Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Inleiding

Van relatiemanagement naar communitymanagement

Tijden veranderen en voortdurend nadenken over hoe nieuw opkomende concurrentie te slim af te zijn, blijft noodzakelijk. Een klantgerichte bedrijfsstrategie kan een belangrijke bijdrage leveren aan succes. Laten we bekijken hoe Customer Relation Management (CRM) ingevoerd kan worden als bedrijfsstrategie in een organisatie.

Hoofdstuk 1 - De klant inzetten als wapen tegen concurrentie

1.1 Wat houdt CRM in?

Customer Relationship Management (CRM) is een veelbesproken fenomeen. Toch lijkt het in de praktijk nog niet zo eenvoudig een eenduidige definitie te geven. Sommige mensen zien CRM als bedrijfsstrategie, anderen als marketingproces of als softwaresysteem. Toch komt in de meeste definities terug dat de individuele klant centraal staat. Veel terugkomend in de diverse definities, is ook dat verhoging van de klanttevredenheid resulteert in een opbrengst- en winstvergroting. CRM wordt ook wel gezien als de inzet van ICT voor het realiseren van optimale en kostenefficiënte bedrijfsprocessen. Of als win-winsituatie met voordelen voor zowel de onderneming als de klant. Hoewel dit allemaal inderdaad zo, dekken alle in omloop zijnde definities toch niet geheel de lading. In werkelijkheid houdt CRM meer in. Organisaties gebruiken CRM namelijk ook als ontsnappingsmogelijkheid om hun groeidoelstellingen te kunnen realiseren. Ondernemingen proberen met CRM klanten aan zich te binden om duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Daarbij kan CRM ingezet worden om de klantwaarde te verhogen door producten of diensten gerichter aan te bieden.

Een verbeterde definitie van CRM zou kunnen zijn:

CRM is een bedrijfsstrategie die zich richt op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en, indien onvoldoende rendabel, te beëindigen.

Op het moment dat we ons bezig gaan houden met de invoering van CRM, gaan we ons richten op een aantal kernvragen: Hoe trekken we de klanten aan die we aan willen trekken? Hoe zorgen we ervoor dat we deze klanten houden? Hoe kunnen we maximaal aan die klanten verdienen? Hoe gaan we om met klanten die onvoldoende rendabel zijn?

Het geheim van een succesvolle klantgerichte bedrijfsstrategie heeft alles te maken met het creëren van een situatie waarin de klant voor een langere periode verbonden wil blijven aan de organisatie. Klanttevredenheid is daarom een sleutelbegrip. Tevreden klanten blijven de onderneming niet alleen langer trouw, maar nemen ook vaker producten en diensten af. Ook worden tevreden klanten op den duur ambassadeur van de onderneming. De invoering van CRM als bedrijfsstrategie betekent een veranderingsproces, waarvoor een lange adem, veel doorzettingsvermogen en de nodige investeringen vereist zijn. Als aan deze eisen voldaan wordt, kan CRM een grote meerwaarde opleveren.

1.2 Concurreren met CRM

Een organisatie is geen geïsoleerde instantie en er zijn voortdurend kapers op de kust. Om die reden is het belangrijk te bepalen hoe CRM ingezet kan worden als concurrentiewapen.

Laten we eerst eens bekijken op welke mogelijkheden er voor ondernemingen eigenlijk zijn om te concurreren. Treacy en Wiersema (2007) noemen drie basisstrategieën: operational excellence , product leadership en customer intimacy . Wanneer een onderneming leidend wil zijn in de markt, dan is het noodzakelijk dat men uitblinkt in één van deze strategieën, terwijl de andere twee dik in orde moeten zijn.

Wat is operational excellence? Kort gezegd: de onderneming levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Een onderneming die kiest om product leadership als strategie te kiezen, is voortdurend bezig met innovatie op basis van creativiteit en het snel commercialiseren van ideeën. De focus ligt op het product. In geval van customer intimacy, zal de onderneming het aanbod voortdurend proberen aan te passen aan de wensen van de individuele klant. Investeren in klantenbinding, sturen op klantwaarde en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat, zijn middelen die worden ingezet.

Houden we deze drie verschillende basisstrategieën tegen het licht, dan valt op dat CRM in feite perfect aansluit bij customer intimacy. De onderneming houdt zich bezig met het ontwikkelen van een langdurige en hechte klantrelatie. Hierdoor kan optimaal worden voorzien in de behoeften van deze klanten. Om dit te bereiken is het vergaren van klantkennis het middel. Ook kan gezegd worden dat klantkennis in feite het perfecte concurrentiewapen is. De concurrent is niet in staat precies dezelfde klantkennis op te bouwen. Maar let op: CRM is ook een moeilijke strategie die veel vergt van de gehele organisatie. Opgemerkt moet worden dat CRM maatwerk is; er is niet zoiets als één CRM-strategie die als blauwdruk voor alle ondernemingen gebruikt kan worden.

1.3 Waarom zoveel aandacht voor CRM?

CRM is een logisch gevolg van diverse maatschappelijke en economische ontwikkelingen die aan elkaar gerelateerd zijn en elkaar versterken. De belangrijkste marktontwikkelingen voor CRM zijn individualisering, toenemende concurrentie en ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie. Klanten worden mondiger en vragen om een persoonlijke benadering. De tijd van de aanbodeconomie waarin klanten werden gezien als het sluitstuk in de productie- en distributieketen, behoort tot het verleden. Massamarketing werkt niet meer. Het denken in marktsegmenten en doelgroepen wordt vervangen door een persoonlijke benadering, 1 op 1 marketing. De concurrentie groeit en daardoor kunnen klanten eenvoudig overstappen naar andere ondernemingen. Daarom is actieve klantenbinding belangrijker dan ooit tevoren. Product, kwaliteit en prijs zijn steeds minder onderscheidend. Alles kan immers worden gekopieerd. Alleen door optimale service kunnen bedrijven zich onderscheiden. Informatie en communicatietechnologie (ICT) maakt dat er efficiënter gewerkt kan worden. In de praktijk besteden veel ondernemingen een groot deel van hun marketingbudget aan het aantrekken van nieuwe klanten, terwijl het veel winstgevender is zich te richten op het behouden van al bestaande klanten. Met het opschonen van het klantenbestand kan trouwens ook geld verdiend worden. Uit een onderzoek dat in de jaren 90 werd gedaan door Jay Curry komt naar voren dat 80% van de klanten meer kost dan opbrengt. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat 5% van de klanten van een bedrijf voor 75% van de opbrengst zorgt.

1.4 Niets nieuws onder de zon

De term CRM mag dan vrij nieuw zijn, de strategie bestond in wezen al langer. Dat aandacht voor klanttevredenheid en loyaliteit zeer belangrijk zijn, wist men in het verleden ook al. Het grote verschil met CRM in onze tijd echter is: ICT. Door nieuwe technologie is het nu pas goed mogelijk duizenden klanten tegelijk te benaderen en op maat te bedienen. De meeste bedrijven zitten echter nog in de beginfase van het CRM-tijdperk. De kennis en de mogelijkheden zijn er, nu nog het toepassen.

1.5 Is CRM een lot uit de loterij voor ieder bedrijf?

CRM kan een fantastische oplossing zijn voor een organisatie, maar houdt meer in dan zo op het eerste gezicht kan lijken. Er zijn vele factoren waarmee ernstig rekening gehouden moet worden , als gedacht wordt aan CRM. Wat is de bedrijfscultuur? Wie zijn de klanten? In welke mate kan er massamaatwerk geleverd worden? Wat is de kwaliteit van de dienstverlening? In welke markt opereert het bedrijf? Wat is de marktpositie van de onderneming? Hoe ziet de groei en concurrentiestrategie eruit?

De bedrijfscultuur moet klantgericht zijn. Dit is onmisbaar voor wie succes wil hebben met CRM. De bedrijfscultuur blijkt uit de manier waarop een bedrijf dingen doet.

Cultuur is volgens Kets de Vries (1995) de ziel van de organisatie en is bepalend voor het imago. CRM wordt ook wel Cultural Revolution of Management genoemd. In de literatuur worden verschillende bedrijfsculturen onderscheiden: een machts- , rol- , taak- en persoonscultuur. De meeste organisaties hebben een bedrijfscultuur die uit een mix van elementen van deze cultuursoorten bestaat. Toch heeft meestal één soort de overhand. Een klantgerichte bedrijfscultuur bevat vooral elementen uit de taakcultuur (doel en resultaat) en de persoonscultuur (zelfontplooiing en talentontwikkeling).

Peters en Waterman deden in het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw onderzoek naar de succesfactoren van bedrijven. Ze ontdekten een aantal wetmatigheden. Blijkbaar zijn er ongeschreven wetten waaraan ondernemingen, en andere organisaties, moeten voldoen om te slagen: een sterke taak- en actiegerichtheid, een eenvoudige organisatiestructuur met beperkte stafafdelingen, voortdurend intensief contact met klanten, productiviteitstijging door verbeteren van de inzet van mensen, grote mate van autonomie voor organisatieonderdelen, sterke nadruk op waarden en normen van het bedrijf, focus op sterke kanten van het bedrijf, resultaatgerichtheid en flexibiliteit.

Rethinking The Future werd geschreven door Kotter in 1997. Hij beschrijft wat ondernemingen moeten doen om concurrenten de baas te blijven in de jaren die volgen. Opvallend is de opvatting dat managers niet alleen gefocust moeten zijn op zichzelf, maar op het geheel en op alle partijen in dat geheel. Het tweede kenmerk is dat managers initiatief en leiderschap moeten belonen en stimuleren op elk niveau in de organisatie.

Stephen R. Covey is een managementgoeroe die in 2004 een bestseller op de markt brengt met als titel: ‘ De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’. Later voegt hij er nog een achtste eigenschap aan toe. De acht eigenschappen voor effectief leiderschap zijn, volgens Covey: wees proactief, werk doelgericht, begin bij het werk, zoek win-win situaties, luister, wees creatief, blijf scherp en stimuleer anderen.

Samengevat bevat een klantgerichte bedrijfscultuur vier kernelementen:

• De organisatie is vooral extern gericht.

• Initiatief en ondernemerschap wordt op ieder niveau in de onderneming gewaardeerd en gestimuleerd.

• De organisatie is zo transparant mogelijk.

• De managers sturen op doelen en resultaat.

De gezonde klantrelatie

Organisaties zijn soms te snel van mening dat een klant al een relatie wil, als er alleen nog maar informatie is opgevraagd. Er is pas sprake van een relatie als twee of meer partijen een lagere tijd achtereen op elkaar inspelen. Zo ontstaat er een sterke band. Dit is hoe Hoekstra, in 1993 al, een relatie omschreef. Wederzijdse beïnvloeding ontbreekt niet. Bij een relatie zijn altijd ten minste twee partijen betrokken. Alle partijen moeten de relatie in stand willen houden. Dit doen zij alleen als het voordeel oplevert. Alle afdelingen van een organisatie die in contact staan met de klanten hebben direct invloed op het succes van de relatie met uw klanten.

Een duurzame relatie kan alleen worden opgebouwd, indien er sprake is van een machtsbalans tussen beide partijen. Ook moet er wederzijds commitment zijn. Beide partijen hebben voldoende empathisch vermogen, zijn open en integer en bovendien beiden eerlijk, geïnteresseerd en gericht op samenwerken. Onvoorwaardelijk krediet ( u geeft elkaar het voordeel van de twijfel) ontbreekt niet.

Voordat een onderneming een relatie aangaat met klanten, moet de onderneming zich drie vragen stellen:

1. Waarom zouden klanten bij mij willen kopen? (waar ligt mijn kracht)

2. Waarom blijven klanten en waarom gaan ze weg?

3. Wat verwachten mijn klanten van mij?

De ene klant is de andere niet. Of toch?

Het is belangrijk te weten wie de klant precies is. Wordt er geopereerd in een homogene of heterogene markt? Zijn er verschillen in behoeften? Hebben alle klanten hetzelfde te besteden? Als de conclusie is dat de verschillen tussen de (potentiële) klanten klein zijn, dan is het wellicht geen goed idee om een individuele benadering te kiezen. CRM werkt niet altijd.

Eerst de dienstverlening op orde

CRM als bedrijfsstrategie betekent dat de onderneming zich richt op de wensen en behoeften van de individuele klant. Om dit te kunnen moeten al uw bedrijfsprocessen in meer of mindere mate aangepast worden. Let op: Investeren in transformatie naar klantgerichtheid en de aanschaf van prijzige CRM-software , resulteert niet altijd noodzakelijk in tevreden klanten. Vaak daalt de klanttevredenheid zelfs. Dit heeft dan meestal te maken met het structureel niet kunnen voldoen aan verwachtingen die werden geschept. Het is dus beslist belangrijker eerst de dienstverlening op orde te hebben en dan pas aan de slag te gaan met CRM. Extra aandacht geven aan klanten doet altijd wonderen. Het is de toon die de muziek maakt, net dat beetje extra geven. Tevreden klanten zijn het belangrijkst voor een succesvolle onderneming. Het effect van ontevreden klanten mag trouwens niet uitgevlakt worden. De meeste ontevreden klanten vertellen hun ervaringen aan gemiddeld 9 anderen.

Wel of geen CRM?

CRM is geschikt voor alle markten en sectoren. De manier waarop CRM als bedrijfsstrategie geïmplementeerd wordt zal echter verschillen van segment tot segment en van bedrijf tot bedrijf. Niet alle consumentenmarkten lenen zich echter voor het opbouwen van een individuele relatie met klanten. De markt voor ‘fast moving consumer goods’ is een voorbeeld van een dergelijke markt. Massamarketing blijft hier het meest geschikte middel. Alleen voor nicheproducten kan het lonend zijn om een individuele relatie aan te gaan met de eindgebruiker. Fmcg-bedrijven proberen wel loyaliteit met de eindgebruiker te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld met social media. Indien een onderneming zich op een nieuwe markt begeeft, dan kan dat op basis van een CRM-strategie. Het is ook een optie om eerst marktaandeel te veroveren met een lage kosten en lage prijsstrategie en wanneer de groei in het marktaandeel stagneert, pas over te stappen op een CRM-strategie. Het direct invoeren van een CRM-strategie is niet altijd direct noodzakelijk. Het is bijvoorbeeld ook mogelijk omzetstijging te realiseren door nieuwe producten op de markt te brengen, nieuwe distributiekanalen te openen of nieuwe markten aan te boren. Ook is het mogelijk om via slimme marketingacties het gebruik in frequentie en hoeveelheid te stimuleren. Maar let op: de concurrent houdt zich vast en zeker met hetzelfde bezig. Er zijn ook situaties waarin een bedrijf gedwongen wordt de groeistrategie te wijzigen. Een kernpunt van een CRM-strategie kan zijn het gedrag van de klanten en algemene trends nauwlettend in de gaten te houden en er tijdig op in te spelen.

Wanneer is CRM geschikt voor een organisatie?

1. Er sprake is van een klantgerichte bedrijfscultuur

2. Klanten bereid zijn een langdurige relatie aan te gaan met de onderneming

3. De klanten verschillende wensen en behoeften hebben

4. De onderneming in staat is massamaatwerk te leveren

5. De dienstverlening van de onderneming op orde is
    

1.6 De impact van CRM op uw organisatie

Pas als een onderneming besloten heeft te kiezen voor CRM, kan het werk beginnen. De koersverandering naar een klantgerichte organisatie is een lange weg. Het succesvol invoeren van CRM betekent het voortdurend aanpassen van de organisatie, bedrijfsprocessen, medewerkers en systemen aan continue veranderende wensen en behoeften van klanten en de concurrentieverhoudingen in de markt. De mate waarin veranderingen moeten worden doorgevoerd op alle verschillende gebieden is sterk afhankelijk van de aard van het bedrijf. De gebieden waarop CRM moet worden doorgevoerd zijn: klantmanagement, contactmanagement, gegevensmanagement, procesmanagement, human resource management, ICT management en performance management.

Klantmanagement:

Houdt zich bezig met het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de juiste klanten. Ook houdt klantmanagement zich bezig met klantonderzoek en analyse van klantgegevens om wensen, behoeften en gedrag van klanten in kaart te brengen. Hierbij is het belangrijk dat ontwikkelingen bij concurrenten en trends in binnen- en buitenland op de voet gevolgd worden. Klantinformatie worden ook gebruikt voor het vaststellen van klantvoorkeuren. Zo wordt het mogelijk relatiemarketingprogramma’s te ontwikkelen.

Contactmanagement:

Contactmanagement houdt zich bezig met het managen van alle klantcontacten en het beheer van alle contactkanalen. Alle contacten worden op klantniveau in de centrale klantendatabase bijgehouden. Kennis van de klant is een vereiste om een contactstrategie op te stellen en te implementeren.

Gegevensmanagement:

Voor klantgerichte organisaties is informatie over klanten en klantrelaties onmisbaar. Belangrijk aandachtspunt hierbij is de kwaliteit van al deze gegevens en de registratie ervan. Volledigheid is noodzakelijk.

Procesmanagement:

Op basis van de nieuwe klantstrategie en contractstrategie worden bedrijfsprocessen opnieuw ingericht. Alle processen worden aangepast zodat producten en diensten op maat aangeboden kunnen worden. Omdat de onderneming zich volledig naar de klanten richt, wordt de relatie met deze klant veel hechter.

Human resource management:

Klantgerichte medewerkers vormen het fundament van CRM. Veel energie moet dus gestopt worden in de noodzakelijke cultuur- en attitudeverandering, het aanleren van nieuwe vaardigheden en het afleren van oude gewoontes.

ICT-management:

De invoering van CRM zonder goede ICT-ondersteuning kan niet. CRM is juist gebaseerd op het slim benutten van nieuwe technologische mogelijkheden.

Performance management:

Financiële prestaties van een onderneming kunnen gemeten worden met zogenaamde prestatie-indicatoren. De waarde van klantrelaties wordt meteen overzichtelijk gemaakt.

Hoofdstuk 2 – Waaruit is CRM opgebouwd?

CRM is geen eenmalig project, maar een voortdurend doorgaand proces.

2.1 Voortdurend doorgaand proces

Hoe kan een lerende organisatie ontstaan? Als men er voor kiest intensief contact te hebben met de klant, deze klant continu om feedback vraagt en de feedback meteen omzet in door de klant gewenst gedrag.

Grofweg bestaat het CRM-proces uit vijf stappen. Eerst is het zaak dat de organisatie haar klanten identificeert. Daarna moet er door de organisatie onderscheid worden gemaakt tussen de ene en de andere klant. Hierbij wordt gekeken naar wensen, behoeften, gedrag, klantwaarde of relatiebereidheid. Deze stap wordt differentiëren genoemd. Naar aanleiding hiervan is het makkelijker klantgroepen en klantprofielen vast te stellen (segmenteren) en dat is dan ook de derde stap. Daarna (stap 4) moet de organisatie aanvullende informatie verzamelen, registreren en analyseren zodat stap 5 gezet kan worden. Dat is namelijk het leveren van maatwerk. De organisatie past zich steeds beter in aan de klantwens. Dit proces wordt wel ‘closed loop marketing’ genoemd.

De blikveld van de organisatie ligt enerzijds op de klant, anderzijds wordt ook goed gekeken naar wat er allemaal binnen en buiten de organisatie gebeurt. Denk aan trendwatching, kennis over markten en kennis over de concurrent. Die kennis is nodig voor innovatie. Investeren in ontwikkelen van deskundigheid en het inrichten van kennismanagement zijn eveneens noodzakelijk als CRM wordt ingevoerd. Wat bepaalt in grote mate de concurrentiekracht? Dat is de snelheid waarmee kennis binnengehaald wordt en toegepast.

Invoering CRM houdt in:

• Het invoeren van een voortdurend doorgaand ‘on going’ CRM-proces.

• Het creëren van een lerende organisatie

• Op het juiste moment inspelen op nieuwe relevante trends en ontwikkelingen

2.2 Inzicht in de klant

‘Consumer insight’ is de basis van iedere CRM-strategie. Het begint uiteindelijk allemaal met het beantwoorden van de vraag ‘ Wie is de klant?’. De klant is een persoon of organisatie die een relatie onderhoudt en gebruik maakt van de producten en/of diensten van deze organisatie. Als helder is wie de klant is, moet inzicht worden gekregen in wat de klant beweegt, wat zijn behoeften, wensen en verwachtingen zijn en waarom hij doet wat hij doet. Het succes van een CRM-strategie is sterk afhankelijk van de mate waarin de organisatie in staat is voldoende in te spelen op de drijfveren, behoeften, wensen, verwachtingen en het gedrag van de klant.

Drijfveren zijn onderliggende motieven. Behoeften zijn uitingen van tekorten die mensen ervaren en willen opheffen. Wensen zijn verlangens van mensen over hoe in behoeften kan worden voorzien. Verwachtingen gaan over de manier waarop mensen menen dat aan de behoefte voldaan gaat worden. Onderzoek laat zien dat verreweg de meeste bedrijven niet weten wat de belangrijkste verwachtingen van hun klanten zijn. En dat, terwijl kwaliteit bieden in feite niets anders is dan het voldoen aan de verwachtingen. Net een schepje er bovenop doen levert zeer tevreden klanten op. De kwaliteitsperceptie van diensten is echter zo eenvoudig nog niet.

Met het ‘Servqual’ model van Zeithaml, Parasuraman en Berry (1988)wordt het verschil tussen de verwachtingen en perceptie. Dit heet ook wel de ‘gap-analyse’. Volgens dit klassieke model worden verwachtingen van de klant beinvloed door mond-tot-mondreclame, persoonlijke behoeften, ervaringen uit het verleden en externe communicatie.

Keuzes worden niet bewust gemaakt

Uit psychologisch onderzoek (Dijksterhuis, 2008) komt duidelijk naar voren dat ons gevoel, denken en gedrag voor het grootste gedeelte door ons onbewuste wordt gedirigeerd. Het is zelfs zo dat ons bewustzijn maar voor 5% ons gedrag stuurt. Dit verklaart hoe het komt dat klantgedrag lastig te voorspellen is.

Tegelijkertijd is het zo dat we heel veel meer waarnemen dan we geneigd zijn te denken. Bovendien hebben onze onbewuste waarnemingen invloed op ons doen en laten. Martin Lindstrom bespreekt in zijn boek ‘Brand Sense’ (2005) de reusachtige invloed die al onze zintuigen hebben op het gedrag dat we vertonen. Ondernemers die deze kennis toepassen, zien waarschijnlijk de omzet stijgen.

Geurmarketing is trouwens inmiddels ook een bewezen marketinginstrument. Naast onbewuste waarneming, worden veel van onze keuzes gemaakt ook op basis van onbewuste meningen die we hebben. Juist omdat veel van onze beslissingen niet rationeel worden genomen, falen economische modellen van consumentengedrag regelmatig. Voorbeelden van niet-rationeel koopgedrag zijn: ‘loss aversion’ (het vermijden van verlies), kopieergedrag, de macht van het heden, het belang van het medium, de waarde van schaarste, de werking van een duidelijk doel (in plaats van meerdere doelen tegelijk) en prijsperceptie.

Meer is niet altijd beter

Discrepanties tussen wat mensen in werkelijkheid doen en wat ze denken te gaan doen, worden veroorzaakt door de grote invloed van het onbewuste. Omdat een aankoop meestal niet wordt beïnvloed door de ratio, heeft het voor een verkoper of een campagnebedenker ook geen zin te overtuigen op basis van logische argumenten. Aangetoond is ook dat wanneer er teveel keuzeopties zijn voor een klant, deze eerder geneigd is om helemaal maar niet te kiezen. Een groter productassortiment betekent dus zeker niet altijd ook een grotere omzet.

Rationeel bestaat niet

Reclame wordt ingezet om de gewenste doelgroep te beïnvloeden over te gaan tot aankoopgedrag. Uit hersenonderzoek is echter gebleken, dat mensen vaak anders reageren op reclame-uiting dan de bedoeling was. De rationele en calculerende mens blijkt helemaal niet te bestaan. Het is interessant na te denken over de vraag wat ons nu precies prikkelt te doen wat we doen. Er is dan ook een groeiende hoeveelheid aandacht voor neuromarketing,psychologisch klantonderzoek en het bestuderen van klanten bij het gebruik van producten en diensten. Om een effectieve CRM-strategie op te kunnen stellen is dus klantinzicht nodig.

2.3 Proactief sturen op klantwaarde

In feite is CRM als bedrijfsstrategie niets anders dan proactief sturen op klantwaarde. Investeren in een relatie heeft namelijk alleen zin, als de klant in de toekomst (op de lange termijn) geld gaat opleveren. Hoe zou de definitie van klantwaarde kunnen luiden? Het is de netto waarde van de verwachte stroom van alle toekomstige netto bijdragen van een klant aan het bedrijfsresultaat van een onderneming.

Het aantrekken van een klant, het ontwikkelen van de klantrelatie en het behouden van de klant, kost geld. Hiermee moet dus rekening worden gehouden als we kijken naar de klantwaarde. De klantopbrengsten en klantrelatieduur spelen eveneens een rol als we een realistisch plaatje willen maken. Het is belangrijk om te weten of een klant nu en in de toekomst voldoende gaat opleveren om er in te investeren. Het spreekt voor zich dat klantwaarde geen stilstaand gegeven is. Op basis van kennis van de klant is het mogelijk gerichte aanbiedingen te doen voor andere of duurdere producten. Streven naar een sterkere klantbinding kan ook ingezet worden om de klantwaarde verhogen.

Definitie klantaandeel: Het percentage van de totale bestedingen in een bepaalde productcategorie dat bij de onderneming gedaan wordt en niet bij de concurrent. Er zijn twee verschillende soorten van klantwaarde te onderscheiden: de huidige en de potentiële. Voor een ondernemer is het interessant om te weten hoe de individuele klantwaarde positief beïnvloed kan worden. Is de klant aantrekkelijk genoeg om te behouden? Zo niet, dan kan de relatie beter afgebouwd worden. Bij het aantrekken van nieuwe klanten is een duidelijk afgebakend klantprofiel zeer bruikbaar. Klanten die aan de kant zitten van het verliesgevende profiel, krijgen natuurlijk geen aandacht. De huidige waarde van een onderneming is af te lezen aan de totale actuele waarde van de klantendatabase. Groeimogelijkheden tekenen zich af in de potentiële waarde er van. Als een onderneming een klant langer kent, is het makkelijker zijn toekomstige gedrag te voorspellen.

Er bestaan drie formules om de klantwaarde te bepalen:

-Opbrengstgerichte klantwaardeberekening

-Rendementsgerichte klantwaardeberekekening

-Transactiegerichte klantwaardeberekening.

De meest nauwkeurige klantwaardeberekening is de rendementsgerichte klantwaardeberekening. Hierin wordt rekening gehouden met opbrengsten, kosten, retentiegraad en tijdswaarde van geld.

De klantwaarde wordt berekend, omdat dit belangrijk is voor het nemen van investeringsbeslissingen over klanten en potentiële klanten. Maar ook om te bepalen wat klantgroepen kunnen zijn en om de contractstrategie en relatiestrategie te kunnen bepalen. De klantwaarde is eveneens noodzakelijk om de criteria vast te stellen voor het aantrekken, ontwikkelen en afbouwen van klanten. Tenslotte is de klantwaarde van belang om de huidige en potentiële waarde van een organisatie te bepalen.

2.4 Is een tevreden klant altijd een goede klant?

Ondernemingen proberen altijd de klanttevredenheid te vergroten. Maar blijft een tevreden klant altijd langer klant en besteden ze meer? Tevreden klanten blijken niet altijd trouwe klanten. Klanttevredenheid is in de praktijk alleen maar een grove indicatie voor de mate van klantentrouw. Onderzoek wijst uit (Jones en Sasser Jr. in 1995) dat de frequentie van herhalingsaankopen bij gewone tevreden klanten minder hoog is dan bij zeer tevreden klanten. Ook een onderzoen van Reichheld in 2007 toont aan dat zeer tevreden klanten trouwer zijn en meer kopen. Hoe kan een onderneming precies de klanttevredenheid meten? Allereerst kan de klanttevredenheid worden afgelezen aan het gedrag van de klant. Klanttrouw blijkt uit retentie en loyaliteit. Het klantenaandeel is ook een belangrijk element. In werkelijkheid is klantentrouw niet statisch. Aankoopgedrag kan in de tijd gezien sterk variëren. Met een klantenpiramide kan het gedrag van klanten goed in beeld worden gebracht en worden geanalyseerd. Hierna is het zaak te begrijpen waarom klanten een wisselend aankoopgedrag vertonen. Vervolgens dienen de financiële gevolgen van dit gedrag zichtbaar gemaakt te worden. Dit kan met Customer Bases Accounting. Hiermee kan de winstgevendheid van een klant worden uitgerekend.

Koopgedrag beïnvloeden kan via gerichte marketingacties. Bijvoorbeeld door een retentie- of loyaliteitsprogramma in te voeren. Loyaliteit heeft te maken met emotionele binding. Dit is niet te koop, maar hangt samen met o.a. het vertrouwen van de klant, de tevredenheid van de klant, de kwaliteit van alternatieven en de investering in de relatie door de klant. Loyaliteit kan positief beïnvloed worden door o.a. merkpositionering en branding, het product en de service, loyaliteitsacties en –programma’s en community building. Loyaliteit kan leiden tot retentie en tot referenties en mond-tot-mondreclame. De waarde van mond-tot-mondreclame mag niet onderschat worden. Is van zeer groot belang voor de onderneming.

Veel loyaliteitsprogramma’s hebben invloed op het aankoopgedrag van de klant. Dit soort programma’s zijn ook een prima hulpmiddel om info te verzamelen over het aankoopgedrag en de voorkeuren. Deze info kan weer gebruikt worden om een emotionele band te creëren. Een community’s op internet is een bijzonder soort loyaliteitsprogramma.

Klantenbinding beïnvloeden

Klantenbinding kan beïnvloed worden op drie niveaus: financieel, sociaal en structureel. Om een klantenbinding tot stand te brengen moet er een win-winsituatie zijn voor de klant en voor de onderneming. Er kunnen vier typen relatie onderscheiden worden (Boston Consulting Group portfolio matrix): star (waarde voor onderneming en klant), question mark(waarde voor klant, maar nog niet voor onderneming), problem child (waarde voor onderneming, maar niet voor klant) en dog (weinig waarde voor onderneming en klant).Klantenbinding kan positief beïnvloed worden (Wurtz/2000) door merk, product, leverancier, prijs, service, maatwerk en communicatie. Een type relatie kan dan gunstig getransformeerd worden. Een bijzondere vorm van klantenbinding is het creëren van lock-in situaties. Deze strategie heeft meestal geen gunstige uitwerking op de klanttevredenheid.

De opbouw van een duurzame relatie

Retentie- en loyaliteitsprogramma’s worden ook wel relatiemarketingprogramma’s genoemd. Doelstelling zijn meestal het op korte termijn verminderen van klantverloop, op lange termijn maximaliseren van klantentrouw, behalen van meer omzet en winst uit bestaande klanten en het benutten van de klantrelatie voor de werving van nieuwe klanten. Het CRM-proces begint op het moment van de acquisitie. Daarna ligt de focus op de eerste herhalingsaankoop en pas veel later ontstaat eventueel pas loyaliteit. Een uitgebreid onderzoek (Bügel, 2002) laat zien dat de meeste relatiemarketingprogramma’s inderdaad leiden tot meer herhalingsaankopen en/of meer klantbehoud. Het versterken van klantenbinding, door: het creëren van een situatie die voor de onderneming als de klant voordeel opleveren, positionering en branding inzetten om een sterk merk neer te zetten, een uitstekende bedrijfsvoering en excellente prestaties leveren, maatwerk realiseren, retentie- en loyaliteitsprogramma’s creëren met toegevoegde waarde en zorgen voor klantvriendelijke lock-in situaties.

2.5 De één op één benadering

De zogenaamde doelgroepbenadering is voor veel organisaties nog altijd de aanpak bij marketingacties. Er wordt uitgegaan van wat al bekend is over de (potentiële) klant. Groepen klanten met dezelfde kenmerken worden via massale reclamecampagnes benaderd. Tegenwoordig lukt het ondernemingen steeds minder goed om de aandacht te trekken op deze wijze. Een meer klantgerichte benadering is het antwoord op dit probleem. Klantengroepen ontstaan door eerst te differentiëren (wat zijn de verschillen) en daarna te segmenteren (de overeenkomstige klanten bij elkaar brengen).Segmenteren kan op vier verschillende manieren: op klantwaarde, op klantbehoeften, op de relatiebereidheid en op de combinatie van de genoemde drie invalshoeken. Voor iedere klantgroep wordt een klantprofiel opgesteld. De manier waarop de klant vervolgens benaderd wordt, hangt af van het klantprofiel waaraan hij voldoet. Als de segmentatie ver wordt doorgevoerd, dan bestaat iedere klantgroep uit één klant. Hier komt de zogenaamde one-to-one benadering om de hoek kijken. In de meest zuivere vorm hiervan zijn alle marketing-, verkoop-, productie- en serviceprocessen afgestemd op de wensen en behoeften van één klant. (The One To One Future, 1993). Voor de meeste bedrijven is een pure één-op-één benadering van alle klanten niet haalbaar. Een klantgroepbenadering wel. Het geheim schuilt ‘m hier echter in de gave iedere klant het gevoel te geven dat hij een zeer belangrijke klant is.

2.6 Massamaatwerk en maatwerk

Het is niet altijd noodzakelijk volledig maatwerk te leveren. In geval van massamaatwerk laat een onderneming de klant kiezen uit een aantal productvarianten gebaseerd op het gebruik van standaardcomponenten. Volgens Gilmore en Pine (1997) zijn er vier soorten maatwerk: cosmetisch maatwerk (alleen het uiterlijk van het product wordt aangepast), aanpasbaar maatwerk (een standaard product kan worden aangepast), onzichtbaar maatwerk (het product wordt aangepast, maar de klant is daar niet van op de hoogte) en volledig maatwerk (ieder product is volledig uniek).

Als het gaat om marketing, verkoop en service is aanpassing relatief eenvoudig. Het aanpassen van het productieproces wordt een stuk lastiger. Maatwerkproductie op bestelling is namelijk moeilijk te realiseren; het vraagt flexibiliteit in de gehele waardeketen, in processen, producten en volumes. Nieuwe vormen van massamaatwerk zijn mogelijk geworden door internet, customer intelligence, social media en dergelijke. Deze nieuwe vormen van massamaatwerk zijn o.a.: personalisatie (op maat gegenereerde informatie), behavioral targeting (Een aanpak waarbij tekst, beeld,geluid, nieuws en advertenties getoond worden op basis van zoek- en koopgdrag) Location Based Services (Dienstverlening wordt afgestemd op de locatie waar de beller zich bevindt), productconfiguratie (de klant kan via internet zelf de eigen producten, geheel naar wens samenstellen) en community based maatwerk (Massamaatwerk gecombineerd met social media, crowdsourcing, cocreatie en viral marketing).

Een grotere klanttevredenheid, minder kosten, groter innovatief vermogen en meer winst zijn voordelen van maatwerkproductie op bestelling!

2.7 Community’s en belevingen

Een belangrijke impuls om CRM te gaan ontwikkelen is de individualiseringstrend geweest. Organisaties hebben minder gezag dan vroeger en het individu staat zelf aan het roer. Naast die individualisering is er nog een andere maatschappelijke trend waar te nemen. Dat is het sociaal individualisme. Hierbij gaan mensen relaties aan met hun omgeving. Toenemende welvaart heeft geresulteerd in een groeiende behoefte naar verdieping. Het uitgavenpatroon is hierdoor verschoven naar meer immateriële zaken. Door al deze ontwikkelingen is er een nieuw soort klant ontstaan. Ook zien we de opkomst van social networks, community’s en de experience economy. Een social network is een groep mensen die elkaar kennen en met elkaar samenwerken via het internet of andere systemen.

Grofweg zijn er drie soorten social networks te onderscheiden: consumentennetwerken, zakelijke netwerken en entertainment gerichte netwerken. Bij de toepassing van social networks en community’s speelt een aantal begrippen een rol: Web 2.0 (Hier draait het om sociale interactie en uitwisseling van informatie op internet), Web 3.0 (Hier zijn persoonlijke profielen voortdurend beschikbaar), Crowdsourcing (Hier ligt het accent op het snel kunnen verzamelen en gebruiken van collectieve informatie, kennis en ervaring met behulp van social networks en community’s), Cocreatie (Samen met klanten en partners producten ontwikkelen en verbeteren), User-generated content (Inhoudelijke bijdrage van de consument aan een medium of een concreet mediaproduct) , Social shopping (Een combinatie van een social network en virale marketing) en Customer reviews (Recensies en commentaren van websitebezoekers m.b.t. producten en diensten).

Een ondernemer die met zijn doelgroep wil communiceren via community’s en andere social media, moet wel weten hoe deze doelgroep communiceert. Ook is het zaak precies te weten wat de doelen zijn van het inzetten van een community. Verder moeten de communitystrategie en de middelen helder zijn. Om een community op gang te brengen en levend te houden is actief communitymanagement noodzakelijk.

De factor ‘beleving’ speelt een grote rol in het bereiken en beïnvloeden van klanten en potentiële klanten. Klanten zijn bereid te betalen voor toegevoegde waarde. Mensen willen dolgraag persoonlijk geraakt en uitgedaagd worden. Vandaar dat ondernemingen steeds vaker kiezen voor CEM: Customer Experience Management. CEM is een nieuwe bron van waardecreatie en een aanvulling op CRM. Bij CRM gaat het om werven, binden en ontwikkelen van klantenen de vraag wat de klant kan bijdragen aan het bedrijfsresultaat. Bij CEM gaat het om de ervaring van de klant en de vraag wat de onderneming kan bijdragen aan de beleving van de klant.

2.8 Hét marketingmedium bestaat niet meer

Consumenten staan tegenwoordig constant met elkaar in contact via social networks, MSN, email, SMS en dergelijke. Een onderneming die succes wil hebben, zal zijn CRM-strategie aan moeten passen aan deze ontwikkeling. Een belangrijke stap is het ontwikkelen van een nieuwe strategie op basis van internet en oude, nieuwe en social media. We zien dat oude media en massacommunicatie steeds vaker worden vervangen door nieuwe media en dialoogmarketing. Social media is een naam voor een verzameling nieuwe media die gebruikt worden voor het maken en delen van informatie en nieuws, het leggen van contacten, het onderling communiceren en het profileren van individuele leden. Social media worden gebruikt ter ondersteuning van social networks, community’s, crowdsourcing, cocreatie, user generated content, social shopping en customer reviews. Social media kunnen worden ingezet voor pr, marketing, verkoop, klantenservice, community building en branding. Social media sluiten haarfijn aan bij de doelstellingen van CRM. Eén communicatiedoelstelling zo effectief en efficiënt mogelijk realiseren met verschillende op elkaar afgestemde oude en/of nieuwe media heet crossmedia. Hierbij worden de diverse media op zo’n manier ingezet dat de kwaliteit van ieder medium optimaal wordt benut en dat de mediamix in zijn geheel goed aansluit op het mediagedrag van de doelgroep. Crossmediacampagnes zijn vaak effectiever en kostenefficiënter dan traditionele mediacampagnes. Dit komt doordat de doelgroep gericht bereikt wordt. Bovendien is inzicht in de effectiviteit duidelijker. Toenemend gebruik van internet en van mobiele toepassingen maken dat mensen ook in het oriëntatie- en koopproces anders gedragen dan een paar jaar geleden. Bedrijven dienen bij de ontwikkeling van hun CRM-strategie rekening te houden met de contactvoorkeuren en het crossmediale gedrag van klanten. Vaak kan met een traditionele aanpak ook nog goed ingespeeld worden op innovaties zonder dat het internet daarbij gebruikt wordt. Nieuwe media zijn niet altijd noodzakelijk. Ook is het niet zo dat de oude media verdwijnt. Door alle mediaverschuivingen is het wel van belang dat bedrijven de contactstrategie wijzigen. Nieuwe contactkanalen en nieuwe media kunnen niet succesvol worden ingevoerd vanuit een korte termijnvisie. Een goed doordacht plan richt zich op de lange termijn en zorgt voor structureel voordeel van alle betrokkenen.

Hoofdstuk 3 – De voordelen van CRM

CRM wordt niet ingezet als liefdadigheidsstrategie, het is wel de bedoeling dat het uiteindelijk iets oplevert. Het is niet eenvoudig direct te zeggen wat de winst van de klantgerichte aanpak precies is. Het hebben van een lange adem is gewenst, omdat pas op de lange termijn zichtbaar wordt wat de voordelen zijn. Tel daarbij op de gigantische operatie die de invoering van CRM heeft en de toch ook noodzakelijk naar buitengerichte blik en het wordt duidelijk hoe risicovol het hele project eigenlijk is. Daarom is het goed het financiële plaatje helder te hebben. Er wordt immers flink geïnvesteerd, terwijl de gevolgen van de investeringsbeslissing niet zomaar zijn terug te draaien. De financiële gevolgen van de invoering van CRM zijn groot. Daartegenover staat dat de strategie duurzaam concurrentievoordeel kan opleveren.

3.1 Omzet- en winststijging door waarde optimalisatiemodel

Een juist ingevoerde CRM-strategie kan zeker zorgen voor meer omzet en meer winst. Door sterke verbeteringen in o.a. klantbehoud, klantopbrengst en klantaanwas kan een onderneming veel winnen. Wat en hoeveel de klanten van een onderneming nu en in de toekomst waard zijn, kan onderzocht worden. Waarde optimalisatie kan bijvoorbeeld inhouden dat door de inzet van een relatiemarketingprogramma de gemiddelde relatieduur met 10 procent wordt verlengd. Het gevolg is dan bijvoorbeeld een miljoen meer omzet. Een ander voorbeeld: Door verhoging van de gemiddelde opbrengst van de klant met 10 procent door cross-selling, deep-selling en up-selling acties, wordt er 2 miljoen euro meer omgezet. De invoering van CRM vergt dus veel van alle afdelingen van een onderneming, maar er komt ook veel voor terug.

3.2 Baten en kosten beïnvloeden

De baten van de invoering van een CRM-strategie kunnen enorm zijn. Omzetverhoging, winstverhoging en verlaging van operationele kosten door betere coördinatie en afstemming zijn enkele voorbeelden van baten. Maar denk ook aan de lagere marketingkosten en omzetverhoging door toegenomen klantloyaliteit. Of aan de verlaging van de voorraadkosten van buffervoorraden en restvoorraden. Kosten zijn er natuurlijk ook bij de invoering van CRM als bedrijfsstrategie op alle onderdelen. Daarnaast zijn er ook nog belangrijke CRM-beinvloedingsfactoren. Dat zijn mogelijkheden om de baten te verhogen en de kosten te verlagen. Cross-sell, deep-seel en up-sell kunnen de klantopbrengst vergroten. Het vergroten van klantaanwas kan beïnvloed worden door referenties van klanten. Het vergroten van klantbehoud kan worden beïnvloed door producten en diensten op maat aan te bieden, retentie- en loyaliteitsprogramma’s en klantvriendelijke lock-in situaties. Vergroten van het klantrendement kan beïnvloed worden door het verminderen van verliesgevende klanten. Het verlagen van klantkosten tenslotte, kan o.a. door lagere acquisitiekosten door inschakeling klanten, lagere communicatiekosten door gerichte benadering van klantengroepen en lagere kwaliteitskosten door automatisering van bedrijfsprocessen. Bij het toepassen van deze mogelijkheden is het vinden van het juiste evenwicht van belang.

3.3 Belangrijk onderdeel: De business case

Waarom is het voor de invoering van een CRM-strategie de ‘business case’ op z’n minst handig? Omdat deze antwoord geeft op twee vragen. De eerste vraag gaat over de haalbaarheid van de bedrijfsdoelstellingen. Deze vraag kan beantwoord worden met behulp van het waarde optimalisatie model. De tweede vraag handelt over het voldoen aan de norm van de onderneming met de investeringen. Deze vraag kan beantwoord worden met diverse investeringsselectiemethoden zoals de ‘ return on investment methode’. Op grond van de antwoorden op beide vragen kan beslist worden of CRM wel of niet de juiste bedrijfsstrategie is.

De kern van CRM als bedrijfsstrategie is primair omzet- en winstverhoging door de toename van klantbehoud, de toename van nieuwe klanten en de toename van klantopbrengst per klant. Om de winst te kunnen bepalen zijn ook de netto marge en de disconteringsvoet van belang. De netto marge is de operationele winst als percentage van de totale omzet. Operationele winst is de winst uit gewone bedrijfsvoering. De disconteringsvoet is een percentage gelijk aan de gemiddelde vermogenskostenvoet van de onderneming. De vermogenskostenvoet is bij een CRM-project vaak hoger dan de normale gemiddelde vermogenskostenvoet van een onderneming. Het waarde optimalisatie model voltrekt zich in verschillende stappen. Deze stappen zijn: het verzamelen van bedrijfsgegevens, het verzamelen van marktgegevens, het bepalen van mogelijke verbeteringen, het opstellen van verschillende groeiscenario’s, het kiezen van een realistisch scenario en het berekenen van de beschikbare investeringsruimte. Er wordt eerst gekeken in hoeverre omzet en winst vergroot kunnen worden. Daarna wordt berekend wat de beschikbare investeringsruimte is, de minimale rendement seis van de onderneming in acht nemend. De slotvraag luidt daarna: is het reëel te veronderstellen dat de maximaal beschikbare investeringsruimte voldoende is voor het doorvoeren van alle aanpassingen die nodig zijn om de gewenste verbeteringen te bewerkstelligen? Het is verstandig de investeringsberekening zo eenvoudig als mogelijk is te houden. Nagaan of investeringen in CRM het gewenste rendement opleveren kan bijvoorbeeld met: return on investment (ROI), terugverdientijd, netto contante waarde of interne rentabiliteit.

Return On Investment (ROI): kan berekend worden met o.a. de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit. Hierbij wordt het gemiddelde overschot tussen opbrengsten en kosten, exclusief de vermogenskosten, uitgedrukt in een percentage van het gemiddeld geïnvesteerd vermogen. Een investering is wenselijk indien het gemiddeld rendement hoger is dan een tevoren gekozen gemiddeld rendement.

De terugverdienmethode: Hierbij wordt berekend wanneer de initiële uitgaven via de operationele ontvangsten zijn terugontvangen.

Netto contante waarde: Hier wordt de contante waarde van de geldstromen die over de geschatte levensduur van het project te verwachten zijn als beslissingscriterium gebruikt.

Interne rentabiliteit: Hierbij wordt berekend tegen welk rendementspercentage de toekomstige geldstromen moeten worden verdisconteerd om een nette contante waarde van nul te krijgen over de gehele looptijd van het project.

Bij elke gekozen investeringsselectiemethodes kunnen kanttekeningen gemaakt worden. Het meest geschikt om te beoordelen of de investeringen in CRM voldoende rendement opleveren, zijn de netto contante waarde methode en de interne rentabiliteit methode. Deze twee methoden zijn allebei ‘discounted cashflow’ methoden. Beiden houden rekening met de invloed van de vermogenskosten op de toekomstige geldstromen.

Customer Relationship Management kan leiden tot: omzet- en winstvergroting (door het vergroten van klantbehoud, klantaanwas en klantopbrengst), winstvergroting (door dienstverlening en prijs beter af te stemmen op de waarde van de individuele klant) en kostenverlaging (door stroomlijning van marketing- , verkoop- en service- , productie- en distributieprocessen en deze processen beter af te stemmen op de waarde van de individuele klant).

Hoofdstuk 4 – Het bepalen van de strategie

Als we ons gaan bezinnen op het plan van aanpak voor een succesvolle CRM-strategie, is het goed te beseffen dat een overzichtelijk en logisch stappenplan ons daarbij kan helpen. Tegelijkertijd is het natuurlijk zo dat een CRM-strategie helemaal geen lineair proces is. Het is zelfs onmogelijk om ‘ onderweg’ onmiddellijk antwoord te krijgen op alle vragen. Aannames, verwachtingen en veronderstellingen moeten bovendien vaak getoetst worden aan de praktijk. Het is dus de bedoeling te beginnen met een voorlopig plan, waarmee uw doelstellingen behaald kunnen worden. Vervolgens voert u de strategie uit. Daarna toetst u de resultaten aan eerder gedane aannames, verwachtingen en veronderstellingen. Op grond van de uitkomst, is het vervolgens mogelijk de CRM-strategie aan te passen en een nieuw plan op te stellen. Deze CRM-strategie, verloopt – volgens de PDCA-cyclus van Deming – als volgt: plan, do, check, act, plan, etcetera.

Als we een CRM-strategie opstellen, kunnen we onderweg in veel verschillende valkuilen trappen. De meeste valkuilen hebben te maken met het proces van strategievorming. Grofweg zijn er (Pietersma, Rippen & Janssen, 2002) vijf kritische succesfactoren te onderscheiden. Zo is het belangrijk medewerkers van de organisatie te betrekken in het proces (1), draagvlak te creëren in alle lagen van de organisatie (2), vraagstukken en problemen te analyseren (3), creatief te zijn in het bedenken van opties en keuzes (4) en vervolgens de keuzes te maken (5).

4.1 Wat voor beeld is er van CRM?

Voordat we in een organisatie daadwerkelijk bezig gaan met de invoering van een CRM-strategie, moeten we kijken wat voor een beeld iedereen heeft bij dat begrip. Weet iedereen daadwerkelijk wat Customer Relationship Management betekent? Meestal duurt het toch minimaal een paar maanden, voordat iedereen begrijpt wat precies de bedoeling is en wat CRM behelst. Bij het opstellen en implementeren van deze bedrijfsstrategie is ook serieuze betrokkenheid van het management en de directie noodzakelijk. Het creëren van ‘awareness’ kan d.m.v. het doen van diverse onderzoeken, referentiebezoeken, het houden van workshops, brainstormsessies en presentaties. Het resultaat moet een duidelijk uitgangspunt opleveren voor het opstellen van een CRM-strategie.

Voordat de volgende stap gezet kan worden, is het noodzakelijk antwoord te geven op een aantal vragen. Deze vragen zijn: Wat onderstaat onze organisatie onder CRM? Welk doel streeft onze organisatie na met CRM? Is CRM geschikt voor onze organisatie? Wat is de impact van CRM op onze organisatie? In feite is de eerste stap in het proces naar een klantgerichte organisatie inmiddels gezet. Tips: Houd als organisatie zelf het roer in handen. Zorg dat de directie als opdrachtgever fungeert. Betrek al in dit stadium alle benodigde disciplines op managementniveau bij de verandering. Betrek de ondernemingsraad er ook vroeg bij. Zorg meteen voor voldoende tijd, capaciteit en budget. Het is verstandig om een kopgroep van ongeveer 5 key-managers te formeren die gezamenlijk een voortrekkersrol spelen.

Samenvattend kunnen we zeggen, dat de eerste stap bij het opstellen van een CRM-strategie bedoeld is om bewustwording te creëren en het ontwikkelen van een gezamenlijk beeld over CRM. Dit geldt dan vooral voor de directie en het management. Na deze stap goed te hebben uitgevoerd is het duidelijk wat CRM precies voor deze specifieke organisatie kan betekenen en hoe groot de impact zal zijn.

4.2 Voldoende ‘awareness’? Dan is het tijd voor de tweede stap

Er kan niet begonnen worden met de uitwerking van een CRM-strategie als niet duidelijk is wat de visie, missie en doelstellingen van de organisatie precies zijn. Visie en missie bepalen die doelstellingen. En het is de bedoeling dat deze doelstellingen gerealiseerd worden met een strategie. Als dit allemaal helder is, kan bepaald worden welke mensen en middelen nodig zijn (tactiek) en kan de operatie plaatsvinden. De vragen zijn dus in deze fase: Wat is ons gezamenlijk beeld van de toekomst? (visie) Welke rol willen wij spelen in die toekomst? (missie) wat willen wij bereiken? (doelen) Langs welke weg willen wij dat realiseren? (strategie) Wat betekent dat voor onze organisatie, bedrijfsprocessen, systemen en mensen? (tactiek) Hoe gaat de uitvoering plaatsvinden?(operatie).

Wanneer u CRM als bedrijfsstrategie invoert, dan staan er verschillende strategische mogelijkheden open. Mogelijkheden zijn: klantaanwas verhogen, klantenbinding versterken, klantkosten verlagen, onrendabele klanten afstoten, klantopbrengst verhogen, klantbehoud verstevigen. Het is voor organisaties onmogelijk alles tegelijk te doen. Bepaal dus waarop u zich als eerste gaat richten. In deze fase stelt u ook de doelstellingen vast voor klantbehoud, klantopbrengst, klantaandeel en klantaanwas. Dit zijn de prestatie-indicatoren waarmee de uitvoering van de CRM-strategie bestuurd wordt. De doelstellingenmoeten altijd SMART geformuleerd zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.

4.3 De derde stap: vraag het aan de klant!

Er is nu dus voldoende awareness en u heeft uw visie, missie en doelstellingen gecontroleerd. Ook heeft u een eerste strategische keuze gemaakt. Nu is het tijd de aandacht te verleggen, namelijk naar de klant. Iedere ondernemer heeft klanten nodig en dus is het belangrijk de klant vroeg in het proces te betrekken bij het veranderingsproces. Het gaat erom te inventariseren wat de tevredenheid, wensen, behoeften en verwachtingen van uw klanten zijn. U wilt weten wat voor uw (potentiële) klanten redenen zijn een relatie met uw organisatie aan te gaan. Bij de invoering van CRM staat bij klantenonderzoek vooral de waaromvraag centraal. Waarom heeft een klant bepaalde behoeften en wensen? Waarom ontwikkelt zijn aankoopgedrag zich op die manier? Waarom hebben klanten juist interesse in die producten en diensten? Het gaat bij CRM niet om het verklaren, maar om het begrijpen en aanvoelen van klanten. Het is een meer psychologische bedrijfsvoering. Belangrijk is ook dat u inzicht krijgt in de wijze waarop klanten de relatie met uw organisatie beleven en ervaren (customer experience). Klantonderzoek is dus essentieel en levert interessante informatie op voor de verdere uitwerking van de CRM-strategie. Bij het uitvoeren van klantonderzoek zijn er twee grote valkuilen. Vaak beweren klanten iets geheel anders dan wat ze in werkelijkheid doen. Ten tweede: klanten zijn geen uitvinders en ze hebben dus ook geen behoefte aan producten die (nog) niet bestaan of niet kennen. Samenvattend: de derde stap in het proces bestaat uit het uitvoeren van klantonderzoeken. U inventariseert de eisen, wensen, behoeften en het gedrag van klanten. Ook zoekt u naar retentie- en loyaltydrivers en u vraagt naar klanteisen voor de belangrijkste klantprocessen. U probeert inzicht te krijgen in de manier waarop zij de relatie met uw organisatie ervaren en wat zij concreet verwachten. De conclusies vormen de belangrijkste input voor alle volgende stappen.

4.4 Het samenstellen van uw klantgroepen

U begint nu met het samenstellen van klantgroepen. Deze indeling gaat u vervolgens gebruiken in alle bedrijfsprocessen. U gaat klanten die behoren tot de ene klantengroep anders benaderen dan klanten die behoren tot een tweede klantengroep. U hanteert waarschijnlijk ook andere verkoopmethoden, prijzen en leveringsvoorwaarden. Ook op het gebied van de productie & distributie en de contactstrategie zult u zich verschillend gedragen.

Hoe gaat u nu uw klanten in groepen verdelen? Dit kan bijvoorbeeld met de klantenpiramide (Curry, Wurtz & Thys, 1998). (actieve klanten, inactieve klanten, prospects, suspects en de rest van de wereld). Er zijn twee belangrijke regels voor het bouwen van een klantenpiramide. Maak klantenpiramides voor al uw klanten van wie u het gedrag kunt beïnvloeden en maak klantenpiramides voor alle klanten in verschillende distributiekanalen.

Een andere manier om klanten in groepen te verdelen, vinden we bij Marcus (1998). Marcus onderkent in totaal vier klantengroepen: big spender (aantal bestedingen hoog, aantal aankopen laag), beste klant (aantal bestedingen hoog, aantal aankopen hoog), onzekere klant (aantal bestedingenlaag, aantal aankopen laag) en frequente klant (aantal bestedingen laag, aantal aankopen hoog).

Klantengroepen samenstellen op basis van de waarde van de individuele klant is relatief eenvoudig. Klantgroepen samenstellen op grond van de wensen en behoeften van individuele klanten wordt eens tuk moeilijker, omdat de hiervoor benodigde informatie meestal ontbreekt. Ook is het mogelijk klantgroepen te creëren op basis van de klantwaarde en de wensen en behoeften van klanten (gemixte benadering). Onthoud altijd: de indeling in klantgroepen is een momentopname. Het is dus noodzakelijk regelmatig uw klantengroepen opnieuw samen te stellen. Het is verstandig in eerste instantie vooral pragmatisch te werk te gaan en niet te veel klantgroepen te onderscheiden. Finetunen kan later nog eens.

In de vierde stap stelt u dus klantgroepen samen op grond van alle beschikbare klantinformatie. Klantgroepen kunnen worden ingedeeld op basis van overeenkomsten in klantwaarde, klantbehoeften, relatiebereidheid of een combinatie. U heeft nu de basis voor een gedifferentieerde benadering van al uw klanten en voor het uitwerken van alle volgende stappen in het strategievormingsproces.

4.5 Stap 5: massamaatwerk en individualisatie

Kiest u voor de ultieme één-op-één benadering? Of richt u zich op de gemiddelde wensen en behoeften van klanten die tot dezelfde klantgroep behoren? Of wordt het een mix van deze twee benaderingen? U kunt maatwerk leveren in al uw bedrijfsprocessen (marketing, verkoop, productie, distributie, service). Hierbij is het raadzaam om te beschouwen in welke mate nieuwe manieren van maatwerk – zoals cocreatie, personalisatie, behavioral targeting, location based services, productconfiguratie en community based ontwikkeling – kansen bieden. Als u wilt beginnen met het leveren van maat werk, moet u eerst vaststellen binnen welke bedrijfsprocessen klanten qua wensen en behoeften verschillen en tot welk punt deze wensen en behoeften overeenkomen. Voor iedere maatwerkoptie stelt u een investeringsvoorstel op.

Massamaatwerk op het gebied van productie is moeilijker, omdat u op bestelling moet kunnen produceren. Er zijn 3 kritieke succesfactoren bij deze vorm van maatwerk te onderscheiden (Holweg en Pil, 2002): procesflexibiliteit, productflexibiliteit en volumeflexibiliteit.

4.6 De contactstrategie

Hoe blijft u in gesprek met uw klanten? Het nadenken over en het handelen naar deze vraag is de zesde stap bij het realiseren van een klantgerichte bedrijfsvoering. Alle contactkanalen kunnen een rol spelen in het opbouwen van een duurzame klantrelatie. Via contactkanalen en media brengt u een dialoog tot stand tussen uw organisatie en de klant. Voor welke doeleinden u de verschillende contactkanalen en media inzet is sterk afhankelijk van zeven factoren: de verkoop- en distributiestrategie, de aard van uw producten en diensten, de aard van uw klantprocessen, de mate van massamaatwerk en individualisatie, de kosten van contactkanalen en media, uw klanten en hun mediagedrag, het crossmediaal en communityconcept.

Voor al uw klantprocessen kunt u verschillende contactkanalen en media inzetten. Houd hierbij in de gaten dat er ook verschillende klantprocessen onderscheiden kunnen worden: attenderen, informeren, adviseren, verkopen en service verlenen.

De zesde stap bestaat ui het opstellen van de contactstrategie. Dit wil zeggen dat u voor iedere klantgroep een of meerdere contactplannen opstelt. Hierin beschrijft u via welke contactkanalen de marketing- , verkoop- , distributie- en serviceprocessen lopen voor die specifieke klantgroep en die specifieke producten of diensten. U moet rekening houden met tal van factoren, zoals uw verkoop- en distributiestrategie, de aard van uw producten en diensten, de aard van uw klantprocessen, de mate van massamaatwerk en individualisatie, de kosten van contactkanalen en media en de wensen, behoeften en het mediagedrag van klanten.

4.7 De relatiestrategie

Een relatiestrategie geeft aan op welk wijze u klanten gaat aantrekken, ontwikkelen, behouden en afbouwen. Een relatiestrategie zorgt dat u met gerichte marketingacties actief contact zoekt met een klant. Deze marketingacties stemt u af op het gedrag en de wensen, behoeften en voorkeuren van uw klanten. U kiest de contactkanalen die het meest effectief en het goedkoopst zijn.

Het is van belang dat u in beeld hebt hoe de verschillende relatiefasen van uw klantrelatie eruitzien en welke verwachtingen en percepties uw klanten daarbij hebben. Het in kaart brengen van alle belangrijke gebeurtenissen in het leven van uw klant, uw producten en de omgeving kan u daarbij ondersteunen.

In deze fase wilt u natuurlijk ook uw suspects en prospects duidelijk in beeld krijgen, zodat u klanten van deze groepen kunt maken. Campagnemanagement en opportunity management zijn daarbij bruikbare gereedschappen. Uw aandacht gaat vooral uit naar potentiële klanten met een winstgevend klantprofiel. Het vertrouwen winnen van potentiële klanten is een volgende taak. U probeert klanten stap voor stap hoger in de klantenpiramide te krijgen. Voor het vasthouden van klanten en het ontwikkelen van de klantrelatie maakt u gebruik van verschillende marketingmethoden zoals driven marketing. Als uw klanten de top van hun bestedingsniveau bereikt hebben, dan probeert u ze op dit niveau te houden. Met relatiemarketing kunt u nu de klantenbinding vergroten. Klanten die een tijdje niets gekocht hebben probeert u weer te reactiveren, indien rendabel. Als klanten dreigen te vertrekken of hun abonnement al opgezegd hebben, kunt u ze proberen terug te winnen door ‘win back acties’. De relatie met verliesgevende klanten of klanten die al heel lang inactief zijn, wilt u wellicht afscheid nemen. In alle fasen van uw relatielevenscyclus communiceert u op een andere manier met uw klanten. In geval van event driven marketing bepaalt u meestal zelf hoe en wanneer u klanten benadert (push strategie).Bij inboud marketing echter, komt u pas in actie wanneer een klant zoekt met uw bedrijf (pull strategie). Advies: Weiger nooit een klant die zich spontaan aanmeldt, ook als hij niet voldoet aan het gewenste klantprofiel.

4.8 Welke klantinformatie wilt u hebben?

Zonder klanten bent u niets. Het klantbeeld is dan ook de kern van iedere klantgerichte organisatie. Dit klantbeeld moet up-to-date zijn en volledig. Klantbeeldinformatie bestaat uit: klantgegevens (klantnummer,algemene gegevens, klantwaarde en winstgevendheid, bestedingsfactoren en klantaandeelfactoren), klantcontacten (contacthistorie, contactinhoud, contactvoorkeuren, correnspondentie) , producten en diensten (afgenomen producten en diensten, zoek- , kijk- en koopgedrag, productaanvragen, maatwerkinstellingen, abbonementen en contracten), processen en workflow (processtatus,-voortgang en –planning,klanteisen en prestatienormen, gemaakte klantafspraken), marketing en communicatie (uitgevoerde marketing- en communicatiecampagnes, geplande marketing- en communicatiecampagnes, deelname en status relatiemarketingprogramma’s), historische gegevens (klantgegevens, klantcontacten, producten en diensten, marketing en communicatie) en analysegegevens (klantgroep, potentiële wegloper, kansrijk prospect, scoringskans voor verkoopacties).

In deze achtste stap bepaalt u welke klantinformatie opgenomen wordt in het klantbeeld en welke informatie nog meer nodig is voor de uitvoering van uw CRM-strategie. U stelt vast hoe u de benodigde klantinformatie gaat verzamelen, verwerken, vastleggen en analyseren. De kwaliteit (uniek, volledig, juist, actueel) van al die klantgegevens is hierbij een belangrijk aandachtspunt.

4.9 Kritische blik op de bedrijfsprocessen

De negende stap richt zich op het verbeteren van de belangrijkste klantprocessen. Het is de hoogste tijd vast te stellen welke aanpassingen doorgevoerd dienen te worden. Dat kan nodig zijn op één of meerdere bedrijfsprocessen. De aanpak voor het verbeteren van klantprocessen bestaat uit vijf stappen: 1. Strategische analyse, 2. Analyse huidige processen, 3. Ontwikkeling interventie raamwerk, 4. Herontwerp van processen, 5. Aanpassen processen.

Het selecteren van de belangrijkste klantprocessen is de opgave tijdens deze stap. Wat zijn de belangrijkste klantprocessen? Simpelweg die klantprocessen die de meeste toegevoegde waarde bieden aan klanten (beter, sneller, goedkoper) en het beste aansluiten op uw CRM-doelstellingen. Voor deze klantprocessen voert u een probleemanalyse uit, stelt u klanteisen op en vertaalt u deze eisen naar prestatie-indicatoren en –normen. U analyseert de huidige werking van deze klantprocessen en stelt een interventieraamwerk op met allerlei mogelijke verbeteringen. Op grond van alle klanteisen, ideeën en (on)mogelijkheden ontwerpt u de belangrijkste klantprocessen nogmaals.

4.10 Het beeld van een klantgerichte organisatie

Het invoeren van CRM is niet iets dat je er zo maar even bij doet. Het vereist vaak grondige aanpassingen in de gehele organisatie. Bij het inrichten van een klantgerichte organisatie spelen werkverdeling, de mate van (de)centralisatie en coördinatiemechanismen een rol. Vanuit CRM-oogpunt gezien hebben traditioneel ingerichte organisaties een groot aantal nadelen.Om een CRM-strategie met succes te kunnen invoeren moet de organisatiestructuur klantgericht zijn. Dit wil zeggen dat uw organisatiestructuur zo moet zijn ingericht dat de dienstverlening naar klanten optimaal is.

Om een klantgerichte organisatiestructuur te realiseren moet u het werk opnieuw verdelen, nieuwe beslissingsbevoegdheden vaststellen op alle niveaus, opnieuw de benodigde coördinatiemechanismes, procedures en richtlijnen bepalen. Om klantprocessen soepel te laten verlopen, is het noodzakelijk dat het werk procesgericht georganiseerd wordt. Een essentieel onderdeel van een klantgerichte organisatiestructuur is het werken met klantteams aangestuurd door klantmanagers en de introductie van kanaalmanagers, klantprofielmanagers en gegevensanalisten.

Van groot belang is de aard van de klantteams. Deze teams fungeren namelijk als ondernemingen binnen de onderneming. Klantteams onderhandelen met product- , logistiek - , service- en kanaalmanagers over producten, specificaties, prijzen, leveringsvoorwaarden en servicelevels. Vervolgens stellen ze zelfstandig het aanbod op maat samen voor uw individuele klanten. Klantteams hebben een regiefunctie over de uit te voerenbedrijfsprocessen. Een andere belangrijke taak is het omgaan met klantenfeedback. Klantteams zijn zelforganiserend en zelfsturend.

Bij de transformatie naar een klantgerichte organisatiestructuur ontstaan vier nieuwe functies: klantmanager (verantwoordelijk voor het aansturen van een klantteam en het realiseren van teamdoelstellingen), kanaalmanager (verantwoordelijk voor het managen van een of meer contactkanalen), klantprofielmanager ( verantwoordelijk voor het beheren van klantprofielen op grond waarvan klanten in klantgroepen worden ingedeeld) en gegevensanalist (verantwoordelijk voor het signaleren van nieuwe commerciële mogelijkheden door het analyseren van klantgegevens en het zoeken naar verborgen patronen in een datawarehouse).

Iedere organisatie is uniek. Daarom is het eigenlijk niet mogelijk eenduidig te beantwoorden hoe de ideale organisatiestructuur eruit ziet. Een rol spelen o.a.: de ontwikkelingsfase van de organisatie, de branche waarin de organisatie opereert, de gekozen product/markt combinaties, de distributie en verkoopstrategie van de organisaties en de samenwerkingsverbanden met andere organisaties. Verder geldt dat een klantgerichte organisatiestructuur alleen niet voldoende is. Ook de bedrijfscultuur dient klantgericht te zijn.

4.11 De mensen in het bedrijf: HRM

Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van uw onderneming. CRM-plannen maken alleen een kans als medewerkers over de juiste kennis, vaardigheden en houding beschikken. De belangrijkste eigenschap van medewerkers in een klantgerichte organisatie is dat zij bereid en in staat moeten zijn om hun verantwoordelijkheid te dragen voor het zelfstandig opereren en beslissingen nemen. Medewerkers in klantteams moeten resultaatgericht zijn, kunnen samenwerken, kennis delen en elkaar durven aanspreken op gemaakte afspraken en gewenst gedrag.

Onderzoek van Heskett, Sasser & Schlesinger (1997) heeft aangetoond dat er een sterke relatie bestaat tussen medewerkertevredenheid, klanttevredenheid en winstgevendheid. De ‘Service Profit Chain’ : Hoe meer tevreden medewerkers zijn, hoe meer tevreden klanten zijn. Het is dus altijd belangrijk ook regelmatig te meten hoe het gesteld is met de medewerkertevredenheid in het bedrijf. Het invoeren van een kennismanagementsysteem kan helpen om kennisdeling en onderlinge communicatie mogelijk te maken. Met dit systeem wordt het makkelijker om snel en efficiënter in te spelen op wensen en behoeften van klanten en de veranderende concurrentieverhoudingen in de markt.

Kennismanagement is het proces van sturen en meten van het expliciteren, distribueren, combineren en exploiteren van kennis. Het is eerder een handelingsfactor (weten hoe) dan een productiefactor (zoals arbeid en kapitaal). Om een ontwikkel- en leeromgeving in te richten kan een mix van verschillende ondersteunende middelen ingezet worden.

Als we kennismanagement willen invoeren, komen we drie dilemma’s tegen. Het eerste dilemma is de plaats waar in de organisatie kennismanagement belegd wordt. Het tweede dilemma heeft te maken met wie de initiator is. Het derde dilemma heeft te maken met het meetbaar maken van kennismanagement. De invoering van kennismanagement kan gezien worden als een veranderingsproces op zich. Belangrijke succesfactoren zijn een doelgerichte aanpak, commitment van het management van het management en een grote betrokkenheid van medewerkers in de rol van kennisleverancier of –afnemer.

4.12 ICT als ondersteunende factor

Het hart van de ICT-architectuur wordt gevormd door het CRM-systeem.

Klanten komen in contact met een organisatie via verschillende contactkanalen. Voor de ondersteuning van deze contactkanalen kunnen allerlei softwaresystemen worden ingezet voor uw website, callcenter, e-mailbeheer of SMS-acties. Alle content die u publiceert via verschillende contactkanalen en media worden beheert met een contentmanagementsysteem. Met dit systeem is het mogelijk voortdurend nieuwe nieuwsberichten aan te maken en te publiceren. Een CRM-systeem ondersteunt verschillende CRM-functies, zoals: relatiebeheer, klantcontacten, strategische marketing, campagnemanagement, direct marketing, telemarketing, verkoopondersteuning, klantenservice, kennismanagement, timemanagement, workflowmanagement, multi-channel management, portalmanagement, e-business, ondersteuning en business intelligence.

Dan is er nog de datawarehouse. Dit is een speciale databaseomgeving voor het opslaan, analyseren, combineren en bewerken van grote hoeveelheden interne en externe gegevens. Met datamining is het mogelijk verborgen patronen voor bijvoorbeeld klantsegmentatie op te sporen. Of om het aankoopgedrag en klantverloop te voorspellen.

Het moeilijkste onderdeel van een implementatie van een CRM-systeem is waarschijnlijk het realiseren van koppelingen met een ERP-systeem en een HRM-systeem.

Dan maken de meeste CRM-systemen natuurlijk ook nog gebruik van bestaande kantoorapplicaties zoals MS Office en ms Outlook.

De verscheidenheid aan CRM-systemen is erg groot.Grofweg zijn er drie soorten: operationele CRM, analytische CRM (a-CRM) en e-business CRM (e-CRM). CRM-systemen bieden steeds meer functies voor operationele, analytische en e-business CRM. De focus ligt echter vooral op één van deze drie aspecten.

Operationele CRM: Vooral geschikt voor ondersteuning van operationele CRM-functies. Denk aan relatiebeheer, klantcontacten, campagnemagement, direct marketing en dergelijke.

A-CRM: Vooral gericht op ondersteuning van analytische CRM-functies met behulp van een datawarehouse en datamining.

E-CRM: Vooral gespecialiseerd in e-business en ondersteuning.

CRM-systemen kunnen desgewenst ook worden ingedeeld op grond van de doelgroep, de geboden functionaliteit en de totale implementatiekosten. Voor multinationals en grote bedrijven zijn er op dit moment de volgende CRM-systemen: Siebel, Peoplesoft, Oracle, SAP en E.Piphany. Voor de grotere en de middelgrote bedrijven: Microsoft CRM, Scope, Salesmanager, Sage, Update. Voor de middelgrote en kleine bedrijven: Exact CRM, WinRis, Business Base, Goldmine en SuperOffice. CRM-systemen zijn meestal standaardpakketten waarvan functionaliteit en gebruik vervolgens afgestemd kunnen worden op de organisatie. Dit principe heet pakketinrichting, parametrisering of configureren. Ontbreken er dan nog essentiële functies? De leverancier maakt ze dan op maat. Dit heet maatwerk (customization).

De behoefte aan operationele, analytische en e-business CRM kan op drie verschillende manieren worden ingevuld, namelijk via een: geïntegreerd systeem, een ‘best of breed’ systeem of een maatwerk systeem.

Een geïntegreerd systeem ondersteunt alle CRM-functies. Voordelen: één leverancier, één aanspreekpunt en alle functies zijn geïntegreerd. Meestal zijn dit soort systemen modulair uit te breiden.

Als u voor iedere CRM-functie het beste systeem kiezen, dan creëren we zo een ‘best of breed’ systeem. De nadelen zijn: meerdere leveranciers, complex integratievraagstuk en beheren wordt lastig. Voordeel: voor iedere CRM-functie , heeft u de beste oplossing.

Zelf een CRM-systeem bouwen is over het algemeen geen goed idee. Binnen een ‘best of breed’ oplossing kunt u eventueel wel bepaalde CRM-functies via maatwerk realiseren.

In huis of via internet

Het is mogelijk een CRM-systeem aan te schaffen en vervolgens ‘in huis’ installeert. Het is ook mogelijk de CRM-software te huren en te gebruiken via internet (ASP of SAAS). Beide oplossingen hebben voor- en nadelen. Het ligt aan uw eisen en bedrijfsspecifieke situatie welke optie het meest aantrekkelijk is.

Richtlijnen voor de keuze van een CRM-oplossing

Het hangt af van de grootte en het karakter van uw onderneming en van de informatiesystemen die u al in huis heeft, welke CRM-oplossing het meest geschikt is. Er zijn een aantal richtlijnen die u kunt volgen. * Zijn uw eisen niet extreem hoog en hebt u behoefte aan de meeste CRM-functies? Dan is een geïntegreerd systeem voor de hand liggend. *Zij er in de organisatie voor de meeste CRM-functies al prima oplossingen in huis, maar ontbreekt voor sommige functies voldoende ondersteuning? Dan is het mogelijk voor die onderdelen een ‘ best of class’ oplossing te verkiezen. *Een e-buisiness systeem is het meest geschikt als internet een dominant kanaal is voor de organisatie en u te maken hebt met grote aantallen klanten. Voor ontbrekende functies een ‘best of class’ oplossing selecteren. Zo ontstaat er een ‘best of breed’ systeem. *Is ers elchts behoefte aan een beperkt aantal CRM-functies? Dan is ook ‘best of class’ de beste optie. *Zijn er verschillende type klanten met verschillende bijbehorende bedrijfsprocessen en ICT-ondersteuning? Kies dan bijvoorbeeld voor uw zakelijke klanten een operationeel CRM-systeem en voor uw particuliere klanten een e-business CRM-systeem. *Is de backoffice al geautomatiseerd met een ERP-systeem? Wellicht is het dan handig om ook het CRM-systeem van de betreffende ERP-leverancier aan te schaffen.

De kwaliteitseisen

Producteigenschappen worden bij informatiesystemen kwaliteitsaspecten genoemd. Aan een belangrijk bedrijfskritisch systeem stelt u andere eisen dan aan een minder belangrijk systeem. Het kan ook zo zijn dat bepaalde kwaliteitsaspecten nu nog niet van belang zijn, maar in de toekomst wel gaan tellen. Meegenomen moet ook worden of uw organisatie zelf het beheer van het CRM-systeem verzorgt of dat deze werkzaamheden worden uitbesteed. Bij de invoering, het gebruik en het onderhoud van een CRM-systeem moeten drie categorieën onderkend worden: de manager (bedrijfsleiding), de gebruiker (medewerkers, leveranciers en klanten) en de beheerder. De drie categorieën stellen stuk voor stuk andere kwaliteitseisen aan het CRM-systeem.

De selectie

Zijn de kwaliteitseisen duidelijk? Dan is het moment aangebroken op zoek te gaan naar het voor uw organisatie meest geschikte CRM-systeem. Het is niet slim meteen in zee te gaan met de eerste de beste vertegenwoordiger. Voor het selecteren van een CRM-systeem doorloopt u altijd de volgende vier stappen: 1.Het opstellen van de knock-out criteria, eisen en wensen. 2. Het vaststellen van de longlist. 3. Het vaststellen van de shortlist en het uitvoeren van detailonderzoek. 4. Het vaststellen van de eindkandidaten.

Stap 1: De Knock-out criteria

De knock-out criteria zijn de belangrijkste eisen waaraan de leverancier en het CRM-systeem moeten voldoen om eventueel in aanmerking te komen. De knock-out criteria, eisen en wensen worden vastgesteld voor CRM-functies, leverancier, techniek en financiën.

Stap 2: De longlist

De longlist is een lijst met daarop maximaal 8 tot 10 potentiële leveranciers en CRM-systemen. Alle leveranciers en CRM-systemen voldoen aan de knock-out criteria. De leveranciers op de longlist stuurt u een uitgebreide vragenlijst. Dit heet ‘ Request For Information’ (RFI). De vragenlijst bevat vragen over alle knock-out criteria, prijscomponenten en prijsindicaties en additionele informatie.

Stap3: De shortlist

Op grond van de antwoorden van de leveranciers stelt u een shortlist op van maximaal vier kandidaten. Daarna voert u een detailonderzoek uit voor alle kandidaten op de shortlist.

Stap 4: Vaststelling van de eindkandidaten

Op grond van de evaluatie beslist u welke twee kandidaten er door gaan. U stuurt de eindkandidaten een gedetailleerde offerteaanvraag. Dit heet ‘Request For Proposal’ (RFP). Het is nu tijd voor de contractonderhandelingen.

Wat gaat een CRM-systeem kosten?

Houd rekening met: licentiekosten CRM-software, licentiekosten van extra software, inrichtingskosten van CRM-software, maatwerkaanpassingen voor het koppelen van maatwerksystemen, maatwerkprogrammatuur voor ontbrekende CRM-functionaliteit, vervanging van hardware en systeemsoftware, licentiekosten benodigde operatingsystemen en databasesystemen, opleidingskosten, schoning en conversie van gegevens en initieel laden van CRM-database, testen van het CRM-systeem.

Ga er van uit dat de totale implementatiekosten van een CRNM-systeem minstens vijf keer de licentiekosten van de CRM-software bedragen. Daarnaast krijgt u te maken met jaarlijkse investeringen.De totale jaarlijkse kosten van een CRM-systeem bedragen minstens vijf keer de onderhoudskosten van CRM-software. In business-to-consumer markten kunnen de kosten oplopen tot vaak tientallen miljoenen euro’s. Projecten mislukken nogal eens, omdat de kosten vooraf te laag worden ingeschat.

Samenvattend: In de twaalfde stap stelt u een beschrijving op van de benodigde ICT-architectuur, inclusief een beschrijving van alle informatiesystemen die daarvan deel uitmaken. U stelt de kwaqliteitseisen vast waaraan al uw ICT-systemen en CRM-systeem moeten voldoen. Ook selecteert u een CRM-systeem. Bij het opstellen van kwaliteitseisen en het selecteren van een CRM-systeem doet u een beroep op alle belangengroepen en specialismen binnen de organisatie zoals marketing, verkoop, ICT, managers, gebruikers en beheerders.

4.13 Wat zijn uw prestatie-indicatoren?

Na zoveel inzet is het van belang te kunnen toetsen of de implementatie van de CRM-strategie gunstig verloopt. Door de prestaties structureel te meten op verschillende gebieden en niveaus weet u of dit het geval is. U kunt prestatie-indicatoren (metrics) vaststellen m.b.v. een doelstellingenhiërarchie of m.b.v. de Balanced Scorecard (BSC).

Bij het opstellen van een CRM-strategie staan meerdere strategische opties centraal, zoals het aantrekken van nieuwe klanten, het langer behouden van bestaande klanten en het verhogen van de klantopbrengst. De primaire keuze voor één van de beschikbare strategische opties kan per klantgroep verschillen. Omdat er een sterke relatie bestaat tussen medewerkertevredenheid en klanttevredenheid en de winstgevendheid van de organisatie (Service Profit Chain), is het ook belangrijk te sturen op medewerkertevredenheid en klanttevredenheid.

Het meten van klanttevredenheid houdt in: het voortdurend meten of de verleende service aan de klant overeenkomt met het afgesproken serviceniveau, wat de perceptie van de klant is over het beloofde serviceniveau en of de organisatie goed inspeelt op de behoeften en wensen van de klant. Er bestaat vrijwel altijd een grote kloof tussen het verwachtingspatroon en de geleverde producten en diensten. Daarom kiezen bedrijven steeds vaker voor een Service Level Agreement (SLA). Het continue meten van klanttevredenheid behoort te zijn geïntegreerd in de dagelijks bedrijfsvoering. Voor het meten van medewerkertevredenheid geldt hetzelfde (voortdurend meten en integreren in de dagelijkse bedrijfsvoering). Let op: prestatie-indicatoren kunnen onderling tegenstrijdig zijn.

De Balanced Scorecard

Een andere methode om uw visie en strategie te vertalen naar concrete prestatie-indicatoren is de BSC. (ontwikkeld door Kaplan en Norton, 1966) Het doel van deze methode is om snel inzicht te krijgen in de voor de onderneming belangrijkste resultaten. De aandachtsgebieden zijn: financiën, klanten, interne bedrijfsprocessen en leer- en groeivermogen. Voor elk van deze vier aandachtsgebieden wordt gekeken naar de objectives (Wat wilt u bereiken op lange termijn?), de measures (hoe gaat u dat operationaliseren en kwantificeren?), de targets (wat zijn de kwantitatieve doelen?) en de initiatives (wat gaat u doen om die doelen te behalen?).

Samenvattend. In de dertiende stap stelt u de prestatie-indicatoren vast op grond waarvan u de invoering van de CRM-strategie gaat monitoren. U kunt hiervoor twee methoden gebruiken. De eerste methode is de doelstellingenhiërarchie waarmee u prestatie-indicatoren op strategisch, tactisch en operationeel niveau opstelt. De tweede methode is de Balanced Scorecard waarmee u prestatie-indicatoren beschrijft vanuit vijf invalshoeken: klanten, financiën, interne bedrijfsprocessen en leer- en groeivermogen.

Hoofdstuk 5 - De implementatie

De invoering van een CRM-strategie is een organisatieveranderingsproces en de invoering ervan kan onmogelijk in een keer gebeuren. Een stap-voor-stap benadering (learning by doing) is hier wellicht de beste keuze. Quik wins behalen op korte termijn kan eventueel al meteen door al bestaande marketingacties en bedrijfsprocessen meteen te optimaliseren.

Daar waar dit soort grote veranderingen worden doorgevoerd zijn ook succes- en faalfactoren aan te wijzen. Omdat de verandering geen lineair proces is, maar bestaat uit een proces van allerlei projecten en lijnactiviteiten, is onderverdeling in fasen zinvol. Met behulp van programmamanagement wordt het mogelijk het veranderingsproces doelgericht te sturen en de samenhang te bewaken. Een kritische succesfactor bij de implementatie van een CRM-strategie is de kwaliteit en flexibiliteit van de ICT-architectuur. Zo ongeveer tussen de 30% en 82% van de CRM-implementaties die de afgelopen jaren werden uitgevoerd, slaagden daadwerkelijk. De invoering van CRM is dus zeker geen eenvoudige klus. Het begint allemaal met commitment: de vastberadenheid, concentratie en toewijding om de gewenste verandering te realiseren.

5.1 De veranderingstrategie van uw keuze

We weten inmiddels: de invoering van een CRM-strartegie heeft vergaande gevolgen voor iedereen. Een heleboel verschillende deelveranderingen vormen samen het gehele veranderingsproces.

Is de organisatie werkelijk in staat te veranderen?

Dit is de eerste vraag die gesteld moet worden. Dat zeggen end oen twee geheel verschillende grootheden zijn, weet iedereen. Op het moment dat het veranderingsvermogen van een organisatie onvoldoende is, dan steken frustraties de kop op en wordt de concurrentiepositie zwakker. Voor een succesvolle verandering is er druk om te veranderen nodig, maar ook een heldere gedeelde visie, het vermogen om te veranderen en het zetten van de eerste doordachte stappen. Ontbreekt een van deze voorwaarden, dan mislukt de verandering. Als de druk om te veranderen ontbreekt, dan is er misschien een veelbelovend begin, maar het hele plan verdwijnt daarna onder in de la. Is alles er, maar ontbreekt er een heldere, gedeelde visie? Dan zal er sprake zijn van een snelle start, maar stuurloos ronddobberen zal het uiteindelijke resultaat zijn. Ontbreekt alleen het vermogen om te veranderen? Dan zal het resultaat bestaan uit bezorgdheid en frustraties en verlies van concurrentiekracht. Worden de eerste doordachte stappenniet gezet? Dan zullen toevallige pogingen leiden tot een foutieve en niet gecoördineerde start. Maar voldoet u wel aan alle basisvoorwaarden, dan kunt u de strategie bepalen. Wat de keuze voor de juiste strategie betreft zijn er in grote lijnen drie mogelijkheden: top-down versus bottom-up, blauwdruk versus ontwikkelen en lineair versus cyclisch.

Top-down versus bottom-up

Vroeger werden de meeste organisatieveranderingen via de top-down methode doorgevoerd. Het was een logische aanpak voor hiërarchische organisaties. De top signaleerde een probleem en bedacht een oplossing. Medewerkers waren (bijna) niet betrokken bij de veranderingen. Tegenwoordig is een top-down methode niet geschikt meer voor succesvolle veranderingen. Organisatieveranderingen starten steeds vaker vanaf de werkvloer en het management pikt het op (bottom-up).

Blauwdruk of ontwikkelen?

De blauwdrukstrategie is een sterk geformaliseerde aanpak en prima te gebruiken in stabiele situaties met weinig invloeden van buitenaf. De meester organisaties opereren echter in een turbulente omgeving en daar past de ontwikkelingsstrategie dus beter bij (ook wel groeistrategie genoemd). De organisatie moet wel in staat zijn om flexibel in te spelen op gewijzigde omstandigheden. De toekomstsituatie ligt ook niet exact vast bij voorbaat. Wel wordt in grote lijnen een streefrichting bepaald.

Lineair versus cyclisch

In geval van een lineaire veranderingsstrategie wordt de weg tussen de huidige situatie en de gewenste situatie in vaste stappen en in een rechte lijn afgelegd. Dit past prima bij een top-down benadering en bij de blauwdrukstrategie. Om goed in te kunnen spelen op steeds veranderende omstandigheden is het cyclisch veranderen ontstaan. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de PDCA-cyclus van Deming. Er wordt een plan opgesteld (plan). Daarna wordt tijdens het veranderingsproces (do) voortdurend gecontroleerd of de verandering nog steeds in de gewenste richting verloopt (check). Indien nodig wordt de koers aangepast (act) en wordt het plan bijgesteld (plan). De gedachte achter cyclisch veranderen is dat de uitkomst van het veranderingsproces niet te voorspellen is.

Welke strategie nu het meest geschikt is voor uw organisatie, hangt af van verschillende factoren. De implementatie van een CRM-strategie kunt u het beste laten uitvoeren door de normale werkorganisatie. Door de verantwoordelijkheid voor de implementatie aan de lijnorganisatie toe te wijzen krijgt het ook de aandacht en de prioriteit die het verdient. De lijnorganisatie zelf is verantwoordelijk voor het doorvoeren van de gewenste verbeteringen. Directie en management moeten helder en overzichtelijk de juiste richting aangeven en commitment tonen.

Informeren en communiceren

Informatie en communicatie geven een cruciale rol bij het succesvol doorvoeren van organisatieveranderingen. Invoering van een CRM-strategie vraagt tijdelijk om meer informatie en communicatie op alle niveaus van de organisatie. Vaak werkt een klein groepje mensen in een bedrijf lang en intensief aan de voorbereiding van de invoering van de CRM-strategie. Er ontstaat dan vaak een grote informatiekloof tussen deze ‘ kopgroep’ en de rest van het bedrijf. Dit dient voorkomen te worden. Te vroeg beginnen met informeren en communiceren kan onrust veroorzaken onder de medewerkers indien de plannen nog niet helemaal zijn uitgekristalliseerd. Te laat beginnen met informeren en communiceren is ook niet verstandig. Het doorvoeren van grote organisatieveranderingen vraagt om grote informatie- en communicatie-inspanningen. Herhaling is hierbij het sleutelwoord. Omdat bij de invoering van een CRM-strategie verschillende doelgroepen in de organisatie betrokken zijn, is het noodzakelijk uw informatie en communicatie juist af te stemmen. Uw communicatiedoel kan drieledig zijn: kennisvergroting, invloed uitoefenen op de houding en gedragsverandering van de betreffende doelgroep. Stem uw boodschap af op uw doelgroepen en doel en kies de juiste communicatiemiddelen. De invoering van een CRM-strategie neemt een hele tijd in beslag. Stel dus een communicatieplan op en ga gestructureerd te werk.

Samenvatting

Allereerst is het zaak de veranderingsstrategie te bepalen. Een goede strategie is gebaseerd op een doelgerichte sturing vanuit de top in combinatie met een bottum-up- , ontwikkel- en cyclische benadering. De veranderingsstrategie wordt afgestemd op de veranderingsbereidheid en het veranderingsvermogen van de organisatie. Het is van essentieel belang dat er zichtbaar commitment is van het topmanagement voor het doorvoeren van alle organisatieveranderingen. Het veranderingsproces wordt bij voorkeur uitgevoerd en aangestuurd door de lijnorganisatie, ondersteund door een professionele programma organisatie. Een belangrijk element van een succesvolle veranderstrategie is de inrichting van een goede informatie- en communicatievoorziening.

5.2 De plateauplanning

De essentie van plateauplanning kan het best vergeleken worden met het beklimmen van een hoge berg. Door tijdens de klimtocht op verschillende niveaus basiskampen in te richten kan de top van de berg op gecontroleerde wijze bereikt worden. Op ieder plateau wordt de route naar de top opnieuw vastgesteld en het eerstvolgende plateau in detail bepaald. Deze aanpak kan ook gebruikt worden bij het implementeren van uw CRM-strategie. Op elk plateau moet er evenwicht zijn tussen management en organisatie, bedrijfsprocessen, infrastructuur en mens en cultuur. Ieder plateau houdt een stabiele tussenfase in. Tussen de plateaus in vinden de veranderingen plaats op de vier deelgebieden. Plateauplanning is raadzaam, omdat het zorgt voor een evenwichtig en flexibel veranderingsproces. Omdat: de verandering wordt opgesplitst in overzichtelijke stappen, alle aspecten van de organisatieverandering worden in iedere stap meegenomen, de verandering is gericht op voordelen op korte en lange termijn, de koers bij iedere stap kan afgestemd worden op gewijzigde omstandigheden. Plateauplanning sluit perfect aan op een veranderingsstrategie die uitgaat van ontwikkelen en cyclisch veranderen.

Het is zaak om met het projectteam in workshops en brainstormsessies verschillende CRM-plateaus te ontwerpen. Wat zijn concrete doelen en projecten op de verschillende plateaus? Op ieder plateau wordt een deel van de CRM-strategie gerealiseerd. Plateaus kunnen ontworpen worden vanuit verschillende invalshoeken. (klantgericht, procesgericht, resultaatgericht, rendementsgericht, organisatiegericht, geografisch gericht, functioneel gericht, sequentieel gericht, financieel gericht, hybride benadering)

Let op: Het interval tussen twee plateaus beslaat meestal 1 tot 1 ½ jaar. Het is de bedoeling ieder plateau te beschrijven in termen van doelen, eindresultaat, einddatum en budget. Het eerste plateau legt de basis waarop voortgeborduurd kan worden. Ieder plateau moet renderen: de verbeteringen op ieder plateau moeten van dezelfde orde zijn als de inspanningen die daarvoor geleverd worden. Neem in ieder plateau testcases. Regel eerst de organisatorische en pas daarna de technische veranderingen.

Het beschrijven van het eerste plateau moet tot in detail gebeuren. Prestatie-indicatoren worden afgestemd op de doelstellingen. Alle uitgangspunten en randvoorwaarden voor alle projecten worden omschreven. Inspanningen, middelen,mensen en benodigde expertises die nodig zijn om het eerste plateau te bereiken worden gespecificeerd. Een gedetailleerde kosten-batenanalyse mag niet ontbreken. Ook worden er projectleiders benoemd. Deze projectleiders maken zelf een projectplan voor hun eigen project. Zorg er voor dat de lijnorganisatie verantwoordelijk is voor de uitvoering van het plateauplan.

Na het bepalen van de veranderstrategie stelt u een plateauplanning op. Plateauplanning is een planningsmethodiek waarmee veranderingsprocessen evenwichtig gepland en beheerst kunnen worden. U beschrijft het eerste CRM-plateau in detail en alle volgende plateaus in hoofdlijnen. Op elk plateau moet er evenwicht zijn tussen management en organisatie, bedrijfsprocessen, infrastructuur en mens en cultuur. Op ieder plateau wordt een gedeelte van de CRM-strategie in praktijk gebracht. Lijnmanagement en lijnorganisatie zijn primair verantwoordelijk voor het behalen van plateaudoelen, de voortgang van alle projecten en het beheersen van alle invloeden van buitenaf. De lijnorganisatie wordt ondersteund door een programmaorganisatie.

5.3 Programmamanagement

Wat is een programma? (Hof, 2008)

Een programma dient om een organisatie te ondersteunen in een verandering die van strategisch belang is. Het programma wordt ingericht als een samenhangend portfolio van projecten en lijnactiviteiten. Het succes van het programma wordt afgemeten aan gerealiseerde baten/bijdragen. Een programma dient om strategische doelen te bereiken via een samenhangend geheel van projecten en lijnactiviteiten.

Er is een groot verschil tussen programma’s en projecten. Programma’s richten zich op het behalen van organisatiedoelen op langere termijn. Projecten richten zich op het opleveren van een concreet resultaat op korte termijn. Programma’s zijn dikwijls ook groter en strategischer van aard en kunnen uit een groot aantal projecten bestaan. Een programma kent in hoofdlijnen drie stadia: de voorbereidingsfase, de uitvoeringsfase en de afbouwfase.

Een programma wordt bestuurd aan de hand van vijf besturingscriteria: tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid. (Wijnen & Van der Tak, 2002)

Samenvatting

Na het behalen van de veranderingstrategie en het opstellen van een plateauplanning richt u een programmaorganisatie in. Met behulp van het programmamanagement bestuurt u in samenhang alle veranderingsprojecten en lijnactiviteiten die uitgevoerd moeten worden om het eerste CRM-plateau en alle volgende plateaus te bereiken. U maakt samen met de lijnorganisatie afspraken over de taakverdeling, de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden. Een programma wordt bestuurd aan de hand van tempo, haalbaarheid, efficiency, flexibiliteit en doelgerichtheid (besturingscriteria).

5.4 Een toekomstvaste ICT-architectuur

Het is nog een hele uitdaging om alle geselecteerde informatiesystemen nauwgezet op elkaar aan te sluiten tot een perfect ICT-bouwwerk. De kwaliteit en flexibiliteit is een kritische succesfactor bij de implementatie van een CRM-strategie.

Het koppelen van diverse informatiesystemen aan het CRM-systeem is op ICT-gebied beslist de lastigste opgave die uitgevoerd moet worden. Iedere systeemkoppeling moet op drie niveaus ontworpen worden. Namelijk op procesniveau, op functioneel niveau en op technisch niveau.

Procesniveau

De invoering van een CRM-strategie leidt tot andere bedrijfsprocessen en andere ICT-ondersteuning. De manier waarop informatiesystemen samenwerken ziet er in de nieuwe situatie heel anders uit. U moet eerst een duidelijk beeld hebben hoe nieuwe bedrijfsprocessen gaan lopen voordat u koppelingen tussen informatiesystemen tot stand kunt brengen.

Functioneel niveau

Voor iedere systeemfunctie moet u vaststellen wanneer en hoe gegevens tussen informatiesystemen uitgewisseld worden. Het is nodig kwaliteitseisen vast te stellen voor de gegevensuitwisseling tussen informatiesystemen. Deze kwaliteitseisen zijn bepalend voor de koppeling op technisch niveau.

Technisch niveau

Voor iedere systeemkoppeling moeten we vaststellend hoe die technisch gerealiseerd gaat worden. Als we kijken naar de mate van interactie tussen informatiesystemen onderscheiden we de directe koppeling(real time), de bijna directe koppeling (near realtime) en de indirecte koppeling (not realtime). Op technisch niveau zijn er drie methoden om systeemintegratie tot stand te brengen. Dat kan via een traditionele systeemintegratie, middleware of m.b.v. webservices.

Samenvatting

Als laatste implementeert u stapsgewijs de benodigde ICT-architectuur. Het koppelen van informatiesystemen is hierbij een belangrijk onderwerp. Systeemkoppelingen ontwerpt u altijd op drie niveaus: op proces- , functie- en technisch niveau. Op technisch niveau kunt u systeemintegratie realiseren via traditionele integratie, middleware en webservices. Om een toekomstvaste en flexibele ICT-architectuur te kunnen realiseren is het belangrijk dat uw informatiesystemen gelaagd zijn opgebouwd. Ook moeten ze uit losse functies bestaan die afzonderlijk aanroepbaar zijn en los van elkaar uitgevoerd kunnen worden.

5.5 Succes- en faalfactoren

De tien belangrijkste oorzaken voor mislukking

6. Strategische insteek ontbreekt

7. Durf en wil om te veranderen zijn ver te zoeken

8. Te nauwe blik

9. Conflicterende belangen

10. Doe het er maar even bij

11. Te ambitieuze plannen

12. Te weinig geduld

13. Slecht teamwork

14. ICT-ballast

15. Verandermoeheid

De elf succesfactoren

2. Heldere visie met concrete doelstellingen

3. Realistische business case

4. Sterke sturing vanuit de top

5. Integrale en multidisciplinaire aanpak

6. Incrementele aanpak

7. De lijn trekt het veranderingsproces

8. Professionele uitvoering en ondersteuning

9. Informatie en communicatie op maat

10. Vergeet de klant niet

11. Volharding doet zegevieren

12. Never ending story