Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoofdstuk 1: Definities van “strategie”

1.1 Definities

Strategie is de manier waarop organisaties hun doelen bereiken, en is dus gericht op de toekomst.

Er is een groot verschil tussen collectieve zakelijke strategie en bedrijfsstrategie.

Bedrijfsstrategie (business level strategy) is de strategie die maar één bedrijfsafdeling betreft. Collectieve zakelijke strategie (corporate level strategie) verwijst daarentegen naar de strategie die gebruikt wordt voor een groep afdelingen of activiteiten, en focust niet alleen op de algemene strategie, maar ook op hoe de verschillende afdelingen samen zouden moeten werken.

De strategie van een bedrijf heeft altijd een groot financieel impact, en heeft een invloed op het bedrijf als geheel. Operationele zaken worden niet omvat in een strategie, maar worden indirect wel beïnvloed.

De definitie van strategie kan op vier verschillende manieren worden bekeken, en zijn volgens Mintzberg: plan, patroon, positie of perspectief.

Een strategie kan als een plan wordt gezien: een bepaalde, bewust gekozen richting van handelingen om een doel te bereiken. Dit plan kan algemeen zijn, of juist erg specifiek.
Een andere definitie van strategie is als een patroon, waarbij een organisatie een bepaald gedrag vertoont, en aan bepaalde markten bepaalde diensten of producten verkoopt.

Plan en patroon hangen niet van elkaar af. Een geplande strategie kan leiden tot een bewuste strategie of een ongerealiseerde strategie. De gerealiseerde strategie, oftewel de strategie die daadwerkelijk uitgevoerd wordt, bestaat uit bewuste en opkomende strategie. Opkomende strategieën worden niet gepland en zijn meestal spontaan. Ze ontstaan bijvoorbeeld wanneer onverwachte kansen of bedreigen opkomen, medewerkers innovatieve ideeën hebben of autonome beslissingen nemen, of wanneer een afdeling niet van de plannen van een andere afdeling af weet.

Strategie kan ook bekeken worden als een positie: de strategie als de bemiddeling tussen de organisatie en de omgeving. Een voorbeeld van deze opvatting is ‘de algemene strategie’ van Porter, die stelt dat een organisatie een vaste positie moet innemen in een markt.

De vierde kijk is het perspectief, waarbij er word gekeken naar de binnenkant van de organisatie, en de manier waarop de medewerkers van een organisatie de wereld zien. De strategie wordt dan gezien als de cultuur en doel van organisatie, en wordt vaak beschouwt als een traditie.

1.2 Dimensies van strategisch management

Strategisch management is een functie in een organisatie, hoewel het vaak geen herkenbaar departement heeft, en is het managen van strategieën. Elke beslissing die een ondernemer of organisatie neemt is strategisch management.

Strategisch management heeft drie dimensies: het proces, de inhoud, en de context. Het zijn niet verschillende delen van een strategie, maar aspecten.
Het proces is hoe de formatie van de strategie tot stand komt, en hoe het wordt ontwikkeld en behaalt. Bijvoorbeeld: hoe wordt de strategie geformuleerd? Wie is er bij betrokken? Wanneer wordt het ingevoerd?
De inhoud is de uitkomst van een strategie, en geeft aan wat de voornaamste handelingen zijn. Bijvoorbeeld: wat is de strategie van de organisatie?

De context is de omgeving waarin de strategie wordt ontwikkeld en geformuleerd, en houdt zich bezig met het milieu van een organisatie en de situatie van de organisatie zelf.

1.3 Denkrichtingen in strategisch management

De denkrichtingen in strategisch management kunnen afgeleid worden van de categorieën van Mintzberg, en zijn te onderscheiden in twee groepen: de voorschrijvende en de beschrijvende theorieën.

Voorschrijvende theorieën (prescriptive theories) geven aan wat managers zouden moeten doen om succesvol te zijn, en beschrijven niet wat er daadwerkelijk gebeurt in organisaties, terwijl beschrijvende theorieën (descriptive theories) zijn ontwikkeld om het gedrag van mensen in organisaties te omschrijven, begrijpen, en te voorspellen.

Er zijn drie voorschrijvende denkrichtingen:

De design denkrichting focust op het vinden van een strategie die tussen een organisatie en de omgeving past, en geeft aan dat de interne factoren van een organisatie zo goed mogelijk moeten worden gebruikt om de externe kansen in de omgeving te kunnen benutten. Deze denkrichting gebruikt de SWOT analysis om de strategie te formuleren. Het is de meest invloedrijke denkrichting, en komt af van de universiteiten Berkeley, Californië, en Harvard, Boston.

Een nadeel van de design denkrichting is dat het enkel is gebaseerd op logica en planning, en dat het dus geen rekening houdt met opkomende strategieën of menselijke fouten.

De planning denkrichting komt van de design denkrichting af, en heeft als doel van de strategie proces het plannen zelf. De focus ligt op het maken van doelstellingen, het formuleren van strategieën, en de uitvoering en evaluatie, maar niet op de uitkomst van de strategie. Het maakt sterk gebruik van modellen, technieken, en audits, en de strategie zelf is erg precies gesteld.

Het nadeel van de planning denkrichting is dat het niet goed werkt in de praktijk en dat het niet flexibel is.

De positionering denkrichting komt van beide de design en de planning denkrichting, maar richt zich meer op de uitkomst van de strategie. Deze denkrichting stelt dat een bedrijf moet kiezen uit een van de vaste, algemene strategieën, bijvoorbeeld product differentiatie, of lage kosten.

Belangrijk is het begrip structuur-gedrag-prestatie, wat inhoud dat de structuur van een industrie sterke invloed heeft op het gedrag van organisaties, wat weer invloed heeft op de prestatie van de industrie. De structuur van een industrie is gebaseerd op onder andere de vraag van de consument, restricties van de overheid, en technologie.

Er zijn zes beschrijvende theorieën:

De ondernemende denkrichting stelt dat de individuele, getalenteerde leiders degenen zijn die voor een strategie zorgen door innovatief te denken. De belangrijkste termen in deze denkrichting zijn leiderschap, visie, en creatieve destructie. Creatieve destructie betekent dat verandering de enige manier is om een onderneming stabiel te houden, en is een term geïntroduceert door Schumpeter.

De cognitieve denkrichting houdt zich bezig met de manier waarop een strategie tot stand komt door de te kijken hoe de strategen denken en beslissingen maken. De focus ligt op de manier waarop mensen informatie verwerken en organiseren, deze informatie gebruiken om beoordelingen te maken, en vooral de tekortkomingen hiervan. Bounded rationality, (begrensde rationaliteit) is de acceptatie van het feit dat mensen niet alle informatie goed kunnen verwerken, en dat ze fouten maken. Deze richting stamt af van het werk van Herbert Simon.

De geleerde denkrichting stelt simpelweg: het leren van fouten. De denkrichting gaat er van uit dat een organisatie te complex is om in één keer een strategie te ontwikkelen, en dat er telkens strategieën worden aangepast of nieuw opkomen. Een belangrijke term is logische incrementalisme, wat inhoudt dat een strategie stap voor stap ontstaat en verbeterd met de hulp van logica.

De politieke denkrichting houdt rekening me het sociale leven van mensen, en dat medewerkers vaak hun eigen doelen hebben. Politiek is een manier om een doel te bereiken zonder confrontaties. Micro macht kwestie is de politiek binnen een organisatie, macro politiek is de overweging van de interesses en doelen van mensen door de organisatie. Groepen van mensen met dezelfde interesses vormen vaak een coalitie.
De politieke denkrichting stelt dus dat een strategie niet enkel uit logica komt, maar ook rekening houdt met verschillende coalities en diens interesses, en de relaties die verschillende partijen hebben.

De culturele denkrichting ziet de formulering van een strategie als een collectief proces dat wordt gevormd door de cultuur van de organisatie en haar medewerkers.

De milieu denkrichting richt zich op de omgeving en de externe factoren die invloed hebben om de organisatie. De belangrijkste beweging van deze denkrichting is de toenadering van het ecologische systeem, wat stelt dat een organisatie het niet zal redden als ze geen rekening houdt met de omgeving.

1.4 De structuur van een plan

Een plan begint met het onderzoeken van een onderneming op gebied van de geschiedenis, belangrijke feiten, en de organisatie. Hierna wordt gekeken naar de missie, strategie, en problemen van de organisatie. Ten derde wordt er een SWOT-analyse gemaakt. De interne factoren zijn sterke en de zwakke eigenschappen, de externe factoren die bekeken worden zijn de kansen en de bedreigingen. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Hierna worden de verschillende strategische opties overwogen en uitgewerkt.

Hoofdstuk 2: De profiel van een organisatie

2.1 De profiel van een organisatie

De profiel van een organisatie bestaat uit:

• De geschiedenis en de huidige situatie. Belangrijk zijn: de oprichters, de groei van de winst, de algemene tijdlijn van financiële pieken en dalen, invloedrijke en belangrijke beslissingen, en veranderingen in de omgeving van de organisatie.

• De belangrijkste prestatiecijfers

• De rechtspositie

• Het bedrijfsproces, met name de input, output, en de transformaties.

• De structuur en de middelen (materiele, menselijke, en organisationele).

• De producten en/of diensten die ze levert, waarom de consumenten deze producten kopen, en hoe de winst verdeelt is tussen te verschillende producten.

• Het eigenaarschap (aandeelhouders) en de management.

2.2 De missie, doelstellingen, en strategieën

De missie van de organisatie is een stelling van het doeleinde van een organisatie. Vaak is de missie niet het maken van winst, hoewel dit belangrijk is, maar een doel wat kan zorgen voor een positieve houding onder de medewerkers, en is wat de medewerkers met elkaar verbindt.

Een effectieve missie stelling:

1. Geeft focus aan de activiteiten van de organisatie.

2. Beperkt de activiteiten van de organisatie niet te veel.

3. Is onderscheidend en begrijpelijk.

4. Is uitdagend.

5. Maakt mogelijk om doelstellingen te formuleren.

Een strategie kan worden opgedeeld in strategische doelstellingen: specifieke, meetbare doelen die behaald moeten worden binnen een bepaalde tijd. De doelstellingen zijn ervoor om:

1. De prestaties van de organisatie te evalueren ten opzichte van bepaalde criteria, en het mogelijk te maken om de beste strategie te vinden en uit te voeren.

2. Medewerkers van de organisatie te motiveren.

3. De belangrijke kwesties en de missie te communiceren.

Verschillende departementen kunnen hun eigen doelstellingen hebben. Het is echter verwarrend om te veel verschillende doelstellingen te formuleren, en het kan er voor zorgen dat twee doelstellingen niet met elkaar overeenkomen.

Doelstellingen kunnen worden geformuleerd door:

• de voorkeuren en behoeftes van de klanten en de markt te onderzoeken.

• Te onderzoeken wat de interesses van de belanghebbenden (stakeholders) zijn.

Problemen die opkomen en het behalen van de missie in de weg staan heten strategische kwesties. Ze komen beide voor in omgeving en in de organisatie zelf, en kunnen erg specifiek of juist erg algemeen zijn.

Hoofdstuk 3: Externe analyse

De ondernemingsomgeving (context) bevat de externe factoren die invloed hebben op de beslissingen die een onderneming maakt, maar waar de onderneming geen controle over heeft.

De ondernemingsomgeving kan zorgen voor bedreigingen, die het behalen van een doel in de weg zullen staan, en kansen, die het mogelijk maken om je doel te bereiken.
Een ontwikkeling in de omgeving kan beide een kans en een bedreiging zijn, bijvoorbeeld globalisatie.

3.1 De SEPTEmber analyse

De grootste omgeving rondom een organisatie is de macro-omgeving, en bestaat uit de machten waarover de organisatie geen invloed heeft. Deze omgeving kan voor beide bedreigingen en kansen zorgen die invloed kunnen hebben op de organisatie, hoewel het redelijk ver af staat, en het is dus belangrijk om deze omgeving te analyseren. Vooral veranderingen zijn belangrijk.

De SEPTEmber analyse verdeeld de macro-omgeving in vijf delen:

1. Het socioculturele deel verwijst naar trends of factoren die de consumenten en hun gedrag kunnen beïnvloeden. Bijvoorbeeld: demografie, educatie.

2. Het economische deel houdt zich bezig met de economische invloeden die een impact kunnen hebben op de organisatie. Bijvoorbeeld: het inkomen, interest, werkloosheid.

3. Het politieke-juridische deel bestaat uit de beslissingen van de overheid en de politieke voorwaarden die invloed hebben om de organisatie. Bijvoorbeeld: belasting, politieke stabiliteit en ideologie.

4. Het technologische deel houdt zich bezig met de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen die ervoor kunnen zorgen dat strategieën, producten of processen veranderd moeten worden om niet achter te raken op de markt. Bijvoorbeeld: nieuwe technologie, E-handel.

5. Het ecologische deel concentreert zich op de natuurlijke bronnen van het bedrijf, en de staat daarvan, zowel als het gedrag van milieuactivisten en de samenleving ten opzichte van het milieubeleid dat de organisatie hanteert. Bijvoorbeeld: risico op natuurrampen, beschikbaarheid van grondstoffen.

Deze resultaten van deze analyse worden vaak duidelijker in combinatie met de andere, diepgaandere analyses.

3.2 De industrie

De kring tussen de macro-omgeving en de markt is de industrie.

De levensloop van de industrie is belangrijk voor de groei van een organisatie. Het wordt vaak beïnvloed door de vraag en de behoeften van de consumenten, en de trends en houding van het moment.

De levensloop bestaat uit vier fasen.

1. Introductie: wanneer een product wordt uitgebracht. Onderzoek en ontwikkeling zullen in deze fase veel kosten opbrengen. Het is belangrijke fase om voor de competitie uit te zijn.

2. Groei: in deze fase komt er meer interesse voor het product, en de verkoop en winst zullen stijgen. Hier zullen de winsten gemaakt worden die de kosten van ontwikkeling vergoeden. Het is mogelijk om een hoge prijs te vragen om bredere marges te ontvangen, of juist een lage prijs om meer klanten te verwerven.

3. Volwassenheid: wanneer het product een vaste inkomst produceert, en in deze stage wordt het product ook wel een cash cow genoemd. Het nadeel is dat er weinig groei meer mogelijk is.

4. Terugval: in deze fase wordt het product vervangen door betere producten, en zal weinig winst meer maken. Het is moeilijk om een markt binnen te treden in de terugval fase.

Een belangrijke term is de leercurve (experience curve), wat een schatting is van de hoeveelheid die geleerd is na het herhalen van een bepaalde activiteit. Het stelt dat wanneer een organisatie de cumulatieve productie verdubbelt, de kosten zullen dalen met een vast percentage.

De leercurve kan ervoor zorgen dat er drempels ontstaan bij het toetreden van een markt, waardoor laatkomers met minder ervaring meer moeite zullen hebben om efficiënt te produceren. Drempels zijn de moeilijkheden die een organisatie tegenkomt als ze de markt willen betreden.

Concurrentie kan de winstmogelijkheden in een industrie bepalen, en het is belangrijk om te besluiten of een markt geschikt is. Het vijfkrachtenmodel van Porter bestaat uit vier krachten die elk relatieve invloed hebben op de concurrentiestrijd, die zelf ook een kracht is, waardoor beter kan worden geanalyseerd of een industrie geschikt is. Elke kracht wordt gewaardeerd als laag, medium, of hoog.

1. De bedreiging van nieuwkomers wordt gemeten door de hoogte van de drempels. Een drempel is bijvoorbeeld de specifieke kennis die nodig is voor de industrie, of grote kapitaalinvesteringen. Nieuwkomers verschijnen als de markt of het product zich uitbreid, als consumenten hun eigen producten gaan produceren (achterwaartse integratie), en als leveranciers hun eigen producten gaan produceren (voorwaartse integratie).

2. De bedreiging van vervangers. Vervangers zijn diensten of producten die mogelijk een andere vorm hebben, maar de behoeftes van de consumenten op een soortgelijke manier voldoen. Het kan er voor zorgen dat een organisatie onder een bepaalde prijs moet blijven, of dat een product helemaal vervangen wordt.

3. De onderhandelende kracht van de kopers is de mate waartoe consumenten keuze hebben uit verschillende producenten en deze keuze kunnen uitbuiten door bijvoorbeeld prijsoorlogen te instigeren.

4. De onderhandelende kracht van de leveranciers is de hoeveelheid macht die de leveranciers hebben door bijvoorbeeld hun mogelijkheid om de prijzen te verhogen, of om kosten om van leverancier te veranderen in te voeren. De onderhandelende kracht is hoog als er weinig alternatieven zijn, en als er bijvoorbeeld vakbonden zijn in de dienst sectoren.

5. Rivaliteit tussen organisaties. Rivalen zijn hevige concurrenten, die onderling vaak intensief vechten om de loyaliteit van hun klanten. De sterkte van de competitie wordt bepaald door de mate waarop de organisaties zich op bepaalde niches richten, en hoe gedifferentieerd hun producten zijn.

Belanghebbenden zijn personen of organisaties (sociale factoren) die interesse of belang hebben in het bedrijf. Ze hebben vaak tegenstrijdige interesses, bijvoorbeeld klanten die een lagere prijs willen, maar medewerkers die meer betaald willen worden, en het is belangrijk om deze interesses te managen.
Belanghebbenden kunnen ook niet-sociale dingen zijn, zoals de natuurlijke omgeving (wat een secundaire omgeving is).

Primaire belanghebbenden (de markt omgeving) zijn degenen die een directe band hebben met de organisatie, en zijn cruciaal voor de organisatie om hun doelen te bereiken.
Secundaire belanghebbenden (de non-markt omgeving) hebben indirecte invloed op de organisatie, bijvoorbeeld de media, de overheid, en milieuactivisten.

De organisatie en de belanghebbenden zijn afhankelijk van elkaar. Belanghebbenden hebben belang in de organisatie, waardoor beslissingen in de organisatie invloed hebben op hen, maar de organisatie zelf wordt ook beïnvloed door de handelingen van de belanghebbende. Het is belangrijk om rekening met ze te houden in een externe analyse. Dit kan worden gedaan door de belanghebbenden op de machtsmatrix te plaatsen:

3.3 De markt

Een markt is waar consumenten producten of diensten zoeken die hun behoeften kunnen voldoen. Het verschil tussen een industrie en een markt is dat de industrie producten/diensten levert, en de markt producten/diensten vraagt.

Het is belangrijk voor een organisatie om de behoeften van consumenten beter te kunnen voldoen dan de concurrenten, en zo de markt het beste te kunnen voorzien. Een middel om dit te doen is marketing, wat inhoudt dat een oplossing wordt gevonden om de behoeften van de consumenten te voldoen, en deze oplossong daarna zo goed mogelijk te verkopen. Het is van belang om hierbij de consument en de markt goed te kennen.

Bij het opstellen van een markt profiel wordt er bepaald welke markten het beste zijn voor de organisatie, door te kijken naar bijvoorbeeld de grootte van de markt en de mogelijkheden om te groeien. Marktsegmentatie is het opdelen van een markt in segmenten of niches, die bestaan uit groepen van consumenten die verschillend op producten reageren en verschillende behoeften hebben. Het is ook mogelijk om de markt op te delen op het type van de consument (Business-to-business, business-to-customer).

Belangrijke vragen bij het bestuderen van consumenten zijn:

• Hoe hechten consumenten waarde aan een product, dienst, of organisatie?

• Hoe kiezen de consumenten tussen verschillende aanbiedingen?

• Wat zijn de behoeften van de consumenten?

• Hoe beïnvloed hun gedrag hun keuze?

Het doel van het analyseren van de behoeften van consumenten is om de behoeften die de basis vormen voor de producten en diensten van de organisatie beter te begrijpen, en om uit te vinden of ze worden voldaan. Het is ook belangrijk om te onderzoeken welke onvoldane behoeften er zouden kunnen bestaan, aangezien consumenten zich niet altijd bewust zijn van de mogelijkheden.

Het verschil tussen eindconsumenten en bedrijfsklanten is dat bedrijfsklanten vaak voor een langere tijd verbonden met de organisatie, en zijn vaak ook groter. Ook hebben de professionele inkopers betere kennis en inzicht in het product. Individuele benaderingen naar dit soort klanten werkt beter dan massa marketing.

De cruciale succesfactor (CSF) analyse helpt om te bepalen wat de beste manieren zijn om een concurrentievoordeel te krijgen, en in te zien waar de organisatie staat in de markt. Cruciale succesfactoren geven specifiek aan welke factoren een organisatie moet verbeteren en houden om succesvol te zijn en te blijven. Minimale succesfactoren geven aan wat de minimale hoeveelheid is die nodig is om in de markt te kunnen participeren. Sleutelsuccesfactoren zijn factoren waaraan consumenten waarden hechten, en waarop een organisatie zich kan differentiëren. Het vinden van deze factoren kan worden gedaan door af te vragen waarom de consumenten het product kopen.

De succesfactoren die uit de SCF analyse komen, kunnen worden vergeleken met de succesfactoren van organisaties die het beste zijn in dat gebied. Dit wordt benchmarking genoemd.

De markt kan ook geanalyseerd worden door de concurrentie te bestuderen. De zwakke punten van de concurrentie kunnen bijvoorbeeld een optie bieden om een strategische aanval te plaatsen.

Vanaf de consument gezien zijn concurrenten van de organisaties de bedrijven die soortgelijke of substituerende producten/diensten verkopen. Bijvoorbeeld ijs dat kan worden vervangen door pudding als toetje, of door fruit.

Vanaf de industrie gezien is de beste manier om de strategische groep te onderzoeken. De strategische groep is een groep van organisaties die soortgelijke leveranciers, producten, en strategieën gebruiken.

Na het identificeren van de concurrentie is belangrijk te bepalen hoe gemotiveerd de competitie is.

Hoofdstuk 4: Interne analyse

Interne analyse kijkt naar de verschillende eigenschappen aan de binnenkant van een organisatie.

4.1 Organisatie ontwerp

De structuur van een organisatie is het formele en informele systeem van relaties dat een bedrijf beheert, en is een belangrijk deel van het ontwerp. Het bestaat uit de lijnen van autoriteit, aansprakelijkheid, communicatie, en taken in een organisatie. Chandler stelt dat de structuur voornamelijk wordt bepaald door de strategie, maar in de praktijk blijkt vaak dat strategie juist de structuur volgt. Een structuur kan de mensen motiveren, en helpt om taken te verdelen en te coördineren.

Er bestaat een lange tweestrijd tussen hiërarchie, met een bureaucratisch, gecentraliseerd systeem, en autonomie, die een gedecentraliseerd, autonomer systeem heeft. Tegenwoordig kiezen veel bedrijven een middelweg. Een aantal structuren zijn:

• De simpele vorm: de meest simpele organisatie waarbij medewerkers meerdere taken hebben, en er vaak een formele lijn ontbreekt. Dit komt voor bij kleinere of beginnende bedrijven.

• De functionele vorm: deze vorm organiseert activiteiten in lijnen van taken en functies, en er kan functionele organisatie optreden door het aanstellen van managers. Het voordeel hiervan is dat het voor specialisatie kan zorgen en dat het makkelijk is te overzien. Het nadeel hiervan is dat er conflicten kunnen ontstaan omdat verschillende departementen verantwoordelijkheid hebben over hetzelfde product.

• De divisie vorm: de vorm wordt gebruikt voor de wat grotere bedrijven, en heeft een structuur die georganiseerd is op andere manieren dan functie, bijvoorbeeld per product. Sommige departementen kunnen gecentraliseerd blijven. Het nadeel van deze vorm is dat het vaak erg gecentraliseerd is, en dus minder flexibel.

• De matrix vorm: een structuur die bestaat uit de traditionele functionele vormen, waarbinnen groepen gevormd zijn op divisie. Dit zorgt ervoor dat het bedrijf beter kan reageren, maar het kan ook verwarrend zijn voor medewerkers aangezien ze twee bovengeschikten hebben.

De cultuur van een organisatie wordt ook wel als de informele structuur gezien, en heeft mogelijk meer invloed dan de formele structuur aangezien het impact heeft op de medewerkers qua motivatie en gedrag. Ook de management stijl is een ‘zachte’ parameter die invloed heeft op de motivatie van medewerkers. De cultuur en management stijl veranderen vaak niet, of erg langzaam.

De zakelijke cultuur is de set van normen, waarden, geloven, en veronderstellingen die onder de medewerkers van een organisatie heersen. De cultuur zorgt er vaak voor dat de medewerkers gemotiveerd zijn, maar het kan innovatie en groei belemmeren.

De reden om een analyse te doen van de zakelijke cultuur is om te kijken of de organisatie bij de omgeving en de strategie past. Het culturele web helt bij het observeren van het gedrag van een organisatie, en bestaat uit zeven gedeelten. Het paradigma is de set van onderliggende onderstellingen die bij de culturele gedeelten horen.

1. Routines: de vaste manier waarop dingen die in een organisatie afgehandeld worden. De vragen die er bij worden gesteld zijn bijvoorbeeld of het mogelijk is om de routine te verbreken, en of de opkomst van nieuwe ideeën welkom zijn.

2. Rituelen: speciale gelegenheden die de cultuur in de organisatie versterken, formeel of informeel.

3. Verhalen: over de geschiedenis, belangrijke evenementen, successen en verliezen, of over personen die van de bedrijfsnorm afweken, of juist heel succesvol waren binnen het bedrijf.

4. Symbolen: de visuele representatie van het bedrijf, bijvoorbeeld het logo, het kantoor, de kleding, en de taal die wordt gebruikt.

5. Machtsstructuur: hoe de cultuur is verdeeld.

6. Controle systemen: het beloningssysteem, of de meetlat, die aangeeft wat als belangrijk wordt gezien in een organisatie.

7. Organisatie structuur: de structuur van macht en de relaties.

Hardy ontwikkelde vier categorieën voor zakelijke culturen, en hoe ze strategische veranderingen aan zouden kunnen brengen:

• Rolculturen: de organisatie is afhankelijk van comités, analyses en structuur, en de beslissingen worden waak gemaakt door wat oudere managers die erg van procedure afhangen. Strategische verandering: deze cultuur zal langzaam reageren.

• Taakculturen: vooral gericht op de taken en projecten, en zijn erg flexibel. Strategische verandering: is snel waar nodig, maar dit hangt van de situatie af.

• Machtsculturen: de organisatie draait om één persoon of een klein groepje. Strategische verandering: kan snel of langzaam zijn afhangend van de management stijl.

• Persoonlijke culturen: individuele medewerkers hebben alleen hun eigen doel voor ogen, en zien de organisatie als een nuttige structuur om die te behalen. Strategische verandering: kan erg snel zijn als een persoon zijn kans ziet.

Organisaties hebben vaak ook subculturen, die bijvoorbeeld gevormd kunnen worden door de functionele departementen of beroepen. Subculturen kunnen zorgen voor drempels tussen personen waardoor de communicatie verslechterd.

De financiële verklaring van een bedrijf geeft de financiële informatie van een bedrijf weer. De balans is een momentopname van de activa en passiva van een bedrijf, de inkomsten en de cashflow geven dit aan in een periode tussen twee momentopnames. De balans geeft informatie over de kapitaalstructuur, terwijl de cashflow dient om de financiële prestaties weer te geven.

Een bedrijf neemt vaak schulden aan om zich te kunnen financieren. Kleine bedrijven zoeken vaak onderhandse leningen op omdat banken hen geen lening willen verstrekken. Schuld kan belastingvoordeel opleveren bij het betalen van interest. Dit heet het hefboomeffect. Als een bedrijf echter de schulden niet mee kan betalen kan een bank een faillissement aanvragen. Het is daarom belangrijk solvabel te blijven, oftewel om schulden te kunne blijven betalen.

Kortlopende schulden zijn schulden die binnen het komend jaar betaald moeten worden, terwijl langlopende schulden over langer dan een jaar moeten worden betaald. Vaste activa zijn moeilijk om te zetten in geld, waardoor ze niet gebruikt kunnen worden om kortlopende schulden mee te betalen, maar vlottende activa zijn liquide, en dus wel snel om te zetten in geld.

De solvabiliteit (op lange termijn) is de totale activa gedeeld door de totale schulden.
De current ratio (op korte termijn) is de totale vlottende activa gedeeld door de kortlopende schulden.

De quick ratio (de liquide variant van de current ratio) is de liquide middelen (de vlottende activa min de vaste activa) gedeeld door de totale schulden.

4.2 Prestaties

De financiële prestaties van een bedrijf zijn een belangrijke factor bij het maken van beslissingen, en veel doelstellingen worden op een financiële manier geformuleerd. De financiële prestatie kan worden opgemaakt van de financiële verklaring. De winst-en-verliesrekening is een verklaring van de financiën van een bedrijf tussen twee momentopnames, en stelt een overzicht op van de inkomsten, waarvan de brutowinst en de bedrijfskosten worden afgetrokken, waarna van het netto-inkomen vóór belasting de belasting wordt afgetrokken om het netto inkomen te krijgen. De cash flow is het geld dat in en uit het bedrijf stroomt.

Om de winstgevendheid te meten wordt meestal het rendement op de investeringen (ROI) gebruikt: het netto-inkomen gedeeld door de gemiddelde totale activa. Andere manieren zijn het rendement op het eigen vermogen (netto inkomen gedeeld door het gemiddelde vermogen van de aandeelhouders) en rendement op de omzet (netto inkomen gedeeld door de totale opbrengsten).

Als het financieel niet goed gaat, kan dit liggen aan de functionele departementen, en het is belangrijk om een controle systeem aan te houden. Dit kan gedaan worden door onder andere de SWOT analyse.

Hoofdstuk 5: Het formuleren van strategie

Het formuleren van strategie is de ontwikkeling van de strategie zelf, en het formuleren van de manier waarop een organisatie de missie en doelstellingen zal behalen met oog op de bedrijfsomgeving.

5.1 De SWOT analyse

5.2 Strategische opties

De vragen in de tabel kunnen gebruikt worden om onuitgewerkte strategieën te formuleren, die dan strategische opties vormen. Een gap analysis vergelijkt de doelstellingen van een bedrijf met de verwachte prestaties. Als hier verschil tussen zit, moet de strategie aangepast worden. Zelf als er geen strategische veranderingen nodig zijn, kan het bedrijf verbeteringen toepassen.

Een paar basis strategische opties zijn:

• Geen strategische verandering.

• Bedrijfsafsplitsing, oftewel een deel van het bedrijf verkopen aan een koper die mogelijk een betere positie heeft in de markt, kan voordeel opleveren voor het bedrijf.

Als er een nieuwe strategie moet worden geformuleerd kan dit worden gedaan door het kiezen van een algemene strategie of door een specifieke strategie te formuleren.

Porter is van mening dat een strategie het vinden en behouden is van een goeie positie in een industrie, en dat er drie algemene strategieën zij waar uit gekozen kan worden:

• Kostleiderschap is de strategie om de laagst mogelijke kosten te hebben in vergelijking met de concurrenten in de industrie, die ze bereiken door efficiency. Vaak hebben ze weinig of standaard service en is hun product niet gedifferentieerd: ze gaan voor de minimale behoeftes van de consument. Ze produceren massaproducten omdat het goedkoper is om in schaal te produceren.

• Bij differentiatie strategie gaat het erom dat een product of dienst zo goed mogelijk wordt gedifferentieerd van de andere producten, en dus waardevoller lijkt. Dit kan worden gedaan door het merk, maar ook door betrouwbaarheid of design. Deze strategie werkt het beste in een markt met verschillende consumentenbehoeften.

• De focus strategie richt zich op niches, oftewel kleine groepen met specifieke behoeftes. Een organisatie van een kostleiderschap of differentiatie ook uitoefenen, maar dan voor een gerichtere markt.

Een algemene strategie kan gekozen worden door naar de markt te kijken, en of het mogelijk is voor de organisatie om het product te differentiëren.

Een strategisch verklaring vult de algemene strategieën op, en biedt meer details. Het bestaat uit drie elementen:

• Doelstelling: voor een strategische verklaring wordt de belangrijkste doelstelling genomen en uitgewerkt, waarna de organisatie deze doelstelling volgt in de volgende periode.

• Omvang: geeft aan waar de organisatie zich op zal richten, bijvoorbeeld de klantengroep of soort product. Het is ook belangrijk te bepalen wat niet tot de omvang behoort.

• Concurrentievoordeel: wat de organisatie beter doet of beter kan doen dan de concurrentie om het doel te bereiken. Het bestaat uit de waarde van de organisatie/product en de activiteiten die een organisatie doet om deze waarde te leveren.

Het waarde aanbod is direct verbonden met de algemene strategieën. De resultaten van de interne analyse zullen helpen met het formuleren van het waarde aanbod.

Om in de goede positie te komen om naar de strategie te kunnen handelen, is het misschien nodig om al een strategische stap te zetten. Een paar veel voorkomende stappen zijn:

• Achterwaartse integratie: wanneer klanten hun eigen leveranciers worden. Dit kan een bedreiging zijn voor het bedrijf, maar ze kunnen deze techniek ook zelf gebruiken. (Dit geldt ook voor voorwaartse integratie, namelijk als leveranciers hun eigen producten gaan produceren).

• Horizontale integratie: houdt in dat twee of meer bedrijven samenvoegen om van elkaar te profiteren (bijvoorbeeld door het delen van bronnen). Het kan er ook voor zorgen dat het marktaandeel groter wordt.

• Fusies en overnames: zijn een snellere manier om nieuwe bronnen en vaardigheden te verkrijgen, en maken de bovenstaande integraties mogelijk. Ze kunnen echter veel kosten.

• Een strategische bondgenootschap is een overeenkomst tussen bedrijven om een gezamenlijk doel te behalen. Het kan ook zijn dat een joint venture gevormd wordt, wat inhoudt dat er een nieuwe rechtspersoon ontstaat die gevormd wordt door twee “ouder” bedrijven.

5.3: Evaluatie van strategische opties

Het selecteren van strategieën kan worden geholpen door te kijken naar de volgende 3 criteria:

1. Geschiktheid: of het voldoet aan de eisen van de omgeving, en of het geschikt is voor de organisatie.

2. Haalbaarheid: of het toepasbaar is op de praktijk, en of het mogelijk is het uit te voeren. Deze criteria heeft te maken met de input van de organisatie.

3. Aanvaardbaarheid: of het zal worden geaccepteerd door de belanghebbenden van de organisatie.

De eerste twee criteria hebben te maken met beslissingen voor het investeringsbudget op de lange termijn, terwijl de derde criteria op te belanghebbenden is gericht. Het is ook belangrijk om rekening te houden met de gevolgen die de strategie kan hebben op de belanghebbenden.

Hoofdstuk 6: Het invoeren van de strategie

6.1: Strategische doelen

Voordat een strategie wordt ingevoerd is het belangrijk dat alle personen van de strategie afweten, en weten hoe het uitgevoerd kan worden. De strategie kan duidelijker worden gemaakt door het in concrete doelstellingen op te delen. Er zijn twee soorten doelstellingen:

1. Strategische doelen komen direct van de strategie af, en zijn specifiek, kunnen gemeten worden, en zijn tijdsgebonden.

2. Functionele doelstellingen maken duidelijk op welke manier de verschillende functionele departementen bijdragen aan het realiseren van de strategische doelen.

6.2: Veranderingen in de organisatie

Een nieuwe strategie brengt veel veranderingen met zich mee.

Ten eerste komen er veranderingen in de middelen die nodig zijn. Het zou het kunnen zijn dat er meer materiële middelen nodig zijn, waardoor er investeringen moeten worden gedaan. Als een bedrijft groeit, is het ook vaak nodig dat er meer mensen aangenomen worden, of dat er juist mensen moeten worden ontslagen, wat veranderingen kan opleveren in de human resources (het personeelsbeleid). Het kan ook zijn dat er mensen nodig zijn andere vaardigheden, wat zorgt voor het aannemen van nieuwe medewerkers, maar ook tot training/ontwikkeling. Ook de organisatie middelen zouden aangepast kunnen worden.

Ten tweede komen er veranderingen in de structuur. Vaak zijn dit geen drastische veranderingen omdat de strategie is gekozen omdat het bij de structuur van de organisatie past, maar kleine veranderingen zijn mogelijk. Een voorbeeld hiervan is de functionele structuur, dat vaak voor problemen kan zorgen bij het invoeren van een strategie.

Tot slot kan er verandering plaatsvinden in de cultuur van de organisatie, maar dit hangt af van de eigenschappen van de cultuur. Als ze cultuur flexibel is zal ze sneller reageren op veranderingen, maar bureaucratische culturen verzetten zich er juist tegen. Een toegewijd management team is belangrijk om de strategie goed ingevoerd te krijgen.