Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Understanding Organizational Culture – Ott

Er zijn verschillende definities van organisatiecultuur. Één definitie slaat op de cultuur die in een organisatie bestaat en de sociale energie die de mensen binnen een organisatie beweegt. Een tweede definitie komt neer op de manier van kijken en denken over het gedrag binnenin, en van een organisatie. Het geeft een perspectief om te begrijpen wat er gebeurt. In dit artikel worden hiervoor twee termen gebruikt. De eerste is organisatiecultuur, oftewel de cultuur binnen een organisatie, en de tweede is het organisatorisch cultureel perspectief (OCP), het gebruiken van organisatiecultuur als een manier om naar organisaties te kijken en ze te begrijpen.

Vanuit de structurele en systeem perspectieven van organisatietheorie, worden organisaties gezien als instituties met het primaire doeleinde om de gestelde doelen te halen. Doelen die door het bestuur worden vastgesteld.

Volgens Karl Weick moeten er vier organisatorische condities bestaan om te zorgen dat het structurele perspectief en het systeem perspectief klopt. Deze condities zijn:
1. Een zelfcorrigerend systeem van onderling afhankelijke mensen
2. Consensus over de doelstellingen en methoden
3.Coördinatie wordt bereikt door middel van het delen van informatie
4. Organisatorische problemen en oplossingen moeten voorspelbaar zijn
Moderne organisaties voldoen echter zelden aan deze condities.

Veronderstellingen van OCP

Dit perspectief gaat er vanuit dat veel organisatorisch gedrag en beslissingen al vastliggen in patronen van de organisatie. Deze patronen leiden mensen naar beslissingen die altijd hebben gewerkt. Hierdoor vergeten mensen wat de reden voor bepaalde beslissingen zijn. Waar deze beslissingen lange tijd de organisatie hebben geholpen kunnen ze nu de organisatie tegenhouden.

Niet ieder patroon werkt bij elke organisatie. Organisaties hebben elk hun eigen cultuur. Ten eerste komt dit doordat voor iedere organisaties andere beslissingen werken. Daarnaast wordt de organisatie cultuur door verschillende factoren gevormd, zoals de sociale cultuur, technologieën, persoonlijkheid van de oprichter, etc.

Onderzoek bias van OCP

Kennis van een organisatiestructuur geeft hints over de cultuur, maar het is niet adequaat of betrouwbaar. De cultuur zelf moet onderzocht worden. Dit werd altijd gedaan op een kwantitatieve quasi-experimentele onderzoeksmethode, maar deze voldoet niet en kan de basis aannames niet meten. Tegenwoordig richt het OCP zich meer op een kwalitatieve onderzoeksmethode, zoals etnografie en participerend observatie onderzoek. Het OCP zijn er van overtuigd dat dit de manier van onderzoeken is en dat het gebruik van een kwantitatieve quasi-experimentele onderzoeksmethode, gelijk staat aan het gebruiken van een verkeerde lens.

Radicale veranderingen in organisaties

De OCP is met name handig voor het onderzoeken en uitleggen van gedrag wanneer organisaties radicale veranderingen ondergaan, zoals verandering van hun identiteit. Dit wordt aangeduid met radical change. Andere perspectieven zijn niet geschikt voor het uitleggen of voorspellen van bepaalde holistische (vervlochten geheel) organisatorische fenomenen. Maar met name zijn andere perspectieven niet geschikt voor het begrijpen van periodes met grote veranderingen. Hoewel het OCP heel hier heel geschikt voor is, heeft deze benadering ook problemen. De eerste is dat het slechts een van de vele manieren is om naar een organisatie te kijken.

Het tweede probleem is dat dit perspectief nog vrij jong is. Hierdoor bestaat er weinig consensus. Dit begint al met de definitie van organisatiecultuur. Door de verschillende meningen ontstaat er twijfel over de legitimiteit van dit perspectief.

Omdat het OCP zich vooral focust op moeilijk meetbare factoren die alleen duidelijk zichtbaar worden bij verandering, wordt zij als een zijstroom gezien. De hoofdstroom, die zich vooral focust op harde cijfers, vindt het OCP niet betrouwbaar. Toch kan het OCP zeer nuttige informatie opleveren.
 

Het derde obstakel is het feit dat het OCP een integrerend perspectief is. Er wordt gebruik gemaakt van kennis uit verschillende disciplines. Hierdoor is het een gigantische taak om onderzoek te doen die alle aspecten van het perspectief verbindt.

Kortom het OCP moet nog een aantal stappen doormaken voordat het een volwassen perspectief is. Het bereiken van overeenstemming over wat het begrip organisatiecultuur precies betekend is de eerste stap naar volwassenheid. Wanneer er problemen met het perspectief zijn komt dit omdat men het tracht te gebruiken voor iets wat boven het huidige niveau van ontwikkeling ligt. Hierbij wordt er een vergelijking gemaakt van een baby waarvan wordt verwacht dat hij gaat lopen. Zijn benen zijn hier nog niet sterk genoeg voor. Organisatiecultuur is iets blijvends, want het dient noodzakelijke doeleinde, zoals stabiliteit en verbondenheid.

Organisaties en het systeem concept – Katz & Kahn

De ‘common sense’ benadering om organisaties te begrijpen en te kunnen veranderen gaat uit van twee veronderstellingen. De eerste is dat de plaats en aard van een organisatie af te lezen zijn uit de naam. De tweede veronderstelling is dat een organisatie in het bezit is van ingebouwde doelen, omdat dergelijke doelen werden geïmplanteerd door de oprichters, afgekondigd door de huidige leiders, of omdat ze voortvloeien uit het organisatiesysteem zelf. Deze aannames zijn niet genoeg, maar ze wijzen wel in de goede richting.

Het eerste probleem bij het proberen te begrijpen van organisaties is de plaatsing en identificatie. We krijgen al snel te maken met populaire begrippen om een organisatie te labelen. Deze begrippen helpen echter wel om het gedragsgebied te onderscheiden waarin men geïnteresseerd is.

Een tweede karakteristiek punt van de ‘common sense’ benadering is om een organisatie te begrijpen door het te zien als de belichaming van het doel van de oprichters, of leiders. Een organisatie kent een formeel protocol, waaruit men het doel zou kunnen afleiden. Maar de primaire taak zoals die is waargenomen door de leiders van een organisatie levert meer informatie voor de onderzoeker op. Dit kan soms echter lastig te onderzoeken zijn omdat er niet altijd overeenstemming onder de leiders bestaat over de primaire taak/doel van de organisatie. Een veel gemaakte denkfout hierbij is dat de optelsom van doelstellingen van individuen, gelijk wordt gesteld aan het doel van de organisatie. Dit werd gedaan bij de klassieke benadering van organisatieleer.

Het theoretische model voor het identificeren en begrijpen van organisaties is (volgens Katz en Kahn) dat van een energieke input output systeem waarin de energetische rendement van de output het systeem opnieuw activeert. Er wordt gebruik gemaakt van de term energiek/energetisch, omdat het niet perse energie betreft, maar bijvoorbeeld ook geld of arbeid.
 

Een voorbeeld is een bedrijf dat auto’s verkoopt, zij ontvangen hiervoor geld, waardoor zij weer de grondstoffen kunnen kopen om nieuwe auto’s te produceren.

Niet alle organisaties werken volgens het principe van verkopen en kopen. Denk hierbij aan Universiteiten en publieke instellingen. Zij zijn afhankelijk van legaten en kredieten. Het lid zijn van zulke organisaties is vaak lonend op een andere manier, bijvoorbeeld door een goed gevoel, waardoor het lidmaatschap wordt doorgezet.

Er zijn dus twee basis voorwaarden voor het identificeren en begrijpen van organisaties:
1) Het opzoeken van de uitwisseling van energie, met een in- en output
2) Nagaan hoe de output opnieuw het systeem activeert.
Dit model is gebaseerd op de open systeem theorie van Von Bertalanffy.
Systeemtheorie is in principe bezig met problemen van relaties, van structuur, en van onderlinge afhankelijkheid in plaats van met de constante eigenschappen van objecten.
Vóór de komst van open systeem denken, hadden sociale wetenschappers de neiging om met behulp van een van de twee volgende benaderingen om te gaan met sociale structuren:
1.) Ze hadden de neiging om ze te beschouwen als gesloten systemen waarop natuurkundige wetten van toepassing zijn,
2.) of ze trachten de structuren te voorzien van een aantal vitalistische begrippen zoals ‘entelechie’.

Kenmerken van open systemen

Er zijn verschillende open systemen. Hoewel zij van elkaar verschillen zijn er een aantal gezamenlijke kenmerken.
1. Import van energie: Open systemen importeren een vorm van energie uit de externe omgeving. De persoonlijkheid is afhankelijk van de buitenwereld voor stimulatie. Ook maatschappelijke organisaties krijgen energie uit de externe omgeving, uit andere instellingen, of mensen. Geen sociale structuur is zelfvoorzienend of onafhankelijk.
2. Doorvoer: Open systemen transformeren de energie. De organisatie zorgt voor een nieuw product, of verwerkt materiaal, of leidt mensen op, of levert diensten.
 

3. De output: Open systemen exporteren sommige producten naar de omgeving, zoals uitvindingen, of een brug die door een ingenieursbureau is gebouwd.

4. systemen als cycli van gebeurtenissen: Het patroon van de activiteiten van de energie-uitwisseling heeft een cyclisch karakter. De structuur van een organisatie is te vinden in een samenhangende reeks van gebeurtenissen die zich herhalen in een cyclus van activiteiten. Sociale structuur is dus een dynamisch en geen statisch begrip . Een enkele cyclus leidt tot een eenvoudige vorm van structuur. Maar cycli kunnen ook gecombineerd worden tot een grotere structuur van gebeurtenissen
 

5. Negatieve entropie: Om te overleven, moeten open systemen bewegen om het entropie proces tegen te houden. Ze moeten negatieve entropie verwerven. Het entropische proces is een universele wet van de natuur, waarin alle vormen van organisatie zich verplaatsen in de richting van desorganisatie of overlijden. Het open systeem kan echter, door meer energie uit zijn omgeving te importeren, dan te verbruiken, energie opslaan en negatieve entropie verwerven.
 

6. Feedback: Inputs hebben een informatief karakter en zenden signalen naar de structuur over de omgeving en over de eigen werking met betrekking tot de omgeving. De meest eenvoudige vorm van informatie-input in alle systemen is negatieve feedback. Denk aan de thermostaat. Bij een hoge temperatuur gaat deze uit en bij een lage temperatuur gaat de verwarming weer aan. Miller zegt dat wanneer er geen corrigerend apparaat is om het systeem terug op zijn beloop te krijgen, dat het systeem dan te veel energie zal uitzenden of het inbrengen, waardoor het niet langer kan voortbestaan als systeem.
 

7. Steady state en Dynamische Homeostase: Organisaties die overleven worden gekenmerkt door een Steady State. Hierbij is er weliswaar een continue instroom van energie uit de externe omgeving en een continue uitvoer van de producten van het systeem, maar de aard van het systeem, de verhouding van de energie-uitwisseling en de relaties tussen onderdelen blijven hetzelfde. Bij dynamische homeostase wordt de structuur van de organisatie constant gehouden door het verminderen van de variabiliteit en de verstorende effecten van externe stimulatie.

8. Differentiatie: Open systemen bewegen in de richting van differentiatie en uitwerking. Diffuse wereldwijde patronen worden vervangen door meer gespecialiseerde functies. Een vorm van gedifferentieerde groei in systemen wordt door Von Bertalanfyy progressieve mechanisatie genoemd. In dit mechanisme zijn er twee manieren waarop een steady state kan worden bereikt. De eerste methode is een proces dat een interactie van verschillende dynamische krachten omvat. De tweede methode is later ontwikkeld en omvat het gebruik van een regulerend terugkoppelingsmechanisme, oftewel feedback.
 

9. Equifinaliteit: Open systemen worden verder gekenmerkt door het principe van equifinaliteit, een principe voorgesteld door Von Bertalanffy. Volgens dit principe kan een systeem dezelfde eindtoestand bereiken vanuit verschillende condities en door verschillende wegen.

Consequenties van het kijken naar organisaties als open systemen

Er zijn enkele misverstanden wanneer organisaties worden gezien als gesloten- in plaats van open systemen. Ten eerste is dit een miskenning van het feit dat een organisatie altijd afhankelijk is van zijn omgeving. De oude modellen gaan er vanuit dat problemen in een organisatie altijd uit het systeem zelf voorkomen, maar dit is niet correct, zij kunnen ook beïnvloed worden door de omgeving. Open systemen hebben niet een enkele manier om hun doel te bereiken.
Een tweede fout ligt in de gedachte dat onregelmatigheden in de werking van een systeem als gevolg van invloeden van buitenaf slechts afwijkingen zijn en dus ook als zodanig moeten worden behandeld.

Het kijken naar een organisatie als een gesloten systeem zal leiden tot een falen in het ontwikkelen van een goede feedback functie.

The peter principle – Peter & Hull

De schrijver komt veel incompetentie tegen in zijn dagelijkse leven. Het begint al op zijn school. Op een gegeven moment besluit hij naar een andere school te gaan. Hij vult alle formulieren correct in en stuurt deze naar de afdeling educatie. Vervolgens krijgt hij deze terug met een stempel van ontvangst, met het vriendelijke verzoek of hij de papieren eerst bij het postkantoor wil registreren, zodat men zeker weet dat de brieven veilig bezorgd worden.
Toen hij zag dat deze incompetentie op alle niveaus aanwezig is, besloot hij hier onderzoek naar te doen. Zijn hypothese was dat de oorzaak van deze incompetentie lag in de regels voor de plaatsing en promotie van medewerkers. Hiervoor heeft hij enkele honderden cases onderzocht. Enkelen worden in dit artikel besproken.

De gemeente, case 17
De heer Minion was een voerman bij de ‘department of Excelsior city’. Iedereen vond hem daar een zeer geschikte man. Zijn onaflatende vriendelijkheid werd zeer gewaardeerd. Nadat de opzichter met pensioen ging volgde Minion hem op. Minion bleef vriendelijk en stemde in met alle suggesties van bovenaf. Al snel leidde dit tot het overschrijden van het budget, weinig resultaat en demoralisatie bij de afdeling in verband met het snel wisselende beleid. Kortom Minion die een zeer goede voerman was, was een waardeloze opzichter.

De dienstensector, case 3
De heer Tinker was een zeer ijverige en perfectionistische monteur bij een autogarage. Hij kon zelfs de lastigste beschadigingen vaststellen en repareren. Op een gegeven moment kreeg hij promotie en werd hij de voerman van de reparatiewinkel. Hier waren zijn eigenschappen minder handig. Alle klanten werden aangenomen, waardoor er een zeer grote werklast ontstond. Daarnaast wilde Tinker dat alles perfect af was, terwijl de klant zo snel mogelijk zijn auto terug wil. Dus hoewel Tinker een zeer geschikte monteur was, waren zijn eigenschappen niet handig voor een voerman.

Het leger, case 8
Generaal Goodwin was erg geliefd bij zijn mannen door zijn hartelijke en informele manier van doen, en zijn pittige manier van spreken. Toen hij promotie kreeg tot veldmaarschalk, had hij niet langer meer te maken met normale soldaten, maar met politici en opperbevelhebbers. Hier werd zijn manier van doen minder gewaardeerd. Goodwin was een goede generaal, maar hij miste de diplomatieke manier van doen om een goede veldmaarschalk te zijn.

Deze zaken hebben gemeen dat een medewerker promotie krijgt van een plek waar hij zeer competent is naar een plek waar hij incompetent is. Als mensen goed functioneren op een plek, oftewel zeer competent zijn, komen zij in aanmerking voor een promotie. Zolang men competent blijft, heeft men kans op promotie. Dit leidt tot ‘the peter principle’.
“In een hiërarchie, zal iedere werknemer stijgen naar zijn niveau van incompetentie.”
Vόόr dit artikel werd hiërarchie vooral geassocieerd met de kerk en de positie van de priesters. Peter zag dat hiërarchie van toepassing is op iedere organisatie met medewerkers die geordend zijn in rangen en posities. Kortom zeer toepasbaar op het openbaar bestuur.
Peter ziet zijn principe als breed toepasbaar, het werkt bij iedere hiërarchie. Uiteindelijk zal je laatste promotie er een zijn van competentie naar incompetentie. Dus na verloop van voldoende tijd, en er vanuit gaande dat er voldoende rangen binnen een hiërarchie zijn, zal iedereen uiteindelijk eindigen op zijn niveau van incompetentie. Dus iedere positie zal uiteindelijk vervult worden door iemand die er niet competent voor is. Organisaties blijven functioneren doordat het werk wordt gedaan door werknemers die hun level van incompetentie nog niet hebben bereikt.

H1. Organisaties als rationele systemen: klassieke theorieën.

Max Weber.

Volgens Weber is een bureaucratie de meest efficiënte organisatievorm. Europeaanse schrijvers vinden tegenwoordig dat de bureaucratie te veel invloed uitoefent. De theorie van Weber moet daarom gezien worden in het licht met vroegere staatsvormen. Weber heeft het over verschillende vormen van autoriteit (charismatisch, traditioneel, legaal-rationeel). De moderne bureaucratie is volgens Weber legaal-rationeel en bestaat uit een set van vastgelegde regels. Bureaucratieën zijn betrouwbaarder dan andere vormen van autoriteit omdat zij gebruik maken van experts, belangen die niet persoonsgebonden zijn, geschreven regels en een duidelijke hiërarchie. Elk lid van een bureaucratie voert een actie uit wat ten goede komt aan het collectief. Weber beschrijft ook het belang van de scheiding tussen persoonlijk kapitaal en kapitaal van de organisatie. Tegenwoordig is dat niet meer dan logisch, maar vroeger kwam deze scheiding nog niet vaak voor (voorbeeld: je begint een eigen zaak. Op een gegeven moment worden je activiteiten zo groot dat je een aparte rekening zal moeten openen voor je zaak). Voor de hedendaagse lezer zijn de beweringen wellicht vanzelfsprekend, vroeger werd veel zaken gedaan op basis van intuïtie in plaats van rationaliteit en wetenschap.

Een inzicht dat Weber ons heeft gegeven zonder daarop te doelen is het onderscheid tussen management (line) en professionals (staff) (p.9). Weber maakte nauwelijks onderscheid tussen deze twee vormen, dat onderscheid is pas later benadrukt nadat frictie ontstond. Line management zorgt voor een duidelijke hiërarchie en is verantwoordelijk voor de kernactiviteiten van de organisatie, zoals de productie. Staff geeft advies en ondersteunt de gebieden voor onderzoek, ontwikkeling en personeel.

Weber heeft ook bijgedragen aan de sociologie van organisaties door zijn zienswijze op de relatie tussen een bureaucratie en democratie. Volgens Weber zijn deze twee complementair omdat een democratie gelijkheid voor de wet promoot en een bureaucratie een uniforme toepassing van regels en principes promoot. In een bureaucratie worden mensen tevens aangesteld op basis van merit (kwalificaties) in plaats van sociale status.

De tegenhanger hiervan is Robert Michels (hfst. 2.1) die zegt dat bureaucratische organisaties zich ontwikkelen tot oligarchieën. Mensen worden professioneler naarmate de organisatie groeit en de afstand tussen de leiders en arbeiders op de werkvloer wordt groter.

Henri Fayol.

Henri Fayol gaat net als Weber uit van een rationeel systeem. Een verdeling van werk zorgt voor de ontwikkeling van gespecialiseerde kennis en competenties. Een hiërarchie zorgt voor coördinatie en discipline. Het belang van het individu is ondergeschikt aan het belang van de organisatie. Fayol benadrukt de behoefte aan orde, discipline en rationaliteit waarbij hij het leger als voorbeeld neemt. Fayol introduceerde de concepten van line en staff en adviseerde dat professionals (staff) het onderzoek zouden doen waar managers (line) geen tijd voor hebben. Hij introduceerde ook de span of control, ofwel het aantal ondergeschikten over wie een manager controle zou kunnen uitoefenen. Fayol heeft als kritiek op Weber dat te veel papierwerk niet geschikt is voor managers. Zij moeten dit uitbesteden aan ondergeschikten (omdat dit te gedetailleerd is) en zich zelf richten op de bredere doelen en strategieën van routines.

Management wetenschappelijk bekeken en de verdeling van arbeid.

Weber en Fayol bekijken organisatiestructuren vanuit managers en ambtenaren. Een andere rationele denker is Frederick Winslow Taylor. Hij redeneert zijn organisatiestructuur vanuit fabrieksarbeiders. Zijn theorie zou later scientific management gaan heten. Taylor zag dat in grote bedrijven de arbeiders de vrijheid hadden om het werk op hun eigen manier uit te voeren. De managers en de arbeiders wisten beiden niet wat de beste methode was om het werk uit te voeren (en zo min mogelijk het lichaam te belasten). Vergeleken met het management hadden de arbeiders meer kennis over de gereedschappen, materialen en methodes waarmee zij iets moest maken. Hierdoor hadden zij meer controle over hun werkplaats dan de managers. Er was veel groepsdruk en als één arbeider zijn productie zou verhogen, zou van het management de hele groep de productie moeten verhogen, wat niet wenselijk was vanuit de arbeiders. Loon was gebaseerd op het presteren van de groep. Volgens Taylor zouden fabrieksarbeiders harder werken als je ze individueel zou beoordelen. Taylor ontwikkelde een aanpak om een one best way te vinden om de arbeid te verrichten. Hij bestudeerde een aantal arbeiders voor een bepaalde tijd, schreef gedetailleerd op wat de taken inhielden en hoeveel tijd deze in beslag namen. Hij identificeerde onnodige taken, bedacht middelen om de taken sneller te voltooien en stelde werkschema’s en salarissen op. Uiteindelijk werden alle arbeiders getraind om via deze one best way te werken. Arbeiders hadden zo geen verantwoordelijkheid meer over het eigen werk en ook geen inspraak. Volgens Taylor was dit niet erg omdat ze nu productiever konden werken en dus meer geld konden verdienen.

Harry Braverman uit kritiek op Taylor. Hij ziet Taylor’s aanpak niet als een techniek om efficiëntie te verhogen, maar om macht bij de werknemers weg te nemen. Zijn kritiek is dat het vakmanschap verdwijnt en arbeiders getraind worden om meerdere simpele dingen te kunnen, in plaats van gespecialiseerd te zijn in één ding. Braverman ziet Fayol’s management als een manier om arbeidskosten te verlagen, productie te verhogen, de autonomie te verlagen en de controle van managers te vergroten.

H 1.1. Weber: Bureaucratie en vormen van autoriteit

De basis van legitimiteit.
Er zijn drie soorten autoriteit:

• Legaal- Rationeel -> Gaat uit van een systeem van regels waarin bepaalde mensen verheven zijn om de taken uit te delen. Er wordt gehoor gegeven aan het systeem. Regels zijn onafhankelijk van het individu en universeel geldend.

• Traditioneel -> Autoriteit wordt hierbij traditioneel overgedragen (zoals het erven van de troon). Er wordt gehoor gegeven aan de persoon. Het kan zijn dat de persoon op deze manier niet de vaardigheden of competenties bezit die eigenlijk nodig zijn.

• Charismatisch -> Gaat uit van de charismatische karakteristieken van een persoon en de toewijding van mensen hieraan (denk aan Pim Fortuijn). Er wordt gehoor gegeven aan de persoon.

De kenmerken van Legaal-rationele autoriteit:

• Management door regels: het systeem en zijn mensen zijn aan regels gebonden.

• Administratief orgaan (agency): duidelijke verdeling en controle van arbeid

• Hiërarchisch

• Getraind personeel (ook wel ‘officials’ genoemd). Positiebekleding op basis van potenties.

• Managers houden toezicht over de bureaucratie

• Discussies, besluiten en regels worden opgeschreven in plaats van mondeling besproken, voor de continuïteit van de organisatie.

De voordelen van een bureaucratie: Precisie, snelheid, ondubbelzinnigheid, continuïteit, eenheid.

H 1.2. Taylor: De principes van wetenschappelijk management.

Dit artikel is geschreven om aan te tonen dat er veel inefficiëntie is. Dit kunnen we oplossen door systematisch management: een fundament van wetten, regels en principes.

Er staan drie vragen centraal:

1. Hoe verschilt scientific management (ofwel task management) van normaal management?

2. Waarom behaal je met scientific management betere resultaten?

3. Hoe krijg je de juiste persoon aan het hoofd van het bedrijf? Kan dan de keuze van management aan hem overgelaten worden?

Om te beginnen wordt normaal management uitgelegd om zo het verschil te kunnen laten zien met scientific management. Over de jaren heen is binnen organisaties kennis overgedragen en zo heeft elke werknemer goede vaardigheden verkregen voor het vervullen van zijn taak. Inefficiëntie vaardigheden zijn afgeleerd en efficiënte vaardigheden zijn verder ontwikkelt. Er wordt uitgegaan van één standaardmanier van werken in alle zijtakken binnen de organisatie (scientific management als tegenhanger pleit dat dit een zeer inefficiënte manier van werken is). Binnen deze ene manier ontwikkelen arbeiders hun volledige potentieel. Zonder overzicht van een manager zal een werknemer langzamer werken. De manager moet hen aansporen met bonussen, mogelijkheid tot kortere werktijden, betere werkomstandigheden. Dit soort management wordt aangeduid als the management of initiative and incentive (p.26).

Taylor pleit dat scientific management een betere werkwijze is omdat werknemers niet meer zelf verantwoording voor alles hebben, maar de bestaande regels worden opgeschreven en omgevormd tot een document (= science) waar iedereen zich vervolgens aan moet houden. Managers (1)ontwikkelen zo’n document voor alle werkzaamheden van de arbeiders, (2) trainen de arbeiders (waar voorheen de arbeider zelf zijn werk koos en zichzelf trainde), (3) werken samen met de arbeiders om te zorgen dat alles verloopt volgens de opgestelde regels (science), (4) zorgen voor een gelijke verdeling tussen werk en verantwoording voor de managers zelf en de arbeiders. In initiative and incentive management komen de eerste drie punten ook voor, maar die zijn daar slechts van klein belang. Managers hebben slechts een kleine impact op de werknemers, waar zij juist bij scientific management complete controle uitvoeren (bepalen salaris, werktijden, pauzes etc.). Punt vier is van groot belang voor scientific management: de manager ziet in dat een arbeider niet alles op zich kan nemen en dus niet tegelijkertijd achter een bureau kan zitten alsmede met zijn handen kan werken. De taken worden hierom gesplitst. Samengevat: bij management of intiative and incentive ligt alle werkdruk bij de arbeider, bij scientific management wordt dit gedeeld met de manager. Bij de laatste wordt gekeken waar de arbeider het beste in is en worden hem vervolgens passende taken toebedeeld. Taylors denkwijze is vandaag de dag het fundamentele principe binnen organisaties.

H 1.3. Braverman: Degradatie van arbeid in de twintigste eeuw.

De wetenschap van arbeid begint niet bij de condities van de productie, maar bij het kapitalisme en management. Braverman schrijft in zijn artikel over het Taylorisme en beschrijft de drie principes van Frederick W. Taylor.

• 1^e principe: als manager moet je alle informatie verzamelen die arbeiders bezitten en dat in de organisatie aanwezig is. Vervolgens moet deze informatie omgezet worden in regels, wetten en formules. Zo kan het management snellere methodes ontwikkelen om mee te werken. Werknemers moeten werken, management houdt zich met de wetenschap bezig.

• 2^e principe: het werkproces moet ‘ge-dehumaniseerd’ worden. Als grote groepen mensen samen moeten werken en een hoge productiviteit moeten behalen (kapitalisme) is het nodig dat zij hun opvattingen opzij zetten en focussen op de productie. Het management houdt zich vervolgens bezig met de opvattingen en het proces. Hier is dus een scheiding van planning en uitvoering.

• 3^e principe: in het eerste principe is kennis verzameld, in het tweede principe is deze kennis exclusief bekend bij het management, in het derde principe is het nodig om met deze kennismonopolie elke stap van het arbeidsproces en de uitvoering te controleren.

De kritiek van Braverman is dat hierdoor specifiek vakmanschap langzaamaan verdwijnt en arbeiders getraind worden om meerdere simpele taken te kunnen uitvoeren.

H2. Macht binnen organisaties

Regels binnen een organisatie en de manier waarop taken opgezet zijn reflecteren de macht die een organisatie heeft over zijn werknemers. Door het opzetten van standaard regels wordt de noodzaak voor persoonlijke supervisie verkleint. Individuen werken beter als er geen één op één supervisie is omdat zij dan meer verantwoording voelen voor hun eigen werk. Individuen kunnen binnen een organisatie aan macht komen door bijvoorbeeld kennis. Als twee personen dezelfde functie hebben maar één heeft beschikking tot meer informatie en middelen, dan heeft deze persoon meer macht dan zijn collega.

Binnen departementen ligt de grootste macht bij de financiële afdeling. Financiën leveren geld op voor de organisatie, daar waar de human resources afdeling bijvoorbeeld geld kost en alleen bestaat omdat bepaalde taken moeten gebeuren (zonder geld op te leveren).

Het klassieke voorbeeld van hoe gelijken gaan verschillen door middel van macht is geschreven door Robert Michels. Hij schrijft over politieke partijen die in het begin democratisch beheerst worden. Er wordt geroteerd binnen posities, er is veel participatie in de besluitvorming en er is veel input van de leden. Naarmate de partijen groter worden wordt het geheel complexer en worden taken uitbesteed aan officials en professionals. Deze professionals hebben meer kennis, waardoor de oorspronkelijke leden andere methoden zoeken om hun posities te waarborgen: vriendjes worden met de elite in de politiek. Volgens Michels gebeurt dit in alle organisaties die groter groeien, omdat niet iedereen de nodige kennis heeft om te heersen en een heerschappij van veel personen onhandig is. Daarom zegt Michels dat alle democratische instellingen veranderen in oligarchischenaarmate zij groeien.

H2.1 Michels: Organisaties en de oligarchie.

Voor een democratie is het nodig dat er organisatie is. Om de collectieve wil te bereiken moet er samengewerkt worden. Het is nodig dat dit door een kleine groep gebeurt, er moet een systeem voor representatie zijn. Het is namelijk ondenkbaar dat 17 miljoen mensen in Nederland evenveel macht hebben en samen een besluit moeten nemen. Voor het effectief functioneren van een organisatie is het nodig dat macht gecentreerd is (waardoor dus een oligarchie ontstaat). Vervolgens ontstaat er delegatie, wat leid tot specialisatie bij selecte individuen waardoor de kloof tussen de leiders en de massa nog groter wordt. Delegeren gebeurt omdat een grote massa individuen niet de middelen heeft om regelmatig samen te komen voor debatten en omdat volgens Michels de massa een psychologische behoefte heeft om gestuurd te worden door een leider.

Bureaucratie en specialisatie leiden tot een kleine groep van professionals in een hiërarchische structuur. Dit leidt weer tot een kleine groep die de macht heeft besluiten te nemen en bezit over autoriteit. Deze leiders hebben controle over beloningen en straffen. Individuen die dezelfde zienswijze delen worden veelal gepromoot, waardoor de oligarchie in stand wordt gehouden.

H3. Organisaties als menselijke en sociale systemen: de hervorming van arbeid

De eerste kritiek op het klassieke rationele model van organisaties komt van de Human Relations School, die ervan uit gaat dat je organisaties moet zien als menselijke en sociale systemen. Hawthorne heeft hier een onderzoek naar gedaan. Output van kleine groepen werkers steeg wanneer de fysieke condities waren verbeterd. Wanneer condities werden teruggebracht naar het oude niveau viel het output level niet terug naar het oude niveau. Dit heeft de naam Hawthorne-effect gekregen. De verklaring hiervoor is dat de werkers in het experiment meer persoonlijke aandacht kregen en meer vrijheid hadden in het werk. Hierdoor voelden zij meer verantwoording, minder werkdruk en hadden zij meer plezier in het werk. Er worden vriendschappen gesloten en een sociaal systeem ontstaat waarin het prettig werken is. De condities van het sociale systeem verhogen de output. Maslow ging hierop door, door een piramide op te stellen van sociale behoeften. McGregor haakte hierop in met zijn zienswijze dat werknemers gemotiveerd moeten zijn en trots op hun werk (waardoor productie verhoogd en de werkvloer een betere plek is om te werken). Deze schrijvers dragen hun stukken uit als tegenhanger van het scientific management.

Het verschil tussen Humanistic Management en Human Relations. Humanistic Management geeft management de schuld van een lage output, terwijl Human Relations dit ook weidt aan de houding van werknemers. Humanistic management legt meer nadruk op het bevredigen van de werknemers dan Human Relations (die ook veel nadruk op de output legt). De twee delen de opvatting dat plezier in het werk cruciaal is voor de productiviteit en dat er een softere manier van management moet komen dan scientific management.

H 3.1. Homans: Hawthorne experimenten.

Met het experiment zou aangetoond worden hoe je de productiviteit kunt verhogen door de intrinsieke motivatie van werknemers te verhogen. Het experiment vindt plaats in een fabriek. Eerst word geëxperimenteerd met de helderheid van de lampen. Onderzoekers verwachten bij een toename van licht een hogere productiviteit en bij een afname van licht een lagere productiviteit. Werknemers zijn op de hoogte van deze verwachting en produceren daarom meer, niet omdat het licht veranderd. In het gehele experiment is aangetoond dat er geen directe correlatie is tussen lichtintensiteit, vochtigheid, temperatuur en werkpauzes en de productiviteit. Dat geld specifiek voor dit experiment en wil niet zeggen dat er geen relatie is tussen deze factoren en productiviteit. Gedurende het experiment steeg de productie van de werknemers. Een reden hiervoor is dat de bestudeerde werknemers méér aandacht kregen als normaal, hierdoor hun tevredenheid vergrootte en de productiviteit verhoogde. Conclusie is dat de werkplaats een sociaal systeem is waarin de groepsnormen en de omgang met de managers bepalend is voor de productiviteit.

H 3.2. Bramel & Friend: Hawthorne, de mythe van de gehoorzame arbeider en bias in de psychologie.

Kritiek op het Hawthorne experiment omdat een kapitalistische manier van productie beter zou zijn. Bij een kapitalistisch systeem krijg je op een gegeven moment weerstand en wellicht opstand. De kritiek is dat dit in het Hawthorne experiment ‘onderdrukt’ wordt door het te verklaren met psychologische factoren en door werknemers relaties met elkaar te laten ontwikkelen waardoor zij niet langer nadenken tot welke klasse zij behoren. De schrijvers willen aantonen dat de conclusies die getrokken zijn uit het Hawthorne experiment sterk biased zijn. Het experiment beschrijft een geleidelijke en soepele ontwikkeling van niet geheel tevreden werkers met een lage output, naar tevreden werkers met een hoge output. Bramel & Friend bekritiseren dat dit niet het geval is. Wanneer werknemers goed werk verrichtten was het management losjes, wanneer zij te veel afweken van de norm werd het management aangesterkt om de werknemers weer in rang te krijgen. Het is dus niet zoals in het experiment beschreven dat alles soepel zonder weerstand verloopt. Een ander voorbeeld: productiviteit zou omhoog gaan omdat werknemers zelf hun pauze mogen invullen. Echter, sommige werknemers ervoeren dat pauzes werden verkort of ingenomen en hierdoor ging de productie omhoog (omdat zij minder pauze hadden).

H 3.3. McGregor: De menselijke kant van een onderneming.

Volgens McGregor heeft het management bepaalde taken: 1. Management is verantwoordelijk voor het organiseren van een goed lopende onderneming (zowel qua personeel en materieel als financiën), 2. Hiervoor moet je mensen motiveren en hun acties controleren zodat deze ten goede komen aan de organisatie, 3. Zonder actieve interventie vanuit het management worden mensen passief, je moet ze dus verleiden. Achter deze theorie staan nog een paar aannames: 4. De gemiddelde persoon werkt zo weinig mogelijk, 5. Heeft geen ambitie, houdt niet van verantwoordelijkheid en wil graag gestuurd worden, 6. Is egoïstisch en denkt niet aan de organisatie, 7. Verzet zich van nature tegen verandering, 8. Is niet heel slim.

Met deze aannames is het kiezen: een harde of zachte aanpak van management? Hard management voert controle uit over acties en dreigt met sancties. Zacht management stelt werknemers tevreden en schept harmonie (zodat ze sturing accepteren). Het harde management kan doorslaan en gaan lijken op een militair regime terwijl zacht management door werknemers misbruikt wordt. Tegenwoordig proberen managers van beide stijlen de voordelen te behalen.

McGregor pleit dat de harde aanpak van management inadequaat is en haalt Maslow erbij. Volgens Maslow moet een mens zich veilig voelen, heeft het sociale behoeften en intrinsieke behoeften voor het ego en de ontwikkeling. Dus, een mens moet gemotiveerd zijn op de werkvloer en heeft hiervoor zowel intrinsieke (bijv. mogelijkheid tot ontwikkeling) als extrinsieke (bijv. hoger salaris) motivatie voor nodig.

Vervolgens wordt gesproken over de carrot and stick approach. Het management can een carrot voorhouden (hoger loon, betere werkomstandigheden en andere voordelen), maar naar deze carrot wordt niet meer gehapt als een individu kan voorzien in zijn extrinsieke behoeften (bijv. huis, auto). De werknemer gaat dan op zoek naar intrinsieke vervulling en het management heeft daar minder grip op.

McGregor komt met een nieuwe set taken die het management zou moeten hebben: 1. Management is verantwoordelijk voor het organiseren van een goed lopende onderneming (zowel qua personeel en materieel als financiën), 2. Individuen zijn NIET van nature passief of tegendraads voor de behoeftes van de organisatie, 3. Management moet zorgen dat mensen hun intrinsieke waarden kunnen vervullen, 4. Management moet zorgen dat mensen hun eigen doelen kunnen behalen en daarmee tegelijkertijd de doelen van organisatie nastreven.

H. 3.4. Walton: Van controle op de werkvloer naar toewijding van de werknemers.

Walton heeft het over een control strategy en een commitment strategy. Bij de control strategy wordt door het management een grote mate van controle uitgeoefend in een hiërarchische vorm. Status is toebedeeld naar positie in de organisatie en daar hangt ook de mate van autoriteit vanaf. Er werd weinig geluisterd naar werknemers. De kern is om orde te behouden, controle uit te oefenen en een grote mate van efficiëntie te bereiken.

Bij de commitment strategy zijn teams, niet individuen, verantwoordelijk voor de output en veranderen de verantwoordelijkheden van individuen als de condities veranderen. Er is een minimale mate van hiërarchie en verschil in status. Managers moeten bijscholing aanbieden zodat de werknemer zich kan ontwikkelen, met het bedrijf meegroeit en hierdoor de commitment groeit.

Walton heeft het verder over de transitional stage waarin een tussenweg wordt gevonden tussen de commitment en control strategieën. De hoeksteen van de transitional stage is de vrijwillige participatie van werknemers in problem-solving-groups.

H 3.5. Dalton: Conflicten tussen staff en line.

Dit artikel gaat over de interactie tussen de twee grootste verticale groepen binnen het management: staff organization en line organization. Onder Staff organization vallen onderzoek en advies. Onder Line organization valt de exclusieve autoriteit over het productieproces. De staff organization is relatief nieuw en is ontstaan door veranderingen in de maatschappij: groei van de organisatie, ontstaan van een vakbond, economische competitie enzovoorts. Hierdoor is de vraag naar wetenschap toegenomen en worden professionals ingehuurd om organisaties te helpen een hogere productiviteit en efficiëntie te behalen. Hun grootste taak is om hun kennis in te zetten in probleemgebieden en de line organization te adviseren hierover.

In praktijk is er vaak conflict tussen de staff en line en dit artikel wil daar over uitweiden. Dalton zegt dat drie condities de basis vormen voor dit conflict: 1. Individualistisch gedrag bij de staff, 2. De complicatie die opkomt doordat staff geaccepteerd wil worden in zijn contributies, 3. De aanstelling die staff toegewezen kan worden hangt af van goedkeuring van de line.

1. Doordat professionals van buitenaf ingehuurd worden hebben zij een sterke individualistische instelling. Hun drang om zich te onderscheiden gaat vóór het belang van de groep. Hierdoor ontstaan fricties. Individuen die onder de staff vallen (denk aan wetenschappers en professionals bijvoorbeeld) zijn veelal jonger en hebben hierdoor meer energie en ambities (omdat ze een heel leven voor zich hebben) dan de oudere mensen in de line. Dit zorgt eveneens voor frictie binnen de twee lagen.

2. Staff mensen hebben het gevoel dat zij zichzelf moeten bewijzen. Hierdoor proberen zij nieuwe technieken om geaccepteerd te worden door de line. Veelal wordt de staff ongeduldig en krijgt de line hierdoor de indruk dat de staff de autoriteit wil overnemen. Werknemers in de line zitten al jaren in de organisatie en willen niet door een nieuwkomer verteld worden wat te doen. Hierdoor ontstaan eveneens complicaties.

3. Het ideale scenario vindt plaats als line en staff met elkaar samenwerken voor het belang van de organisatie. Maar wanneer de staff adviezen aandraagt die de line niet wil aanvaarden, dan zal de staff andere manieren zoeken om geaccepteerd te worden. Dit zal gebeuren door:

1. Het observeren van de regels voor de staff. Soms is het nodig dat je samenwerkt met de line om blunders van de staff te verdoezelen. Soms is het nodig dat het getolereerd wordt dat de line regels van de staff overtreed omdat dat voor beide gunstig is voor de carrière.

2. De introductie van nieuwe technieken. Staff members moeten andere manieren vinden om hun werk in goede aarde tot bovenin de line te brengen. Hiervoor moeten de onderste members in de line goedgezind zijn.

3. Het toe-eigenen van onderzoek voor de staff. De onderste laag van de line is bang dat innovatie vanuit de staff ertoe leidt dat nieuwe regels worden aangenomen en een deel van hun autoriteit ingeleverd moet worden. Innovaties kunnen ook verboden zaken aan het licht brengen of inefficiëntie aantonen.

H4. Organisaties als rationele systemen. De contingentie theorie en de uitvinding van variatie binnen organisaties.

Weber en Fayol beschrijven beide het bureaucratische model als enige model. Als we met de wetenschap van nu terug kijken naar de organisaties van eind jaren 1950 zien we dat er veel meer organisatiestructuren zijn. De redenen van deze variatie in structuren wordt de traditie van de contingency theorie genoemd. Deze theorie kijkt met een rationele blik naar organisaties en probeert de structuur te verklaren aan de hand van de aanpassingen die de organisatie maakt wegens veranderende omstandigheden. Dit staat in tegenstelling tot de klassieke traditie waarin gedacht word dat er ‘one-best-way’ is om een organisatie te runnen.

Een van de eerste belangrijke studies die hierover geschreven is komt van Tom Burns en G.M. Stalker. Zij onderzochten textiel- en elektronica fabrieken en kwamen tot de conclusie dat de structuur van de organisaties varieerde, afhankelijk van de omgeving (die stabiel was of snel veranderde). In de textielfabriek gebruikten men vastgestelde normen en hoefde de structuur niet aangepast te worden omdat de vraag naar textiel relatief stabiel was. Dit komt overeen met het bureaucratische model, wat Burns en Stalker het mechanic system noemen. Zij schrijven dat gecentraliseerde besluitvorming, specialisatie, formele regels en hiërarchische controle efficiënte manieren zijn om een organisatie te runnen wanneer de omgeving stabiel en voorspelbaar is. In contrast: de elektronica fabriek was dynamisch en innovatief en de vraag van de consument varieerde. De organisatiestructuur was losser: minder formele regels, flexibelere scheidingen tussen functies, minder hiërarchie. Deze organisatiestructuur komt volgens Burns en Stalker meer overeen met een traditionele structuur, die zij organic system noemen. Zij schrijven dat organic systems zich beter aanpassen aan een snel veranderende, onvoorspelbare omgeving. Hoe beter een organisatie inspeelt op zijn omgeving, hoe hoger de efficiëntie.

Joan Woodward heeft ook een stuk geschreven over efficiëntie en variatie in organisatiestructuren. Zij schrijft dat organisaties met massa-productie meer gebureaucratiseerd zijn en de principes van Taylor aanhouden dan organisaties die op kleine schaal produceren. Omdat door de jaren heen de organisaties van structuren veranderen, schrijft Woodward dat de bureaucratische structuur zal verouderen en er structuren komen die zich sneller zullen aanpassen.

Volgens een studie van de Aston Group zijn de verschillende structuren te danken aan de grootte van de organisaties en niet aan de technologieën die zij gebruiken. Hoe groter de organisatie, hoe formeler de structuur en hoe meer gestandaardiseerd de regels zijn. Zij zagen ook dat in grote organisaties vaak geen centrale besluitvorming plaatsvond omdat bazen de taken delegeren. Dit is een verschil met Burns en Stalker die schrijven dat in het bureaucratische model gecentraliseerde besluitvorming plaatsvindt. Bevindingen van de Aston Group impliceren dat hoe groter een organisatie groeit, hoe meer hij zal neigen naar een mechanic in plaats van een organic organisatie structuur. H 4.1 Burns en Stalker – Het management van innovatie

Wanneer management onafhankelijk opereert van de omgeving (of kleine veranderingen teniet kan doen) wordt gewerkt volgens een vastgestelde set van regels en principes. Burns en Stalker beschrijven dit als een piramide waarin je naar boven beweegt. Hoe hoger je komt, hoe meer verantwoordelijkheid je hebt en hoe gespecialiseerder je taken. Bovenin de piramide weten minder mensen wat jouw taken zijn en heb je meer autoriteit.

Wanneer management afhankelijk is van de situatie waarin het opereert is er geen vastgesteld set van principes of een one best way van management. Er zijn minder hiërarchische niveaus, minder gecentraliseerde besluitvorming en de grenzen tussen verschillende taken zijn vager. Het specificeren van individuele taken gebeurt zo min mogelijk, zodat individuen hun taken kunnen vormen naar waar zij het best in zijn.

Burns en Stalker tonen aan dat de twee extremen binnen het management niet slechts berusten op theorieën, maar dat deze echt bestaan. Zij noemen het mechanistic en organic management. Hierbij berust mechanistic management op een hiërarchie, gedefinieerde regels en principes, vastgestelde individuele taken. Het organic management berust op communicatie, een vrije invulling van individuele taken, verspreide verantwoordelijkheid in de organisatie, toewijding aan de organisatie.

Al is bij organic management geen specifieke hiërarchie berust op autoriteit, er is wel een hiërarchie opgemaakt door de expertise en kennis die een persoon bezit.

H 4.2. Pugh: De meting van organisatorische structuren

Dit artikel wenst de volgende vraag te beantwoorden: Bestaat er een structuur met generale principes die elke organisatie zou moeten aanhouden? Of is de context van de organisatie (grootte, locatie, beheerder) bepalend voor de structuur?

Deze vragen zijn moeilijk te beantwoorden. Er is weinig informatie beschikbaar over de structuren van organisaties. Hangt de context af van de principes, regels, autoriteit, grootte? De vraag wordt dan als volgt: In welke mate moeten deze karakteristieken aanwezig zijn in organisaties? Om deze vraag te beantwoorden hebben zij drie doelen gesteld:

Hoe zijn de activiteiten in een organisatie gestructureerd?

• Specialisatie: in hoeverre zijn taken verdeeld in gespecialiseerde taken

• Standaardisatie: in hoeverre zijn regels en procedures opgesteld

• Formulering: op welke manier zijn instructies en procedures opgeschreven

• Centralisatie: de mate waarin autoriteit bovenaan de hiërarchie staat.

Wat zijn betrouwbare indicatoren om verschillen tussen organisaties te meten?

• Geschiedenis: was de organisatie van origine privaat? Is de locatie veranderd of de eigenaar?

• Bestuur en macht: is de organisatie publiek of privaat? Is de macht gecentraliseerd of verspreid?

• Grootte: aantal werknemers, marktpositie

• Technologie: mate van integratie in een werkproces

• Locatie: op hoeveel locaties opereert de organisatie

• Wederzijdse afhankelijkheid: in welke mate is de organisatie afhankelijk van klanten, leveranciers, handelsgroepen etc.

Welke beperkingen heeft de context (zie indicatoren) op de management structuur?

• De afhankelijkheid van een organisatie op zijn omgeving verteld ons veel over de centralisatie van autoriteit. Is de organisatie afhankelijk dan is de organisatie flexibeler en is de autoriteit meer verspreid dan wanneer een organisatie onafhankelijk is van de omgeving.

H5. Organisaties als open systemen: organisaties en hun omgeving

In de jaren 1970 is er een omslag ontstaan in de theorieën over organisatiestructuren. Voorgaande theorieën focusten op de interne structuren van organisaties en keken hierbij niet naar de omgeving. Ook de contingentie theorie is hier een voorbeeld van. Deze theorie neemt de omgeving in overweging maar focust daarna op de verandering van de interne structuur van een organisatie. In de jaren 1970 kwamen er theorieën die organisaties als open systemen zagen die gevormd worden door de omgeving. Je moet dus ook de omgevingsfactoren bekijken als je wilt weten waarom een organisatie succes haalt of faalt. De drie theorieën die open systemen promoten zijn:

• Resource dependency theory: focust op de consequenties van verschillen in macht in een organisatie. De meeste schrijvers die management aankaarten geven aan dat de structuur van een organisatie intern ontstaat en de wil van de leider weergeeft. Pfeffer en Salancik beweren dat de structuur van een organisatie wordt gevormd door beperkende omgevingsfactoren waarvan een organisatie wil breken. Organisaties proberen hun omgeving te managen door hun afhankelijkheid te verminderen en meer vrijheid te creëren. De machtsverschillen waarop de theorie doelt zijn terug in de vinden in de afhankelijkheid die organisaties van elkaar hebben (denk aan bepaalde middelen die organisatie A wel heeft en B niet, waardoor B afhankelijk is van A).

• Institutional theory: kijkt naar de impact van de omgeving vanuit een natuurlijk en sociaal perspectief. De contingentie theorie is een rationele theorie. De kritiek die de institutional theory hierop heeft komt van Dimaggio en Powell die zeggen dat je ook naar machtige externe instituties moet kijken zoals de staat, maatschappelijke normen en tradities. Zij zeggen dat er drie trends zijn waardoor organisaties in dezelfde richting bewegen:

• Experts binnen de overheid oefenen druk uit op organisaties door middel van legale normen. Sommige organisaties worden meer bureaucratisch van structuur omdat dit vanuit de overheid gepusht wordt.

• Organisaties imiteren andere organisaties die succesvol zijn.

• Organisaties reflecteren professionele en maatschappelijke normen uit de maatschappij.

• Organizational ecology: deze theorie heeft geen enkele interesse in de werking van organisaties of in de organisatie als groter geheel. De theorie biedt een macro perspectief dat wiskundige modellen gebruikt om het groeipatroon van de populatie van organisaties te bestuderen. De theorie begint met de veronderstelling dat organisaties niet meer van structuur veranderen als zij opgezet zijn. Zij veranderen niet intern omdat het beleid aangepast moet worden. Interne verandering wordt tegengewerkt en beïnvloed doordat andere organisaties ontstaan of ten onder gaan en hierop wordt gereageerd.
   

H 5. 1 Pfeffer en Salancik: De externe controle van organisaties.

Het boek van de schrijvers gaat over het belang van externe factoren op de organisatiestructuur. Ook al is dit wijd bekend, veel wordt er nog niet over geschreven. De meeste boeken beschrijven de werking van de organisaties terwijl de oorsprong wordt weggelaten. Dit boek gaat erover hoe organisaties overleven. Pfeffer en Salancik schrijven dat organisaties overleven zo lang als zij effectief zijn. De sleutel hiervoor is het vermogen om toegang te vergaren en behouden tot bepaalde middelen en bronnen. In de meest ideale situatie zouden organisaties compleet zelfvoorzienend zijn. Echter, organisaties hebben middelen van elkaar nodig om te overleven. Denk bijvoorbeeld aan bepaalde services, kennis of goederen. De meeste schrijvers hebben het over het gebruik van middelen, maar Pfeffer en Salancik willen benadrukken dat het verkrijgen van middelen net zo belangrijk is.

Er zijn drie factoren die bepalen hoe afhankelijk een organisatie is van een andere organisatie:

• Hoe belangrijk zijn de middelen? Het gaat om het belang van de middelen en in welke mate zij nodig zijn voor de organisatie om te overleven.

• De relative magnitude of the exchange: een organisatie die één product produceert is afhankelijker van bepaalde middelen dan een organisatie die meerdere verschillende producten produceert.

• De criticality of the resource: hoe belangrijk is het middel? Hoe lang kan de organisatie overleven wanneer het zonder toevoer van een bepaald middel komt te zitten?

• In hoeverre heeft de organisatie het vermogen om de middelen aan te wenden en te gebruiken?

• Het gaat hierbij om de macht die een andere organisatie over de middelen heeft die jij nodig hebt. Heeft organisatie B specifieke middelen nodig die alleen organisatie A kan leveren? Dan is B dus in grote mate afhankelijk van A. Het gaat hierbij om de macht van A.

• In hoeverre zijn er alternatieven?

• Als organisatie B één product maakt en organisatie A is de enige die dit kan leveren, dan heeft A veel macht en is B in grote mate afhankelijk van A. Echter, als B meerdere producten maakt dan is de afhankelijkheid van B naar A toe kleiner, omdat B door kan gaan met het maken van andere producten.

De conclusie is dat de structuur van de organisatie afhangt van de organisaties om hem heen.

H 5.2. DiMaggio en Powell: De ijzeren kooi herzien

Volgens Weber is een bureaucratie machtig en effectief genoeg om individuen in een organisatie onder controle te houden. Wanneer een bureaucratie eenmaal in gang is gezet zal deze versterken en is dit lastig/niet meer terug te draaien. Dit wordt de iron cage genoemd.

DiMaggio en Powell schrijven dat organisaties die soortgelijke diensten leveren op elkaar gaan lijken. Dit wordt de homogenisering van organisaties genoemd. Organisaties kunnen op elkaar gaan lijken door bijvoorbeeld een toename aan interactie tussen organisaties, toename een informatie over elkander, het hebben van dezelfde leveranciers, afnemers, concurrenten en financiers. De schrijvers stellen dat deze factoren bijdragen aan isomorfisme: het proces van homogenisering. Vervolgens identificeren zij drie manieren waarop isomorfisme plaatsvindt:

• Coercive isomorphism: door politieke invloed en het probleem van legitimiteit. Afgedwongen isomofisme komt door de macht die andere organisaties hebben over jou en de druk vanuit de maatschappij. Je kunt het zien als een soort autoriteit.

• Mimetic isomorphism: door standaard gedrag voortkomend uit onzekerheid. Wanneer doelen tweezijdig zijn of technologieën niet goed begrepen worden kan uit onzekerheid afgekeken worden bij andere organisaties.

• Normative isomorphism: associatie met professionalisme. Werknemers worden opgeleid en bijgeschoold en hierdoor ontstaan veel dezelfde posities en uitgangspunten.
   

Hoe kan je isomorfisme voorspellen?

• Organizational-level predictors: sommige organisaties reageren snel op externe factoren terwijl anderen hier langzamer op reageren. Dit gaat over de interne structuur van de organisatie.

• Field-level predictors: de indicator hiervan is een afname van variatie van producten.

H 5.3. Caroll en Hannan: Processen die afhankelijk zijn van de dichtheid

De hoeveelheid organisaties in een maatschappij hangt af van externe factoren. Caroll en Hannan hebben het over een maatschappij die zich ontwikkelt van een pre-industriële maatschappij naar een industriële maatschappij. Hierdoor verandert ook de demografie: organisaties sterven, organisaties worden geboren enzovoorts totdat er een stabiele demografie van organisaties ontstaat. Vervolgens is het voortbestaan van een organisatie gebaseerd op competitie en legitimatie. Wanneer er veel competitie is zullen organisaties afsterven omdat zij de competitie niet aankunnen. Op een gegeven moment wordt het punt bereikt waarop competitie gedaald is (door afname van organisaties) en nieuwe organisaties weer geboren worden. Dit werkt hetzelfde voor de legitimiteit van organisaties. Wanneer organisaties niet kunnen voldoen aan de regels die gesteld worden door autoriteiten dan zullen zij afsterven.

H6. Begrippenlijst