Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Hoorcollege 1 - De beroepsgroep

De bron is in het communicatiemodel de beïnvloedingsfactor. De bron produceert media en die media hebben effecten op de ontvangers. Organisaties moeten kiezen welk nieuws zij naar buiten willen brengen en welk nieuws zij stil willen houden. Bepaalde vragen van journalisten kunnen lastig te beantwoorden zijn voor de organisatie. Nieuwsberichten moet je goed verwoorden, zodat je woorden niet makkelijk verdraait kunnen worden. Niet alleen politieke organisaties hoeven politieke discussies te hebben. Ook commerciële organisaties kunnen discussies hebben die politiek geladen zijn. Pr-medewerkers kunnen de hele dag bezig zijn met het beantwoorden van vragen en reageren op klachten. Zelfs als er bij een organisatie problemen zijn die niet van communicatie afkomstig zijn, zoals bij een storing bij een bank, zijn communicatieafdelingen wel heel belangrijk en vaak hele dagen bezig. Zij moeten de reputatieschade proberen te beperken.

Corporate communicatie is een groot begrip waarbinnen veel verschillende disciplines vallen, bijvoorbeeld persrelaties, CSR communicatie, organisatieverandering en crisiscommunicatie. Soms wordt het ook organisationele communicatie, public relations (PR), strategische communicatie of communicatiemanagement genoemd. Corporate communicatie is alle interne en externe communicatie (van ‘non media’ organisaties) over gebeurtenissen binnen de organisatie, haar beleid en samenhangende maatschappelijke kwesties. Deze communicatie kan gericht zijn aan diverse stakeholders en heeft de intentie om deze stakeholders te informeren, draagvlak voor beleid te creëren of de corporate reputatie te versterken. Deze stakeholders zijn bijvoorbeeld investeerders, aandeelhouders, overheden en consumenten. Het doel hiervan is om de commerciële uitgangspositie en het maatschappelijk bestaansrecht van de organisatie te behouden of te versterken. Bij corporate communicatie kijken we op drie niveaus. Op microniveau kijken we naar de beroepsgroep, op mesoniveau naar de organisatie en op macroniveau naar de samenleving. Bij communicatie is er een duidelijk onderscheid tussen operationele en beleidsmatige communicatie. Communicatiemedewerkers moeten zowel praten als luisteren.

Dozier (1984) spreekt over dichotomie: hij onderscheid bij communicatiewerkers managers en technicians. Grunig en Hunt (1984) hebben vier PR-modellen ontwikkeld: het publiciteitsmodel, het informatiemodel, het two-way asymmetrical en het two-way symmetrical. Bij het publiciteitsmodel gaat het om overtuigen, propageren en persuasieve strategieën gebruiken. Bij het informatiemodel draait het om mensen voorzien van objectieve informatie zodat zij zelf hun mening kunnen vormen. Bij het two-way asymmetrical gaat het erom dat je luistert naar je omgeving, maar stel je je eigen belang centraal. De informatie die je uit je omgeving haalt, gebruik je alleen om het voor jezelf zo voordelig mogelijk te maken. Bij het two-way symmetrical (het beste model) luister je naar de omgeving, en je volgt deze adviezen ook op omdat je begaan bent bij de belangen van de andere partij. Je zoekt naar een compromis tussen jouw belang en andermans belang. Cancel, Cameron, Sallot en Mitrook (1997) hebben het accommodatiecontinuüm ontwikkeld. Je hebt de advocate, die loyaliteit heeft naar de eigen organisatie en bij wie het organisatiebelang centraal staat. De accommodator heeft loyaliteit naar de samenleving en het belang van de samenleving staat voor hem centraal. Dit zijn niet gewoon twee categorieën, maar je kunt ook ergens in het midden scoren.

In communicatie staat betekenis centraal. Betekenis kan een denotatief en een connotatief karakter hebben. Denotatie is de feitelijke betekenis zoals naar voren komt in een woordenboek. Connotatie zijn de subjectieve associaties bij de denotatieve betekenis. Het communicatieproces kan gedifferentieerd worden door de betrekking van de ontvanger.

Hoorcollege 2 - Betekenisgeving

Politici en journalisten zorgen ervoor dat wij een bepaalde mening vormen over allerlei berichten. Niet alleen politieke partijen en journalisten staan centraal in maatschappelijke discussies, ook commerciële organisaties.

Bij sociaal constructivisme ligt de nadruk op betekenis als onderscheidend aspect van feiten. Het gaat om het verschil tussen feiten enerzijds en betekenis anderzijds. Feiten zijn een objectief gegeven buiten ons: aan feiten verander je niets. Betekenis ligt niet als objectief gegeven buiten ons, maar maken wij zelf. Belangrijke betekenisgevers in onze samenleving zijn bedrijven, media, politiek en het publiek. Via communicatie overleggen wij over betekenis en ontstaat een gedeelde betekenis; een ‘sociale realiteit’. Dit kun je zien in lineair perspectief: bedrijven sturen persberichten naar de media en media geven het weer door aan het publiek. Zo ontstaat een gedeelde betekenis en hiermee wordt een sociale realiteit gecreëerd. Symbolisch interactionisme komt op hetzelfde neer. Heel vaak worden dingen als feiten gepresenteerd, maar is het in werkelijkheid gewoon een bepaalde betekenisgeving. Wij als communicatiespecialisten proberen een belangrijke betekenisgever te zijn in de sociale constructie van betekenis.

Agendasetting houdt in dat de media aan het publiek vertelt welke onderwerpen belangrijk zijn in de samenleving. Media bepalen niet hoe we moeten denken, maar waarover we moeten denken. McCombs en Shaw (1972) hebben onderzocht of onderwerpen die als belangrijk werden gepresenteerd in de media, ook bij het publiek belangrijk werden gevonden. Dit betekent niet perse dat de media de publieksagenda bepaalt: de publieksagenda kan ook de media-agenda bepalen. Je kunt dus niet zomaar uitspraken doen over causaliteit.

Agendabuilding is de beïnvloeding van organisatieagenda’s op media-agenda’s of publieke agenda’s. De media-agenda kan ook de organisatie-agenda beïnvloeden: Vodafone is van plan te publiceren als zij de opdracht krijgen een tap uit te voeren van de overheid. Zij willen zorgen dat de overheid meer transparant wordt. Er wordt al veel gepraat over transparantie in de politiek en bij overheid: dit onderwerp staat dus al op de media-agenda. Door hier op in te haken matcht Vodafone zijn organisatie-agenda aan de media-agenda en hoopt op de aandacht voor dit onderwerp mee te liften.

Second level agenda setting betekent dat als de media een onderwerp/object beschrijven in relatie tot een bepaald attribuut, dat het effect heeft dat het publiek het onderwerp ook gaat associëren met dat attribuut of gaat bekijken vanuit dat attribuut. Objecten zijn vaak organisaties of personen.

Framing is het in een kader plaatsen van een onderwerp waardoor het onderwerp een specifieke betekenis krijgt. Het kader bepaalt welke tint een bericht krijgt. Bij framing worden bepaalde aspecten geselecteerd en meer opvallend gemaakt in de boodschap, zodat een bepaalde probleemdefinitie, causale interpretatie of morele evaluatie gepromoot wordt.

Edward Barnays wordt beschouwd als de eerste pr-professional ooit. Hij liet vrouwen van de vrouwenbewegingen roken in een optocht en noemde de sigaretten ‘torches of freedom’. Roken werd zo gekoppeld aan vrijheid en emancipatie, en zo is de verkoop van sigaretten enorm gestegen. Ook zorgde hij er zo voor dat roken sociaal geaccepteerd werd bij vrouwen.

Framing is een breed theoretisch aspect en kan betrekking hebben op aspecten/issues van een onderwerp die belicht worden, de plaatsing van een onderwerp en de toonzetting van het bericht. Als communicatieprofessional moet je je bewust zijn van frames die mensen gebruiken. Je moet het sentiment van diverse publieksgroepen kunnen overzien. Ook de motieven en doelen van je organisatie zijn belangrijk: hoe kun je deze belichten en framen? Je moet begrijpen hoe deze berichten in de samenleving zullen landen en weten welke vragen er op kunnen komen. Als journalist kijk je naar welke feiten je wel en welke je niet selecteert. Dit is alsnog framen, ook al probeer je objectief te zijn.

Hallahan (1999) heeft geprobeerd alle verschillende invalshoeken van framing te groeperen. Hij heeft zeven groepen gemaakt: situaties, attributen, keuzes, acties, issues, verantwoordelijkheid en nieuws. Bij framing van keuzes (risky choices) gaat het om het presenteren van twee alternatieven die men kan kiezen. Hierbij kun je op verschillende manieren de consequenties belichten. De bottom line is dat mensen geneigd zijn om meer risico te nemen om verliezen te vermijden dan om winsten te behalen. Stel dat een universiteit de keuze heeft om een master die nu in het Nederlands is, in het Engels aan te bieden. Hierbij kan de kwaliteit van de master naar beneden gaan, maar zullen er wel 50 nieuwe buitenlandse studenten zich aanmelden. Bij het gain frame leg je de nadruk op de kans om 50 buitenlandse studenten te winnen, bij het loss frame op de kans 50 studenten mis te lopen. Zo kun je het framen in vorm van verlies of in winst. Als mensen denken iets te verliezen, zijn ze veel meer bereid risico’s te nemen. Bij het framen van actions kun je voordelen van goed gedrag benadrukken.

Bij het opzetten van conceptuele modellen moet je het probleemgebied uiteenzetten in de centrale variabelen en de verwachte relaties daartussen. Als je hier vaardig in bent, gaat het je makkelijker af bestaande onderzoeksvragen te begrijpen en te onthouden. Ook als je zelf een onderzoek moet opzetten, wil je een glasheldere onderzoeksopzet en moet je eerst je onderzoeksopzet definiëren in hokjes en pijltjes. Je deelt je model in in variabelen: onafhankelijke of afhankelijke variabelen, mediërend of modererend. Je kijkt naar het meetniveau, en het onderscheid tussen de variabele en de waarde. Bij relaties kijk je naar of het gaat om samenhang, effecten of verschillen. Is er sprake van causaliteit? Je stelt een hypothese (H) of een research vraag (RQ) op. Een moderator heeft niet direct effect, maar effect op een invloed, dus een indirect effect. Mediërende variabele zitten tussen twee variabelen in.

Hoorcollege 3 - Luisteren en interpreteren

Vandaag de dag worden sociale media steeds belangrijker dan traditionele media. Er zijn mensen gespecialiseerd in het tracken van bijvoorbeeld Facebook en Twitter. Het nadeel van het volgen van media voor pr-medewerkers is het nogal traag gaat als je overal van op de hoogte wilt blijven. Daarom is het belangrijk een netwerk op te bouwen om nieuws als eerste te horen. De communicatieafdeling wordt vaak verantwoordelijk gehouden voor het in de gaten houden van alles wat zich in de omgeving van de organisatie afspeelt. Dit noemen we de antennefunctie. Vaak is de systematiek in het werk van pr-medewerkers ver te zoeken.

Issues management/scanning/monitoring gaat over het in de gaten houden van de omgeving en daar vervolgens communicatief een reactie op bedenken. Een stakeholder is een belanghebbende, een issue is een kwestie. Een issue is niet per definitie een probleem of een ruzie, maar een onderwerp waarbij mensen verschillende zienswijzen hebben. Sociaal constructivisme kun je hier ook weer aan linken: voor sommige mensen is iets een issue, voor sommigen niet. Een issue is niet iets objectiefs wat vaststaat, maar een issue ontstaat doordat mensen het een issue vinden.

Waar zouden issue managers gepositioneerd moeten zijn in de organisatie? Volgens Cornelissen moet issue management verbonden zijn met de strategische beslissingen van de top, want dan pas kan de communicatie-afdeling een goede verstandhouding met de omgeving houden. Op het moment dat een issue directe actie vereist en een bedreiging vormt voor het voortbestaan van de organisatie noemen we het een crisis. Crisiscommunicatie ligt in het verlengde van issue management. Met issue management kun je een crisis voorkomen. Bij crisiscommunicatie zijn er twee paradigma’s. De eerste paradigma is gericht op veiligheid: bij een crisis is de veiligheid van werknemers, klanten, omwonenden en de samenleving in het geheel het belangrijkste. Het tweede paradigma gaat over reputatieschade voorkomen. Vaak vinden organisaties dat ook erg belangrijk bij een crisis en zijn zij bang voor een slechte naam. Toch moet het eerste paradigma altijd voorop worden gesteld. Een issue kan via een aantal stappen een crisis worden. Het begint als een latent issue: het issue wordt nog niet opgemerkt en komt nog niet naar boven in de samenleving. Vervolgens wordt het een actieve issue: het issue is op te merken in de samenleving en er wordt aandacht aan besteed in de media. Als er niet goed op gereageerd wordt door de betreffende organisatie, wordt de issue een intense issue. Hierbij wordt de druk op de organisatie steeds hoger. Als het issue vervolgens uit de hand loopt, noemen we het een crisis. Een issue wordt een crisis als de organisatie niet op tijd goed omgaat met het issue of dit niet op een verantwoordelijke manier doet. Ook kan het zijn dat de stakeholders of het publiek vinden dat de organisatie niet goed heeft gereageerd op het issue.

Bij een organisatie spreken we ook wel van een window out en een window in. De window out is het raam waardoor de organisatie naar de omgeving kijkt, en de window in is het raam waardoor de omgeving binnen bij de organisatie kijkt. De pr heeft een boundary spanning function, die wordt onderscheiden in twee rollen: buffering en bridging. Bij buffering wordt het handelen van de organisatie beschermd tegen veranderingen in de omgeving. Hierbij worden technieken vanuit de pr gebruikt om een muur op te bouwen rond de organisatie of de omgeving te overtuigen zodat je altijd een aansluiting hebt tussen organisatie en omgeving. Dit is een hele stugge manier van opereren, die ervoor moet zorgen dat organisaties kunnen doen wat zij zelf willen. Bij bridging doet de organisatie juist pogingen om de omgeving te begrijpen en de activiteiten van de organisatie aan te passen op de omgeving. Hierbij gaat het om het luisteren naar de omgeving en hierbij aansluiten. Buffering en bridging lijkt heel normatief: buffering lijkt per definitie slecht en bridging goed. In de praktijk wordt buffering toch vaak gebruikt en blijft de deur voor de omgeving heel vaak dicht. Bridging is namelijk een heel ingewikkeld proces waardoor buffering praktijken toch vaak centraal staan binnen een organisatie. Vaak zijn beslissingen waartegen protest van de omgeving is al lang genomen en is het lastig dan nog te luisteren naar bijvoorbeeld pressiegroepen of omwonenden.

Van communicatiemanagement en pr in Europa wordt gezegd dat het een reflectieve dimensie heeft: de organisatie kijkt naar zichzelf uit het perspectief van de publieke sfeer. Reflectief communicatiemanagement is een managementfunctie en is gericht op het counselen en coachen van het management bij de realiteitsconstructie over de organisatie in de publieke sfeer. De eerste rol van een communicatiemedewerker is counselen. Hierbij gaat het om inzicht verschaffen in de manier waarop de samenleving naar de organisatie kijkt en wat er in de buitenwereld leeft. De communicatiemedewerker moet alle mensen in de organisatie bekend maken met relevante maatschappelijke issues. De tweede rol is het coachen van alle managers in de organisatie: de organisatie moet bewust en ontvankelijk gemaakt worden voor de eisen die aan de organisatie worden gesteld. De derde rol is conceptualiseren: het maken van communicatieplannen. Hierbij gaat het om de vraag hoe doelen omgezet moeten worden in acties. De vierde rol is uitvoeren: de communicatiemedewerker moet door middel van informatieve, persuasieve, relationele en discursieve interventies communiceren binnen de organisatie en met de omgeving. In de rol van uitvoeren komen de vier rollen van the communication grid weer terug. Informatieve interventies zijn puur bedoeld om mensen informatie te geven waarmee ze hun mening kunnen vormen. Met persuasieve interventies moeten mensen overtuigd worden. Met relationele interventies moeten bruggen gebouwd worden tussen medewerkers van een organisatie onderling of tussen de organisatie en de omgeving. Discursieve interventies staan in het teken van overleggen en het dialoog organiseren.

Volgens Cornelissen zijn er vier stappen bij het opstellen van een communicatiestrategie. Bij de strategische analyse gaat het om het analyseren van de omgeving. Vervolgens worden bij de strategische intentie algemene doelen gesteld voor de organisatie en de communicatie. Daarna worden bij de strategische actie communicatieve acties uitgevoerd om de gestelde doelen te bereiken. Bij de stap tracking en evaluatie gaat het om het evalueren van het eigen communicatieplan: zijn de doelen van de organisatie en de communicatie behaald?

Bij de SWOT analyse worden sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen geanalyseerd. De sterkte en zwakke punten zijn interne kenmerken van de organisatie. Kansen en bedreigingen zijn externe kenmerken. Bij de DESTEP analyse gaat het om een demografische, economische, sociologische, technologische, ecologische en politieke analyse. Bij een stakeholder analyse staan de belanghebbenden centraal. Stakeholders zijn iedereen die belang heeft bij de organisatie of waar de organisatie belang bij heeft. Om de belangrijkheid van stakeholders te rangschikken, organiseert Cornelissen stakeholders op de criteria power, legitimacy en urgency. Legitimacy houdt in of de stakeholders gelijk hebben met hun claim, of ze het recht hebben om een claim in te dienen. Power gaat om de hoeveelheid macht van de stakeholder en urgency over hoe dringend de claim is.

In het artikel van Weick wordt enactment uitgelegd. Enactment gaat erover dat mensen zelf bijdragen aan een crisis. Als mensen zich met een situatie bemoeien, wordt er aandacht op gericht en ontwikkelt de situatie zich tot een crisis. In de pogingen van mensen om een situatie te begrijpen, zijn ze genoodzaakt te handelen. In dat handelen worden ze onderdeel van dat probleem en bestaat de kans dat ze de situatie verergeren. Op het moment dat wij handelen creëren wij een situatie. Vaak denken wij dat als wij goed begrip hebben van een situatie, wij in de situatie kunnen stappen om de situatie op te lossen en constructief te handelen. Weick stelt dat je eerst handelt, en zo ontstaat de situatie. Het begrijpen van de situatie komt net iets later dan het handelen. Dat handelen doe je vanuit een bepaalde sensemaking. Vanuit die sensemaking creëer je de situatie.

Sensemaking is een theoretische insteek die aandacht geeft aan het proces waarmee mensen betekenis geven aan ervaringen, waarbij ‘omstandigheden’ (woordelijk) worden geduid in een situatie die (voor het collectief) is te interpreteren en van waaruit actie kan worden ondernomen. Sensemaking houdt in dat de werkelijkheid zo complex is dat wij hem nooit helemaal zullen begrijpen. Wij moeten er daarom een verhaal van maken waar we iets mee kunnen. Het wordt vertaald in een model waarmee we kunnen werken. Dat is een springplank van waaruit wij verder kunnen handelen. Plausibiliteit gaat hierbij boven accuraatheid. Een conceptueel model is ook sensemaking. Als wetenschappers simplificeren en reduceren we namelijk de werkelijkheid tot een model.

Een voorbeeld van enactment: in een concert buiten is een vervelende sfeer. Het regent, dus sommige mensen hebben paraplus, maar andere mensen niet. Dit is echter niet de oorzaak van de vervelende sfeer. De zanger van de band probeert de vervelende sfeer te begrijpen en vraagt aan het publiek: ‘hebben de mensen zonder paraplus soms last van de mensen met paraplus?’ Hierdoor raakt het publiek zich bewust van de twee ’groepen’ mensen in het publiek en krijgen ruzie met elkaar. Doordat de zanger de situatie probeerde te begrijpen en zich ermee bemoeide, werd er juist een crisis gecreëerd. Zo was de zanger zelf onderdeel van het probleem.

Het model gaat om de issues in de samenleving en hoe deze issues de relatie tussen managers en samenleving beïnvloeden. In de omgevingsanalyse gaat het altijd om omgeving, issues en stakeholders. Door een wisselwerking tussen het probleem, de omgeving en de stakeholders ontstaat een sociale druk op managers. Je kunt op verschillende manieren de relaties met de samenleving managen. De tactische benadering houdt in dat de (reputatie van de) organisatie op korte termijn veilig gesteld wordt. Bij de strategische benadering gaat het om op lange termijn handelen. Ook kunnen managers geen actie ondernemen. Dit kan echter ook strategisch zijn. Handelingen kunnen reactief zijn: je reageert dan op de omgeving. Bij actieve handelingen maak je gebruik van two-way communicatie. Bij proactief handelen probeer je voordat er een crisis is, te achterhalen welke issues er zijn in samenleving door two-way communicatie. Bij inactief handelen doe je niets. Door proactief handelen kan soms ook weer een crisis ontstaan.

Hoorcollege 4 - Cultuur, structuur, strategie

Organisaties onderscheiden we onder op of ze rechtspersoonlijkheid hebben of niet. Rechtspersoonlijkheid betekent dat een organisatie als identiteit juridisch aansprakelijk is in plaats van de eigenaar van de organisatie zelf. Bij de naamloze vennootschap (NV) is het kapitaal verdeeld in aandelen. Deze zijn vrij verhandelbaar en te koop op de beurs. Bij een besloten vennootschap (BV) zijn de aandelen niet vrij verhandelbaar en in vaste handen. Een vereniging bestaat uit leden en heeft geen winstoogmerk en geen aandeelhouders. Minstens één keer per jaar moet er een ledenvergadering zijn. De stichting is ook een organisatie zonder winstoogmerk, vaak gericht op een goed doel of een tijdelijk specifiek doel. Een coöperatie is een organisatie waarbij individuen zich aansluiten die de voordelen willen hebben van een organisatie.

Een organisatie met rechtspersoonlijkheid heeft belangrijke organen. De eerste is het Raad van Bestuur (RvB). Dit is in een klein bedrijf vaak de oprichter van de organisatie. De Raad van Bestuur heeft de dagelijkse leiding van de NV of de BV. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het Raad van Bestuur en controleert of het bestuur wel goed bezig is. Aandeelhouders zijn de economische eigenaren van een NV of BV, die de dagelijkse leiding neerleggen bij de Raad van Bestuur. Voor hen moet één keer per jaar een algemene vergadering georganiseerd worden. Dit is de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De aandeelhouders zullen niet controleren of het Raad van Bestuur wel goed bezig is. Daarom is voor een NV de Raad van Commissarissen heel belangrijk. Corporate governance gaat over hoe goed, efficiënt, ethisch en integer door de Raad van Bestuur bestuurd wordt. Er zijn een aantal richtlijnen waaraan het bestuur en de commissarissen zich moeten houden.

Bij organisaties zonder rechtspersoonlijkheid heb je de eenmanszaak, de vennootschap onder firma, de commanditaire vennootschap en de maatschap. Het voordeel van geen rechtspersoonlijkheid hebben is dat je snel een organisatie kunt beginnen: er is weinig kapitaal nodig om te starten. Voor het beginnen van een NV is wel veel geld nodig. Het nadeel van geen rechtspersoonlijkheid hebben is dat de eigenaar persoonlijk aansprakelijk is. Als de organisatie failliet gaat, blijft de eigenaar met een enorme restschuld zitten.

In een organogram brengen we de structuur en de hiërarchie van een organisatie in kaart. De staffafdeling staat scheef op de lijn en onderin zitten de business resultaten.

Iedere organisatie heeft andere doelen. Deze doelen zijn op te delen in autonome financiële doelen en maatschappelijke doelen. Autonome doelen zijn marktaandelen vergroten en winst maken. Deze zijn voor een NV en een BV erg belangrijk. Bij maatschappelijke doelen gaat het erom dat iedere zichzelf respecterende organisatie een maatschappelijk verantwoord beleid heeft. Op basis hiervan heeft een organisatie bestaansrecht en relevantie voor de maatschappij. Je hebt als organisatie een licence to operate nodig om te kunnen bestaan. Sommige mensen stellen dat maatschappelijke doelen een middel zijn om autonome doelen te bereiken. Anderen draaien het om: om maatschappelijke doelen te bereiken heb je autonome middelen nodig.

Een strategie is een weg om een doel te bereiken. Er zijn verschillende manieren om strategie te bezien. Bij een strategie die gericht is positie gaat de organisatie uit van de omgeving. Hierbij wordt de vraag gesteld wat de behoefte is van de omgeving en waar de gaten in de markt liggen. Je redeneert dus vanuit de omgeving en past de organisatie hierop aan. Dit noemen we de outside-in benadering. Het tegenovergestelde is de strategie van perspectief. Hierbij gaat het erom waar de organisatie goed in is en wat de identiteit van de organisatie is. Je redeneert vanuit de organisatie en probeert op basis daarvan afstemming met de omgeving te bereiken. Dit noemen we de inside-out benadering.

Er zijn volgens Mintzberg verschillende configuraties. Deze worden vastgesteld op basis van een paar parameters. Een organisatie bestaat uit een paar sleutelonderdelen, de strategic apex, de operating core, de technostructure, de middle line en de support staff. De strategic apex is de strategische top van een organisatie. De operating core is het personeel op de werkvloer zelf. Hier worden de producten gemaakt en diensten geleverd. De technostructure  bestaat uit analisten die allemaal handboeken, draaiboeken, regels en protocollen ontwikkelen om het werk te standaardiseren. De technostructure heeft geen betrekking op technici die machines maken als ze stuk zijn. De middle line bestaat uit managers die de schakel vormen tussen de strategische top en de werkvloer. Zij verkondigen beslissingen van de top aan het personeel op de werkvloer en zorgen voor bereidheid om deze uit te voeren. Ze hebben ook de verantwoordelijkheid om de top te informeren over wat er zich op de werkvloer afspeelt. De support staf is het ondersteunend personeel. Het ondersteunend personeel staat los van de organisatie. Zij zijn bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de kantine en de schoonmaak, maar vaak vallen adviseurs en de communicatieafdeling hier ook onder. In elk type organisatie staat één sleutelonderdeel centraal.

Een coördinatiemechanisme is de manier waarop het werk afgestemd wordt. Directe supervisie is over de schouder meekijken om te zien of het werk gebeurt zoals het moet gebeuren. Bij standaardisatie van werkprocessen wordt vastgelegd hoe het werk gedaan moet worden in handboeken, draaiboeken, regels en procedures. Bij standaardisatie van prestaties wordt gecontroleerd op resultaten en worden werknemers targets opgelegd. Als ze die halen, kun je ze belonen. Bij standaardisatie van vaardigheden stellen werkgevers eisen aan de opleiding die de werknemers nodig hebben. In complexe organisaties werken namelijk specialisten die ingewikkeld werk doen. Het management heeft helemaal geen idee van hoe dat werk moet worden gedaan, maar wilt het werk toch controleren en zorgen dat het goed uitgevoerd wordt. Bij onderlinge afstemming is er een bepaalde organisatiecultuur waarbij werknemers elkaar aanspreken op fouten en hulp vragen bij anderen.

De verdeling van macht is ook een parameter. Bij centralisatie is de macht niet verdeeld, maar ligt bij één iemand of enkele personen. Bij decentralisatie is de macht verspreid. Bij verticale decentralisatie is de macht naar beneden toe verdeeld. Bij horizontale decentralisatie is de macht verdeeld bij bijvoorbeeld de technostructure en de support staff.

De vijf configuraties zijn simpele structuur, machine organisatie, professionele organisatie, gediversifieerde organisatie en de adhocratie. Een voorbeeld van de simpele structuur is de plaatselijke bakker om de hoek. De eigenaar is vaak de oprichter die (met zijn zoon of een familielid) de ‘strategische top’ vormt. Het personeel in de winkel wordt direct aangestuurd, met directe supervisie. De eigenaar kijkt namelijk zelf mee of het werk goed wordt gedaan. Het personeel heeft weinig macht of zeggenschap.

Een voorbeeld van een machine organisatie, ook wel machinebureaucratie, is een elektronicafabrikant. Belangrijk in deze configuratie zijn de analisten die het werk stroomlijnen en standaardiseren. Het werk overal altijd controleren kan namelijk niet. Omdat het werk eenvormig is, is standaardisatie van de werkprocessen mogelijk. De technostructure heeft daardoor veel macht, want zij zijn hiervoor verantwoordelijk. Er is vaak een horizontale decentralisatie van de organisatie. De verdeelde macht is wel beperkt: de macht van de strategic apex is het grootst.

Een voorbeeld van een professionele organisatie is het Amsterdams Medisch Centrum. Hier werken hoogopgeleide werknemers: Msc, drs., doctoren en professoren. Er zijn wel protocollen waarin de werknemers zich moeten houden, maar chirurgen maken zelf ook beslissingen. Per specialisatie zijn specifieke diploma's vereist. De kern van de organisatie ligt op ‘de werkvloer’. Het coördinatiemechanisme is standaardisatie van vaardigheden. Managers van ziekenhuizen hebben geen verstand van specifieke vaardigheden. Iedereen moet dus een bepaald diploma hebben, zodat het werk goed wordt gedaan.

Een voorbeeld van een gediversifieerde organisatie is Philips. Iedere divisie kan gezien worden als een aparte organisatie. Het hoofdkantoor kijkt over al die divisies heen. De macht wordt deels verticaal verdeeld. De strategische tops van de divisies zitten in de middle line van de hele organisatie als geheel. Het hoofd van elke divisie rapporteert aan de strategische top. Per divisie wordt er gekeken naar prestaties (cijfers). Hierbij is er dus sprake van standaardisatie van prestaties: als een bepaalde divisie niet goed genoeg presteert, wordt die verstoten.

Een voorbeeld van een adhocratie is een advies -of reclamebureau. Er wordt veelal gebruik gemaakt van projectmanagement in teams van wisselende samenstelling. Typisch voor adhocratie is projectmatig werken en ad hoc projecten uitvoeren. Ad hoc worden er voor die projecten ook teams samengesteld. Het ondersteunend personeel werkt geregeld nauw samen met de adviseurs. De staff afdeling staat centraal in de adhocratie. Dit lijkt raar, maar de staff afdeling bestaat ook uit adviseurs communicatiemedewerkers, niet alleen uit kantinemedewerkers en schoonmakers. De verdeling van macht hangt af van het project en wie daarover kennis heeft. De middle line is het belangrijkste onderdeel van de organisatie. Er is sprake van selectieve decentralisatie: afhankelijk van het project worden er mensen geselecteerd die op dat project gaan werken. Er wordt veel gebruikt gemaakt van mutual adjustement, onderlinge afstemmingen. Hierbij kijken werknemers vee met elkaar mee, spreken elkaar aan op fouten en doen suggesties.

De organisatiecultuur bekijken we met het ui-model van Hofstede. We moeten naar organisaties kijken als een sociale eenheid. In een organisatie komen veel mensen komen bij elkaar en die moeten een gevoel van ‘wij’ hebben. Cultuur komt tot uiting in waardes, rituelen, helden, symbolen en praktijken. Waardes zitten in het midden van de ui, want waardes zijn niet observeerbaar. Rituelen zijn handelingen die door de ingroup, de werknemers zelf, als essentieel worden gezien. Helden zijn personen die de waarden en rituelen van de organisatie als voorbeeld tot uiting brengen. Symbolen zijn allerlei uitingen, gebaren, slogans, uitspraken die de organisatie vertegenwoordigen. Deze zitten aan de buitenkant van de ui, omdat ze wel observeerbaar zijn. Praktijken zijn de handelingen en gedragingen van de organisatie. Deze zijn ook direct observeerbaar.

Hofstede onderscheidt zes cultuurdimensies: procesgericht versus resultaatgericht, mensgericht versus werkgericht, professionele versus organisatiegebonden cultuur, open versus gesloten organisatiecultuur, losse versus strakke controle, normatief versus pragmatiek. Bij een professionele cultuur voel je verbonden met de professie, niet met de organisatie zelf. Dit is bijvoorbeeld het geval bij voetballers. Bij een organisatiegebonden cultuur voel je je verbonden met de organisatie waarbij je werkt en ben je trots op het bedrijf en niet perse op je beroep. Dit is bijvoorbeeld het geval bij voetbalfans die trouw blijven aan één club. Bij normatief staan de ethische principes en waardes van een organisatie voorop. Bij pragmatiek staan de klant voorop en is de organisatie marktgericht en doelgericht.

We maken een onderscheid tussen de harde en zachte kant van communicatie. Bij de harde kant staan de boodschap en de informatie centraal en deze zijn relateert aan de productie van de organisatie. Deze informatie is bedoeld om werknemers te laten weten wat ze moeten doen en hoe. De zachte kant is gericht op het zorgen voor een sociale eenheid en sociaal kapitaal en het creëren van een gevoel van welbevinden. Hierbij staat de inhoud van de boodschap niet centraal, maar de interactie op zich. De zachte kant van communicatie noemen we communicare: ‘care’ voor de sociale eenheid. De harde kant van communicatie noemen we communicatio: de ‘ratio’ van het informeren. Hierbij gaat het om via boodschappen informatie te geven waarmee werknemers hun werk kunnen doen. Interne communicatie houdt de organisatie bij elkaar.

Hoorcollege 5 - Reputatiemanagement

De beelden waarmee de organisatie zich profileert naar de buitenwereld komt vaak niet overeen met de werkelijkheid. Tegelijkertijd is het niet meer van deze tijd om je als organisatie heel goed voor te doen terwijl de binnenkant problemen zit. Afstemming van de reputatie en de identiteit is belangrijk. Transparantie is openheid van zaken. Pressiegroepen volgen de wandelgangen van de commercie nauwlettend. Op het moment dat er dingen in de organisatie gebeuren zullen pressiegroepen dit naar buiten brengen. Vanuit pressiegroepen zijn organisaties dus genoodzaakt toch transparant te zijn. Op het gebied van massamedia en sociale media kennen we binnen de massamedia verschillende programma’s die dienen als waakhond van het kapitalisme. De journalisten maken er een sport van om misstanden in het bedrijfsleven aan de orde te stellen. Iedere werknemer kan zelf journalist zijn via social media. Zo is het als organisatie heel lastig om de communicatie te reguleren, omdat werknemers zelf via social media informatie over de organisatie naar buiten kunnen brengen. In een organisatie is het zo dat ‘everything communicates’: het beeld dat je naar buiten wilt brengen komt niet alleen aan de orde door communicatie, maar ook door het gedrag dat je vertoont. Alles wat werknemers doen en zeggen draagt bij aan imagebuilding. Om die reden zijn we als communicatiemanagers ook bezig met het ontwikkelen van een identiteit: wat de organisatie is en waar het voor staat.

Reputatie is het beeld dat de buitenwereld van de organisatie heeft. Fortune’s most admired Top 10 is een ranking van het Amerikaanse tijdschrift Fortune. Deze ranking komt tot stand op basis van een enquête onder een elitepubliek. Dit is bijzonder, omdat reputatie eigenlijk gemeten moet worden door een groot publiek te ondervragen. Global RepTrak is ook een ranking. Een goede reputatie is een voorwaarde voor een goede economische uitgangspositie. Het boek Fame & Fortune gaat over de koppeling tussen reputatie en winst. Het is lastig om bij een goede reputatie en een hoge winst een van de twee als oorzaak voor de ander aan te wijzen: de causaliteit is niet aan te wijzen. Accountibility gaat over in hoeverre de winsten zijn toe te schrijven aan pr-werk.

Corporate communicatie komt tot stand door gedrag, communicatie en symboliek. Deze drie elementen bouwen een reputatie. Het gedrag is hierbij het belangrijkste voor het beeld dat bij de buitenwereld ontstaat van de organisatie. Gedrag kun je onderstrepen door communicatie en het zo extra kracht bijzetten. Symboliek bestaat uit bijvoorbeeld gedragingen, gebouwen, kleding en logo’s die ook laten zien wie de organisatie is.

Reputatie is de optelsom van verschillende imago’s die stakeholders hebben. Imago is het onder de mensen levend beeld naar aanleiding van een netwerk van associaties. Reputatie is meer langdurend en stabiel, wat tot stand komt door gedrag van de organisatie. Imago is een vluchtiger beeld en komt sneller tot stand, door bijvoorbeeld een reclame. Reputatie is het beeld van verschillende stakeholdergroepen, imago het beeld van één stakeholdergroep.

Corporate identity wordt vaak gebruikt om te benoemen hoe een organisatie zich presenteert. Het is het totaal van visuele en niet visuele middelen dat een onderneming hanteert om zich te profileren naar relevante doelgroepen. Organisatie-identiteit is hoe werknemers de organisatie zien en beschrijven. Organisationele identificatie is in hoeverre werknemers zichzelf beschrijven in termen van hun organisatie en zich dus identificeren met de organisatie.

Met de reputatietempel van Kees van Riel wordt de Reputation Track gemeten. Deze reputatietempel is gebaseerd op percepties van zes belangrijke onderdelen: emotional attractiveness, products & services, financial performance, vision & leadership, working conditions, social & environmental responsibility. Deze factoren worden gemeten aan de hand van stellingen.

Reputatiemanagement wordt vaak gezien als een lineair proces. De organisatie heeft een bepaalde cultuur/identiteit. De taak van de corporate communicatie deskundige is om die identiteit te communiceren, en zo ontstaat imago en reputatie. Dit is eigenlijk achterhaald. Identiteit wordt namelijk ook geconstrueerd door hoe jij je presenteert. Vervolgens kun je ook zeggen dat hoe je wordt gezien, invloed heeft op hoe jij je presenteert.

Vanuit de psychologie geloven we dat de identiteit van mensen ontstaat vanaf het 4^e/5^e jaar. Identiteit, het besef dat je bestaat en wie jij bent, is dus niet iets wat je bij je geboorte gelijk hebt. De vertellingen die kinderen in de kleuterschool doen over wat zij in het weekend hebben gedaan, zijn heel belangrijk voor de identiteitsconstructie van kinderen. Vanuit de dichtkunst stelt Pablo Neruda: ‘We are many. How can I know who I am before I see what I say?’

Op het moment dat je cultuur uitbrengt naar de identiteit heb je het over expressie. Je identiteit leidt tot de manier waarop je impressie wilt maken op andere mensen. Als je te veel buiten beschouwing houdt wie je eigenlijk bent ( je cultuur), leidt het tot hyperadaption. Hierbij is de organisatie alleen maar bezig met wat het imago is en hoe zij zich hieraan moeten aanpassen en weer impressie op andere moeten maken. Bij narcisme kijken organisaties alleen naar wat hun eigen cultuur is en reflecteren niet met de buitenwereld.

Iedere organisatie heeft wel een mission statement waarmee zij zichzelf presenteren: hiermee laten zij zien waar ze voor staan en voor gaan.

Gastcollege

Social content marketing gaat erom dat we in een wereld leven waarin authenticiteit weer steeds belangrijker wordt. Een goed verhaal wordt steeds belangrijker dan alleen een flitsende campagne. Daarom zijn organisaties steeds meer hun eigen uitgever geworden. Elke dag moet een merk iets vertellen aan de wereld, om te dienen als storyteller. Daar is echter wel goede content voor nodig.

Als we een aankoop doen, schrijven we soms een recensie waarmee we andere mensen triggeren. De content waar een organisatie voor staat gaat steeds meer de manier van aankoop bepalen. Mensen kopen niet wat je doet maar waarom je het doet. Merken worden steeds meer afgerekend op wat ze doen in plaats van wat ze zeggen. Passion, prove en pride zijn belangrijk. Je moet als organisatie passie hebben in alles wat je doet. Vervolgens moet je dit bewijzen en dat slaat weer door in een bepaalde trots.

Merken maken uitgebreid gebruik van influencer marketing. Mensen die blogs schrijven, bereiken vaak een gerichte doelgroep. Bloggers hebben vaak veel fans en als zij positief zijn over bepaalde merken of producten, zullen fans deze ook willen gebruiken.

Hoorcollege 6 - De directe omgeving

Met het artikel van Hoffman wordt laten zien wat investeerders belangrijk vinden. Het faillissement van DBS bank is een voorbeeld van hoe media een bedrijf kunnen maken of breken. De DSB bank kwam negatief in het nieuws, en een paar dagen later was de bank failliet. Opvallend was dat kranten verschillend over Dirk Scheringa berichtten. De Telegraaf berichtte vooral positief over Dirk Scheringa, maar de NRC negatief.

Het ‘Hierarcy of Influences’ model laat zien welke krachten bepalen wat nieuwswaardig is en wat niet, dus hoe nieuws tot stand komt. Dit model bestaat uit vijf lagen. Bij de eerste laag staan de journalisten centraal. Bij de tweede laag moeten we kijken naar de nieuwsroutines: allerlei patronen, regels en werkwijzen op de mediaredactie die bepalen waar nieuwsberichten aan moeten voldoen. Bij de derde laag kijken we naar de organisatie. De identiteit van een mediaorganisatie kan erg verschillen. Die identiteit verklaart voor een deel waarom nieuws nieuws is en waarom het een bepaalde toon heeft. Nog breder, bij de vierde laag, verklaren we nieuws vanuit de mediaomgeving, de ‘intermedia’. Bij deze laag bemoeien allerlei adverteerders, andere organisaties en corporate communicatieprofessionals zich met wat nieuws moet zijn. Tenslotte bepaalt de ideologie waarin de organisatie zich bevindt ook wat nieuwswaardig is en wat niet. De ideologie is de cultuur, de machtsstructuren, normen en waarden op een bepaalde plek in een bepaalde tijd.

Er is een driehoek van relaties tussen corporate communicatieprofessionals, de media met haar journalisten en het publiek die gebruik maakt van de media. De relatie tussen media en burgers is vooral heel belangrijk. De wederzijdse afhankelijkheid is een van de kenmerken van de relatie tussen pr en media. Het is voor pr belangrijk dat journalisten geen hekel aan je hebben, want dit kan heel erg invloed hebben op hoe de organisatie wordt afgebeeld in de media. Andersom hebben journalisten pr-mensen nodig om informatie te krijgen over hoe het in het bedrijf gaat. Vaak wordt veronderstelt dat media en journalisten de bovenliggende positie hebben in de relatie, omdat pr heel erg afhankelijk is van journalisten om contact met het publiek te leggen en omdat journalisten voor een deel hun reputatie bepalen. Het beeld bestaat dat journalisten nog veel andere bronnen hebben naast de organisatie zelf voor informatie over de organisatie. Dit beeld klopt echter niet helemaal, want vaak hebben journalisten een gebrek aan snelle, goede bronnen en is het ook wel makkelijk om pr van organisaties zelf als informatiebron te gebruiken voor hoe het met het bedrijf gaat. Het doel van pr is topics en frames overbrengen in de media, en dit doen zij onder andere door het schrijven van persberichten.

Commercialisering speelt steeds meer een rol: media zijn meer commercieel geworden en het is voor bijvoorbeeld kranten enorm hard nodig om goed te verkopen. Media hebben maar beperkte middelen en tijd. Daardoor is de afhankelijkheid die journalisten van pr-professionals hebben, toegenomen. Die machtsbalans die net is geschetst is dus aan het veranderen. Pr-professionals hebben meer kansen en mogelijkheden om hun verhaal over te brengen, mits zij goede persberichten kunnen schrijven. Deze persberichten dienen als information subsidies: pr-professionals ‘subsidiëren’ journalisten met informatie. Hierdoor is er een toenemende professionalisering van pr. Veel persberichten zijn allang geen reclameverhaaltjes meer, maar regelrechte nieuwsberichten. Het verhaal wordt natuurlijk wel verteld in het voordeel van het bedrijf.

In hoeverre persberichten overeenkomen met de uiteindelijke berichten in de media kunnen we onderzoeken met een inhoudsanalyse van communicatiebedrijven en mediaberichtgeving. Dit kun je vergelijken op basis van woordgebruik, referenties en frames. Frames zijn ook woordgebruik, maar meer in combinatie met het zorgen voor een bepaalde interpretatie. De mate van overeenkomst in woordgebruik tussen persbericht en uiteindelijke mediabericht is meetbaar. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar de overlapping van woorden, maar je moet hierbij wel rekening houden met dat woorden als ‘de’ heel vaak voorkomen. Zeldzame woorden moet je dus veel zwaarder meetellen. Sommige organisaties lukt het wel om persberichten zo te schrijven dat de uiteindelijke mediaberichten er erg op lijken, sommige organisaties lukt dit niet. Dit ligt waarschijnlijk ook aan de strategieën van organisaties.

Hoorcollege 7 - De directe omgeving

Sociologie is de wetenschap die zich bezighoudt met het bestuderen van het sociaal gedrag en sociaal handelen van mensen in een samenleving. Mensen zijn in een samenleving met elkaar verbonden in hun interactie, cultuur en interdependentie. Cultuur is het geheel van normen en waarden in een samenleving. Interdependentie is de wederkerige afhankelijkheid: mensen hebben elkaar nodig. Een samenleving is meer dan een verzameling van individuen. Mensen vormen met elkaar een ‘sociale werkelijkheid’, die niemand ooit ontworpen heeft.

De maatschappelijke driehoek wordt gebruikt om een oordeel te vellen over een samenleving. Een samenleving bestaat uit drie invloedssferen: de staat, de markt en de burgerij. De staat bestaat uit de overheden, zowel op nationaal, provinciaal en gemeentelijk niveau, maar ook de overheid van de Europese Unie. De overheid schept het wettelijk en juridisch kader waarin de rest van de samenleving structuur krijgt. De markt is de invloedsfeer die zorgt voor waardecreatie en welzijn. De burgerij bestaat uit alle verbanden buiten de staat en waar mensen zich verenigen. Er wordt ook wel gesproken over de civil society. Soms heeft de ene invloedsfeer meer macht dan de andere. In bijvoorbeeld Noord-Korea is de staat heel dominant, in Amerika de markt. In Nederland is de driehoek enigszins in verhouding. Je kunt met de maatschappelijke driehoek ook ontwikkelingen in de samenleving analyseren en landen vergelijken.

Volgens het Marxistisch perspectief bestaat een kapitalistische samenleving uit een relatief kleine elite (bovenklasse/bourgeoisie) met veel macht en een grote massa (proletariaat/arbeidersklasse) met weinig macht. De media zijn eigendom van de bourgeoisie, vertellen alleen het verhaal van deze klasse, creëren een vals bewustzijn bij de arbeidersklasse en verspreiden een ideologie die de heersende machtsverdeling in stand houdt. Volgens Marx zou dit moeten leiden tot een klassenstrijd en een revolutie met als gevolg een communistische staat. Zijn visie op media hangt samen met die van de Frankfurter Schule. In de Frankfurter Schule werd gesteld dat media een bepaalde ideologie verkondigen waarmee de massa gebrainwashed wordt. Het grote publiek is hierbij passief en wordt de normen en waarden van de elite geleerd. In het Marxistisch perspectief is PR een instrument die de elite vertegenwoordigt en de ideologie van de elite verspreidt over de proletariaat.

Habermas stelt dat in onze samenleving een bepaalde arena is waarbinnen gediscussieerd wordt en waar de openbare mening tot stand komt. Deze openbare mening komt tot stand op basis van een discussie tussen actoren die puur vanuit de ratio praten. Vanuit de ratio betekent zonder dubbele agenda, zonder verborgen motieven, maar puur vanuit wat zij vinden wat goed is en wat niet. Dan zou de discussie in de publieke sfeer ideaal zijn.

Alleen tijdens de Verlichting kwam de publieke sfeer dicht bij een optimale situatie. De stoorzender binnen de publieke sfeer toen was de kerk, want het was een dwingende macht. De kerk dicteerde wat waar en niet waar was. Er waren tijden waarin de staat een dominante rol had binnen de publieke sfeer en als stoorzender gezien kon worden. Ook de media kan een stoorzender zijn. Je zou zeggen dat de media de publieke sfeer juist zou bevorderen, omdat via de media verschillende meningen geuit kunnen worden. Habermas stelt echter dat de media onderdeel is van de elite, een spreekbuis van een kleine macht, en hierdoor is het een stoorzender in de publieke sfeer. Dagelijks begeven we ons in de openbaarheid waar onze meningen tot stand komen. Deze worden echter beïnvloed door PR die door allerlei technieken sturen wat wij van issues moeten vinden. Daardoor wordt de discussie vanuit de ratio tussen mensen onderling verstoord.

De publieke sfeer is het domein waar de openbare mening tot stand komt. Dit bestaat niet alleen uit de discussies in de media, maar elk gesprek waar burgers samen komen maakt deel uit van de sfeer. Idealiter zijn alle actoren gelijk en wordt er gediscussieerd op basis van de ratio. Ook moeten alle actoren privépersonen zijn, dus niet handelend vanuit commerciële of professionele belangen, maar vanuit belang van de burger. Hoe meer actoren die meediscussiëren, hoe beter de publieke sfeer. Ook de hoeveelheid verschillende visies of frames die worden gebruikt om een bepaald onderwerp te belichten is belangrijk.

In een onderzoek is het aantal verschillende actoren en frames vergeleken tussen de traditionele media en het internet over een bepaald onderwerp en binnen twee landen. De hypothese was dat op het internet een betere publieke sfeer zou zijn dan in de traditionele media. Deze hypothese werd echter verworpen.

Zowel het shareholdermodel als het stakeholdermodel kunnen beschouwd worden als een normatieve theorie over wat de verantwoordelijkheid van een organisatie in de samenleving zou moeten zijn. Het shareholdermodel is van Milton Friedman, het stakeholder model is van Edward Freeman. Volgens het shareholder model is de enige verantwoordelijkheid van een organisatie om winst te genereren zodat de aandeelhouders dividend uitgekeerd krijgen: ‘The only business of business is making business’. Tegenover het shareholder model staat het stakeholdermodel. Het stakeholdermodel stelt dat organisaties de verantwoordelijkheid hebben de belangen van verschillende stakeholdergroepen tegen elkaar af te wegen en tot een compromis te komen over de beste oplossing. De organisaties begeeft zich tussen allerlei stakeholders, en met deze moet zij rekening houden. Bij het shareholdermodel wordt dit ook wel gedaan, maar dan wel weer met als doel om winst te maken. Het shareholdermodel is een Angelsaksisch model, het stakeholdermodel meer een Scandinavisch model/Poldermodel. Bij het Poldermodel wordt ook rekening gehouden met veel stakeholders.

Er is een dominante aanwezigheid van multinationals in onze cultuur. Er is een tegenbeweging op gang gekomen: de antiglobalisten. Bedrijven maken eigenlijk niets anders dan het merk, want de productie wordt vaak uitbesteed. Steeds meer verantwoordelijkheid wordt toegeschreven aan de toeleveranciers. Branding is een merk maken rondom een product en daar associaties aan verbinden zodat mensen het product willen kopen. Je kunt je als merk veel meer onderscheiden dan alleen met een product. Je kunt jezelf ook afbeelden als een goede werkgever, verantwoordelijk voor de samenleving etc.

Vaak is er veel ondoorzichtigheid in het bedrijfsleven, zoals bij onbetrouwbare hypotheken en andere financiële producten, gebrekkige transparantie en de bonuscultuur. Wat heeft deze problematiek te maken met corporate communicatie? Hierop zijn drie antwoorden. Het eerste antwoord is ‘niets’, want het is een ondernemingskwestie en niet een communicatievraagstuk. Een tweede antwoord is ‘de corporate communicatieprofessional is schuldig’, want in zijn rol als advocaat heeft het kwalijke gedag van de organisatie verdedigd. Het is namelijk zijn taak om als advocaat het standpunt van de organisatie te verdedigen en te verkopen. Daardoor zijn de professionals schuldig en hebben ze met de problematiek te maken. Het derde antwoord is ‘de corporate communicatieprofessional is de oplossing’,  want hij is niet alleen mond van de organisatie die het beleid bij het publiek overbrengt, maar ook de oren van de organisatie en vertegenwoordigt de mening van het publiek bij de strategische top. Hij vertelt de top hoe ze op basis hiervan moeten handelen. Ze kunnen ook wel ethical officers genoemd worden, die de belangen van de omgeving behartigt. Hij heeft de verantwoordelijkheid de organisatie te verbinden met de omgeving.

Zo zijn er steeds vraagstukken en dilemma’s binnen communicatie. Op het gebied van de beroepsgroep is dit bijvoorbeeld de tegenstellingen tussen one way communicatie en two way communicatie, en tussen persuasion en information. Op het gebied van de organisatie is dit bijvoorbeeld tussen buffering en bridging en tussen advocacy en accommodation. Op het gebied van de omgeving is dit tussen het stareholdermodel (Angelsaksisch) tegenover het stakeholdermodel (Poldermodel).