeltelijke of geen overeenkomst hebben gelijke mogelijkheden en diversiteit minder invloed dan in grotere organisaties. Dit komt naar voren in kleine, stabiele firma's waarin er niet het gevoel is, dat er genoeg tijd en middelen zijn om te voldoen aan 'best practice'. Discriminatie kan moeilijk te bewijzen zijn, wanneer de reden voor afwijzing gepresenteerd wordt als een rechtvaardige en acceptabele reden, zoals gebrek aan ervaring.

2. Bij overeenkomstig of reactief zijn er gelijke mogelijkheden en diversiteit. Hier ligt de nadruk op assessment, recruitment en training. Deze bevatten bias. Problemen worden snel afgehandeld en procedures worden effectief toegepast. Er blijft echter culturele weerstand tegenover diversiteit.

3. Bij proactief wordt er een beleid aangenomen waarin er meer wordt gedaan dan het minimum. In alle levels van de organisatie wordt diversiteit geaccepteerd en dan vooral de senior posities. Er vindt niet alleen training plaats, maar ook erkenning van verschillen en van verschillende behoeftes en verwachtingen.

Er zijn drie specifieke types discriminatie, met hiernaast nog verschillende onderverdelingen. Er is sprake van:

• Directe discriminatie, wanneer een individu een ander individu of groep minder bedreigd dan dat deze persoon andere personen of groepen bedreigd. Discriminatie kan ook door associatie komen, wanneer een persoon geassocieerd wordt met een ander en door karakteristieken beschermd wordt.

• Discriminatie door perceptie, wanneer een persoon waargenomen wordt met een beschermende karakteristiek, zelfs als deze er daadwerkelijk niet is.

• Indirecte discriminatie, wanneer er evenveel gediscrimineerd wordt, maar dit kan niet gerechtvaardigd worden. Een persoon die tot een bepaalde groep behoort, zal dan slechter worden behandeld dan mensen die niet tot die groep behoren.

• Discriminatie die gerechtvaardigd kan worden, wanneer er daadwerkelijk een kwalificatie nodig is voor het doen van het werk.

• Discriminatie op gebied van een handicap

• Discriminatie op gebied van leeftijd

• Discriminatie op gebied van geslacht

Een handicap is een fysieke of mentale beperking die substantiële en lange termijn effecten heeft op de mogelijkheid van een persoon om dagelijkse activiteit uit te voeren. Wanneer een persoon een beperking heeft, wordt er van de werkgever verwacht dat het werk aan de specifieke benodigdheden van deze persoon wordt voldaan. Verschillende types aanpassingen die in overweging moeten worden genomen zijn:

• Toegang verbeteren of fysieke kenmerken veranderen;

• Plichten verplaatsen;

• Werkuren aanpassen;

• Werkplaats verplaatsen;

• Gereedschap verkrijgen of aanpassen;

• Extra hulp bieden;

• Instructies en procedures aanpassen;

• Een lezer of iemand die interpreteert aanbieden.

Gelijke kansen kunnen niet binnen iedere organisatie gecreëerd worden. Vanuit een contingency perspectief, moet er een aanpak gebruikt worden, die op maat gemaakt is voor de specifieke behoeftes van de organisatie. Zo wordt er rekening gehouden met grootte, middelen en mogelijkheid om dingen te implementeren.

De balans tussen werk en leven gaat over het erkennen van het belang van werk en non werk plichten. Dit geeft werknemers een keuze over in hoeverre ze tijd en energie besteden op de werkvloer en thuis. Een onbalans kan impact hebben op werkprestatie en op de relaties thuis.

Lastig vallen houdt in dat er aandacht wordt gegeven of gedrag vertoond wat ongewenst of kwetsend is. Iemand kan beschuldigd worden van lastig vallen en zich er niet bewust van zijn wat voor een impact hun gedrag heeft op een ander. Dit kan voor het slachtoffer een negatief effect hebben op aandacht, motivatie en gezondheid. Het kan depressie en angst veroorzaken. De kosten hiervan voor de organisatie kunnen erg hoog zijn. Pesten is het misbruiken van fysieke of mentale kracht. Dit wordt misbruikt door iemand in een autoriteitspositie en resulteert in stres en minder zelfvertrouwen.

Hoofdstuk 8. Hoe zit International Human Resource Management in elkaar?

International HRM (IHRM) wordt steeds belangrijker voor HRM. Om globaal te zijn, moet de organisatie services kunnen leveren aan klanten zonder beperkt te worden door lokale geografie. Het is een integraal component van competitieve organisatie mogelijkheden die globale bedrijven moeten onderhouden om internationaal present te blijven (Hira en Hira, 2005).

Globalisatie en internationale zaken hebben impact op hoe HR gebruikt wordt en op de rol van een HR professional. Er wordt gebruik gemaakt van twee verschillende aanpakken:

1. Een aanpak geassocieerd met een lokale en nationale agenda, die verplaatst wordt naar een internationale agenda.

2. Een aanpak die als strategisch wordt gezien en de nadruk op contributie legt, zodat er een competitief voordeel wordt behaald.

Wanneer een bedrijf internationaal wordt, moeten verschillende dingen in overweging worden genomen (Harris et al., 2001):

• De strategie die HR aanneemt, zal de overgang faciliteren;

• Gevolgen hiervan en competenties die nodig zijn, moeten effectief zijn in verschillende soorten context;

• Er moet een gepaste set praktijken en een gepast beleid aan worden genomen. Het verschil tussen lokale en regionale bedrijven op gebied van flexibiliteit en variabiliteit moet worden gereflecteerd;

• Strategieën over bronnen, belonen en het managen van prestatie van werknemers;

• Het erkennen van werknemers en problemen met vertegenwoordigers.

Volgens Edwards and Rees (2006) zijn de belangrijkste aspecten van globalisatie:

• Globale productie. Hieronder vallen transnationale bedrijven die goederen en services produceren, distribueren en verkopen aan de gehele wereld.

• Globale organisaties hebben de mogelijkheid om bronnen en globale productie systemen te managen. Dit heeft direct impact op HR en management. Beide moeten het eens zijn over sociale en culturele verschillen.

Een globale organisatie is een organisatie die werkkrachten uit verschillende landen aanneemt, zodat goederen en services over een globale markt verspreid worden. Keuzes worden gedreven door markten in plaats van door geografie. Multinationale bedrijven (MNC's) zijn bedrijven die een nationale basis hebben, maar multinationaal opereren.

Verschillende uitdagingen en verantwoordelijkheden van IHRM zijn:

1. Internationale transacties en administratie, waar betaling en condities, legale problemen, recruitment en selectie, inductie, database onderhoud en managen van expatriation en repatriation onder vallen. Expatriation houdt in, dat er een transactie naar het buitenland plaatsvinden en repatriation gaat juist de andere kant op;

2. Het opbouwen van mogelijkheden en bronnen ontwikkelen, waar fast-tracking en ontwikkelen van managers, carrière en successie planning, ontwikkeling van kennis management systemen en IT gedreven lering onder vallen;

3. Zakelijk gedreven activiteiten, waar reorganisatie, efficiëntie, steunen van nieuwe bedrijven over zee en outsourcing onder vallen. Outsourcing bestaat uit call centers in het buitenland.

4. Ontwikkelen en implementeren van strategie. Hieronder valt HR strategie planning, prestatie en beloning management, dichtgaan managen, acquisities en samenkomsten en cultuur opbouwen.

Een cultuur kan gezien worden als een collectieve programmering van the mind. Het bestaat uit beliefs, waardes en begrippen die een groep van een andere groep onderscheiden. Een nationale cultuur is een complex van systemen van normen, sociale waarden en gedragingen, verwachtingen en legale raamwerken die een identiteit geven aan een bepaald land. Culturele gevoeligheid en de mogelijkheid om situaties van culturele verschillen te managen en conflicten is belangrijk bij IHRM.

Nationale culturen zijn belangrijk, omdat ze mensen helpen begrijpen:

• Wat en hoe ze binnen de maatschappij passen;

• Hoe ze aan elkaar relateren;

• Welke sociale conventies belangrijk zijn en waarom;

• Hoe ze werk waarnemen en wat het inhoudt voor de context in hun levens;

• Het belang over tijd en significantie van ruimte in relatie tot persoonlijke en professionele relaties.

Hofstede (2004) beschrijft verschillende culturele verschillen die belangrijk zijn door het volgen van vijf variabelen:

1. Macht afstand. Hieronder valt in hoeverre leden van een maatschappij of organisatie accepteren en verwachten dat er macht oneerlijk verdeeld is;

2. Individualisme. Hieronder valt in hoeverre mensen zich identificeren als individuen of als sociale groepen of een collectief;

3. Mannelijkheid versus vrouwelijkheid. Dit gaat over hoe rollen verdeeld zijn en de relaties tussen geslachten;

4. Het vermijden van onzekerheid. Dit gaat over in hoeverre een maatschappij onzekerheid en ambiguïteit accepteert;

5. Lange termijn versus korte termijn oriëntatie. Hieronder valt hoe een maatschappij of organisatie over de toekomst nadenkt. Ook komt hierbij het belang dat wordt gehecht aan de toekomst in vergelijking met het heden kijken.

Ethnocentric is het onbewust een culturen beoordelen vanuit het eigen culturele perspectief. De neiging is hier ook om de eigen cultuur als superieur te zien. Polycentric is het erkennen van verschillende nationale culturen. Ze zijn gelijk, valide en gerechtvaardigd en er is er niet één superieur.

Wanneer een persoon van het ene culturele milieu naar het andere verhuist, gaat deze door vier stadia heen:

1. De ‘honeymoon’ fase. Alles wat nieuw is, is anders en beter dan alles wat oud is. Dit kan zorgen voor een ervaring van tijdelijk plezier;

2. De ‘distress’ fase. Nieuwe dingen worden anders bekeken dan eerst en beginnen toch minder positief te zijn dan de dingen van thuis. Kleine irritaties worden groter en gevoelens van verlies en eenzaamheid kunnen ontwikkelen;

3. De ‘autonomy and independence’ fase. Het nieuwe milieu is meer bekend en er is meer betrokkenheid bij het sociale leerproces. De perceptie van het milieu verandert en er is tot op zekere hoogte sociale integratie;

4. De ‘reverse culture shock’ fase. Wanneer soldaten weer terug naar huis komen, moeten ze weer wennen aan de veranderde condities en relaties van thuis. Deze kunnen serieuze en blijvende psychologische effecten veroorzaken.

Elementen voor een nieuw model van HR vanuit Azië zijn:

1. Inzichtelijk denken, wat plaatsvindt door middel van mogelijkheden verkennen om anders te zijn;

2. Een maatschappij of een specifiek type sociale of organisatie cultuur;

3. Een doel of gevoel van identificatie en trots van professionals in wording;

4. Prestatie. Dit wordt bereikt doordat HR leiders steeds meer toewijding proberen te creëren. Dit moet effectief worden gemanaged zonder de kracht en het belang van traditionele waarden te ondermijnen.

De volgende karakteristieken kenmerken een succesvolle expetriate manager zijn:

• Professionele en technische competentie en ervaring met de baan;

• Persoonlijkheidskenmerken en relationele mogelijkheden;

• Perceptuele dimensies en leerstrategieën. Er wordt geleerd vanuit ervaring;

• Zelf behoudende factoren, zoals onafhankelijk functioneren en zelfvertrouwen uitstralen;

• Leiderschap en motivationele factoren.

Expatriatie werknemers hebben emotionele stabiliteit, zelfvertrouwen en vertrouwen in relaties opbouwen nodig, naast het open staan voor verschillende ervaringen.

Hoofdstuk 9. Hoe werkt HR planning en hoe wordt dit gemeten?

HR planning stond bekend als manpower planning en hier komen verschillende factoren bij kijken:

• Het plannen en beheersen van kwantiteit en kwaliteit van het werk wat geleverd wordt.

• De implementatie en effectiviteit van organisatie recruitment strategieën en werk reductie strategieën.

• De zoektocht naar verbetering van productiviteit.

• Consequenties die komen uit de veranderende vraag naar werk.

De uitdaging voor HRP is de veranderingen in vraag en aanbod op één lijn te trekken en werkkracht te leveren die kwantitatief en kwalitatief reageren op veranderingen in vraag.

Planning kan gezien worden als een set van technieken, een aanpak, een proces en een mindset die allemaal relateren aan het bereiken van doelen. HR moet zich kunnen aanpassen aan het constant veranderende milieu. HRP die gebaseerd is op slechte data zorgt voor voorspellingen met beperkingen, misleidende inschattingen van vraag en aanbod en een tekort of overvloed aan werknemers.

HRP houdt zich bezig met motiveren van mensen en met processen op gebied van kosten, aantallen, controle en systemen die interacteren. Menselijk kapitaal wordt strategisch op dezelfde lijn gebracht met de zakelijke richting van de organisatie. Tegenwoordig is het belangrijk HR activiteiten te integreren. Zo is er duidelijk wat er in de toekomst gevraagd wordt van de werkkracht. Dit wordt gedefinieerd in termen van vaardigheden, competenties en hoe er aan benodigdheden kan worden voldaan. Het gat tussen nu en de toekomst moet geïdentificeerd en er moeten oplossingen worden bedacht, zodat de organisatie de gewenste doelen kan bereiken.

Manpower planning houdt zich bezig met numerieke benodigdheden voor het voorspellen. Het is een deel van een wijdere HRP functie en heeft een meer operationele focus.

Whole-time equivalents (WTEs) zijn kwantitatieve metingen van hoeveel werkkrachten er onder de 'head count' vallen. Dit geldt ook voor werknemers met een afwijkend contract. Werkkrachten die fulltime werken wegen dan 1 en part-timers wegen 0,5.

Metrics relateren aan wat en hoe iets gemeten wordt. HR metrics focussen op de belangrijkste aspecten van werkkracht, hun gedrag en de kosten en contributies die ze maken. Vroeger werd HR gemeten aan de hand van productie schattingen en precisie metingen van verandering in vraag en aanbod.

Absentie door onder andere ziekte zorgt voor kosten voor de organisatie en kan ervoor zorgen dat doelen niet behaald worden. Dit legt ook meer druk op ander werknemers die het extra werk moeten overnemen. Kosten die hierbij komen kijken bestaan uit ziekte betaling, verloren productie, extra werknemers, verstoring in de planning, lagere kwaliteit en lage morele tevredenheid.

Absentie uitbetaling wordt als volgt berekend:

Absence rate = Number of days absence within team / Number of working days available x 100

De formule om verloren tijd te berekenen is:

Lost time rate = Total absence in days o.a. given period / Total time in days available o.a. given period x 100

Een van de limitaties van verloren tijd berekenen, is dat er geen onderscheid wordt gemaakt in het patroon van absentie. Frequentie wordt daarom vaker gebruikt:

Frequency rate = Nr. of spells of absence o.a. given period / Nr. of workers employed o.a. given period x 100

Een vergelijkbare berekening kan gebruikt worden om individuele frequentie te berekenen.

De Bradford absentie index helpt de impact van een individueel absentie patroon op de organisatie te berekenen. Dit is gebaseerd op de frequentie en het aantal dagen die verloren gaan. Dit is nuttig, omdat het gewicht geeft aan de frequentie van absenties. Het wordt berekend met de volgende formule:

Bradford Absence Index = S x S x H

S= het aantal absentie die genoteerd worden, H = het totale aantal absente uren. De formule kan toegepast worden op elk individu binnen de gehele organisatie.

Het probleem met deze methoden van het berekenen van absentie is, dat het niet laat zien hoeveel ieder individueel patroon van absentie kost per level.

Er is sprake van turnover, wanneer iemand wer gaat bij de organisatie en vervangen wordt. Veel turnover zorgt voor veel druk binnen de organisatie. Er is sprake van wastage, wanneer mensen bij de organisatie weg gaan. Wanneer mensen met veel vaardigheden en ervaring weg gaan bij een organisatie, zorgt dit voor een significante verliezen en kosten voor de organisatie. Stabiliteit is een gebruikelijke meting voor turnover en dit reflecteert hoeveel werknemers onder turnover zouden kunnen vallen. Het kan als volgt berekend worden:

Stability = Nr. of staff with over one year’s service o.a. given period / Nr. of staff employed at the period end x 100

Vitaliteit is een methode voor het meten van balans van interne promotie tegenover externe recruitment of het verlies van werknemers. Recruitment vitaliteit wordt als volgt gemeten:

Recruitment vitality = Nr. of roles filled by internal promotion – Nr. of roles filled externally /Nr. of positions filled x 100

Hoge negatieve scores laten voorkeur zien voor externe recruitment. Hoge positieve scoren laten zien dat de meeste banen intern worden gevuld. Turnover vitaliteit kan ook berekend worden:

Turnover vitality = Nr. of roles vacated due to internal promotion – Nr. of roles vacuated dueto departure / Nr. of roles being vacant x 10

Hoge negatieve scores laten zien dat werknemers weg gaan om hun carrière te verbeteren. Hoge positieve scores laten zien dat werknemers juist blijven voor een interne promotie.

Volgens Mooney hebben management en effectief verminderen van absentie en turnover, de potentie om financiële kosten van werknemers zijn te verminderen. Hier staat Fits-Enz tegenover, met de mening dat alleen metingen gebruikt moeten worden. Mayo (2001) gelooft dat HR kwantificatie belangrijk is. Elke persoon heeft een human asset worth (HAW) die bestaat uit:

Human Asset Worth (HAW) = EC x IAM / 100

HAW = human asset worth, EC = employment costs, IAM = individual asset multiplier.

Bucknall en Wei (2006) hebben een aantal redenen voor het gebruiken van metingen in HR:

• Om te bepalen hoe goed HR opereert en contribueert;

• Om te bepalen hoe efficiënt en effectief HR functioneert over het algemeen;

• Om het organisationele klimaat te helpen opbouwen en te meten hoe dit presteert;

• Om productiviteit te verbeteren van de werknemers;

• Om menselijk kapitaal optimaal te gebruiken.

Ze hebben ook een aantal belangrijke principes en richtlijnen die aangeven hoe maximale waarde het beste gecreëerd kan worden voor de organisaties HR. Volgens hen moeten managers:

• Erkennen dat voordeel management bestaat uit werkkracht planning en management gebaseerd op zakelijke behoeftes en prestatie drijfveren.

• Werknemers segmenteren en focussen op werknemers die de meeste potentie hebben voor het creëren van waarde of het reduceren van kosten.

• Mogelijkheden, gedrag en attitudes in overweging nemen.

• Bepalen welke werkkracht karakteristieken bijdragen aan het creëren van de meeste waarde en wat dit dan kost.

• Prioriteiten stellen en streven naar verandering.

Mooney (2001) suggereert dat managers de volgende criteria in overweging moeten nemen binnen hun strategie van meten:

• De relevantie van de gekozen metingen in algemene zakelijke prestatie;

• De hoeveelheid controle die HR functie heeft over de specifieke meting;

• Het gemak en de betrouwbaarheid van de data collectie;

• Data kwaliteit, oftewel de betrouwbaarheid en integriteit van data en de manier waarop de data geanalyseerd en geïnterpreteerd wordt.

Pfeffer en Sutton (2000) geven aan dat metingen effect hebben op mensen. Werknemers zullen taken uitvoeren die gemeten gaan worden en de rest van de taken negeren. Ze suggereren het volgende:

• Metingen die zulk gedrag veroorzaken, moeten de focus leggen op belangrijke elementen. Het moet ook eerlijk genoeg zijn om ervoor te zorgen dat werknemers er in geloven en het ook steunen.

• Metingen moeten gedrag richting geven en begeleiden, maar het moet niet zo machtig zijn, dat ze wijsheid en beoordeling vervangen.

• Metingen moeten niet alleen aan het einde van een proces plaatsvinden, omdat het dan te laat is om fouten op te lossen.

Hoofdstuk 10. Wat voor invloed heeft leren en ontwikkelen?

Mensen verschillen in leren op gebied van snelheid, prestatie, plezier dat eruit gehaald wordt en schade van leerervaringen. Leren gaat over het aanpassen van gedrag. Het is gelinkt aan het verkrijgen van nieuwe of verbeterde competenties en mogelijkheden die gebruik worden bij het produceren van goederen en services. Motivatie zet mensen aan tot actie en zorgt ervoor dat ze blijven leren. Tenzij werknemers willen leren, zullen ze het vermijden.

Training wordt gezien als een manier waarop mensen kunnen leren wat ze moeten leren. Training is geplant, heeft structuur en is vaak een geformaliseerde leerervaringen. Het doel is om specifieke vaardigheden te ontwikkelen of kennis te krijgen voor effectieve prestatie. Het zorgt voor meer waarde binnen het menselijke kapitaal, wat bestaat uit kennis, vaardigheden en mogelijkheden.

Training heeft een geloofwaardigheidsprobleem en dit is zorgelijk omdat:

• Training tegenwoordig meer een routine is en trainers niet reflecteren over waarom een training succesvol is of juist gefaald heeft.

• Trainers vaak een gebrek aan begrip hebben van theorieën over leren en vak kennis procedures.

Rothwell (1996) heeft een aantal problemen met training:

• Training heeft gebrek aan focus;

• Het heeft gebrek aan steun voor het management;

• Het wordt niet systematisch uitgevoegd en gemanaged;

• Het is niet gelinkt aan andere organisationele initiatieven;

• Het kan gebruikt worden om verandering in attitude te bereiken, maar dit is vaak niet realistisch te behalen door conventionele training interventies.

De specifieke zwaktes en problemen geassocieerd met de training cyclus zijn:

• Het gebrek aan directe betrokkenheid met mensen die getraind worden;

• De assumptie dan buitenstaanrders weten wat werknemers moeten leren;

• Het trainen van individuen die veel van elkaar verschillen met hetzelfde programma;

• Er wordt aangenomen dat werknemers uit hun werkomgeving halen, leren faciliteert;

• Er wordt aangenomen dat het niet problematisch is, als werknemers geen nieuwe dingen leren;

• Niet herkennen dat werknemers veel of meer leren van informele processen en interacties;

• Er wordt aangenomen dat trainen nog steeds effectief is wanneer het gemanaged en beheerst wordt door buitenstaanders.

De nieuwe manieren van denken en uitvoeren zorgt voor het belang van de volgende punten (Hope, 2006):

• Werknemers die actief willen participeren in hun eigen leerproces;

• Hechte werkrelaties zorgen voor overeenkomst over training plannen, vaardigheden en competentie behoeftes;

• Accurate diagnose van training en ontwikkeling behoeftes;

• Mogelijkheden voor het versterken van leren door oefenen;

• Het ontwikkelen van specifieke training oplossingen in plaats van trainingen voor iedereen geven;

• Een connectie tussen het geven van training, de evaluatie en de planning en het design van trainingen voor de toekomst, zoals een cyclus van leren en toepassen;

• Een sterke relatie tussen de benodigde uitkomsten van het leren en de methodes voor het leren die gebruikte worden.

Training kan gezien worden als kosten, omdat het een beperkte scope en intensiteit heeft, maar het kan ook gezien worden als investering. Er worden namelijk capaciteiten ontwikkeld die werknemers kunnen helpen met het behalen van doelen die de organisatie opsteld. Dit is belangrijk voor het verkrijgen van een competitief voordeel. Training wordt daarom geëvalueerd aan de hand van reactie, leren, gedrag en resultaten.

Easterby-Smith (1994) geven aan dat training geëvalueerd moeten worden om:

• Bewijs te leveren dat er iets verandert is;

• Aan te tonen dat standaarden gemonitord zijn;

• Te demonstreren dat programma's verbeteren in de toekomst;

• Te laten zien dat evaluatie belangrijk is bij ontwikkeling.

Het is echter moeilijk om accuraat de return on investment (ROI) te meten van een training.

Leren op de werkvloer is geassocieerd met de volgende beliefs:

• De werkvloer, in termen van fysieke en sociale omgevingen, is een plek waar geleerd wordt en waar de mogelijkheid tot leren is;

• Veel van deze mogelijkheden zijn informeel en opportunistisch in plaats van formeel en geplant;

• De werkvloer moet gezien worden als een leeromgeving en als werkomgeving;

• Werken en leren zijn met elkaar verbonden.

Ontwikkeling is een verandering in een persoon en in wat ze doen. Het reflecteert een geloof dat mensen de potentie hebben om meer te zijn en meer te doen. Deze potentie moet ontwikkeld worden en gebruikt worden en dit kan door middel van coaching en mentoring.

Coaching is een proces waarbij een coach een individu steunt om vaardigheden te ontwikkelen door een serie van gestructureerde conversaties. Hierbij worden verschillende uitdagingen op de werkvloer verkent en het individu wordt geholpen door aanpakken te identificeren die behulpzaam zijn voor die uitdagingen.

Mentoring is gericht op het ontwikkelen van een relatie tussen iemand met meer ervaring en iemand met minder ervaring. Het is vaak deel van een ontwikkelingsprogramma waarbij er gebruik wordt gemaakt van de extra ervaring die voor extra kennis en expertise zorgt.

E-leren is leren via elektronische technologie om getraind te worden binnen een organisatie. Dit kan dan via elektronische technologie geleverd worden, mogelijk gemaakt worden of gemedieerd worden. Verschillende vormen van e-leren zijn:

• Op web gebaseerde training, waarbij er geen significante interactie met of steun van training professionals, peers of managers komt kijken;

• Interactief online leren met een nadruk op het leveren van lessen en steunend materiaal online;

• Informele e-learning, waarbij technologie wordt gebruikt om informeel leren en te ondersteunen;

• Op zichzelf staand e-leren materiaal, wat op CD ROM gebaseerd is, zonder steun van provisie en interactie.

Kenmerken van het leerproces zijn:

• Het is niet te zien, omdat het een cognitief proces is;

• Het feit dat er lering heeft plaatsgevonden, is alleen te zien in de verandering in hoe mensen zich gedragen en hoe ze werken;

• Mensen kunnen iets leren, maar ze kunnen er altijd voor kiezen om het niet te gebruiken of te laten zien;

• Daadwerkelijk leren relateert aan kennis, vaardigheden en attitudes die in het individu zitten. Leren kan tijdelijk en oppervlakkig zijn en dan raakt het snel verloren;

• Een individu moet zelf iets leren;

• Werknemers moeten een positieve blik hebben op uitkomsten van het leerproces, voordat ze zich toewijden aan het leren zelf.

Training heeft vaak een slecht design of het is gebaseerd op een foute diagnose van training behoeftes. Ook kan een training niet voldoen aan criteria voor lering. Wanneer training meer individueel is, zullen leermethodes de gewenste resultaten leveren. Mensen gaan volgens Kolb (1984) tijdens het leren door de volgende stappen en dit proces kan leiden tot meer leerervaringen:

1. Concrete ervaring, waarbij de leerling acties uit voert die zichtbare consequenties hebben.

2. Reflectieve observatie, waarbij de leerling over acties en uitkomsten reflecteert.

3. Abstracte conceptualisatie, waarbij de leerling een theorie ontwikkelt, die toegepast kan worden op meerdere scenario's.

4. Actief experimenteren, waarbij de leerling de theorie test, om te zien of de juiste conclusie is getrokken.

Er zijn verschillende theorieën over stijlen om te leren. Honey en Mumford (2006) stellen vier verschillende stijlen voor: activisten, reflectoren, theoristen en pragmatisten. Jackson (2005) maakte een hybride model van leren. Sensatie zoeken wordt gezien als de basis van leren. Het wordt beïnvloedt door factoren zoals doelgerichtheid, nauwgezetheid, diep leren en emotionele intelligentie.

Een competentie is een combinatie van vaardigheden, kennis en ervaring die resulteren in de mogelijkheid specifieke taken uit te kunnen voeren. Dit gaat via procedures, die aan een standaard voldoen. De meeste trainees zitten vaak in fase 1 en zullen bewuste competentie niet kunnen bereiken, totdat ze bewust worden van hun eigen incompetentie. De stadia van het competentie model zijn:

1. Onbewuste incompetentie, waarbij degene die leert zich niet bewust is van het gebrek aan competentie;

2. Bewuste incompetentie, waarbij iemand zich bewust wordt van het gebrek;

3. Bewuste competentie, waarbij vaardigheden die verkregen zijn nog niet bekend zijn;

4. Onbewuste competentie, waarbij er geen bewustzijn meer is van elke individuele actie waar de nieuwe vaardigheid uit bestaat. Hier is er sprake van tacit knowledge. Dit is kennis over dingen die geleerd zijn vanuit verschillende bronnen en intern is geworden door toepassen en oefenen.

Versneld leren is een onconventionele manier van leren met nadruk op instructief en passief luisteren. Assumpties voor succesvol versneld leren zijn:

• Een positieve leeromgeving;

• Totale betrokkenheid bij het leerproces;

• Samenwerken tussen mensen die leren;

• Variatie die aantrekkelijk is voor alle soorten leerstijlen;

• Contextueel leren: een continu proces van leren in de echte wereld en door middel van feedback, reflectie en evaluatie.

Gebaseerd op deze karakteristieken en aannames, is er een universeel model van leren. Hierbij komen vier fases kijken:

1. Voorbereiding: het opwekken van interesse;

2. Presentatie: de eerste kennismaking en betrokkenheid met nieuwe gebieden van kennis of vaardigheid;

3. Oefening: de integratie van de nieuwe kennis of de nieuwe vaardigheid;

4. Prestatie: het toepassen van de kennis of de vaardigheid op de werkvloer.

Hoofdstuk 11. Hoe wordt prestatie gemanaged?

Volgens Mabey et al. (1998) refereert prestatie management naar een set van technieken en procedures waarvan het doel is om:

• Informatie te geven over wat HR bijdraagt aan strategische doelen van de organisatie;

• Een raamwerk te vormen van technieken, die ervoor zorgen dat er maximale output wordt gecreëerd uit de input op ieder level;

• Manieren aan te bieden om te inspecteren hoe goed een individu presteert en hoe verbeterende processen prestatie daadwerkelijk verbeteren in relatie met doelen.

Prestatie management wordt gedefinieerd als een raamwerk, waarbij prestatie van individuen gericht, gemonitord, gemotiveerd en verbeterd kan worden. Hierbij zijn verschillende dingen nodig:

• Iedereen zou moeten weten wat te doen en wat niet te doen;

• Iedereen draagt bij aan management effectiviteit;

• Iedereen ontwikkelt vaardigheden die nodig zijn;

• Managers moeten de nodige vaardigheden hebben om invloed te hebben op werknemers prestatie;

• Metingen en monitoren van managers;

Belangrijke activiteiten die geassocieerd zijn met prestatie managen zijn:

• Lange termijn strategieën en intenties definiëren.

• Lange termijn doelen van de organisatie definiëren korte termijn doelen en hier moet een assessment over plaatsvinden.

• Regelmatige metingen en metrics moeten plaatsvinden.

• De organisationele doelen moeten vertaald worden naar doelen voor afdelingen en teams, zodat individuele doelen kunnen worden afgeleid. Deze worden vastgelegd in een appraisal interview.

• Vaardigheden en mogelijkheden van individuen en teams ontwikkelen.

• Prestatie meten.

• Individuele resultaten poolen om een algemene meting van de organisatie prestatie te krijgen.

Verder houden managers zich bezig met bepalende factoren voor de prestatie van de organisatie, prestatie van werknemers, de verbetering van deze prestatie en de oorzaken van niet goed genoeg presteren. Prestatie wordt verklaard door de volgende concepten:

• Productiviteit

• Effectiviteit

• Moeite

• The effort bargain: de relatie tussen wat werknemers doen op hun werk en de beloningen die ze krijgen.

• Discretionary effort: de moeite die werknemers doen om op niveau te blijven. Ze zouden eigenlijk nog meer moeite kunnen doen en nog beter kunnen presteren en dit moet het management stimuleren.

• Contributie bestaat uit wat werknemers kunnen doen naast hun baan.

Niet alle werknemers hebben echter de mogelijkheid om op een hoog niveau te presteren. Moeite doen helpt, maar het is niet hetzelfde als verkregen talent. Het bereiken van doelen hoeft ook geen indicatie te zijn van hoge prestatie, bijvoorbeeld als de doelen te makkelijk zijn of niet realistisch matchen met wat een persoon kan. Het is hierbij belangrijk dat managers dynamiek van motivatie begrijpen en inzien dat verschillende mensen verschillend van waarde kunnen zijn.

Extrinsieke motivatie gaat over hoe factoren en keuzes buiten het individu context geven voor het begrijpen en beïnvloeden van gedrag.Intrinsieke motivatie is de focus op krachten en processen waarbij het individu interacteert met het milieu en specifieke externe invloeden. Voorbeelden hiervan zijn beloning systemen, prestatie standaarden en verwachtingen van het management.

Dit heeft implicaties voor de manier waarop managers inzichten gebruiken om meer strategische aanpakken voor het managen motivatie te ontwikkelen. Het aannemen van een strategische aanpak gaat als volgt:

• Een gepast perspectief aannemen. De assumpties worden gebaseerd op menselijk gedrag en op de motivatie proposities en geteste kennis te bevestigen;

• Het ontwikkelen van praktijken die impact hebben op de meerderheid van de werknemers;

• Ervoor zorgen dat veranderingen op affectieve gebied en op gebied van gedrag een significante en positieve impact hebben op prestatie.

Problemen die managers tegenkomen op gebied van prestatie zijn:

• Absentie;

• Ondermaats presteren;

• Lage standaarden die gelegitimeerd worden door gebrek aan consequenties;

• Prestatie verwachtingen en standaarden opkrikken;

• Beter presteren makkelijker maken door grenzen weg te halen.

Het inschatten van prestatie is een proces van het prestatie evalueren en dit vergelijken met doelen. Het kan gezien worden als een proces van evalueren en beoordelen hoe iemand functioneert (Coens and Jenkins, 2000). Het proces bevat vaak een voorbereidend stadium, waarin de werknemers en manager samenwerken. De inschatting gebeurd meestal tijdens een meeting tussen deze twee. Dan wordt er gediscussieerd over de elementen van de baan die de werknemer in overweging moet nemen. Prestatie kan beoordeeld worden aan de hand van:

• Manager-allocated rating scales. Hierbij geeft de manager een cijfer naar aanleiding van verschillende criteria. Dit systeem is makkelijk te gebruiken en relatief simpel, maar erg subjectief. De manager wordt gedwongen een beoordeling te geven gebaseerd op de perceptie van een werknemer, in plaats van op indicatoren van prestatie.

• Objective-based rating scales. De prestatie wordt gemeten aan welke doelen bereikt zijn. Subjectiviteit wordt zo veel mogelijk vermeden, al moeten doelen wel op een manier gezet worden, waarbij het niveau van prestatie duidelijk is. Deze zullen beter reflecteren hoe goed een werknemer presteert. Ze zijn gelinkt aan hoeveel een werknemer betaald krijgt.

• Points-based rating scales. Punten worden gegeven aan verschillende aspecten van een baan en van prestatie. Om effectief te zijn, moeten deze systemen begrepen worden, betrouwbaar zijn en consistente informatie geven over prestatie en doelen. Dit systeem heeft een gebrek aan geloofwaardigheid om geaccepteerd en gelegitimeerd te worden.

Om doelen meetbaar te maken, moeten ze SMART zijn: specifiek, meetbaar, agreed (overeenkomst tussen het idee dat de manager heeft en wat er op papier staat), realistisch en timely (deadline).

Er is sprake van een direct doel, wanneer een individu of team verantwoordelijk is voor een sectie van het financiële budget van de organisatie. Veel doelen kunnen gekwantificeerd en geuit worden op deze manieren. Het representeert dan een sterke invloed van motivatie op werknemer gedrag, omdat progressie naar het doel gemonitord en weergegeven kan worden. Onder indirecte doelen vallen:

• Key performance indicators (KPIs), namelijk metingen van prestatie van steunende of secundaire doelen, die bijdragen aan centrale doelen.

• Project measures, namelijk doelen voor het inleveren van projectie die bijdragen aan het behalen van strategie doelen.

360 graden feedback bestaat uit feedback van collega's, ondergeschikten en externe contacten, door middel van een vragenlijst. Om effectief te zijn moet de feedback gegeven worden door een getrainde facilitator, die de werknemer sterke punten en zwaktes kan begrijpen. Deze informatie kan dan gebruikt worden om een ontwikkelingsplan op te stellen. Dit is een belangrijk middel om een individu te helpen plannen hoe vaardigheden en kennis het beste tot hun recht komen. Meestal staan hier gestructureerde activiteiten in die specifieke ontwikkelingsbehoeften aanpakken.

Als er problemen zijn met prestatie van werknemers, kunnen managers de volgende mechanismes gebruiken:

• Een informele prestatie review, namelijk een meeting tussen managers en werknemers om gebieden te bespreken waar de manager zich zorgen over maakt. Deze worden besproken en er worden doelen gesteld voor verbetering. De werknemers wordt dan ondersteund en getraind om de doelen te behalen.

• Een formeel prestatie review, namelijk een meeting tussen een manager en een werknemer die geïnformeerd wordt in het bijzijn van een representatief. Zorgen over prestatie worden dan gediscussieerd, doelen worden gezet voor verbeteren en consequenties voor falen worden bepaald.

Beide types review zijn gebaseerd op de principes dat een werknemer de mogelijkheid moet hebben om hun prestatie te verbeteren voordat er verdere acties worden genomen.

Hoofdstuk 12. Hoe worden beloningen gemanaged?

Beloning management gaat niet alleen over de problemen van mensen eerlijk betalen in relatie tot market rates, hun baan en hoe ze presteren. Het gaat ook over beloning keuzes in recruitment, retentie, training, flexibiliteit en prestatie en het effect op moraal en toewijding. Omdat beloningen significante kosten voor de organisatie representeren, is het belangrijk dat deze goed gemanaged worden.

Eerlijkheid is op een acceptabele manier beloningen aan prestatie relateren en dit roept subjectieve gevoelens van eerlijkheid op. Deze worden gebaseerd op vergelijking met collega's.

Beloningen kunnen materieel en symbolisch zijn en zijn uitkomsten van werknemers en psychologische contracten. Er is geen consensus over hoe organisaties hun werknemers zouden moeten belonen. Beloningen hebben de potentie om plezier op te wekken en mensen tevreden te maken. Het weerhouden van beloningen heeft de potentie om mensen kwaad te doen. Een beloning is een extrinsieke bron van motivatie die de emotionele of cognitieve toewijding beïnvloedt van een persoon. Betaling is een regelmatige en in een contract opgesteld geldbedrag wat gelinkt is aan een baan of positie. Dit is een beloning in de vorm van een salaris. Een beloning moet de volgende karakteristieken hebben:

• Het moet op zichzelf al waarde hebben of het moet waarde hebben omdat het iets van waarde representeert;

• Het moet geassocieerd zijn met een doel of een doel hebben;

• Een beloning moet invloed hebben op het gedrag van de ontvanger, ondanks dat het effect onbedoeld kan zijn;

• De gever en ontvanger moeten zich bewust zijn van de beloning die gegeven wordt.

Types beloning zijn: geld beloningen, voordelen die geassocieerd zijn met het werken voor de organisatie, psychologische beloningen (complimentjes) en persoonlijke beloningen (promotie). Hierbij horen ook:

• Een bonus is een extra maar variabele betaling die geassocieerd is met individuele, groeps- en organisatie prestatie.

• Een incentive is een beloning in de toekomst die uitgedeeld wordt onder een bepaalde conditie.

• Een voordeel wordt normaal gesproken naast salaris gegeven, als deel van het zijn van een werknemers.

Er zijn twee levels van werknemer prestatie. Een kan beschreven worden als een normaal level wat overeenkomt met werknemer die moeite doen en output level die eerlijkheid en gepastheid reflecteren in relatie met beloningen die in het contract staan. Hiernaast bestaat incentivizized niveau van moeite doen en presteren, wat bereikt wordt met een extra beloning.

Kohn (1993a, 1993b, 1995) vindt echter dat beloningen processen ondermijnen die ze horen te verbeteren, omdat er foute aannames in het beloningsprogramma zitten. Attitudes worden niet aangepast en dus wordt gedrag ook niet aangepast. De volgende factoren bepalen of beloningen slagen of niet:

• Betaling motiveert niet;

• Beloningen straffen, wanneer er tegen de verachting in wordt gegaan;

• Beloningen kunnen relaties opbreken;

• Beloningen negeren redenen, dus worden problemen niet aangepakt;

• Beloningen verminderen risico nemen;

• Beloningen ondermijnen interesse;

Verschillende redeneringen die hier tegenin gaan zijn:

• Beloningen moeten niet verward worden met incentives en mensen moeten worden beloond voor hun een goede prestatie.

• Het integreren van het gebruik van incentives en winst delen als deel van een grotere strategie van werk reorganisatie en participatief werken, kan significante resultaten bereiken.

• Incentive schema's zijn voor een gelimiteerde tijd.

• Veel beloningen worden niet als omkoping gezien, maar als uitkomsten die contributies reflecteren.

• Negatieve aspecten van beloningen worden begrepen en gepaste beloningen moeten logisch, praktisch en intrinsiek motiverend zijn.

Veel falen wordt geassocieerd met financiële incentives en wordt veroorzaakt door:

1. Het niet accuraat diagnosticeren van onderliggen oorzaken van prestatie problemen;

2. Zwaktes in het design van financiële incentive schema's;

3. Organisationele factoren en condities die niet consistent zijn met of accomodatief naar wat relatief simpele en eendimensionale interventies zijn.

Verschillende vormen van status van beloning zijn:

• Beloningen als recht

• Beloningen die conditioneel zijn. Een beloning wordt pas uitgeloofd als er aan een bepaalde conditie wordt voldaan. Volgens Armstrong (2002) is een incentive een specifieke soort beloning die gezien kan worden als een beloning die te realiseren is na het behalen van een doel.

• Beloningen die discretionair zijn. Beloningen die niet gebaseerd is op contractuele rechten en hier zijn geen specifieke condities voor nodig. Het resulteert uit managers en werknemers die besloten hebben beloningen op een bepaalde manier onder bepaalde omstandigheden en in een bepaalde werkomgeving te geven en ontvangen.

Verschillende manieren van betaling systemen zijn:

• Flat rate: een werknemer wordt een vaste hoeveelheid betaald gekregen over een periode. Dit kan een uurloon zijn, een jaarloon of iets hiertussen in. De market rate helpt een organisatie met het vastzetten van een uurloon en basis salaris levels. Verschillen in vaardigheid en competentie helpen het verschil in betaal levels verklaren.

• Piece rates: een werknemer wordt betaald voor items van werk dat af is. Dit zorgt voor meer productiviteit, maar minder participatie in trainingen en meetings.

• Group/team bonus: metingen van prestatie op groep niveau bepalen beloning voor de output. De groep krijgt een gelijk deel van een bonus of gebaseerd op contributies.

• Rates for skills, shift premium and overtime premium: een werknemer moet in overweging nemen welk werk er gedaan moet worden en wat de mogelijke extra uren die hier in gestopt moeten worden zijn. Wanneer werknemers werk moeten doen op rare tijden kan shift pay gebruikt worden. Ook kunnen er extra betalingen bovenop de normale rate betaald worden voor extra uren aan het begin of einde van de dag of op dagen waar normaal niet op gewerkt wordt. Dit wordt ook wel over tijd genoemd.

• Performance-related pay (PRP) gebruikt financiële incentives om individuele betaling te linken aan prestatie. Het verwijst vaak naar het systeem dat gebruikt wordt om betaling te berekenen voor een individu, wat is gelinkt aan de meting van prestatie over een periode. Het is vaak gelinkt aan prestatie doelen voor een individu als deel van een jaarlijks inschattingsproces. De betaling reflecteert in hoeverre er aan de metingen voldaan wordt. Bij PRP is het accuraat en consistent meten van prestatie benodigd.

• Incremental pay schemes: de lengte van service werkt als drijfveer voor het verhogen van salarissen, naast jaarlijkse verhogingen gelinkt aan kosten van leven aanpassingen. Salaris wordt dus niet gebaseerd op prestatie of contributie.

Hoofdstuk 13. Hoe worden assessment centra opgezet?

Selectie criteria zijn vaardigheden, kennis en mogelijkheden die nodig zijn om succesvol door het selectieproces heen te komen. Hier vallen ook kwalificaties en ervaring onder. Wanneer er aan de criteria voldaan wordt, zal de kandidaat een grote kans hebben op het krijgen van de baan.

Assessment criteria zijn kwaliteiten waarbij vaardigheden en kennis betrokken is. Deze criteria worden gebruikt bij het bepalen of een kandidaat geschikt is voor een baan. Hoe hoger een persoon scoort binnen de assessment, hoe groter de kans dat deze persoon het werk goed verricht wat komt kijken bij de baan waar voor gesolliciteerd wordt. De standaarden die gebruikt worden hebben invloed op de prestatie van participanten.

Een assessment centre is activiteiten die komen kijken bij een assessment. Hier worden verschillende assessors voor gebruikt, naast meerdere oefeningen en testen. Er is sprake van validiteit, wanneer prestatie van een grote groep mensen hoog correleert met baan prestatie. De test die gebruikt wordt kan dan effectief baan prestatie voorspellen. Er is sprake van betrouwbaarheid, wanneer scores die worden verkregen op een test consistent zijn.

Voor een assessment is het belangrijk te bepalen of een persoon binnen de organisatie past en de specifieke kennis en vaardigheden heeft of kan ontwikkelen om het werk te kunnen doen.

Verschillende factoren hebben invloed op predictieve validiteit van een assessment:

• Duidelijkheid over doelen en focus;

• Accurate representatie van de werkomgeving;

• Hoeveel en hoe complexe competenties worden gemeten;

• Hoeveel oefeningen en activiteiten er gebruikt worden;

• De kwaliteit van de assessors en feedback.

Een assessment centre moet voldoen aan het identificeren van kandidaten die succesvolle managers kunnen worden en kandidaten identificeren die potentie hebben een leider te worden binnen de organisatie.

Het ontwikkelen van een assessment centre bestaat uit een cyclus van:

• Criteria opstellen;

• Oefeningen ontwikkelen;

• De oefeningen testen;

• Een design opstellen;

• Assessors trainen;

• Het centre plannen en runnen;

• Evalueren en opnieuw criteria opstellen.

Verschillende oefeningen die gebruikt kunnen worden:

• Verschillende groepsactiviteiten: groepsdiscussie met of zonder rol, groepspresentatie, groepsactiviteit, sociaal evenement en een tour van de werkomgeving;

• In tray of in basket (een oefening die lijkt op de baan waar voor gesolliciteerd wordt);

• Individuele groepsactiviteiten: individuele presentatie (over de organisatie), rollenspel, een op criteria gebaseerd interview en een mini interview;

• Verschillende testen: een aptitude test en persoonlijkheidstest.

Hoofdstuk 14. Hoe is HR gerelateerd aan het openen van een bedrijf?

Organisationele structuur bestaat uit de rollen en verantwoordelijkheid die mensen hebben binnen de organisatie, de hiërarchie, verschillende afdelingen en connecties hiertussen, de communicatie kanalen en hoe macht en autoriteit verdeeld is.

Inductie is een proces met meerdere stadia, waarbij nieuwe werknemers worden geïntroduceerd binnen de organisatie. Er wordt voor het eerst kennis gemaakt met hun afdeling en met hun werk.

Bij blendend learning worden er verschillende complementaire leertechnieken gebruikt, zodat ze effectiever uitkomsten kunnen genereren.

Een nieuw bedrijf beginnen kan door:

• Informatie te geven over locatie, context, behoeftes en het open van het bedrijf;

• Academisch inzicht geven over HR activiteit en verantwoordelijkheid;

• Realistische oefeningen creëren voor HR activiteiten;

• Inzichten in ervaringen geven om begrip te creëren voor dagelijkse processen;

• De rollen van managers vervullen;

• HR praktijken te onderzoeken.

Voor de opening moeten er verschillende taken volbracht worden:

• Organisationele structuur moet ontworpen worden;

• Baanbeschrijvingen moeten worden opgesteld;

• Overeenkomst creëren op gebied van headcount en budget voor werknemers;

• Werknemers moeten gerekruteerd worden;

• Een trainingsprogramma moet worden opgesteld;

• Prestatie evaluatie methodes moeten worden opgesteld.

De structuur van een hotel ziet er uit als: een algemene manager die de baas is over de sales director, HR manager, catering director, operatie manager en financiële director. De sales director is verantwoordelijk voor conferenties, banketten en de werknemers. De catering heeft te maken met de hoofdchef en werknemers. De operaties managers gaat over de hoofd receptionist en hoofd schoonmaker, naast de rest van de werknemers. De baas over de financiën gaat over administratie en werknemers.

Er kan gebruik gemaakt worden van verschillende staffing models: ratios, groottes van faculteiten en projected usages rates (gebaseerd op klanten). Deze worden gebruikt om salaris te berekenen. Recruitment strategie wordt gebaseerd op: CV's, online applicaties, lokale advertenties en recruitment bedrijven. Of iemand na de recruitment wordt aangenomen, wordt gebaseerd op: hoe de sollicitant zal presteren als werknemer (employability), legale status en technische vaardigheden. Er kan ook gebruik gemaakt worden van links met instituties die potentiële werknemers leveren, een talent bank en lokale werkkracht.

Inductie wordt gedreven door aan legale benodigdheden rondom werkkracht te voldoen en werk inductie. Er moet rekening gehouden worden met procedures, regels, cultuur, waarden, verwachtingen, werkomgeving, prestatie en het sociale en informele milieu.

Criteria die gebruikt worden bij de prestatie review en appraisal zijn punctualiteit, klantvriendelijkheid en service vaardigheden en aandacht die aan dingen wordt besteedt.

Een effectief appraisal schema bestaat uit:

• Geschreven feedback;

• Baanbeschrijving;

• Een rating systeem;

• Een assessment en een procedure om tegen de assessment in te gaan, als werknemers het er niet mee eens zijn.

Hoofdstuk 15. Wat is de rol van HR in het sluiten van een fabriek?

Er is sprake van collectieve redundancy, wanneer er 20 of meer werknemers worden ontslagen binnen een periode van 90 dagen. Deze zijn dan redundant of overbodig en ze worden ontslagen op basis van zakelijke redenen in plaats van prestatie. Consultation is een proces waarbij managers en werknemers samen problemen bespreken. Dit kan individueel of collectief zijn. Door middel van deze discussie, wordt er verwacht oplossingen te vinden. Het besluit om een fabriek te sluiten heeft als gevolg dat er banen verloren gaan en dat mensen verplaatst worden.

Projecten kunnen gedifferentieerd worden van andere activiteiten, omdat:

• Ze doelgericht zijn;

• Er met verschillende functies samen wordt gewerkt;

• Verschillende activiteiten goed geplant moeten worden;

• Het een proces is met een einde;

• Er zijn unieke contexten en ervaringen.

Projecten hebben een bepaalde levenscyclus en dit zit als volgt in elkaar:

1. Het project wordt gedefinieerd;

2. Er wordt geplant en middelen worden opgebouwd;

3. Het project wordt geïmplementeerd met taken en activiteiten;

4. Deze worden uitgevoerd;

5. Rollen en verantwoordelijkheden worden bepaald;

6. Het project is compleet en de nieuwe situatie wordt gemanaged.

Het Tuckman model van teams bestaat uit: forming, storming, norming, performing en adjourning. Dit houdt in dat teams gevormd worden, doelen worden bepaald, normen worden bepaald, er vindt prestatie plaats en wanneer het doel wordt bereikt, gaat het team uit elkaar.

Regels van the Information and Consultation of Employees Regulations geeft werknemers de volgende rechten: geïnformeerd zijn over de economische situatie, over hoe hun toekomst er binnen het bedrijf uitziet en over keuzes die hun toekomst significant kunnen veranderen.

Bij het opstellen van een strategie is het belangrijk dat het volgende begrepen wordt: werknemers zullen niet allemaal hetzelfde reageren, werknemers zitten allemaal in verschillende situaties, ze zullen niet passief blijven en recruitment zal in de toekomst moeilijker zijn.

Keuzes binnen het redundancy proces worden gebaseerd op:

• Plannen;

• Hoeveelheid redundancy inschatten;

• Overeenkomst over financiële aspecten;

• Vragen naar vrijwilligers;

• Overeenkomst over objectieve selectie criteria;

• Werknemers selecteren en een mogelijkheden creëren zodat ze hier tegenin kunnen gaan;

• Mogelijkheden geven voor het zoeken naar een nieuwe baan;

• Redundancy betaling berekenen;

• Werknemers aan een andere baan helpen.