Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

College 1 Introductie tot het veld

Sociale Psychologie

Sociale psychologie houdt zich bezig met de aard en de oorzaken van individueel gedrag binnen groepen of sociale situaties en het denkvermogen van mensen in bepaalde sociale situaties. Het gedrag van het individu wordt bestudeerd in relatie tot de sociale groep, waar hij of zij deel van uit maakt. Ook de situatie is een belangrijke verklarende factor van het gedrag van een individu. Hoewel het vak dus sociale en organisatiepsychologie heet ligt de nadruk vooral op hoe en waarom een individu handelt in verschillende contexten. Kurt Lewin hanteert de formule f(Persoon x Situatie).

Je kunt situaties volgens de Sociale psychologie vanuit verschillende kaders bekijken en onderzoeken:

• Binnen personen

• Dynamiek tussen personen

• Hoe individuen zich opstellen binnen groepen

• Tussen groepen en hoe individuen zich binnen deze groepen opstellen


Wanneer er twee groepen tegenover elkaar staan wordt er vaak negatief gedacht over de andere groep. Als je bijvoorbeeld aan een groep psychologiestudenten vraagt wat zij van rechtenstudenten vinden, zal dit antwoord meestal negatief zijn.

De Sociale psychologie behandelt onderwerpen als:


• Verliefdheid; Onder welke omstandigheden (wanneer) en hoe worden we verliefd?

• Agressiviteit; Wat maakt ons agressief? En wanneer worden we agressief?

• Hulpvaardigheid; Onder welke omstandigheden zijn we bereid om iemand te helpen?

• Vooroordelen en discriminatie; Hoe ontstaan vooroordelen en discriminatie?

• Het veranderen van gedrag; Hoe kunnen we problemen oplossen door ons gedrag te veranderen?

• Samenwerking; Wat is de beste manier om samen te werken?

• Motivatie; Wat is de beste manier om organisaties te motiveren?

• Beïnvloeding; Hoe beïnvloeden wij anderen en hoe laten we ons door anderen beïnvloeden? 



• Uitdagingen

Organisatie Psychologie

De organisatiepsychologie behandelt welke factoren er van invloed zijn op hoe mensen zich gedragen op het werk of in organisaties. Hoe denken, doen, voelen en handelen zij? Organisatiepsychologie en sociale psychologie zijn nauw met elkaar verbonden. Organisatiepsychologie kan gezien worden als de toepassing van sociale psychologie, waarbij het gaat om het bestuderen van sociale relaties binnen organisaties. Om een organisatorisch aspect te bekijken en te begrijpen grijp je al snel naar sociale psychologie.

Organisatiepsychologie bestudeert mensen op individueel, groeps- en organisatieniveau.

In een organisatie werken veel verschillende mensen met allemaal een andere persoonlijkheid. Dit kan een grote uitdaging vormen. Hoe kunnen we binnen een organisatie zoveel mogelijk problemen vermijden en juist gebruik maken van deze diversiteit? Organisatiepsychologie probeert te onderzoeken wat de beste manier is om met verschillende uitdagingen binnen organisaties om te gaan.

Drie Aspecten: cognitie, emotie en gedrag

Om een probleem op te lossen moet dat probleem vanuit meerdere aspecten bekeken worden. Cognitie, emotie en gedrag zijn drie aspecten die in de sociale en organisatie psychologie worden gebruikt. Deze aspecten hangen sterk met elkaar samen. Gedrag kan verklaard worden door cognitie en emotie. Je moet eerst weten wat mensen beweegt en wat ze denken om hun gedrag te kunnen verklaren. Je kunt jezelf hierbij bepaalde situaties gebruiken en jezelf de vraag stellen: ‘Wat zou ik doen als ik in deze situatie zat?’ Het aspect ‘cognitie’ kijkt naar de manier waarop het brein werkt, hoe informatie wordt opgeslagen en in hoeverre dat bepalend is voor gedrag en gevoelens. Emoties hangen samen met cognitie, niet alles is immers rationeel.

Illustraties van typische sociale/organisationele aanpak van een probleem

Waarom doen mensen soms kwade dingen?
Vanuit de sociale psychologie bedenk je hoe het kan dat (goede) mensen soms kwade dingen doen. Waarschijnlijk zijn de mensen zelf niet echt slecht, maar ligt het aan de situatie. Dit laat zien dat de situatie soms dus belangrijker is dan de persoon zelf en dat gedrag van personen vaak niet verklaard kan worden zonder te weten in welke context het gedrag heeft plaatsgevonden. Je kunt je bijvoorbeeld afvragen hoe de etnische zuivering heeft kunnen gebeuren. De verklaring van Amerikaanse president Bush zou zijn: ‘er is nou eenmaal goed en kwaad.’ Psycholoog Zimbardo zou zeggen: ‘ook goede mensen kunnen slechte dingen doen, je moet ook kijken naar de situatie waarin mensen zich bevinden.’

Goede voorbeelden hiervan zijn het Stanford prison experiment en het Milgram experiment.

Bij het Milgram experiment werd een proefpersoon opgedragen een test uit te voeren bij iemand anders door hem of haar te ondervragen. Degene die ondervraagd werd was deel van het experiment en dus volledig op de hoogte, dit in tegenstelling tot de proefpersoon. De onderzoeker die tijdens het experiment in de ruimte aanwezig bleef maakte de proefpersoon duidelijk dat hij te allen tijde mocht stoppen met het experiment. Ook vertelde de onderzoeker dat de degene die door de proefpersoon ondervraagd zou worden last had van het hart. De proefpersoon en degene die hij moest ondervragen konden elkaar niet zien, maar hadden contact via een intercom. Bij elke fout die de ondervraagde maakte, moest de proefpersoon hem een stroomstoot geven. De sterkte van de stroomstoot liep steeds verder op. De ondervraagde liet via de intercom duidelijk merken dat dit stroomstoot pijn deed. Het blijkt dat mensen hier heel ver in gaan. 65% van de mensen ging tot het einde door en diende de ondervraagde 450 Volt toe. Hiervoor zijn verschillende verklaringen te bedenken. Een verklaring gaat over autoriteit; de onderzoeker straalt autoriteit uit waardoor de proefpersoon niet durft te stoppen. Een andere verklaring is de geleidelijkheid van het toedienen van de schokken. De proefpersoon hoeft niet in één keer 450 Volt toe te dienen, dit gaat in stapjes. Ten slotte zou het ook te wijten kunnen zijn aan de tijdsgeest, het onderzoek vond vlak na de 2^e Wereld Oorlog plaats. Dit onderzoek is in 2009 gerepliceerd door Jerry M. Burger. Hij geloofde dat mensen uit Milgram’s tijd in een meer hiërarchische wereld waarin men meer geneigd was om te gehoorzamen, hij wilde dus testen of mensen tegenwoordig nog steeds zouden gehoorzamen.

Het bystander effect

Uit onderzoek blijkt dat niet veel mensen ingrijpen als zij een ernstige situatie zien. Dit is vooral het geval als er meerdere mensen in de buurt zijn. Dit wordt het bystander effect genoemd, men kijkt passief toe naar soms ernstige vergrijpen of situaties. Een verklaring voor het bystander effect zou ‘diffusion of responsibility’ kunnen zijn. Als er meerdere mensen in de buurt zijn, nemen mensen minder snel hun verantwoordelijkheid. Ze denken vaak dat andere mensen wel in zullen grijpen en dat het niet hun taak is om zich ermee te bemoeien.

Ook interpretatie en inschatting van een situatie is een verklaring. Als er iets onverwachts gebeurd worden mensen onzeker en gaan zij om zich heen kijken. Als de mensen om hen heen ook niet ingrijpen, doet niemand iets. Dit fenomeen wordt ook wel ‘pluralistic ignorance’ genoemd.

De rol van (on)geremdheid

Als mensen ongeremd zijn, reageren ze sneller in een noodsituatie. In een onderzoek moest een deel van de mensen eerst denken aan een situatie waarin ze heel erg ongeremd waren, het andere deel was de controle groep. Deze mensen werden in een ruimte gezet waar iemand deed alsof hij zich verslikte. De ongeremde mensen schoten veel sneller te hulp dan de niet ongeremde mensen. Als er meerdere omstanders waren duurde het langer voordat een proefpersoon ingreep.

Attributie

Mensen hebben de neiging om het gedrag van anderen te verklaren aan de hand van interne factoren in plaats van situationele factoren. Als we iemand agressief op iets zien reageren, gaan we er al snel vanuit dat deze persoon van nature agressief is en we houden geen rekening met het feit dat de situatie deze reactie weleens veroorzaakt zou kunnen hebben. Het toeschrijven van oorzaken aan de persoon zelf en niet aan de situatie wordt ook wel correspondence bias of fundamentele attributiefout genoemd.

The overjustification effect


Sociale en organisatie psychologie onderzoekt hoe mensen het beste te motiveren zijn.

De neiging tot het vertonen van bepaald gedrag is lager wanneer je voor dat gedrag beloond word. Belonen voor een intrinsieke motivatie kan juist negatief uitpakken. De intrinsieke motivatie (je doet iets omdat je het zelf leuk vindt of nodig acht leuk te vinden) wordt hierdoor extrinsiek (je doet iets voor een beloning of omdat (je denkt) dat anderen dit van je verlangen). Dit effect is onderzocht door een groep kinderen te volgen. Deze kinderen hadden heel veel plezier in tekenen. Er werd hen verteld dat ze een prijs kregen als ze goed tekenden. Hierna haalden de onderzoekers de beloning weg en keken ze hoe de kinderen nu tekenden. Wanneer er geen beloning was waren de kinderen veel langere tijd aan het tekenen dan wanneer ze wel een beloning kregen. De intrinsieke situatie werd ondermijnd door de extrinsieke beloning. Het overjustification effect is ook te zien bij voetballers. Zodra voetballers betaald worden zien zij voetbal als hun werk.

Hindsight bias


Vaak wordt gedacht dat de verbanden die gelegd worden middels sociale en organisatie psychologie voorspelbaar zijn. Dit is slecht gedeeltelijk waar. Dit deel van de psychologie legt verbanden tussen mensen uit, maar de meeste mensen zijn er zich echter niet bewust van dat anderen veel invloed kunnen hebben op de manier waarop zij zich gedragen. Het hindsight effect zorgt ervoor dat een gebeurtenis achteraf heel logisch lijkt, omdat je op dat moment meer kennis hebt. Als je iets nog niet wist, kun je jezelf wijs maken dat je het wel wist. Motivationeel gezien is het fijner om te denken dat je het wel wist dan om elke keer verbaasd te zijn. Hier raak je onzeker door. Een voorbeeld van het hindsight effect is een verkiezing. Als je de uitslag van de verkiezing weet kun je bepaalde dingen uit je geheugen oproepen die kloppen met de uitslag. Je denkt bijvoorbeeld; ‘Natuurlijk heeft die partij gewonnen, die lijsttrekker heeft ook zo’n charisma!’

Het hindsight effect werd ook gevonden in een onderzoek dat gedaan werd door Bryant en Brockway. Zij vroegen hun proefpersonen de kans te schatten dat de verdachte een eerste- of een tweedegraads moordenaar zou zijn. Als de onderzoekers dit vroegen voordat de uitspraak was gedaan dachten meer mensen dat de moordenaar eerste- of tweedegraads was. Hierna volgde de uitspraak. Als de onderzoekers het 2 dagen na de uitspraak vroegen was het percentage geschatte kans gedaald. Na 1 week was dit percentage wederom gedaald.

Onderzoek


Eerst moet bepaald worden of een bepaalde hypothese waar is of niet. Vervolgens moet worden gekeken in welke situaties de gebeurtenis voorkomt. Om erachter te komen waarom een bepaalde gebeurtenis voorkomt is experimenteel onderzoek nodig. Je kunt kiezen voor correlationeel- of experimenteel onderzoek, afhankelijk van de situatie. Als gekozen wordt voor experimenteel onderzoek wordt, afhankelijk van het doel, een lab- of veldstudie uitgevoerd. De situatie bepaalt de juiste methode van onderzoek.



Correlatie

Correlationeel onderzoek draait vooral om het vinden van verbanden. Het voordeel van deze manier van onderzoeken is dat het vrij snel gaat. Als twee variabelen correleren is het de vraag welke variabele nou eigenlijk door welke variabele veroorzaakt wordt. Dit kan een probleem opleveren; wordt X veroorzaakt door Y of wordt Y juist door X veroorzaakt? Misschien is er een derde factor die meespeelt?

Een voorbeeld van een situatie waarbij een derde factor meespeelt, is vruchtbaarheid en aantal ooievaars. Vruchtbaarheid en het aantal ooievaars lijken met elkaar te correleren. Als er meer baby’s geboren worden, zijn er veel ooievaars en andersom. Maar misschien speelt een derde factor, bijvoorbeeld de industrialisatie, ook wel een rol.

Correlationeel onderzoek gaat dus alleen om het leggen van verbanden tussen twee variabelen, maar zegt niets over een oorzaak-gevolg relatie.

Experimenteel onderzoek

Voor het onderzoeken van een oorzaak-gevolg relatie is experimenteel onderzoek nodig. Hierbij wordt één variabele gemanipuleerd terwijl de rest constant wordt gehouden. Wil je bijvoorbeeld onderzoeken of het spelen van geweldspelletjes tot agressiviteit leidt, dan kun je twee willekeurige groepen onderzoeken waarbij de eerste groep veel geweld spelletjes speelt en de tweede (controle) groep deze spelletjes niet speelt. Vervolgens kan er gekeken worden naar de agressiviteitscores en bepaal je of er een verschil is tussen de twee groepen. In laboratoriumstudies worden zaken simpel voorgesteld om ze eenvoudig te kunnen toetsen, de werkelijkheid wordt niet helemaal nagebouwd. De vraag hierbij is of een laboratoriumstudie de realiteit wel vertegenwoordigt.

College 2 Sociale cognitie

Sociale cognitie gaat over de manier waarop wij informatie over de wereld in sociaal opzicht interpreteren, analyseren en gebruiken. Het gaat over hoe we denken over andere mensen met wie we relaties en interacties hebben. Aangezien we de hele dag overspoeld worden met informatie kiezen mensen graag voor de snelste weg, de mens is cognitief dus heel simpel ingesteld. Doordat de mens een efficiënte en goed georganiseerde informatieverwerker is, kan hij zich dit veroorloven. Denken en voelen (affect) zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. We hebben schema’s waardoor we op de automatische piloot kunnen leven en heuristiek om makkelijker beslissingen te kunnen nemen.

Schema’s

Een schema is een verzameling kennis (cognities) die we hebben over een bepaalde stimulus. Deze schema’s helpen ons om de wereld te begrijpen. Mensen hebben over allerlei onderwerpen en voorwerpen een georganiseerd schema in hun hoofd van woorden die hierbij horen. Door een schema weet je wat je ongeveer kunt verwachten en het helpt ons om bepaalde informatie beter te kunnen organiseren. Door schema’s hoeft niet aan alles evenveel aandacht te worden geschonken, maar kunnen bepaalde dingen ook op de automatische piloot plaatsvinden. Wanneer onverwachte dingen plaatsvinden die ver buiten ons schema vallen, wordt hier extra aandacht aan gegeven. Bijvoorbeeld een oude bejaarde vrouw die haar middelvinger naar jou opsteekt valt waarschijnlijk buiten jouw schema.

Schema’s kunnen aandacht verdelen, zorgen voor opslag in het geheugen en zorgen voor oproepen uit het geheugen. Daarnaast kunnen schema’s leiden tot selffulfilling phrophecy.

Door het gebruik maken van schema’s kan ‘selffulfilling prophecy’ ontstaan. Het gaat hier om voorspellingen die zichzelf laten uitkomen, omdat je in een bepaald beeld bent gaan geloven. Als je als meisje het beeld in je hoofd hebt dat meisjes niet goed kunnen rekenen, is de kans groot dat je daadwerkelijk slecht gaat presteren op rekengebied.

Heuristiek


Een heuristiek is een regeltje dat je helpt beslissingen te nemen. Heuristiek zorgt ervoor dat je minder na hoeft te denken en makkelijker een beslissing kunt nemen of iets kunt generaliseren.

Tversky en Kahneman onderzochten hoe mensen kansen en heuristiek inschatten.

Zij vonden dat mensen kansen maken op drie vuistregels:

• Representativiteitheuristiek: In hoeverre is het iets wat je al kent?

• Beschikbaarheidheuristiek: Hoe vaak komt dit al in je geheugen voor?

• Ankering: Je bepaalt kans soms op toevallig aanwezige getallen.


Bij de representativiteitheuristiek vergelijk je de situatie die je moet inschatten met een situatie die je al kent. Hierdoor wordt het gemakkelijker om te bedenken wat je het beste kunt doen in een bepaalde situatie. Een valkuil die hierbij kan optreden noemen we de ‘base rate fallacy’. Dit houdt in dat je geen rekening houdt met basisaspecten.

Bij de beschikbaarheidheuristiek kijk je hoe beschikbaar een onderwerp is in je geheugen. Een voorwerp dat je laatst nog hebt gezien roep je bijvoorbeeld makkelijker op dan een voorwerp dat je een tijd terug hebt gezien. Door beschikbaarheid kan overschatting optreden. Zaken die je heel gemakkelijk kunt oproepen acht je veel belangrijker dan zaken die lastiger zijn op te roepen. Zo hebben dingen die gemakkelijk oproepbaar zijn een grotere impact op de manier waarop wij oordelen of beslissen.

Ten slotte ankering. Wij mensen ankeren ons oordeel op een bepaald getal. Dit kan een logisch getal zijn, maar het kan ook een willekeurig getal zijn. Als iemand bijvoorbeeld een huis wilt kopen en een bod moet uitbrengen, zal deze koper waarschijnlijk in de buurt van de vraagprijs van de verkoper blijven. Een ander voorbeeld van ankering is het volgende onderzoek. Aan proefpersonen werd gevraagd om het percentage Afrikaanse landen in de VN te schatten. Voordat de proefpersonen dit moesten doen, lieten de onderzoekers hen een getal zien. Als de proefpersonen het getal 10 hadden gezien, schatten zij het aantal Afrikaanse landen bijvoorbeeld op 25. Als zij het getal 65 hadden gezien, schatten zij dit aantal op 45.

Automatisme: zien is doen

Veel van wat we waarnemen leidt tot gedrag. Als we bij anderen iets zien, dan doen we dat zelf meestal ook. Dit is priming. Als we iets gezien hebben, gebeurt er automatisch iets zonder al te veel denkprocessen. Bargh heeft hier onderzoek naar gedaan. Hij deelde de proefpersonen in twee groepen. De ene groep liet hij zinnetjes maken met woorden die met ‘oud’ te maken hadden, zoals ‘sloom’, ‘bejaardentehuis’ en ‘opa’. De andere groep moest zinnetjes maken met andere woorden. Na het maken van deze zinnetjes werd de proefpersonen verteld dat het onderzoek was afgelopen. Dit was echter niet zo. Vanaf dit moment gingen de onderzoekers meten hoelang de proefpersonen erover deden om naar de lift te lopen. Proefpersonen die zinnetjes hadden gemaakt met woorden die met ‘oud’ te maken hadden bleken hier langer over te doen. Dit is een soort automatisme, oud zien is oud doen. Een ander onderzoek op het gebied van priming en automatisme werd gedaan door Dijksterhuis. Hij liet proefpersonen nadenken over voetbalvandalen. De groepen proefpersonen moesten hier allemaal een ander aantal minuten aan denken. Hierna moesten zij vragen van het spelletje triviant beantwoorden. Uit het onderzoek bleek dat hoe langer je nadenkt over voetbalvandalen, hoe slechter je scoort op triviant vragen. De conclusie die hieruit getrokken kan worden luidt: hoe langer je de tijd hebt om te primen, hoe meer je daardoor beïnvloedt wordt. Het omgekeerde effect werd behaald als de proefpersonen aan professoren moesten denken.

Aandacht voor het negatieve


Mensen hebben meer aandacht voor negatieve informatie en gebeurtenissen dan voor positieve of neutrale informatie. We zijn gevoelig voor negatieve informatie en hebben de neiging over het positieve heen te kijken. Als je proefpersonen bijvoorbeeld een rij met foto’s van gezichten laat zien, trekt een boos gezicht meteen de aandacht. De vrolijke gezichten worden minder opgemerkt.

Evolutionair gezien is het nuttig om veel aandacht voor negatieve informatie te hebben. Als er bijvoorbeeld gevaar dreigt is het handig als je dit snel in de gaten hebt, zodat je de grootste kans hebt om te overleven.

Sublimal priming houdt in dat je iets niet bewust hebt gezien. Een onderzoeker laat bijvoorbeeld heel snel woorden voorbijgaan op een computerscherm. Ook bij sublimal priming kan informatie door het geheugen onthouden worden en dit heeft invloed op je gedrag. Dijksterhuis en Aarts deden een sublimaal onderzoek met woorden. Negatieve woorden werden eerder gezien en proefpersonen konden de negatieve woorden makkelijker benoemen dan de positieve woorden. 


Tegenover de hiervoor besproken negativiteits-bias staat de optimisme bias. Mensen zien veel dingen te optimistisch en we gaan er vaak vanuit dat alles wel goed komt. Zo denken veel mensen bijvoorbeeld dat zijzelf nooit ziek worden, maar anderen wel. Ook denkt bijna iedereen dat hij/zij bovengemiddeld kan autorijden. Daarnaast denken mensen vaak dat ze ergens een goede planning voor hebben gemaakt, terwijl uiteindelijk blijkt dat dit niet zo is, we denken namelijk meer te kunnen doen in de tijd die we hebben. Dit wordt de planning fallacy genoemd. Mensen hebben ook een overconfidencebarrier. Dit houdt in dat mensen vaak ten onrechte veel vertrouwen in zichzelf en hun eigen oordelen hebben. Dit komt voort uit weinig kennis; mensen die veel kennis hebben weten ook wat ze niet weten. Mensen die weinig kennis hebben weten niet wat ze aan kennis missen.

Spijt


Spijt is een emotie die ontstaat als mensen een vergelijking maken tussen iets wat ze hebben behaald en iets dat ze hadden kunnen behalen in hun leven. Spijt is een cognitief proces. Een onderdeel van spijt wordt ‘counterfactual thinking’ genoemd. Hierin is ‘counter’ het gedeelte dat staat voor hoe de situatie had kunnen zijn, en ‘fact’ staat voor hoe de situatie daadwerkelijk is. We hebben allemaal de neiging ons andere uitkomsten in te beelden in bepaalde situaties dan datgene dat daadwerkelijk is gebeurd. Dit gebeurt automatisch, we kunnen het alleen onderdrukken als we er heel bewust bij stil staan.

Als een persoon minder bereikt heeft dan hij had kunnen bereiken is er sprake van spijt. Het behalen van een zilveren medaille levert bijvoorbeeld vaak veel minder vreugde op dan het behalen van een bronzen medaille. Dit komt omdat degene met de zilveren medaille denkt: ‘Ik had ook goud kunnen halen!’ terwijl degene met de bronzen medaille denkt: ‘Ik ben blij dat ik bij de beste drie zit!’ Hoe makkelijker je je kan voorstellen dat je het beter had kunnen doen, hoe meer spijt je zal hebben.

In hoeverre je spijt ervaart, is dus erg afhankelijk van met wat je het vergelijkt. Spijt is een hele krachtige emotie. Hoe makkelijker je kunt voorstellen wat er had kunnen gebeuren, hoe meer spijt je ervaart. Loterijen spelen hier op in, want wat nou als de jackpot in jouw straat valt en jij geen lot hebt?

Spijt is afhankelijk van het tijdsperspectief. Op de korte termijn ervaar je meer spijt na een actie, dus van dingen die je wel hebt gedaan. Op langere termijn levert een inactie (‘geen actie’) meer spijt op, dus van dingen die je nagelaten hebt. Zo zeggen oudere mensen vaak: ‘Had ik vroeger maar beter gestudeerd!’ Zij hebben vaak spijt omdat ze niet actief genoeg zijn geweest. Een inactie blijft: je zult nooit antwoord krijgen op de vraag wat er gebeurd zou zijn als je het anders had gedaan. Mensen hebben eerder spijt van materiële goederen dan van ‘experimentele’ goederen. Dit komt omdat experimentele goederen minder vergeleken kunnen worden met andere experimentele goederen, aangezien elke ervaring anders is. Daarnaast is bij experimentele goederen vaker spijt van innactie.

Cognitie en affect


Als je in een bepaalde stemming bent roep je makkelijker informatie op uit een periode waarin je ook in deze stemming verkeerde. Dit heet ‘mood-dependent memory’. Als je in een negatieve stemming bent, roep je bijvoorbeeld eerder dingen op die je geleerd hebt toen je ook in een negatieve stemming was. Als je in een positieve stemming bent heb je meer aandacht voor positieve gebeurtenissen. Dit heet ‘mood congruence’.

Een ander perspectief is dat een bepaalde stemming ervoor zorgt dat je bepaalde dingen opmerkt of onthoudt.

Ook lichamelijke ervaringen spelen een rol. Ze geven een soort feedback naar je brein. Bij onderzoek dat hier naar gedaan is moesten proefpersonen een pen tussen hun tanden houden (waardoor de lachspieren aangespannen werden) of tussen hun lippen houden (waardoor zij somber gingen kijken). Daarna moesten zij cartoons bekijken en beoordelen hoe leuk ze die vonden. Proefpersonen die de pen tussen hun lippen moesten houden vonden de cartoons minder leuk. Hoe we ons voelen is verbonden met hoe we denken; affect en cognitie. Ook fysiologische veranderingen zorgen ervoor dat je je anders gaat voelen. Hierover gaat Schachter’s ‘two-factor theory of emotion’; de fysiologische opwinding die je ervaart, bepaalt hoe je je voelt. Schachter en Singer deden hier onderzoek naar. Zij injecteerden proefpersonen met epinephrine. Dit is een stof waardoor je je opgewonden en euforisch voelt. De ene groep proefpersonen informeerden zij wel over de werking van deze stof, de andere groep niet. De proefpersonen die niet geïnformeerd waren kwamen in een meer euforische stemming dan de andere groep bij het zien van een basketballende jongen in de wachtruimte. Zij wisten niet waar de opwinding vandaan kwam, waardoor ze het associeerden met de jongen. Hoe je je op een bepaalt moment voelt (affectie) heeft dus een sterke invloed op je cognitie.

Ook was er het experiment van Dotton en Aron. Zij lieten een mooie vrouw mannen interviewen die net een enge brug waren overgestoken. Deze mannen waren dus opgewonden van de spanning die zij net hadden ervaren. Echter wanneer Gloria de mannen haar telefoonnummer aanbood schreven zij hun eigen opgewonden gevoel aan Gloria toe en niet aan het oversteken van de enge brug.

College 3 Sociale perceptie



Bij het observeren van andere mensen letten we op veel dingen. We letten bijvoorbeeld op kenmerken die bepalen in welke sociale categorie de ander hoort, zoals geslacht en huidskleur. Ook letten we op andere uiterlijke kenmerken die ons iets kunnen vertellen over de ander, zoals de vorm van het gezicht en de kledingstijl. Daarnaast letten we op non-verbaal gedrag en op acties die de ander uitvoert. Dit alles doen we om een oordeel over iemand te vellen. Omgekeerd werkt het ook: er zijn verschillende manieren en dingen die je kunt doen om het oordeel dat een ander over jou velt te beïnvloeden.



Non-verbaal gedrag

Gezichtsuidrukkingen

Het hebben van oogcontact, een bepaalde lichaamshouding, aanrakingen, gebaren en bewegingen en verschillende gezichtsuitdrukkingen zijn vormen van non-verbaal gedrag. Ekman deed onderzoek naar universele gezichtsuitdrukkingen. Hij vroeg zich af of er voor een bepaalde emotie universele gezichtsuitdrukkingen bestaan. Hij onderzocht of dezelfde emoties bij verschillende culturen voorkwamen en of dit ook zo was als zij nooit met elkaar in aanraking waren geweest. 
Uit zijn onderzoek concludeerde Ekman dat er zes basisemoties zijn die overal ter wereld herkend worden. Dit zijn boosheid, angst, afkeer, verbaasdheid, vrolijkheid en droevigheid. Volgens het boek zijn het er 5.

Russell had een aantal kritiekpunten op het onderzoek van Ekman. Ten eerste zou er te veel gewerkt zijn met dezelfde proefpersonen. Deze proefpersonen moesten veel foto’s met gezichtsuitdrukkingen bekijken. Hierdoor zouden de proefpersonen een emotie eerder herkennen omdat zij de foto kunnen vergelijken met vorige foto’s. Dan krijg je dus relatieve oordelen. Ook moest de opdracht een paar keer opnieuw worden uitgelegd en uitgevoerd omdat de proefpersonen het niet meteen helemaal begrepen. Dit vindt Russell raar, als een emotie werkelijk universeel zou zijn zou de proefpersoon meteen kunnen aangeven welke emotie er wordt uitgebeeld. Een ander punt van kritiek was dat de foto’s te veel geposeerd zouden zijn. Hierdoor waren de foto’s niet meer vergelijkbaar met de werkelijkheid. Een derde punt van kritiek besloeg de geforceerde keuzes. De onderzoeker gaf bij elke foto een aantal keuzemogelijkheden waaruit de proefpersonen de meest passende emotie moesten kiezen, waardoor het voor de proefpersonen makkelijker werd de passende emotie te vinden. Het laatste punt van kritiek betrof de geïsoleerdheid van de culturen. Ekman wilde onderzoeken of bepaalde emoties universeel voorkomen en herkenbaar zijn, waardoor hij ook culturen (bv een cultuur uit Nieuw-Guinea) onderzocht die nooit in aanraking zijn gekomen met andere culturen. De vraag is of die culturen op het moment van het onderzoek nog wel geïsoleerd waren, hier is namelijk niet veel controle op mogelijk. Daarnaast kan het ook zo zijn dat de vertaler invloed heeft gehad op de keuzes van deze mensen, misschien helpt hij de proefpersonen onbewust wel een beetje. De rol die de vertaler speelt maakt Ekman niet duidelijk in zijn onderzoek.

Uit later onderzoek blijkt dan ook dat een groep proefpersonen uit een geïsoleerde cultuur (de Bahinemo’s) bij vrije keuze, dus de proefpersonen hadden geen keuzemogelijkheid uit emoties, geen associaties werden gevonden met de basisemoties. Opvallend was wel dat zij alle blanken als ‘boos’ benoemden.

In het boek wordt er gezegd dat de emotie ‘verrassing’ niet in het rijtje basisemoties past. Volgens Ekman wel. Dit wordt ondersteund door het onderzoek van Noordwier (van de Universiteit Leiden) in dit onderzoek krijgen de proefpersonen onder andere iets te eten dat kaas lijkt te zijn, maar eigenlijk marsepein is. De onderzoekster filmde de reactie van de deelnemers. Zij merkte op dat de deelnemers fronsten als eerste reactie. Daarna begonnen ze te snappen wat er gebeurde en veranderde de gezichtsuitdrukking. De eerste reactie na iets onverwachts is dus negatief.

Onderzoek naar gezichtsuitdrukkingen is belangrijk, aangezien gezichtsuitdrukkingen belangrijk zijn voor het communiceren van onze gevoelens naar anderen. Ook communiceren we er mee naar onszelf, dit heet facial feedback hypothese. Hoe je kijkt bepaalt hoe je je voelt. Onderzoek hiernaar is begonnen met het onderzoek van Strack in 1988. Mensen moesten cartoons kijken met een pen tussen hun tanden. Sommigen mensen spanden hiermee hun lachspieren aan, deze mensen vonden de cartoons leuker dan mensen die dit niet deden.

Gebaren en bewegingen

Ook is er onderzoek gedaan naar de verschillende gebaren die emoties uitdrukken. Gebaren blijken heel cultuurspecifiek te zijn. Zo doet men in Japan bijvoorbeeld een soort konijntje na, met twee vingers boven het hoofd, om aan te geven dat men boos is.

Liegen is een bijzonder aspect van non-verbaal gedrag en valt binnen het onderwerp gebaren en bewegingen. Ekman vroeg zich af of je iemand die liegt kunt herkennen. Hier doet hij veel onderzoek naar, maar dit is vrij moeilijk omdat liegen moeilijk te herkennen is. Mensen doen er namelijk alles aan om te verbergen dat ze liegen. Toch vond hij een aantal hints die aan zouden geven dat een persoon aan het liegen is. Dit zijn micro-expressies; kleine, snelle uitingen. Zo vond hij dat mensen meerdere kanalen hebben en tijdens het liegen proberen zij die allemaal te beheersen. Dit lukt vaak niet, waardoor mensen bijvoorbeeld hun been op en neer gaan bewegen. Je kunt nou eenmaal niet op alles letten. Daarnaast kijken ze eerder weg, óf kijken ze iemand juist extreem aan. Overdreven gezichtsexpressies en praten op een iets hogere toon zijn andere hints die een leugen kunnen ontmaskeren.

Stel & van Dijk & van Knippenberg deden in 2013 onderzoek naar het liegen over positieve en negatieve emoties. Uit dit onderzoek bleek dat wij positieve emoties slechter kunnen herkennen dan negatieve emoties. We herkennen negatieve emoties het best indirect. Als gevraagd wordt: ‘Wat voelt deze persoon?’ weten we de negatieve emoties beter te herkennen dan wanneer gevraagd wordt: ‘Liegt deze persoon?’.

Daarnaast vonden ze dat mensen die met toegeknepen ogen naar een filmpje kijken meer wantrouwen hebben over de waarheid van dit filmpje, dan mensen die met open, ‘bambi’ ogen kijken. Dit heeft te maken met facial feedback hypothese.

Het is nuttig om onderzoek te doen naar liegen. Bijvoorbeeld tijdens rechtszaken kan het handig zijn kennis te hebben van liegen. Je wilt weten of de verdachte iets expres (bewust) heeft gedaan of niet.

Acties en attributies

We willen iemands toekomstig gedrag voorspellen. Wanneer we de oorzaak van iemands gedrag als ‘intern’ labelen gaan we er van uit dat het gedrag nog een keer zal voorkomen. Wanneer we het als ‘extern’ labelen schrijven we het gedrag toe aan de situatie.

We gaan nu kijken naar correspondent inferences en causale attributie. We gaan ook kijken naar een aantal vertekeningen, namelijk correspondence bias en actor-observer verschillen.

Correspondence Inference

Als iemand bepaald gedrag vertoond koppelen wij daar gelijk een corresponderende inferentie aan. Als iemand bijvoorbeeld struikelt, denken wij snel dat dit door de persoon zelf komt. Wij noemen die persoon dan al snel een ‘kluns’.

Correspondence inference houdt in dat je eerst naar de verschillende mogelijkheden kijkt en daarna de noncommon effects (hetgene heeft iets wat alleen in deze situatie is) vergelijkt. Je vraagt je af wat de ene optie wel heeft, dat de andere optie niet heeft. Je vraagt iemand bijvoorbeeld of hij liever naar een disco of liever naar een kroeg gaat. Als diegene zegt dat hij liever naar de disco gaat, koppel jij hier de corresponderende inferentie ‘die houdt zeker wel van dansen’ aan. Dit hoeft natuurlijk niet te kloppen. Misschien houdt deze persoon wel helemaal niet van biljart en gaat hij daarom liever niet naar een kroeg. Hoe meer karakteristieken er zijn, hoe ingewikkelder dit wordt. Als we er op de manier van common response niet uitkomen, gebruiken we een andere basis voor correspondent inferences. Dit kunnen vrije keuze, sociale wenselijkheid, sociale rollen en verwachtingen zijn.

Als iemand een vrije keuze heeft kan je sneller een conclusie trekken over iemands gedrag. De hoorcolleges zijn bijvoorbeeld niet verplicht, maar er gaan toch mensen naartoe. Je kunt de conclusie trekken dat deze mensen geinteresseerd zijn. De werkgroepen zijn echter verplicht, het wordt dan moeilijker om te concluderen dat die aanwezigen er zijn omdat ze het leuk vinden.

Sociaal wenselijk gedrag zorgt er voor dat het moeilijker wordt om een conclusie over iemand te trekken.

Je sociale rol bepaalt wat mensen over je denken. Als een persoon die docent is gedrag vertoont wat niet past bij zijn rol als docent, zullen we die persoon sneller ‘raar’ vinden.

Ook kan je bepaalde verwachtingen over een persoon hebben. Wanneer deze niet aan jouw verwachtingen voldoet zal je sneller bepaalde attributies maken.

Causale attributie

De causale theorie van Kelley beweert dat de mens een soort detective is. Door heel goed na te denken en alle opties te bekijken, vormt hij een oordeel over iets. Dit doet hij op drie dimensies:



• Overeenstemming (‘Consensus’): Als anderen het ook doen, zal het wel niet alleen aan die bepaalde persoon liggen. 


• Constantheid (‘Consistency’): Gebeurt dit altijd of doet de persoon dat alleen nu?

• Kenmerkendheid (‘Distinctiveness’): Gebeurt dit overal of alleen in een bepaalde situatie?

De interpretatie van een situatie gebeurt aan de hand van deze drie dimensies. De informatie die uit deze dimensies voortkomt, gebruikt men om een attributie te vormen. Je legt deze drie dimensies naast elkaar, probeert alle informatie te achterhalen en trekt dan een conclusie. Is iets intern (door de persoon) of extern (door de situatie) te verklaren?

Correspondence bias

In werkelijkheid leggen wij deze drie dimensies niet altijd even goed naast elkaar, zo’n goede detective zijn we dus eigenlijk niet. Er is vaak sprake van een correspondence bias, ook wel de fundamental attribution error genoemd. We nemen de situationele oorzaken van gebeurtenissen niet voldoende mee. Dit wordt geillustreerd in het ‘Castro onderzoek’. Een spreker ging een verhaal houden waarin hij liet merken dat hij pro-Catro is. De helft van de proefpersonen kreeg van te voren te horen dat deze spreker een pro-Castro verhaal moest houden vanwege het onderzoek. De andere helft werd niks verteld. De resultaten lieten zien dat het merendeel van de proefpersonen er van uit ging dat de spreker zelf ook pro-Castro was, zelfs de proefpersonen die te horen hadden gekregen dat deze spreker zijn pro-Castro verhaal enkel vanwege de opdracht had gehouden.

Mogelijke verklaringen voor een persoonsattributie in plaats van een situationele attributie zijn:

• Saillantie persoon vs. situatie: De persoon is degene die iets doet en heeft dus gelijk de aandacht, als gevolg negeer je de situatie.

• Gebrekkig inzicht in het effect van de situatie: Een persoonattributie is gemakkelijker gemaakt dan een situationele attributie, een situatie is nou eenmaal complex.

• Cognitieve capaciteit: De mens heeft een beperkte cognitiviteit. Externe attributie kost veel denkwerk, daarom wordt sneller gekozen voor een interne attributie.

Gilbert deed uitspraken over de correspondence bias. Eerst kijken we naar de persoon zelf. Dit is een dispositionele (interne) attributie. Hierna volgt soms een correctie voor situationele factoren. Voor deze correctie is echter wel voldoende tijd en cognitieve capaciteit nodig. Soms heb je die niet, soms werk je op de automatische piloot. Bij een snelle beslissing geeft men dan ook de voorkeur aan de persoonlijke attributie.

Actor-observer effect

Als je een oordeel over een ander moet geven ben je veel meer geneigd om een interne verklaring te noemen. Als je jezelf moet beoordelen, doe je dit liever extern. Als iemand anders bijvoorbeeld struikelt denk je snel: ‘Dat ligt aan hem, dan moet hij maar beter voor zich uit kijken!’. Maar als jij zelf struikelt, denk je sneller: ‘Dat komt door de omgeving, de weg is ook zo glad door al die sneeuw!’. Dit komt omdat je meer van jezelf weet, je kent jezelf beter dan de ander. Hierdoor is het makkelijker om een externe attributie te vormen.

Mensen hebben last van een self-serving bias. Dit betekent dat we alles wat goed gaat aan onszelf toeschrijven (intern) en alles wat slecht gaan verklaren we door de situatie (extern).

Impressieformatie 


Alle informatie die wij binnenkrijgen van een persoon moeten wij integreren tot één oordeel, dit heet impressieformatie. Hierbij geldt het ‘primacy effect’, wat inhoud dat de eerste informatie die je binnen krijgt over een persoon het zwaarst weegt. Onderzoek naar de eerste indruk die mensen krijgen van politici bleek in staat te zijn om verkiezingsuitslagen te kunnen voorspellen.

Het ‘extremity effect’ geeft aan dat extreme informatie, zoals het feit dat iemand een misdaad heeft begaan, een erg sterke invloed heeft op het oordeel van een persoon. Daarnaast heeft negatieve informatie meer effect dan positieve informatie. Dit is evolutionair functioneel omdat het voor je overlevingskans nuttig is om te weten of iemand betrouwbaar is. Negatieve informatie is dus heel bepalend in het oordeel dat je over een ander hebt.

Impressiemanagement

Mensen willen aardig gevonden worden. Daarom proberen wij ons gedrag te sturen, we willen invloed hebben op de impressie die anderen van ons krijgen. Er zijn verschillende manieren waarop men dit kan doen, bijvoorbeeld door slijmen, self-enhancement en door self-handicaping. 



Slijmen (‘Ingratation’) werkt tot op zekere hoogte heel goed bij andere mensen, vooral in een één op één situatie. Maar als andere mensen zien dat je aan het slijmen bent, werkt het niet meer. Daarnaast is het zeker in een groep niet aan te raden, omdat mensen die slijmen vaak niet aardig worden gevonden door de rest.

We maken ook gebruik van self-enhancement. Je probeert dan uit te stralen dat je goed in bent. Daarmee hopen we dat dat tot een goede indruk leidt. Hier moet je niet te ver mee gaan, dan zullen mensen je juist niet aardig vinden.

Self-handicaping betekent dat je tegen de ander zegt dat jij iets niet kan. Hierdoor geef je de ander het gevoel dat hij het wel kan. Een voorbeeld van self-handicaping is om voor een tentamen te zeggen: ‘Ik heb niet zo goed kunnen leren, want…’. Als je het tentamen dan niet haalt, ben je veilig, je had een excuus. Als je het toch wel haalt, ligt het aan jou, dan ben je fantastisch.

Als je uit eten gaat wil je een goede indruk achterlaten bij degene met wie je gaat. Vrouwen willen niet de indruk geven dat ze heel veel eten. In het onderzoek van Mori, Chaiken & Pliner moesten mensen eerst dingen invullen over zichzelf. Daarna krijgen ze informatie over een ander en ze moeten ook een gesprekje houden met die persoon. In het midden stond een bakje met snacks. De persoon aan de overkant kon een aantrekkelijk of onaantrekkelijk persoon zijn, aantrekkelijkheid werd bepaald door zaken die een persoon net had ingevuld; bijvoorbeeld wel of niet getrouwd, spannende of saaie hobby’s, etc. Als de deelnemers tegenover een onaantrekkelijk persoon zaten gingen mensen veel meer snacks eten dan wanneer ze tegenover een aantrekkelijk persoon zaten.

College 4 Persoon en organisatie

Hoe kun je jezelf identificeren?

Mensen identificeren zich op verschillende niveaus.

• persoonlijke identiteit: wat jou bijzonder maakt ten opzichte van andere mensen.

• groepsidentiteit: tot welke sociale groep je behoort. Dit kan je gedrag bepalen en het kan persoonlijke voorkeuren overheersen.

• collectieve identiteit: een hele grote groep mensen (bijvoorbeeld alle Nederlanders of Europeanen). In zo’n situatie kunnen mensen hun normen en waarden vergeten, ze gaan helemaal op in de massa. Ze hebben alleen nog maar oog voor het grote doel.

De sociale identiteitstheorie

Identiteitstheorieën hebben vaak een individueel perspectief, ze gaan uit van de mens als individu en niet als groepsdier. Als een individu iets doet voor de groep, doet hij dit vooral uit eigenbelang of omdat hij er iets voor terugverwacht. Tajfel en Turner vonden dat de waarde van de groep werd onderschat en kwamen met de sociale identiteitstheorie, ze beweren dat mensen vooral denken vanuit groepsperspectief. Zij beweerden dat mensen zich echt verbonden kunnen voelen met een groep, (“als jij dit zegt over de groep, raak je mij ook”).



De sociale identiteitstheorie heeft 3 kernbegrippen. Het eerste kernbegrip is sociale categorisatie, wat inhoudt dat mensen andere mensen indelen in bepaalde sociale groepen. Sociale categorisatie is handig, want zo hoef je niet iedereen individueel te beoordelen, maar zijn de algemene kenmerken van de groep voldoende om een oordeel te vormen. Als je bijvoorbeeld een oud vrouwtje ziet, verwacht je al dat ze langzaam zal lopen. Op deze manier kun je de wereld om je heen hanteerbaar maken. Je weet op deze manier ook waar je zelf wel en niet bij hoort. De sociale categorisatie is functioneel, we hebben het nodig.

Het tweede kernbegrip is sociale vergelijking. Wij vergelijken ons continu met anderen, de sociale categorie krijgt namelijk pas betekenis als je het met een andere groep vergelijkt. Je zelfbeeld hangt erg af van met wie je jezelf vergelijkt.

Het derde kernbegrip is sociale identiteit Als je mensen in groepen indeelt, is het direct duidelijk bij welke groep jij zelf hoort. De groep waar je bij hoort zegt iets over jou, anders zat je er niet bij. Sociale identiteit is karakteristiek voor het categoriseren van mensen. Bij het categoriseren van bijvoorbeeld objecten is er geen sprake van sociale identiteit. 



Wie ben ik?

Zelfkennis hangt af van introspectie, dus naar binnen kijken en er achter komen wie je bent. Mensen blijken niet zo goed in staat te zijn om zichzelf te beoordelen. Je gaat vaak uit van je eigen ideaalbeeld, wie je zou willen zijn. Andere mensen kijken puur naar het gedrag dat je vertoont. Mensen denken echter zelf dat zij zichzelf het beste kunnen inschatten.

Zelf presentatie betreft hoe je jezelf wilt presenteren naar de buitenwereld. Facebook legt een enorme druk op mensen, mensen vertellen op facebook namelijk alleen de leuke dingen die ze meemaken en ze zetten alleen de mooiste foto’s van zichzelf op facebook. Anderen lezen dit en gaan zich ongelukkig en eenzaam voelen omdat ze denken dat ze zelf minder leuke dingen mee maken en minder aantrekkelijk zijn. Wanneer je facebook contacten je echte contacten vervangen ga je de echte interactie missen.

Zelf achting betreft ‘esteem’. Hoe denk je over jezelf en hoe positief ben je over jezelf? Wat ben ik waar? Het beeld van mensen van zichzelf hebben heeft consequenties voor motivaties, prestaties, hormoonhuishouding en lichamelijk welbevinden.

Zelf evaluatie betreft de vraag ‘wat kan ik?’. Het beantwoorden hiervan lukt niet altijd even goed bij mensen. We hebben vaak een vertekend beeld van ons eigen kunnen. Het hangt ook van de situatie en de context af. Moeders krijgen thuis vaak te horen van hun puberende kinderen dat ze niks begrijpen, terwijl ze misschien op hun werk juist veel respect krijgen. Het hangt ook van de anderen om je heen af. Overeenkomsten en verschillen die je vertoont met je omgeving bepalen ook hoe je over jezelf denkt. Ook is het belangrijk om te kijken naar wat je zelf belangrijk vindt, bijvoorbeeld geaardheid. De bias die ons zelfbeeld vertekent is bijvoorbeeld dat je het mooiste beeld van jezelf ziet wanneer je in de spiegel kijkt. Je wilt je nou eenmaal graag goed voelen over jezelf.

Wil ik er wel bij horen?

Mensen willen graag bij groepen horen die het goed doen en waarover een positief beeld heerst bij anderen. Als we eenmaal bij een bepaalde groep zitten is het makkelijker om over deze groep positief te denken en vormen we over andere groepen al snel een negatiever beeld.

Cialdini deed hier onderzoek naar. Hij deed dit onderzoek bij een rugbywedstrijd tussen twee universiteiten. Het blijkt dat wanneer de studenten van de universiteit met het winnende team vaker voorwerpen met het logo van de universiteit droegen. Waarschijnlijk stonden de studenten hier niet bewust bij stil. Ook als er gebeld werd wanneer de studenten hadden gewonnen, zeiden de mensen: ‘Wij hebben gewonnen!’. Als er verloren was zeiden zij: ‘Het team heeft verloren’. Bij een positieve uitslag heerst dus het ‘wij’ gevoel en identificeren we ons met de groep. Bij een negatieve uitkomst hebben we de neiging ons meer te distantiëren van de groep en spreken we vaker over ‘zij’.

Wat zoeken mensen in hun werk?

Vroeger zag men de mens op het werk meer als machine. Als de werknemers het goed deden werden zij beloond, als zij het slecht deden werden zij gestraft. Werkgevers dachten dat ze hun werknemers op deze manier konden motiveren.

Psychologen gaan meer op zoek naar de echte mens, zij proberen uit te vinden wat de mens uniek maakt. Ze zien mensen niet als een stukje van de machine. Mensen willen iets van hun werk, ze zoeken namelijk bepaalde werkwaarden in hun werk. Voor de hand liggen de extrensieke waarden, dit zijn salaris, zekerheid en status. Dit levert je iets concreets op. Ook de intrinsieke werkwaarden zijn van belang: uitdaging, groei en autonomie. Deze waarden doen iets voor je zelfbeeld, hoe je je voelt over jezelf en hoe andere mensen tegen jou aankijken. Bij de ethische werkwijzen wordt er gekeken naar of er moreel, rechtvaardig en utilitair wordt gewerkt.

Vaak wordt er binnen een bedrijf van alles gedaan om de aandeelhouders tevreden te houden, dit kan leiden tot het overschrijden van ethische grenzen. Op zo’n moment kan een werknemer het niet meer eens zijn met de werkwijze van het bedrijf. Een optie is om aan de bel te trekken, maar deze mensen winnen hier niet veel mee, ze raken hun baan kwijt en worden monddood gemaakt. Om deze reden komen misstanden binnen een bedrijf nauwelijks naar buiten.

Tot op zekere hoogte werken mensen gewoon om geld te verdienen, maar dit is niet de enige reden. Er zijn ook nog andere aspecten die mensen zoeken in het werk, zoals uitdaging, status en groei. Dit zijn allemaal factoren over het werk zelf, maar het blijkt dat de manier van werken nog belangrijker is. Dit heeft betrekking ethische werkwijze (“werken de producten die ik verkoop wel echt?” en “zijn deze producten op een eerlijke wijze gemaakt?”), ofwel of het bedrijf nuttig, moreel juist en rechtvaardig is. Deze factor moet niet onderschat worden, het blijkt dat mensen hier meer job satisfaction en affective commitment (hoe betrokken men zich voelt met zijn of haar baan) hebben dan als zij bij een bedrijf werken dat intelligent, competent en vaardig is, maar niet eerlijk, oprecht en betrouwbaar. Individuen vinden economische voordelen op de korte termijn heel belangrijk, zij willen geld verdienen om normaal te kunnen leven. Het liefst zien mensen ook dat economie en eerlijkheid verenigd zijn in een bedrijf. Als dit niet haalbaar is, kiest men toch liever voor een eerlijk bedrijf. Op de lange termijn gaan mensen dus niet meer enkel voor economische voordelen, maar vooral voor een baan die ze op emotioneel niveau voldoening geeft en waar ze achter durven te staan.

Belang van het bedrijf

Als de werknemer tevreden is met zijn baan en zijn werkgever, zal hij ook beter zijn best doen voor het bedrijf. Werknemers vinden ethisch gedrag van hun werkgever heel belangrijk. Dit levert echter wel het kip-ei probleem op. Zijn werknemers tevreden als hun werkgever ethisch gedrag vertoond, of vertoont de werkgever ethisch gedrag op het moment dat hij tevreden is over het gedrag van de werknemer?

Work attitudes

Affect, cognitie en gedrag zijn drie aspecten die de werkhouding bepalen. Affect gaat over hoe jij je voelt op het werk. Ben je enthousiast over je werk of niet? Cognitie gaat over de gedachte, wat vind jij van je werk? Vind je dat je genoeg verdient en vind je het werk dat je doet interessant? Gedrag gaat niet alleen over jezelf, maar ook over hoe je omgaat met de buitenwereld. Ben je bereid om je collega’s te helpen en ben je van plan om voor het bedrijf te blijven werken? Als je deze drie aspecten te snel achter elkaar zet, kun je verkeerde conclusies trekken. Je kunt het ene aspect niet direct uit het andere aspect afleiden. Dat iemand al lang bij het bedrijf werkt hoeft niet te betekenen dat diegene het ook naar zijn zin heeft bij het bedrijf, maar kan ook betekenen dat iemand ervan overtuigd is niet meer aan de slag te kunnen als hij eenmaal ontslag genomen heeft.

Job satisfactie

Job satisfactie is een centraal begrip. Maar wordt dit vooral veroorzaakt door emoties (bijvoorbeeld hoe jij je voelt op je werk) of door cognitie (bijvoorbeeld wat je denkt te bereiken met je werk)?

Brief, Butcher en Robertson hebben onderzoek gedaan naar job satisfactie. Dit deden zij met behulp van het ‘cookie-experiment’. Werknemers moesten een vragenlijst invullen over hoe tevreden zij over hun werk waren. De vragen gingen over de cognities van de werknemers over het werk en over objectief gedrag. Er waren twee condities. In de ene conditie moesten de werknemers de vragenlijst gewoon invullen. In de andere conditie kregen de proefpersonen tijdens het invullen van de vragenlijst een kopje koffie en een koekje. Met een koekje erbij bleken de werknemers de vragenlijst veel positiever in te vullen dan zonder koekje erbij. De conclusie die men uit dit onderzoek kan trekken is dat emotie (‘affect’) en cognitie beiden een rol spelen bij de mate van job satisfactie. Job satisfactie is een gevoel. Het zijn de kleine dingen die maken dat jij tevreden bent over je werk. Een koekje bij de koffie of een werkgever die een belangstellende vraag stelt kunnen de job satisfactie al verhogen. Je kunt satisfactie zien als een oorzaak van andere dingen, maar ook als een proces of als een gevolg. Je moet alleen niet verwachten dat een hogere job satisfactie heel veel effect zal hebben op de prestatie, absentie en het verloop. Deze verbeteren wel iets als de job satisfactie groeit, maar ze hangen ook samen met vele andere factoren die soms worden onderschat. OCB (organisational citizen behavior) en welzijn zijn twee factoren die wel erg beïnvloedbaar worden door job satisfactie. Dit komt omdat ze vooral gedreven worden door motivatie en inzet en dus een direct gevolg van job satisfactie. Ze zijn niet zo afhankelijk van andere factoren. Job satisfactie kan flink verschillen met het verloop van tijd en is vaak hoger bij iemand net begonnen is met een bepaalde baan dan bij iemand die al jaren voor hetzelfde bedrijf werkt.

College 5 Attitudes

Attitudes

Attitudes zijn evaluaties die wij maken van eigenlijk elk aspect in onze sociale omgeving. We evalueren bijvoorbeeld een bepaalde situatie en bedenken wat we daarvan vinden. Deze oordelen kunnen positief of negatief zijn. Het is handig om te weten waar attitudes vandaan komen, want als je een verkeerd beeld van iets hebt kan je gedrag erdoor veranderen. Dit gedrag kan je pas aanpassen als je de attitudes aanpast. Attitudes kunnen expliciet of impliciet zijn. Impliciete attitudes kunnen onder andere gemeet worden door middel van reactietijden. Hiermee wordt gekeken hoe sterk een attitude is. Impliciete attitudes worden behandeld in het college Vooroordeel en Discriminatie. Vroeger werd er alleen gekeken naar expliciete attitudes, deze werden gemeten door middel van vragenlijsten.

Waar komen attitudes vandaan?

Attitudes hebben zowel een genetische factor als een omgevingsfactor. De genetische factor, ook wel nature genoemd, is ontdekt door onderzoek te doen naar gescheiden eeneiige tweelingen. Een eeneiige tweeling is genetisch gezien helemaal gelijk, zij delen 100% van de genen. Als een eeneiige tweeling apart opgroeit, betekent dit dat zij nog steeds dezelfde genetische make up hebben, maar dat ze geen gezamenlijke omgeving hebben. Ze zijn bijvoorbeeld niet in hetzelfde huis opgegroeid aan de hand van dezelfde normen en waarden. Als een gescheiden eeneiige tweeling dezelfde attitude over iets heeft kunnen we dus zeggen dat dit genetisch is bepaald. Gevonden werd dat op zaken als doodstraf, apartheid en jazzvoorkeur tweelingen vaker dezelfde attitude hadden, dan op bijvoorbeeld seks voor het huwelijk, asielzoekers en lijfstraffen. Heel specifieke kenmerken kunnen dus een hoge genetische factor hebben. Dit komt omdat deze kenmerken vaak ontstaan door achterliggende, algemenere persoonsfactoren. Iemand die heel extravert is, zal bijvoorbeeld meer houden van drukke, harde muziek. Het is ook zo dat bij gelijkenis van erfelijke attitudes je de persoon in kwestie meestal aardiger en aantrekkelijker dan normaal het geval zou zijn geweest. De voorbeelden die genoemd worden waarop de attitudes verschillen worden vaak ook gevormd door in een maatschappij heersende denkbeelden. Aan deze attitudes ligt dus veel meer een omgevingsfactor ten grondslag.

Attitudes gevormd door de omgeving

Naast de erfelijke component, worden dus veel van onze attitudes bepaald door onze omgeving. Dit komt omdat je op sociaal gebied van je omgeving leert. Dit kan op verschillende manieren gebeuren, zoals door observationeel leren, klassieke conditionering, subliminale conditionering, instrumentele/operante conditionering en sociale vergelijking.



- Observationeel leren

Observationeel leren houdt in dat je het gedrag van anderen ziet en dit na gaat doen. Kinderen zien bijvoorbeeld dat hun ouders alcohol drinken en gaan dit ook doen. Bandura concludeerde dat door het zien van bepaald gedrag attitudes aangeleerd kunnen worden, omdat men net als anderen wil zijn of zich bedenkt dat als iedereen iets doet, dit wel goed zal zijn.

- Klassieke conditionering

Klassieke conditionering houdt in dat er een connectie wordt gelegd tussen twee dingen. Als je bijvoorbeeld bij je oma bent ruikt het naar mottenballen, maar krijg je ook een goed gevoel. Als je dit vaak meemaakt, zal je bij de geur van mottenballen een goed gevoel krijgen, ook al ben je niet bij je oma. Er is een connectie gelegd tussen de geur en het gevoel.

- Subliminale conditionering

Attitudes kunnen ook subliminaal gevormd worden. Dit houdt in dat ze onbewust gevormd worden. Dit kan bijvoorbeeld door tijdens een filmpje een bepaald woord door het beeld te laten flitsen. Dit is gebleken uit een onderzoek van Krosnick, Betz, Jussim en Lynn. In hun onderzoek werden steeds foto’s van mensen aan proefpersonen gepresenteerd. Aan de proefpersonen werd gevraagd om de persoon op de foto te beoordelen. Ondertussen werden flitsen van foto’s van positieve en negatieve dingen getoond. Er werden bijvoorbeeld heel snel foto’s van een bruiloft, poesjes of Mickey Mouse getoond. Bij de andere groep werden er foto’s van negatieve zaken getoond, zoals een schedel, skelet of een agressief kijkende aap. Bij het subliminaal tonen van negatieve foto’s werd de beoordeling van de persoon op de foto door de proefpersoon negatiever. Bij het subliminaal tonen van een positieve foto werd het oordeel van de persoon positiever.

Een ander onderzoek naar sublimale conditionering werd uitgevoerd door Karremans, Stroebe en Claus. Zij lieten de proefpersonen eerst zoute drop eten. De proefpersonen moesten proberen met hun tong te voelen wat voor letter er op de drop stond. Daarna lieten zij aan de proefpersonen subliminaal een plaatje van Lipton Ice Tea zien. De proefpersonen bleken meer trek te hebben in een blikje drinken, en kozen vaker dan gemiddeld voor Lipton Ice Tea. De conclusie die men hieruit kon trekken was dat subliminaal iets laten zien bij mensen wel werkt, mits de condities gunstig zijn. Dus in het bovenstaande onderzoek werkt het, mits de drop ervoor gezorgd heeft dat de proefpersonen ook daadwerkelijk meer dorst kregen. 



- Operante (instrumentele) conditionering


Instrumentele conditionering wordt ook wel operante conditionering genoemd. Operante conditionering werkt als volgt: iemand vertoont bepaald gedrag, dit gedrag wordt beloond of gestraft en vervolgens houdt diegene hier een positieve of een negatieve attitude aan over. Operante conditionering wordt veel gebruikt in de opvoeding. Als een kind bijvoorbeeld een warme oven aanraakt, krijgt hij een tik op de vingers. Hierdoor worden bij het kind bepaalde negatieve attitudes ten opzichte van de oven gevormd, waardoor het kind minder snel geneigd zal zijn om aan de oven te zitten.

- Sociale vergelijking


Festinger beweert dat als anderen voor jouw gevoel gelijk zijn, de kans groot is dat je ook gelijke attitudes over bepaalde situaties of personen hebt. Sociale vergelijking speelt dus ook een rol bij het bepalen van je attitudes. Als iemand bijvoorbeeld een bepaalde haardracht heeft, wil iemand die zich gelijk aan diegene voelt zijn haar ook op die manier dragen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ‘gabbers’.



Van attitude naar gedrag

Of het hebben van een bepaalde attitude ook daadwerkelijk gedrag in gang zet is de vraag. Dit hangt onder meer af van hoe sterk de attitude is. Hoe sterker de attitude, hoe eerder dit zal leiden tot gedragsverandering. De sterkte van een attitude wordt bepaald door de genetische factor en het belang wat je bij de attitude hebt. Hoe groter de erfelijkheid van de attitude, hoe sterker de attitude zal zijn en hoe sneller het dus tot bepaald gedrag leidt. Het hebben van een belang bij een attitude betekent in hoeverre jij in een situatie wat hebt aan die specifieke attitude. Stel dat Schiphol graag een extra landingsbaan wil laten bouwen. Iemand die in Limburg woont, kan volgens zijn attitude tegen extra landingsbanen zijn, maar hij zal waarschijnlijk niet zo snel gaan protesteren. Hiervoor is zijn eigenbelang te laag. Hij zal in Limburg geen overlast hebben van een extra landingsbaan. Iemand die dichtbij Schiphol woont, zal zijn negatieve attitudes voor een extra landingsbaan waarschijnlijk sneller omzetten in gedrag, bijvoorbeeld door te protesteren.

Belangrijk is wel dat het eigen belang niet overschat wordt. Dave Miller ontdekte dat meer factoren dan alleen het eigenbelang een rol spelen, terwijl mensen dit vaak niet weten en hierdoor het eigenbelang overschatten. Ook door je te identificeren met bepaalde groepen, bijvoorbeeld referentiegroepen, wordt attributie sneller omgezet in gedrag.

Fischbein en Ajzen stelde het model van de Theory of reasoned action op. Dit model gaat in op de precieze veroorzakers van gedrag. Het model zegt dat je attitude ten opzichte van het gedrag en je subjectieve norm een rol spelen. De subjectieve norm betekent dat je rekening houdt met wat je denkt dat anderen van jou en je geplande gedrag zullen vinden. De subjectieve norm en je attitude ten opzichte van bepaald gedrag bepalen samen de gedragsintentie en uiteindelijk het gedrag dat je vertoont. Later werd ook gedragscontrole als bepalende factor voor een gedragsintentie toegevoegd. Met gedragsintentie wordt bedoeld in hoeverre jij je gedrag kan controleren. Sommige mensen kunnen bijvoorbeeld hun neiging tot drinken heel goed bedwingen, terwijl andere mensen zichzelf niet in de hand kunnen houden. Het model wordt nu Theory of planned behavior genoemd.

Onderzoek van Fazio

Fazio had aandacht voor automaticiteit. Hij dacht dat naarmate je een sterkere attitude voor iets hebt, je ook sneller op een bepaalde situatie reageert. Hij creëerde het attitude-to-behavior process-model. Hij onderzocht deze hypothese door reactietijden te gaan meten. Fazio dacht dat je oordeel over een bepaald onderwerp bepaalt wat je in werkelijkheid ziet. Je attitude beïnvloedt de interpretatie van een situatie. Deze interpretatie bepaalt vervolgens weer het gedrag. Als je bijvoorbeeld een zwerver ziet die brood uitdeelt aan de duiven, kun je hier positieve en negatieve gedachten bij hebben. Als je een positieve attitude jegens zwervers hebt kunt denken: ‘Wat aardig van die man, hij heeft al zo weinig en toch deelt hij wat hij heeft met anderen!’. Als je attitude echter negatief is, kan je juist denken: ‘Bah, wat een vieze man!’.

Een bepaalde situatie activeert bij ons een attitude. Door deze attitude ontstaat selectieve perceptie. Selectieve perceptie houdt in dat je gaat kijken vanuit de attributie die je hebt. Dit leidt uiteindelijk tot gedrag. Normen en waarden beïnvloeden dit gedrag. Als het bijvoorbeeld netjes is om beleefd tegen de zwerver te zijn, zul je, als je een negatieve attitude hebt naar de zwerver, deze niet uiten.

Overreding (persuasion)
Overreding houdt in dat je door middel van verleiding en overtuiging mensen een bepaald gedrag wil laten uitvoeren. Dit wordt vaak gebruikt in de reclamewereld. Over overreding zijn twee modellen opgesteld. Via deze modellen kunnen bedrijven met problemen zien aan welk onderdeel ze meer aandacht moeten besteden.

Het eerste model is het AIDA-model. Volgens dit model is er eerst aandacht (Attention) nodig van de mensen. Vervolgens moeten de mensen ook nog interesse in het product hebben (Interest). Daarnaast moeten ze een wens naar het product hebben (Desire). Als aan al deze aspecten voldaan wordt, gaat de persoon misschien over tot actie (Action). De gewenste actie is uiteraard dat mensen het product gaan aanschaffen. 
Het tweede model is het DAGMAR-model. Volgens dit model nemen mensen reclame eerst onbewust waar (Unawareness). Deze onbewuste aandacht moet vervolgens worden omgezet in bewuste aandacht (Awareness). Ten slotte moeten de mensen de boodschap nog daadwerkelijk gaan gebruiken. Dit doen zij alleen als ze de boodschap begrijpen (Comprehension) en als zij overtuigd zijn van het product (Conviction). Als aan al deze aspecten is voldaan, gaat de persoon misschien over tot actie (Action).

Verwerking van informatie

De verwerking van informatie kan op systematische of op heuristische wijze gebeuren. Bij systematische verwerking laten mensen zich meer beïnvloeden door de inhoud. Hierbij worden de argumenten nauwkeurig afgewogen. Systematische verweking is accuraat.

Bij heuristische verwerking wordt meer op perifere kenmerken zoals de bron, de boodschap en de omgeving gelet. Het gaat hierbij om status, deskundigheid en aantrekkelijkheid van de bron. Je let dan bijvoorbeeld meer op de knappe man die een bepaald product aanprijst dan op de kwaliteit van het product zelf. Bij een reclame let je bijvoorbeeld vooral op de vormgeving, op het aantal argumenten en op hoe deskundig de reclame op jou overkomt. Je wordt dan bijvoorbeeld afgeleid door de witte jas die iemand die tandpasta aanprijst aan heeft. Je denkt dan al snel: ‘Hij heeft een witte jas aan, dus hij zal wel slim zijn en hij zal het wel weten’. Heuristische informatieverwerking is snel en efficiënt, maar vertelt je niet zoveel over de kwaliteit van het product zelf.



De vraag of je iets centraal of perifeer verwerkt hangt af van je motivatie en of je de informatie wel of niet begrijpt. Dit wordt ook wel ability genoemd. Het niet kunnen verwerken van informatie gebeurt bijvoorbeeld bij een reclame voor tandpasta. Als er hele moeilijke, scheikundig namen worden gebruikt, kun jij deze namen waarschijnlijk niet meteen verwerken. Motivatie geeft antwoord op de vraag of je de informatie wel wilt verwerken. Als het aan een van deze twee kenmerken (motivatie en mogelijkheden) schort, verwerk je de informatie perifeer. Perifere verwerking heeft niet minder effect dan centrale verwerking.

Overreding werkt niet als de boodschap extreme angst opwekt. Een voorbeeld hiervan zijn de negatieve teksten op pakjes sigaretten. Als de informatie te negatief is, staan mensen er niet voor open. Ze gaan de informatie wegdrukken en negeren het. Door de angst niet te extreem over te brengen en een oplossing te bieden, kun je beter de aandacht trekken.

Mensen vertonen veel weerstand tegen overreding. Door deze weerstand kunnen averechtse effecten ontstaan. Mensen beschermen bijvoorbeeld hun persoonlijke vrijheid (reactance), gaan veel tegenargumenten verzinnen (forewarning) of tonen vermijdend gedrag.

Soms lukt het niet meer om weerstand te bieden. Weerstand vereist namelijk wilskracht, en je kunt wilskracht zien als een soort spier: als je deze spier te veel gebruikt zal hij uitgeput raken. Dit wordt Ego depletion genoemd.

Cognitieve dissonantie

Cognitieve dissonantie ontstaat als het gedrag en de attitude niet met elkaar in overeenstemming zijn. Dit geeft vaak een vervelend gevoel. Cognitieve dissonantie ontstaat bijvoorbeeld als je eigenlijk minder wilt drinken, maar je op een feestje toch drinkt. Je attitude is nu niet in overeenstemming met je gedrag.

Mensen kunnen slecht omgaan met cognitieve dissonantie, met als gevolg dat ze of het gedrag, of de attitude aanpassen. In het voorbeeld van het drinken kun je het gedrag aanpassen door minder te drinken om zo het gedrag overeen te laten komen met de attitude. Je kunt echter ook je attitude aanpassen door er bijvoorbeeld nieuwe informatie bij te halen. Je zegt dan: ‘Uit onderzoek is gebleken dat wijn gezond voor je is!’. Een andere manier is trivialiseren, dit betekent dat je het probleem minder erg laat lijken dan het eigenlijk is. Je zegt dan bijvoorbeeld: ‘Ach, ik drink maar 3 wijntjes per dag, dat kan echt geen kwaad!’. Je kunt het probleem ook trivialiseren; ‘wat maakt het eigenlijk ook uit, er zijn wel belangrijkere dingen in de wereld.’

Onderzoek Festinger en Carlsmith


Festinger en Carlsmith deden onderzoek naar cognitieve dissonantie. In fase 1 lieten zij de proefpersonen een uur lang saaie taken uitvoeren, zoals lepels van een dienblad halen en blokjes op stokjes draaien. De mensen deden dit allemaal braaf, maar ze vonden het niet leuk om te doen. In fase 2 kwam een nieuwe groep proefpersonen. De onderzoeker vroeg de proefpersoon die net de taak had gedaan om aan de nieuwe proefpersoon te vertellen dat de taak die hij zojuist had uitgevoerd leuk was. De onderzoeker verdeelde de proefpersonen in drie groepen. Groep 1 kreeg 1 dollar als zij de proefpersonen zouden vertellen dat het onderzoek leuk was. Groep 2 kreeg hier 20 dollar voor en groep 3, de controlegroep kreeg hier niets voor. In fase 3 werd aan de proefpersonen gevraagd wat zij nou echt van de taak vonden. De mensen die 1 dollar kregen voor het onderzoek, zeiden dat de taak leuk was. Dit deden zij om cognitieve dissonantie te voorkomen. Zij voelde zich namelijk rot over het feit dat ze de proefpersonen vals hadden voorgelicht. De groep die 20 euro kreeg zei gewoon dat zij de taak niet leuk vonden. Er ontstond bij hun geen cognitieve dissonantie omdat deze mensen 20 euro kregen, dit compenseerde het vervelende gevoel van cognitieve dissonantie. Bij de controlegroep vroegen de onderzoekers gelijk wat de proefpersonen van het taakje vonden, zonder dat ze de opdracht kregen tegen een ander te vertellen dat het een leuk taakje was geweest. Zij beweerden gelijk dat ze het geen leuke taak vonden. Hier ontstond helemaal geen cognitieve dissonantie, omdat deze groep zich niet anders hadden hoeven gedragen dan ze zich daadwerkelijk voelden.

College 6 Motivatie

Je kunt gedrag op de werkvloer op verschillende manieren benaderen. Zo kan men de werknemers motiveren door te straffen en te belonen. Maar men kan ook zorgen dat de omgevingsfactoren optimaal zijn, waardoor de werknemers beter gaan werken.

Omgeving verbeteren?


In 1939 deden Roethlisberger en Dickson onderzoek naar de vraag bij welke hoeveelheid licht vrouwen in een fabriek optimaal presteren. Uit het onderzoek bleek dat de werknemers beter gingen presteren als er meer licht was in de werkomgeving. Maar ook als het licht gedempt werd, presteerden de werknemers beter. Zelfs wanneer de onderzoekers alleen maar tegen de werknemers zeiden dat ze iets aan het licht gingen veranderen, maar dit in werkelijkheid niet deden, verbeterden de werkprestaties. Dit was een onverwacht effect, de hoeveelheid licht bleek dus niets uit te maken. De onderzoekers moesten een andere verklaring zoeken voor de verbeteringen in de werkprestaties. Deze verklaring wordt het Hawthorne effect genoemd, genoemd naar de fabrieken waar het onderzoek werd gedaan. Het Hawthorne effect houdt in dat de werkprestaties van mensen alleen al verbeteren als zij wat extra aandacht krijgen. De mens is geen machine, maar wil gewoon aandacht. Dit lijkt misschien een goede en goedkope manier om veel problemen op het werk op te lossen, maar zo simpel is het niet. Het Hawthorne effect kost heel veel tijd en daarnaast heeft de omgeving wel degelijk invloed op de werkprestaties. Als de werkomstandigheden heel slecht zijn presteert het personeel slechter, ook al worden ze overladen met aandacht. Denk ook aan de ‘Mars van Respect’: NS medewerkers gingen staken omdat ze niet het respect kregen dat ze verdienden; ze werden niet gegroet, ze voelden zich onzichtbaar.

Vormen van motivatie en het overjustification effect

Als je een intrinsieke motivatie hebt, betekent het dat je iets doet omdat je het leuk vindt, de drijfveer komt van binnenuit. Bij een extrinsieke motivatie vertoon je bepaald gedrag vanwege een straf of een beloning die tegenover het gedrag staat, er is hier dus sprake van een externe drijfveer. Intrinsieke en extrinsieke motivatie hebben een tegenovergestelde relatie. Als een intrinsieke motivatie overgaat in een extrinsieke motivatie, vinden mensen de activiteit vaak veel minder leuk om te doen. De lol gaat er dan vanaf. Dit zie je bijvoorbeeld bij voetballers: zodra zij betaald worden, is het voetballen hun werk en niet meer hun hobby.

Maar ook de omstandigheden zijn belangrijk, mensen zullen bijvoorbeeld bepaald werk alleen voor geld willen doen, om zo te kunnen leven. Hoe leuk ze iets dan ook vinden, het is wel noodzakelijk dat zij er dan ook voor betaald worden.

Motivatie


Motivatie omvat de redenen dat je bepaald gedrag vertoont. Dit komt voor op drie dimensies, namelijk richting, (‘Direction’), inspanning (‘Effort’) en vasthoudendheid (‘Persistence’).

De richting van de motivatie geeft antwoord op de vraag waar je mee bezig bent, over welk doel je voor ogen hebt. Stel, je traint voor de Olympische spelen. Richt je je dan vooral op een individu of op de hele groep? Probeer je te zorgen dat iedereen het individueel zo goed mogelijk doet of train je vooral op dat bijvoorbeeld de wisseling beter gaat? Wanneer de richting om een individu gaat, kan dit zelfs ten koste van anderen gaan. De inspanning van de motivatie geeft antwoord op de vraag op welke manier je een prestatie wilt bereiken. Het geeft de mate van inspanning aan. Wil je iets zo goed mogelijk doen, of doe je het meer omdat je het leuk vind? Je hoeft niet minder gemotiveerd te zijn als je het voor je plezier doet, of meer als je iets zo goed mogelijk wilt doen. Het vraagt alleen om een ander soort inspanning.

Ook de vasthoudendheid speelt een belangrijke rol. Hoe persistent ben je? Geef je gemakkelijk op als het tegenzit of ga je gewoon door? Een goed voorbeeld van vasthoudendheid gaat over de hardloper Oscar Pistorius. Hij heeft geen onderbenen meer. Toch wilde hij meedoen aan wedstrijden, dus nam hij kunstonderbenen. Bij de wedstrijd werd hij echter gediskwalificeerd omdat hij met zijn kunstbenen harder zou kunnen lopen dan mensen zonder kunstbenen.

Motivatie is geen wondermiddel, het staat niet gelijk aan prestatie hoewel dit vaak gedacht wordt. Het is niet zo dat als je een heel sterke motivatie hebt, je per definitie ook een goede prestatie kunt leveren. Er is dus geen één op één relatie. Voor het leveren van een goede prestatie is naast de nodige motivatie, ook competentie nodig. Om dokter te worden, zal je eerst een opleiding moeten doen, hoe gemotiveerd je ook bent. Ook moeten de omstandigheden gunstig zijn, aan motivatie heb je bijvoorbeeld niets wanneer je erg ziek bent of geen geld hebt voor een opleiding.

Motivatietheorieën

Er zijn verschillende motivatietheorieën, zoals de behoefte theorie, de expectancy theorie, de equity theorie en de equal treatment theorie.

-Needs theorie (behoeften theorie)

Maslow bedacht de behoeften theorie. Volgens hem heeft de mens verschillende behoeftes, die op een hiërarchische manier zijn ingedeeld. Dit houdt in dat men eerst zijn basisbehoeften probeert te verwezenlijken, om zich daarna op complexere behoeften te richten. Er moet eerst aan lagere behoeftes voldaan worden voordat men zichzelf in andere behoeftes kan voorzien. Van basisbehoeften naar complexere behoeften krijg je achtereenvolgens de volgende behoeften: lichamelijke behoeften, veiligheid, liefde, achting en vervulling. Lichamelijke behoeften zijn eten, drinken en een dak boven je hoofd. Veiligheid houdt in dat je je veilig voelt zowel thuis als op je werk. Als je deze behoefte vervuld hebt, ga je op zoek naar sociale contacten (liefde). En daarna ga je op zoek naar achting (bv het verweven van een status). De laatste behoefte is vervulling, oftewel of je jezelf kunt ontplooien en je creativiteit kunt benutten.

Een andere behoeften theorie is van Alderfer. Volgens hem moet eerst de behoefte van voorbestaan (‘Existence’) vervuld worden. Vervolgens kan gewerkt worden aan de behoefte naar relaties (‘Relatedness’). Als aan deze aspecten voldaan is, kan men aan de behoefte van groei (‘Growth’) voldoen. Net als bij de theorie van Maslow moet er eerst aan lagere (basis)behoeften voldaan worden voordat men zichzelf in andere behoeften kan voorzien.

We kunnen deze hiërarchische behoeften koppelen aan de motivatie. Extrinsieke motivatie verwijst naar behoeften in een lagere orde, zoals geld en eten. Intrinsieke motivatie verwijst naar de vervulling van behoeften in een hogere orde. Dit zijn behoeften als status en zelfontplooiing.

-Expectancy theorie (Verwachting theorie)


De expectancy theorie zegt iets over de keuzes die mensen maken. De keuzes die je maakt hangen af van je verwachtingen. Je stelt jezelf bijvoorbeeld vragen als ‘Ben ik wel in staat om mee te doen aan de Olympische spelen?’ of ‘Wat heb ik eraan om hieraan mee te doen?’.

Vroom heeft het VIE model ontworpen. Je kunt verwachtingen en successen omzetten in kansen en aan de hand van deze cijfers bekijken wat je het beste kunt doen. Hij maakt hierbij gebruik van de begrippen Valence, Instrumentality en Expectancy.

Valence staat voor de persoonlijke waarde van een bepaalde keuze. Als je goed werk levert mag je van je baas bijvoorbeeld een dag gaan golfen met collega’s. De baas denkt dat hij jou hier een plezier mee doet, maar misschien hou jij helemaal niet van golfen of vind je je collega’s niet aardig. Het golfen is dus niet van persoonlijke waarde voor jou.

Instrumentality beantwoordt de vraag of er wel een connectie is tussen jouw gedrag en de uitkomst. Stel je voor dat je bij een callcenter werkt en je doet heel erg je best, maar het lukt maar niet om klanten te werven. Dit hoeft niet per se aan jouw gedrag te liggen. Het kan bijvoorbeeld ook komen door een kredietcrisis, waardoor mensen minder geld uit willen geven.

Expectancy gaat over de vraag hoe groot jij de kans acht dat iets ook daadwerkelijk gaat lukken. Dit is een subjectieve verwachting, je verwacht iets van jezelf. Als je bijvoorbeeld verwacht dat je een bepaald doel niet gaat halen, zie je er sneller vanaf om het toch te proberen. Een doel moet realistisch zijn, het moet haalbaar zijn. Als je weet dat je helemaal niet zo goed kunt paardrijden, zul je ook eerder afzien van je droom om mee te doen aan de Olympische Spelen.

-Equity theorie (Billijk theorie)

De equity theorie probeert een antwoord te vinden op de vraag of de opbrengst van jouw inspanningen wel redelijk (billijk) is. Je vergelijkt jouw opbrengsten en inspanningen met de opbrengsten en inspanningen van een ander. Als jij bijvoorbeeld met heel hard leren net aan een 6 haalt voor je tentamen, terwijl een studiegenootje een 8 haalt zonder ook maar het boek open te slaan, vind je deze uitkomst niet redelijk.

De vergelijking die je maakt, kan 3 verschillende antwoorden opleveren:

• Je doet zelf minder dan de ander (Onderbedeeld).

• Er is sprake van een gelijke verdeling (Billijk).

• Je doet zelf meer dan de ander (Overbedeeld).

Een studiegenoot die een 8 haalt voor zijn tentamen, is een voorbeeld van iemand die onderbedeeld is. Een voorbeeld van een billijke uitkomst is als een ander promotie krijgt, maar die ander ook harder gewerkt heeft. Je snapt waarom hij wel een promotie krijgt en jij niet, waardoor je de uitkomst redelijk vindt. In het geval van de tentamencijfers, ben jij degene die overbedeeld is. Je hebt immers heel hard geleerd en alsnog maar een 6 gehaald.

Bij overbedeling en onderbedeling is er geen balans. Dit kan een onprettig gevoel geven. Ook als je onderbedeeld bent, dus eigenlijk minder hebt gedaan dan een ander. Als jij bijvoorbeeld steeds alleen maar achten haalt, terwijl je studiegenoot steeds moet knokken om een 6 te halen, kan het ertoe leiden dat je je schuldig voelt. Je gunt immers je studiegenoot ook een goed cijfer zonder al te veel moeite. Je kunt billijkheid herstellen door de inzet of de uitkomsten aan te passen, door de percepties aan te passen of door een andere vergelijking te kiezen. Een voorbeeld van het kiezen van een andere vergelijking gebeurt bijvoorbeeld wanneer een vrouw vindt dat haar man te weinig in het huishouden doet. De man zegt dan: ‘Ik doe wel minder dan jij, maar ik doe wel veel meer dan mijn vader vroeger deed!’

-Organizational Justice Theorie (georganiseerde rechtvaardigheid theorie)

Leidinggevenden moeten onderscheid maken in de behandeling van hun personeel. Hier ontkomen ze niet aan, omdat bijvoorbeeld niet alle werknemers dezelfde kwaliteiten hebben. Equal treatment houdt in dat er een goed onderscheid wordt gemaakt; werknemers krijgen een gelijke behandeling, maar er wordt toch onderscheid gemaakt. Een voorbeeld van equal treatment is dat een werknemer alleen promotie krijgt als hij een bepaald aantal producten heeft verkocht. Alle werknemers worden nu gelijk behandeld, en als één van hen daadwerkelijk zoveel producten verkoopt, zal hij promotie maken.

De Organizational Justice Theorie bekijkt hoe mensen rechtvaardig behandeld kunnen worden. Rechtvaardigheid heeft verschillende gebieden. Zo is er het distributieve belang: als je hetzelfde werk doet, verdien je dan ook hetzelfde? Ook is er het procedurele belang: zijn de regels die gesteld zijn rechtvaardig? Daarnaast is er het inter-persoonlijke belang: word je respectvol behandeld? Je man zegt bijvoorbeeld: ’Ik weet dat ik vandaag mijn kookbeurt heb, maar ik heb een ontzettend drukke dag gehad op mijn werk. Zou jij het van mij over willen nemen?’ Hier zie je het belang waarschijnlijk wel van in, waardoor je eerder geneigd bent akkoord te gaan. Ten slotte is er het informationele belang: kun je de situatie uitleggen? Als je iets uit kunt leggen, wordt het vaak eerder geaccepteerd door de ander.

Als er op één van deze gebieden onrechtvaardigheid ontstaat, kan ‘Organizational retaliation behavior’ optreden. Je gaat de situatie dan weer rechtvaardig maken. Je wilt het bedrijf dat je onrechtvaardig behandelt terugpakken, door bijvoorbeeld collegeblokken of koffiebekertjes mee te nemen.

Het vervullen van behoeften

Vrijwilligers worden gemotiveerd door de trots die ze voelen en het respect dat ze ontvangen. Ze krijgen het gevoel dat ze gewaardeerd worden als individu.

Deci en Ryan deden onderzoek naar de vraag wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn. Een goede manier om hier achter te komen is door onderzoek te doen naar waarom mensen vrijwilligerswerk doen. Er werd gevonden dat intrinsieke motivatie afhangt van drie aspecten:

• Competentie: De mate waarin er inhoudelijk een beroep op je wordt gedaan.

• Autonomie: Heb je je eigen verantwoordelijkheden op je werk? Kun je bijvoorbeeld zelf bepalen wanneer je een bepaalde taak doet?

• Relaties: Als je leuke collega’s hebt, ga je met meer plezier naar je werk. Je vult bijvoorbeeld vakken in een supermarkt omdat al je vrienden dat ook doen. Het is mooi meegenomen dat je er daarnaast ook nog wat geld mee verdient.

Vrijwilligers bleken vooral gemotiveerd te worden door relaties. Je wilt bijvoorbeeld bibliotheekmoeder zijn omdat je dit gezellig vind. Autonomie heeft minder invloed op intrinsieke motivatie bij vrijwilligerswerk. Omdat mensen hier namelijk zelf voor kiezen, hebben ze al het gevoel dat ze hun eigen verantwoordelijkheden hebben.

Echter voor betaalde werknemers is autonomie wel belangrijk voor intrinsieke motivatie. Eigen verantwoordelijkheden blijken te helpen om de intrinsieke motivatie voor het betaalde werk te vergroten.

Een motiverende werkomgeving

Job design gaat in op de vraag hoe je de werkomgeving op een zodanige manier kunt inrichten dat deze optimaal motiverend is voor de werknemers. Hier bestaan verschillende theorieën over: de Scientific Management theorie, de Job enlargement/enrichment theorie, het Job Characteristics Model en de Social Information Processing theorie.

De Scientific Management theorie is ontworpen door Taylor. De mens wordt gezien als het verlengde van een machine. Volgens de theorie kun je mensen motiveren door ze te straffen en te belonen. Het geven van simpele taken, specialisatie, ergonomie en stukloon spelen hierbij een rol. Deze theorie is in zijn geheel gericht op de extrinsieke motivatie.

Herzberg ontwierp de Job enlargement/enrichment theorie. Deze theorie beweert dat wanneer werkgevers werken aan de intrinsieke motivatie van hun werkgevers, zij het werk leuker gaan vinden. Dit kunnen ze doen door horizontale en verticale taken. Horizontale taken bestaan uit meerdere stappen, maar blijven simpel. Als je bijvoorbeeld in een fabriek werkt en jouw taak alleen bestaat uit het aandraaien van schroefjes, kun je een horizontale taak krijgen. Dit houdt in dat je nu bijvoorbeeld ook de schroeven uit het magazijn mag halen. Het werk blijft simpel, maar je creëert wel verbreding. Bij verticale taken daarentegen krijgen werknemers ook meer verantwoordelijkheid. Er is sprake van een verticale taak als je bijvoorbeeld met andere collega’s moet overleggen om tot een besluit te komen.

Het Job Characteristics Model is ontworpen door Hackman en Oldham. Zij stelden een vragenlijst samen om erachter te komen wat de belangrijkste aspecten zijn waar een werkomgeving aan moet voldoen. Dit bleken de volgende aspecten te zijn:

• Skill-variety: Als je meerdere vaardigheden nodig hebt voor het uitvoeren van een taak, wordt het interessanter. Hierdoor raak je meer gemotiveerd.

• Task identity: Zie je dat iets beter wordt naarmate je er meer energie instopt? Maak je iets van begin tot eind?

• Task significance: Heeft het werk wat ik doe een maatschappelijke betekenis? Hoe groter het maatschappelijke nut van je baan is, hoe meer gemotiveerd je zult zijn.

• Autonomie: Het werkt motiverend als mensen meer autonomie hebben. Als je autonomie hebt, ben je meer gemotiveerd om iets goed af te maken. Autonomie betekent bijvoorbeeld dat je zelf in mag delen wanneer je werkt. Het werkt echter averechts als je leidinggevende simpelweg geen aandacht voor je heeft. Autonomie werkt alleen motiverend als je van de werkgever aandacht en vertrouwen krijgt.

• Feedback: Anderen beoordelen jouw werk. Dit is heel belangrijk voor je motivatie. Het maakt je duidelijk wat je goed doet en wat nog beter kan.

De Social Information Processing theorie is ontwikkeld door Salancik & Pfeffer. Zij beweren dat de houding die iemand heeft ten opzichte van zijn werk afhangt van wat anderen van dit werk vinden en hoeveel investeringen hij heeft gedaan om dit werk te kunnen doen. Als anderen vinden dat je baan niks voorstelt, kun je je bijvoorbeeld gaan schamen voor je baan. Maar als je geïnvesteerd hebt in je baan, door bijvoorbeeld heel hard te hebben gestudeerd om dokter te worden, kan je je niet permitteren om een negatieve houding ten opzichte van je werk te hebben.

Er is geen perfect model, het ideale model hangt af van de tijd en omstandigheden waarin het model gehandhaafd werd. Ook hangt het af van welk soort probleem er aanwezig is op het werk.

Goal-setting theorie

Je motivatie leidt als het goed uiteindelijk tot een prestatie. Dit kun je doen door doelen te stellen. Er zijn verschillende manieren waarop je doelen kunt stellen. De Goal-setting theorie van Locke & Latham beweert dat er twee verschillende doelen bestaan. Ten eerste is er het doel waarbij je tegen jezelf zegt: ‘doe je best, maar als je het niet haalt is het ook niet erg’. Daarnaast is er het doel waarbij je tegen jezelf zegt: ‘dit moet ik halen, als ik dit niet haal zou ik echt heel erg balen’. Dit laatste doel blijkt het beste te werken. Daarnaast moet een doel moet concreet, specifiek en uitdagend zijn. Hierdoor kunnen mensen een strategisch plan maken, zich ergens voor inspannen en hun aandacht ergens op richten. Een doel werkt niet als het te complex is, als er creativiteit vereist is, of als er een gebrek aan competentie is. Een doel werkt dan niet omdat oplossingen zoals persistentie, aandacht en planning dan geen effect hebben.

College 7 Leiderschap

Psychologisch contract

Een psychologisch contract gaat over dingen die niet per se zwart-wit op papier staan, zoals bij bijvoorbeeld een puur juridisch contract. Het psychologisch contract gaat over verwachtingen die niet formeel zijn uitgesproken. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op wat er op papier staat, wat men zegt en wat men doet. Als deze verwachtingen niet uitkomen, kan dit heel vervelend zijn en teleurstellingen veroorzaken. Een psychologisch contract kan bijvoorbeeld ontstaan tijdens een sollicitatie. Stel dat er gezegd wordt: ‘Dit is een jaarcontract, maar als je het goed doet, behoort een vast contract tot de mogelijkheden.’ Dit is een psychologisch contract; het is wel genoemd, maar het staat nergens opgeschreven. Werknemers vinden het vaak lastig om op psychologische contracten terug te komen bij de werkgever.

Net als werknemers proberen bedrijven tijdens een sollicitatie vaak een zo positief mogelijk beeld van zichzelf neer te zetten, met als doel de beste werknemers te werven. Het gevolg hiervan is echter wel dat werknemers onrealistische verwachtingen kunnen creëren over hun toekomstige baan.

Als bedrijven een ‘Realistic Job Preview’ geven, zeggen zij precies waar het op staat bij een sollicitatie. Zij vertellen de sollicitant wat er goed is geregeld binnen het bedrijf, maar ook de dingen die nog verbeterd kunnen worden. Hierdoor vormen de werknemers geen verkeerde verwachtingen en zullen ze waarschijnlijk langer bij het bedrijf blijven werken omdat de werkelijkheid niet enorm tegenvalt bij wat ze in gedachten hadden. In dit geval is er een psychologisch contract afgesloten met realistische verwachtingen.

Prestatie beoordeling

Bij een prestatie beoordeling wordt gekeken hoe de werknemer zijn werk doet en wat er eventueel verbeterd kan worden. Dit heeft verschillende doelen; het motiveren, ontwikkelen, evalueren en belonen van de werknemer. In de praktijk wordt er het meest op de evaluatie van de werknemer gelet.

Prestatie beoordeling is een subjectief proces. Je kijkt bij de beoordeling naar drie aspecten: de vaardigheden/kenmerken van de werknemer, het gedrag van de werknemer en de resultaten die de werknemer boekt. Bij de sollicitatie wordt vaak alleen gekeken naar de vaardigheden die de werknemer op dat moment heeft en tijdens prestatiebeoordelingen wordt vaak alleen gekeken naar de resultaten die de werkgever tot nu toe heeft geboekt. Het is ook van belang dat er naar de vaardigheden wordt gekeken; heeft de werknemer zijn vaardigheden verbeterd of is er nog ruimte voor verbeteringen? Daarnaast is het ook belangrijk dat er tijdens een prestatie beoordeling naar het gedrag van de werknemer wordt gekeken. Prestatiebeoordelingen lijken misschien simpel, maar zijn in praktijk best lastig, omdat ze een kritische noot kunnen bevatten.

Merit pay

Merit pay houdt in dat je betaald wordt aan de hand van je verdiensten. Een probleem dat hierbij kan optreden is dat het niet altijd alleen van de inspanningen van de werknemer afhangt wat hij kan bereiken. Een werknemer kan nog zo zijn best doen, maar door de crisis willen consumenten gewoon minder geld uitgeven. De vraag is of je salaris wel afhankelijk moet zijn van de inzet die jij levert.

Bij beloning naar behoefte word je beloond naar hoe men jouw behoeften schat. Als een vrouw bijvoorbeeld om loonsverhoging vraagt, wordt er soms gezegd dat zij die extra inkomsten helemaal niet nodig heeft. Haar man is namelijk de kostwinnaar en verdient al genoeg. Deze vrouw wordt niet beoordeeld naar haar verdiensten, maar naar haar behoeften.

Bij beloning naar prestatie krijg je bijvoorbeeld een bonus als je een bepaalde prestatie levert. De vraag is echter of iedereen die betrokken is bij een bepaalde prestatie wel gelijk beloond wordt. Als een bedrijf iets presteert krijgt de baas vaak een bonus. Dit is niet altijd terecht, want de werknemers hebben ook bijgedragen aan deze prestatie. Zonder de werknemers had de baas deze prestatie niet eens kunnen leveren. Er wordt nu niet meer beloond naar prestatie, maar beloond naar machtspositie. Dit heeft consequenties voor de betrokkenheid. Als een baas veel meer verdient dan de ondergeschikten voelen de ondergeschikten zich veel minder betrokken bij het bedrijf.

Merit pay brengt een hoop problemen met zich mee. Allereerst wie beoordeelt wat wel en wat niet beloond moet worden? Daarnaast is het erg moeilijk om te bepalen wiens prestaties het zijn die beloond moeten worden. Ook moet er een bepaald worden wat de beloning is. Er is gebleken dat dit geen goede manier is om te bepalen hoeveel een werknemer verdient, omdat bij de beoordeling van verdiensten, behoeftes en in mindere mate prestaties het makkelijk is subjectieve elementen mee te laten wegen. Merit pay is dus lang niet altijd rechtvaardig.

Ondanks dat men denkt dat belonen helpt, blijkt er geen duidelijke relatie te zijn tussen de beloning en inspanning.

Mannen versus vrouwen

Formeel gezien zouden mannen en vrouwen die dezelfde taken verrichten evenveel moeten verdienen, maar in praktijk blijkt dit vaak niet zo te zijn. De prestatie die een vrouw levert hoeft niet minder te zijn dan de prestatie die een man levert, maar in de praktijk blijkt dat mannen vaak meer krijgen uitbetaald.

Er is een aantal verklaringen voor het verschil in loon tussen mannen en vrouwen. De eerste verklaring is dat vrouwen vaak minder goed onderhandelen over hun loon dan mannen. Mannen zullen eerder om een loonsverhoging vragen dan vrouwen. De vraag hierbij is of loonsverhoging wel samen moet hangen met de vraag ernaar. Een andere verklaring is dat er nou eenmaal bepaalde ‘mannen’ en bepaalde ‘vrouwen’ beroepen bestaan. Politieagent en brandweerman zijn echte mannenberoepen. Deze beroepen worden extra goed betaald omdat ze gevaar voor eigen leven met zich meebrengen. Verpleegster is een echt vrouwenberoep. Ook verpleegster is een gevaarlijk beroep, je komt in aanraking met soms levensbedreigende ziektes. Toch wordt een beroep als verpleger als minder zwaar gezien als bijvoorbeeld brandweerman. Vrouwen worden voor werk dat net zo zwaar is minder gewaardeerd en dus ook minder beloond. De laatste verklaring is dat mannen in een vrouwenberoep vaak erg gewaardeerd worden en dus sneller bij een leidinggevende positie komen. Denk bijvoorbeeld aan mannen in het onderwijs. Vrouwen die daarentegen een mannenberoep doen hebben het vaak zwaar. Ze kunnen moeilijk doorstromen en moeten zich vaak ‘bewijzen’. Er wordt aan de ene kant gedacht dat een vrouw te zacht en te lief is voor een bepaalde positie. Als eenmaal blijkt dat ze dit niet is, wordt er weer gedacht dat ze ‘te kil’ en niet vrouwelijk genoeg is.

Pas wanneer er een crisis ontstaat binnen het bedrijf en bedrijven op zoek gaan naar een oplossing huren ze een vrouw in om het op te lossen, in de hoop dat een frisse wind de zaak zal verbeteren. De kans om te falen is voor zo’n vrouw dan ook groter.

Loopbanen

Er zijn verschillende soorten loopbanen. Bij een steady state loopbaan doe je een bepaalde studie om vervolgens bij een beroep terecht te komen dat je de rest van je leven doet. Als je bijvoorbeeld de Pabo doet, zal je een leraar in het basisonderwijs worden. Je hebt geen tot weinig doorgroeimogelijkheden en bent een Professional op jouw gebied. Een lineaire loopbaan houdt juist in dat je steeds hogerop probeert te komen. Je begint bijvoorbeeld als administratief medewerker van een bepaald bedrijf en eindigt je carrière als leidinggevende van het bedrijf. Bij een spiral loopbaan richt je je iedere keer inhoudelijk op een ander beroep (horizontaal). Bij een transitory loopbaan heb je steeds verschillende baantjes. Dit doe je bijvoorbeeld als je op wereldreis gaat; als je geld op is zoek je ergens een baantje.

Vaak wordt vooral gekeken naar een lineaire loopbaan. Bedrijven proberen mensen te motiveren door ze de mogelijkheid te geven carrière te maken. Maar sommige mensen hoeven niet steeds hogerop te komen. Een huisarts is al tevreden als hij huisarts is en hoeft bijvoorbeeld niet meteen een eigen praktijk te beginnen.

Loopbaanontwikkeling:

• Voorbereiden 16-22 4 jaar

• De eerste baan 22-25 3 jaar

• Presteren, doelen bepalen 25-35 10 jaar

• Middenin 35-55 20 jaar

• De laatste fase 55-65 10 jaar

Mensen denken vaak dat mensen op hun 35^e jaar wel gesetteld zijn en daarna niks nieuws meer leren. Als 45-plusser is het moeilijk om nog een baan te vinden, je wordt dan snel als ‘te oud’ beoordeeld.

Betrokkenheid bij het werk

We kunnen twee soorten betrokkenheid bij het werk onderscheiden: carrièregerichte en teamgerichte betrokkenheid. Carrièregerichte mensen werken om carrière te maken en om hogerop te komen. Teamgerichte mensen willen vooral samen met hun team een goede prestatie leveren. De carrièregerichte mensen hebben vaak een hoger salaris en wisselen vaker van baan dan teamgerichte mensen.

Het blijkt dat een baas meer heeft aan teamgerichte werknemers dan aan carrièregerichte werknemers. Als er bijvoorbeeld een nieuwe medewerker ingewerkt moest worden, willen teamgerichte personen dit graag doen. Carrièregerichte personen willen dit liever niet, want ze steken hun tijd liever in hun carrière. Daarnaast verwisselen ze dus sneller van baan, wat voor de baas ook vervelend is.

Carrièregerichte werknemers worden vaak beter gewaardeerd dan teamgerichte werknemers, terwijl de baas dus meer heeft aan teamspelers. Carrièregerichte werknemers hebben vaak hogere functies, ontvangen meer salaris en zijn vaker van baan gewisseld.

Leiders

Om hun plannen in acties om te zetten, zouden leidinggeven in theorie hun werknemers moeten informeren, motiveren, ondersteunen en controleren. In praktijk is een leidinggevende vooral bezig te controleren. Er zijn verschillende benaderingen over het voeren van juist leiderschap. Zo wordt gekeken naar de persoon, de situatie, een combinatie van persoon en situatie en naar ontwikkeling.

Persoonsbenadering

Er zijn twee verschillende soorten leidinggevenden: taakgerichte en relatiegerichte leidinggevenden. Een taakgerichte leider zal vooral de productiviteit van de werknemers proberen te bevorderen. Hij let op de regels en vertelt wat er moet gebeuren. Een relatiegerichte leidinggevende bevordert vooral de jobsatisfactie van de werknemers, hij staat open voor opmerkingen en toont waardering. Een leidinggevende zou eigenlijk zowel taakgericht als relatiegericht moeten zijn. Managerial Grid is een leidinggevende die zowel taakgericht als relatiegericht is. In de praktijk zie je echter vaak dat een leidinggevende óf taakgericht óf relatiegericht is. Het hangt van de werksituatie af welke manier van leidinggeven het meest effectief is. In het leger is een taakgerichte leider bijvoorbeeld meer gewenst, terwijl bij een vrijwilligersorganisatie een relatiegerichte leider meer op zijn plaats is. Je moet dus kijken naar de positie van de leidinggevende, wat er moet gebeuren (bijvoorbeeld efficiëntie vs. creativiteit; voor creativiteit kan je namelijk geen doelen stellen, dan moet een leidinggevende zijn werknemers redelijk vrij laten) en wat de verwachtingen zijn. Hieruit blijkt dat er geen handleiding kan zijn om ‘de perfecte leider’ te worden.

Contingentie theorie van Fiedler

Er werd beweerd dat goed leidinggeven niet alleen afhangt van de leidinggevende zelf. De situatie speelt hierin ook een rol. Factoren die hierbij van belang zijn, zijn de positie van de leider (heeft hij bv direct contact met al zijn werknemers?), wat er moet gebeuren en wat de verwachtingen van zowel werkgevers als werknemers zijn.

Fiedlers contingentie theorie gaat hierover. Volgens Fiedler ligt het gedrag van de leidinggevende vast. Het enige wat je kunt doen is de situatie veranderen, je moet dus per situatie bepalen welke leidinggevende het best geschikt is. Het contingentie model zegt dat je voor de ene situatie een andere leider nodig hebt dan voor een andere situatie.

Als een bedrijf heel goed georganiseerd en geregeld is, kun je het best een taakgerichte leider inzetten. Hetzelfde geldt als het bedrijf heel slecht georganiseerd is. Ook nu kun je het beste een taakgerichte leider inzetten. Als een bedrijf redelijk georganiseerd is, is een relatiegerichte leider het meest efficiënt.

Pad-doel theorie

Later beweerde House dat ontwikkeling de sleutel is naar goed leiderschap. Een goede leidinggevende moet ervoor zorgen dat zijn werknemers de mogelijkheid hebben zich ontwikkelen. Hij ontwierp de pad-doel theorie. Als leidinggevende kun je werknemers helpen om het juiste pad te volgen en hen zo helpen dat ze hun doel kunnen bereiken. Een leidinggevende kan dit doen door mensen te belonen voor het doel dat zij willen bereiken. Ze stippelen het pad uit voor de werknemers. De pad-doel theorie lijkt op het VIE-model (zie college 6). Er wordt eerst gekeken naar de valence, dus naar de vraag wat de werknemers willen. Daarna wordt het gedrag en de uitkomsten vergeleken en het goede gedrag wordt beloond (Instrumentality). Tenslotte wordt gekeken of dit wel haalbare doelen zijn (Expectancy).

Een goede leidinggevende is direct (taakgericht), ondersteunend (relatiegericht), participatief (autonomie) en prestatiegericht (goal-setting). Een goede leidinggevende beschikt over al deze kenmerken en kan per situatie geven wat nodig is.

Een goede leidinggevende motiveert zijn werknemers vooral op een intrinsieke manier. Hij weet dit ook nog eens op het juiste moment en in de juiste situatie te doen.

Vroom & Yetton ontwikkelden employee participation. De belangrijkste eigenschap van een leidinggevende is dat deze een zo goed mogelijke besluitvormingsstijl moeten hebben. Deze besluitvormingsstijl is autocratisch, consulterend, gezamenlijk en gedelegeerd. De besluitvormingsstijl moet bij de situatie passen.

Verhouding werknemer en werkgever

De Leader-Member eXchange (LMX) is een theorie die is ontworpen door Graen en Dansereau. Deze theorie beweert dat het belangrijk is om als leidinggevende een goede relatie met je werknemers op te bouwen. Hierbij zijn er drie niveaus: allereerst heeft de leider een neutrale band met de werknemers (hij heeft nog geen eenduidig beeld van deze mensen), daarna ontstaat er differentiatie (hij krijgt met de ene werknemer een betere band dan met de andere) en tot slot is er een speciale band met een aantal werknemers. De werknemers die een speciale band met de leidinggevende hebben, worden ook wel ingroup genoemd. De andere werknemers worden ook wel outgroup genoemd. Met de ingroup deelt de leidinggevende informatie, ook over immateriële zaken.

Er zijn transactionele en transformationele leiders. Een transactionele leider werkt door middel van straffen en belonen. Hij werkt volgens het principe ‘voor wat hoort wat’ en wil de opbrengsten voor zichzelf en voor de werkgever zo groot mogelijk maken. Een transformationele leider is een meer charismatische leider, hij wil de werknemers voornamelijk laten groeien.

Net zoals bij de vorige theorieën is het ook hier van belang om de situatie erbij te betrekken. Als een leidinggevende vooral met intrinsiek gemotiveerde werknemers te maken heeft, hoeft hij niet zo veel te doen om ze te stimuleren. Dit wordt ook wel substitutes genoemd. Het tegenovergestelde kan ook het geval zijn: als de werknemers vooral extrinsiek gemotiveerd zijn, zal een leidinggevende veel moeten doen om zijn werknemers te motiveren en te stimuleren. Dit wordt ook wel neutralizers genoemd.

College 8 Vooroordeel en discriminatie

Vooroordelen en discriminatie

Discriminatie kan ook voorkomen op de arbeidsmarkt. Denk hierbij aan het ‘glazen plafond’: hoe hoger de functies, hoe minder vrouwen je ziet. Vrouwen zitten als het ware tegen een glazen plafond aan, ze zien de hogere functies wel, maar kunnen ze niet bereiken. Als er bijvoorbeeld gesproken wordt over een ‘professor’ gaat men er al snel vanuit dat dit een man is, terwijl dit per definitie natuurlijk helemaal niet zo hoeft te zijn.

Tegenwoordig wordt vaak gedacht dat seksisme niet meer voorkomt en dat mannen en vrouwen volledig gelijk zijn. Dit is echter niet het geval. Vroeger was men directer, er werd bijvoorbeeld eerder gezegd: “het enige recht wat vrouwen hebben, is het aanrecht”. Tegenwoordig zie je het botte racisme nauwelijks, er is plaats gemaakt voor subtiel racisme. Het is moeilijk om daar tegen te protesteren, je kunt er dus ook makkelijker slachtoffer van zijn.

Discriminatie houdt in hoe een vooroordeel zich tot gedrag ontwikkelt. We bedoelen dan een ‘predjudice in action’. Vooroordelen zijn de affectieve componenten, ze gaan over gevoelens en emoties die mensen hebben en ze zijn hierdoor dus altijd subjectief. Zij geven attitudes over bepaalde groepen weer. Stereotypes zijn cognitieve componenten. Stereotypes hebben te maken met de kennis die wij over bepaalde sociale groepen hebben. Bij stereotypering gaat het er om waar je een bepaalde groep mensen mee associeert.

Een vooroordeel werkt ook als een schema, het structureert onze wereld. Hierdoor kost het ons minder cognitieve energie om over dingen na te denken. Condry en Condry deden onderzoek naar vooroordelen. Zij lieten hun proefpersonen foto’s zien van huilende baby’s. Als er werd gezegd dat de getoonde baby een jongetje was, dachten de proefpersonen dat de baby huilde omdat hij boos zou zijn. Werd echter gezegd dat dezelfde baby een meisje was, dan dachten de proefpersonen dat zij bang zou zijn. Dit onderzoek laat zien dat er al vanaf de geboorte vooroordelen bestaan over jongens en meisjes. Dit werkt ook in de opvoeding door, zo worden meisjes nog steeds geacht met poppen te spelen en jongens met brandweerauto’s.

Een voorbeeld van een soortgelijk onderzoek is het onderzoek van Stone (1997). Deelnemers kregen een audio opname te horen van een basketbalwedstrijd. Tijdens het verslag werd een speler genoemd, sommige deelnemers dachten dat hij zwart was, anderen dachten dat hij wit was. Mensen die dachten dat hij zwart was dachten dat deze basketbalspeler geweldig had gespeeld, mensen die dachten dat hij wit was dachten dat hij alleen verdedigd had.

Hoe stel je vooroordelen vast?

Er zijn verschillende manieren om een vooroordeel te meten. Een daarvan is het houden van een interview. Het nadeel van interviews over vooroordelen is dat mensen tijdens het interview vaak sociaal wenselijke antwoorden zullen geven en niet eerlijk zullen toegeven dat ze bepaalde vooroordelen hebben. Een andere manier om achter vooroordelen te komen is via de impliciete associatietest (IAT). Bij deze test meet men de associaties die mensen hebben. Zij worden bijvoorbeeld gevraagd om bij een Nederlandse naam of een positief woord op de linkermuisknop te drukken. Bij een Turkse of Marokkaanse naam of een negatief woord moeten zij op de rechter muisknop drukken. Daarna werd het omgedraaid en moesten de mensen bij een Nederlandse naam of negatief woord op de linkermuisknop drukken. Bij een Turkse of Marokkaanse naam en een positief woord moesten zij op de rechtermuisknop drukken. Het bleek dat de reactietijd bij de koppeling van een positief woord aan een Turkse of Marokkaanse naam meer tijd in beslag neemt dan als deze naam gekoppeld werd aan een negatief woord. Er is ook onderzoek gedaan naar leeftijd en IAT-scores. Hieruit bleek dat mensen ongeveer evenveel vooroordelen houden naarmate zij ouder worden. Vooroordelen verminderen dus niet met leeftijd. Als er echter gevraagd wordt in hoeverre mensen van zichzelf denken dat ze bevoordeeld zijn, zullen zij naarmate zij ouder worden, zeggen dat zij steeds minder vooroordelen hebben. Dit wordt veroorzaakt door sociale wenselijkheid. 



Het ontstaan van vooroordelen


Vooroordelen en attitudes kunnen ontstaan door verschillende oorzaken. De eerste oorzaak is social learning. Dit betekent dat je ziet hoe anderen tegenover bepaalde onderwerpen staan en hun attitudes overneemt. Een andere oorzaak voor het ontstaan van vooroordelen is conditionering. 



De Realistic Conflict Theory stelt dat vooroordelen ontstaan door competitie om schaarse goederen. Deze problemen kunnen opgelost worden door één gezamenlijk doel te stellen, dit wordt ook wel een superordinate goal genoemd. Op deze manier zullen de groepen moeten gaan samenwerken en zullen er minder vooroordelen ontstaan. Sherif heeft dit onderzocht door proefpersonen in twee teams te delen, de ‘Rattlers’ en de ‘Eagles’. Daarna liet hij deze teams spelletjes tegen elkaar spelen. Er ontstond al snel afkeer tegen het andere team en er werden negatieve spandoeken tegen het andere team gemaakt. In de derde fase liet Sherif de twee teams samenwerken om zo een gezamenlijk doel te bereiken. De negatieve gevoelens over het andere team verdwenen hierdoor. Samenwerking kan vooroordelen dus teniet doen.
Mensen hebben vaak ook niet door dat het niet altijd een win-verlies situatie is. Denk aan het voorbeeld van de 2 zussen die allebei de laatste sinaasappel nodig hebben. Ze delen hem door midden, maar komen er later achter dat de ene zus de schil nodig had, en de ander het sap. Ze hadden dus een win-win situatie kunnen creëren als ze elkaars voorkeuren hadden geweten.

Daarnaast staat er een fout in het boek: in het boek staat, volgens Kahneman & Tversky, dat mensen ‘risk averse’ zijn. Dit klopt niet, mensen zijn ‘loss averse’, dus gevoelig voor verlies.

De Sociale Categorisatie Theorie stelt dat vooroordelen ontstaan doordat er verschillende groepen zijn. Er ontstaat een ‘wij’ versus ‘zij’ denken. Als bijvoorbeeld de ene helft van de mensen in een zaal een blauw shirt aan moeten doen en de andere helft een rood shirt, zie je meteen dat er vooroordelen over de andere groep ontstaan. Het maakt hierbij niet uit hoe de groep in tweeën is gesplitst. Mensen gaan anderen uit hun eigen groep ‘voortrekken’. Dit doen mensen omdat ze hun sociale identiteit aan de groep verlenen. Omdat je jezelf identificeert met een groep zal je er alles aan doen om een zo positief mogelijk beeld over deze groep te creëren. Als je eigen groep iets bereikt, dan wordt dat intern verklaard. Je denkt dan: ‘Dit hebben wij gedaan, we kunnen dit omdat we goed zijn!’. Als de andere groep iets goed doet, verklaar je dit sneller extern. Je denkt dan bijvoorbeeld dat het door de gunstige omstandigheden komt.

Je kunt je gevoel van eigenwaarde beschermen door slecht over anderen te praten.

Als je je bedreigd voelt, voel je je meteen negatief over een andere groep. Deze bedreiging van zelfwaardering is ook een oorzaak van het ontstaan van vooroordelen.

Illusionaire correlatie houdt in dat je dingen combineert die eigenlijk niets met elkaar te maken hebben. Een voorbeeld hiervan is dat kleine groepen sneller worden geassocieerd met negatieve dingen dan grote groepen. Dit is gebleken uit een onderzoek waarbij er twee groepen waren. Groep A was groot, groep B was klein. Aan de proefpersonen worden veel positieve kenmerken en weinig negatieve kenmerken gegeven. In totaal wordt er meer informatie over groep A verstrekt, maar de verhouding van het aantal positieve en negatieve informatie is in beide groepen gelijk. Het resultaat was dat de kleine groep als negatiever werd beschouwd dan de grote groep. Dit was in theorie niet waar, in verhouding was evenveel positieve als negatieve informatie over beide groepen verstrekt. Er was dus sprake van een illusionaire correlatie, een schijnbare samenhang.

Je kunt vooroordelen doorbreken door mensen uit verschillende groepen bij elkaar te brengen. Hierdoor wordt het groepsdenken doorbroken en zullen de vooroordelen verminderen. Zoals eerder gezegd is samenwerking hier heel belangrijk bij.

Wat kun je doen om discriminatie tegen te gaan?


Om te weten hoe je het probleem oplost, moet je weten wat de oorzaak is. Denk je dat het probleem bij social learning ligt, of bij conditionering, moet je dit patroon doorbreken in de opvoeding of op school.

Het probleem kan ook liggen bij schaarste, dus schaarste van geld en van banen. Om discriminatie als gevolg van deze schaarste tegen te gaan moeten er subordinate goals worden opgesteld, op die manier zullen groepen zich niet tegen elkaar keren.

Een andere oplossing kan het tegengaan van groepsdenken zijn, dus het delen van individuele informatie, op die manier wordt het ‘wij vs. zij’ denken minder.

Een andere oplossing kan hercategorisatie zijn; het veranderen van labels. Denk aan ‘oranje’ in plaats van ‘ajax vs. feyenoord’.

De contacthypothese is een andere oplossing. Groepen hebben meningen over elkaar zonder dat ze met elkaar in contact komen. Wanneer deze mensen met elkaar in contact komen kunnen ze meer overeenkomsten zien dan verschillen. Ook kunnen mensen dan zien dat er ook verschillen binnen de groepen bestaan.

Daarnaast bestaan er volgens Branscombe collectieve emoties, om discriminatie tegen te gaan zou men de collectieve schuld aan moeten zetten, op die manier zullen mensen zich schuldig voelen tegenover een andere groep en dus minder negatieve gevoelens hebben jegens deze groep. Je kunt je bijvoorbeeld afvragen of jij je als Nederlander schuldig moet voelen voor het leed dat de Nederlanders Indonesiërs hebben aangedaan, ondanks dat jij er niks aan hebt kunnen doen.

Conclusie

De oorzaken van vooroordelen en discriminatie zijn zowel motivationeel als cognitief. Ze kunnen worden geuit op zowel een botte als subtiele manier. Daarnaast zijn vooroordelen hardnekkig en veranderlijk, ze ontstaan immers meteen zodra er groepen worden gevormd.

College 9 Diversiteit

Het belang van diversiteit

Diversiteit is belangrijk om verschillende redenen. Allereerst vanwege de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Over een aantal jaren zal er een tekort aan werknemers ontstaan, onder andere vanwege de vergrijzing. Om deze reden moeten werkgevers kijken naar werknemers van verschillende nationaliteiten, anders kunnen ze hun vacatures niet vervullen. Daarnaast is er aangetoond dat het bij elkaar plaatsen van veel verschillende soorten mensen creativiteit en vernieuwing kan laten toenemen. Dit is gunstig voor de werkgever. Hier moet je echter wel iets voor doen; een nieuwe werknemer kan pas voor creatief denken binnen een bedrijf zorgen wanneer hem/haar niet meteen geleerd wordt wat de gewenste manier van denken en het gewenste gedrag is. De derde reden is het sociale rechtvaardigheidsargument: iedereen moet gelijke kansen krijgen op de arbeidsmarkt.

Je ziet tegenwoordig nog steeds veel genderverschillen. Onder andere verdienen vrouwen nog steeds 17% minder dan mannen, dit is wel een afname van het verschil. Er is echter heel weinig bewijs voor biologische verschillen in competenties en ambitie tussen mannen en vrouwen, als er verschillen zijn zijn ze meestal toe te schrijven aan de situatie.

We denken dat we objectief kunnen beoordelen wie er potentie heeft en hoe goed mensen ergens in zijn. We zijn echter als mens altijd subjectief. Vertekeningen in ons oordeel zijn toe te schrijven aan onze persoonlijke kenmerken als perciever. Ook de target, de persoon die we beoordelen, beïnvloedt ons oordeel. Daarnaast beinvloedt de situatie het oordeel. Zelfs harde getallen zijn niet altijd objectief; denk bijvoorbeeld aan de cito toets. Kinderen met een achterstand, bijvoorbeeld door het milieu waar ze vandaan komen, zouden eigenlijk anders beoordeeld moeten worden dan bijvoorbeeld kinderen die jarenlang huiswerkcursussen hebben gevolgd, het eindresultaat op de cito toets zegt niks over de persoonlijke situatie van een kind.

Mannen en vrouwen worden anders beoordeeld, dit komt onder andere door de linguistic expectancy bias. Er worden dan andere woorden gekozen om een prestatie te beschrijven. Als een man en een vrouw hetzelfde bereiken wordt er meestal over de man gezegd dat hij slim is, over de vrouw wordt er echter gezegd dat ze heel hard gewerkt heeft of dat ze geluk heeft gehad; de situatie wordt dan als oorzaak van de prestatie gezien.

Stereotypen

Stereotypen zijn hardnekkig en stabiel. Dat moet ook, want we hebben ze nodig om mensen snel te kunnen beoordelen; je kunt niet ieder persoon op straat uitgebreid gaan beoordelen. Stereotypen zijn dus functioneel en onvermijdelijk, je kunt dan ook niet eisen dat ze worden afgeschaft.

Uit de studie van Eagly & Karau volgde dat er in informele groepen vaker een man dan een vrouw als leider naar voren komt.

Een stereotype begint als een beschrijving; ‘de meeste chirurgen zijn mannen’. Daarna wordt zo’n descriptief beeld een prescriptief beeld: ‘zo moet het, en anders ben je verkeerd bezig’. Dit voorschrijvende karakter zorgt er voor dat men zich aan probeert te passen aan het beeld. Een vrouw kan bijvoorbeeld gaan twijfelen of zij haar kinderen wel naar de crèche moet brengen. Mensen die afwijken van het stereotype beeld worden vaak negatief beoordeeld. Dit is namelijk vervelend, omdat we stereotypen juist hebben om de wereld makkelijker te begrijpen. Men gaat op zoek naar stereotype bevestigende informatie. Ook ontstaan er shifting standards; er is een ander ideaalbeeld van mannen dan van vrouwen. Een vrouw die haar kinderen een paar dagen per week naar een creche brengt wordt vaak gezien als slechte moeder, een man die een dag in de week vrij neemt om met zijn kind te zijn wordt echter juist gezien als een goede vader.

Moderne discriminatie

Volgens juristen is er sprake van moderne discriminatie wanneer twee mensen met hetzelfde cv of dezelfde situatie anders behandeld worden vanwege hun geslacht of afkomst. In de psychologie is moderne discriminatie wanneer er steeds gezegd wordt dat iedereen gelijke kansen heeft, terwijl de cijfers zeggen dat vrouwen, migranten en gehandicapten minder succesvol zijn. Als oorzaak worden door de maatschappij hun vaardigheden, ambities of levenskeuzes genoemd. Deze ambities en levenskeuzes worden echter juist beïnvloed door de omgeving.

Target’s perspective

Het perspectief van de persoon die gediscrimineerd wordt is ook belangrijk. Als je in een groep zit die heel vaak gediscrimineerd wordt is het moeilijker om te erkennen dat je alweer gediscrimineerd wordt. Als het echter niet zo vaak gebeurt, of het is niet nadelig, dan is het makkelijker om in te zien dat je gediscrimineerd wordt, en dan trekt iemand sneller aan de bel.

Discriminatie heeft onder andere emotionele consequenties. Ook werkt het op hun cognitie, dus gedachten, en op het gedrag. Discriminatie kan demotiverend werken, en dit kan weer de vooroordelen van bijvoorbeeld een werkgever bevestigen. Op deze manier houden ze elkaar in stand.

Vormen van discriminatie

Blatant discriminatie is de algemeen bekende, directe vorm van discriminatie. Het is verboden, maar dit verandert het denken van mensen niet, slechts de uitingsvormen worden veranderd. Dit verandert in subtle discriminatie, oftewel moderne discriminatie. In plaats van te zeggen dat bijvoorbeeld vrouwen incompetent zijn wordt er nu bijvoorbeeld gezegd dat vrouwen zo goed zijn in andere dingen. Mensen hebben vaak niet door dat het discriminatie is, ze hebben wel door dat ze er slechter door presteren.

Stereotype threat

Een werknemer die tot een bepaalde groep behoort waar stereotypes over bestaan kan constant bang zijn om het negatieve beeld van deze groep te bevestigen. Dit is sterotype threat. Als gevolg zal hij/zij constant afgeleid zijn van de taak die hij daadwerkelijk moet uitvoeren. Hierdoor zullen de resultaten minder goed zijn. Een oplossing voor dit probleem is de diversiteit op de werkvloer vergroten.

Veel mensen denken dat het beter is om bepaalde dingen niet te vertellen over zichzelf wanneer ze solliciteren voor een baan, bijvoorbeeld hun geloof, etnische identiteit of seksuele voorkeur. Slechts 4% van de mensen voelt zich daarna goed, de rest voelt zich schuldig, beschaamd, onzeker en/of gespannen. De helft van de homo’s in Nederland vertelt liever niet op het werk wat hun geaardheid is. Dit is verontrustend, gezien de gevolgen op emotioneel gebied. De mensen die eerlijk vertellen over zichzelf en hun afkomst hebben uiteindelijk meer zelfvertrouwen en voelen zich vaker geaccepteerd. Je kunt dus zeggen dat je uiteindelijk alleen jezelf ermee hebt.

Individual-group discrimination discrepancy

Dit begrip houdt in dat vrouwen bijvoorbeeld zeggen dat andere vrouwen veel gediscrimineerd worden, maar dat ze er zelf geen last van hebben.

Discriminatie wordt veel ontkend. We willen het niet zien, we willen geloven in Just World Beliefs; dus dat de wereld rechtvaardig is. Mensen die zeuren over discriminatie vinden we vaak vervelend omdat deze onze just world beliefs ondermijnt.

Managing diversity

Om meer diversiteit te krijgen binnen een bedrijf moet allereerst het top management en alle andere lagen van het bedrijf zich er betrokken bij voelen. Daarnaast moet er diversiteitstraining gegeven worden en er moet educatie komen om werknemers in te laten zien dat vooroordelen over het andere geslacht of een andere etniciteit niet waar hoeven te zijn. Daarnaast moet er mentoring geboden worden, dus de werknemers bij de hand nemen om te laten zien hoe de samenwerking moet gaan.

Quota

In dorpen in India is een quota systeem ingevoerd: in 1/3 van alle dropen mag alleen een vrouw worden gekozen. Aan het begin hadden mensen geen vertrouwen in deze vrouwelijke dorpsouden, na 10 jaar werden vrouwen echter wel als effectieve leiders gezien. Daarnaast waren stereotypen over sekserollen sterk verminderd.

Wat kan de organisatie doen?

Het is belangrijk dan een organisatie het probleem erkent; erkennen dat er discriminatie bestaat. Hierdoor krijgen vrouwen bijvoorbeeld meer zelfvertrouwen en zullen ze beter presteren.

College 10 Macht en besluitvorming

Macht


Het hebben van macht zorgt ervoor dat je anderen in staat kan stellen iets (voor jou) te doen. Je hebt dus controle over andermans gedrag. Deze gedragscontrole kan echter ook door andere externe factoren verklaard worden en niet noodzakelijk door macht alleen. Zo kunnen werknemers een andere werkgever zoeken als zij vinden dat hun leidinggevende hun gedrag teveel controleert. Het woord ‘macht’ roept als snel een negatief beeld op, maar machtsverschillen en strijd kunnen echter ook positieve effecten hebben. Zo kan het bijvoorbeeld de kwaliteit van besluitvorming ten goede komen, coalitievorming bevorderen aangezien mensen zonder macht zich gaan verenigen en daardoor een stem krijgen en verandering teweeg brengen, dit is soms noodzakelijk wanneer werknemers binnen bedrijven gewend zijn jarenlang op dezelfde manier te werken. Soms is het nodig dat een leidinggevende ervoor zorgt dat een bedrijf met de tijd meegaat.

Je kunt macht ontlenen aan een formele positie, maar ook aan een informele positie. Een formele machtspositie is officieel vastgelegd (bijvoorbeeld in een contract), terwijl een informele machtspositie niet officieel is vastgelegd, maar vaak ontstaat binnen een bepaalde situatie. Als de baas van een afdeling, de formele macht, bijvoorbeeld nooit aanwezig is, neemt de secretaresse het over. Zij heeft dan een informele machtspositie.

Formele bronnen van macht

French en Raven maken onderscheid tussen formele en informele bronnen van macht. Formele macht kan op verschillende manieren bereikt worden:

1. Door de legitieme positie die iemand heeft. Een goed voorbeeld van een legitieme machtspositie is een generaal in het leger. Iedereen weet dat hij de hoogste macht is en dat je hem altijd moet gehoorzamen. Dit is ook terug te vinden in de contingentie theorie van Feedler. Hierin wordt gesteld dat het gedrag van een leidinggevende vastligt en dat je dit gedrag alleen kunt veranderen door de omgeving waarin de leidinggevende zich bevindt aan te passen.

2. Door het uitdelen van beloningen (‘Reward power’). Als werkgever kun je werknemers bijvoorbeeld een bonus geven als zij een goede prestatie hebben geleverd. Op de lange termijn blijkt deze vorm van formele macht toch zijn beperkingen te hebben. Je moet als leidinggevende bijvoorbeeld je beloningen wel waarmaken. Daarnaast kun je niet eindeloos gebruik maken van beloningen. Op gegeven moment vinden mensen bijvoorbeeld dat hun salaris hoog genoeg is en zullen zij niet erg gemotiveerd raken van nog een promotie. 


3. Straffen is ook een bron van formele macht (‘Coercive power’). Straffen is een negatieve manier van sturing. Zolang je als werkgever zicht hebt op wat je werknemers precies doen, kan deze manier van macht werken. Op de lange termijn werkt straffen niet en lokt het een negatieve spiraal uit. Het kan ervoor zorgen dat mensen creatieve manieren gaan bedenken om onder hun afspraken uit te komen. Ook kunnen zij coalities gaan vormen om zich tegen de werkgever te verzetten.

4. Door slim om te gaan met informatie (‘Information power’). Als je weet dat je één van je werknemers moet ontslaan, kun je als werkgever bijvoorbeeld lang wachten om dit te vertellen. Hierdoor blijft de werknemer wel tot aan het einde toe zijn best doen. Vroeger was het achterhouden van informatie makkelijker, maar moest men wel opletten dat er onderling niet geroddeld of gelekt werd. Tegenwoordig is informatie steeds makkelijker beschikbaar, onder meer door de opkomst van mailverkeer en het gebruik van gezamenlijke netwerken waardoor informatie achterhouden steeds lastiger wordt. Omdat iedereen toegang heeft tot alle informatie, ben je als leidinggevende niet meer bevoordeeld.

Informele bronnen van macht

Informele bronnen van macht hebben te maken met expertise, ideaal/rolmodel en persoonlijkheid.

1. Expertise houdt in dat de kennis die je hebt je een bepaalde machtspositie op kan leveren. Als jij de enige bent die iets weet, zijn anderen afhankelijk van jou. Dit wordt ook wel expert power genoemd.

2. Ook door idealen en rolmodellen kun je bewust of onbewust een vorm van macht uitoefenen. Als mensen jou gaan imiteren omdat zij tegen je op kijken, is dit een vorm van macht. Imitatie wordt echter niet altijd bewust opgewekt. Mensen imiteren vooral het gedrag van hun rolmodel. Als je bijvoorbeeld zegt dat iedereen tot 6 uur door zou moeten werken, maar ondertussen zelf steeds om 4 uur weggaat, zullen je werknemers niet langer doorwerken omdat jij zelf niet het goede voorbeeld geeft. Ze imiteren dus je gedrag en negeren de machtspositie. Deze bron van macht heet referent power.

3. Persoonlijkheid is ook een vorm van informele macht. Als iemand charisma heeft, herken je dat meteen. Deze bron van macht heet charismatic power. Wat charisma is en hoe je charisma kan krijgen is moeilijk te omschrijven. Toch weet iedereen wie er in zijn omgeving charisma heeft. Voor iemand met charisma is het vaak makkelijker om mensen mee te krijgen met zijn of haar ideeën, omdat mensen vaak onder de indruk zijn en daarom minder geneigd zijn tegen deze ideeën in te gaan.

Welke macht werkt het beste?

Als mensen over macht praten, hebben zij het meestal over formele vormen van macht. Formele macht leunt op extrinsieke motivatie. Straffen en belonen zijn manieren om de extrinsieke motivatie te bevorderen. De informele vorm van macht is echter veel effectiever. Informele macht leunt op intrinsieke motivatie, wat ervoor zorgt dat mensen bepaald gedrag vanuit zichzelf willen vertonen. Een leidinggevende die als voorbeeld wordt gezien, heeft veel meer invloed op zijn werkgevers dan een leidinggevende die veel beloningen en straffen uitdeelt.

Gevolgen van macht

Macht heeft verschillende gevolgen op meerdere gebieden. Zo kan het je cognitieve processen, je affectie en je gedrag beïnvloeden.

Op cognitief gebied zie je dat mensen met veel macht een ander perspectief hebben dan mensen met weinig macht. Mensen met veel macht kijken vooral vanuit hun eigen perspectief, zij vinden het bijvoorbeeld niet nodig om zich in een ander te verdiepen. Je hoeft niet constant te twijfelen over hoe anderen over jou denken, omdat het door jou positie in principe niet uitmaakt hoe andere mensen over je denken. Als je in een lagere machtspositie zit doe je dit sneller en kijk je ook vanuit het perspectief van andere mensen.

Daarnaast blijkt dat wanneer je in een hogere machtspositie zit je eerder geneigd bent stereotyperend gedrag te vertonen. Mensen in een lagere machtspositie mensen zullen anderen eerder als individu beschrijven, terwijl mensen in hogere functies eerder geneigd zijn iemand af te schrijven aan de hand van een bepaald beeld. Dit beeld hoeft dus niet te kloppen met de persoon die daadwerkelijk tegenover je zit.

Mensen met veel macht zijn beter in abstract denken. Zij zullen eerder op de grote lijn letten, dan mensen in een lagere machtspositie. Deze mensen letten meer op de details. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat mensen in hoge machtsposities vaak veel mensen of taken onder zich heeft, waardoor het lastig is om daar alle details van te kennen.

De gevolgen van macht op affectief gebied hebben betrekking op de gevoelens van mensen. Mensen met een hoge machtspositie worden sneller boos als iets niet goed gaat. Boosheid is een actieve emotie. Mensen met een lagere machtspositie reageren eerder op een inactieve manier. Zij gaan bijvoorbeeld aan zichzelf twijfelen en voelen zich gespannen. Zij maken het hormoon Cortisol aan.

Als je je op affectief gebied beter voelt, wordt je gedrag ook anders. Mensen met veel macht zijn actiegericht. Zij stellen meer prioriteiten en doelen, daarnaast zijn zij optimistischer en zullen zij eerder geneigd zijn risicovol gedrag te vertonen. Dit kan natuurlijk ook slecht uitpakken, omdat mensen met veel macht vaak veel mensen onder zich hebben, en grote risico’s nemen kan dan niet alleen de persoon zelf, maar ook de mensen onder diegene benadelen. Mensen in een lagere machtspositie zijn over het algemeen onzekerder en voorzichtiger.

Macht op de werkvloer

Kenmerken van mensen die macht op de werkvloer hebben, zijn onder meer dat diegenen invloed hebben op het oplossen van problemen, onvervangbaar zijn, een centrale rol spelen binnen de organisatie en controle hebben over de middelen. Er wordt vaak gedacht dat mensen met een hoge status macht hebben in een organisatie. Dit is ook meestal zo, maar het is ook gebleken dat mensen in een lagere positie macht kunnen hebben. Een secretaresse die ’s ochtends altijd de deur opent en toegang heeft tot alle ruimten speelt een centrale rol en is onmisbaar voor het goed functioneren van de organisatie. Hoewel ze op papier (formeel) een lagere positie bekleed is ze toch een belangrijke factor binnen de organisatie.

Conflicten

Conflicten in organisaties zijn onvermijdelijk. Conflicten kunnen ontstaan door:

1. Differentiatie houdt in dat er verschillende mensen en afdelingen binnen een organisatie zijn die allemaal andere inzichten hebben, een andere status hebben of andere erkenning krijgen. Hierdoor is de kans groot dat er tussen deze mensen of afdelingen conflicten ontstaan, bijvoorbeeld omdat men vindt dat er niet genoeg rekening met elkaar wordt gehouden.

2. Een andere manier waarop conflicten op het werk kunnen optreden is door taakrelaties. Mensen vinden al snel dat ze te weinig waardering krijgen voor het werk dat ze leveren. Het is moeilijk om de prestaties van anderen te zien, te erkennen en te waarderen. Toch hebben mensen elkaar nodig, ze zijn van elkaar afhankelijk. Dit wordt interdependentie genoemd. Juist door deze afhankelijkheid is het lastig dat iedereen andere prioriteiten heeft.

3. Ten slotte kunnen schaarse middelen tot conflicten leiden. Als er bijvoorbeeld een bonus kan worden uitgegeven is het de vraag wie deze bonus het meest verdiend heeft.

Conflicten zijn negatief als ze ernstig en persoonsgericht zijn, maar vaak kunnen conflicten ook positief zijn. Dit gebeurt wanneer een conflict matig en taakgericht is. Zulke conflicten kunnen uiteindelijk leiden tot een beter functioneren van de afdeling. Ze geven namelijk nieuwe inzichten en halen de creativiteit in mensen naar boven.

Conflicten oplossen

Men kan conflicten op verschillende manieren proberen op te lossen. Vermijden, dus het conflict uit de weg gaan, is veruit de slechtste manier. Hierbij worden zowel je eigen belang als het belang van de ander niet vervuld, wat uiteindelijk zal doorspelen in andere situaties. Het conflict blijft als het ware in de lucht hangen, iets wat de sfeer binnen de organisatie niet ten goede zal komen.

Veel mensen denken dat het goed is om een compromis te sluiten. Je doet dan allebei een beetje water bij de wijn en het probleem lijkt opgelost te zijn. Dit is echter helemaal niet zo. Bij een compromis bereik je niet wat de één wil en ook niet wat de ander wil. Het sluiten van een compromis lijkt dus in eerste instantie een goede oplossing voor conflicten te zijn, maar er is een effectievere oplossing waarbij beide partijen krijgen wat ze willen.

Bij accommodatie wordt het belang van één persoon vervuld. De andere persoon cijfert zichzelf weg door eigen belangen uit te schakelen. Een moeder zegt bijvoorbeeld: ‘Laten we dan maar doen wat papa wil!’. Op korte termijn lijkt accommodatie misschien te werken, op de lange termijn zal dit problemen opleveren omdat accommodatie onder meer gevoelens van frustratie oproept bij diegene die zichzelf wegcijfert.

Bij competitie ga je juist hard je best doen om je eigen belang na te streven, hierbij wordt het belang van de ander dus niet vervuld.

Collaboratie is veruit de beste manier om conflicten op te lossen. Bij collaboratie wordt rekening gehouden met de belangen van beide personen. Collaboratie betekent ook wel samenwerking.

Mensen zijn geneigd om een conflict als iets vasts te zien dat verdeeld moet worden. Dit wordt ook wel ‘fixed pie’ genoemd. Twee zussen moeten bijvoorbeeld een sinaasappel delen. De enige oplossing die zij zien is om de sinaasappel in twee helften te snijden. Dit is de fixed pie oplossing. Bij collaboratie kijk je verder, je kijkt naar wat het doel is. Misschien wilde de ene zus wel een cake bakken en had zij hiervoor alleen de schil van de sinaasappel nodig. De andere zus had dan de vrucht kunnen gebruiken om het sap te persen waar zij zo’n zin in had. Op deze manier kan een win-win situatie optreden en is het conflict door middel van collaboratie opgelost. Er is gekeken naar het integratief potentieel. Hierbij wordt naar de belangen van beide groepen gekeken en wordt gekeken of hier een gezamenlijke oplossing voor te bepalen is. Communicatie is hierbij dus erg belangrijk, je kunt collaboratie bereiken door het gemeenschappelijke doel uit te spreken. Je moet proberen om je te focussen op het probleem en niet op de persoon waarmee je het conflict hebt. Het is belangrijk om het onderliggende belang te vinden en niet eisend te zijn. Je moet verder proberen te kijken dan de fixed-pie oplossing en proberen een win-win situatie te bereiken. Ook is het belangrijk om eerlijk te blijven, dit bevordert de integratie. Collaboratie is dus de meest effectieve manier om een conflict op te lossen, maar ook de meest lastige manier. Mensen betrekken conflicten vaak op zichzelf en willen daarom hun gelijk halen. Dit kan de samenwerking in de weg staan.

Besluitvorming

Er zijn twee manieren van besluitvorming; geprogrammeerde en niet geprogrammeerde besluitvorming. Bij geprogrammeerde besluitvorming werk je aan de hand van een stappenplan (‘Performance program’). Als je bijvoorbeeld een vraag hebt over je tentamen, moet je bijvoorbeeld eerst naar de onderwijsbalie, dan naar de servicedesk en vervolgens naar het secretariaat. Niet geprogrammeerde besluitvorming is een veel creatiever proces. Hierbij moet je zelf bedenken hoe je problemen op gaat lossen en hoe je je kansen gaat benutten.

Manieren om een beslissing te nemen

Er zijn verschillende benaderingen om een beslissing te nemen; prescriptief en descriptief. Wanneer je een besluit neemt aan de hand van de prescriptieve benadering, bekijk je goed de voor- en nadelen van elke beslissing. Je wilt bijvoorbeeld beslissen of je beter in Nijmegen of in Leiden kunt gaan studeren. Je maakt dan een lijstje met alle voor- en nadelen. Bij simpele problemen werkt de prescriptieve benadering, maar bij ingewikkeldere problemen zoals het bovenstaande voorbeeld werkt de prescriptieve benadering niet goed. De informatie die je hebt is vaak onvolledig en de consequenties zijn vaak onduidelijk. Ook weet je vaak niet echt wat je wilt.

Bij de descriptieve benadering bekijk je hoe het in de praktijk gaat. Je weet dat wat je met je rationaliteit kan doen beperkt is (bounded rationality), je kunt bijvoorbeeld niet álle voor- en nadelen van alle kamers in Leiden vergelijken. Daarnaast vindt je op een gegeven moment iets goed genoeg. Je gaat dan niet meer ellenlang op het internet zoeken naar een kamer die net ietsjes groter en goedkoper is. Bij simpele beslissingstaken, zoals het kiezen van een ovenwant, kun je het best bewust beslissen. Bij complexere taken, zoals het kopen van een huis, kun je beter onbewust beslissen. Hierbij is het opvallend dat keuzes meestal beter zijn als je er een tijdje over hebt nagedacht, en ze zijn het beste als je even afleiding hebt gezocht. Een nachtje erover slapen helpt dus echt!

Besluitvorming in groepen

De voordelen van besluitvorming in groepen zijn kennis diversiteit, collectief geheugen, het kunnen corrigeren van elkaars fouten en de vergroting van het draagvlak. De nadelen van besluitvorming in groepen zijn tijdsinvestering, diffusie van verantwoordelijkheid, conflicten en polarisatie. Polarisatie houdt in dat de groep een beslissing neemt, maar dat iedereen individueel gezien het helemaal niet met deze beslissing eens is. Het is echter belangrijker dat iedereen het met elkaar eens is, dan dat er een goed besluit wordt genomen. Dit wordt ook wel ‘group think’ genoemd.

De leider van een groep heeft grote invloed om group think tegen te gaan. Dit kan hij doen door kritisch te zijn, zelf niet te veel te zeggen, advies van buitenstaanders te zoeken of door een ‘advocaat van de duivel’ aan te wijzen. Iemand die ‘advocaat van de duivel’ is zet alle negatieve argumenten op een rijtje, zodat hier ook rekening mee wordt gehouden. Ten slotte moet er genoeg tijd beschikbaar zijn om een beslissing te nemen.

College 11 Beïnvloeding en pro-sociaal gedrag



Conformiteit

Mensen nemen in groepsverband vaak de mening van de groep over, ook al vinden ze zelf eigenlijk iets anders. Dit wordt conformiteit genoemd. Conformiteit kan informationeel of public zijn. Dit houdt in dat mensen hun oordeel aanpassen aan het oordeel van de groep, omdat zij accuraat willen zijn. Conformiteit kan ook normatief of private zijn. Dit houdt in dat mensen hun oordeel aanpassen, omdat zij geaccepteerd willen worden. Opvallend is dat wanneer mensen hun mening mogen opschrijven, in plaats van hardop uitspreken tegenover de groep, dat ze dan veel dichter bij hun eigen standpunt blijven. Mensen denken zelf vaak dat zij niet hetzelfde gedrag zouden vertonen als een groot deel van de mensen. Dit wordt de introspectie-illusie genoemd.

Priming en conformiteit

Empley en Gilovich beweren dat door middel van priming conformiteit kan ontstaan. Priming houdt in dat als mensen iets zien ze vaak onbewust, dus zonder teveel denkprocessen, hun gedrag hieraan aanpassen.

Dit idee werd in verschillende onderzoeken bevestigd, waaronder in het onderzoek van Aarts en Dijksterhuis. Zij lieten proefpersonen plaatjes zien van een bibliotheek. Hierdoor bleken de proefpersonen zachter te gaan praten alsof ze ook dachten dat ze na het zien van de plaatjes naar een bibliotheek zouden gaan. Mensen conformeerden zich onbewust aan de norm ‘zacht praten in de bibliotheek’. Het vormen van normen of meningen is dus niet altijd een bewust proces, soms is het een reactie op een bepaalde stimulus.

Ditzelfde effect was ook zichtbaar als de onderzoekers de proefpersonen plaatjes van een restaurant lieten zien. In een restaurant is de norm dat je je netjes gedraagt en dat je met manieren eet. De proefpersonen die naar het plaatje van het restaurant keken, waren daarna meer geneigd om uit zichzelf op te gaan ruimen. Descriptieve normen zijn normen die je overneemt omdat de meeste mensen zich zo gedragen. Injunctieve normen zijn regels over hoe het hoort.

Het effect van priming op conformiteit werd ook in een onderzoek van Moscovici aangetoond. Proefpersonen moesten kleuren benoemen. Twee ‘proefpersonen’ waren medewerkers van het onderzoek. Als één van deze medewerkers zei dat de kleur paars was, terwijl deze eigenlijk blauw was, ging niemand anders uit de groep met zijn mening mee. Zodra de twee medewerkers zeiden dat de kleur paars was, waren de proefpersonen meer geneigd om ook te zeggen dat de kleur paars was.

Er is ook onderzoek gedaan naar hoe een minderheid een meerderheid kan beïnvloeden.

• Je mening moet consistent zijn.

• Je moet niet rigide zijn

• Je mening moet een beetje in overeenstemming zijn met bestaande trend.

Manieren om conformiteit te bereiken

Er zijn verschillende manieren om andere mensen te overtuigen van jou mening en dus conformiteit te creëren. Je kunt bijvoorbeeld slijmen, door extra aardig te zijn. Een andere manier is consistent zijn. Hier zijn verschillende technieken voor, zoals de ‘foot-in-the-door’ techniek. Hierbij creëer je eerst een tussenstapje voordat je je doel wilt bereiken. Als je bijvoorbeeld een bepaald schoonmaakproduct wilt verkopen, vraag je eerst wat een persoon allemaal in het huishouden doet. Pas daarna vraag je of je even in de kastjes mag kijken en probeer je het product te verkopen. Een andere techniek van consistentie is de ‘lowball’ techniek. Hierbij stel je eerst een aantrekkelijke deal voor aan je klant. Je probeert een product bijvoorbeeld voor 100 euro aan een klant te verkopen. Even later vertel je dat deze deal niet door kan gaan. Je komt bijvoorbeeld terug bij de klant en je vertelt dat je met je baas hebt overlegd en je het product helaas echt niet meer kunt verkopen voor 100 euro. Je hoopt dat de klant door de aantrekkelijke deal al zijn zinnen op het product heeft gezet, waardoor hij bereid is een hogere prijs te betalen voor het product.

Een andere manier om conformiteit te bereiken is via reciprociteit. Hierbij geef je een ander ongevraagd iets, waardoor je hoopt dat de ander jou iets teruggeeft. Als die ander jou niets teruggeeft, is de kans groot dat diegene zich schuldig gaat voelen. Mensen zijn geneigd iets terug te doen voor iemand die hen iets heeft gegeven. Er zijn verschillende technieken om reciprociteit te creëren, zoals de ‘door-in-the-face’ techniek. Je vraagt een ander bijvoorbeeld of je 200 euro mag lenen. De ander vindt dit veel te veel en wijst jouw vraag af. Daarna vraag je of je dan misschien 50 euro mag lenen. Dit vindt de ander wel goed. Doordat jij een stapje terug doet, wil de ander ook iets voor jou doen. Een andere techniek van reciprociteit is de ‘that’s not all’ techniek. Hierbij biedt je de ander iets aan, maar je geeft er nog allerlei extra’s bij. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij Tell Sell. Je koopt dan een stofzuiger, maar je krijgt er ook nog een gratis zuigstukje en een extra lange slang bij. Omdat je het gevoel hebt iets extra’s gekregen te hebben, ben je eerder geneigd je volgende aankoop ook bij Tell Sell te doen. Dit komt omdat je het gevoel hebt gekregen dat Tell Sell loyaal naar jou is geweest en je ze moet ‘bedanken’.

Schaarste is nog een manier om conformiteit te bereiken. Hoe schaarser een product is, hoe interessanter mensen dit product vinden. Technieken om schaarste te creëren zijn ‘hard to get’ spelen en het stellen van een ‘deadline’. Als je bijvoorbeeld kaartjes wilt verkopen, helpt het als je zegt: ‘Kom snel, want ze zijn al bijna uitverkocht!’

Daarnaast kun je door autoriteit conformiteit bereiken. Het gebruiken van status zorgt ervoor dat mensen gehoorzamen. Dit werkt alleen als het geleidelijk, dus gradueel, gaat. Denk bijvoorbeeld aan het experiment van Milgram, waarbij de proefpersonen geleidelijk de hoeveelheid volt bij de stroomschokken opvoerden in plaats van meteen het maximum aan schokken te geven. Als iets geleidelijk wordt gedaan is er wel de voorwaarde dat het snel moet gaan, dan heeft de persoon in kwestie namelijk geen tijd om na te denken over wat hij of zijn doet.

Prosociaal gedrag

Onder prosociaal gedrag valt het helpen van andere mensen. We noemen iets prosociaal gedrag wanneer dit gedrag niet afhankelijk is van de kenmerken van de situatie, de kenmerken van de helper en de kenmerken van de hulpbehoevende.

Kenmerken van de situatie

Voordat iemand mensen gaat helpen, worden er eerst een heleboel stappen doorlopen. Ten eerste moet men de situatie opmerken, om deze situatie vervolgens te interpreteren als noodgeval. Daarna moet de persoon zijn verantwoordelijkheid nemen en weten hoe hij moet handelen. Tenslotte moet de persoon ook nog de beslissing nemen om ook daadwerkelijk te gaan handelen. In iedere stap kan iets verkeerd gaan, waardoor men uiteindelijk niet zal helpen.

Het ‘Bystander effect’ treedt op als mensen een noodgeval zien in een situatie waarin nog meer toeschouwers zijn. Omdat er meerdere mensen aanwezig zijn schuift men sneller de verantwoordelijkheid om te helpen van zich af, dan wanneer zij alleen met het slachtoffer zijn.

‘Pluralistisch ignorance’ wil zeggen dat je een situatie anders interpreteert. Als je bijvoorbeeld iemand op straat ziet liggen, denk je dat diegene dat doet voor een onderzoek naar de reactie van omstanders. Dat hoeft natuurlijk niet waar te zijn, het kan ook iemand zijn die dringend hulp nodig heeft.

Als mensen weten dat er meer mensen in de buurt zijn, zullen ze minder snel reageren dan wanneer ze alleen zijn. Dit wordt ook wel ‘diffusie van verantwoordelijkheid’ genoemd. Er is een onderzoek gedaan waarbij mensen in een hokje zaten en zij iemand hoorden zeggen dat het niet goed met hem ging. Uit het onderzoek bleek daadwerkelijk dat wanneer iemand alleen was hij eerder iets deed, dan wanneer zij wisten dat er meer mensen in de buurt waren. Ook bleek dat hoe meer mensen er aanwezig waren, hoe minder snel iemand reageerde. Daarnaast bleek dat hoe meer mensen er aanwezig waren, hoe langer het duurde voordat we gingen helpen. Mensen gaan er in een situatie met veel toeschouwers vanuit dat er vast wel iemand is die zijn hulp aanbiedt, hierdoor voelen ze zich minder verantwoordelijk om zelf deze hulp aan te bieden.

Kenmerken van de helper

De kenmerken van de helper gaan over persoonlijke verschillen. Sommige mensen helpen anderen sneller dan andere mensen. Zij voelen zich bijvoorbeeld meer sociaal verantwoordelijk of hebben meer empathie. Het is niet zo dat mensen met meer gevoel voor rechtvaardigheid eerder helpen. Zij denken sneller dat zij in een rechtvaardige wereld leven (‘belief in a just world’) en dat het dus de eigen schuld is van degene die hulp nodig heeft. Ook hebben sommige mensen een externe locus of control en andere mensen een interne locus of control. Bij een interne locus of control denk je dat jij ergens invloed op hebt. Hierdoor zal je eerder geneigd zijn anderen te helpen. Bij een externe locus of control schuif je ‘de schuld’ af op de situatie en zal je minder snel geneigd zijn andere mensen te helpen.

Kenmerken van de hulpbehoevende

Of we iemand helpen of niet hangt van de aantrekkelijkheid van het slachtoffer, de gelijkheid van het slachtoffer met jezelf, de afhankelijkheid van het slachtoffer en de verantwoordelijkheid die je denkt dat het slachtoffer heeft voor zijn eigen situatie. We zullen iemand sneller helpen als hij of zij aantrekkelijk is. Ook zijn we eerder geneigd iemand te helpen als we ons identificeren met het slachtoffer. Afhankelijkheid is ook een kenmerk dat bepaalt of wij iemand helpen of niet. Als iemand er afhankelijk uit ziet, roept dit bij de helper motivatie op om te helpen. De hulp is dan een soort bescherming. Daarnaast speelt verantwoordelijkheid een rol. Zodra men denkt dat hulpbehoevenden het aan zichzelf te danken hebben dat zij hulp nodig hebben, zijn wij minder bereid om diegene te helpen. Dit slaat terug op het idee van ‘belief in a just world’.

Motivatie om te helpen

Zowel altruïsme als het eigenbelang spelen een rol in hoeverre iemand bereid is een ander te helpen. Altruïsme houdt in dat je iemand helpt omdat je hem ook daadwerkelijk wilt helpen. Je streeft hierbij niet naar eigen belang. Er zijn verschillende vormen van altruïsme. ‘Kin altruïsme’ betekent dat je alleen je eigen familie helpt. Het belang dat hierbij speelt is het doorgeven van je genen. Een andere vorm van altruïsme is ‘reciprocal altruïsme’. Jij doet iets voor een ander in de hoop dat diegene later sneller iets voor jou terug zal doen. Dit slaat al meer een brug met het helpen van andere mensen uit eigenbelang.

Eigenbelang kan ook een motivatie zijn om anderen te helpen. Je kunt bijvoorbeeld helpen omdat je je beter wilt voelen. Dit wordt ook wel ‘negative state relief’ genoemd. Je kunt jouw rotgevoel weg krijgen door te helpen. Goede doelen spelen hier vaak op in om mensen donateur te maken. Het kan ook zijn dat je het gevoel wilt hebben dat je iets goeds doet. Dit wordt ook wel ‘empathic joy’ genoemd.

Batson ontwikkelde de empathy-altruism hypothese, die stelt dat hoe hoger de gelijkheid tussen mensen is, hoe meer empathie zij voor elkaar zullen hebben, en hoe sneller zij elkaar dus zullen helpen. Bij empathie neem je namelijk het perspectief van de ander, dus hoe gelijker je bent aan die ander, hoe makkelijker dat is. Wat betreft empathie zijn er twee componenten: perspective taking en empathic concern. Perspective taking is een cognitief proces, hierbij stel je jezelf voor in de situatie van de ander, dit hoeft nog niks met gevoelens te maken te hebben. Empathic concern is een affectief proces, hierbij voel je wat de ander voelt.

Agressie

Verklaringen voor agressie kunnen zowel persoonsgebonden als situationeel zijn. Sommige personen zijn agressiever dan anderen. Hogere niveaus van testosteron en serotonine zorgen bijvoorbeeld voor meer agressie. Mannen kiezen sneller voor fysieke agressie, vrouwen kiezen voor verbale agressie. Mensen verschillen in hun persoonlijkheid. Mensen met een type A persoonlijkheid zijn competitiever, sneller gehaast en eerder geïrriteerd. Zij zijn dus wat agressiever van aard dan mensen die geen type A persoonlijkheid hebben.

Je zou een verklaring voor agressie ook in de situatie kunnen zoeken. Factoren die hierbij een rol spelen, zijn social learning, de media, frustratie-agressie hypothese, de excitation transfer theory en cognitie. Mensen kunnen agressief worden doordat zij dit leren van andere mensen, door bijvoorbeeld te zien hoe agressief zij reageren op een bepaalde situatie. Dit wordt ook wel ‘social learning’ genoemd. Ook de media kan een rol spelen. Agressieve films op televisie zorgen bij kinderen bijvoorbeeld voor meer agressiviteit. Zo is gebleken dat de televisieserie ‘Powerrangers’ tot meer agressie bij jongere kinderen heeft geleid en daardoor niet meer op televisie wordt uitgezonden. Agressie kan ook veroorzaakt worden doordat iemand een bepaald doel niet kan bereiken. Als dit komt door een ander, word je boos op diegene. Dit wordt ook wel de ‘frustratie-agressie hypothese’ genoemd. Een andere verklaring voor agressie is de ‘excitation transfer theory’. Als je bijvoorbeeld haast hebt, maar in de file komt te staan, levert dit arousal op. Als je op je werk aankomt, is deze frustratie nog niet helemaal weg. Er is dus nog een residu van arousal. Als iemand op je werk dan per ongeluk tegen je aanloopt, kun je hier heel boos over worden. Je reageert de agressie dan indirect af. Ook cognitieve factoren kunnen een verklaring vormen voor agressie. Als een situatie niet in je script past, veroorzaakt het eerder agressie. Ook hangt het er vanaf of je een interne of externe attributie hebt. Vaak denken wij dat iets aan de persoon ligt, waardoor je eerder geneigd bent agressief te reageren naar deze persoon. Later bedenk je pas dat het ook aan de situatie kan liggen. Daarnaast hebben het affect en gerelateerde gedachten en herinneringen ook invloed op het wel of niet agressief worden.

In het ‘general agression model’ wordt het tot stand komen van agressie uitgelegd. Personen en situaties bepalen hoe wij ons voelen. Dit wordt onze ‘internal state’ genoemd. Dit heeft te maken met affect, cognition en arousal. Onze internal state beïnvloedt de manier waarop wij een situatie interpreteren. De interpretatie van een situatie wordt ook wel ‘appraisal’ genoemd. Hoe wij een situatie interpreteren bepaalt of wij wel of geen agressief gedrag vertonen. Dit is een erg algemeen model maar in grote lijnen is het toe te passen op elke situatie.

College 12 Aantrekkelijkheid, relaties en werk

Opbouw

·         Need to belong/affiliate

·         Wat maakt iemand aantrekkelijk en waarom

·         Evolutie man-vrouw verschillen

·         Prive-werk combinatie

Relaties

Mensen hebben behoefte om relaties aan te gaan met andere mensen. Iedereen wil graag ergens bij horen. Dit wordt de need to belong of affiliate genoemd. Er wordt ook wel gezegd dat de behoefte om ergens bij te horen de meest fundamentele behoefte van de mens is. Evolutionair gezien is het goed om bij een groep te horen, want dat biedt veiligheid en bescherming. Ook wie we aantrekkelijk vinden, is voor een groot deel evolutionair bepaald. Mensen zijn van nature dus groepsmensen.

Uitsluiting

Ostracisme betekent uitsluiting. Mensen vinden het heel erg om buiten een groep te staan. In het volgende college over ‘Agressie’ volgt hier meer over.

Anderen nodig hebben

Anderen bieden bescherming tegen bedreiging, dus als er verschrikkelijke dingen gebeuren zoeken we elkaar op. De Terror management theory stelt dat mensen verschillen van dieren omdat mensen zich er van bewust zijn dat ze sterfelijk zijn. Om daar mee om te kunnen gaan creëren we godsdiensten, culturen, et cetera, dus situaties waarin zij mensen om zich heen hebben.

Aantrekkelijkheid

Wat aantrekkelijk wordt gevonden is universeel. Wat iemand aantrekkelijk maakt, wordt bepaald door factoren als jeugdigheid en gezondheid, repeated exposure, gelijkheid, reciprociteit, schaarste, misattributie en affect.

 Jeugdigheid en gezondheid staan voor vruchtbaarheid. Een man wil vanuit evolutionair oogpunt graag veel nakomelingen, hij zal dus eerder op jonge vrouwen vallen. Dit is ook de reden dat voornamelijk vrouwen er alles aan doen om zo jeugdig mogelijk eruit te zien, denk hierbij bijvoorbeeld aan botox. Ook make-up werkt hieraan mee, de kenmerken van een vrouw die opgewonden is, namelijk rode wangen, worden nagebootst. Een symmetrisch gezicht wordt over het algemeen ook als aantrekkelijk ervaren. Dit heeft betrekking op gezondheid. Als iets asymmetrisch is, staat dit voor iets wat niet in orde is. Symmetrie staat voor gezondheid, daarom kiezen we liever voor een symmetrisch gezicht. Mensen vallen daarnaast meer op gezichten met gemiddelde kenmerken, dan op gezichten met zeer uitgesproken kenmerken. Tot op zekere hoogte is schattigheid bij een vrouw ook een factor van aantrekkelijkheid, dit omdat mannen voor een vrouw willen zorgen. Daar tegenover staat dat volwassenheid ook aantrekkelijk wordt gevonden.

 Hoe vaker je iets ziet, hoe aantrekkelijker je het gaat vinden. Dit werkt ook zo bij mensen. Dit principe wordt ook wel ‘repeated exposure’ genoemd. Ook repeated exposure heeft een evolutionaire basis. We zijn erg voorzichtig met dingen die we voor het eerst zien. Moreland en Beach hebben dit onderzocht. Zij kwamen erachter dat hoe vaker een leerling in de klas aanwezig was, hoe aantrekkelijker diegene werd gevonden door de andere leerlingen. De verklaring hiervoor is dat wij een soort aangeboren voorzichtigheid hebben voor nieuwe stimuli. Hoe vaker je een persoon ziet, hoe meer je aan die persoon went en hoe meer de voorzichtigheid weg valt. Hierdoor vind je de persoon ook aantrekkelijker. Murphy, Monahan en Zajonc vroegen zich af of dit ook gold voor het subliminaal tonen van stimuli. Subliminaal houdt in dat er beelden getoond worden zonder dat je bewust door hebt dat deze beelden getoond worden. De onderzoekers toonden subliminaal plaatjes van Chinese tekens aan de proefpersonen. Hoe vaker zij dit deden, hoe mooier de proefpersonen de tekens vonden. ‘Repeated subliminal exposure’ werkt dus ook, maar het is net als repeated exposure niet eindeloos. Er is een grens bij het aantrekkelijker vinden en het steeds vaker zien van een persoon. Als de grens eenmaal bereikt is zal het verder aanwezig zijn van een persoon geen effect meer hebben op zijn of haar aantrekkelijkheid.

 Ook gelijkheid maakt aantrekkelijk. Mensen met dezelfde attitude worden aantrekkelijker gevonden dan mensen met een andere houding, dit noem je de similarity hypothese. Als iemand het met je eens is, vind je diegene sneller aantrekkelijk. Het draait dus om de proportie gelijke attitudes. Je kunt dit verbinden aan de Balance theory van Heider; als je iemand leuk vindt, maar diegene is het niet met je eens, dan wringt er iets, en vice versa. Ook kun je dit verbinden met sociale vergelijking, je wilt jezelf vergelijken met mensen die op jou lijken. Dit geldt ook op het gebied van uiterlijk. Iemand die heel knap is, zoekt sneller een partner die ook heel knap is en andersom. Dit wordt de matching hypothese genoemd. Uit onderzoek van Burger is gebleken dat ook mensen die bijvoorbeeld op dezelfde dag jarig waren, die dezelfde naam hadden, of zelfs maar een vergelijkbare vingerafdruk hadden, elkaar aantrekkelijker vonden. Ook mensen die in dezelfde houding zitten vinden elkaar leuker, mensen doen elkaar namelijk na, dit heet mimicry.

 Reciprociteit speelt ook een rol bij aantrekkelijkheid. Reciprociteit staat voor wederkerigheid. Als ik iets doe voor jou, dan doe jij iets voor mij. Als ik jou leuk vindt, dan vind jij mij ook leuk. Je neemt de oordelen van een ander vaak over.

 Ook schaarste maakt aantrekkelijk. Als iets zeldzaam is, is het aantrekkelijk. Dit geldt voor producten maar ook voor mensen. Madey deed hier onderzoek naar. Zij keek op verschillende tijdstippen in een discotheek hoe aantrekkelijk mensen de andere sekse vonden. De aantrekkelijkheid bleek af te hangen van het tijdstip en de situatie. Hoe later op de avond, hoe meer mensen naar huis gingen, dus hoe schaarser de mensen werden. Vooral mensen die zelf geen relatie hadden, bleken de andere sekse tegen sluitingstijd extra aantrekkelijk te vinden. Dit wordt wel het hard-to-get effect genoemd.

 Ook misattributie heeft te maken met aantrekkelijkheid. Een voorbeeld hiervan is een onderzoek waarbij mannen over een dun koord een meer moesten oversteken. Als zij de overkant bereikten, kregen ze hier een goed gevoel over. Als ze daarna met een vrouw aan de praat raakten, beoordeelden de mannen haar als aantrekkelijker dan wanneer zij niet over het koord waren gelopen.

Ten slotte heeft ook affect invloed op de mate waarin we iemand aantrekkelijk vinden. Een direct affect betekent dat iemand er rechtstreeks voor zorgt dat jij je goed voelt. Daardoor vind je diegene aantrekkelijk. Een indirect affect wordt veroorzaakt door klassieke conditionering. Je koppelt dingen aan een goed gevoel. Een bepaalde persoon is bijvoorbeeld altijd in jouw omgeving als jij je goed voelt.

Verschillen tussen mannen en vrouwen

Mannen en vrouwen vinden verschillende dingen aantrekkelijk aan de andere sekse. Hierdoor gaan ze op zoek naar andere eigenschappen in een toekomstige partner. Ook dit is evolutionair bepaald. Mannen zijn vooral op zoek naar een vruchtbare vrouw. Een man wil dat zijn genen worden doorgegeven. Mannen willen dus het liefst zo veel mogelijk vrouwen, want dan krijgen zij meer nakomelingen. Oudere mannen willen jonge vrouwen. Vrouwen zijn vooral op zoek naar een man die haar kinderen beschermt en voor haar en het kind kan zorgen. Hierdoor vinden zij het karakter van de man, hoeveel geld hij heeft en zijn status van groot belang. Op deze evolutionaire verklaringen zijn veel kritiek. Het is moeilijk om tegenargumenten te weerleggen. Er wordt vaak gedacht dat als iets evolutionair bepaald is, het wel zo zal zijn. Er kunnen ook andere verklaringen voor aantrekkelijkheid zijn. Een voorbeeld hiervan is macht.

Peton-Voake kwam er in een onderzoek achter dat het van de periode afhangt wat vrouwen aantrekkelijk vinden bij mannen. In hun vruchtbare periode vinden vrouwen mannen met een dikkere nek aantrekkelijker. Dit staat voor mannelijkheid.

Een man wil het liefst dat de vrouw een zandloperfiguur heeft. Dit wordt de waist-to-hip ratio genoemd. Het liefst een ratio van 0.70. Als vrouwen jong zijn, hebben ze dit zandloperfiguur. Dit is voor mannen dus ook een teken dat de vrouwen vruchtbaar zijn. Oudere vrouwen hebben dit zandloperfiguur veel minder en worden dus ook minder aantrekkelijk gevonden.

Uit onderzoek van Karremans is gebleken dat door interactie met vrouwen het cognitieve functioneren van mannen kan verminderen. In het onderzoek werd aan de mannen gevraagd om een taak te doen. Tussendoor moesten zij even met een aantrekkelijke vrouw praten. Hierna bleken de mannen veel slechter te presteren op het taakje. Dit komt waarschijnlijk doordat de mannen te zeer afgeleid raakten door de vrouw.

Daarnaast is uit onderzoek van Miller & Maner gebleken dat mannen meer risico nemen als ze een vruchtbare vrouw ruiken. Ook dit is weer evolutionair bepaald. Een man wil aan de vrouw laten blijken dat hij de beste keuze is voor haar, waardoor hij meer risico’s neemt.

Hoe serieuzer de relatie wordt, hoe belangrijker vrouwen intelligentie bij de man vinden. Aan een slimme partner heb je op de lange termijn meer. Mannen vinden het op het gebied van seks niet belangrijk dat hun vrouw slim is. Ook lieten ze mannen ruiken aan shirts die gedragen waren door vruchtbare vrouwen. Vervolgens moesten de mannen woorden afmaken zoals S.X, hier kan je SIX of SEX invullen. Mannen die een shirt van een vruchtbare vrouw hadden geroken vulden daarna vaker SEX in.

Er is ook bewezen dat het niet echt uitmaakt welke openingszin vrouwen gebruiken, mannen zullen vrijwel altijd positief reageren. Andersom geldt dat niet.

Stress

Stress is de relatie tussen alles wat zich aan je voordoet en je eigen inschatting over je capaciteiten om met verschillende situaties om te gaan. Je ervaart stress dus pas als je zelf denkt dat je niet de capaciteiten hebt om een problematische situatie op te lossen. Deze inschatting in capaciteiten en situatie hangt af van je persoonlijkheid en van je bekwaamheid. Stress is dus een subjectieve inschatting. Voor de één kan iets heel stressvol zijn, terwijl dit voor de ander helemaal niet zo is. Een gebeurtenis op zichzelf is niet stressvol, maar jij ervaart het als stressvol, denk hierbij aan het geven van een presentatie. Onzekerheid heeft dan ook een relatie met stress. Mensen die erg onzeker zijn, zijn niet zeker over hun capaciteiten en zullen dus eerder stress ervaren.

Dagelijkse ergernissen kunnen zich opstapelen, waardoor je bij een volgende irriterende gebeurtenis helemaal door het lint kunt gaan. Deze laatste gebeurtenis is dan de druppel die de emmer doet overlopen en verklaart waarom sommige mensen heel kwaad kunnen worden terwijl er in jouw ogen niet veel bijzonders is gebeurd.

Als je weinig ervaring hebt, leveren situaties sneller stress op. Nieuwe situaties zijn dan ook stressvoller dan bekende situaties. Bij nieuwe situaties weet je niet precies wat je gaat doen en wat er van je verwacht wordt. Als je al meer ervaring hebt met een situatie, levert dat minder stress op. Je weet bijvoorbeeld dat de vakantie vorig jaar goed verlopen is, dus waarom zou het dit jaar dan ook niet goed verlopen? Ervaring helpt dus om stress te verminderen.

Ook positieve gebeurtenissen kunnen stress geven. Mensen die snel stress ervaren, kunnen hierdoor een bepaalde positieve gebeurtenis uit de weg gaan. Zij zijn dan bang voor de stress die deze gebeurtenis hen op zal leveren. Je kunt bijvoorbeeld vakantiestress of keuzestress hebben. Keuzestress ontstaat als je uit te veel mogelijkheden kunt kiezen. Je vraagt jezelf dan constant af of je wel de juiste keuze hebt gemaakt. Ook relaties en feestdagen kunnen voor stress zorgen.

 Stress kan verschillende consequenties hebben. Dit kan op het lichamelijke, psychologische en gedragsmatige vlak. Stress kan lichamelijke verstoringen met zich meebrengen, zoals een snellere hartslag, verstoord slaapritme en cardiovasculaire- en hormonale problemen. Een voorbeeld van een hormonaal probleem is een verhoogd cortisol gehalte. Dit komt doordat je bij stress meer op je hoede bent, je hebt een continue fight-or-flight reflex. Ook kan stress psychologische verstoringen veroorzaken. Emoties als angst en bezorgdheid kunnen opspelen. Ook kan men emotioneel uitgeput raken. Je sluit je dan af van je omgeving en je vindt het moeilijk om zowel positieve als negatieve emoties te uiten. Dit wordt een burnout genoemd. Ten slotte heeft stress gevolg op het gedrag dat wij vertonen. Positieve stress zorgt ervoor dat je ergens helemaal voor wilt gaan, je hart gaat sneller kloppen en je bloedvaten verwijden waardoor het bloed sneller gaat stromen. Negatieve stress zorgt ervoor dat het tegenovergestelde gebeurt, je bloedvaten vernauwen. Als gevolg zie je het helemaal niet meer zitten en je wilt dan het liefst afhaken. Te weinig stress is dus niet goed, omdat een bepaald positief stressniveau zorgt dat je een taak geconcentreerd wilt doen en je hier ook voor wilt inspannen. Maar teveel stress is ook niet goed, omdat je dan af wilt haken. Het is moeilijk om een balans hierin te vinden, omdat dit per persoon verschillend is.

Bronnen van stress

Er zijn verschillende bronnen van stress. Persoonlijke gebeurtenissen, verantwoordelijkheden op het werk, deel uitmaken van een werkorganisatie, werk-privé afstemming en omgevingsonzekerheid zijn allemaal voorbeelden van bronnen die stress op kunnen leveren. Het overlijden van een partner levert de meeste stress op. Maar gebeurtenissen kunnen ook tegelijkertijd optreden, waardoor je net zoveel stress kunt ervaren als het overlijden van je partner. Als je bijvoorbeeld gaat trouwen en ontslagen wordt, kan dit in principe samen net zoveel stress opleveren als één hele stressvolle gebeurtenis. Mensen vinden het vaak leuk om aan veel nieuwe dingen tegelijk te beginnen, echter zorgt dit voor veel onzekerheid tegelijk, en dus ook veel stress.

             Op het werk zijn er meerdere stressoren te vinden. Bijvoorbeeld het rolconflict; wat voor keuzes moet je maken wanneer je een bepaalde rol hebt op de werkvloer? Wat moet een leidinggevende doen met de medewerkers van zijn/haar afdeling wanneer er bezuinigingen worden ingevoerd? Rol ambiguiteit houdt in dat het niet duidelijk is wat iemands rol is binnen een bedrijf, wat wordt er van mij verwacht? Wanneer lever ik een goede bijdrage? Overload ervaar je wanneer er te veel van je gevraagd wordt. Underload is het tegenovergestelde.

Werk en gezin

Mensen die werk en gezin combineren ervaren positieve energie en voelen zich productief. Ook geven ze aan beter te kunnen relativeren en ze kunnen dingen vanuit een andere hoek bekijken. Vooral vrouwen hebben profijt van de combinatie, ze voelen zich beter wanneer zij een positieve reactie ontvangen van hun omgeving op hun vaardigheid om werk en gezin te combineren. Door de facilitatie worden mensen gelukkiger, gezonder en productiever, als ze maar positief konden denken over de combinatie werk en gezin. 

Hoe ga je met stress om?

Hoe je met stress omgaat, wordt ook wel coping genoemd en dit kan je op verschillende manieren doen. Zo kun je probleemgericht of emotiegericht stress oplossen. Het probleemgericht oplossen van stress houdt in dat je de stressvolle situatie gaat veranderen. Je stelt bijvoorbeeld prioriteiten, maakt een planning of vraagt om advies. Een organisatie kan ook probleemgericht de stress die werknemers ervaren oplossen. Zij kunnen dit bijvoorbeeld doen door taken aan te passen, zekerheden te geven, voorzieningen te bieden of een parttime baan aan te bieden. Het emotiegericht oplossen van stress houdt in dat je de oplossing buiten de situatie gaat zoeken om minder stress te voelen. Je gaat bijvoorbeeld sporten, mediteren of steun zoeken. Ook een organisatie kan emotiegericht te werk gaan om stress te verminderen bij zijn werknemers. Zo kunnen ze bijvoorbeeld een fitnesscentrum bouwen, hulpprogramma’s aanbieden of een baaldag, sabbatical of zorgverlof instellen.

Ten slotte zijn er ook niet-functionele manieren om stress aan te pakken. Denk hierbij aan teveel en ongezond eten, drinken en het gebruiken van drugs.

College 13 Agressie

Opbouw:

• Oorzaken van agressie
• Hoe ga je om met agressie
• Hoe reageer je op agressie en hoe voorkom je agressie

Oorzaken agressie

• Evolutionair: je wordt agressief als je buitengesloten wordt uit een groep, of vanwege het male warrior hypothese
• Persoonsfactoren: vanwege stabiele persoonskenmerken zijn sommige mensen nou eenmaal agressiever dan andere mensen
• Cultuur: in bepaalde culturen zie je sneller een agressieve reactie, bijvoorbeeld bij ‘eerculturen’
• Situatie

Social exclusion; Ostracism (vervolg van vorige week)

Voor mensen is het essentieel om bij een groep te horen. Er wordt vaak onderzoek gedaan naar sociale uitsluiting door middel van een bepaalde opzet. Drie mensen gooien een bal naar elkaar over, twee van hen horen bij het onderzoek. Aan het begin gooit iedereen nog naar elkaar over, maar op een gegeven moment gooien de twee die bij het onderzoek horen de bal alleen nog maar naar elkaar. Uiteindelijk is het programma Cyberball ontwikkeld. Als gevolg van uitsluiting worden vier fundamentele behoeftes bedreigd: zelfwaardering vermindert, mensen krijgen een gevoel van verlies van controle, ze achten hun leven minder betekenisvol en ze vinden dat ze nergens bij horen. Zelfs wanneer mensen worden buitengesloten door groepen waar ze niet eens bij willen horen, denk aan de KKK, ervaren ze sterke effecten. Dit gebeurt ook wanneer ze worden uitgesloten door een computer of wanneer ze beter af zijn zonder de groep. De verklaring voor deze sterke effecten is dat het evolutionair in ons zit om ergens bij te willen horen. De reflex reactie is dus negatief. Uitsluiting prikkelt zelfs hetzelfde gebied in de hersenen als fysieke pijn.

 Een gedragsmatig effect op de langere termijn is bijvoorbeeld toenadering zoeken tot de groep, dit kan positief uitpakken. Echter wanneer je denkt dat je niet terug kan komen bij de groep kan je agressie vertonen tegen de groep. Dit kan uitbreiden tot agressie tegen mensen die niks met de uitsluiting te maken hadden. Na sociale afwijzing zien mensen anderen sneller als vijandig.

 Uit onderzoek bleek dat pijn van uitgesloten zijn niet vermindert als je met z’n tweeën wordt uitgesloten. Agressie nam daarentegen wel toe.

 Er wordt tegenwoordig onderzoek gedaan naar verschillen in de effecten van uitsluiten en pesten. Sommige onderzoekers denken dat het voor het gevoel dramatischer is om nergens bij te horen dan om gepest te worden.

 Een andere manier om uitsluiting te onderzoeken is om deelnemers iets over zichzelf te laten vertellen, en een van de deelnemers vervolgens vertellen dat niemand met hem/haar wil samenwerken. Een andere manier is om een deelnemer van een onderzoek een vragenlijst te laten invullen en hem/haar vervolgens te vertellen dat er op basis van de uitslag voorspeld kan worden dat hij/zij alleen zal eindigen.

Male warrior hypothese

Mannen vormen een onderlinge coalitie tegen andere groepen. Dit zie je veel meer bij mannen dan bij vrouwen. Een evolutionaire verklaring hiervoor is dat mannen hun genen willen verspreiden in jouw groep, dus je moet een andere groep op afstand van jouw vrouwen houden. Je ziet ook dat mensen een mannelijke leider kiezen bij een intergroepsconflict. Bij een conflict binnen de eigen groep kiezen groepen wel vaak een vrouw.

             Oxytocine, het ‘knuffelhormoon’ dat voor binding tussen mensen zorgt, werd ingespoten bij mannen in de neus. Mannen werden vervolgens agressief wanneer zij het gevoel kregen dat een andere groep hun groep bedreigde. Een verklaring hiervoor is dat deze mannen meer zich meer identificeerden met hun eigen groep. Oxytocine leidt dus niet altijd tot meer vriendelijkheid en knuffelen.

Persoonsfactoren

Mannen hebben meer testosteron en serotonine dan vrouwen, dit leidt tot meer agressie. Vrouwen zijn misschien op een andere manier agressief; bijvoorbeeld verbaal, of indirect door middel van uitsluiting. Daarnaast zijn er verschillende typen persoonlijkheden. Een daarvan is Type A; deze mensen zijn competitief, haastig en snel geïrriteerd. Deze mensen gedragen zich dus sneller agressief. Andere mensen kunnen bijvoorbeeld narcistisch zijn. Deze mensen hebben een overdreven positief zelfbeeld. Ze reageren dan ook sneller agressief dan anderen wanneer hun zelfbeeld bedreigd wordt.

Cultuur

In sommige culturen reageren mensen heel heftig wanneer ze in hun eer aangetast worden en is het een vereiste om dan voor jezelf op te komen. Er heerst bijvoorbeeld meer een eercultuur in het zuiden van Amerika dan in het noorden. In het noorden werden zaken eerder gereguleerd dan in het zuiden. Tijdens een onderzoek kwam er telkens een medewerker uit een kamer en botste tegen een proefpersoon aan. Vervolgens noemde de medewerker de proefpersoon een ‘asshole’ en liep verder. De mensen uit het zuiden kregen naar aanleiding hiervan een hoger testosteron niveau dan de mensen uit het noorden van Amerika. Na de eerste medewerker kwam er een andere medewerker naar buiten. De deelnemers uit het zuiden van Amerika gingen minder snel aan de kant voor deze medewerker dan de deelnemers uit het noorden.

Situatie

Je neemt als mens kennis en gedragingen over van een ander, bijvoorbeeld je leraar of je ouders. Dit heet social learning.

 Daarnaast heeft de media ook invloed op agressie. In onderzoek moesten mensen gewelddadige computerspelletjes spelen. Als gevolg trad er hostile expectation bias op: mensen zagen meer geweld dus verwachtten ook meer geweld om zich heen. Ook trad desentization op: mensen werden minder gevoelig voor geweld en voor het leed van anderen. Mensen kwamen minder vaak een ander helpen, het duurde ook langer voordat ze gingen helpen, ze gaven vaak aan geen hulp-geroep gehoord te hebben, en ze hadden ook het idee dat er vrij weinig aan de hand was. Resultaten uit lab-studies kunnen echter niet meteen gegeneraliseerd worden naar de werkelijkheid, er kan dus niet meteen geconcludeerd worden dat videogames gevaarlijk zijn voor kinderen.

De frustratie-agressie hypothese stelt dat een een geblokkeerd doel een factor is die agressie opwekt.

Excitation-transfer beschrijft hoe een situatie die opwinding opwekt kan leiden tot agressie. In situatie 1 gebeurt er iets waardoor iemand ‘aroused’/opgewonden raakt, bijvoorbeeld afgesneden worden onderweg naar je werk. Dan volgt situatie 2, en op dat moment is nog niet al je opwinding weg, er is dus nog wat residual arousal. In situatie 2 gebeurt er iets kleins, bijvoorbeeld een deur die klemt. Als je dan ontploft is dat een gevolg van misattributie: je residual arousal wijd je dan aan die klemmende deur.

 Cognitieve factoren zoals een script, attributie of affect kun je terugvinden in de vorige colleges. Een script is een onderdeel van je schema. Je hebt bijvoorbeeld een bepaald script voor boodschappen doen; het is dan niet erg als iemand met een wagentje tegen je aan botst, dat hoort er bij. In een andere situatie waar dit botsen niet past word je dan misschien juist wel boos. Bij attributie moet je denken aan de fundamentele attributie fout, hierbij wijd je iets slechts bij anderen aan interne factoren en bij jezelf aan externe factoren. Daarnaast bepaalt hoe je je voelt welke herinneringen en gedachten je oproept.

General Aggression Model

Dit is een erg algemeen model over agressie. Het model zegt dat de situatie en de persoon bepalen welke gevoelens, cognities en welke mate van arousal er ontstaan, dit bepaalt weer hoe je een situatie waarneemt en interpreteert, en dit bepaalt of er wel of geen agressie ontstaat.

Omgaan met agressie

We zijn vaak bezig met voorkomen dat iemand zich agressief gedraagt, bijvoorbeeld door middel van ons rechtssysteem. Wat hierbij speelt is deterrence en just desert. Deterrence is afschrikking: dus willen voorkomen dat andere mensen hetzelfde agressieve gedrag gaan voorkomen. Een ander motief is om mensen op individueel niveau te straffen; het is je verdiende loon, dit is just desert. Emoties zijn belangrijke stuurders van strafgedrag, met name boosheid. Boosheid is gericht op het individu, dit past bij just desert. Mensen met een hoge machtspositie zijn juist meer gericht op het afschrikken van agressie.

             Straffen schrikken echter pas af als ze direct volgen op de overtreding, het moet ook zeker zijn dat de dader wordt gestraft, dus er moet een grote pakkans zijn, ook moeten ze als groot worden ervaren, en natuurlijk ook als terecht. Het is dus best lastig om te voldoen aan deze eisen, wil je dat een straf effectief is.

Zelf-regulatie

Om agressie te onderdrukken moeten mensen zelfcontrole hebben. Dit kan je zien als een spier: een tijdje lukt het om je behoeften te onderdrukken, maar op een gegeven moment niet meer. Aan de andere kant is het dus ook mogelijk om zelfcontrole en impulsbeheersing te trainen. Bewust zijn van de vermoeidheid van die spier is al een stap in de goede richting. Zelf-regulatie is ook gerelateerd aan de effecten van afwijzing. Als troost gaan mensen meer eten, dus ze kunnen hun impulsen minder goed beheersen. Ook haken mensen die een moeilijke taak moesten uitvoeren eerder af na sociale uitsluiting.

 Stoom afblazen helpt niet bij agressie, namelijk nare herinneringen oproepen roept juist woede en agressiviteit op. Het helpt misschien even, maar niet op de lange termijn.

 Wat mogelijk helpt is zelfbevestiging. Agressie is namelijk deels het gevolg van bedreiging van zelfwaardering. Wat dus helpt is opschrijven wat voor jou belangrijk is en waar je goed in bent, hiermee bevestig je jezelf. Echter heeft narcisme ook negatieve gevolgen.

Even terugkijken

Sociale psychologie is het individu in een groep in een situatie. Daarnaast worden drie aspecten bestudeerd: cognitie, emotie en gedrag.

College 14 Werken in groepen en teams

Managers vragen zich vaak af hoe ze een groep het beste kunnen samen stellen. Dit is lastig, want één beste manier is er vaak niet. Managers moeten zich afvragen wat ze willen bereiken en wat (of wie) er in hun situatie het beste is. Daarnaast zullen zij prioriteiten moeten stellen.

Redenen om in een groep te werken

Er zijn taak-gerelateerde en psychologische doelen waarom mensen in groepen werken. Taak-gerelateerde doelen bestaan uit het uitwisselen van kennis en informatie. Psychologische doelen waarom mensen graag in een groep werken, zijn dat ze het gezelliger vinden en omdat ze graag ergens bij willen horen; need to belong.

Soorten groepen

Er zijn formele en informele groepen. Formele groepen zijn door externe factoren samengesteld, bijvoorbeeld door een organisatie. Deze groepen worden meer op taak gerelateerde doelen samengesteld. Een voorbeeld van een formeel ingestelde groep is een werk-team. Voor een groep zijn er drie dimensies: over een tijd stabiel of instabiel, zijn de taken hetzelfde of voor ieder persoon verschillend, en zijn de autoriteitsniveaus verschillend. Informele groepen ontstaan meer automatisch door de mensen die tot de groep behoren. Een voorbeeld van een informele groep is een belangengroep. Tuckman stelde het stadiamodel op, dat bestond uit vijf stadia. Deze vijf stadia moeten door een groep eerst succesvol doorlopen worden, voordat de groep goed kan functioneren. Het eerste stadium is ‘forming’, waarbij er een groep gevormd wordt. Het tweede stadium is ‘storming’. Dit betekent dat er bekeken wordt wie welke plek binnen de groep heeft. Het volgende stadium is ‘norming’. In dit stadium beslist de groep wat zij willen bereiken. Hierna volgt ‘performing’. In deze fase gaat de groep hun ideeën ook daadwerkelijk uitvoeren. De laatste fase is ‘adjourning ‘, in deze laatste fase wordt het team opgeheven. Het stadiamodel van Tuckman is een hele bekende theorie, maar toch zijn er een aantal kritiekpunten. Het eerste kritiekpunt is dat niet al deze vijf stadia doorlopen hoeven te worden. Het tweede punt van kritiek is dat de stadia niet precies in deze volgorde doorlopen hoeven te worden. De algemene gedachte van de theorie is wel goed: er moet eerst ‘sociaal’ werk verricht worden voordat een groep echt aan de slag kan gaan. Dit houdt in dat men eerst tijd verspilt om de groep te vormen en ideeën te bepalen en pas daarna echt taak gerelateerd aan het werk gaat. Mensen zijn altijd ongeveer de helft van de tijd bezig met het sociale proces. De andere helft van de tijd die zij hebben, kunnen ze echt doelgericht werken. Het maakt hierbij niet uit of de groep 2 uur krijgt of maar een kwartiertje om hun taak uit te voeren. Wel moet duidelijk zijn hoelang de groep precies de tijd heeft.

Kenmerken van een groep

Belangrijke kenmerken van een groep zijn de grootte van de groep, de samenstelling, de functie, de status en de ‘efficacy’. Een voordeel van een grote groep is dat je een taakverdeling kunt maken. Als je bijvoorbeeld een dik boek moet leren, kun je afspreken dat iedereen een hoofdstuk van dat boek samenvat. Een nadeel van een grote groep is dat je niet iedereen persoonlijk kent en dus niet precies weet wat je aan elkaar hebt. Daarnaast kan de taakverdeling in een grote groep juist leiden dat ideeën niet uitgewisseld worden omdat de groep apart van elkaar werkt. Bij een kleinere groep is er sprake van meer interactie tussen mensen. Het verschilt per situatie en per doel wat de beste grootte voor een groep is.

Ook de samenstelling is een belangrijk kenmerk van een groep. Mensen die tot een homogene groep behoren hebben allemaal ongeveer dezelfde instelling. Ze lijken op elkaar. Hoe meer je op elkaar lijkt, hoe makkelijker het is om samen te werken. De vraag is echter of dit het resultaat ten goede komt. Er treedt sneller cohesie op bij een homogene groep. Bij een meer heterogene groep lijken de leden niet op elkaar. Door deze diversiteit aan personen, is er ook meer creativiteit. Dit komt de prestatie ten goede. Een nadeel van een heterogene groep is dat de mensen veel van elkaar verschillen qua karakter en dat de emoties dus hoog op kunnen lopen. De cohesie kan in een heterogene groep verminderen. Dit hoeft echter niet zo te zijn als het van te voren duidelijk is wat er van de groep verwacht wordt. Daarnaast moet het duidelijk zijn wat de groep moet doen en moet de taak die de groep heeft nuttig zijn. Als dit zo is levert het over het algemeen geen probleem op om te werken in heterogene groepen.

Ook de functie is een belangrijk kenmerk van een groep. Bij coöperatie hebben mensen een gezamenlijk doel. Zij werken samen om dit doel te bereiken. Dit kan de onderlinge relaties ten goede komen. Bij competitie gaan mensen juist tegen elkaar in. Dit leidt tot betere prestaties, maar komt de onderlinge relaties meestal niet ten goede. Als werkgever is het dus belangrijk om de juiste balans te vinden tussen coöperatie en competitie binnen je bedrijf.

Een ander belangrijk kenmerk is de status die een groep heeft binnen het bedrijf. Het is belangrijk dat men inziet dat bijvoorbeeld secretaresses net zo hard nodig zijn als de managers en dat zij dus ook op die manier behandeld worden. Anders loop je het gevaar dat er binnen een organisatie onrust ontstaat, in dit geval onder de secretaresses onderling, wat de prestatie niet ten goede komt.

‘Efficacy’ richt zich op de gedachte over het bereiken van het doel. Denkt de groep dat zij als ze hun best doen hun doel kunnen bereiken? Efficacy is belangrijk voor het daadwerkelijk halen van het doel en het vertrouwen dat men heeft in de groep.

Normen

Er zijn twee soorten normen: geschreven en ongeschreven regels. Geschreven regels zijn officieel vastgelegd, hier moet je vaak voor tekenen. Deze regels worden ook wel standard operating procedures genoemd. Ongeschreven regels staan niet officieel vastgelegd en moet je vaak zelf ´ontdekken´. Deze regels zijn minstens even belangrijk als de geschreven regels.

Er kunnen verschillende redenen zijn om je aan de norm te houden. ‘Compliance’ betekent dat je je aan de norm houdt omdat dit van je verwacht wordt. Dit is de minst goede reden om je aan de norm te houden want het berust op de extrinsieke motivatie. Je kunt je ook aan de norm houden om bij een groep te horen. Je bent het niet eens met de norm, maar omdat het voor de groep belangrijk is, wil je je er wel aan houden. Dit wordt ‘identification’ genoemd. De beste reden om je aan de norm te houden is omdat je het zelf wilt. Dit wordt ‘internalization’ genoemd. Deze reden is gebaseerd op de intrinsieke motivatie, de eigen interesse en eigen waarde die iemand aan een norm hecht. Je vindt het zelf belangrijk en gelooft in de norm.

Het idiosyncratisch krediet kijkt naar de tegenstellingen die door normen kunnen ontstaan. Aan de ene kan wil men zich aan de norm houden en een goed groepslid zijn, terwijl men aan de andere kant de norm wil veranderen. Idiosyncratisch krediet stelt dat er eerst een stappenplan doorlopen moet worden voordat een norm verbroken kan worden. Je moet je dus eerst een tijdje aan de norm houden en dan heel voorzichtig over vernieuwing beginnen. Vooral nieuwkomers in een organisatie hebben de neiging om hun vernieuwende ideeën meteen te uiten. Een organisatie kan hier op twee manieren mee omgaan, namelijk door socialisatie en door accommodatie. Socialisatie houdt in dat de organisatie wil dat de nieuwkomer zich aanpast aan de normen van de organisatie die al bestaan. Zij staan dus niet open voor zijn nieuwe ideeën. Accommodatie houdt in dat de groep zich aanpast en de nieuwkomer zijn idee dus uit kan werken. Bedrijven kunnen veel van elkaar verschillen als het gaat over de vraag of en zo ja tot in hoeverre zij openstaan voor nieuwe ideeën. Normen kunnen contraproductief zijn als ze tegenstrijdig zijn met de doelen van de leidinggevenden. Als werknemers bijvoorbeeld onderling afspreken dat hun norm is om niet hard te werken, zal dit de prestatie van de groep niet ten goede komen.

Normen kunnen laten zien waar je bij hoort of waar je juist niet bij hoort. Hoe meer moeite het kost om ergens bij te horen, hoe leuker het is als het lukt. Dit is bijvoorbeeld te zien bij de ontgroeningen die mensen eerst moeten doen voordat ze officieel lid mogen worden bij een studentenvereniging. Als iets moeilijker is om te bereiken, ga je beter je best doen en zal na afloop een groter positief gevoel overheersen wanneer je ergens minder je best voor hebt gedaan.

Rollen

Rollen en normen bepalen het gedrag van de individuen in een groep. Aan de formele kant staan de taken die mensen in een groep hebben, hun rechten en plichten. Het is de functie die een persoon in een groep heeft. Aan de informele kant staat de sociale status die mensen hebben. Hierbij worden de relaties met andere mensen in de organisatie bedoeld. De rol die jij binnen de organisatie vervult bepaalt in hoeverre mensen jou als rolmodel zien en hoe snel jou zullen gehoorzamen.

Je kunt een rol krijgen doordat deze jou toegewezen wordt. Dit wordt ook wel ‘role taking’ genoemd. Dit is een formele manier van een rol krijgen. ‘Role making’ is een informele manier om een rol aan te nemen. Je kiest dan voor een rol die het beste bij je past. Je neemt bijvoorbeeld een taak op je omdat je vindt dat iets niet goed geregeld is en je dit op wilt lossen.

Productiviteit

Presteren mensen beter als zij alleen zijn of juist wanneer zij in een groep zijn? In de sociale facilitatie theorie van Zajonc wordt onderscheid gemaakt tussen coactie en publiek. Bij coactie is er een ander die meehelpt. Bij publiek is er een ander aanwezig die enkel toekijkt. Volgens de theorie van Zajonc levert de aanwezigheid van anderen een bepaalde mate van arousal. Deze arousal versterkt de dominante respons. Met de dominante respons wordt iets bedoeld wat je al in je systeem hebt. Als je gewend bent iets te doen, levert de aanwezigheid van anderen een versterking van de prestatie op. De dominante respons wordt dan op een positieve manier versterkt. Dit wordt ook wel facilitatie genoemd. Maar wanneer je iets nieuws moet doen, versterkt de aanwezigheid van anderen de dominante respons op een negatieve manier. Dit wordt ook wel inhibitie genoemd. Als je bijvoorbeeld een nieuw recept aan het uitproberen bent, en mensen proberen ondertussen tegen je te praten, kun je je aandacht minder goed op het koken richten en lukt het recept minder goed. Ook het gevoel dat je op je vingers gekeken wordt helpt niet mee een bepaalde taak uit te voeren.

Uit onderzoek van Diehl en Stroebel is gebleken dat brainstormen in een groep niet meer en geen betere resultaten oplevert dan nominaal brainstormen (=afzonderlijk). Je kunt dus beter individueel brainstormen en deze ideeën samenvoegen, dan allemaal tegelijk in een groep brainstormen. Dit wordt ook wel ‘blocking’ genoemd. De aanwezigheid van anderen leiden jou af, het blokkeert de vorming van jouw eigen ideeën.

Interdependentie

Pooled interdependentie is een taak die je in stukken kan verdelen, het eindresultaat stop je dan bij elkaar. Sequential interdependentie betekent dat iedereen van elkaar afhankelijk is want de taak wordt in een bepaalde volgorde uitgevoerd. Iemand maakt bijvoorbeeld tentamen vragen, iemand anders stopt de vragen in een afdrukbestand, een ander drukt de tentamens af, etcetera. De eerste in de volgorde bepaalt dus of de rest zijn taak goed en op tijd kan uitvoeren. Reciprocal interdependentie houdt in dat er veel gecommuniceerd moet worden omdat je met zijn allen tegelijk aan een taak werkt, denk bijvoorbeeld aan een operatie.

Er wordt vaak gedacht dat samenwerken tot een relatief betere prestatie leidt. Dit wordt synergie genoemd, ofwel het idee dat 1+1=3. In praktijk is dit helemaal niet zo. Meestal presteert men juist relatief minder goed in een groep dan als zij iets alleen moeten doen. Ingham deed een onderzoek naar samenwerking. In dit onderzoek moesten proefpersonen touwtrekken. Uit dit onderzoek bleek dat hoe groter de groep was, hoe relatief minder hard er aan het touw getrokken werd. Er was coördinatieverlies van de taken. Dit houdt in dat mensen elkaar in de weg lopen als zij met teveel zijn, waardoor de prestatie achteruit gaat. Ook raakten de leden van de groep minder gemotiveerd. Men krijgt dan het idee dat ze toch met genoeg mensen zijn, dus dat het niet zo heel veel uitmaakt als zij iets minder hard trekken. Dit wordt ook wel social loafing genoemd. Hoe meer mensen een bepaalde taak hebben, hoe minder verantwoordelijk jij je daarover voelt.

Het ‘collective effort model’ stelt dat je harder werkt als je een hogere prestatie verwacht (‘expectancy’), als je denkt dat het harde werken beloond wordt (‘instrumentality’) en als je denkt dat het harde werken gewaardeerd wordt (‘value’). Hoe groter de groep is, hoe minder duidelijk je de relatie ziet tussen wat jij inzet en wat je ervoor terugkrijgt. Dus hoe groter de groep is, hoe lager de prestatie zal zijn. Een grote groep bemoeilijkt de coördinatie en de motivatie van de groep. De reden om iets samen te doen is vaak omdat het gezelliger is.

Meestal is het dus effectiever om iets alleen te doen. Om een groep zo effectief mogelijk te laten functioneren, moet je iedereen een eigen taak geven, de individuele bijdragen waarderen en de groep overzichtelijk houden.

Cohesie bepaalt in hoeverre een groep aantrekkelijk is voor de leden. Dit is dus meer de sociale factor van een groep. Hoe meer cohesie mensen voelen, hoe meer betrokken zij zich bij een groep voelen en hoe meer participerend gedrag zij zullen vertonen. Ook zullen mensen zich meer aan de normen houden, als zij meer cohesie voelen en zullen zij meer gezamenlijke doelen hebben.

Als een groep al maximaal presteert, heeft het niet veel zin om de onderlinge relaties, ofwel cohesie, te vergroten. Het vergroten van de cohesie is dus niet de oplossing voor alle problemen.

Teveel cohesie is ook niet goed want dan zijn mensen teveel tijd kwijt aan relaties in plaats van aan hun taken. Daarnaast wil men het te snel eens zijn. Groepen zijn nuttig en nodig, omdat mensen elkaar nodig hebben. In hoeverre het werken in groepen de prestaties verbetert verschilt echter per situatie.