Diversity initiatives in the workplace - Stephan & Stephan - 2001 - Artikel

Diversiteitsinitiatieven op de werkplek

Diversiteitsinitiatieven beginnen in de Verenigde Staten en in andere landen een geaccepteerd gedeelte van de bedrijvenwereld te worden. Toch is het zo dat er nog veel problemen binnen organisaties bestaan op het gebied van diversiteit. Een voorbeeld hiervan is dat vrouwen en minderheden vaak het gevoel hebben dat er sprake is van een glazen plafond in hun bedrijf. Een promotie is niet ver weg, maar een dun glazen plafond weerhoudt hen hiervan. Het glazen plafond kan bijvoorbeeld een vooroordeel zijn over vrouwen, waardoor vrouwen minder in topfuncties terechtkomen. Als bedrijven diversiteitsproblemen niet tegengaan, kan dat nadelige gevolgen hebben: ze kunnen zorgen voor een lagere productie, conflicten, rechtszaken en het verspillen van kostbaar talent.

Vrouwen zijn vaker ontevreden met hun baan en zijn eerder geneigd om op te stappen dan mannen. De redenen hiervoor zijn het gebrek aan carrièrekansen voor bijvoorbeeld promotie en ontevredenheid over hun vooruitgang.

Vaak wordt er geredeneerd dat vrouwen en minderheden collectivistisch zijn ingesteld, en dus meer groepsgeoriënteerd zijn dan blanke mannen in hun attitudes tegenover werk en interpersoonlijke relaties. Het resultaat hiervan is dat vrouwen en minderheden meer interpersoonlijke vaardigheden op de werkvloer brengen, wat een positief effect kan hebben op de productiviteit en effectiviteit van een organisatie.

Managingsdiversiteit en het waarderen van diversiteit

Managingsdiversiteit en het waarderen van diversiteit (valuing diversity) zijn benaderingen die de diversiteit op de werkvloer verbeteren. Managingsdiversiteit heeft te maken met het veranderen van de structuur en het functioneren van organisaties door een toenemend aantal vrouwen, minderheden en andere groeperingen. Dit is op alle niveaus van organisaties op de werkvloer te introduceren. Veranderingen worden door diversiteitsinitiatieven gemaakt op het gebied van bedrijfspolicies en -procedures door eerlijkheid en gelijkheid te promoten. Pogingen om diversiteit te managen beïnvloeden het rekruteren van werknemers, promotie, systemen voor beloningen en voordelen en procedures voor het behandelen van conflicten en onenigheid. Het lijkt erop dat er heel veel voordelen kleven aan het integreren van diversiteit. Voorbeelden zijn: verbeterde productiviteit, betere interpersoonlijke vaardigheden en onderlinge relaties op het werk en een verhoogde capaciteit om te functioneren op diverse markten.

Bij het managen van diversiteit hoort ook het geven van sancties voor discriminerend gedrag.

Het waarderen van diversiteit (valuing diversity) heeft betrekking op het veranderen van attitudes, gevoelens en gedrag van individuele managers en werknemers om het bewustzijn en de gevoeligheid voor diversiteitsproblemen te verhogen. Pogingen voor meer waardering voor diversiteit nemen de vorm aan van het creëren van mentorprogramma’s, conflictoplossingstrainingen en diversiteitstrainingen. Diversiteitstrainingprogramma’s zijn ontworpen om meer bewustzijn te creëren van ras, etnische, religieuze, culturele en seksuele verschillen en om mensen te helpen met hun vaardigheden om deze kennis in de praktijk te gebruiken. Er wordt meestal gebruik gemaakt van video’s, lezingen, discussies, rollenspelen, simulaties en andere experimentele technieken.

In de praktijk zijn managing en het waarderen van diversiteit vaak gecombineerd in organisaties, en zij worden gepresenteerd op veel verschillende manieren. Mensen willen vaak niet aan diversiteitstraining meewerken als het verplicht is, maar de meeste oefeningen zijn interpersoonlijk en wekken niet echt de indruk dat ze verplicht zijn. Onderzoek naar diversiteitstraining wordt eigenlijk pas net gebruikt. De weinige onderzoeken die erover gedaan zijn, geven aan dat ze erg succesvol kunnen zijn in het veranderen van attitudes en gedragingen, maar benutten vaak niet hun volledig potentieel.

Wanneer pogingen om diversiteit te managen succesvol zijn, komt dat waarschijnlijk door de normatieve cultuur van de organisatie. Een organisatie probeert een cultuur te promoten, zoals die hoort te zijn bij diversiteit. Zo kan het veranderingen promoten in subjectieve normen en attitudes. Deze veranderingen zouden voor gelijkwaardig gedrag moeten zorgen.

Het managen van diversiteit kan ook dissonantie brengen. Veranderd gedrag gebaseerd op dissonantie is effectiever wanneer de gedragsveranderingen vrijwillig gebeuren. Dissonantie gebaseerde gedragsveranderingen komen het meest voor op basis van een democratische werkvloer. Het waarderen van diversiteit (valuing diversity) kan attitudes en gedrag beïnvloeden door middel van het veranderen van de neiging van mensen om continu te conformeren aan autoriteiten. Het waarderen van diversiteit kan ook factoren bevatten die het intergroepsgedrag reguleren. Diversiteitstrainingprogramma’s geven kennis over andere groeperingen, die ervoor kunnen zorgen dat vooroordelen en stereotyperingen minder voorkomen. Het kan helpen met het creëren van inzichten die ertoe leiden dat mensen hun intergroepsgedrag reguleren.

Diversiteitstrainingprogramma’s moeten een paar problemen aanpakken. Organisaties kunnen soms negatief tegenover veranderingen in de procedures staan en werknemers hebben soms negatieve attitudes en gedragingen die erin geslepen zijn en die erg moeilijk te veranderen zijn. Sommige organisaties hebben te veel benadrukt dat de trainingen voor blanke mannen zijn en niet voor minderheden en vrouwen.

Hierdoor kunnen deze blanke mannen zich aangevallen voelen en bang zijn dat ze uit het bedrijf geschopt worden. Goede diversiteitstrainingen benadrukken zowel de training van blanke mannen, als die van minderheden en vrouwen. Voor het uitvoeren van diversiteitstrainingprogramma’s is het handig als de trainers een culturele audit doen, om te bepalen wat de behoefte van de organisatie is.

Diversiteitstrainers moeten zelf ook goed getraind zijn, omdat het geven van diversiteitstraining erg complex kan zijn. Diversiteitstrainers moeten bepalen hoeveel zij gaan aanpakken en hoe ze de training gaan verdelen over bijvoorbeeld legaliteitsproblemen of sociale vaardigheidstrainingen. Zij moeten beslissen hoeveel de training gaat omvatten, hoe ze de cultuur van een organisatie gaan aanpakken en tot welk level ze deze willen gaan veranderen. Er wordt gesuggereerd dat diversiteitsprogramma’s langer zouden moeten duren. Ook zou het misschien beter zijn als diversiteitsprogramma’s deel uit zouden maken van een groter plan om diversiteit te leren waarderen en te managen. Diversiteitstrainers moeten ook meer aangemoedigd worden om hun programma’s te evalueren. Vaak worden de programma’s niet geëvalueerd omdat het tijd en geld kost, en het vermindert de tijd dat de werknemers aan het bedrijf zouden kunnen werken. Een andere reden dat de diversiteitsprogramma’s niet geëvalueerd worden, kan zijn dat de onderzoekers bang zijn voor de resultaten en dat ze weer opnieuw moeten beginnen.

Sommige diversiteitstrainingprogramma’s zijn vooral theoretisch van aard en andere zijn een pragmatische selectie van technieken. Een voorbeeld van een op theorie gebaseerd programma is de multiculturele diversiteit-bekwaamheidbenadering. Deze benadering vindt zijn oorsprong in de antropologie, gebaseerd op het idee dat cultuur aan de basis van alle groepsverschillen staat.

Een voorbeeld van een pragmatische selectie van technieken is een kort trainingsprogramma, ontwikkeld door het National Multicultural Institute (Nile, 1994). Het programma is ontworpen om participanten inzicht te geven in hun persoonlijke culturele perspectieven, het verhogen van hun culturele identiteit, het duidelijk maken dat veel problemen als oorzaak de culturele verschillen hebben en het leren van vaardigheden die de participanten kunnen gebruiken op de werkvloer.

Effecten van diversiteitsinitiatieven

Veel studies naar de effecten van diversiteitsinitiatieven zijn er niet gedaan, omdat het concept diversiteitsinitiatieven nog relatief jong is. Uit de resultaten van de weinige studies die toch gedaan zijn naar de effecten van diversiteitsinitiatieven blijkt dat:

• De training tijd nodig heeft om effectief te zijn, maar dat de effecten na een lange periode ook weer verdwijnen.

• Trainingen over bewustwording geen of weinig effect hebben op mannen, maar wel een positief effect hebben op vrouwen.

• Mensen na een training management over diversiteit belangrijker vinden dan vóór de training.

• Verplichte programma’s vaak effectiever zijn dan vrijwillige programma’s, ondanks dat mensen minder graag willen meewerken. Dit komt omdat mensen met veel waardering voor diversiteit vaak meedoen aan vrijwillige programma’s, maar bij hen is het eigenlijk niet meer nodig. Mensen die verplicht moeten meedoen hebben vaak nog negatieve gevoelens tegenover diversiteit, maar na de training niet meer of in ieder geval een stuk minder.