Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk A – Introduceer je metgezel

A.1 - Organisatietheorie

- Organisatietheorie (OT): Een reeks theorieën en modellen die proberen uit te leggen hoe organisaties functioneren en hoe organisaties betrekking hebben op de omgeving. Als we OT begrijpen, dan kunnen we organisaties ontwerpen op een manier, zodat ze:

• Efficiënt zijn: Gebruik maken van middelen (resources) tegen zo laag mogelijke kosten.
• Effectief zijn: Het behalen van doelen.
• Verantwoordelijk zijn: Respect hebben voor de samenleving, maatschappij en de omgeving.

Organisatietheorie verschilt van organisatiegedrag (OG) op drie manieren:

1. OT focust zich op organisaties, terwijl OG zich focust op de mensen in organisaties.

2. OT kijkt vanuit een macro organisatieperspectief, terwijl OG kijkt naar de micro gedragsprocessen.

3. OT gaat over structuren, systemen en processen, terwijl OG gaat over de percepties en het gedrag van individuen en groepen.

Organisatie: Entiteiten waarbij individuen hun acties coördineren zodat specifieke doelen behaald worden.

Een effectieve organisatiestructuur en –ontwerp zorgt ervoor dat organisatieleden het volgende kunnen doen:

1. Omgaan met omstandigheden, zoals veranderende technologieën, markten en concurrentie.

2. Het behalen van een competitief voordeel door belangrijke/onderscheidende competenties en strategieën te ontwikkelen zodat je met andere bedrijven kunt concurreren.

3. Werken in een effectieve, ondersteunende en reagerende omgeving.

4. Het verhogen van de efficiëntie en de innovatie.

A.2 – De geschiedenis van organisatietheorie

Klassieke en wetenschappelijk management (vanaf 1900): ‘The one best way’ om wetenschappelijke methodes en universele principes toe te passen en organisaties te structureren en te managen. De focus ligt bij de rol van organisaties in de maatschappij en de invloed op werk en werknemers (sociological.) Principes: Duidelijke verdeling van werk en routinewerk, formalisatie, hiërarchie en managementautoriteit en standaardisatie. Voorbeelden van auteurs: Smith, Marx, Taylor, Fayol en Weber.

- Weber: Bureaucratie, autoriteit, hiërarchie, geschreven regels en geen persoonlijke relaties.

- Taylor: Scientific management, de meest efficiënte manier om te managen. Reductie van overbodige handelingen, standaardisatie, continue stroom en veel nadruk op werkprocessen en techniek.

Systems theorie en contingency theorie (vanaf 1950):

Systems theorie: De organisatie is een open systeem, doelgericht en opereert als een input-output model waarbij middelen getransformeerd worden naar producten of diensten. De nadruk ligt op het aanpassen aan de omgeving, verschillende subsystemen die op elkaar inwerken, balans tussen inputs en outputs en feedback.

Contingency theorie: Er is geen ‘one best way’. Management en de uitoefening van het bedrijf zijn afhankelijk van de kenmerken van elke situatie.

Auteurs: Parsons, Gouldner, Boulding, March & Simon, Woodward, Trist and Bamforth, Burns and Stalker en Lawrance and Lorsch.

Social constructionist benaderingen (vanaf 1960): Zaken bestaan niet objectief, enkel in de sociale constructie/betekenis van mensen.

Auteurs: Berger and Luckmann, Goffman, Boje, Law en Weick.

Postmoderne benaderingen (vanaf 1980): Er is geen absolute waarheid, er zijn verschillende betekenissen. Organisaties worden onder andere gevormd door woordgebruik, macht en conflict. Kennis is niet rationeel en universeel. Organisaties zijn prestaties en simulaties, gekenmerkt door onzekerheid, complexiteit en tegenstrijdigheid.

Auteurs: Foucault, Lyotard, Harvey, Cooper and Burrell, Hassard and Parker

Studies over organisaties kunnen verdeeld worden in vier paradigma’s (manieren om tegen de wereld aan te kijken):

1. Functionalisme: Organisaties zijn objecten van rationaliteit en efficiëntie. Structuralistische en contingency benaderingen.

2. Interpretivisme: Organisaties zijn als opkomende sociale praktijken.

3. Radicaal humanisme: De relatie tussen organisaties en menselijk bewustzijn staat centraal.

4. Radicaal structuralisme: Hoe organisaties, managementideologieën en productiesystemen de arbeidsklasse onderdrukken.

Gareth Morgan noemt 8 metaforen waarop organisatietheorieën zijn gebaseerd:

1. Organisaties als machines: Rationeel, efficiënt, hiërarchisch, mechanisch. Klassiek en wetenschappelijk management.

2. Organisaties als organismen: Open systemen die zich aanpassen aan de omgevingseisen. Systems en contingency theorie.

3. Organisaties als hersenen: Leren, informatie en kennis delen, de manier waarop dingen gedaan worden in twijfel trekken. Cybernetics.

4. Organisaties als culturen: Organisaties hebben gedeelde visies, waarden, rituelen, verhalen en subculturen. Social constructionism en enactment.

5. Organisaties als politieke systemen: Systemen van macht en conflict, vanwege verschillende interesses en doelen.

6. Organisaties als fysieke gevangenissen: Het onbewuste, patriachaat en het onderdrukken van seksualiteit. Destructief en creatief.

7. Organisaties als flux en transformatie: Complex, niet lineair, zelf organiserende systemen die gekenmerkt worden door tegenstrijdigheid. Chaos en complexiteitstheorie.

8. Organisaties als instrumenten van dominantie: Waarbij mensen vervreemd zijn, moeten voldoen aan de interesses van het bedrijf, ze worden onderdrukt en geëxploiteerd. Marxist perspectieven.

A.3 – Het maken van beslissingen

- Geprogrammeerde beslissingen: Beslissingen worden gemaakt op een regelmatige basis met procedures, regels of routines.

- Ongeprogrammeerde beslissingen: Unieke beslissingen waar geen regels of procedures    voor zijn.

Er zijn vier modellen voor het maken van beslissingen:

1. Het rationele model: Beslissingen worden stap voor stap gemaakt: het identificeren en definiëren van het probleem, het verkrijgen van feiten en bepalen van het doel, het genereren en evalueren van verschillende oplossingen, het kiezen van de beste oplossing, het implementeren van de beslissing en het evalueren van de uitkomst van de beslissing. Echter is het onmogelijk al deze stappen precies zo uit te voeren. Mensen hebben bijvoorbeeld niet alle mogelijke feiten en oplossingen op een rijtje.

2. Het Carnegie model: Houdt rekening met de realiteit, het is een politiek proces. Het proces van beslissen bestaat ook uit:

- Satisficing: Managers kunnen niet beschikken over alle feiten en kunnen daardoor ook niet alle oplossingen bedenken. Ze gebruiken vuistregels of kiezen een oplossing die naar hun inzicht goed genoeg is.

- Bounded rationality: Mensen zijn rationeel tot een bepaalde hoogte (grens) van

perceptie, kennis, ervaring en de beschikbare tijd. Dit beïnvloedt onze mogelijkheid om met complexe problemen om te gaan en daardoor varieert de rationaliteit per persoon.

- Coalitions: Organisatieleden met dezelfde interesses vormen groepen om het beslissingsproces te beïnvloeden, zodat hun gewenste uitkomst gekozen wordt. De uiteindelijke beslissing kan gekozen worden op basis van de meest dominante groep.

3. Het incrementele model: Beslissingen worden genomen door kleine keuzes te maken op verschillende momenten, als reactie op verschillende problemen die ontstaan. Dit is de theorie van Henry Mintzberg.

4. Het vuilnisvat model: Het maken van beslissingen heeft geen logische volgorde, maar oplossingen kunnen voorgesteld worden zonder dat het probleem zelf is geïdentificeerd. Een gemaakte beslissing kan ook tot een probleem leiden.

Hoofdstuk B – Organisatiestructuur en -ontwerp

B.1 – Organisatiestructuur en –ontwerp.

- Organisatiestructuur: Hoe taken, mensen en middelen formeel gegroepeerd zijn om doelen te bereiken.

- Organisatieontwerp: De coördinatie en samenwerking van elementen om doelen te bereiken.

Een organisatiestructuur en –ontwerp is effectief wanneer het de prestaties van de organisatie en werknemers optimaliseert en doelen behaald worden. Een organisatiestructuur en –ontwerp is efficiënt wanneer het de meest geschikte middelen gebruikt en met de juiste hoeveelheid, om zo doelen te behalen.

B.2 – Organisatiestructuur – belangrijke begrippen.

- Functionele structuur: Activiteiten en mensen zijn gegroepeerd op basis van werk, expertise, doelen of middelengebruik. Voorbeelden zijn de afdeling productie, financiën, verkoop, HRM, etc. Doel: Expertise ontwikkelen en exploiteren in belangrijke organisatieactiviteiten. Het verzekeren van stabiliteit en continuïteit en storingen voorkomen.

- Divisionele structuur: Mensen worden gegroepeerd op basis van producten, geografische ligging of markt. Elke afdeling heeft een eigen team van HRM, productie, inkoop, etc. Doel: Voldoen aan specifieke behoeftes van verschillende klantgroepen, door expertise te ontwikkelen bij elk product of dienst.

- Matrix structuur: Mensen zijn gegroepeerd in multifunctionele teams, gericht op een project of contract. Deze teams zijn vaak tijdelijk (levenscyclus van een product.) Doel: Voldoen aan specifieke behoeftes van verschillende klantgroepen en snel kunnen reageren op een dynamische omgeving.

- Hybride structuur: Een mix van verschillende structuren, om zo een variërende vraag te kunnen beantwoorden of omdat de organisatie zo groot is dat er verschillende bedrijven zijn.

- Strategische allianties en joint ventures: Contractuele, middellange termijn relaties gecreëerd door verschillende (concurrerende) organisaties. Vormen van allianties: fusies en overnames, netwerken en joint ventures.

- Multinational en globaal: Organisaties die in verschillende landen opereren.

- Netwerk en virtuele organisaties: Netwerken van mensen of organisaties werken samen aan taken of doelen op een afstand. Deze verschillen van allianties, doordat netwerken gericht zijn op operationele problemen en allianties gericht zijn op strategische problemen.

B.3 – Organisatieontwerp – belangrijke begrippen.

Een organisatieontwerp bestaat uit verschillende ontwerpvariabelen die bij elkaar zouden moeten passen om effectief en efficiënt te zijn.

1. Differentiatie.

• verticale differentiatie: Het aantal managementniveaus en hoe autoriteit binnen de organisatie is toegekend. Hiërarchie.
• Horizontale differentiatie: Hoe het werk is verdeeld tussen functies, afdelingen en units op basis van typen activiteiten en competenties.

2. Integratie: Coördinatie en communicatie tussen de afdelingen.

3. Centralisatie en decentralisatie.

• Centralisatie: Het maken van beslissingen wordt zoveel mogelijk door de top (centraal) van het bedrijf gedaan.
• Decentralisatie: Beslissingen worden op verschillende niveaus in de organisatie gemaakt door degene die de expertise heeft. Op verschillende locaties zijn er middelen aanwezig.

4. Standaardisatie en wederzijdse aanpassing (mutual adjusment).

• Standaardisatie: Mensen voeren hun werk uit op dezelfde manier. Een bepaald product wordt altijd op dezelfde manier gemaakt.
• Wederzijdse aanpassing: Werknemers beslissen zelf hoe het werk het beste gedaan kan worden.

5. Formalisatie: In hoeverre heeft de organisatie geschreven, formele en goed gedefinieerde regels, werkomschrijvingen, procedures, beleid, etc. Informeel is juist het tegenovergestelde.

Burns en Stalker, 1966, hebben twee organisatiestructuren ontworpen die gekoppeld zijn aan de omgeving:

- Mechanische structuur: Hoge horizontale en verticale differentiatie, erg geformaliseerd, centraal beslissingsproces, veel standaardisatie en veel supervisie en autoriteit. Deze structuur past het beste bij een stabiele en voorspelbare omgeving.

- Organische structuur: Hoge/complexe horizontale en verticale integratie, lage formalisatie, decentraal beslissingsproces, wederzijdse aanpassing en persoonlijke expertise met creativiteit. Deze structuur past het beste bij een dynamische en onvoorspelbare omgeving.

Dit betekent echter niet dat een bedrijf met een mechanische structuur in een voorspelbare en stabiele omgeving succesvol zal zijn. Een juiste structuur geeft alleen de mogelijkheid om goed met de omgeving om te gaan. Op bladzijde 35 in tabel 2 staat opgenoemd welke ontwerpvariabelen het beste bij welke structuur passen.

B.4– Moderne benaderingen voor organisatiestructuur en –ontwerp.

- Structureringstheorie: Onze eigen acties creëren de structuur van een organisatie en die structuur beperkt vervolgens onze acties. Routines van gedrag en patronen zorgen er voor dat mensen niet snel buiten die routines denken, waardoor routines gewoontes worden.

- Feministische benaderingen op organiseren: Bureaucratische vormen van organisaties zijn mannelijk en door mannen gedomineerd. Vrouwelijke organisaties gebruiken meer flexibele en coöperatieve ontwerpen.

- Flexibele specialisatie: Tegenovergestelde van massaproductie. Klantgerichte producten met veel differentiatie. Kenmerken zijn een korte productlevenscyclus, veel aandacht op klantgewoontes, hoge kwaliteitsproducten, decentralisatie, etc.

Hoofdstuk C – Technologie

Succesvolle prestaties en het onderhouden van het concurrentievermogen hangt af van:

- Het gebruik van up-to-date technologie om zo efficiëntie, productiviteit, service, kwaliteit en innovatie te verbeteren.

- Het bij elkaar laten passen van technologie, organisatieontwerp en organisatiestrategie.

C.1 – Technologische definities

- Technologie: Het materiaal, de werkprocessen, technieken, kennis, vaardigheden en activiteiten die gebruikt worden om grondstoffen te transformeren naar eindproducten. Technologie vindt plaats op verschillende niveaus: organisatie, afdeling en individu.

- Core technologie: De technologie die specifiek gebruikt wordt om een product of dienst te produceren.

- Non-core technologie: Technologie dat niet direct gerelateerd is aan het product of dienst, maar een ondersteunende functie is (accounting.)

- Het technologische imperatief: Het idee dat technologie de organisatiestructuur en –ontwerp bepaalt.

- Typologie: Een classificatie van verschillende types technologie.

C.2 – Typologieën van technologie – Belangrijke begrippen.

1. Joan Woodward beweert dat technische complexiteit de structuur beïnvloedt.

2. James Thompson beweert dat technologische onderlinge afhankelijkheid de structuur beïnvloedt.

3. Charles Perrow beweert dat de taakvariabiliteit en –analyseerbaarheid de structuur beïnvloedt.

1. – Joan Woodward, Industrial Organization 1965.

Zie fig.1 in de bijlage voor de illustratie

2. – James Thompson, Organizations in action 1967.

Zie fig.3 in de bijlage voor de illustratie

3.- Charles Perrow, Organizational analyses 1970.

Zie fig.3 in de bijlage voor de illustratie

C.3 – Verschillende technologiebenaderingen.

- Structureringstheorie: Onze eigen acties creëren de structuur van een organisatie en die structuur beperkt vervolgens onze acties. Routines van gedrag en patronen zorgen er voor dat mensen niet snel buiten die routines denken, waardoor routines gewoontes worden.

- Actor-netwerk theorie (ANT): Organisaties zijn continu bewegende netwerken van menselijke en niet menselijke materialen.

C.4 – Nieuwe technologie, informatie technologie en verbeterde productietechnologie.

Nieuwe technologieën hebben voor de volgende zaken gezorgd:

- Organisaties, klanten en werknemers hoeven niet meer fysiek bij elkaar te zijn.

- Er is minder behoefte om hiërarchie te beheersen.

- Er is minder behoefte voor directe integrerende mechanismen.

- Virtuele en netwerkorganisaties en -teams zijn er dankzij nieuwe technologieën.

- Data is meer beschikbaar in alle lagen van de organisatie.

- Er zijn minder hiërarchische lagen nodig en managers kunnen meer werknemers onder zich hebben.

- Nieuwe technologieën zorgen ook voor meer organische structuren.

Hoofdstuk D – Organisatiecultuur

D.1 – Wat is organisatiecultuur?

- Organisatiecultuur:

1. Een geheel van aannames, overtuigingen of bekende betekenissen die ten grondslag liggen aan de manier waarop dingen gedaan worden.

2. De waarden die ten grondslag liggen aan acties en beslissingen.

            - Terminale waarden: Uitkomsten zoals verhoogde winst, sociale verantwoordelijkheid.

            - Instrumentele waarden: Gewenst gedrag.

3. Normen en ongeschreven regels die gedrag leiden.

4. De taal die gebruikt wordt en de verhalen die verteld worden door organisatieleden.

5. Gebruiken en gewoonten, algemene manieren om je te gedragen en te kleden.

6. Symbolen.

D.2 – Waarom is organisatiecultuur belangrijk?

Organisatiecultuur bepaalt hoe dingen dagelijks gaan in een organisatie en beïnvloedt de relatie van werknemers met hun werk, met elkaar, met hun managers, met de klanten en met andere belanghebbenden van de organisatie. De organisatiecultuur is ook erg gerelateerd aan de identiteit en het imago van een organisatie. Organisatiecultuur is van invloed op verschillende manieren:

1. Organisatiecultuur vormt het imago van de organisatie.

2. Organisatiecultuur beïnvloedt de prestaties.

3. Organisatiecultuur zorgt voor richting: missie, visie en belangrijke waarden.

4. Organisatiecultuur kan nieuwe medewerkers aantrekken en gemotiveerde medewerkers behouden.

D.3 – Invloeden op de organisatiecultuur.

Figuur 3 op bladzijde 60 van het boek geeft een overzicht van alle invloeden op de organisatiecultuur weer.

- Nationale cultuur: Geert Hofstede noemt vijf belangrijke kenmerken van een nationale cultuur:

1. Machtsafstand: Verschillen tussen mensen met veel macht en mensen met weinig macht en in hoeverre deze verschillen geaccepteerd worden.

2. Onzekerheidvermijding: Nemen mensen in deze cultuur veel risico’s of juist niet?

3. Individualisme of collectivisme: In hoeverre zorgen mensen voor elkaar of zijn ze op zichzelf aangewezen?

4. Mannelijkheid of vrouwelijkheid: Zijn de dominante waarden in de cultuur mannelijk of vrouwelijk?

5. Gericht op lange termijn of korte termijn: Zijn de mensen in de cultuur meer gericht op de verre toekomst of juist op de korte termijn?

- Waarden van de oprichter: De waarden van de oprichter worden het eerst overgenomen door de werknemers.

D.4 – Belangrijke problemen bij het bestuderen van organisatiecultuur.

- Theorie Z: Het creëren van werknemersbetrokkenheid voor de organisatie door een cultuur te ontwikkelen met individuele verantwoordelijkheid, collectieve beslissingen, lange termijn banen, een langzame en lange termijn evaluatie en promotieproces en een meer menselijke manier van managen.

Deal en Kennedy, 1982, beweren dat een sterke cultuur erg belangrijk is voor een organisatie om succesvol te zijn. Een sterke cultuur bestaat uit werknemers die erg betrokken zijn en geloven in de organisatiedoelen. Zij noemen vijf onderdelen van cultuur:

1. De externe omgeving.

2. De organisatiewaarden.

3. De rolmodellen binnen een organisatie

4. De gewoonten, gebruiken en rituelen.

5. Het culturele netwerk.

Denison, 1990 heeft een model ontwikkeld met vier cultuurtypes:

1. Bureaucratische culturen: Consistentie, beheersing, betrouwbaarheid, orde, efficiëntie, conformiteit richting regels en procedures en het behouden van de status quo.

2. Clan culturen: Betrokkenheid, teamwork, deelneming, werknemerstevredenheid en initiatief.

3. Missie culturen: Werknemers zijn gericht op de visie, waarden en doelen van de organisatie en worden beloond als ze deze behalen.

4. Aanpassingsculturen: Flexibiliteit, innovatie, risico nemen, empowerment en leren.

Ethiek is gerelateerd aan veel onderdelen van de organisatie, zoals sociale verantwoordelijkheid, omgevingsbeveiliging, liegen, regels overtreden, etc.

Cultuur kan gemanaged worden door het aanpassen van de visie, missie, procedures etc. Echter is de cultuur zo ingeburgerd dat het lastig is om deze te veranderen.

D.5 – Moderne benaderingen voor organisatiecultuur.

- Cultuur als symboliek en prestaties.

- Het vertellen van verhalen door werknemers.

- Postmoderne perspectieven op cultuur:

            - Intertekstualiteit: Cultuur is tekst.

            - Fragmentatie: Cultuur is gefragmenteerd.

            - Polyfonie: Cultuur bestaat uit veel stemmen die tegelijk spreken.

            - Ideologisch: Cultuur brengt betekenissen mee die elite groepen privileges geeft (managers en aandeelhouders.)

Hoofdstuk E – Omgeving en strategie

- Organisatieomgeving: De algemene krachten of elementen die bestaan buiten de organisatie, maar die wel van invloed kunnen zijn.

- Strategie: Het plan, de beslissingen en acties die nodig zijn om organisatiedoelen te bereiken.

E.1 – De omgeving – belangrijke begrippen.

Figuur 4 op bladzijde 76 geeft een overzicht weer van de organisatieomgeving.

- Domein: Het deel van de omgeving waar de organisatie op inwerkt en beïnvloedt.

- Boundary spanning: Het monitoren van de omgeving

- Buffering: Het ondernemen van acties om de organisatie te beschermen voor onzekerheden.

Onzekerheid kan gecreëerd worden op verschillende manieren:

1. Omgevingscomplexiteit: De hoeveelheid verschillende elementen die de organisatie beïnvloeden.

2. Omgevingsstabiliteit: Er is weinig verandering in de omgeving van de organisatie.

3. Omgevingsrijkheid: De hoeveelheid en beschikbaarheid van de middelen die nodig zijn voor de organisatie.

1. Hoe complexer en instabieler de omgeving is, hoe meer de organisatie aan boundary spanning en buffering moet doen.

2. Organisaties proberen belangrijke middelen te beheersen om zo onzekerheid te verkleinen. Dit is de resource dependence theory, Pfeffer en Slancik, 1978.

3. Organisaties zijn beter in staat om te overleven wanneer ze zich meer focussen op de behoeftes en eisen van stakeholders/belanghebbenden.

4. Organisaties proberen de transactiekosten binnen en buiten de organisatie zo laag mogelijk te houden. Dit is de transaction cost theory.

5. Organisaties concurreren voor overleving en moeten zich aanpassen om te overleven. Dit is population ecology.

6. Organisaties kunnen strategische allianties, joint ventures en netwerken starten om de complexiteit en instabiliteit van de omgeving te beheersen.

- Resource dependency theorie: Hoe afhankelijker een organisatie van bepaalde grondstoffen is, hoe meer macht de leverancier heeft. Een organisatie moet zorgen dat het zelf zo min mogelijk afhankelijk is van anderen en dat anderen juist afhankelijk zijn van hen.

- Institutionele theorie: Organisaties overleven wanneer ze aan de behoeften van de omgeving voldoen. Organisaties in dezelfde omgeving zullen daarom sneller dezelfde structuur en activiteiten hebben: isomorphisme.

1. Dwangmatige isomorphisme: Organisaties gaan dezelfde activiteiten uitvoeren, dankzij wetgeving, regulaties, politieke sancties en publieke verontwaardiging.

2. Mimetic isomorphisme: Organisaties imiteren succesvolle organisaties om zelf ook succesvol te worden.

3. Normatieve isomorphisme: Organisaties nemen normen en waarden aan van succesvolle bedrijven in hun domein.

- Transactiekosten theorie: Organisaties proberen de relatie- en transactiekosten zo laag mogelijk te houden.

- Interne transactiekosten: Transactiekosten binnen het bedrijf, bijvoorbeeld vergaderingen.

- Externe transactiekosten: Transactiekosten buiten het bedrijf, bijvoorbeeld contractoverleg met leveranciers.

- Population ecology: Nieuwe organisaties proberen niches te vinden, met speciale behoeftes en middelen. Nieuwe organisaties overleven wanneer ze zich aanpassen aan voortdurende veranderingen in hun populatie. Deze veranderingen gebeuren in fases:

1. Variatie: Nieuwe organisaties ontstaan in een populatie.

2. Selectie: Sommige nieuwe organisaties overleven, omdat ze passen bij de omgeving. Deze organisaties kunnen klanten wegtrekken van de bestaande organisaties.

3. Retentie: Organisaties worden behouden door hun omgeving.

Population ecology verschilt van de resource dependency theory doordat population ecology zich richt op de omgeving en niet op de organisatie. Beide theorieën suggereren dat de overlevingskans van organisaties afhangt van hun vaardigheid om de omgeving te managen of zich juist aan te passen aan de omgeving.

Organisatiegroei van Greiner, 1972. Organisaties gaan door een levenscyclus, net als mensen. Het suggereert dat er een relatie is tussen de leeftijd en de grootte van de organisatie.

1. De creativiteit of ondernemingsfase: Het bedrijf wordt gestart. Er is veel onzekerheid, maar het bedrijf zoekt een niche of omgevingskansen om te overleven. Wanneer het bedrijf groeit ontstaat de leiderschapscrisis, omdat de oprichters van het bedrijf zich moeten focussen op management en minder op producten.

2. De leidings- of collectieve fase: Overleving hangt af van in hoeverre de organisatie de omgeving en de interne veeleisendheid kan beheersen. Een autonomiecrisis ontstaat, omdat werknemers meer verantwoordelijkheid willen en de oprichter dit meestal niet wil.

3. De delegatie of collectieve fase: Autoriteit wordt gedelegeerd naar de lagere lagen van de organisatie. Individuele prestaties en beloningen worden gelinkt aan de organisatieprestaties. Een crisis van control ontstaat, wanneer top managers en functionele managers concurreren over macht en beheersing van middelen.

4. De coördinatie of formalisatie fase: De organisatie blijft groeien en er is behoefte om macht en delegatie te balanceren door formele systemen, procedures, regels en speciale kennis in te voeren. Er is ook een balans nodig tussen divisionele en bedrijfsdoelen. De red nbelemmeren.

5. De samenwerkings- en ontwikkelingsfase: De organisatie reorganiseert naar kleinere, betere te managen en meer persoonlijke units/afdelingen. Een crisis van renewal kan voorkomen, wanneer werknemers stress, onzekerheid en dubbelzinnigheid ervaren van de veranderingen.

E.2 – Organisatiestrategie – belangrijke begrippen.

Een organisatiestrategie bepaalt de richting van de organisatie, identificeert hoe de organisatie de omgevingsbehoeften zal managen en bepaalt welke interne organisatieprocessen en activiteiten nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Een effectieve strategie ondersteunt en ontwikkelt de core competenties (vaardigheden, expertise en middelen). Het bepalen van de strategie gaat over het analyseren van de omgeving (behoeften, kansen, bedreigingen) en de organisatie zelf (doelen, krachten en zwaktes.) Dit is een SWOT analyse: strengths, weaknesses, opportunities en threats.

Michael Porter identificeerde drie competitieve strategieën:

1. Lage kosten leiderschap: Concurreren door lage kosten te hebben.

2. Differentiatie: Het aanbieden van een uniek product of dienst, die andere organisaties niet leveren.

3. Focus: Focussen op een geselecteerde consumenten groep of geografische regio. Een bedrijf kan zich focussen met een lage kosten strategie of een differentiatie strategie.

Figuur 5 op bladzijde 87 laat de link zien tussen omgeving, strategie en structuur.

Lawrence en Lorsch suggereren dat organisaties effectiever zijn wanneer hun structuur (mate van differentiatie en integratie) past bij de onzekerheid van de omgeving.

Zie fig.4 in de bijlage voor de illustratie

1. In een stabiele omgeving is een lage kosten leiderschap of focus strategie het meest logisch, omdat ze efficiëntie en beheersing benadrukken.

2. In een dynamieke, veranderende en onstabiele omgeving is een differentiatie of focus strategie het meest logisch, vanwege de product/dienst ontwikkeling en innovatie.

E.3 – Moderne benaderingen van omgeving en strategie.

- Karl Weick 1979 beweert dat het succes van strategie voornamelijk afhangt van hoe mensen de omgeving ontvangen en interpreteren. Dit staat bekend als het sociale constructionisme.

- Henry Mintzberg 1978, 1994 suggereert dat in de realiteit strategie niet gepland en bewust gemaakt kan worden. Strategie doet zich voor dankzij tijd, acties en beslissingen van verschillende organisatieleden. Strategie-implementatie (het uitvoeren van de strategie) gaat daarom tegelijk met het maken van de strategie. Een deel van de strategie is echter wel bewust (dataverzameling en analyses).

- Strategie als de praktijk: Het bekijken van dagelijkse processen, praktijken, gebeurtenissen en activiteiten in organisaties die gerelateerd zijn aan strategische uitkomsten.

Hoofdstuk F – Macht, conflict en beheersing

F.1 – Definities

- Macht: Wanneer een persoon of een groep een ander persoon of groep kan beïnvloeden om iets te doen wat ze anders misschien niet zouden doen.

- Organisatieconflict: Wanneer twee of meer groepen en individuen concurreren om hun doelen te bereiken.

- Beheersing: Het op hun plaats zetten van verschillende onderdelen om te verzekeren dat de prestatie beantwoordt aan het doel en de standaarden.

F.2 – Macht, conflict en beheersing – belangrijke begrippen

Een aantal voorbeelden van bronnen die macht kunnen geven:

1. Formele macht

2. Persoonlijke macht

3. Macht door expertise

4. Macht door kennis

5. Macht door middelen

- Strategic contingencies theorie: Macht kan uitgevoerd worden op verschillende manieren door verschillende bronnen.

- Politiek: Activiteiten om macht en beheersing op anderen te vergroten.

Organisatieconflicten zijn onvermijdelijk, omdat er verschillende belanghebbenden verschillende doelen hebben die tegenstrijdig kunnen zijn. Mogelijke bronnen voor conflict, zijn:

1. Verschillende doelen

2. Differentiatie

3. Wederzijdse afhankelijkheid bij een taak

4. Slechte integratie

5. Schaarse middelen

6. Individuele verschillen

7. Onverenigbare beloningen

8. Onduidelijke verantwoordelijkheden

Figuur 6 op bladzijde 98 laat Pondy’s model van conflict zien.

Het managen van een conflict betekent:

- Het evalueren om organisatiestructuur en –ontwerp om eventuele conflictbronnen te verwijderen.

- Het verschaffen van duidelijkheid over doelen, rollen, verantwoordelijkheden en organisatiedoelen.

- Het opzetten van integratiemechanismen om samenwerking aan te moedigen.

- Het hebben van een systeem dat escalatie voorkomt.

- Het zo vroeg mogelijk proberen op te lossen van conflicten.

Verschillende beheersingstypes:

1. Strategische beheersing: Middelen, markten en omgevingssectoren

2. Operationele beheersing: Werk en prestaties

3. Output beheersing: Het meten van resultaten en uitkomsten

4. Gedrag beheersing: Het meten van effectief gedrag

5. Bureaucratische beheersing: Het definiëren en monitoren van taken, doelen, werkomschrijvingen, verantwoordelijkheden, regels, procedures, etc.

6. Markt beheersing: Omzet, winst, kosten

7. Clan beheersing: Leden betrokken maken bij de organisatie

- Agency theorie: Eigenaren en aandeelhouders (principals) zijn afhankelijk van wat managers en andere werknemers (agents) doen. De agents moeten doen wat het beste is voor de organisatie en niet wat het beste is voor hun zelf. Dit is het agency probleem, want lang niet alle managers doen alleen wat belangrijk is voor de organisatie. Dit kan opgelost worden door managers bijvoorbeeld aandelen te geven, zodat zij er ook belang bij hebben dat de organisatie succesvol is.

- Cybernetic model van beheersing: Organisatie- en individuele doelen kunnen samengevoegd worden, als de doelen, standaarden en feedback mechanismen maar goed ingericht zijn en de aanpassingen worden gemaakt afhankelijk van het resultaat.

F.3 – Moderne benaderingen voor macht, conflict en beheersing.

- Critical theorie: Macht en beheersing zitten ingebakken in sociale, politieke en economische structuren en activiteiten. Dit resulteert in het domineren en exploiteren van bepaalde groepen vanwege kapitalistische interesses.

- Ideologie: Een geheel van waarden, overtuigingen en activiteiten die in het belang zijn van een groep.

- Hegemonie: Groepen schikken zich met het domineren, omdat het bij het leven hoort.

- Werk proces theorie: Werk is gesimplificeerd en geroutineerd, zodat werk en werknemers makkelijk gecontroleerd kunnen worden.

- Systematische vervormde communicatie: Macht en beheersing wordt uitgevoerd om één betekenis en ideologie boven anderen te stellen.

- Disciplinaire macht: Macht over activiteiten, gedrag, identiteit en lichamen.

- Zelfbewaking: Werknemers monitoren hun eigen gedrag en leggen zich neer bij organisatiedoelen.

Hoofdstuk G – Innovatie, verandering en organisatieleren

G.1 – Definities

- Innovatie: Het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten, technologie, werkprocessen, markten, organisatiestructuren en organisatieontwerpen.

- Organisatieverandering: Het verplaatsen van een huidige toestand naar een gewenste toestand. Dit kan revolutionair of evolutionair, gepland of opkomend, radicaal of incrementeel zijn.

- Organisatieleren: Het verbeteren van de vaardigheden van de organisatie, teams en individuele werknemers om nieuwe kennis te vergaren en te creëren, zodat de organisatieprestaties verbeterd worden.

G.2 – Belangrijke begrippen

- Entrepreneurs: Mensen die hun eigen bedrijf opzetten.

- Intrapreneurs: Mensen die binnen een bestaand bedrijf nieuwe ideeën ontwikkelen.

- Skunk Works: Tijdelijke teams om innovatie te promoten.

Verschillende innovatietypen:

1. Procesinnovatie: Ontwikkelingen in het productieproces.

2. Productinnovatie: De introductie van nieuwe producten of diensten.

3. Technische innovatie: Veranderingen in de technologie die te maken hebben met het werkproces.

4. Administratieve innovatie: Innovaties in organisatiestructuur, -strategie en administratieve processen.

Wat is er nodig om innovatief te zijn:

1. De betrokkenheid voor innovatie laten zien door ondersteuning te leveren.

2. Het onderhouden van een innovatiecultuur.

3. Het hebben van veel verschillende technologieën.

4. Het creëren van kansen voor onderzoekers om te praten en te netwerken.

5. Het bepalen van verwachtingen en het belonen van mensen voor uitstekend werk.

6. Het evalueren en kwantificeren van het succes van innovatie.

7. Het onderzoek baseren op consumentenbehoeftes.

Figuur 7 op bladzijde 109 laat zien dat organisatieverandering beïnvloedt wordt door vele factoren (krachten.) Force field theorie, Lewin 1951.

Lewin suggereert dat verandering bestaat uit:

1. Ontdooien: Er is behoefte aan verandering.

2. Beweging: Implementatie van de verandering.

3. Invriezen: Verandering vastzetten.

Andere strategieën voor het managen van verandering:

1. Kotter’s acht fasen model 1996

2. Een veranderingsstrategie

3. Organisatieontwikkeling.

4. Actieonderzoek

5. Culturele verandering

Organisatieleren:

- Lerende organisaties: Peter Senge 1990. Organisaties die de capaciteit hebben om te leren en om het leren te ondersteunen.

- Organisatie kennis creatie: Nonaka en Takeuchi 1995. Een proces waarbij organisaties kennis en innovaties die gecreëerd zijn door individuen gebruiken.

- Kennis management: Systemen en methodes die gebruikt worden om kennis en expertise te delen door de organisatie.

- Gemeenschappen van activiteiten: Lave en Wenger 1991. Leren gebeurt door te doen en te proberen.

1. March’s twee modi van organisatieleren 1991: Exploratie is wanneer organisatieleden nieuwe procedures, processen, denkmanieren en acties zoeken en daarmee experimenteren. Exploitatie is wanneer bestaande kennis en systemen worden aangepast.

2. Polanyi’s twee typen van kennis 1996: Expliciete kennis is kennis die omschreven, geformaliseerd en gecodificeerd kan worden in beleidsstukken, procedures en handboeken. Impliciete kennis is de intuïtieve en persoonlijke kennis die moeilijk over te dragen valt.

3. Argyris en Schön’s single en double-loop leren 1978: Single loop leren is probleemoplossend, het antwoord staat nog niet vast, maar hoe dat antwoord verkregen wordt wel. Double loop leren is wanneer alles overwogen wordt, zowel het antwoord als de manier waarop dat antwoord verkregen is.

G.3 – Moderne benaderingen.

Verandering gebeurt niet opeens, maar gebeurt juist dagelijks in het ‘normale’ leven.

- Waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry): Leren komt vanuit succes en kracht:

            1. Interview mensen om uit te zoeken wat goed werkt

            2. Identificeer algemene thema’s

            3. Formuleer voorstellen/kansen      

            4. Maak voorstellen echt door het te doen

            5. Ontwikkel een actie agenda en creëer betrokkenheid

            6. Implementeer actie planning

            7. Evalueer

Meehelpen bij JoHo & The World Summary Bank

Zelf samenvattingen schrijven

Een van de beste manieren om goed inzicht te verkrijgen in de leerstof, is het zelf maken van een samenvatting. Daarmee help je niet alleen jezelf, maar kun je ook anderen van dienst zijn!
 

Samenvattingen schrijven voor studenten in Nederland

Voor het maken van de boekuittreksels en samenvattingen, maakt JoHo gebruik van ervaren auteurs, met name masterstudenten, (pas-)afgestudeerden en/of bijlesdocenten. De hulp van studenten die het vak volgen is echter hard nodig om ons aanbod perfect te laten aansluiten op de wensen van de student!
Dus:
Heb jij aanleg om netjes en overzichtelijk te schrijven en wil je deze vaardigheden verder ontwikkelen? Vind je deadlines geen probleem en vind je het prettig om in je eigen tempo daar naartoe te werken? Word dan student-auteur! Als student-auteur help je JoHo met het verbeteren van de samenvattingen, door bijvoorbeeld bestaande samenvattingen te controleren op inhoud en spelling, het schrijven van aanvullende teksten en het maken van collegeaantekeningen.
Naast de verdiensten voor de gemaakte opdracht leer je ook je schrijfvaardigheden te verbeteren en stel je JoHo en the World Summary Bank in staat om de toegang tot onderwijs wereldwijd te vergroten.

Samenvattingen schrijven voor studenten in ontwikkelingslanden

Heb je een Engelstalige samenvatting liggen, vergeet deze dan niet te doneren aan de The World Summary Bank, zodat diezelfde samenvatting gebruikt kan worden door studenten in bijvoorbeeld Kenia of de Filipijnen.

Studie-coördinatoren (4 tot 8 uur per maand)

Sta jij graag veel in contact met je medestudenten en ben jij van alles op de hoogte rondom je studie? Zoek je een bijbaan voor maar enkele uren in de maand, die perfect aansluit bij je werkzaamheden voor je studie? Word dan studie-coördinator! Als studie-coördinator help je JoHo met het verzamelen van alle relevante info voor jouw studie en zorg je ervoor dat je medestudenten weten wanneer de samenvattingen beschikbaar zijn. Tevens help je JoHo met het vinden van nieuwe auteurs en je medestudenten met een passende bijbaan.
Interesse in een van bovenstaande functies? Stuur een korte motivatie naar studie@joho.nl of kom langs bij JoHo center Groningen.

bijlage_voor_organisatie_en_technologie_bdk_2013-14.pdf