Deze samenvatting is gebaseerd op het studiejaar 2013-2014.

Lecture 1: Introductie, Business Intelligence en Business Visualisation

Het management ontwikkelt een bedrijfsstrategie en leidt hieruit eisen (requirements) af waaraan de informatiesystemen moeten voldoen en bestuurt het geheel aan.

Een informatiesysteem is een combinatie van mensen, (informatie)technologie en processen die een organisatie gebruikt om informatie te produceren en te beheren.

Onder people vallen klanten, magazijnmedewerkers, distributiemederwerkers, enz.

Onder technology valt onder andere computergebaseerde orders, magazijn- en distributiesystemen, etc.

Onder processes vallen registreren orders, fiatteren orders, picken orders, selecteren orders

en afleveren orders.

(Zie bijlage Fig1)

Data, kennis of informatie?

• Een dagelijks overzicht van de verkopen voor het hoofd verkoop waarop alle verkooptransacties worden vermeld (= data)
• Een dagelijks overzicht van de verkopen voor de divisiemanager waarop alle verkooptransacties boven € 100,000 worden vermeld (= informatie)
• Een maandelijks productierapport voor productievoormannen die niet gebruikt wordt omdat het achterhaald en onnauwkeurig is (= kennis)
• Een lijst met burgerservicenummers (= data)
• Een rapport van alle accounts voor de debiteurenmanager die een betalingsachterstand hebben van meer dan 90 dagen (= informatie)
• Een lijst met contacten in een LinkedIn account van een bepaalde persoon (= kennis)

Een use case diagram laat zien hoe het gebruikt kan worden om de eisen van een product dat uit een systeem bestaat modelleert.

De symbolen in een use case diagram bestaan uit:

• poppetjes (stick figures): Dit zijn de acteurs. Dit is alles wat buiten de software wat er mee interacteert. Dit kan een persoon zijn, maar ook een creditcard. Dit geeft aan wat een mens, of ding voor rol kan spelen buiten het systeem.
• Ovalen: Dit zijn de taken (coherente units van functionaliteit) die worden beschreven, die door het systeem worden uitgevoerd.
• Lijnen: Verbindt het figuur en de taak met elkaar en geeft een verbinding hiertussen aan, en geeft aan dat er communicatie is tussen de acteur en de use case. Het betekent niet dat de acteur betrokken MOET zijn, maar dat er waarschijnlijk een betrokkenheid is met het uitvoeren van de taak.

Unified modelling language (UML). Dit is een standaard die is ontwikkeld, waardoor modellen en diagrammen goed te begrijpen zijn, door een algemene modelleertaal.

• Niet-functionele eisen moeten worden aangegeven in een rechthoekige notitie met een ezelsoor. Niet-functionele eisen zijn kwaliteiten die een product moet hebben, zoals hoe snel het systeem moet reageren.
• Stippellijnen worden gebruikt om de notitie met de modelelementen te verbinden.
• Een systeemgrens wordt aangegeven door een lijn om de use case heen. Deze lijn geeft aan dat het systeem, waar we in geïnteresseerd zijn, wordt gescheiden van de rest van de wereld.
• Er is vaak een probleem dat het niet duidelijk is wie een bepaalde taak uitvoert. Een makkelijke manier om deze onduidelijkheid tegen te gaan, is om een notitie te maken.

(Zie bijlage fig.2)

• Voor elke use case is er misschien wel meer dan één scenario. Er kan in een proces meer dan één gemeenschappelijk gedrag voordoen. Een component in een use case kan allemaal van dat gemeenschappelijke gedrag (shared behaviour, gedeeld gedrag) bevatten. Van dit gedeeld gedrag kan een nieuw use case worden gemaakt, die grenst aan de al bestaande use case. Door ‘include’ op te schrijven, wordt aangegeven dat een use case meerdere sub use cases kan bevatten.

         (Zie bijlage 3)

• De sub use case ‘check for available rooms’, is een gedrag wat kan ontstaan uit twee andere use cases.
• Door alle mogelijke keuzes van gedrag weer te geven, kan er gebruik worden gemaakt van de simplificatie van de originele use case, hierdoor worden ze makkelijker te begrijpen. Er kan ook in plaats van twee of meer verschillende scenario’s, maar één hoofd succes scenario worden weergegeven.

• Als er een scenario is, wat anders is dan het main succes scenario, dan mag er een nieuwe plaatsvervangende use case (uitbreiding) worden gemaakt. Het is misschien wel nodig om meer plaatsvervangende use cases te maken, afhangend wat er gebeurt in verschillende omstandigheden. Bijvoorbeeld als er een gast komt, die al bekend is bij een hotel, verloopt het schema sneller, dan bij een gast die nog niet bekent is. Dan moet er een sub use case bij van ‘create new guest’. Hier geeft de stippellijn ‘extend’ aan. Dit is conditional behaviour (voorwaardelijk gedrag). Dit komt voor alleen als de gast nog niet bekend is in het hotel. De plaats waar de conditie is getest is het extension point(s) (uitbreiding punt).

        (Zie bijlage fig.4)

Inattentional blindness:
Als de aandacht van mensen ligt bij het uitvoeren van een taak, treedt er geen gewaarwording op van zaken die daarvoor niet nodig zijn, ofschoon het oog er op valt.

Visual design (VD) van visual displays zoals dashboard, rapporten, slides, computer- en smartphoneschermen, etc. moet snelle en correcte uitvoering van visual queries ondersteunen; de ontwerpprincipes die hierbij gehanteerd moeten worden, worden wel visual design principles (VDPs) genoemd.

• VDP 1: Zet informatie die in verband met elkaar moeten worden gebracht op één scherm, want ons visuele geheugen is zeer beperkt.
• VDP 2: Zet informatie in een context door gebruik te maken van normen (of historie), want actie moet worden ondernomen als er afgeweken wordt van de norm in organisaties.
• VDP 5: Gebruik adequate figuren om de informatie weer te geven, bijv. lijngrafieken om verbanden uit te drukken, want mensen ontdekken hierin gemakkelijk patronen, en gebruik nooit cirkeldiagrammen.
• VDP 6: Varieer de figuren niet onnodig.
• VDP 7: Gebruik 3D alleen voor info over ruimtelijke zaken, want het berekenen van diepte vergt veel cognitieve inspanning.
• VDP 9: Zet de belangrijkste informatie op de in het oog springende plaats (linksboven) en bij elkaar horende informatie bij elkaar.
• VDP 10: Maak informatie die op moet vallen afwijkend in een of meerdere

pop out channels.

• VDP 12: Gebruik kleuren om te benadrukken (zie ook VDP 10), verbanden en verschillen aan te geven (zie ook VDP 5) of betekenis over te brengen maar doe dit met mate, want kleuren kunnen elkaar verstoren, de betekenis van slechts enkele kleuren wordt onthouden, en kleurverwerking vergt cognitieve inspanning.

Het visuele systeem zorgt ervoor dat mensen net op tijd, net genoeg informatie hebben om

hun taken te kunnen uitvoeren.

Hierbij worden voortdurend visual queries uitgevoerd op basis van vooral oogbewegingen (saccades), maar ook hoofd- en lichaamsbewegingen totdat de benodigde info is gevonden.

Visual Design moet snelle en correcte uitvoering van visual queries ondersteunen zodat

er veel cognitieve capaciteit resteert voor de eigenlijke beslissing

Lecture 2: Strategische Rol van Informatie

Bedrijfsstrategie:
Plan of visie die aangeeft aangeeft waar een bedrijf naartoe wil en hoe het daar wil komen.
Strategie gaat over keuzes, keuzes impliceren risico’s.

Een bedrijfsstrategie is afhankelijk van:

• Omgevingsontwikkelingen                (marktwerking in de zorg)
• Technologie                                       (Telecare/Telecure)
• Concurrentie                                      (aanbod van andere ziekenhuizen)
• Klanten                                              (mondig en mobiel)
• Organisational capabilities                (sterk in bepaalde specialismen)

Strategieontwikkeling en afstemming met informatiesystemen is een verantwoordelijkheid van general managers en raakt alle bedrijfsonderdelen.
(visie, technologie, medewerkers en organisatie)

Afstemming/alignment

Als de strategie mogelijk gemaakt (enabled),ondersteund (supported) en niet beperkt (unconstrained) wordt door technologie.

Strategisch determinisme:             Strategie bepaalt organisatie en technologie

Technisch determinisme:               Technologie bepaalt strategie en organisatie           

Afstemming/alignment:                   Wederkerig proces  

Bedrijfsstrategieën:                                   Organisatiestrategieën:

Porter’s Generic Strategies Framework       Business Diamond

Hyper Competition (d’Aveni)                          Managerial Levers Model

Informatiestrategie
IS-Matrix

Porter’s Generic Strategies Framework

Hypercompetition (d’Aveni) (zie blz. 31)

Concurrentievoordelen zijn tijdelijk, het gaat om snelheid en verrassing. Duurzaam concurrentievoordeel is onmogelijk alles erodeert. Disruptie is een strategie, doel van een voordeel is disruptie.ICT draagt bij aan moves en countermoves.

Voorbeeld:                  publiceren van nieuws en boeken

                                   Apple, Google, gebruik social media

                                   sustaining vs disruptive innovation

(Zie bijlage Fig.5)

Leavitt’s Business Diamond (Zie bijlage fig 6)

• Organisatiestructuur (marktgericht)
• Processen en taken (klantrelaties)
• Mensen (account managers)
• Technologie (CRM)

Dimensies hangen samen.
Nuttig bij ontwerp en probleemidentificatie.

Managerial Levers Model (zie blz. 35) (zie bijlage Fig.7)

IS-strategie

• Plan voor (organisatie van) IS
• Maakt bedrijfsstrategie mogelijk
• Hangt samen met organisatieontwerp
• Vier componenten: hardware, software, netwerken, en data

Carr (p 33), McAfee / Brynjolfsson(p21).

Carr: IT doesn’t matter - IT commodity
Geen concurrentievoordeel
Houd de kosten laag, volg, wees defensief

McAfee/Brynjolfsson
Verschil tussen bedrijven die slim investeren in IT en die dat niet doen.
IT doet concurrentie juist toenemen

Fasen van IS (blz. 46)
Tot jaren 80:    mainframe computers, centralisatie, standaardisatie, IT experts, autoritair,
                        efficiency
80s:                 PC/Apple: bevrijding, human spirit, creativiteit, decentralisatie, individualisering
90s en 2000:   gedistribueerd, netwerken, enterprise systemen, globalisering, web 1.0,
                        strategie

Nu:                  ubiquitous computing, ecosystemen, value

Information resources
IT Assets:                   activa, kunnen gebruikt worden

IT Capabilities:           mogelijkheden en vaardigheden, kunnen benut worden is learned or
                                   developed

Zara’s bedrijfsproces

• Kijken wat klant draagt en vraagt in Zara winkels
  Snel overnemen van leidende stijlen
• Snel produceren van beperkte aantallen
• Snelle levering naar filialen, regio-afhankelijk
• Klant neemt deel aan proces. Bezoekt Zara veel vaker (17X p jaar) en kopen sneller.
• Proces (waarnemen in filialen, informatie naar HQ, bestellen, produceren, leveren) volledig ICT ondersteund
• Geen discount sales, lage prijzen, lage product complexiteit,

Zara’s informatiestrategie

• IS strategie en bedrijfsstrategie vallen samen.
• POS stuurt dagelijks updates naar HQ
• Locale managers rapporteren wat klanten zochten en niet vonden.
• Informatie wordt gebruikt om te bepalen wat door moet gaan en wat veranderd moet worden.
• Gehele proces is geautomatiseerd.

Vijf Krachten-model van Porter  (Zie bijlage Fig. 8)

Value Chain of the Firm (Porter & Millar) (Zie bijlage Fig. 9)

Zara’s Waardeketen (blz. 61)

Resource Based View

Kijkt naar het behalen van concurrentievoordeel door gebruik van informatiebronnen (resources)

• verkrijgen (zeldzaam en waardevol)
• behouden (moeilijk te verplaatsen, te substitueren of te imiteren)

Resources are what an organisation has under its control
Competences are the abilities of the organisation to develop, mobilise and use those resources;
Capability is what the business can achieve through focused investment and deployment of competences.

Lecture 3: Invloed van Informatiesystemen op Organisatie en Werk

Managerial Levers Model
INFORMATION SYSTEMS AND ORGANIZATIONAL DESIGN

• Decision rights (78)
• Business processes (hoofdstuk 5)
• Formal reporting relationships and organizational structures (79)
• Informal Networks (83)

INFORMATION SYSTEMS AND MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

• Planning and information systems (86)
• Data collection and information systems (87)
• Performance measurement evaluation and information systems (88)
• Incentives and rewards and information systems (89)

INFORMATION SYSTEMS AND CULTURE

• Values (89)

ICT heeft niet automatisch een bepaald effect op een organisatie (variabele).

De effecten van een bepaalde technologie (bijv. centralisatie of decentralisatie) hangt mede af van de kenmerken van de organisatie en de implementatiestrategie.

Organisatiestructuur  ßà  IS-structuur

Hierarchisch                           Gecentraliseerde IS

Vlak                                        Gedecentraliseerde IS

Matrix                                      Netwerk, gedistribueerde, flexibele IS

Netwerk                                  Netwerk, gedistributeerd systeem

Informeel                                Improviserend

Functioneel                            Functie-ondersteunend koppelen in bedrijfssyst.

Divisioneel                              Divisie-georiënteerd.

Upgrading                 meer vraag naar hoogopgeleiden?

Downgrading            meer vraag naar laagopgeleiden?

Dualisering               minder vraag naar middenkader?

Work Design Model
Vijf motivatievoorspellers:

• Skill variety                range of skills and expertise
• Task identity              involves complete operation
• Task significance       job matters to others or society
• Autonomy                  freedom to decide
• Feedback                   receives feedback

Replacement – automating

• Takes away skills
• Psychologically distant
• Less able to contribute
• Surveillance

Complement – informating (Zuboff)

• Adds information
• Develops interest, more able to contribute
• Develops skills
• Empowers

Voordelen en nadelen van thuiswerk   (Zie bijlage Fig.10)

Technology Acceptance Model (zie blz. 130)

Diffusions of Innovations (DOI) model (zie artikel)

Lecture 4: Informatiesystemen en Bedrijfsprocessen

Bedrijfsproces: De manier waarop dingen gedaan worden, input in output wordt veranderd.

Vaak met ICT ondersteund

Informatiesystemen kunnen beoogde verandering belemmeren of mogelijk maken, bestaande structuren versterken of verzwakken.

Proces: Een serie logisch aan elkaar gekoppelde taken die als doel hebben een bepaalde uitkomst te realiseren. Uitkomst kan een product of dienst zijn.

Radicale procesinnovatie

• Discontinu denken van functies naar processen
• Minder stappen en betere informatie-uitwisseling
• Korte doorlooptijden
• Minder mensen of afdelingen betrokken (lean)

Systematisch herontwerp: Analyseren van bestaande processen en identificeren van knelpunten, incrementeel.

Clean sheet approach: Opnieuw beginnen en kijken wat echt nodig is, radicaal.

Veranderingsmanagement

Positieve beginsituatie                                 

• Steun van top --> budget, visie, communicatie                   
• Realistische verwachtingen
• Zelfstandige, competente en op samenwerking gerichte projectmedewerkers
• Passendheid bij organisatie
• Betrokkenheid van organisatie

Negatieve beginsituatie                                

• Verkeerde sponsor
• Te laag in de organisatie ingezet
• Technische focus
• Teveel verandering op één moment
• Projectleider zonder gezag
• Teveel gericht op consensus

Veel voorkomende problemen

• Angst (nieuwe cultuur, structuur, gebrek aan vaardigheden, outsourcing)
• Beschermen van deelbelangen (turf protection) (macht, kanaalconflicten)
• Gebrek aan steun van management  (gedelegeerd aan IT of marketing)
• Onvoorspelbaarheid (doelen en resultaten)

Vereenvoudigd overzicht van een ERP-systeem

Soorten Enterprise-systemen

• Enterprise Resource Planning (ERP, p151)
• Customer Relationship Management (CRM, p 153)
• Supply Chain Management  (SCM, p 156)

Enterprise Resource Planning

Suite of integrated applications, modular, core business functions, zoals:

• Financials
• Controlling
• Materials Management
• Production Planning
• Sales & Distributions
• Customer Service
• Human Resources

Voordelen

• integratie
• centralisatie en efficiënte besluitvorming
• standaardisatie (zie McAfee en Brynjolfsson
• isomorfisme
• misfit met organisatiekenmerken
• inflexibiliteit en bureaucratie

Nadelen

• implementatie is complex
• herontwerp is nodig
• kosten en projectrisico’s

Customer Relationship Systems

• Klanten gedrag
• Loyaliteitsprogramma’s
• Klanten consistent benaderen
• Performance van sales teams
• Onderhoudsmanagement
• Lead management

Supply Chain Management

Processen tussen organisaties

coördinatie tussen partners in integrale waardeketen
Uitdagingen:

• coördinatie: wie is eigenaar?
• Informatiesynchronisatie
• synchronisatie van planning
• workflow-coördinatie

Hammer: The Super Efficient Company

Efficiency en super-efficiency: processen die de gehele onderneming overspannen en gezamenlijk worden beheerd door de organisatie, klanten en/of leveranciers.
Diverse processen in verschillende organisaties werken als één proces.

Herontwerpen van de waardeketen. Samenwerken met business partners.

Sensoren bij klanten, voorraad bij klanten, voorbeeld: Caterpillar.

Lecture 5: Architectuur, Kosten en Governance

Architectuurtypen:

• Centraal - Mainframe (p 173)
• Decentraal – Server based (p 174)
• Service oriented architecture, SaaS (p 175)
• Peer to peer, geen centrale server (p 176)
   

(Zie bijlage Fig. 11)

Centraal: Mainframe-architectuur

Grote centrale computer die alle functionaliteit levert

(tankstations, kassa’s, betaalautomaten, etc.)

Decentraal: Server based architectuur

Software programma vraagt en ontvangt data en instructies van andere programma’s. Processing en functionaliteit zijn verdeeld over computers.

Server based architecture – web based

Client computers vragen services van servers. Gedistribueerd.

Service oriented architecture (SOA)
Grote programma’s zijn verdeeld in services (modules) die met elkaar verbonden zijn, op diverse fysieke locaties. Vgl. software as a service (SaaS) or web services.

Services worden meestal door verschillende leveranciers via het internet geleverd, zijn met elkaar verbonden en vormen samen een applicatie die een geheel bedrijfsproces ondersteunen.

Overige architecturen

• Web-georiënteerde architectuur (flexibel en on demand)
• Cloud computing (beschikbaar via internet)
• Application Service Providers (ASP)
  • internet gebaseerde utility
  • beschikbaarheid van IS via Internet
  • on demand
  • keuze: platform, data, of gehele toepassing

Besparingen: staf, energie, focus op kernactiviteiten
Risico’s bij bedrijfskritische onderdelen

Cloud Computing

Voordelen

• efficient (prijs bij gebruik)
• beschikbaar
• weinig beheer

Nadelen

• betrouwbaar?
• controle?
• vendor lock-in
• niet op maat
• juridische vragen.

Cloud sites voor bedrijven

• Office 365 (microsoft)
• Google apps

Cloud sites voor particulieren

• Dropbox
• Gmail
• Spotify
• Apple’s iTunes
• Crashplan
• Google docs

Bring Your Own Device (BYOD)

Mensen werken met bedrijfsgegevens met hun eigen smart phone, tablet of huiscomputer

Vragen rondom capaciteit, beveiliging en compatibiliteit. Complex om bedrijfsnetwerken geschikt te maken voor diverse persoonlijke apparatuur.

Consumerization of IT

IT wordt eerst gebruikt in de persoonlijke levenssfeer en wordt dan naar de bedrijfscontext gehaald, bijv. smart phones, iPad’s, sociale netwerken en cloud computing.

Omkering van adoptie: eerst van bedrijf naar individu, nu van individu naar bedrijf

Eisen aan architectuur/infrastructuur

• Adaptability                 Aan nieuwe technologieën
• Scalability                   Hoe kan groei of krimp worden verwerkt
• Standardization          Aanpassen bij industriestandaarden.                                                                       Onderhoudbaarheid is cruciaal
• Security:                     Beschermen van data en programma’s.                                                                 Gecentraliseerde bescherming is veel veiliger dan decentraal. 
                                     Risico management.

Chargeback: IT kosten worden in rekening gebracht. Gebruik wordt vertaald in werkelijke kosten. Chargeback systeem is duur en subjectief.
Allocatie: Rekening op basis van globale verdeelsleutel, bijv. aantal computers.Welke basis wordt gebruikt?

Free riders: Corporate budget. IT is ´gratis´.

Bepaling van IT-kosten

ABC: (IT) kosten verdelen over activiteiten die nodig zijn om IT te realiseren.

TCO is de standaard. Bepaalt totale integrale kosten per gebruiker.

TCO laat werkelijke kosten per gebruiker zien. Kan vergeleken worden met industriestandaarden. Ondersteunt besluitvorming.

Weill en Ross: Vijf IT governance beslissingen (p 243)

• IT principes: rol van ICT in organisatie
• IT architectuur: geïntegreerde technische keuzes
• IT infrastructuur: IT diensten die architectuur realiseren
• IT business applications: toepassingen
• IT investeringen: hoe en waar investeren in IT

Lecture 6: Sourcing, Projecten en Ethische Aspecten

Redenen om IT zelf te doen:

Strategisch                 Opbouwen competentie

                                   Betrouwbare en gevoelige data of systemen

                                   Genoeg tijd om te ontwikkelen?

Operationeel               Beschikbare capaciteit

                                   Beschikbare expertise

                                   Er is geen geschikte externe partij beschikbaar

Redenen om IT uit te besteden:
Betrouwbare en stabiele externe partij beschikbaar

Cultuur en werkwijze die past bij de client

Is de provider beter en goedkoper?

Kan de provider pieken beter aan?

Voordelen van outsourcing
Kostenbesparing
Focus op core business
Service providers hebben meer expertise
Levert soms cash op

Kritische factoren bij outsourcing

Strategisch belang

Flexibiliteit en stabiliteit van ICT

Rol en kosten van interne ICT functie

Afhankelijkheid van ICT providers

Kwaliteit interne expertise

Service level agreements (p. 269)

Risico’s van backsourcing

Moeilijk te beheersen
Innovatie lastig in te voegen
Verlies concurrentievoordeel
Aafhankelijkheid
Verlies concurrentievoordeel
Relatie met leverancier
Hogere kosten

Outsourcing: suggesties/valkuilen

Outsourcing suggesties/valkuilen

Focus niet alleen op prijs

Bouw flexibiliteit in

Selecteer provider zorgvuldig

Werk bij strategische applicaties aan partnerschap

Cultural fit

Plan transitie zorgvuldig

Overweeg selective outsourcing (p. 270)

IS-projecten kennen hoge faalpercentages

‘.. Standish: 67% van alle software projecten zijn problematisch..’ (p. 309)

‘..over 50 per cent of systems projects fail to meet their expected rate of return..’ (Financial Times)

‘..a study of 365 executives revealed that as many as half of all IS projects exhibited significant cost and schedule overruns..’

‘..only 11% out of 400 projects were clearly successful..’ (A.T. Kearny)

Oorzaken van hoge faalpercentages

Hoge complexiteit – complexity (312)

Onduidelijkheid - clarity (313)

Grote omvaing – size (313)

Onrealistisch hoge verwachtingen

Veranderende omgeving of strategie

Top niet betrokken

Smalle technische benadering

Mismatch tussen systeem en organisatie

Slechte communicatie met gebruikers

Uitingen van mislukking

Stoppen

Gedeeltelijk stoppen

Langzame en moeizame implementatie

Uitloop in tijd en geld

Teleurstellende resultaten

Klachten

Een project is een tijdelijke activiteit gericht op het ontwikkelen van een uniek product of dienst (290). Project management richt zich op het goede verloop van projecten: tijd, geld, team, kwaliteit, scope, uitkomst.Zie figuur 10,3, pagina 292: elementen van project management.

Ethische aspecten

Behavioral advertising

Bedrijven kunnen d.m.v. cookies individueel internet gedrag volgen, t.b.v. behavioral advertising. Ook kinderen kunnen rechtstreeks benaderd worden.
Mensen zijn zich hier vaak niet van bewust. ‘opt out’ mogelijkheden zijn vaak onbekend.

Overheid

Publiceren van gegevens van verdachten op het internet.
Digitale ‘hall of shame’

Arts

Delen van medische gegevens

ICT systemen roepen vragen op m.b.t. rechten en plichten van mensen in relatie met data, informatie en kennis.

Managers moeten over hun (ICT) initiatieven nadenken vanuit een ethisch perspectief
Ze zijn vaak niet getraind in ethiek en vaak onhandig in vragen en verantwoording hierover.

(zie bijlage Fig. 12)

Wet op persoonsgegevens

Burger mag gegevens
- inzien
- mag verzoeken tot correctie
- kan bezwaar maken tegen verwerking
Bezwaar tegen direct marketing gebruik moet gehonoreerd worden (bel mij niet etc.)

Organisaties die persoonsgegevens verwerken hebben plichten.
- het moet om duidelijk omschreven doelen gaan;
- die doelen moeten gerechtvaardigd zijn;
- men moet de burger laten weten wat men ermee
  doet;
- gegevens moeten zorgvuldig en beveiligd worden opgeslagen.
Het geheel of gedeeltelijk geautomatiseerd verwerken van persoonsgegevens moet in principe gemeld worden aan het College Bescherming Persoonsgegevens (CBP).

(Zie bijlage fig.13)

Privacy issues

‘the right to be left alone’. Gegevens moeten worden beschermd. PAPA principes:

Privacy            Gegevens moeten nodig zijn.

Accuracy        Gegevens moeten kloppen en bewaard worden

                        Fouten moeten hersteld worden

Property          Eigendom en beheer moet geregeld zijn
                        mensen hebben rechten m.b.t. gegevens

Accessibility    Toegang moet geregeld zijn
Managers zijn hiervoor verantwoordelijk.

Privacy Impact Assessment, beschrijft persoonlijke informatie in een project,

analyseert impact op privacy, beveelt opties voor het managen of minimaliseren van de impact en het voorkomen van ernstige fouten. Bij gevoelige gegevens:

Raciaal/etnisch

Politieke opvatting

Lidmaatschap politieke partij,

Geloofsovertuiging, levensfilosofie

Sexuele voorkeur

Crimineel verleden

Gezondheidsinformatie
Managers zijn hiervoor verantwoordelijk.

Criteria voor ethische beoordelingen

Morele principes
            Regels, vaak vervat in wetten of codes.

Utilitarianisme
            Een daad is goed als het nut oplevert voor de grootste groep mensen.

Human rights
            Mensen hebben fundamentele rechten, zoals privacy, vrijheid en eerlijke
            behandeling.

SAMENVATTING COLLEGE:

Bedrijven komen regelmatig voor sourcing beslissingen.

Kostenbesparing en problemen in de organisatie leiden tot outsourcing

Offshoring kan kostenvoordelen bieden maar geeft ook risico’s.

Diverse vormen van outsourcing zijn mogelijk, waaronder ASP en crowdsourcing

IT kosten kunnen op diverse manieren verdeeld worden.

De portfolio van IT investeringen vraagt een zorgvuldig management.

Een business case kan daarbij gebruikt worden.

informatiemanagement_hoorcollegeaantekeningen_bijlage_2013-14.pdf