Conceptuele vaardigheden

Het vermogen om situaties te analyseren en te diagnosticeren en een duidelijk onderscheid te zien tussen oorzaak en gevolg

Controlling

Het bijhouden en evalueren van individuen, de groep en de prestaties van de organisatie door managers

Diversiteit

De individuele verschillen binnen de organisatie die voortkomen uit leeftijd, geslacht, ras, etniciteit, religi, seksuele geaardheid en socio-economische achtergrond

Doeltreffendheid van de organisatie (organizational effectiveness)

Het vermogen van een organisatie om de gestelde doelen te bereiken, te verbeteren door door zelfvertrouwen en overtuigingen van werknemers te verbeteren, het beloningssysteem aan te pakken en het design van het werk aan te pakken

Downsizing

Het afstoten van managers en werknemers door een organisatie om kosten te besparen

Empowerment

Wanneer werknemers het gezag krijgen om belangrijke beslissingen te maken en verantwoordelijk zijn voor de gevolgen hiervan

Ethiek

De waarden, houdingen en morele regels die managers en werknemers zouden moeten toepassen om situaties te analyseren of te interpreteren en te beslissen wat de juiste manier is om te handelen

Ethisch dilemma

De keuze tussen ethisch handelen en een manier van handelen die veel voordeel op zal brengen

Expatriate managers

Werknemers die voor het bedrijf in het buitenland wonen, werken en verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van relaties tussen organisaties over de gehele wereld

Global learning

Het proces van verwerven en aanleren van vaardigheden, kennis en organisatiegedrag en procedures die bedrijven in het buitenland geholpen hebben om succesvolle ondernemingen te worden

Groep

Bestaat uit twee of meer personen die interacteren om hun doelen te bereiken

Individuele doelen

Datgene wat leden van een groep voor zichzelf willen bereiken met hun groepslidmaatschap

Innovaties

Vernieuwingen die het eindresultaat (product of dienst) ten goede komen

Management

Het proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van de menselijke, financiële en materiële middelen van een organisatie. Vier functies van management zijn plannen, organiseren, leiden en controleren

Manager

Iemand die toeziet op de activiteiten van een of meer medewerkers

Menselijke vaardigheden

Het vermogen om met mensen te werken, hen te leiden, te begrijpen en hun gedrag te controleren

Nationale cultuur

Een verzameling waarden die een maatschappij belangrijk vindt en de normen die aangeven welk gedrag geaccepteerd of verworpen wordt

Organisatie

Groep mensen die samenwerken om individuele doelen of groepsdoelen te bereiken

Organisatorische cultuur

Beïnvloedt de attitudes van mensen en dus hun wil om doelen te bereiken

Organisatorische structuur

Hierdoor wordt gecontroleerd hoe mensen samenwerken en het moedigt mensen aan om hard te werken

Organizational procedure

Een regel of bepaalde routine waar een werknemer zich aan dient te houden om een bepaalde taak zo effectief mogelijk te vervullen

Outsourcing

Het uitbesteden van bepaald werk of activiteiten dat eerst door het bedrijf zelf werd uitgevoerd, bijv. Aan freelancers

Rol

Allerlei gedragingen en taken die een persoon zou moeten uitvoeren omdat hij of zij een bepaalde positie bekleedt in de groep of organisatie

Self-managed teams

Groepen werknemers die de autoriteit en verantwoordelijkheid hebben gekregen om verschillende aspecten van hun eigen organisatiegedrag te managen

Sociale verantwoordelijkheid

De verplichtingen van een organisatie tegenover mensen of groepen die direct getroffen worden door de handelingen van die organisatie

Team

Een groep waarin de leden intensief samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, daarnaast ontwikkelen zij een specifieke routine

Technische vaardigheden

Baanspecifieke kennis en technieken die een manager nodig heeft om te kunnen presteren binnen zijn/haar rol

Top-management team

Bestaat uit een aantal hooggeplaatste managers die samen de strategie van een organisatie/bedrijf bepalen waarmee de gestelde doelen behaald kunnen worden

Vaardigheid

Het vermogen om op bepaalde wijze te handelen zodat een persoon zijn of haar rol goed kan uitvoeren

Virtueel team

Een groep waarin de leden intensief samenwerken met behulp van elektronische hulpmiddelen

Wereldorganisatie

Een organisatie die producten fabriceert of verkoopt in landen of gebieden over de gehele wereld

Arbeidsstemmingen (work moods)

Geven aan hoe mensen zich voelen als ze daadwerkelijk aan het werk zijn. Stemmingen (positief/negatief) kunnen veranderen maar zijn over het algemeen redelijk stabiel

Arbeidswaarden (work values)

Persoonlijke opvattingen over wat men verwacht te krijgen van het werk (o.a. zelfrespect, geld, status) en hoe men zich op het werk hoort te gedragen

Arbeidswaarden, extrinsiek

Waarden die gerelateerd zijn aan de gevolgen van werk; een hoge beloning, sociale contacten, tijd over voor hobby’s

Arbeidswaarden, intrinsiek

Waarden die gerelateerd zijn aan de aard van het werk zelf; het leren van nieuwe dingen, uitdagingen hebben, creatief zijn etc.

Bruikbaarheidswaarden

De beslissing moet zo genomen worden dat de meeste mensen ervan profiteren

Emotionele arbeid

Arbeid waarbij werknemers hun gevoelens en ervaringen onder controle moeten houden

Emotionele dissonantie

Wanneer er van werknemers verwacht wordt dat zij een bepaalde emotie uitdrukken die zij niet echt voelen

Gerechtigheidswaarden

De gevolgen van een beslissing (positief en negatief) moeten eerlijk verdeeld worden over alle mensen die de beslissing aangaat

Hygiene needs

Behoeften die te maken hebben met de lichamelijke en psychische context waarin het werk wordt uitgevoerd (salaris, omgeving, etc.)

Morele rechtswaarden

De beslissing moet zo genomen worden dat de rechten van degene wie de beslissing aangaat beschermd worden

Motivator needs

Behoeften die te maken hebben met het daadwerkelijke werk en hoe uitdagend het is

Organizational citizenship

Gedrag dat niet verplicht is, maar wel heel belangrijk voor een organisatie (helpen van een collega, niet stelen, etc.)

Personeelsverloop (turnover)

Het zich permanent terugtrekken van een werknemer uit een organisatie. Hoge werktevredenheid leidt tot laag verloop

Verbondenheid met de organisatie (commitment)

De hele verzameling van gevoelens en overtuigingen die mensen hebben over de organisatie als geheel. Er zijn twee soorten commitment: affectief (wanneer een werknemer blij is dat hij deel mag zijn van de organisatie, erin gelooft), en aanhoudend (wanneer de kosten om de organisatie te verlaten voor de werknemer erg hoog zijn)

Werkhoudingen (work attitudes)

Een verzameling gevoelens, overtuigingen en gedachten over hoe men zich moet gedragen op het werk en binnen de organisatie. Bestaan uit drie componenten: affectief (gevoelens), cognitief (overtuigingen) en gedrag (ideeën over verwachte gedragingen)

Werktevredenheid (job satisfaction)

De hele verzameling gevoelens en overtuigingen die mensen hebben over hun huidige baan. Vier factoren zijn hierop van invloed: persoonlijkheid, werksituatie, waarden en sociale invloed

Whistleblower

Een persoon die mensen met gezagsposities informeert over illegaal of onethisch gedrag in een organisatie

Workplace civility

Onbeleefde persoonlijke gedragingen, die een weerspiegeling zijn van een tekort aan respect tegenover anderen

Attributiebias: Actor-observer effect

De neiging van mensen om hun eigen gedrag vooral toe te schrijven aan externe oorzaken en het gedrag van anderen aan interne oorzaken

Attributiebias: fundamentele attributiefout

De neiging om gedrag van anderen vooral toe te schrijven aan interne in plaats van externe oorzaken

Attributiebias: self-serving attributie

De neiging van mensen succes toe te wijzen aan interne oorzaken en falen aan externe oorzaken

Attributietheorie

Beschrijft hoe mensen de oorzaken van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen verklaren. Externe attritbuties schrijven oorzaken van gedrag toe aan krachten van buiten, interne attributies schrijven oorzaken van gedrag toe aan karakteristieken van een persoon zelf

Bias (vooroordeel)

Systematische neiging om informatie op een foute manier te gebruiken of te interpreteren met foute percepties als gevolg

Bias: average tendency

De neiging om iedereen als gemiddeld te zien, hierdoor krijgen goede werknemers geen beloning en slechte werknemers geen feedback

Bias: contrast effect

Ontstaat wanneer de perceptie van een targetpersoon verstoord wordt door percepties die de waarnemer heeft van anderen in dezelfde situatie

Bias: halo effect

Ontstaat als de algemene perceptie van een ontvanger over een target in de weg zit voor de perceptie van de target op andere dimensies

Bias: knowledge-of-predictor

De bevoordeelde perceptie die onstaat als de ontvanger op basis van bepaalde informatie, verwachtingen heeft gekregen over een target

Bias: primacy effect

De eerste informatie die een ontvanger krijgt over de target heeft een buitengewoon grote invloed op de perceptie

Bias: self-fulfilling prophecy

Als een voorspelling uitkomt doordat de ontvanger van tevoren een bepaalde uitkomst verwacht en op zo’n manier handelt dat deze verwachting waarheid wordt

Bias: similar-to-me-effect

De neiging van mensen om anderen die op hen lijken aardiger te vinden

Impression management

Pogingen om controle te houden over de percepties en indrukken die anderen van je opdoen, dit kan fouten in de perceptie opleveren. Vijf manieren: behavioral matching (nadoen, matchen van gedrag van anderen), zelf-promotie (als de target zich op de meest positieve manier probeert te presenteren), bevestigen van de normen in een situatie (een target volgt de afgesproken regels voor gedrag), vleien en consistent blijven (verbaal moet overeenkomen met non-verbaal)

Perceptie

Het proces van selecteren, organiseren en interpreteren van informatie die via de zintuigen binnenkomt, bestaande uit drie componenten: de ontvanger, het doel en de situatie

Quid pro quo seksuele intimidatie

Wanneer een werknemer wordt gevraagd of gedwongen seksuele handelingen te verrichten in ruil voor een promotie of ter voorkoming van een negatieve eindevaluatie

Schema

Een abstracte kennisstructuur die in je geheugen zit en die het mogelijk maakt om het waargenomen onderwerp (‘target’) te organiseren en op te slaan

Stereotype

Een set van over-gesimplificeerde en vaak inaccurate typische karakteristieken die aan een bepaalde groep worden toegeschreven; een goed voorbeeld van een disfunctioneel schema

Alderfer’s ERG theorie

Overlevingsbehoeften (Existence needs) zoals voedsel, water, kleding etc., verwantschapbehoeften (Relatedness needs) zoals communicatie met anderen, verwantschap en andere relaties en ontwikkelingsbehoeften (Growth needs) zoals de behoefte om zichzelf te ontwikkelen.

Billijkheidstheorie (equity theory)

Een theorie over werkmotivatie die zich richt op de percepties van de werknemer over de billijkheid van de verhouding tussen opbrengsten en bijdragen. ‘Inequity’ is wanneer de output- en inputratio’s niet gelijk zijn aan elkaar.

Maslow’s hierarchy of needs

Mensen hebben vijf universele behoeften die ze willen bevredigen: (1) fysiologische behoeften als voedsel, water, onderdak, (2) veiligheidsbehoeften als veiligheid, stabiliteit, geen oorlog, (3) groepsgevoelbehoeften als interactie, vriendschappen en liefde, (4) waardigheidsbehoeften als zelfvertrouwen, respect en erkenning, (5) zelfactualisatiebehoeften, het gevoel dat je bent wie je maximaal kunt zijn

Motivatie

Slechts één factor van de vele die van invloed is op de prestaties van een persoon. Een hogere mate van motivatie hoeft niet altijd een betere perstatie tot gevolg te hebben

Organisatie rechtvaardigheidstheorie (organizational justice theory)

De perceptie van de werknemer over de globale eerlijkheid binnen het bedrijf. Beschrijft een groep theorieën die zich richt op aard, determinanten en consequenties van organisatierechtvaardigheid, van belang voor motivatie, houding en gedrag van de werknemer

Presteren

Een evaluatie van de resultaten van het gedrag van de persoon: goed of slecht

Verwachtingstheorie (expectancy theory)

Een theorie over werkmotivatie die zich richt op hoe werknemers keuzes maken tussen alternatieve gedragingen en mate van inzet, d.m.v. valentie (hoe gewild is een uitkomst?), dienstbaarheid (wat is het verband tussen de werkprestatie en de beloning?) en verwachting (wat is het verband tussen inzet en prestatie?)

Werkgedrag, extrinsiek gemotiveerd

Gedrag dat vertoond wordt om materiële of sociale beloning te verkrijgen (salaris, bonus) of om straf te voorkomen

Werkgedrag, intrinsiek gemotiveerd

Gedrag dat wordt uitgevoerd om het gedrag zelf, dus wanneer iemand zijn baan heel erg leuk vindt

Werkmotivatie

De psychologische krachten die de richting van het gedrag, de mate van inzet en de mate van doorzettingsvermogen van een peroon in een organisatie bepalen

Goal-setting theorie

Richt zich vooral op het identificeren van de verschillende soorten doelen die het meest effectief zijn in het produceren van een hoog niveau van motivatie en prestatie en waarom deze doelen deze effecten hebben. Specifieke doelen leiden tot betere prestaties. Moeilijke doelen leiden tot hogere motivatie en prestatie

Growth-need strength

Geeft aan in welke mate het belangrijk is voor de werknemer dat zijn/haar baan bijdraagt aan persoonlijke groei en ontwikkeling

Job characteristics model

Richt zich op het identificeren van eigenschappen die de baan intrinsiek motiverend maken en de gevolgen van deze eigenschappen

Job crafting

Het proces waarbij werknemers hun taken, hun visie op hun taken en hun manier van interacteren tijdens het werk verzachten, waardoor het werk aantrekkelijker en zinvoller wordt

Job enlargement

Hierbij wordt het takenpakket van de werknemer uitgebreid. De taken zijn van dezelfde moeilijkheidsgraad en de verantwoordelijkheden van de werknemer blijven hetzelfde. Ook wel horizontale job loading genoemd.

Job enrichment

Hierbij wordt aan de werknemer meer verantwoordelijkheid gegeven en heeft de werknemer dus meer controle. Ook wel verticale job loading genoemd

Job simplification

Het opbreken van een baan in de kleinst mogelijke te identificeren taken

Job specialisatie

Het toekennen van de uitvoering van kleine, simpele taken aan de werknemers

Kerndimensies ter bevordering van intrinsieke motivatie

Elke baan heeft vijf van deze kerndimensies: (1) variatie in vakkundigheid; welke vaardigheden en talenten iemand nodig heeft, (2) taak identiteit; in hoeverre iemand aan één ding werkt van begin tot eind, (3) taak belangrijkheid (significance); in hoeverre de baan van invloed is op je eigen leven en dat van anderen binnen of buiten de organisatie, (4) autonomie; in hoeverre de baan vrijheid en onafhankelijkheid biedt in hoe het werk wordt uitgevoerd, (5) feedback; de hoeveelheid duidelijke feedback die de baan aan de werknemer verschaft over zijn/haar prestaties

Management by objectives (MBO)

Een goal-setting proces waarin een manager met zijn/haar baas doelen vastlegt en evalueert in hoeverre de vorige afgesproken doelen zijn bereikt

Organisatorische doelen

De belangrijkste doelen van de organisatie; waar de organisatie voor staat en wat de organisatie zoekt om deze doelen te vervullen

Scientific management

Hierbij wordt op allerlei manieren geprobeerd om de motivatie van de werknemers en de effectiviteit van de organisatie te vergroten

Self-reinforcement

Wanneer werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn voor hun baan, voelen zij zich goed als ze op een bepaald niveau presteren en dit heeft als gevolg dat ze op dit niveau willen blijven presteren

Social identity theory

Verklaart hoe en waarom organisatorische doelen kunnen bijdragen aan de motivatie van de werknemers van de organisatie. Mensen neigen ernaar henzelf en anderen in te delen in sociale categorieën

Taakontwerp (job design)

Het proces van het verbinden van specifieke taken aan specifieke banen en beslissen welke technieken, gereedschappen en procedures gebruikt moeten worden om een bepaalde taak te kunnen vervullen

Carrière

De som van alle werkgerelateerde ervaringen in iemands leven. Vier categorieën: (1) lineaire carrière; een persoon verandert steeds van baan, elke baan een stapje hoger, maar niet fundamenteel verschillend, (2) steady-state carrière; je hele leven dezelfde baan, (3) spiral carrière: steeds een baan die een stapje hoger is, maar wel fundamenteel verschillend van de vorige, (4) transitory carrière; heel vaak van baan veranderen, steeds een fundamenteel verschil

Commission pay

Hierbij is het salaris van de werknemer een percentage van de totale verkoop. Twee mogelijkheden: partial commission (hierbij ontvangen mensen een vast bedrag en daarbovenop een commision) of full commission (hierbij ontvangen mensen salaris dat volledig afhankelijk is van de hoeveelheid die verkocht wordt)

Evaluatie, formeel

Een evaluatie die op een vast tijdstip plaatsvindt, bijvoorbeeld drie keer per jaar. Wordt vaak gebruikt door grote organisaties

Evaluatie, informeel

Vinden het hele jaar door plaats, een werknemer wordt direct op zijn fouten gewezen of krijgt direct een compliment. Wordt vaak gebruik door kleine organisaties

Evaluatie: 360-degree appraisal

Een evaluatie door iedereen die maar met die werknemer te maken heeft, zoals baas, collega’s, mensen die onder hem/haar werken en klanten

Evaluatie: peer appraisal

Een evaluatie door gelijken, zoals collega’s

Evaluatie: self-appraisal

Je evalueert jezelf. Opvallend is dat iedereen zich boven gemiddeld beoordeelt

Evaluatie: subordinate appraisal

Een evaluatie door ondergeschikten, dus de manager wordt door de werknemers onder hem beoordeeld

Evaluatie: supervisor appraisal

Een evaluatie door een bovengeschikte, zoals een baas

Gain-sharing plans

Pay-plans waarbij de beloning afhangt van de prestaties van de organisatie (dus niet de persoonlijke prestatie)

Performance appraisal

Het evalueren van werkprestaties om de motivatie en de werkuitvoering van de werknemer te stimuleren en de verkregen informatie te gebruiken in het maken van bestuurlijke beslissingen

Piece-rate pay plan

Hierbij wordt een werknemer betaald voor elke eenheid die hij/zij produceert

Prestatiebeloning (merit pay)

Werkt meer motivatieverhogend dan een beloning die niet gebaseerd is op prestatie. Twee vormen: salarisverhoging en bonussen, waarbij een bonus het meest effectief is voor het verhogen van motivatie

Profit-sharing

Alle werknemers krijgen een deel van de winst

Psychologisch contract

De perceptie van de werknemer over zijn of haar uitwisselingsrelatie met een organisatie, over de verhouding tussen prestatie en beloning

Psychologisch contract, relationeel

Contracten van lange duur, heel algemeen en de werknemer en de organisatie verwachten veel van elkaar. Extrinsieke beloningen zijn nog steeds belangrijk, maar het gaat ook voor een groot deel om intrinsieke beloningen. Er is sprake van een affectieve relatie tussen werknemer en organisatie

Psychologisch contract, transactioneel

Contracten die van korte duur zijn en heel specifiek, die flexibel zijn en weinig verplichtingen bevatten. Vooral gericht op extrinsieke beloningen zoals salaris

Realistic job preview (RJP)

Een eerlijke beoordeling van de voordelen en nadelen van een bepaalde baan en de organisatie

Vergelijkbare waarde (comparable worth)

Werk van vergelijkbare waarde voor een organisatie moet hetzelfde betaald krijgen (pay rate), ongeacht de verschillen in werk en de persoonlijke karakteristieken van de werknemer

Burnout

Psychische, emotionele of lichamelijke uitputting

Coping

De manier waarop mensen omgaan met stress

Coping, emotiegericht

De stappen die mensen ondernemen om beter om te kunnen gaan met hun stressvolle gevoelens en emoties en ze onder controle te houden

Coping, probleemgericht

De stappen die mensen ondernemen om direct handelend met de bron van de stress om te gaan.

Rol-ambiguïteit

Ontstaat als het voor de werknemer niet helemaal duidelijk is wat er van hem/haar verwacht wordt

Rolconflict

Ontstaat als bepaalde eisen waaraan de persoon moet voldoen in conflict zijn met andere eisen die aan dezelfde persoon worden gesteld

Stress

Het ervaren van mogelijkheden of bedreigingen. Stress ontstaat als de mogelijkheid of bedreiging belangrijk is voor de persoon in kwestie, en er sprake is van onzekerheid of de persoon de taak wel kan volbrengen. Stress kan leiden tot lichamelijke klachten (buik- en hoofdpijn, slecht slapen, hoge bloeddruk etc.) en psychische klachten (humeurig zijn, angstig zijn, zorgen maken, boosheid, burnout)

Stressoren

Veroorzakers van stress, vijf soorten: (1) Persoonlijke stressoren; thuissituatie, levensgebeurtenissen, (2) Werkgerelateerde stressoren; overbelasting of onderbelasting, rolconflict, rol-ambiguïteit, (3) Groeps- en organisatiegerelateerde stressoren; miscommunicatie, ruzie, oncomfortabele werkcondities, veranderingen, (4) Stressoren als gevolg van de balans tussen werk en privé; als verplichtingen op het werk in conflict komen met verplichtingen thuis, en (5) Onzekere omgeving; onzekerheden en crisis uit de wijdere omgeving, bijv. terroristische aanslagen

Eigenaardigheidswaarden (idiosyncrasy credit)

De vrijheid om van de norm af te wijken zonder gestraft te worden. Komt meestal voor bij groepsleden die in het verleden veel voor de groep gedaan hebben

Formeel, Bevelgroep (command group)

Een groep ondergeschikten die allemaal verslag brengen aan dezelfde supervisor

Formeel, Taakafdeling (task force)

Komen samen om een specifiek doel te bereiken, wanneer dit doel is bereikt wordt de groep meestal ontbonden

Formeel, Team

Een groep bestaande uit mensen die intensief met elkaar samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken

Formeel, Zelfleidende werkgroep (self-managed work team)

Heeft geen manager of groepsleider, ze zijn zelf verantwoordelijk voor het bereiken van de doelen en het uitvoeren van de leiderschapstaken

Groep

2 of meer mensen die interactief met elkaar omgaan om een bepaald doel te bereiken of bepaalde behoeften te vervullen

Groepen, formeel

Gevormd door managers om de organisatie te helpen zijn doelen te bereiken

Groepen, informeel

Ontstaan in organisaties omdat de leden ervan geloven dat deel utimaken van de groep helpt bij het bereiken van hun doelen of het vervullen van hun behoeften

Groepsdoel

Het overeengekomen gemeenschappelijke doel van alle of de meeste leden van de groep

Groepskenmerken

Kenmerken van invloed op het gedrag van de leden en het presteren van de groep als geheel: Groepsgrootte, groepssamenstelling, groepsfunctie, groepsstatus, groepsdoeltreffendheid en sociale facilitatie

Groepsstadia

(1) Forming; groepsleden leren elkaar kennen en vormen normen en waarden, (2) Storming; conflict waarbij de leden het eens proberen te worden over wie de leider moet zijn en hoeveel macht deze heeft, (3) Norming; de leden voelen dat ze echt bij de groep horen en er ontsaan hechte banden, (4) Performing; werknemers werken samen om hun doel te bereiken, (5) Adjourning; de groep gaat uit elkaar als het doel is bereikt

Informeel, belangengroep

Heeft een gemeenschappelijk doel die de leden proberen te bereiken door het verenigen van hun inspanningen

Informeel, vriendschapsgroep

Een groep leden van een organisatie die graag met elkaar omgaat en met elkaar socialiseert

Normen

Signalen over het gedrag dat van leden verwacht wordt, informele regels over gedrag. Normen worden bekrachtigd door beloningen en straffen

Rol

Een reeks gedragingen die wordt verwacht bij een bepaalde positie in een groep of organisatie. Deze verwachte gedragingen zijn de verantwoordelijkheden van een persoon

Role making

Het proces van initiatief nemen om een rol te creëren door bepaalde verantwoordelijkheden aan te nemen die niet horen bij de aangewezen rol

Role taking

Het proces van gedragen naar de verantwoordelijkheden van de aangewezen rol

Rol-oriëntatie

De manier waarop leden van een groep reageren op verscheidene situaties

Rol-oriëntatie, individueel

Individuën wordt geleerd dat het acceptabel is en gewaardeerd wordt als leden creatief zijn en experimenteren met veranderingen in bestaande toepassingen. Deze leden gebruiken vaker role-making

Rol-oriëntatie, institutioneel

Nieuwkomers leren op dezelfde manier te reageren op situaties als de bestaande groep. Deze nieuwkomers gebruiken vaker role-taking

Sociale facilitatie

Het effect dat de fysieke aanwezigheid van anderen heeft op iemands prestatie. Twee typen: Publiekseffecten (de effecten van passieve toeschouwers) en co-actie-effecten (de effecten van de aanwezigheid van andere groepsleden die dezelfde taken uitvoeren)

Socialisatie

Het proces waarbij nieuwkomers in de groep de rollen, regels en normen leren

Groepscohesie

De aantrekkelijkheid van een groep voor de leden; hoe aantrekkelijker de groep, hoe meer de leden hun lidmaatschap zullen waarderen en hoe liever ze bij de groep willen blijven. Factoren die hieraan bijdragen: groepsgrootte, gelijkenis van de groepsleden, competitie tussen groepen, succes en exclusiviteit

Onderlinge afhankelijkheid van de taken (task interdependence)

Hoeveel invloed het werk van het ene lid heeft op het werk van het andere lid. Drie typen: (1) verenigbare onderlinge afhankelijkheid (pooled); elk lid maakt een afgescheiden en onafhankelijke contributie aan de groepsprestatie, (2) opeenvolgende onderlinge afhankelijkheid (sequential); leden voeren specifieke gedragingen in een vooraf vastgestelde volgorde uit, (3) wederkerige onderlinge afhankelijkheid (reciprocal); de activiteiten van alle groepsleden zijn volledig van elkaar afhankelijk

Potentiële prestatie

Het hoogst mogelijke prestatieniveau dat een groep op een bepaald tijdstip kan bereiken

Procesverliezen

Productiemoeilijkheden die een groep ervaart door coördinatie en motivatieproblemen. Actuele groepsprestatie = potentiële prestatie – procesverliezen

Proceswinsten

Toenames van de potentiële prestatie als gevolg van nieuwe manieren van motiveren en coördineren van de groepsleden

Social loafing

De neiging van mensen om zich minder in te spannen wanneer ze in een groep werken en de individuele bijdragen niet goed zichtbaar zijn

Sucker effect

Wanneer social loafing bij één of meer groepsleden optreedt, werkt dit aanstekelijk

Synergie

Als leden die samenwerken meer of beter produceren dan de gecombineerde prestaties samen (‘het geheel is meer dan de som der delen’

Afstraffingsgedrag

Treedt op wanneer een leider negatief reageert op een ondergeschikte als deze ongewenst gedrag vertoont

Beloningsgedrag

Treedt op wanneer een leider een ondergeschikte beloont bij gewenst gedrag

Besluitvormingsstijlen

Vier verschillende, variërend in de mate waarop ondergeschikten deelnemen aan het besluit: (1) autocratisch; de leider maakt de beslissing alleen, (2) consultatief; de ondergeschikten hebben enige invloed, maar de leider neemt het besluit, (3) groep; de groep maakt de beslissing, de leider is gewoon groepslid, (4) afgevaardigd; de leider geeft alle verantwoordelijkheid om een beslissing te maken aan de ondergeschikten

In-groep out-groep

Ondergeschikten die een speciale relatie met hun leider hebben, die gekarakteriseerd wordt door wederzijds vertrouwen, zijn lid van de in-groep. Andere ondergeschikten, met een meer traditionele relatie met de leider, zijn lid van de uit-groep

Leider-effectiviteit

De mate waarin de leider de doelen van de groep of organisatie ook daadwerkelijk weet te bereiken

Leider-lid uitwisselingstheorie

Stelt dat leiders hun ondergeschikten vaak niet gelijk behandelen, maar met elke ondergeschikte een andere relatie ontwikkelen

Leiders, formeel

Managers die de legale leiding hebben gekregen om invloed uit te oefenen om de organisatiedoelen te helpen bereiken

Leiders, informeel

Hebben geen formele autoriteit gekregen, maar oefenen soms net zoveel invloed uit op andere leden als formele leiders; vaak komt dit doordat ze beschikken over een bepaalde vaardigheid of talent

Leiderschap

De capaciteit van een individu om invloed uit te oefenen op de andere leden van de groep of organisatie, om hen te helpen de doelen te bereiken

Leiderschap neutralisatie

Een factor die de leider belet invloed te hebben en alle inspanningen van de leider teniet doet, bijv. karakteristieken van de ondergeschikte, het werk of de groep

Leiderschap substitutie

Een factor die de behoefte aan een leider vervangt en leiderschap onnodig maakt, bijv. intrinsieke motivatie

Leiderschapsstijl, relatiegeorienteerd

Deze leiders willen graag aardig gevonden worden door hun ondergeschikten en goede werkrelaties ontwikkelen. Dat het werk goed wordt gedaan is hun tweede prioriteit

Leiderschapsstijl, taakgeorienteerd

Deze leiders willen dat hun ondergeschikten op een hoog niveau presteren en al hun taken afmaken. Goede relaties onderhouden met de ondergeschikten is hun tweede prioriteit

Romantiek van het leiderschap

Ondergeschikten willen soms geloven dat leiders echt een verschil kunnen maken en ze kennen dan ook kwaliteiten of krachten toe aan de leider die deze eigenlijk niet bezit

Route-doel-theorie (path-goal theory)

Beschrijft hoe leiders hun ondergeschikten kunnen motiveren om groepsdoelen en organisatiedoelen te bereiken aan de hand van drie richtlijnen: (1) bepalen welke uitkomsten ondergeschikten proberen te behalen op het werk en de controle krijgen over deze uitkomsten, (2) ondergeschikten belonen voor presteren op een hoog nivau door het geven van uitkomsten die de ondergeschikten willen behalen, (3) de ondergeschikten laten geloven dat ze de werkdoelen kunnen bereiken en op een hoog niveau kunnen presteren, dit kan door routes te laten zien die tot het doel kunnen leiden, door obstakels uit de weg te ruimen en door vertrouwen te tonen in de capaciteiten van de ondergeschikte

Transactioneel leiderschap

Leiders motiveren hun ondergeschikten enkel en alleen door beloningen te geven voor goede prestaties en berispingen voor slechte prestaties

Transformerend leiderschap

Charismatische leiders met consideratie voor ontwikkeling. Treedt op als een leider zijn of haar ondergeschikten transformeert op drie belangrijke manieren die resulteren in vertrouwen in de leider, gedragen die bijdragen aan het behalen van de doelen en motivatie om te rpesteren op een hoog niveau: (1) verhogen van het besef van de waarde van de taak, (2) ondergeschikten het belang laten beseffen van persoonlijke groei, ontwikkeling en prestatie, (3) ondergeschikten motiveren om te werken voor de organisatie in plaats van alleen voor zichzelf

Bemiddelaar

Deze neemt een neutrale houding aan en helpt de partijen tot een verzoening van hun verschillen

Coalities

Groepen managers met dezelfde interesses

Conflict oplossen

Dit kan op vijf manieren onderhandeld worden: (1) compromitteren (compromise); een oplossing die acceptabel is voor beide partijen, (2) samenwerken (collaboration); elke partij probeert zowel zijn eigen doelen als die van de andere partij te bereiken, (3) aanpassing (accomodation); als een partij een andere partij zijn doelen laat bereiken ten koste van zijn eigen doelen, (4) vermijding (avoidance); beide partijen ontkennen de oorzaak van het probleem en doen alsof er geen probleem is, (5) competitie (competition); beide partijen willen de eigen interesses waarmaken en hebben geen interesse voor de andere partij

Derdepartij onderhandelaar

Een buitenstaander die goed is in onderhandelen en helpt als bemiddelaar

Differentiatie

Treedt op in een organisatie wanneer mensen en taken verdeeld zijn in functies en afdelingen om goederen en diensten te produceren. Kan leiden tot conflict door verschillen in functionele oriëntatie tussen functies of afdelingen en door status-inconsistenties tussen groepen

Formele individuele macht

De macht die wordt verkregen door de positie van de persoon in de hiërarchie van de organisatie

Gedragssturing

Wanneer partijen elkaars houding proberen te beïnvloeden

Macht

De vaardigheid van een persoon of groep om een andere persoon of groep dingen te laten doen die zij anders niet hadden gedaan

Macht: beloningsmacht (reward power)

De macht om loonsverhogingen, promoties, lof, interessante projecten en andere beloningen te geven aan ondergeschikten

Macht: charismatische macht

Een extreme vorm van referentmacht die de persoon verkrijgt door zijn persoonlijkheid, fysieke vaardigheden of andere vaardigheden die ertoe leiden dat anderen deze persoon geloven en volgen

Macht: dwangmacht (coercive power)

De macht om straf te geven of in te houden.

Macht: expertmacht

De macht die men krijgt door superieure vaardigheden of expertise in het doen van een taak

Macht: informatiemacht

De macht die men heeft door toegang te hebben tot en controle te hebben over informatie

Macht: informele macht

Macht die voortkomt uit persoonlijke karakteristieken zoals de persoonlijkheid, vaardigheden en capaciteiten

Macht: referentmacht

De macht die mensen hebben omdat ze aardig gevonden worden, bewonderd worden en gerespecteerd worden

Macht: wettige macht (legitimate power)

Verleent een persoon de legitieme autoriteit om de bronnen van de organisatie te gebruiken en te controleren om de organisatiedoelen te bereiken

Onderhandeling

Een proces waarin groepen met verschillende interesses aanbiedingen doen, accepteren en concessies maken om hun verschillen op te lossen

Organisatieconflict

Strijd (voortgekomen uit eigen belang) die ontstaat als het doelgerichte gedrag van een persoon of groep het doelgerichte gedrag van een andere persoon of groep blokkeert

Organisatiepolitiek

Activiteiten van managers om hun macht te verhogen, hierna kunnen ze die macht gebruiken om besluitvorming te beïnvloeden zodat de organisatiedoelen overeenkomen met hun individuele, functionele en afdelingsinteresses

Politieke besluitvorming

Discussies die kunnen ontstaan als gevolg van verschillende meningen over oplossingen, die kunnen zorgen voor een betere kwaliteit in besluitvorming

Schaarste van bronnen

Als er weinig bronnen (materiaal, budget) zijn, zullen personen en groepen hierom moeten strijden en dit kan zorgen voor conflict

Stadia van conflict

(1) Latent conflict; wanneer alleen het potentieel voor een conflict aanwezig is, (2) waargenomen conflict (perceived conflict); wanneer een individu of groep waarneemt dat zijn doelen worden tegengewerkt door acties van anderen, (3) gevoeld conflict; wanneer partijen negatieve gevoelens over elkaar ontwikkelen, kanten worden gekozen en er een wij-tegen-zij-houding ontstaat, (4) manifesteren van een conflict; waarin beide partijen proberen elkaar tegen te werken en elkaar te schenden, (5) conflict nasleep; wanneer het conflict op de één of andere manier is opgelost. Ongeacht de uitkomst, het is bijna zeker dat het conflict weer zal optreden in een andere context.

Taakrelaties

Conflicten kunnen ontstaan omdat organisatorische taken met elkaar verbonden zijn en elkaar beïnvloeden. Dit kan komen door overlappende autoriteit, onderlinge taakafhankelijkheid of onverenigbare evaluatiesystemen

Begrensde rationaliteit

De vaardigheid van redeneren die beperkt is door de beperkingen van de mens zelf; het is onmogelijk om tegelijkertijd alle informatie die relevant is te overdenken en deze informatie te gebruiken om een optimale keuze te maken

Besluiten, geprogrammeerd

Worden gemaakt in reactie op problemen en mogelijkheden die steeds terugkeren. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een functioneringsprogramma (performance program), een gestandaardiseerde handelingswijze

Besluiten, ongeprogrammeerd

Worden gemaakt als leden van een organisatie reageren op nieuwe problemen of mogelijkheden. Hierbij zoeken de leden extra informatie

Besluitvorming

Het proces waarbij leden van een organisatie een specifieke koers van acties kiezen om te reageren op de mogelijkheden en de problemen die zich voordoen

Besluitvormingsmodel, administratief

Een beschrijvend model: het legt uit hoe mensen werkelijk besluiten maken in organisaties

Besluitvormingsmodel, klassiek

Een voorschrijvend model: het beschrijft hoe mensen een besluit zouden moeten nemen. Een onrealistisch model, omdat het ervan uitgaat dat men alle informatie heeft om optimale beslissingen te maken, wat meestal niet voorkomt in organisaties

Brainstorming

Spontane, participerende techniek van besluitvorming die groepen gebruiken om veel alternatieven te produceren voor een besluit wordt gevormd

Delphi-techniek

Wordt gebruikt als leden elkaar nooit in het echt ontmoeten. Een leider beschrijft een probleem aan verschillende experts, deze vullen een vragenlijst en sturen die terug. De leider maakt een samenvatting van de lijsten en stuurt deze terug naar de experts met vragen, net zo lang tot er een besluit is

Diffusie van verantwoordelijkheid

De groep als geheel is verantwoordelijk voor het besluit, in plaats van een individu. Moeilijke besluiten worden makkelijker genomen wanneer de verantwoordelijkheid niet volledig op de schouders van één persoon rust

Escalatie van verplichting (escalation of commitment)

De neiging van besluitvormers om meer tijd, geld of moeite te investeren in wat een slecht besluit bleek te zijn, omdat zij niet willen toegeven dat een slechte beslissing is gemaakt, of omdat er al erg veel geld en bronnen verloren zijn gegaan

Groepspolarisatie

Groepen maken extremere besluiten dan individuen. Als groepsleden dezelfde denkbeelden hebben, leidt dit tot grotere overtuiging binnen de groep en meer argumenten leiden tot meer vertrouwen in een gekozen alternatief

Heuristiek, beschikbaarheidsheuristiek

Denken dat een gebeurtenis die makkelijk herinnerd wordt, vaker is voorgekomen dan een gebeurtenis die minder makkelijk herinnerd wordt

Heuristiek, representatieve heuristiek

Denken dat gelijksoortige gebeurtenissen die plaatsvonden in het verleden, goed de waarschijnlijkheid voorspellen van een aankomende gebeurtenis

Heuristiek, verankerde en aanpassing heuristiek

De neiging om besluiten te maken gebaseerd op aanpassingen van het aanvankelijke bedrag, dit is alleen nuttig als het aanvankelijke bedrag redelijk is

Heuristieken

Vuistregels die mensen gebruiken om besluiten makkelijker te maken, vaak onbewust. Ze kunnen ook leiden tot biases

Leerorganisatie

Een organisatie die bewust stappen onderneemt om leerprocessen te laten plaatsvinden, door de mogelijkheden daartoe te verbeteren en te maximaliseren

Machtiging (empowerment)

Het geven van autoriteit aan werknemers om besluiten te maken en verantwoordelijk te zijn voor de uitkomsten

Nominale groep techniek (NGT)

Een groepslid beschrijft het probleem en alle leden krijgen dan een bepaalde tijd om alle ideeën op te schrijven, dit gaat productieblokkade tegen

Organisatieleren

Het proces waarin managers manieren proberen te vinden om de vaardigheid van besluitvorming van werknemers te verbeteren, om zo de effectiviteit en efficiëntie van een organisatie te verhogen

Persoonlijk meesterschap

Wanneer een organisatie individuen machtigt om te experimenteren en creëren en exploreren wat ze willen

Potentieel voor conflict

Groepen verschillen in vaardigheden, kennis en expertise en dit kan leiden tot conflict wanneer groepsleden andere alternatieven kiezen

Satisficing

Het zoeken van acceptabele oplossingen, die niet noodzakelijk de beste zijn

Vergelijkend onderzoek, ijking (benchmarking)

Het selecteren van een groep of organisatie die hoog presteert en deze gebruiken als model