Samenvatting bij Organisational Behaviour - Sinding & Waldstrom - 5e druk


Wat zijn de fundamenten van organisatiegedrag? (1)

fundamenten van organisatiegedrag

Jeffrey Pfeffer heeft bewijs gevonden dat ‘people-centred practices’ winstgevend zijn voor een bedrijf. Dit betekent dat het beleid van een bedrijf de mens centraal moet zetten. Een bedrijf zal dus veel aandacht moeten besteden aan haar werknemers om competitief te blijven. Op dit gebied kunnen vele bedrijven zich nog verbeteren. Er zijn hiervan zeven mensgerichte praktijken:

  • Job security (elimineren van angst om ontslagen te worden)

  • Careful hiring (zorgen voor een goede fit met de organisatie cultuur)

  • Power to the people (via decentralisatie en self-management teams)

  • Generous pay for performance (men moet genoeg betaald krijgen)

  • Lots of training (men moet goed getraind worden)

  • Less emphasis on status (het ‘wij-gevoel’ bouwen, in plaats van individuele statussen)

  • Trust building (vertrouwen creëren door het delen van belangrijke informatie)

Deze factoren moeten op een gecoördineerde en systematische manier ingevoerd worden in een organisatie.

Tegenwoordig richten organisaties zich meer wereldwijd waardoor organisational behaviour (OB) steeds uitdagender wordt. Dit is het veld dat gericht is op het beter begrijpen van het managen van mensen op de werkvloer. Outsourcing en specialisatie zitten nu op de plekken waar voordeel behaald kan worden. Globalisatie zelf verandert niets aan OB, maar de nadruk op OB is afhankelijk van de locatie. Dit geldt met name voor de motivatie, cultuur, leiderschap en macht. Andere verschillen worden echter indirect veroorzaakt.

Wat is de geschiedenis van organisatiegedrag?

Alhoewel er steeds meer onderzoek wordt gedaan naar de invloed van mensen in organisaties is de historie in dit vakgebied ook nog steeds belangrijk. Het is daarom nuttig om terug te kijken naar de theorieën van vroeger. In de negentiende eeuw bestudeerde Karl Marx de ontwikkeling van de arbeidersklasse terwijl Emile Durkheim zich bezig hield met de afnemende solidariteit. Max Weber was de eerste socioloog die het werken van organisaties en het gedrag van mensen in organisaties bestudeerde. Hij is vooral bekend geworden door zijn werk over bureaucratische organisaties. Studies over organisaties ontwikkelden zich als aparte studies ten tijde van de ‘scientific management’ stroom in de 19e en 20e eeuw. Deze stroom wordt zo genoemd omdat de aanbevelingen aan organisaties gebaseerd waren op wetenschappelijk (scientific) studies.

Binnen organisaties werden werknemers slechts gezien als onderdelen in een productie systeem. Deze visie van organisaties ontwikkelde in de tweede fase van industrialisatie. Er was behoefte aan complexe en zeer efficiënte structuren binnen de organisatie. Hierdoor werden de functies van management en administratieve taken belangrijker en deze werden dan ook uitgebreid. Vanaf 1930 ontstond er meer aandacht voor het menselijke aandeel binnen bedrijven, maar pas na een aantal decennia werd organisational behaviour goed ontwikkeld.

Hoewel er veel overlappingen zijn tussen organisatie gedrag (OB) en organisatie theorie, is er toch een duidelijk verschil. Zo gaat OB over het gedrag van individuen of groepen in de organisaties. Dit wordt ook wel het micro-perspectief genoemd. Organisatie theorie daarentegen heeft een meer macro-perspectief en is daarmee het domein van sociologen. Organisational behaviour wordt op verschillende manieren bekeken en beschreven door verschillende visies die hieronder behandeld gaan worden.

Wat zijn de verschillende visies over organisational behaviour?

Er zijn allerlei visies over organisatie gedrag en de verschillende visies hebben dan ook verschillende aanhangers. De rational-system view is de belangrijkste kijk in organisatie studies. De focus van deze view ligt op het werk van Taylor, Fayol, Barnard en Simon.

Wat is de rational-system view?

Frederick Taylor is de oprichter van scientific management. Dit is een wetenschappelijke benadering van management waarin alle taken in een organisatie grondig geanalyseerd, geroutineerd, opgedeeld en gestandaardiseerd worden in plaats van gebruik te maken van ‘rules of thumb’. Ford Motor Company is een goed voorbeeld van scientifc management.

Taylors principes zorgden ervoor dat het werk efficiënter werd uitgevoerd. Dit door het verhogen van de snelheid van werken en door het werk sterk op te delen in subtaken die door ongeschoolden uitgevoerd konden worden. Dit resulteerde onder andere in een hogere output, standaardisatie, controle en voorspelbaarheid en optimalisatie van de gereedschappen van elke werknemer (onder andere in grootte en gewicht van het gereedschap). Bovendien was het zo dat door routine in het werk vaardige werknemers vervangen konden worden door niet vaardige werknemers die goedkoper waren.

Niet alleen het werk van de arbeiders werd geanalyseerd maar ook van de managers. Managers kregen ook allemaal een eigen subtaak. Veel werknemers weigerden Taylors methoden omdat zij hun waarde als vaardige werknemers kwijtraakten, hoewel Taylor hen loonsverhoging gaf. Hij zag arbeiders als mensen die perfect geconditioneerd en getraind konden worden. Deze methode wordt nog veel gebruikt in callcenters maar wordt verder door veel onderzoekers als verleden tijd gezien omdat de mens belangrijk is in de organisatie.

Henri Fayol is bekend geworden door zijn basis principes van management gebaseerd op rationaliteit (eigenlijk net als Taylor). Hij was de eerste die management als een aparte studie zag binnen organisaties. Hij heeft het concept van management ‘uitgevonden’. Hij heeft de vijf basis managementtaken ontworpen die managers zouden moeten volgen. Deze wordt de POLCC genoemd:

  • Plannen (Planning)

  • Organiseren (Organising)

  • Leiding (Leading, Commanding)

  • Coördineren (Co-ordinating)

  • Controle (Controlling)

Deze vijf basis managementtaken worden door hem opgedeeld in veertien algemene management taken zoals: arbeidsverdeling, autoriteit en verantwoordelijkheid, discipline, eenheid van bevel, eenheid van richting, ondergeschiktheid van persoonlijke interesses aan algemene interesses, eerlijk loon, centralisatie, hiërarchie, orde, gelijkheid, stabiliteit in arbeidstermijn, initiatief door elke werknemer en eenheid tussen werknemers.

Naast deze principes identificeerde Fayol ook zes belangrijke vaardigheden die een goede manager moet hebben: physical qualities (een manager moet er fysiek gezien op een bepaalde manier uitzien), mental qualities (mentale kwaliteiten), moral qualities (morele kwaliteiten), general education (generale educatie), specific education (specifieke educatie) en experience (ervaring). Fayol haalde veel uit het werk van Taylor, maar zij waren het niet eens over twee aspecten. Fayol deelt denken en handelen niet helemaal op, Taylor wel. Daarnaast is ‘Unity of command’ erg belangrijk voor Fayol maar niet voor Taylor. Unity of command betekent dat een arbeider alleen orders krijgt van één persoon die boven hem staat.

Volgens Chester Barnard werd de variabiliteit van individueel gedrag onderschat op de effectiviteit. Daarom introduceerde hij het idee van coöperatieve systemen, dit heeft betrekking op individuen. Deze individuen werden als gescheiden gezien, maar zijn toch niet helemaal onafhankelijk. Hun vrijheid wordt echter beperkt door biologische en psychologische beperkingen. Door coöperatieve acties zal de effectiviteit toenemen.

Volgens Barnard was daar het volgende voor nodig:

  • Willingness to co-operate – gewillig zijn om samen te werken

  • A common purpose – een gezamenlijk doel

  • Communication about the actions - communicatie

  • Specialisation - specialisatie

  • Incentives - prikkels

  • Authority – autoriteit

  • Decision-making – beslissingen maken

Verder stelde hij dat organisaties uit kleinere, informele groepen bestaan met hun eigen doelen. Het management moet er voor zorgen dat deze doelen in lijn zijn met de formele doelen van de gehele organisatie. Barnard was de eerste die toegaf aan individuele keuze, macht en informele groepen. Dit informele is dan ook het grote verschil met scientific management.

Herbert Simon valt ook onder de rational view door zijn rationele benadering en de koppeling van harde wetenschap met sociale wetenschap. Zijn werk beschrijft het gedrag van managers en het proces van beslissingen nemen door managers en individuen in organisaties. Een organisatie wordt gekarakteriseerd door haar communicatie, relaties en haar beslissingsproces. Een groot deel van het werk van Simon wordt gewijd aan hoe men werknemers kan motiveren. Dit kan volgens Simon door loyaliteit van de werknemer aan het bedrijf, training en coercion (soort van dwang door autoriteit). Hij geeft aan dat mensen altijd beslissingen maken op een rationele manier, maar helaas hebben ook mensen limieten, zoals psychologische en sociale limieten. Dit wordt gedefinieerd als bounded rationality.

Simon schreef boeken met James March waarin zij het beslissingsproces betwisten van rationaal-economische visie op organisaties. Ze leggen uit dat de beslissingen binnen organisaties niet alleen politieke processen zijn, maar ook beïnvloed worden door de huidige situatie en de regels over beslissingen maken. Dit wordt ook wel het organisatiegeheugen genoemd.

Wat is de human relations movement?

De Human Relations Movement kwam voort uit het feit dat vakbonden betere werkomstandigheden wilden voor de arbeiders en dat wetenschappers meer aandacht wilden voor de menselijke factor in een organisatie. Er werd veel gekeken naar de behoeften van personeel, naar ondersteuning en naar de groepsdynamiek. Mayo, Follet en McGregor Waren grote voorstanders van de human relations movement.

Elton Mayo deed onderzoek naar de aandacht die gegeven werd aan werknemers bij de Western Electrics Hawthorne fabriek. De Hawthorne studies (1924 – 1933) zijn erg belangrijk geworden vanwege de verrassende en belangrijke uitkomsten. De volgende bevindingen kwamen naar boven met betrekking tot de sociale organisatie van de werknemers: geen correlatie tussen werkomstandigheden en werknemersoutput, de motivatie werd gestimuleerd door speciale status en de invloed van wederzijdse aanpassing binnen de werkgroep. Verder kwam er uit deze onderzoeken nog naar voren dat de leden van een informele groep niet altijd bij dezelfde formele groep behoren en dat elke informele groep haar eigen doelen normen en waarden creëerden. Daarnaast zorgde aandacht geven aan medewerkers voor betere prestaties, waardoor scientific management niet het beste was. Een laatste onderzoek bewees dat werknemers beter gemotiveerd werden door sociale- en groepsdruk dan door controle en beloningen van management. Decennia later waren de onderzoeken van Mayo opnieuw onderzocht en bleek de gestegen productiviteit in de Western Eletrics Hawthrone fabriek eigenlijk een gevolg te zijn van geld, angst voor werkloosheid tijdens de Grote Depressie, bestuurlijke discipline en grondstoffen van hoge kwaliteit.

 

Mary Parket Follet vond de menselijke relaties in een organisatie belangrijk, met name de relatie tussen management en werknemers. Dit wilde ze bereiken door actieve deelname aan de besluitvorming en gedecentraliseerde macht. Dit zorgde volgens haar voor het effectief functioneren van het bedrijf. Haar focus lag op de integratie van het individu aan de organisatie. Mary Parket Follet had ook een aantal management concepten uitgewerkt die belangrijk zijn in organisational behaviour:

  • Dynamism: Mensen beïnvloeden elkaar en reageren op elkaar.

  • Empowerment: ‘power-over’ (gedwongen) & ‘power-with’ (co-active). Macht is een zelf gecreëerde bekwaamheid en wordt niet gedelegeerd maar moet zelf worden gecreëerd.

  • Participation: De coördinatie van het samenwerken van individuen in een werkproces

  • Leadership: Iemand die de visie van de organisatie communiceert en deelt

  • Conflict: Conflicten hoeven niet goed of slecht te zijn. Laat verschillen tussen mensen zien. Conflicten worden opgelost door dominantie, compromissen of integratie.

  • Experience: Van ervaring kan geleerd worden

Douglas McGregor heeft 2 tegengestelde benaderingen geformuleerd met betrekking tot de menselijke natuur/aard (human nature). Theory X is pessimistisch en negatief en dit was hoe managers traditioneel hun werknemers zagen (mensen houden niet van werk, ze moeten gedwongen worden). Theory Y werd geformuleerd om managers uit deze negatieve traditie weg te halen. Deze theorie was modern en met positieve veronderstellingen over mensen. Mensen werken harder als je ze meer aandacht geeft (werk is een normale activiteit, men is in staat om zichzelf te controleren, te groeien en verantwoordelijkheden te nemen).

Wat zijn nieuwe theorieën over organisatie gedrag?

Hoewel het rationele systeem nog steeds dominant is, zijn er in de loop der jaren ook andere theorieën en zienswijzen ontwikkeld. Deze worden hierna behandeld.

Bij symbolic interactionism wordt er vooral gekeken naar individueel gedrag en interacties op micro niveau. Het gaat om subjectieve interpretaties van de wereld om ons heen door interactie in deze wereld. Een bekende onderzoeker is Karl Weick, die de ‘enacted theory’ ter sprake bracht. De wereld om ons heen is gecreëerd door er over te praten, hierdoor zien managers hun omgeving op een subjectieve manier en reageren hier dus ook subjectief op. Door deze kijk wordt uitgelegd waarom mensen veel verschillende reacties kunnen hebben en verschillende beslissingen kunnen maken in dezelfde situaties.

Het postmodernisme is een erg subjectieve en situatiegerichte kijk op de wereld om ons heen waardoor het onmogelijk wordt algemene toepasbare theorieën te ontwikkelen voor deze wereld. Er zijn dus geen algemene principes en deze theorie heeft een minimale impact op organisational behaviour. Toch is het belangrijk voor nieuwe trends om deze kritische kijk te gebruiken.

Volgens de conflict theory zijn sociale structuren en relaties in organisaties gebaseerd op conflicten tussen groepen en sociale klassen. Dit is het tegenovergestelde van de rational-view. Er is nooit stabiliteit en er is altijd conflict aanwezig door de verschillende doelen en kijken op de wereld door sociale, religieuze en ethische achtergronden. De theorieën van Karl Marx zijn belangrijk bij deze theorie. De critical theory heeft ook kritiek op de rationele, functionele, manageriële en kapitalistische kijk op organisaties. Er is geen gemeenschappelijk idee, maar ze hebben allemaal kritiek op het functionalisme en kapitalisme. Ook hier zijn de ideeën van Karl Marx dominant.

Wat zijn de benaderingen van Aldrich en Ruef?

Volgens Aldrich en Ruef zijn er zes alternatieve benaderingen die bepaalde uitkomsten van en in organisaties kunnen verklaren:

  • Ecological approach: er moet gekeken worden naar het ecosysteem en middelen van de gehele populatie binnen de branche omdat bedrijven vaak hetzelfde reageren als ze in dezelfde omgeving opereren.

  • Institutional approach: de deelnemers in de organisatie nemen de aard van de organisatie als een vast gegeven. Organisaties kopiëren vaak wat anderen doen, dit is mimetic isomorphism.

  • Interpretive approach: organisaties zijn sociaal geconstrueerd en dus subjectief. Typen individuen staan hier centraal als sociale categorie.

  • Organisational learning: adaptief (herhalend) en kennisontwikkeling (gedeelde patronen) zijn vormen van leren. Men moet signalen opmerken, interpreteren en gebruiken om zich goed aan de omgeving aan te passen.

  • Resource dependence: kijkt in welke mate organisaties afhankelijk zijn van hun omgeving. Het richt zich op de motieven van managers om samen te werken met anderen om resources veilig te stellen (Pfeffer en Salancik).

  • Transaction cost: bij elke individuele transactie moet opnieuw de vraag gesteld worden; kopen of maken? Alle uitkomsten worden dus bepaald door de keuze tussen markt of hiërarchie.

Wat zijn de acht organisatie metaforen?

De theorieën die tot nu toe zijn behandeld geven alleen een gedeelte van de werkelijkheid weer, daarom zijn er verschillende zienswijzen nodig om het gehele plaatje weer te kunnen geven. Morgan identificeerde acht metaforen die helpen het gehele plaatje compleet te krijgen. Een organisatie kan volgens hem bijvoorbeeld als een machine gezien worden. Een organisatie heeft dan een logisch systeem, voorspelbaarheid, controle en subsystemen maar geen individuen en is daarnaast bureaucratisch. Ook kan een organisatie als een organisme gezien worden. Dan is er een open systeem dat input in output verandert, dat zich aanpast aan de omgeving, dat zich aanpast om te overleven, dat nadruk legt op verandering en dat geen structuur heeft. Organisaties als hersenen zijn zelfregulerend, flexibel, autonoom en open en zij verwerken informatie. Organisaties als culturen hebben normen en waarden, een eigen taal, geconstrueerde interpretaties en gedachten en subjectieve realiteit. Ook zijn er organisaties als politieke systemen. Deze zijn competitief, afhankelijk en de macht vloeit hierin voort uit formele posities, expertise en leiderschap. Een wat negatiever metafoor is een organisatie als fysieke gevangenis. Deze werknemers van deze organisaties worden mentaal beheerst door organisaties zowel binnen als buiten werktijd en zij zijn gevangen in een zelf geconstrueerd weg en hebben gedwongen gedachten. Organisaties als flux en transformatie hebben een continue verandering door logica van zelf-producerende systemen. Tenslotte bestaan er ook organisaties als dominantie-instrumenten. Deze organisaties domineren mensen in de omgeving door macht, er is vaak sprake van overwerk en deze organisaties produceren slechte producten.

Hoe wordt kennis over organisational behaviour verkregen?

Kennis over Organisational Behaviour (OB) wordt verkregen door een combinatie van theorie, onderzoek en praktijk. Theorie is een verhaal dat sleuteltermen definieert voor een conceptueel raamwerk en wat uitlegt waarom iets zich voordoet. Een theoretisch model bestaat uit het identificeren van sleuteltermen, het construeren van een conceptueel raamwerk dat uitlegt hoe belangrijke factoren gerelateerd zijn en het leveren van een vertrekpunt voor onderzoek en praktijkapplicaties. Theorie en bewijzen zorgen voor praktische toepassingen.

Er zijn verschillende vormen van onderzoek welke allemaal inzichten kunnen verschaffen in OB. Een meta-analyse brengt resultaten van voorgaande studies samen om een algemene conclusie te vormen van deze studies. Meta-analyses richten zich op patronen en bewijzen en houden rekening met de verschillende steekproefgroottes en definities die er gebruikt zijn in de studies. Ze proberen er voor te zorgen dat er een algemene conclusie getrokken kan worden uit alle studies. Een field studie is een onderzoek van variabelen in het echte leven. Een voorbeeld hiervan is een onderzoeker die echt een tijdje gaat leven bij een bepaalde groep mensen. In laboratorium studies worden variabelen gemanipuleerd en gemeten. In een laboratorium kunnen bepaalde variabelen beheerst en gecontroleerd worden en op die manier kan men er zeker van zijn dat variabele A een invloed heeft op variabele B. Er moet wel voorzichtig gegeneraliseerd worden, omdat een laboratorium zo kunstmatig is en er dus niet klakkeloos van uitgegaan mag worden dat de resultaten ook terug gevonden kunnen worden in de ‘echte wereld.’ Een sample studie trekt steekproefsgewijs mensen uit een populatie en laat deze een vragenlijst invullen. Tenslotte bestaan er ook case studies. Dit zijn extensieve studies van een persoon, een groep of een organisatie. Deze case studies zijn wel realistisch, maar niet generaliseerbaar, omdat je maar naar één incident of één persoon kijkt.

 

Met de bevindingen uit de hierboven genoemde studies kan men drie gebruiksmogelijkheden vinden:

  1. Instrumenteel gebruik (direct toepassen op praktijk)

  2. Conceptueel gebruik (wordt conceptueel als er een algemene theorie aan ontleend kan worden, indirect en niet specifiek)

  3. Symbolisch gebruik (het bewijzen van bestaande theorieën)

Daarnaast moet er gebruik gemaakt worden van de contingentie benadering welke benadrukt dat er manieren en technieken gebruikt moeten worden op een manier die bij de situatie past en dat de ‘one-best-way mentaliteit’ moet worden geweerd. OB is een interdisciplinair veld toegewijd aan een beter begrip van management van mensen op het werk. Het is onderzoek- en applicatie-georiënteerd. De concepten van OB zijn toepasbaar op bijna elke discipline. Het doel is om de organisatie effectiviteit te verbeteren door continue verbetering.

De analyse levels van een organisatie zijn individueel, een groep en de organisatie zelf.

Onderzoek in de OB gebeurt op een wetenschappelijke manier. Dit houdt in dat er op een systematische wijze data wordt verzameld om hypotheses te testen om zo natuurlijke verschijnselen te verklaren. Deze data moeten op een valide manier verzameld worden en daartoe zijn er verschillende technieken.

Zo kan men observaties gebruiken. Dit houdt in dat men bijhoudt hoe vaak een bepaalde gedrag vertoond wordt. Ook kan men vragenlijsten (questionnaires) gebruiken. Door middel van deze vragenlijsten kunnen grote respondenten ondervraagd worden over hun mening of gevoelens. Interviews kunnen ook gebruikt worden. Interviews kunnen face-to-face of via de telefoon gedaan worden. Dit kan zowel gestructureerd als ongestructureerd geschieden. De eerste geniet de voorkeur omdat op deze manier verschillende respondenten met elkaar vergeleken kunnen worden (bijv. sollicitatie). Tenslotte zijn er ook de indirecte methodes. Dit zijn methodes die data verzamelen zonder dat de respondent er vanaf weet (zodat de respondent niks kan vertekenen). Bestaande gegevens kunnen bijvoorbeeld doorzocht worden of men kan anderen stiekem observeren. Dit wordt vaak in combinatie met één van de andere technieken hierboven gebruikt.

Alle onderzoeksmethoden kunnen vanuit drie perspectieven beoordeeld worden. Men kijkt bijvoorbeeld naar de generaliseerbaarheid (ook wel externe validiteit genoemd). Er wordt dan gekeken of de resultaten van een studie toepasbaar zijn voor andere individuen, groepen en situaties. Ook kijkt men of er goede precisie en controle was. In welke mate is de nauwkeurigheid van de gemanipuleerde variabelen gewaarborgd? Tenslotte wordt er gekeken naar het realisme van de context. Is de context wel realistisch en een natuurlijke setting?

De kwaliteit van het onderzoek wordt ook op bepaalde manieren bepaald. Zo wordt er onder andere gekeken of de resultaten consistent zijn met eerder onderzoek. Ook wordt er gekeken of de goede methode voor het onderzoek gekeken is en of het wel gegeneraliseerd kan worden. Men moet ook kijken of de gekozen metingen valide zijn. Het niveau van nauwkeurigheid in controle en metingen moet hoog genoeg zijn. Tenslotte moet er ook gebrainstormd worden over alternatieve verklaringen voor de gevonden resultaten.

Er zijn al veel artikelen verschenen over OB, maar hoe lees je deze hoeveelheid aan tekst? Vaak zijn ze wetenschappelijk geschreven en is dus enige voorkennis nodig. Daarnaast is het verstandig om eerst de sleutelwoorden en abstract te lezen.

Welke persoonlijke dynamieken zijn er? (2)

In de OB zijn persoonlijke verschillen belangrijk. Er zijn verschillende conceptuele modellen ontwikkeld waarin de individuele verschillen worden uitgelegd. De meeste modellen zien het individu als iemand die een persoonlijkheid en bepaalde vormen van uitdrukken heeft.

Wat zijn de onderdelen van het zelfconcept?

Het zelfconcept is het concept wat een individu van zichzelf heeft als een fysiek, sociaal, moralistisch en spiritueel wezen. Een zelfconcept zou niet kunnen bestaan als men niet kon denken. Hierbij helpen cognities, deze hebben betrekking op elke kennis, mening of geloof over de omgeving, zichzelf of iemands gedrag. Hoewel er heel veel typen cognities zijn, draait het bij OB vooral om anticipatie, planning, doelstelling, evaluatie en het zetten van persoonlijke standaarden. Het idee van zelfconcept verschilt tussen tijdperken, sociaaleconomische klassen en culturen. In culturen is er vaak verschil over hoe open men is naar een ander toe. Hierbij komen vier onderwerpen kijken die vaak in één lijn worden genoemd met zelfconcept, namelijk self-esteem, self-efficacy, self-monitoring en locus of control. Al deze 4 onderwerpen worden hieronder verder uitgewerkt.

Self-esteem gaat over het geloof over zelfwaarde gebaseerd op een gehele zelfevaluatie. Het betreft de graad waarin iemand zichzelf mag of niet mag. Mensen met hoog self-esteem zien zichzelf als capabel, acceptabel en de moeite waard. Mensen met een laag self-esteem zien zichzelf in negatieve termen en zij voelen zich niet goed. Uit onderzoek blijkt dat hoog self-esteem goed is zolang het goed in de perken wordt gehouden. Ook zorgt een hoger self-esteem vaak voor een fulltime baan in plaats van een parttime of geen baan. Self-esteem kan ook verschillend zijn in landen en culturen. Hierdoor kan een bedrijf dat een ‘wij’ cultuur heeft, moeite krijgen tijdens de samenwerking met een bedrijf dat een ‘ik’ cultuur heeft. Soms moeten hiertoe wat aanpassingen in organisatie komen. Individualistische landen hebben een hogere self-esteem dan collectivistische landen.

Iemand kan zijn self-esteem verbeteren door de persoon aan gewenste karakteristieken te laten denken in plaats van aan zijn negatieve karakteristieken. Hier speelt ook de self-fulfilling prophecy een rol (als je telkens denkt dat jij een bepaalde karaktereigenschap hebt, dan zal je je er op een gegeven moment ook naar gedragen). Door de negatieve gedachten te neutraliseren stijgt het self-esteem. Verder kunnen organisaties de self-esteem van hun medewerkers op bouwen. Dit kan onder andere door de werknemers te steunen met persoonlijke problemen en interesses. Ook moeten organisaties werk aanbieden dat variëteit, autonomie en uitdagingen bevat die passen bij de waarden, vaardigheden en capaciteiten van de werknemers. Organisaties moeten daarnaast ook streven naar een supervisor-werknemer band en vertrouwen bouwen. Daarnaast moeten organisaties vertrouwen hebben in de zelfmanagementvaardigheden van elke werknemer. Tenslotte moet succes beloond worden.

Branden heeft 6 pijlers ontworpen voor het self-esteem:

  • leef bewust (live consciously)

  • Accepteer jezelf (be self-accepting)

  • Neem persoonlijke verantwoordelijkheid (take personal responsibility)

  • Wees assertief (be self-assertive)

  • Leef doelbewust (live purposefully)

  • Heb persoonlijke integriteit (have personal integrity)

Self-efficacy betreft het geloof dat iemand heeft in zijn kansen om een taak succesvol ten uitvoer te brengen. Het gaat over iemands competenties, vaardigheden en bekwaamheden. Wanneer iemand een lage self-efficacy heeft wordt dit geassocieerd met learned helplesness, wat inhoudt dat iemand niet beschikt over het vertrouwen in zijn bekwaamheden om zijn omgeving of de situatie te beheersen. Er zijn 4 bronnen van self-efficacy. Deze zijn eerdere ervaringen, gedragsmodellen, overtuiging van anderen en emotionele/fysieke staat. Deze beïnvloeden iemands self-efficacy en bepalen of iemand de baan wel of niet aan kan. Als er hoge self-efficacy bestaat dan leidt dit tot succes, door bijvoorbeeld het zetten van doelen, plannen, voorbereiden, minimaliseren van stress en dergelijke. Bij lage self-efficacy leidt dit tot falen, door het ontwijken van moeilijke taken, zorgen maken, stress en een passieve houding. Medewerkers van een organisatie die een hoge self-efficacy hebben, zijn vaak innovatief, werken harder en bedenken sneller oplossingen dan mensen met lage self-efficacy. Self-efficacy heeft de volgende acht acties nodig in de organisatie:

  • Werven/selecteren van job assignments

  • Job design

  • Training en ontwikkeling

  • Zelfmanagement

  • Doelen stellen en kwaliteit verbetering

  • Coaching

  • Leiderschap

  • Beloningen

Welke rol spelen self-monitoring en locus of control in het bedrijfsleven?

Self-monitoring is de mate waarin mensen hun gedrag aanpassen aan de situatie. Hierbij gaat het om externe situatiefactoren waarin het gedrag aangepast moet worden. Als een collega iets met je wilt bespreken en jij kijkt op je horloge omdat je eigenlijk al laat bent voor een vergadering, dan heeft de collega die een hoge self-monitor is door dat je laat bent en zegt dan dat jullie later wel praten. Een college die een lage self-monitor is zal dan door blijven praten en niet door hebben dat jij laat bent voor een vergadering, ondanks alle hints die je geeft. Te hoge self-monitoring zorgt voor een oneerlijke en niet te vertrouwen persoon, maar hij/zij kan zich wel goed aanpassen aan een situatie. Te lage self-monitoring zorgt voor een persoon die alle verbale en non-verbale communicatie negeert en ongevoelig kan overkomen. Daarnaast is er wel een positieve relatie tussen hoge self-monitoring en succes in carrière.

Locus of control is de graad waarmee een persoon verantwoordelijkheid neemt voor zijn gedrag en de gevolgen hiervan. Er zijn 2 soorten locus of control: interne en externe locus of control. Mensen met een interne locus of control zijn mensen die geloven dat ze beheersing hebben over de gebeurtenissen en gevolgen die hun leven beïnvloeden. Zo geloven zij dat, wanneer ze een examen niet hebben gehaald, dat dit komt doordat ze niet genoeg gestudeerd hebben. Mensen met een externe locus of control zijn mensen die geloven dat hun performance volgt uit situaties die niet door henzelf te beheersen zijn. Als zij een examen niet hebben gehaald, dan denken zij dat ze gewoon een slechte dag hebben gehad of dat het examen oneerlijk en te moeilijk was gemaakt. Mensen met een interne locus of control zoeken meer naar relevante informatie, leren meer van feedback en vroegere ervaringen dan mensen met een externe locus of control. De mensen met een interne locus of control gebruiken relevante informatie beter voor het bereiken van hun doelen en verwerken deze informatie sneller dan mensen met een externe locus of control. Mensen met een externe locus of control vertrouwen meer op outside factoren, zoals een supervisor of bedrijfsregels. De Westerse cultuur legt meer nadruk op de interne locus of control omdat het vaak gaat om persoonlijke autonomie, terwijl in andere culturen juist meer nadruk ligt op externe locus of control. Mensen met een externe locus of control willen daarnaast liever een directieve stijl en mensen met een interne locus of control juist een participatie leiderschapsstijl. Mensen met een interne locus of control zijn wel gevoelig voor beloningen en mensen met een externe locus of control vaak niet. De mensen die een externe locus of control hebben, willen wel beloningen maar willen hier liever niet harder voor werken.

Wat zijn de persoonlijkheidsdimensies?

Persoonlijkheid is de combinatie van stabiele fysieke en mentale karakteristieken die een persoon zijn identiteit geeft. Hoe iemand eruit ziet, denkt, handelt en zich voelt. Dit komt door de invloeden van de nature (natuur) en de nurture (opvoeding). Waarbij nurture de externe invloeden zijn zoals de cultuur, sociale klasse, werkomgeving en familie. Traits zijn karakteristieken van mensen in verschillende situaties. Deze zijn belangrijk om iemands persoonlijkheid te beschrijven. Er zijn twee modellen belangrijk als er gekeken wordt naar persoonlijkheid, namelijk Cattel’s 16 persoonlijkheidsfactoren en de Big Five. Bij de laatstgenoemde gaat het om vijf dimensies die persoonlijkheid representeren. Deze vijf zijn:

  • Extraversion: het comfortlevel in relaties (hoog is sociaal, assertive en mensen die open zijn voor nieuwe contacten; laag is introvert, gereserveerd en vaak stil).

  • Agreeableness: iemands vermogen om goed met mensen op te schieten (hoog is samenwerkend, tolerant en empathisch; laag is koud, niet sympathiek en onbeleefd).

  • Conscientiousness: Hoe georganiseerd, zorgvuldig, verantwoordelijk en zelf-gedisciplineerd men is (hoog is georganiseerd, succesvol, gecontroleerd; laag is spontaan, zorgeloos en slordig).

  • Emotional stability: In hoeverre een persoon kan omgaan met stress situaties en positieve emoties ervaart (hoog is niet stressbestendig en negatieve emoties; laag is omgaan met onverwachte situaties en stabiel).

  • Openness to experience: in hoeverre een persoon openstaat voor nieuwe ervaringen (hoog is creatief en fantasierijk; laag is praktisch en rationeel).

Van de Big Five zorgt conscientiousness het beste voor goede prestaties op de werkvloer. Lage emotional stability zorgt vaak voor lage tevredenheid over het werk. Persoonlijkheid modellen verschillen ook binnen culturen.

Het identificeren van verschillende persoonlijkheidstypen van mensen is gebaseerd op de verschillende traits tussen mensen. Er zijn hiervoor twee theorieën. De eerste is Jung’s persoonlijkheidstype en de tweede is Myers en Brigg’s persoonlijkheidstypologie. Jung onderscheidt drie dimensies en elke dimensie heeft twee mogelijkheden. De drie dimensies zijn hoe mensen ontvangen, hoe mensen oordelen en hoe mensen tegen de wereld aankijken. De eerste dimensie bestaat uit sensing (ontvangen door de vijf zintuigen) en intuition (indirect en onbewust). De tweede dimensie bestaat uit thinking (op logische, objectieve en onpersoonlijke manier) en feeling (op subjectieve en persoonlijke manier). De derde dimensie bestaat uit extravert (perceptie en beoordeling van buiten uit en snel reageren op ideeën) en introvert (perceptie en beoordeling gebaseerd op eigen ideeën, langzaam reageren op ideeën). Extrovert en introvert zijn attitudinale oriëntaties en zij hebben dus betrekking op gedrag. Thinking, feeling, sensing en intuition zijn functionele types.

Myers en Brigg’s persoonlijkheidstypologie is een uitgebreidere versie dan die van Jung. Het is gebaseerd op de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) waaruit de verschillen tussen individuen uit voortkomen:

  • Extraversion-Introversion: waar leggen mensen hun aandacht op

  • Sensing-Intuition: de manier waarop ze informatie willen opnemen

  • Thinking-Feeling: de manier waarop ze beslissingen nemen

  • Judging-Perceiving: het soort levensstijl dat ze aannemen

Mensen met een perceiving levensstijl hebben veel informatie nodig om een beslissing te maken. Mensen met een judging levensstijl maken snel beslissingen zonder al te veel informatie over een onderwerp te hebben.

Langs deze vier dimensies wordt de combinatie van voorkeuren van iemand bepaald. Uit deze vier dimensies ontstaan zestien persoonlijkheidstypen of stijlen. De vier grote stromen zijn: ST, NT, SF, NF. Een korte beschrijving volgt:

  • Sensing-Thinking: praktisch, technische vaardigheden, realistisch

  • Intuition-Thinking: bekwaamheden, objectief, logisch, theoretisch, technisch

  • Sensing-Feeling: realistisch, sympathiek, vriendelijk, praktisch, hulp bieden

  • Intuition-Feeling: bekwaamheden, persoonlijk, enthousiast, begripvol

Deze verschillende persoonlijkheidstypes kunnen elkaar aanvullen in een organisatie. Doordat verschillende types samenwerken is het soms lastig tot een besluit te komen, echter zorgt het wel voor een goed doordachte beslissing waar de verschillende persoonlijkheden content mee zijn.

Welke bekwaamheden en stijlen zijn er?

Mensen verschillen in hun abilities (bekwaamheden), styles (stijlen) en daarbij behorende skills (vaardigheden). De bekwaamheid van een persoon is verantwoordelijk voor een maximale fysieke en mentale prestatie van deze persoon. Een stijl refereert daarnaast naar een voorkeursmanier of gewoontepatroon, hoe men iets doet. Succesvolle prestaties hangen af van de juiste combinatie van moeite, bekwaamheid, stijl en vaardigheid.

In plaats van te kijken naar bekwaamheden en stijlen kan men ook kijken naar iemands competenties. Competentie is een onderliggende karakteristiek welke is gerelateerd aan effectieve en superieure prestaties. Competenties worden veel gebruikt in organisaties omdat deze vaak bekend zijn voor iedereen. Er is één groot verschil tussen bekwaamheden en stijlen. Bekwaamheden zijn unipolair, wat inhoudt dat mensen meer of minder bekwaamheden kunnen hebben. Stijlen zijn bipolair en dit houdt in dat er een dimensie is die reikt van het ene extreme naar het andere. Daarnaast is het niet zo dat de ene stijl beter is dan de andere, ze zijn alleen verschillend.

Wat zijn de verschillende theorieën over intelligentie?

Naast bekwaamheden en stijlen heeft een persoon ook intelligentie. Intelligente refereert naar de individuele capaciteit voor constructief denken, redeneren en problemen oplossen.

Bij intelligentie bestaan twee stromen: nature en nurture. Nature houdt in dat men vanuit de historie er vanuit ging dat intelligentie genetisch was bepaald. Onderzoek heeft later aangetoond dat intelligentie ook een functie is die wordt beïnvloed door omgevingsfactoren (nurture). Organische factoren zijn als laatst toegevoegd aan de term intelligentie. Dit komt door onderzoek naar zwangere vrouwen die alcohol en drugsverslaving hadden en men zag dat deze problemen ook bij hun kinderen terugkeerden of een invloed hadden op hun pasgeboren kinderen.

Er zijn verschillende theorieën over intelligentie en de factoren die intelligentie omvatten. Volgens Charles Spearman zijn er twee types van bekwaamheden die de cognitieve prestaties bepalen. De eerste is de general mental ability, ook wel g genoemd. Deze beïnvloedt alle intellectuele prestaties. Daarnaast zijn er ook nog bekwaamheden die uniek zijn bij verschillende prestaties. Thurstone dacht dat mentale bekwaamheden uit zeven factoren bestonden:

  • Verbaal bevattingsvermogen (verbal comprehension): de bekwaamheid om tebegrijpen wat woorden betekenen en deze ook lezende te begrijpen.

  • Welbespraaktheid (word fluency): de bekwaamheid om geïsoleerde woorden te produceren die voldoen aan specifieke symbolen en structurele eisen.

  • Numeriek redeneren (numerical reasoning): de bekwaamheid om snelle en accurate berekeningen te maken zoals optellen en aftrekken.

  • Ruimtelijk inzicht (spatial ability): bekwaam zijn om ruimtelijke patronen op te nemen en te visualiseren.

  • Geheugen (memory): het hebben van een goed geheugen voor woordparen, symbolen, lijsten van nummers of andere geassocieerde items.

  • Waarnemingssnelheid (perceptual speed): de bekwaamheid om figuren, gelijkheden en verschillen waar te nemen en taken uit te voeren met betrekking tot visuele perceptie.

  • Inductieve redenering (inductive reasoning): de bekwaamheid tot redeneren van specifieke tot algemene conclusies.

Volgens andere onderzoekers kan intelligentie in vier componenten ingedeeld worden: emotionele intelligentie (het identificeren, begrijpen en managen van eigen en andermans emoties), culturele intelligentie (culturele verschillen herkennen en juist handelen binnen multiculturele situaties), sociale intelligentie (effectief met anderen relateren) en cognitieve intelligentie (alle mentale capaciteiten).

Hoe wordt persoonlijkheid in het werkgebied getest?

Psychometrics refereert naar alle soorten metingen, toepassingen en testen die gebruikt worden om iemands persoonlijkheid, intelligentie en bekwaamheden te waarderen. Psychologische testen kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën. De eerste categorie kijkt naar de metingen van de typische prestaties en de tweede categorie kijkt naar de metingen van maximale prestaties. Bij typische prestaties gaat het om het testen van iemands voorkeuren in verschillende situaties. Bij maximale prestaties gaat het om het waarderen van iemands bekwaamheden onder standaard condities waarbij de prestaties worden beoordeeld als goed of fout.

Of persoonlijkheidstesten gebruikt moeten worden als tool bij het aannemen van mensen of bij andere werk gerelateerde beslissingen is te betwijfelen om verschillende redenen. De eerste is de voorspelbare validiteit. Kan een persoonlijkheidstest daadwerkelijk werkprestaties voorspellen? De meeste testen blijken namelijk slechte voorspellers van werkprestaties te zijn. Een andere reden is differentiële validiteit. Meten persoonlijkheidstesten blanke en donkere mensen anders? De derde reden is zich nep voordoen. Veel mensen doen zich anders voor dan dat ze zijn tijdens een persoonlijkheidstest. Maar ondanks deze twijfels zijn persoonlijkheidstesten wel handig voor professionals om hun werknemers te motiveren en te stimuleren op verschillende wijze, door ze te wijzen op hun unieke karakteristieken en types.

Een cognitieve stijl is de manier waarop een individu omgevingsstimuli waarneemt en informatie organiseert en gebruikt. Dit betekent dus dat een persoon beïnvloed wordt/ kan worden bij verschillende taken. Er zijn 2 theorieën met betrekking tot cognitieve stijlen:

Kirton’s Adaption-Innovation Model: Sommige mensen passen zich aan, terwijl anderen innoveren wanneer ze zoeken naar een oplossing. Hij heeft een cognitieve stijl ontwikkeld dat deze twee stijlen op een continuüm plaatst. Aan het ene uiterste staat ‘adaptive’ en aan het andere staat ‘innovative’. Dit model kan goed gebruikt worden in een organisatie omdat de focus ligt op de interactie tussen mensen en hun veranderende omgeving. Mensen die Innovator of Adapter zijn, zijn goed voor een organisatie. Een Innovator is een cognitieve stijl die gekarakteriseerd wordt door dingen anders doen, terwijl een Adapter gekarakteriseerd wordt door dingen beter te doen. Door middel van de Kirton adaption-innovation inventory (KAI) worden de cognitieve stijlen gemeten.

Riding’s Cognitive Styles Model: Cognitieve stijlen kunnen bij dit model geplaatst worden onder 2 dimensies, namelijk de Wholist-Analytic en de Verbal-Imagery dimensie. Deze dimensies zijn onafhankelijk van elkaar en daardoor beïnvloedt de positie van de persoon op de ene dimensie niet de positie op de andere dimensie. De Wholist-Analytic stijl dimensie beschrijft de gebruikelijke manier waarop mensen informatie opnemen. Sommige mensen hebben een globale kijk van informatie (wholist) en anderen zien informatie als een verzameling van delen en zullen zich vaak op één van deze delen richten en daardoor andere delen buitensluiten (analytics). Bij de Verbal-Imagery stijl dimensie gaat het om de voorkeur voor een bepaalde manier van het presenteren van informatie. Soms gaat dit door verbaal denken, lezen, luisteren naar informatie in woorden (verbaliser) en soms door mentale plaatjes (imager). Door middel van de cognitive styles analysis (CSA) wordt gemeten wat de positie is op de dimensies van een bepaald persoon.

Naast cognitieve stijlen bestaan er ook leerstijlen. Dit heeft betrekking op de manier waarop mensen de ene leerstijl boven de andere kiezen. De Kolb’s experiential learning cycle is een belangrijke leerstijl. Kolb beschrijft leren als een proces waarbij kennis gecreëerd wordt door de transformatie van ervaringen. Om een effectieve leerling te zijn, moet je de volgende vier bekwaamheden hebben: concrete ervaring, reflectieve observatie, abstracte conceptualisatie en actief experimenteren. Kolb heeft deze vier bekwaamheden geplaatst op twee onafhankelijke dimensies. De eerste dimensie is concrete ervaring (CE) – reflectieve observatie (RO) en de tweede dimensie is abstracte conceptualisatie (AC) en actief experimenteren (AE).

Effectieve leerlingen zullen even goed zijn op alle bekwaamheden, maar toch ontwikkelt iedereen een voorkeur voor een leerstijl en daarom heeft Kolb vier leerstijlen onderscheiden:

Diverger: leren door voelen en kijken (CE en RO)

Assimilator: leren door kijken en denken (RO en AC)

Converger: leren door denken en doen (AC en AE)

Accomodator: leren door voelen en doen (CE en AE)

Ook ontwikkelde hij de Learning Style Inventory (LSI) waarmee de leerstijlen van mensen gemeten kunnen worden.

 

Wat zijn waarden, houdingen en emoties? (3)

Dit hoofdstuk gaat over waarden, gedragingen en emoties. De gevoelens en emoties van mensen beïnvloeden deze personen in hun werksituatie binnen een organisatie en daarom is dit een belangrijk onderwerp.

Waarden zijn standaarden of criteria voor het kiezen van doelen en het leiden van acties die relatief blijvend en stabiel zijn door de tijd heen. Waarden kun je verdelen in een content aspect en een intensiteitsaspect. Mensen verschillen niet alleen in welke waarden zij belangrijk vinden (content aspect) maar ook in hoe belangrijk verschillende waarden zijn (intensiteit aspect). Waarden kunnen gewaardeerd worden aan de hand van hun intensiteit en daardoor zijn waarden samengevoegd in een waardesysteem. Een waardesysteem is het classificeren van persoonlijke waarden aan de hand van hun intensiteit of belangrijkheid. Ook al zijn waarden relatief stabiel, ze kunnen wel veranderen door de tijd heen. Ze veranderen door invloeden van persoonlijkheid, de maatschappij en cultuur. Mensen worden niet geboren met vaste waarden en de waarden worden verkregen uit verschillende bronnen zoals ouders, leraren, de werkomgeving en iemands nationale cultuur.

Welke waarde modellen zijn er?

Een van de waarde modellen is het instrumentele waarden en terminale waarden model.

Instrumentele waarden zijn wenselijke manieren van gedrag om een wenselijk doel te bereiken (gewenst gedrag). Terminale waarden zijn wenselijke doelen die een persoon wil bereiken gedurende zijn leven (verhoogd winst, sociale verantwoordelijkheid). Deze twee waarden zijn met elkaar verbonden en samen helpen ze mensen hun doelen te bereiken door wenselijke manieren, maar dat hoeft niet een één op één relatie te zijn. Rokeach heeft de Rokeach Value Survey (RVS) ontwikkeld waarmee de waarden gemeten worden. Beide waarden kunnen onderverdeeld worden in twee nieuwe waarden. Terminale waarden kunnen worden onderverdeeld in persoonlijke en sociale waarden. Persoonlijke waarden zijn egocentrisch en intrapersoonlijk. Sociale waarden zijn maatschappelijk gericht en interpersoonlijk. Instrumentele waarden worden verdeeld in morele en competente waarden. Morele waarden leiden tot een schuldgevoel wanneer deze overtreden worden. Competente waarden leiden tot schaamte en inadequaatheid wanneer deze worden overtreden.

Schwartz heeft zich nog meer verdiept in het model van Rokeach en heeft een theorie ontworpen voor menselijke waarden op basis van twee componenten (Schwartz’s basic human value model). Eerst onderscheidt hij tien typen waarden welke herkend worden door de meeste mensen en daarna laat hij zien hoe deze waarden dynamisch gerelateerd zijn aan elkaar door te specificeren welke waarden vergelijkbaar en ondersteunend zijn en welke in conflict zijn. Hij onderscheidt tien typen waarden welke gesitueerd kunnen worden op twee dimensies:

  • self-transcedence (universalisme en benevolentie) vs. self-enhancement (iets bereiken en macht)

  • open staan voor verandering vs. conservatie

Dit model heeft Schwartz ook toegepast op werkwaarden. Werkwaarden refereren naar wat een persoon wil krijgen uit zijn werk. Hierbij worden vier werkwaarden onderscheiden, die gerelateerd zijn aan de vier polen in het model hierboven. Deze waarden zijn intrinsiek (open staan voor verandering), extrinsiek (conservatie), sociaal (self-transcedence) en prestige waarden (self-enhancement).

Wat zijn werkgerelateerde houdingen?

Houdingen zijn de gevoelens en het geloof dat mensen hebben over specifieke ideeën, situaties en mensen welke hun gedrag beïnvloeden. Iemands houding is meer gericht op specifieke doelen of situaties, terwijl waarden meer abstract zijn. Dit verschil kan verder verklaard worden door drie componenten van houding:

Cognitieve component: overtuigingen, meningen, cognities en kennis die iemand heeft met betrekking tot een bepaald object, situaties of persoon (bijvoorbeeld een mening over pesten).

Affectieve component: gevoelens, stemmingen en emoties die een persoon heeft met betrekking tot iets of iemand (bijvoorbeeld negatieve gevoelens bij gepest worden).

Gedragscomponent: hoe een persoon zich neigt te gedragen naar iets of iemand toe (bijvoorbeeld reactie over het pesten).

De stabiliteit van gedrag dat op middelbare leeftijd vertoond wordt, komt door verschillende dingen. Personen zijn wat zekerder over hun persoonlijkheid. Ook hebben zij het idee dat ze veel kennis hebben. Daarnaast willen personen van middelbare leeftijd ook sterke attitudes hebben. Iemand zijn houding kan veranderen door cognitieve dissonantie. Dit refereert naar situaties van onverenigbaarheid tussen verschillende houdingen of tussen houdingen en gedrag. Om dit te verhelpen moet men zijn gedrag aanpassen (dissonance reduction).

Oude onderzoeken beweerden dat er een causale relatie is tussen gedrag en houding. Fishbein en Ajzen ontwikkelden echter een model waaruit naar voren kwam dat intenties de sleutel zijn tussen gedrag en houding. Intenties kunnen gezien worden als indicators van hoe hard mensen iets willen doen of uitvoeren en daarmee een bepaald soort gedrag gebruiken. Daarnaast kunnen subjectieve normen gedrag beïnvloeden. Men kan sociale druk voelen om een bepaald gedrag te tonen. Er zijn drie variabelen, die ook onderling afhankelijk zijn, die de intentie van iemand bepalen. Deze drie variabelen zijn onderdeel van het model van Fishbein en Azjen. De eerste variabele is de houding tegenover gedrag (dus het goedkeuren of afkeuren van het gedrag). De tweede variabele is de subjectieve norm (de waargenomen sociale druk om het gedrag wel of niet te vertonen). Tenslotte is er ook nog de waargenomen gedragscontrole (de waargenomen moeilijkheidsgraad om het gedrag uit te voeren).

Als algemene regel stellen Fishbein en Ajzen dat hoe groter de houding en de subjectieve norm zijn, hoe groter de waargenomen gedragscontrole zal zijn en daarmee zal de intentie ook groter worden om iets te doen.

Wat zijn belangrijke werk gerelateerde houdingen?

Een belangrijke werk gerelateerde houding is organisational commitment. Organisational commitment is de mate waarin iemand zichzelf identificeert met een organisatie en toegewijd is aan de doelen van de organisatie. Er zijn drie soorten toewijding: affectieve toewijding (emotioneel), continuance toewijding (voordelen van lidmaatschap van de organisatie en de voorgenomen kosten bij vertrek) en normatieve toewijding (gevoel van verplichting naar de organisatie toe). Een tweede belangrijke houding is job involvement. Dat is de mate waarin iemand persoonlijk betrokken is tot zijn/haar werk rol. De derde houding is job satisfaction. Dat is de algemene houding die iemand heeft naar zijn werk toe, ofwel de graad van plezier en voldoening die iemand vindt in zijn werk.

Iemands tevredenheid over zijn werk (job satisfaction) is afhankelijk van individuele, sociale, organisatie en culturele variabelen. Er zijn vijf modellen die de bronnen van job satisfaction specificeren. Deze zijn:

  1. Need fulfilment: het vervullen van iemands behoeften. Een onvoorziene behoefte beïnvloedt immers de tevredenheid en turnover (job satisfaction wordt gezien als een functie/omgeving invloed)

  2. Discrepancies: tevredenheid komt door het evenaren van verwachtingen. Hoe meer verwachtingen men overtreft, hoe meer tevreden een persoon is

  3. Value attainment: tevredenheid resulteert van een perceptie die iemand heeft over het vervullen van de belangrijke werkwaarden van het individu

  4. Equity: tevredenheid komt door hoe eerlijk een werknemer wordt behandeld op zijn werk. De output en input van werk zijn hetzelfde als bij anderen.

  5. Dispositional/genetic components: tevredenheid is een functie van persoonlijke kenmerken en genetische factoren in plaats van de bovengenoemde vier omgevingsfactoren (job satisfaction wordt nu gezien als functioneel/individueel invloed)

Door de complexiteit van het concept job satisfaction is het niet mogelijk om voor organisaties een patroon uit te stippelen hoe zij dit moeten verbeteren bij werknemers. Er moet worden geprobeerd om bepaalde facetten van werknemers te verbeteren door bijvoorbeeld feedback, beloningssystemen, participatie en coaching. Een paar van de belangrijkste correlaties met job satisfaction zijn motivatie, afwezigheid, terugtrekkende cognities (over het stoppen met werk), turnover (weggaan bij een organisatie en gaan werken bij een andere organisatie) en werkprestatie.

Welke rol spelen emoties in werk?

Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel dat mensen ervaren, het bevat zowel emoties als stemmingen. Gevoelde emotie (felt emotion) is de ware emotie die iemand heeft en de emotie die je ziet is de getoonde emotie (displayed emotion) die organisatiewijs wenselijk en gepast is in een gegeven baan of situatie. Het verschil tussen positieve en negatieve emoties is doelgericht. Negatieve emoties zijn incongruent en positieve emoties zijn congruent met een bepaald doel. Sommige mensen neigen er naar om een algemene positieve status van emotie te hebben, dit is positive affectivity. Anderen hebben sneller een negatief gevoel wat negative affectivity is. Volgens Richard Lazarus zijn emoties complex, gevormd en reacties over hoe wij denken dat wij aan het overleven zijn en onze doelen bereiken.

Emotionele intelligentie is de bekwaamheid van het managen van je eigen emoties en die van anderen op een volwassen en constructieve manier. Het heeft vier componenten:

  • self-awareness (personal competence)

  • self-management (personal competence)

  • social awareness (social competence)

  • relationship management. (social competence)

Een grotere emotionele intelligentie verbetert de effectiviteit van een individu, team en organisatie.

Emotionele besmetting (contagion) is het emotionele beïnvloedingsproces waardoor mensen gevoelens van anderen opvangen (als een collega in een slechte bui is, dan kan hij deze slechte bui overbrengen op andere collega’s). The ripple effect is hiervan een voorbeeld, net zoals water ribbels krijgt door de stroming en de wind kunnen emoties ook ribbelen door mensen, groepen en organisaties. Effectief gebruik van emotionele besmetting is belangrijk bij het beïnvloeden, communiceren, conflict management, leiderschap en veranderingsmanagement binnen een organisatie.

Emotioneel werk (labour) refereert naar de moeite, planning en beheersing dat nodig is voor een organisatie om wenselijke emoties uit te drukken tijdens interpersoonlijke interacties. Emotionele dissonantie treedt vaak op omdat het betrekking heeft op het conflict tussen de echte emoties die iemand heeft en de emoties die hij/zij behoort te laten zien.

Wat is flow?

Flow is een psychologische staat waarin een persoon zich simultaan cognitief, efficiënt, gemotiveerd en gelukkig voelt. Dit is de staat waarin iemand zo betrokken is bij een activiteit dat niets anders er meer toe doet. Csikszentmihalyi ontwikkelde de Experience Sampling Method (ESM) om de kwaliteit van de ervaringen van mensen te meten. Er bleek een overeenkomst te zijn tussen de skills die de mensen denken te hebben en de uitdagingen die ze aan willen gaan. Te makkelijke uitdagingen leiden tot verveling en te lastige uitdagingen leiden tot stress en angst.

In situaties die gekarakteriseerd zijn door zowel hoog verkregen uitdagingen en hoog verkregen vaardigheden zullen mensen de flow ervaren. Flow kan belangrijk zijn in organisaties omdat het een positieve invloed heeft op de performance en gezondheid op het werk. Er zijn 5 C’s geformuleerd welke flow maximaliseren:

  • Clarity: mensen moeten duidelijke doelen hebben

  • Centre: mensen moeten de bekwaamheid hebben tot focus

  • Choice: mensen moeten geloven dat ze controle hebben over hun leven en dat ze keuzes kunnen maken

  • Commitment: mensen moeten toegewijd zijn aan activiteiten die nodig zijn om hun doel te bereiken

  • Challenge: er moet een balans zijn tussen de vaardigheden van mensen en hun uitdagingen en er moet telkens gezocht worden naar nieuwe uitdagingen en doelen.

 

Welke invloed hebben perceptie en communicatie in het bedrijfsleven? (4)

Dit hoofdstuk heeft betrekking op de percepties die mensen hebben. Percepties zijn belangrijk voor een organisatie, hieruit kan veel informatie gewonnen worden. Perceptie is een cognitief proces dat mogelijk maakt dat wij onze omgeving kunnen interpreteren en begrijpen. Het voegt informatie toe aan de informatie die we al krijgen van onze 5 zintuigen. De studie die betrekking heeft op hoe mensen elkaars signalen ontvangen heet sociale cognitie. Sociale perceptie is daarentegen het proces waardoor mensen elkaar leren te begrijpen.

Om inzichten te verbeteren moeten we begrijpen hoe percepties opereren. Hiervoor moeten we eerst weten welke factoren perceptie beïnvloeden. Deze factoren kunnen geclassificeerd worden in 3 grote categorieën. De eerste categorie is de categorie van kenmerken van ontvangen mensen, objecten en evenementen. Dit gaat over waarom een persoon eruit ziet zoals hij eruit ziet. Men kijkt naar huidskleur, geslacht, haarkleur en kleren(attention-drawing kenmerken). Ons geheugen ontvangt objecten, mensen en ideeën georganiseerd en gepatroneerd in plaats van in aparte delen van data. Perceptual grouping verklaart dit principe. Dit is een cognitief proces welke individuele stimuli vormt in betekenisvolle patronen. De belangrijkste factoren die perceptuele groepering beïnvloeden zijn: continuity, closure (constant overal form), proximity (grouped together), similarity.

De tweede categorie is de setting. Dit gaat over waar de interactie tussen ontvanger en ontvangen doel plaats vindt en dus perceptie beïnvloedt. Het contrasterende effect laat dit mooi zien. Het heeft een tendens om stimuli te ontvangen die verschillen van verwachtingen als ze nog meer verschillend zijn dan werkelijk. Ook de invloed van cultuur speelt hierbij een rol. De derde factor is het primacy effect, dit is het effect waardoor informatie als eerste ontvangen wordt en vaak zorgt voor hoe onze perceptie van individuen er later uit zal zien. De derde categorie gaat over de karakteristieken van de ontvanger. Dit gaat dus over hoede persoonlijkheid, het geslacht en iemands humeur de impressie kunnen beïnvloeden. Daarnaast beïnvloeden impliciete persoonlijkheidstheorieën de ontvanger. Dit is een netwerk van veronderstellingen die we hebben met betrekking tot relaties met verschillende type mensen, traits en gedrag. Ook confirmation bias tendency heeft invloed, door de tendens om informatie te zoeken en te interpreteren worden bestaande geloften geverifieerd. Als laatste heeft de houding van iemand invloed op hoe hij iets ontvangt.

Wat is het sociale informatie-processing model van perceptie?

Dit model bestaat uit 4 fasen. De eerste 3 fasen beschrijven hoe specifieke sociale informatie wordt geobserveerd en opgeslagen in het geheugen. Deze fasen zijn het selective attention/comprehension, encoding and simplification en storage and retention. De vierde en laatste fase, retrieval en response, verandert mentale representaties naar echte beslissingen en meningen.

De eerste fase is de selective attention/comprehension fase. Mensen zijn niet in staat om alle informatie van fysieke en sociale stimuli uit de omgeving te begrijpen, ze ontvangen selectieve delen hiervan. Attention is daarbij belangrijk, dit is het proces van het bewust zijn van iemand of iets. Het kan de focus hebben op informatie van de omgeving of van geheugen. Mensen letten op salient stimuli, dit zijn dingen die opvallen omdat ze bijvoorbeeld nieuw zijn of opvallend. Social salience wordt bepaald door verschillende factoren: novelty (iets wat nieuw is, trekt meer de aandacht), brightness (heldere dingen trekken meer de aandacht), unusual for that person (ongewone dingen trekken meer de aandacht), unusual for a person’s social category, unusual for people in general, extremely positive, dominant in the visual field

De tweede fase is encoding en simplification. Geobserveerde informatie wordt niet opgeslagen in het geheugen in zijn originele vorm. Encoding is nodig om informatie om te zetten in mentale representaties. Om dit voor elkaar te krijgen plaatsen ontvangers de stukjes informatie in cognitieve categorieën. De ontvanger heeft een schema, hierin is het mentale plaatje van een gebeurtenis of object vastgelegd. Het encoding proces helpt bij het interpreteren en beoordelen van de omgeving. Interpretaties verschillen vanwege vier redenen:

  1. Iedereen beschikt over verschillende informatie om te interpreteren.

  2. Stemmingen en emoties beïnvloeden onze focus van aandacht en beoordelingen.

  3. Mensen hebben de neiging om onlangs gebruikte cognitieve categorieën bij encoding.naar voren te halen

  4. Individuele verschillen beïnvloeden encoding.

De derde fase is de fase van storage en retention. Het opslaan van informatie in het lange termijn geheugen komt in deze fase aan de beurt. Het lange termijn geheugen bestaat uit aparte maar ook gerelateerde categorieën. Deze categorieën bevatten verschillende informatie. Het lange termijn geheugen bestaat uit 3 componenten welke categorieën van informatie bevatten met betrekking tot gebeurtenissen, betekenisvolle materialen en mensen. Event memory: bestaat uit categorieën informatie die zowel specifieke als algemene gebeurtenissen opslaat. Semantic memory gaat overalgemene kennis over de wereld. Het is een mentaal woordenboek van concepten. Person memory gaat overinformatie over individuen of groepen mensen.

De laatste fase is de fase van retrieval en response. Mensen onttrekken informatie van hun geheugen wanneer ze beslissingen nemen en met deze informatie formuleren ze antwoorden om hun beslissingen en meningen te ondersteunen.

Wat zijn de attribuut theorieën?

Attributen zijn cognitieve evaluaties waarmee we verklaringen willen formuleren voor een gebeurtenis. Mensen willen uitleg hebben van het gedrag van andere mensen. De verklaringen waarmee ze komen zijn attributen. Deze kunnen in een raamwerk geplaatst worden met typen attributen:

  • Locus of causality: er zijn interne (persoon) en externe (omgeving) oorzaken van gedrag.

  • Stability: is statisch of dynamisch attribuut door de tijd heen.

  • Controllability: zijn de gebeurtenissen gelegen binnen of buiten het bereik van de persoon.

  • Generalisability: is een generaliseerbaar attribuut in verschillende situaties.

  • Desirability: sociale kant van attribuut, subjectieve appreciatie.

  • Proximity: gedrag kan verklaard worden door meerdere oorzaken, verschillende oorzaken kunnen elkaar beïnvloeden.

Er zijn drie grote attribuut theorieën. De eerste is de correspondent inference theory van Jones en Davis. Deze theorie beschrijft hoe een alerte ontvanger de intenties en persoonlijke talenten van een ander afleidt van zijn of haar gedrag. Deze theorie verklaart hoe wij gebruik maken van andermans gedrag om hun stabiele talenten af te leiden. De kans dat een talent is onttrokken van gedrag hangt af van 3 factoren, namelijk: non-common effects, social desirability of effects, degree of choice.

Een andere theorie is de co-variation theory (van Kelley). Attribuut theorie probeert te beschrijven hoe mensen oorzaken afleiden van geobserveerd gedrag. Volgens dit model worden externe attributen gemaakt wanneer consensus, consistentie en voornaamheid hoog zijn of wanneer consensus en consistentie laag zijn en voornaamheid hoog. Interne attributen worden gemaakt wanneer consensus en voornaamheid laag zijn en consistentie hoog. Weer een andere theorie is de Attribution model (van Weiner). Dit model voorspelt bereikbaar gedrag in termen van causale attributen. Attributen van mogelijkheid, moeite, moeilijkheid van de taak, geluk en hulp van anderen beïnvloeden hoe individuen zich voelen. Deze gevoelens beïnvloeden direct subsequent achievement-related performance

Welke biases zijn er?

Biases bij attributen komen voor. Deze zorgen ervoor dat we verkeerde interpretaties maken van geobserveerd gedrag. Er zijn 4 soorten:

  • Fundamental error: heeft betrekking op het toewijden van andermans succes aan externe factoren en andermans falen aan interne factoren.

  • Actor-observer effect: men vormt een andere mening over zichzelf dan anderen.

  • Self serving bias: het toewijden van iemand zijn succes aan interne factoren en iemand zijn falen aan externe factoren.

  • Fundamentele attributie error: de gewenste acties en gedragingen zijn onderhevig aan interne factoren wanneer het is gemaakt door leden in een groep en de externe oorzaken worden veroorzaakt door niet-leden.

Attribution models kunnen helpen bij het aanpakken van slecht functionerende werknemers.

Naast biases zijn er ook andere dingen die een invloed kunnen hebben op de verwachtingen van mensen. Zo ook de self-fulfilling prophecy. Dit wordt ook wel het Pygmalion effect genoemd en betekent dat verwachtingen van mensen hun gedrag en performance bepalen. Het gaat om hoe mensen zich gedragen om hun verwachtingen te laten uitkomen. Er is een model gemaakt dat dit probeert te verklarenHoge supervisory expectations leiden tot beter leiderschap, waardoor werknemers weer hogere verwachtingen krijgen van zichzelf, deze hogere verwachtingen motiveren werknemers om meer moeite te doen en hierdoor hun performance te verhogen en daarmee ook de supervisory expectations. Zo is de cirkel rond. De negatieve kant hiervan heet de set-up-to-fail syndrome en representeert het creëren en bewapenen van een dynamiek welke er voor zorgt dat zwakkere performers falen.

Werkgevers kunnen positieve prestaties verwachtingen creëren door de volgende punten toe te passen en te combineren:

  • Erken dat iedereen potentie heeft om prestaties te verbeteren.

  • Interpreteer zelfvertrouwen in je werknemers.

  • Wees positief wanneer werknemers goed gepresteerd hebben.

  • Geef opbouwende kritiek wanneer nodig.

  • Help werknemers om te groeien binnen de organisatie.

  • Introduceer nieuwe werknemers alsof ze veel potentie hebben.

  • Wees bewust van je persoonlijke vooroordelen en non-verbale communicatie die anderen kan ontmoedigen.

  • Moedig werknemers aan om een succesvol resultaat te visualiseren.

  • Help werknemers om skills en tasks te beheersen.

Welke rol speelt communicatie in het bedrijfsleven?

Communicatie wordt gedefinieerd als de uitwisseling van informatie en begrip tussen zender en ontvanger. Het perceptuele model van communicatie is een nieuw model welke communicatie ziet als een proces waarbij de ontvanger een mening creëert in zijn eigen gedachten). Vroeger was er het conduit model welke communicatie zag als een pijplijn die informatie en mening van de ene persoon naar de andere overbracht. Het perceptueel procesmodel van communicatie bestaat uit verschillende componenten. De zender welke gezien kan worden als individu, groep of organisatie dat wenst of poogt te communiceren met een bepaalde ontvanger. Deze encodes; een mentale gedachte in codes of een taal dat door anderen begrepen kan worden. Dit gebeurt meestal door woorden, cijfers, gebaren etc. Hieruit vloeit het bericht voort. Er zijn 2 belangrijke punten bij berichten; ze bevatten meer dan wat je ziet en berichten moeten passen bij het medium waarmee je ze communiceert. Er moet dus een medium worden gekozen. Bij het kiezen van een medium komen veel factoren kijken zoals het doel van het bericht, het type publiek, tijdshorizon en persoonlijke voorkeuren. Alle media hebben voordelen en nadelen. Face-to-face is goed in gevoelige en belangrijke kwesties. Telefoon is handig, snel en privé maar non-verbale communicatie is niet aanwezig. Zo zijn er bij alle soorten voor- en nadelen te noemen. Als de ontvanger het bericht ontvangt moet het deze decoderen, hier vindt meestal het verkeerd interpreteren plaats. Er wordt door de ontvanger een meaning gecreëerd en de ontvanger zal handelen aan de hand van zijn interpretaties.

Communicatie is multidimensionaal en vindt plaats op 2 aparte maar gerelateerde niveaus. Een is het content niveau, deze heeft betrekking op de ‘Wat’ en bedekt feitelijke en cognitieve informatie zoals ideeën, plaatsen, mensen en objecten. Daarnaast bestaat het relatie niveau, deze heeft betrekking op de ‘Hoe’ en bedekt informatie over onze emotionele status en houdingen met betrekking tot de omgeving.

Het antwoord dat de ontvanger geeft op het bericht zorgt voor het inwerking treden van feedback. Op dit punt wordt de ontvanger zender en feedback zorgt ervoor dat het begrepen wordt. Het model geeft communicatie weer als een twee-wegen proces. Één weg betekent dat er niet directe feedback is zoals het sturen van een rapport naar een collega. Bij twee-wegen communicatie is er de mogelijkheid voor vragen stellen en feedback geven zoals bij telefoongesprekken en face-to-face gesprekken.

Noise zorgt daarnaast voor onderbreking in de transmissie en het begrijpen van een bericht.

Het beïnvloed alle linken in het communicatieproces door bijvoorbeeld slechte verbindingen, onleesbaar handschrift, niet correcte statistieken, slecht gehoor, slecht zicht en grote afstand tussen zender en ontvanger.

Wat zijn de barrières voor effectieve communicatie?

Er zijn 4 barrières voor effectieve communicatie, deze zijn:

Process barrières: zender barrière, encoding barrière, message barrier, medium barrier, decoding barrier, receiver barrier en feedback barrière.

Personal barrières: de bekwaamheid om effectief te communiceren, het niveau van vertrouwen in elkaar, de ego’s van mensen die communiceren, bekwaamheid tot luisteren etc.

Physical barrières: de afstand tussen werknemers, werk en kantoorgeluid, gecrashte computers.

Semantic barrières: codeer en decodeer fouten, tegenstrijdige berichten

Er zijn 2 strategieën om je communicatievaardigheden te verbeteren: als eerste moet je zeker weten dat je bericht duidelijk is en als tweede moet je het begrijpen verbeteren van wat anderen proberen te communiceren naar jou toe. Het verbeteren van je luistervaardigheden zal daarnaast ook het begrip van een bericht verbeteren.

Er zijn ook persoonlijke barrières. De acht meest voorkomende zijn:

  1. Mensen hebben verschillende niveaus van communicatie skills.

  2. Mensen hebben verschillende referentiekaders en ervaringen om de wereld mee te interpreteren.

  3. Het niveau van interpersoonlijk vertrouwen tussen mensen kan de communicatie bevorderen of tegenwerken.

  4. Het bestaan van stereotypes en vooroordelen kunnen onze interpretaties van elkaar verstoren.

  5. De ego’s van mensen kan voor problemen zorgen.

  6. De vaardigheid om te kunnen luisteren verschilt.

  7. De natuurlijke neiging om het bericht van de zender aan je eigen referentiekader te refereren.

  8. Het onvermogen om te luisteren en begrijpen: om de ideeën en houdingen uit andermans perspectief te zien.

Semantic barriers zijn encoding en decoding fouten omdat ze het verzenden en ontvangen van woorden en symbolen bevatten. Strategieën om communicatie skills te verbeteren zijn:

  • Empathy: leef je in in de ontvanger.

  • Redundancy: herhaal belangrijkste elementen.

  • Effective timing: kies een moment waarbij de ontvanger zo min mogelijk gestoord wordt door noise of andere berichten.

  • Descriptive: richt je op het probleem in plaats van op de persoon.

  • Feedback: gebruik feedback om te controleren of het bericht is aangekomen en begrepen.

  • Ask questions: stel vragen over hoe de ontvanger er over denkt.

Welke vormen en stijlen van communicatie zijn er?

De kwaliteit van communicatie tussen personen is erg belangrijk. Communicatie competentie is de bekwaamheid om het juiste communicatiegedrag effectief te gebruiken in een bepaalde context. Het bestaat uit 3 componenten:

  1. communicatie bekwaamheden en traits; crosscultureel bewustzijn, mate van defensief zijn, actief luisteren

  2. situatiefactoren; organisatiebeleid, organisatieklimaat, geografische locatie van organisatie

  3. individuen welke betrokken zijn bij de interactie; kunnen vrienden zijn, of een ondergeschikte, veel mogelijkheden.

Verbale communicatie heeft betrekking op orale en geschreven communicatie. Er bestaan 2 grote verschillen tussen verbale en non-verbale communicatie. Verbale communicatie is meer bewust, terwijl non-verbale signalen meer automatisch en onbewust zijn. Als tweede is non-verbale communicatie meestal niet duidelijk en gebonden aan regels zoals verbale communicatie. Non-verbale signalen moeten dus consistent zijn met het bedoelde verbale bericht.

Orale communicatie wordt het meest gebruikt. Een groot nadeel hiervan is dat het vaak doorgegeven wordt aan andere mensen en verschillende mensen het bericht anders interpreteren en het daardoor heel anders over zal komen dan hoe het in eerste instantie bedoeld was. Geschreven communicatie zijn bijvoorbeeld brieven, e-mails, verslagen etc. Deze zijn meestal meer overdacht dan wanneer men iets zegt. Het bericht is meestal duidelijker, logischer en er is goed over nagedacht. Een nadeel is dat er geen directe feedback mogelijk is.

Non-verbale communicatie kan door lichaamsbewegingen, gebaren, aanrakingen, gezichtsuitdrukkingen en oogcontact.

Luisteren is het proces van actief decoderen en interpreteren van verbale berichten. Karakteristieken van de luisteraar, prater, bericht en omgeving beïnvloeden het begrip van de luisteraar.

Er zijn 3 communicatiestijlen die gedefinieerd kunnen worden:

  • Assertief: dat wil zeggen dat men expressief en zelf verbeterend is maar niet ten koste van anderen.

  • Agressief: houdt in dat men expressief is en zelf verbeterend maar dit wel met een oneerlijk voordeel ten koste van anderen gaat.

  • Non-assertieve stijl: hierbij is men timide en toont zelfontkennend gedrag.

Assertief is de beste stijl en valt onder te verdelen in het geven van kritiek, duidelijke verzoeken maken en het zeggen van nee.

Er bestaan verschillende organisatie communicatie patronen. Zo is er hiërarchische communicatie en grapevine communicatie. Hiërarchische communicatie is de uitwisseling van informatie tussen meerderen en werknemers. De informatie is uitgewisseld naar beneden toe van meerdere naar werknemer zoals taakinstructies, organisatie procedures, feedback over prestaties. Daarnaast is informatie ook uitgewisseld naar boven toe over zichzelf, collega’s, problemen, wat gedaan moet worden en hoe. Deze twee-richtingen communicatie wordt aangemoedigd in organisaties. Maar toch treden er problemen op zoals communicatie verstoring (distortion), wat het opzettelijk veranderen van de inhoud van het bericht inhoudt. Grapevine is de onofficiële communicatie systeem van de informele organisatie. Het geeft een vroege waarschuwing voor organisatie veranderingen, creëren van organisatie cultuur, mechanisme voor groepsvorming etc. Er zijn verschillende patronen welke gevolgd worden, de meest gebruikte is de cluster. Andere vormen zijn de lijncommunicatie, roddelen en willekeurig. Mensen communiceren vaak selectief omdat ze weten dat sommige personen informatie kunnen lekken of veranderen. Mensen die consistent informatie lekken worden liaison individuen genoemd. Daarnaast bestaan er organisatie mollen welke de grapevine gebruiken om hun macht en status te verbeteren.

Mannen en vrouwen communiceren anders en dit zorgt voor problemen met betrekking tot productiviteit en communicatie tussen beide. Er bestaan 5 algemene communicatie problemen tussen mannen en vrouwen:

  • Mannen zijn te autoritair

  • Mannen nemen vrouwen niet serieus

  • Vrouwen zijn te emotioneel

  • Mannen accepteren vrouwen niet als collega’s of baas

  • Vrouwen zeggen niet genoeg

Deze verschillen worden gedeeltelijk veroorzaakt door linguistic stijlen, welke een persoon zijn typische praatpatroon uitdrukt. Er zijn verder 2 theorieën die de verschillen proberen uit te leggen, nature en nurture. De één zegt dat het komt door biologische verschillen tussen dus seksen en de ander zegt dat het komt door de sociale rollen waarin ze geplaatst worden. Hoe mannen communiceren, kan omschreven worden als report talk, wat wil zeggen dat informatie op een directe manier gebracht wordt. Vrouwen doen dit door rapport talk, wat wil zeggen dat informatie op een minder directe manier gebracht wordt, vaak wordt iedereen erbij betrokken, het creëert relaties en laat de atmosfeer een beetje oplichten. Om vrouwen en mannen aan elkaars communicatie patronen te laten wennen wordt de Genderflex gebruikt waarbij ze tijdelijk wisselen van communicatiegedrag.

Een verstoring in de communicatie hoeft niet altijd per ongeluk te gebeuren, het kan ook met opzet zijn gedaan. Hiervoor bestaan 2 fenomenen:

Adverse selection: (verborgen informatie) het achterhouden of verkeerd geven van informatie. Dit gebeurt voor een bepaald contract is getekend.

Moral hazard: (verborgen actie) wanneer een toezichthouder niet kijkt, zullen werknemers niet of langzamer werken. Zowel de formele structuur als de organisatie cultuur kunnen deze effecten matigen.

Tegenwoordig bestaat er ook zoiets als moderne communicatie. Het selecteren van de juiste media is een sleutel in communicatie effectiviteit. Het is gebaseerd op de interactie tussen rijkheid van informatie van het medium en de complexiteit van de situatie of het probleem. Informatie rijkheid is een functie van de vier factoren snelheid van feedback, karakteristieken van het kanaal, type van communicatie en de taalbron. Hoe complexer het probleem of de situatie hoe rijker de informatie moet zijn die gebruikt wordt.

Vaak is face-to-face de beste oplossing om problemen snel en goed op te lossen. Communicatie is het effectiefst als de rijkheid van de medium past bij de complexheid van het probleem of de situatie. De rijkheid van communicatie kan tussen arm en rijk liggen en de complexiteit van het probleem kan hoog of laag zijn. Soms kan een medium meer informatie geven dan nodig is (rijke informatie) voor een probleem dat laag in complexiteit is. In dat geval is er echt te veel informatie en kan de communicatie niet echt goed verlopen. Wanneer de rijkheid toeneemt, moet ook de complexiteit van het probleem toenemen om te spreken van goede communicatie. Dat valt binnen de effectieve communicatie. Hoge complexiteit van het probleem maar lage rijkheid aan communicatie zorgt voor over-simplificatie. In dat geval mist men de noodzakelijke/belangrijke informatie. Handige vragen voor bij het selecteren van het juiste medium zijn:

  • Hoe veel informatie wil ik overbrengen?

  • Is de snelheid belangrijk?

  • Is er feedback nodig?

  • Heeft het bericht verdere uitbreiding nodig?

  • Welke media types zijn er zeker ongeschikt voor het overbrengen van dit bericht?

Informatie overlading gebeurt wanneer de informatie waarmee gewerkt moet worden, onze procescapaciteit overtreft. Hieraan gerelateerd is de gebonden rationaliteit, mensen hebben gelimiteerde cognitieve bekwaamheden op informatie op te nemen. Informatie overlading zorgt vaak voor stress op de werkplek, verlaagde productiviteit, ineffectieve communicatie, verlies van informatie en inadequate beslissingen.

Oplossingen om dit te voorkomen is te focussen op 2 aspecten, namelijk het verhogen van de informatie-processing capaciteit van mensen of het reduceren van de informatie lading dat de mensen bereikt. Sommige bedrijven moedigen hun werknemers aan om minder mails te sturen of het woord ‘urgentie’ minder te gebruiken. Netiquette regels kunnen helpen bij het opstellen van een beleid om effectieve mails te schrijven en gebruiken. Soms is het ook handig om bepaalde tijdlimieten in te zetten voor de duur van het zoeken naar informatie. Mensen hebben al gauw de neiging om meer informatie te zoeken dan nodig is en het is ook niet moeilijk om informatie te blijven zoeken. Daarom is het handig om tijd limieten in te stellen, anders blijft men maar verder zoeken.

Wat zijn contente motivatietheorieën? (5)

Motivatie van werknemers is één van de belangrijkste onderwerpen in een organisatie. Als het personeel niet gemotiveerd is zal dit van grote invloed zijn op de organisatie performance.

Motivatie is een element van werk performance samen met mogelijkheden en kansen. Motivatie is het psychologische proces dat zorgt voor opwinding en sturing van doelgericht gedrag. In het verleden zijn er al vele theorieën ontworpen voor motivatie. Al deze theorieën zullen nooit alle gedragingen met betrekking tot motivatie kunnen interpreteren, dit blijft een oneindige zoektocht. Er zijn 5 methoden die gedrag verklaren en die theorieën over motivatie onderbouwen:

  • Needs: individuen zijn gemotiveerd door ontevreden behoeften.

  • Reinforcement theorists: gedrag wordt beheerst door zijn consequenties, mensen herhalen gedrag dat zorgt voor positieve consequenties en negeren gedrag dat zorgt voor negatieve.

  • Cognition: gedrag is een functie van geloften, verwachtingen, waarden en andere mentale cognities. Gedrag is een resultaat van rationele en bewuste keuzes.

  • Job characteristics: de taak zelf is de sleutel tot werknemersmotivatie.

  • Emotions: mensen streven doelen naar in plaats van alleen hoog te presteren.

Welke theorieën zijn er met betrekking tot motivatie?

Er zijn uiteraard verschillende soorten theorieën over motivatie. Content theorieën proberen uit te leggen wat mensen daadwerkelijk motiveert in hun baan. Deze theorieën leggen nadruk op de doelen die mensen nastreven en focussen op factoren in de mensen welke het gedrag sturen, verlevendigen en stoppen. Waar content de focus legt op wat mensen motiveert, leggen proces theorieën de focus op het eigenlijke proces van motivatie. Het gaat om hoe mensen gemotiveerd raken. Bij content theorieën draait het om behoeften en er zijn verschillende theorieën die gaan over behoeften.

Welke behoefte theorieën zijn er?

Wat is Maslows piramide?

Een van de bekendste behoefte theorieën is Maslows pyramide van behoeften (hiërarchische model). Je kunt je dit ook daadwerkelijk voorstellen als een piramide, met onderaan de eerste soort behoeften die je moet vervullen, voordat je naar de hogere behoeften kunt gaan. Volgens Maslow is motivatie een functie van vijf basis behoeften: fysiologisch, veiligheid, liefde, achting (esteem) en zelf actualisatie (een plaatje hiervan kun je zien op bladzijde 190, figuur 5.2). De fysiologische behoeften zijn nodig om in leven te blijven. Je hebt bepaalde chemicaliën voor je lichaam nodig, zoals eten, slaap, activiteit en seksuele verlangens. De veiligheid behoeften gaan over het gevoel van veiligheid. Dit krijgt een persoon door een veilige omgeving, financiële zekerheid en medische zekerheid. De liefde behoeftes zijn breed en gaan over het gevoel hebben ergens bij te horen. Hier kun je je vrienden, relaties en groepen bij voorstellen. De achting behoeftes zijn in twee categorieën in te delen: interne behoeften en externe behoeften. De interne behoeften gaan over verlangen naar macht, vrijheid, onafhankelijkheid en het gevoel van iets bereikt te hebben. De externe behoeften gaan over reputatie, prestige en aandacht. Tenslotte bestaat de laatste groep behoeften uit zelfactualisatie. Dit gaat over het verlangen om je volle potentiaal te realiseren of actualiseren.

Het voordeel van deze theorie is dat deze gebouwd is op menselijk gedrag, waar de versterkingstheorieën van motivatie afgeleid zijn van experimenten. Er zijn wel wat barrières bij Maslows theorie:

  1. Werknemers hoeven niet altijd hun behoeften te verkrijgen door werk

  2. Mensen waarderen dezelfde behoeften verschillend

  3. Identieke beloningen kunnen behoeften verschillend tevreden stellen

  4. Tevredenheid is een belangrijke uitkomst van zijn theorie maar tevredenheid zorgt lang niet altijd voor betere werkprestaties.

Wat is de Alderfers ERG theorie?

Naast Maslows theorie, bestaat ook nog een andere behoefte theorie. Alderfers ERG theorie heeft de vijf dimensies van Maslow verkleind naar drie. Deze drie dimensies representeren drie typen behoeften en zijn gerelateerd met de naam van de theorie. De E staat voor existence needs en refereert naar Maslows veiligheid en fysiologischee behoeften. De R staat voor relatedness needs en refeert naar Maslows esteem behoeften. De G staat voor growth needs en relateren aan de zelf actualisatie van Maslow.

Naast deze overeenkomsten bestaan er drie grote verschillen tussen deze theorieën. Zo zegt ERG dat meer dan één behoefte tegelijk gemotiveerd kan worden, terwijl Maslow zegt dat dat niet kan.

Ook staat ERG voor een continuüm, het hiërarchie model van Maslow niet. ERG erkent dat er een frustratie-regressie hypothese (als gratificatie van een hogere orde geblokkeerd is dan zal de wens voor lagere niveaus toenemen) aanwezig is en dat mensen dus lager op de hiërarchie kunnen komen te staan. Maslow zegt dat dit niet mogelijk is. Tenslotte is ERG meer consistent in individuele verschillen.

Wat is de McClellands behoeften theorie?

Succes theorieën stellen voor dat motivatie en prestatie verschillen door de sterkte van iemand zijn behoefte tot succes. De need for achievement wordt gedefinieerd door verschillende wensen en houdt in dat men de behoefte heeft om iets moeilijks te bereiken. Mensen die succes willen hebben, hebben 3 karakteristieken:

  1. Moderate risk-takers

  2. Hoger persoonlijke verantwoordelijkheid

  3. Behoefte aan meer feedback.

Naast deze behoefte bestaat er ook de need for affiliation. Dit is de behoefte om tijd door te brengen in sociale relaties en activiteiten. Ook need for power is aanwezig. Dit is de behoefte om anderen te beïnvloeden, coachen, leren en aan te moedigen om succes te hebben. McClelland zegt dat mensen aan de top hoge behoefte aan macht moeten hebben en lage behoefte aan verwantschap.

Wat is de Herzbergs motivator-hygiene theorie?

Herzberg gelooft dat werktevredenheid betere werkprestatie motiveert. Zijn hygiëne factoren als beleid, supervisie en salaris laten bronnen van ontevredenheid verdwijnen. Zijn motivators zoals succes, verantwoordelijkheid en erkenning stimuleren werktevredenheid. Hoewel er veel kritiek is op deze theorie is hij wel praktisch voor baanverrijking. Hygiëne factoren en motivators zijn geen tegenovergestelden van elkaar. De afwezigheid van een salaris maakt wel ongelukkig, maar de aanwezigheid ervan maakt niet gelukkig. Gebaseerd op de ideeën van Herzberg is job enrichment ontstaan. Dit houdt in dat de werknemer de kans moet krijgen om vooruitgang te ervaren door verticale uitbreiding. Een werknemer kan dus taken uitvoeren die zijn toezichthouder zou uitvoeren.

Herzbergs model kan vergeleken worden met de need theorieën. In Herzbergs theorie zijn er motivatoren hygiëne factoren. In Maslows theorie zijn de motivatoren zelf-actualisatie en esteem en de hygiëne factoren zijn liefde, veiligheid en fysiologische factoren. Bij Alderfer is de motivator groei en de hygiëne factoren zijn bestaan (existence) en gerelateerdheid (relatedness). Bij McClelland zijn de motivators macht en prestatie en de hygiëne factor is aansluiting (affiliation).

Al de bovengenoemde theorieën hebben een interne zwakte, namelijk dat het niets zegt over de actuele motivatie. Mensen kunnen dan wel gemotiveerd zijn door dezelfde prikkels, maar ze zullen andere manieren kiezen om dit te verwezenlijken. De algemene conclusies die gemaakt kunnen worden zijn:

  • Mensen zijn op zoek naar zekerheid.

  • Mensen zijn op zoek naar sociale systemen.

  • Mensen zijn op zoek naar persoonlijke groei.

Wat is het Werkkarakteristiekenmodel?

Dit model probeert het ontevreden en demotiveren van routine werk neer te halen door modificatie van het werk zodat werknemers meer kansen krijgen tot erkenning, stimulatie en verantwoordelijkheid. Hackman en Oldham probeerden de interne motivatie te bepalen in plaats van externe factoren. Er zijn drie condities waaronder individuen de psychologische status ervaren:

  • Experienced meaningfulness: is het werk waardevol?

  • Experienced responsibility: persoonlijke verantwoordelijk voor uitkomsten

  • Knowledge of results: in staat zijn tot beslissen

De core job dimensions zijn skill variety, task identity, task significance, autonomy en feedback. Deze karakteristieken beïnvloeden kritieke psychologische staten waarin men verkeerd.

MPS = {(skill var. + task id. + task sign.) / 3} x autonomy. X feedback

Banen met een hoge MPS moeten hoog zijn in minstens 1 van de 3 factoren die leiden tot meaningfulness, een hoge autonomy hebben en hoge feedback.

Mensen reageren positief op banen met een hoge MPS wanneer ze:

  • veel kennis en skills die nodig zijn voor de baan hebben

  • hoge groei behoeftes hebben

  • over het algemeen tevreden zijn met verscheidende aspecten van de werkcontext

 

Wat houdt procesmotivatie in? (6)

Dit hoofdstuk gaat verder in op motivatie, omdat het een erg belangrijk onderwerp is. In organisatiegedrag wordt er ook veel onderzoek naar gedaan en daaruit ontstaan veel theorieën.

Als eerste worden er drie motivatie proces theorieën behandeld: expectancy theorie, equity theorie en goal-setting theorie.

Wat zijn de drie motivatie proces theorieën?

Wat is de expectancy theorie?

Deze theorie houdt in dat mensen gemotiveerd zijn om zich op manieren te gedragen welke waardevolle uitkomsten leveren. De acties van mensen worden gedreven door verwachte consequenties. Perceptie is een belangrijk gegeven van expectancy theory.

Hedonisme hoort bij deze theorie en betekent dat mensen streven naar het maximaliseren van hun geluk en minimaliseren van hun pijn. Een grote theorie die hier (cognitieve proces theorie) behandeld wordt is Vroom’s expectancy theorie. Motivatie is volgens Vroom hoeveel moeite een persoon wil doen om uit te springen in een specifieke taaksituatie.

Er bestaan hierbij 3 fasen van verwachtingen:

  • Motivatie wordt beïnvloed door een bepaalde prestatie die behaald moet worden waarvoor een bepaald niveau van moeite verwacht wordt door een individu.

Motivatie wordt ook beïnvloed door de veranderingen van verkregen outcomes (beloningen) die een individu ontvangt door middel het bereiken van zijn prestatie

Individuen zijn gemotiveerd tot het bereik dat zij de ontvangen (perceived) outcomes (beloningen) waarderen (vaak meer motivatie wanneer de outcomes een hogere waarde hebben dan de waarde van moeite).

 

  • Effort + Performance relationship = expectancy

  • Performance + outcome relationship = instrumentality

  • Outcome + personal goals = valence

 

 

Expectancy is in dit model het geloof dat moeite leidt tot een specifiek niveau van prestatie. Effort zorgt voor expectancy en zijn subjective probabilities. Er zijn factoren die de verwachtingen beïnvloeden van een werknemer. Enkele van deze verwachtingen zijn self-esteem (zelfwaarde), self-efficacy (geloof in eigen kansen en succesvol presteren), eerdere succes in het uitvoeren van de taak, ontvangen hulp van leidinggevenden, noodzakelijke informatie voor het voltooien van een taak en goed materiaal en gereedschap om mee te werken.

Expectancy kun je verhogen door training, hulp bieden en goed gereedschap. Instrumentality is het geloof dat performance leidt tot een specifieke outcome of beloning. Performance is instrumenteel wanneer het leidt tot iets anders (bv. een tentamen halen is instrumenteel voor het diploma wat je op de universiteit wilt behalen). Het heeft een bereik van –1 tot +1, wanneer het +1 heeft bereikt is de outcome totaal afhankelijk van de taakprestatie. Dit komt duidelijk terug in pay-for-performance. Waarmee beloningen verbonden zijn aan iemands prestaties en ligt boven de normale salaris.

Instrumentality verhogen door: prestaties duidelijk te koppelen aan uitkomsten (goals – feedback – straffen/belonen). Valence is de positieve of negatieve waarde welke mensen plaatsen op outcomes (beloningen). Heeft betrekking tot onze persoonlijke en individuele voorkeuren. Bijvoorbeeld positief bij extra geld verdienen en negatief bij werk stress.

Valence vergroten door: Datgene bieden waar behoefte aan is (needs, value equity theory).

Organisaties moeten invloed uitoefenen op motivatie:

E: Self-efficacy & coaching

I: Eerlijke behandeling

V: Extrinsieke of intrinsieke beloning

De organisatorische implicaties van de expectancy theorie zijn het omgaan met de verwachtingen (gericht op inzet), het omgaan met prestaties en het omgaan met valentie (uitkomsten- persoonlijke doelen). Porter en Lawlers hebben het model van Vroom een beetje uitgebreid. Hun model probeert te identificeren wat de bron is van de waarde en verwachtingen van mensen en probeert moeite te verbinden met prestatie en baantevredenheid.

Wat is de equity theorie?

Deze theorie houdt in dat motivatie een functie is van eerlijkheid in sociale uitwisselingen of geef-en-neem relaties. Het is gebaseerd op cognitieve dissonantie. Wanneer er inconsistentie is tussen iemands cognitieve geloof en gedrag, treedt er dissonantie (afwezigheid van samenhang) op. Dit wil iemand graag direct corrigeren. Er zijn 3 elementen belangrijk in de equity theorie:

  1. Inputs en uitkomsten van de relatie tussen organisatie en individu

  2. De relatie is doorslaggevend , werknemers vergelijken met hun collega’s of de equitable return die ze krijgen goed genoeg is.

  3. Omdat het een proces theorie is, focust de theorie op wat gemotiveerde mensen gaan doen als ze zich oneerlijk behandeld voelen.

Er wordt gekeken naar primaire componenten van employee-employer exchange (uitwisseling). Deze worden ook wel de input en outcomes genoemd. Voorbeelden van inputs zijn tijd, ervaring, vaardigheid, creativiteit, leeftijd, educatie, persoonlijkheidstrekjes. Voorbeelden van uitkomsten zijn bonussen, voordelen, uitdagende opdrachten en baan zekerheid. Er bestaan meerdere equity relaties. Negatieve inequity is de vergelijking waarin een andere persoon grotere outcomes krijgt voor dezelfde inputs. Positieve inequity is het omgekeerde.

Om inequity te reduceren zijn er verschillende manieren. Gedragsmatig kan men zijn/haar inputs verhogen dan wel verlagen, zijn/haar outcomes verhogen dan wel verlagen, het veld in zijn geheel verlaten of kan de vergelijking met de ander aanpassen. Cognitief via het object van vergelijking te veranderen en de waarheid te vervormen. Organisaties kunnen de managers informeren over de equity issues door middel van informele gesprekken en interviews.

 

 

Wat houdt de doelstelling theorie in?

Goals (doelen) zijn wat een individu probeert te bereiken. Het stellen van doelen wordt vooral gedaan met behulp van management by objectives (MBO). Dat is een systeem waarin participatie in beslissingen nemen, doelen stellen en feedback is ingebouwd. Binnen het fenomeen van goalsetting laat persistence zien wat voor moeite gedaan wordt voor een taak over een bepaalde periode.

Locke heeft een model ontworpen waarin doelstelling vier motivatie mechanismen heeft:

  • Doelen sturen aandacht

  • Doelen reguleren moeite

  • Doelen verhogen je vermogen om vol te houden (persistence)

  • Doelen leiden tot strategieën en actie plannen

Managers kunnen het best een contingency approach gebruiken door een systeem te bedenken dat het beste past bij de individuele situatie. Focussen op kleine uitkomsten werkt motiverend, want dat maakt het doel overzichtelijker (eerst richten op deeltentamen en dan pas op eindtentamen).

Goal difficulty (de hoeveelheid moeite die ervoor gedaan moet worden) leidt tot hogere prestaties, maar doelen moeten niet onbereikbaar zijn. Specifieke en uitdagende doelen zorgen voor de hoogste prestaties. Goal difficulty en selling effort hebben dezelfde relatie als performance en goal difficulty. Complexe goals duren langer en moeten worden gesteund door de werknemers, maar zorgen ook voor verbetering van de prestaties van werknemers. Goal specificity is de mate waarin het doel gespecificeerd is. Specifieke doelen werken vaak motiverend, tenzij de doelen te lastig zijn. Dit is vanwege twee redenen:

  1. Werknemers zullen niet zo snel moeite doen om complexe doelen te halen wanneer ze niet overgehaald of ondersteund worden.

  2. Werknemers doen er langer over om nieuwe en complexe taken uit te voeren.

Door goal commitment, de mate waarin iemand persoonlijk gebonden is aan het doel, kan dit eventueel versterken. Er zijn ook SMART doelen. Doelen moeten SMART zijn, dit houdt in: Specific (specifiek), Measurable (meetbaar), Attainable (bereikbaar), Results oriented (resultaatgericht) en Time bound (tijdgebonden). Goal conflict is de mate waarin mensen denken dat doelen onverenigbaar zijn. Goal commitment kan vergroot worden door middel van: duidelijk maken waren bedrijf bepaalde doelen heeft, werknemers eigen doelen hebben, training en wees ondersteunend.

Welke invloed heeft feedback?

Feedback is de objectieve informatie over prestaties. Bronnen van feedback zijn, peers, supervisors, subordinates en outsiders. Ook de taak zelf is een bron van feedback en natuurlijk ben je zelf een bron van feedback. De karakteristieken van de ontvanger, zoals zijn perceptie en zijn cognitieve evaluatie zijn belangrijk bij feedback. Karakteristieken kunnen zelfwaarde zijn, wens om feedback te krijgen, doelen en behoeften van ontvanger. Deze dingen hebben een richtinggevende of motivatie functie.

De perceptie van feedback is hoe feedback wordt ontvangen (het kan negatief of positief zijn). De cognitieve evaluatie heeft te maken met verwachtingen, geloofwaardigheid van de bron, accuraatheid van feedback en gedragsstandaarden. Uit deze drie aspecten van de ontvanger vloeien de gedragsuitkomsten voort. Hier zijn vier mogelijkheden: feedback kan zorgen voor direction (richting), effort (moeite), persistence (volharding) en resistance (weerstand). Positieve feedback is motivatie verhogend en het heeft indirect een effect op prestatie. Negatieve feedback kan ook prestatie verhogend zijn, omdat je van je fouten kunt leren.

Effectieve feedbacksystemen moeten voldoen aan:

  1. Relateren van feedback aan bestaande prestatie doelen en duidelijke verwachtingen

  2. Geven van specifieke en concrete feedback

  3. Geef feedback zo snel mogelijk

  4. Geef positieve feedback voor verbetering, niet alleen uiteindelijke resultaten

  5. Baseer feedback op accurate en geloofwaardige informatie

  6. Focus feedback op prestatie en niet op persoonlijkheid

Twee nieuwe vormen van feedback zijn upward feedback en 360 graden feedback. Upward feedback is dat ondergeschikten hun baas evalueren. Het is een anonieme vorm, veel bazen weren deze vorm omdat het hen autoriteit aantast. 360 graden feedback wil zeggen dat er een vergelijking wordt gemaakt van feedback van iemand zijn baas, ondergeschikten en meerderen met iemands zelfpercepties. In 360 graden feedback speelt een professioneel iemand verschillende rollen.

Welke soorten beloningen zijn er?

Organisatie beloning systemen bestaan uit vier belangrijke componenten, deze zijn type van beloning, organisatie beloningsnormen, beloningsdistributie criteria en de gewenste uitkomsten.

  • Types of rewards : dit kan in financiële of materiële vorm (excentriek), sociale vorm (excentriek) of psychische vorm (intrinsiek).

  • Organisation’s reward norms: hierbij gaat het om normen van winstmaximalisatie, gerechtigheid (reward equity norm), gelijkheid (reward equality norm) en behoefte.

  • Reward distribution criteria: resultaten, gedrag en niet-performance overwegingen.

  • Desired outcomes: motivatie, aantrekken, ontwikkelen, tevreden stellen en behouden.

Psychische beloningen komen van persoonlijke gevoelens, tevredenheid met zichzelf en wat men heeft bereikt. Sociale beloningen komen van het prijzen en erkenning geven van buiten en binnen de organisatie. Financiële beloningen kunnen op drie verschillende manieren impact hebben op prestaties:

  1. Motivatie gerelateerd, mensen werken harder as ze beloond worden.

  2. Het signaal dat verzonden wordt, het bedrijf waardeert de prestaties.

  3. Het indirecte effect op prestaties, een organisatie die goed beloont trekt gemotiveerde werknemers aan.

Om een organisatie beloningssysteem effectief te laten werken moet het een integraal onderdeel worden in de missie en doelen van de organisatie, moet er duidelijk en regelmatig naar de werknemers over het systeem worden gecommuniceerd, moet de prestatiecultuur gestimuleerd worden en moet het systeem op een eerlijke en objectieve wijze geïmplementeerd worden.

Professionele mensen in een organisatie moeten als taak hebben dat ze een omgeving creëren waarin werknemers zichzelf kunnen motiveren, door beloningen en erkenning. Motivatie is niet de enige factor die prestatie beïnvloed, er zijn er nog veel meer. Daarnaast zijn individuen verschillend en dit beïnvloed ook zijn motivatie en motiverend gedrag.

Wat is groepsdynamica? (7)

Wat zijn groepen?

Productieve organisaties kunnen gewoonweg niet functioneren zonder de individuen in de organisatie op te delen in groepen en teams. Het groeperen van mensen haalt soms het beste maar soms ook het slechtste in de mens naar boven. Een groep bestaat uit twee of meer mensen die vrij op elkaar inspelen, met gedeelde normen en doelen en een gezamenlijke identiteit. Een ingroup bias is een bias die een groep heeft over andere groepen. Je denkt dat jouw groep beter is dan andere groepen en je beoordeelt jouw groep ook positiever dan andere groepen.

Individuen gaan bij groepen horen of worden toegeschreven aan bepaalde groepen, om verschillende doelen te bereiken. Er zijn verschillende soorten groepen. Formele groepen zijn groepen die gevormd zijn door de organisatie om zo de deze te helpen haar gezamenlijke doelen te bereiken. Vaak zijn dit groepen die bepaalde taken uitvoeren, oftewel functionele groepen, zoals het accounting departement. Een informele groep ontstaat natuurlijk, door vriendschap of gemeenschappelijke belangen. Deze verschillende groepen kunnen soms overlappen. Dit kan een positieve invloed hebben op de werksfeer, maar soms kan het negatief werken wanneer er geroddeld wordt.

Groepen hebben 2 basisfuncties:

  1. Organisatiegericht: hierbij kan gedacht worden aan het genereren van nieuwe ideeën of oplossingen, leveren van probleem oplossing mechanismen en het socialiseren en trainen van nieuwkomers

  2. Individueel: voorbeelden hiervan zijn het reduceren van individuele angsten en gevoelens van onzekerheid en tevreden stellen van individuele behoefte aan aandacht.

Hoewel informele groepen veel dezelfde functies hebben, is hier toch vooral behoefte aan sociale interactie.

Wat zijn sociale netwerken?

Een sociaal netwerk is een sociale eenheid (individuen, groepen of organisaties) met een bepaalde relatie, of het gebrek hieraan. Een netwerk verschilt van een groep of team omdat het geen duidelijke grenzen heeft waar het netwerk precies stopt. Omdat er tegenwoordig zoveel netwerken zijn, is hierin een nieuw onderzoeksveld ontstaan, namelijk social network analysis. Dit houdt in dat er systematisch wordt gekeken wat de sociale relaties binnen een netwerk zijn. Uit zo’n onderzoek komt een sociogram, wat de relaties visueel weergeeft. Hierin komen verschillende soorten individuen naar voren:

  • Star: iemand die veel relaties heeft

  • Isolate: iemand die geen relaties heeft

  • Bridge builder: een persoon die delen van het netwerk met elkaar verbindt, die niet door anderen verbonden worden.

Deze analyse is er vooral op gericht om de structuur en het patroon van relaties te bepalen en wat de oorzaken en gevolgen hiervan zijn.

Wat zijn de fasen van groepsontwikkeling?

Net als mensen gaan groepen in een organisatie door een ontwikkelingsproces. Er zijn verschillende fasen waarin de groep zich bevindt. Over de duur van deze fase en het exacte getal kan men het nog niet zo goed eens worden. Tuckman’s groep ontwikkelingsproces bevatte vier fasen, deze is later aangepast naar vijf fasen. Het model wordt vandaag de dag nog steeds in grote getale gebruikt om groepen te ontwikkelen omdat het makkelijk te onthouden is. Het gaat van independence naar dependence/ interdependence, maar kan ook terugvallen via return to independence. Elke fase is belangrijk in het model en zal daarom even kort toegelicht worden:

  • Forming: dit is het begin en hier moet het ijs gebroken worden in de groep, men bepaalt hier wie de leiding heeft en wat de andere rollen zullen zijn. Er is nog geen wederzijds vertrouwen. ‘Waarom zijn we hier?’

  • Storming: de leider wordt getest. Tevens worden er subgroepen gevormd waardoor veel groepen al ophouden te bestaan in deze fase. Iedereen probeert zijn rol te vinden. ‘Waarom maken we ruzie over wie de baas is?’

  • Norming: Hier worden vragen over autoriteit en macht opgelost in discussies en ontstaat er een teamspirit doordat iedereen zijn rol in de groep heeft gevonden. ‘Kunnen we als een team afspreken wie wat doet?’

  • Performing: komt men bij het oplossen van taakproblemen door goede samenwerking. ‘Kunnen we het werk op een goede manier uitvoeren?’

  • Adjourning: het werk is klaar en het is tijd om anderen dingen te gaan doen. ‘Wat komt er hierna?’

Later onderzoek deed blijken dat groepen achteruit gingen na de vierde stage, dit wordt het group decay genoemd en bestaat uit de-norming (leden gaan hun eigen weg als hun belangen en verwachtingen veranderen), de-storming (er ontstaan conflicten en de samenhang neemt af) en de-forming (de groep valt uiteen in subgroepen of individuen en er wordt niet meer geluisterd naar de leider).

Wat zijn groepsrollen en groepsnormen?

Bij rollen wordt een bepaald gedrag verwacht dat bij die positie hoort. Een rol episode is een kleine kijk van de bezigheden tussen twee mensen. In elke episode is er een rolzender (bepaalt welke eisen voor de groep nodig zijn) en een focal persoon (degene die de rol moet uitvoeren). De rolzender evalueert het gedrag van de focal persoon, als de laatste minder bekwaam blijkt te zijn dan de rolzender had verwacht, ontstaat er roloverlading. De rolzender zal de nodige signalen sturen om de focal persoon richting het verwachte gedrag te sturen. Zo kunnen er rolconflicten ontstaan. Beide hebben dan andere verwachtingen die niet met elkaar samen gaan. Het tegenovergestelde vindt plaats bij role ambiguity waar de verwachtingen van de anderen niet bekend zijn.

Er zijn verschillende rollen te onderscheiden:

  • Task roles, waarbij de groep een doel definieert, verduidelijkt en uitvoert. Voorbeelden: initiator, informatiezoeker, meningzoeker, coördinator, evaluator etc.

  • Maintenance roles, waarmee ondersteunende en opbouwende relaties mee worden opgebouwd. Voorbeelden: aanmoediger, poortwachter, volger, commentator etc.

Normen zijn breder dan rollen. Terwijl rollen gaan over gedragsverwachtingen voor specifieke posities gaan normen over het helpen van organisatieleden bij het bepalen van goed of fout. Normen zijn gedeelde houdingen, meningen, gevoelens of acties welke sociaal gedrag sturen.

Normen ontwikkelen zich in verschillende combinaties van de vier onderstaande manieren:

  1. Explicit statements by supervisors or co-workers: Geen alcohol met de lunch.

  2. Critical events in the group’s history

  3. Primary: Het eerste gedragspatroon dat zich in de groep voordoet, vormt meestal de verwachtingen en normen van de groep

  4. Carry-over behaviours from past situations (vorige situaties hebben geleid tot het overnemen van een norm)

Normen worden vaak ingevoerd om zo met de groep of organisatie te overleven, gedragsverwachtingen te verduidelijken of te versimpelen, individuen te helpen in beschamende situaties en de waarden van de groep of organisatie te verduidelijken.

Wat zijn de vijf dimensies van groepsstructurering en compositie?

Groepen kunnen op verschillende manieren gestructureerd worden. Een bekende manier om groepen te structureren is de liking structuur en groepsgrootte. De liking structuur houdt in dat mensen elkaar leuk vinden, elkaar niet leuk vinden of onverschillig zijn hierover. Er bestaan verschillende typen mensen: star (populaire persoon), isolate (eenling), neglectee (niemand let op deze persoon), rejectee (deze persoon wordt afgewezen) en mutual pair/mutual trio (mensen die bij elkaar horen). Hierbij komt socio-netwerk analyse bij kijken, welke een organisatie ziet als een sociëteit van objecten. Groepsstructurering kan ook kijken naar de groepsgrootte. Hoe groot is te groot voor een groep? Er zijn verschillende manieren om dit te bekijken. Er kan gekeken worden naar de mathematische manier. Daarbij wordt er door middel van een wiskundig model bepaald wat de gewenste resultaten van groepsactie zijn. Bij de laboratorium simulatie manier moet het groepsgedrag geobserveerd worden vanuit de eerste hand en beheerst worden door laboratorium settings. Groepen kunnen daarnaast uit verschillende mensen bestaan. Soms wordt er specifiek gekeken naar hoeveel soorten mensen er nodig zijn in een groep. Zo kan er bijvoorbeeld gekeken worden naar de sekse toepassing. Dit is de verdeling van mannen en vrouwen in groepen. Hiermee moet er gekeken worden naar de samenwerking tussen mannen en vrouwen. Het komt veel voor dat vrouwen vaak worden gezien als seksobject in plaats van een collega (homogeneous of heterogeneous). Ook kan er gekeken worden naar individuele bekwaamheden en groepseffectiviteit. Het is beter om goed bekwaam personeel te verdelen over je bedrijf. Maar als je perfecte performance wil hebben moet je alle hoog bekwame werknemers bij elkaar zetten. Daarnaast kan er gekeken worden naar persoonlijkheid en rollen. Mensen vervullen verschillende rollen die aan de hand van de theorie van Belbin kunnen worden geïdentificeerd. Belbin heeft 9 rollen geïdentificeerd en deze rollen kunnen in drie bredere categorieën geplaats worden. Er zijn doe-rollen, denk-rollen en sociale rollen. In de eerste categorie vallen de rollen van implementeerder, vormer en afmaker. In de tweede categorie vallen de rollen van specialist, monitor en plant. In de laatste categorie vallen de rollen brononderzoeker, teamwerker en coördinator. Dit zal meer behandeld worden in hoofdstuk 8.

Diversiteit in groepen heeft twee kanten, aan de ene kant is het nodig voor innovatie en creatieve oplossingen maar het kan ook zorgen voor conflicten en turnover. Groepen moet niet extreem homogeen maar ook niet extreem heterogeen zijn er moet een middenweg gevonden worden hierin. Het is bewezen dat taakgerelateerde kennis en vaardigheden alleen goed is als het alle leden van de groep relevante en verschillende vaardigheden hebben die bijdragen aan het vervullen van de taak. Dit kan leiden tot groter effectiviteit. Relatie-georiënteerde diversiteit, zoals etniciteit, geslacht en leeftijd, kunnen de effectiviteit in de weg staan.

Wat zijn de bedreigingen van groepseffectiviteit?

Uiteraard zijn er bedreigingen die de effectiviteit van een groep kunnen verminderen. Een van die bedreigingen is het zogenaamde Asch-effect. Dat is het toegeven aan een unanieme maar verkeerde tegenstand. Dat houdt onder andere in het opgeven van je eigen (betere) mening onder druk van de groep en de mening van de groep aannemen en ook kiezen waar de meerderheid voor kiest. Een andere bedreiging is groupthink. Dat is een verlaging in de mentale effectiviteit. Het testen van de realiteit zorgt voor druk binnen de groep. Symptomen hiervan zijn:

  • Invulnerability: illusie dat optimisme en het nemen van risico’s vergroot.

  • Inherent morality: overtuiging dat de groep aanmoedigt ethische kwesties te negeren.

  • Rationalisation: bescherming van geliefde veronderstellingen

  • Stereotyped views of opposition: het onderschatten van de tegenstanders.

  • Self-censorship: onderdrukken van kritische gesprekken

  • Illusion of unanimity: zwijgen is toegeven

  • Peer pressure: de loyaliteit van degenen die anders denken wordt ter discussie gesteld.

  • Mindguards: bescherming tegen nadelige informatie.

Deze defecten in het groepsdenken leiden tot verschillende besluitvormingsfouten. Zo kan men weinig alternatieven bedenken, heeft men geen vernieuwde kijk op afgekeurde alternatieven, heeft men geen vernieuwde kijk op alternatieven met de voorkeur, er vindt verwerping van meningen van experts plaats, men heeft vooroordelen over nieuwe informatie en groepen hebben geen rampenplannen.

Een derde bedreiging is social loafing. Dat houdt in dat de individuele moeite afneemt als de groepsgrootte toeneemt. Wanneer er acht mensen in een groep werken zullen deze maar vier keer de individuele moeite halen in plaats van acht keer. Er zijn verschillende verklaringen die hiervoor gelden. Een van die verklaringen is equality of effort: als iedereen weinig doet, kan ik ook wel wat minder doen. Een andere verklaring is loss of personal accountability: ik ben slechts één van de vele, dus niemand merkt als ik wat minder doe. Nog een verklaring is motivational loss due to the sharing of rewards: waarom zou ik harder werken dan de rest, als we toch allemaal dezelfde beloning krijgen? Tenslotte is er ook de co-ordination loss as more people perform the task: men loopt elkaar voor de voeten.

De stepladder techniek kan er voor zorgen dat ‘social loafing’ afneemt door het vergroten van persoonlijke moeite en verantwoordelijkheid:

  • Ieder lid moet weten wat de groepstaak is en voldoende tijd krijgen om er over na te denken.

  • Het toetredende lid moet eerst zijn eigen ideeën presenteren voor hij de ideeën van de groep te horen krijgt.

  • Als er een nieuw lid bij komt, moet er eerst lang over het probleem gepraat worden.

  • De uiteindelijke beslissing kan pas genomen worden als de groep helemaal gevormd is.

  • Deze techniek is vooral handig bij organisaties die werken op basis van self-management en Total quality management.

Wat houdt teamwerk in? (8)

Dit hoofdstuk heeft betrekking op teamwerk. Teams zullen in de toekomst de hoeksteen worden van progressief management omdat toekomstige organisaties vlakker zullen zijn, meer informatiegericht en georganiseerd zullen zijn rondom teams.

De termen ‘team’ en ‘groep’ worden vaak door elkaar gebruikt alhoewel een team toch iets anders is dan een groep. Een team is een kleine groep met aanvullende (complementaire) vaardigheden en de leden streven een gezamenlijk doel na waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. Een groep is een team wanneer:

  • Leden zelfde werkgerelateerde doelen hebben

  • Leden interactie met elkaar hebben om die doelen te behalen

  • Alle leden duidelijk definieerde en samenhangende rollen

  • Ze hebben een organisatorische identiteit als team, met een gedefinieerde functie

De essentie van een team is gezamenlijke toewijding. Wanneer een groep een team wil worden moet het een gedeelde doelen hebben welke een relatie hebben tot het werk, het moet interacteren met elkaar om die doelen te bereiken, alle teamleden hebben goed gedefinieerde en onafhankelijke rollen en ze hebben een organisatie-identiteit als een team een het organisatiefunctie.

Volgens een onderzoek van de Tel Aviv University is het beter om teams met lage mogelijkheden aan te vullen met één of twee mensen met hoge kwaliteiten. Als alle teams met lage mogelijkheden opgevuld zijn met hoge mogelijkheden is het het beste om de resterende hoog gekwalificeerden te concentreren in teams. Deze benadering is het beste als het doel is om de performance van alle groepen zo hoog mogelijk te houden. Als men echter de performance van de beste groepen wilt maximaliseren (bijv. technologische doorbraak) is het beter om de high ability te concentreren.

Om dit model te laten slagen moet een team:

  • Een echt team zijn

  • Een duidelijke richting aannemen

  • Een structuur met taak verdeling

  • Ondersteunende organisatiecontext

  • Mogelijkheden voor coaching

Wat is Belbins theorie?

Volgens Belbin worden mensen gekozen op hun functionele rollen op basis van ervaring en niet op persoonlijkheden. De meest consistente groepen bestaan uit verschillende rollen die elkaar juist aanvullen. Hierin maakte Belbin onderscheidt in 9 rollen. Deze rollen kunnen door meer dan één persoon vervuld worden. Elke rol draagt iets bij en elke rol heeft een toegestane zwakte. De doe-rollen bestaan uit de implementer, de shaper en de finisher. De implementer is praktisch, betrouwbaar en efficiënt. Hij verandert ideeën in acties en organiseert het werk dat gedaan moet worden. Een toegestane zwakte is dat hij inflexibel is. Hij reageert traag bij nieuwe mogelijkheden. De shaper is uitdagend en dynamisch. Hij kan obstakels overkomen. Vaak is het wel zo dat hij de gevoelens van mensen beledigt. De finisher maakt dingen af en maakt het perfect. Een nadeel is dat hij zich onnodig druk maakt. De denk-rollen bestaan uit de specialist, de evaluator en de plant. De specialist is vastberaden en kan dingen zelf starten. Een nadeel is dat hij weinig informatie geeft. De evaluator kijkt naar alle opties en beoordeelt op een accurate manier. Hij kan (en wil) anderen niet inspireren. Hij kan daarnaast ook te kritisch zijn. De plant is creatief en lost moeilijke problemen op. Hij is te druk bezig om op een effectieve manier te kunnen communiceren. De sociale rollen bestaan uit de resource investigator, de teamwerker en de coördinator. De resource investigator onderzoekt kansen en ontwikkelt contacten. Hij kan te optimistisch zijn en verliest vaak interesse na een bepaalde periode. De teamworker is coöperatief en probeert fricties te voorkomen. Een nadeel is ook dat hij confrontatie uit de weg gaat. De coördinator delegeert en maakt de doelen helder. Hij kan als manipulatief gezien worden en doet soms minder werk van zichzelf dan hij zou moeten doen. Het is echter niet bewezen dat deze theorie significant is, omdat het moeilijk is het succes van een team te bepalen aan de samenstelling. Daarbij komt dat hij mensen indeelt naar aanleiding van een zelf in te vullen vragenlijst.

Wat zijn KSAs?

Micheal J. Stevens and Micheal A. Compion creëerden een handig model voor het beoordelen van bereidheid voor teamwork. Het somt de knowledge, skills en abilities (KSAs) op voor leden en teams voor succes. Er zijn verschillende soorten KSAs. De interpersoonlijke KSAs zijn:

  • Conflict resolution KSAs: de conflicttypes herkennen en de bijbehorende bronnen hiervan, altijd op zoek naar win-winsituatie

  • Collaborative problem-solving KSAs: het herkennen van situaties waarin het team gezamenlijk tot een oplossing moet komen en het herkennen van hindernissen die zorgen voor dat dit moeilijk wordt

  • Communicative KSAs: het begrijpen van effectieve communicatienetwerken, herkennen van goede communicatiemethoden, non-verbale communicatie

  • De zelfmanagement KSAs zijn:

  • Goal-setting and performance management KSAs: het stellen van specifieke, uitdagende en algemeen geaccepteerde doelen en het sturen, evalueren en bieden van feedback op zowel de groep in haar geheel als op individuen

  • Planning and task co-ordination KSAs: er moet coördinatie en synchronisatie zijn tussen activiteiten en informatie. Tevens moet er gezorgd worden dat er een goede balans bestaat tussen de werkverdeling.

Hoe kan team effectiviteit verbeterd worden?

Er zijn twee criteria die de effectiviteit van een team bepalen, namelijk: performance en viability. Performance wordt bereikt als het team de cliënten en klanten tevreden kan stellen en het team is viable als haar leden tevreden zijn en continu bijdragen. Dit model zegt dat werkteams een organisatie-levendig systeem nodig hebben om hen te ondersteunen. Er zijn 6 kritieke organisatie omgevingsfactoren welke werkteams beïnvloeden: organisatie strategie, cultuur, structuur, technologie, beloningssystemen, administratieve ondersteuning en training.

Er bestaan daarnaast vijf factoren die teams intern beïnvloeden: de samenstelling van de leden, interpersoonlijke dynamiek, het doel, de bronnen en de coördinatie met andere werkzaamheden.

Dit alles zorgt dan voor de 2 criteria van team effectiviteit -> performance en viability.

  • Performance: team output meets users’ expectations

  • Viability: members satisfied with team experience and members willing to continue contributing to team effort. Leden die tevreden zijn met de teamervaring en leden die willen blijven toevoegen aan het team, zullen voor viable prestaties zorgen.

Wat maakt teams effectief en minder effectief?

Er zijn verschillende dingen die teams effectief maken en minder effectief maken. De dingen die teams effectief maken zijn duidelijke doelen, informaliteit, deelname aan het team, luisteren, beschaafde onenigheden, consensus beslissingen, open communicatie, duidelijke rollen en opdrachten, gedeelde leiderschap, externe relaties, diversiteit in stijlen en self-assesment.

Teams falen doordat er onrealistische verwachtingen zijn die frustratie en falen veroorzaken. Meest voorkomende symptomen die voorkomen bij teamwerk zijn:

  • Hidden agendas (verborgen agenda’s)

  • Lack of understanding (geen begrip)

  • Lack of leadership (geen leiderschap)

  • Wrong mix of team members (verkeerde mix van teamleden)

  • Unhealthy team environment (ongezonde teamomgeving)

Zowel managers als teamleden kunnen slachtoffer zijn van onrealistische verwachtingen. Managementfouten zijn bijvoorbeeld: een slechte ondersteunende omgeving creëren voor teams, vage en conflicterende teamopdrachten, inadequate team vaardighedentraining etc. Teamleden falen juist doordat ze teveel te snel willen doen, conflicten ervaren door verschillende persoonlijkheden en weerstand hebben tegen verandering. Een groot meta-analyse van 122 studies concludeerde dat samenwerken beter werkt dan competitie om prestaties en productiviteit te stimuleren. Ook heeft dat onderzoek aangetoond dat samenwerken beter werkt dan individuele inzet voor prestaties en productiviteit. Tenslotte kwam ook naar voren dat samenwerken zonder rivaliteit in de groep betere prestaties en productiviteit creëert dan met rivaliteit binnen de groep.

Teambuilding heeft betrekking op het experimentele leren met als doel een betere intern functionerend team te krijgen. Volgens Richard Beckhard heeft teambuilding 4 doelen:

  • Het zetten van doelen en prioriteiten

  • Analyseren hoe werk gedaan wordt

  • Examineren hoe de groep werkt en zijn processen

  • Examineren van de relaties tussen de mensen die het werk uitvoeren

Self-management leadership is het proces waarbij mensen geleid worden om zichzelf te kunnen leiden. Zes aspecten van self-management leadership zijn: Effectief teamwerk kan gerealiseerd worden door coöperatie, prospensity to trust en cohesie. Coöperatie is het bundelen van de inspanningen om samen tot een doel te komen. Door het samenwerken met elkaar, kan het halen van eigen doelstellingen bevorderd worden. In competitie is dit echter andersom. De meeste teamleden voelen zich in 'mixed motive' Trust: het wederzijdse geloof in andermans intenties en gedrag. Propensity to trust is een vernieuwd model dat uitgaat van algemene bereidheid om een ander te vertrouwen. Er wordt dan een 'cognitieve leap' gemaakt, wat in houdt dat men vertrouwen heeft in de goede bedoelingen van een ander en dat deze zich hiernaar ook gedraagt. Daarnaast zijn er zijn manieren om vertrouwen op te bouwen: communicatie, support, respect, eerlijkheid, voorspelbaarheid en competentie. Cohesie wil zeggen dat er een gevoel van ‘wij-zijn’ bestaat waardoor de groep bij elkaar blijft. Zij blijven bij elkaar doordat ze elkaars gezelschap leuk vinden of doordat ze elkaar nodig hebben om een gezamenlijk doel te bereiken. Er zijn verschillende vormen van cohesie. Socio-emotionele cohesie ontstaat wanneer er emotionele tevredenheid vanuit de teamparticipatie voortvloeit. Instrumentele cohesie ontstaat wanneer teamleden van elkaar afhankelijk zijn doordat ze geloven dat ze het doel van het team niet alleen kunnen bereiken. Er bestaat een kleine maar significante relatie tussen cohesie en performance, het effect is wel groter bij kleine teams. Als er meer toewijding bestaat naar een taak toe dan wordt de cohesie versterkt en daarmee de performance. Succes zorgt ook voor cohesie in een team, maar cohesie kan niet alle problemen van een team oplossen. Door teveel cohesie kan er groepsdenken ontstaan wat de effectiviteit aantast.

Welke soorten teams zijn er?

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen werkteams en andere soorten teams. Er bestaan vier algemene typen werkteams ontwikkeld door Sundstrom, deze zijn:

  • Adviserende teams: zij zorgen voor bredere informatie met betrekking tot management beslissingen.

  • Kwaliteitscirkels zijn hier belangrijk, ze hebben een lage graad van technische specialisatie en coördinatie met andere werkeenheden. Deze groepen produceren beslissingen, selecties, voorstellen etc. (commissies, besturen)

  • Productie teams: zij zorgen voor de dag-tot-dag operaties in het bedrijf. Minimale training en routinematig werken zorgt voor een lage graad van technische specialisatie. Coördinatie met andere eenheden is hoog. Verder is de werkcycli korter dan het bestaan van het team. (Fabrieksploegen)

  • Project teams: zij zorgen voor creatieve probleemoplossing door middel van gespecialiseerde kennis. Hoge graad van technische specialisatie, lage graad van coördinatie. De werkcycli verschillen per project en kunnen zo lang bestaan als het team. (onderzoeksgroepen, ontwikkelingsteams)

  • Actie teams: teams zoals operatieteams, sportteams, ze hebben hoge technische specialisatie en een hoge graad van coördinatie. De werkcycli is maar van korte duur maar worden herhaald.

Deze onderscheiding is niet statisch maar dynamisch en kan veranderen. Sommige teams veranderen van de een naar de ander en andere bestaan juist uit meerdere typen.

Teams kunnen ook op een andere manier ingedeeld worden. Er bestaan drie soorten teams, die worden ingedeeld met herkenbare labels, onderzoeksbewijs en de continuïteit van hoge tot lage empowerment:

  1. Quality circle: kleine teams van vrijwilligers die streven naar het oplossen van kwaliteitsgerelateerde problemen. Ideale grootte is 10-12 leden en ze komen regelmatig bij elkaar voor ongeveer een uurtje. Intrinsieke motivatie is de beloning voor deelname aan dit soort team, door het leren van nieuwe vaardigheden en betekenisvolle participatie. Deze teams hebben slechts beperkte macht in de vorm van raadgeving en bestaan naast de gewone kanalen van autoriteit en communicatie.

  2. Virtual teams: door informatie technologie wordt het mogelijk om teamleden op verschillende plaatsen met elkaar te laten communiceren over de organisatie. Bij deze teams is vertrouwen belangrijk (omdat er geen face-to-face contact is), vooral swift vertrouwen dat te maken heeft met brede categorische sociale structuren en actie in plaats van met interpersoonlijke relaties. In virtuele teams worden vaak slechtere besluiten genomen dan bij face-to-face contact en is meer training nodig om gebruik te kunnen maken van de groupware.

  3. Self-managed teams: groep van werknemers dat is toegestaan administratief overzicht te krijgen over hun eigen werk. Administratief overzicht wil zeggen dat planning, monitoren en personeelszaken worden gedelegeerd. Ze hebben hoge verantwoordelijkheid.

Een algemeen kenmerk van zelfmanagement teams is cross functionaliteit. Dit is een team dat bestaat uit technische specialisten vanuit verschillende gebieden. Ze hebben een positieve impact op productiviteit. Er zijn vier manieren om deze teams te versterken:

  • External leader behaviour: laat elk lid verantwoordelijk zijn voor zijn werk, vraag naar suggesties, stimuleer controle te nemen over het werk, creëer een omgeving dat oplossingsgericht werkt, laat vertrouwen zien.

  • Production/service responsiblilities: het teams stelt zelf haar doelen en standaarden, wijst taken toe aan haar leden, stellen eigen kwaliteitsstandaarden en meettechnieken, handelen hun eigen problemen af met interne en externe klanten, werkt met een heel product of service.

  • Human resource management system: teamleden zijn cross-trained voor zowel taken binnen het team als in andere teams, zijn verantwoordelijk voor aannemen, ontslaan en training van personeel, maken gebruik van peer-evaluations.

  • Social structure: wordt ondersteund door andere teams/ afdelingen wanneer nodig, heeft toegang tot belangrijke en strategische informatie, gebruik van resources van andere teams en binnen of buiten de organisatie, communiceert vaak met andere teams en heeft haar eigen regels en beleid.

 

Hoe kun je omgaan met conflicten, diversiteit, stress en burnout? (9)

Het organisatieklimaat is belangrijk voor zowel managers als werknemers, dit is echter niet hetzelfde als de organisatiecultuur.

Het klimaat is een situatie waarin gevoelens, reflecties en gedrag van mensen in de organisatie centraal staan. Dit kan dus door de tijd veranderen en is afhankelijk van de observeerder. In tegenstelling tot klimaat is de culture een vast gegeven, het is gevormd door de jaren heen en wordt niet meer veranderd. Naast het feit dat deze twee elkaar overlappen, beïnvloeden ze elkaar ook nog. Het klimaat en de cultuur bekijken beide dezelfde feiten maar dan op een andere manier. De cultuur laat de onderliggende waarden en veronderstellingen zien terwijl het klimaat meer een snapshot laat zien, op een bepaald tijdstip. Wel veronderstellen beide dat de organisatie het resultaat is van sociale interactie en dat tegelijkertijd de tijd de interactie vormt. Er zijn 8 startpunten om te kijken naar het klimaat in de organisatie, namelijk:

  • autonomy

  • cohesion

  • trust

  • pressure

  • support

  • recognition

  • fairness

  • innovation

Deze 8 componenten zijn weer bruikbaar om het klimaat te veranderen door communicatie, waarden, verwachtingen, normen, beleid en regels, programma’s en leiderschap.

Wat houdt diversiteit in?

Organisaties kunnen natuurlijk uit verschillende soorten personen bestaan. Dit kan goed zijn, maar het kan ook tot conflicten leiden. Een van de problemen die kan ontstaan in een diverse organisatie, is stereotypering. Een stereotype is iemands geloof over de karakteristieken van een groep. Stereotypering is een vier stappen proces welke begint met het categoriseren van mensen in groepen op basis van verschillende criteria, zoals geslacht, leeftijd, ras, religie etc. Daarna leiden we af dat alle mensen in een bepaalde groep dezelfde karakteristieken en traits hebben. We vormen verwachtingen van anderen en interpreteren hun gedrag aan de hand van de stereotypen. Stereotypering kan wel of niet accuraat zijn en dit leidt tot ingroup-outgroup thinking. Er zijn verschillende soorten stereotypes. De meest voorkomende in een organisatie zijn:

  1. Seks-role (gender) stereotype: bv Mannen vragen nooit om hulp, en vrouwen kunnen geen kaart lezen of mannen zijn goede leiders, vrouwen zijn goede verzorgers. De glass ceiling is een onzichtbare hindernis die ervoor zorgt dat vrouwen en minderheden geen topmanagement posities hebben.

  2. Age stereotype: bv. oudere mensen zijn minder flexibel en kunnen minder snel nieuwe technieken (computers) leren

  3. Ethic and racial stereotypes: bijvoorbeeld allochtoon kan bepaald werk niet goed doen.

Het managen van diversiteit houdt in dat organisatieveranderingen gecreëerd moeten worden die mogelijk maken dat alle mensen maximaal presteren. Als diversiteit effectief wordt gemanaged zal er een competitief voordeel ontstaan voor de organisatie. Het kan zorgen voor lagere kosten en verbeterde attitudes van de medewerkers, het aantrekken en vasthouden van competente werknemers, verhoogde sales en winst, meer creativiteit en innovatie en een betere productiviteit en oplossingsgerichtheid. Werknemers vinden het fijn als ze dezelfde mogelijkheden krijgen. Dit wordt ook wel equality genoemd. Barrières en uitdagingen die komen kijken bij het managen van diversiteit zijn belangrijk om in het achterhoofd te houden. Voorbeelden hiervan zijn dat er weerstand is tegen verandering en dat er niet een ondersteunende en wel een vijandelijke werkomgeving is. Er zijn verschillende acties om de diversiteitsproblemen aan te pakken. Een manager kan meer of juist minder diverse mensen in alle lagen van de organisatie zetten. Een andere actie is om te ontkennen dat er verschillen bestaan. Ook kan men alle diverse mensen leren om te passen bij de organisatie of net zo te worden als de dominante groep (assimilatie). Daarnaast kunnen verschillen worden ontmoedigd (surpress). Ook kan er behouden worden van hoe dingen gedaan worden en diverse mensen aan de zijlijn zetten (isolate). Daarnaast kunnen verschillen erkend worden, maar er wordt geen waarde aan gehecht en het wordt niet geaccepteerd (tolerate). Ook kunnen door goede relaties verschillen worden overwonnen (building). Tenslotte kunnen mensen verschillen herkennen en accepteren en het met elkaar eens zijn dat iedereen en alles open staat voor verandering.

Ann Morrison had specifieke diversiteitsinitiatieven. Zij onderscheidt drie typen van activiteiten:

  • Accountability practices: relateren aan verantwoordelijkheid van professionele mensen om diverse werknemers eerlijk te behandelen.

  • Development practices: focus ligt op voorbereiden van diverse werknemers op grotere verantwoordelijkheid en verrijking.

  • Recruitment practices: pogingen om gekwalificeerde en diverse werknemers aan te trekken voor alle niveaus in de organisatie.

Wat is stress?

Stress is iets wat niet meer weg te denken valt uit het werkleven. Dit komt voornamelijk door de grotere concurrentiestrijd tussen bedrijven waardoor werknemers betere kwaliteit en grotere kwantiteit moeten leveren in minder tijd en met minder resources. Daarnaast zorgen technologische verbeteringen ervoor dat een het voor een werknemer moeilijker wordt om zich te ontbinden van de werkplek. De dynamieken van het moderne leven zorgen ervoor dat het moeilijk wordt om werk en privé gescheiden te houden. En als laatste heeft men meer stress doordat deze gerelateerd is aan motivatie. Dus hoe meer gemotiveerd men is hoe meer stress men meemaakt.

Stress zorgt voor 2 basis reacties: actief vechten of passief vluchten oftewel de fight-or-flight response. Stressors zijn omgevingsfactoren die stress veroorzaken. Stress kan veroorzaakt worden door socio-demografische factoren (scholing), socio-economische factoren (onderbetaald zijn) en psychologische factoren. Stress is een adaptief antwoord, gematigd door individuele karakteristieken en/of psychologische processen, dat is een consequentie is van een externe actie, situatie of gebeurtenis dat fysiek en psychologisch veel vraagt van een persoon. Eustress is stress dat positief is of positieve uitkomsten produceert.

Wat zijn modellen van stress?

Het Karasek model houdt in dat stress factoren zijn ingebed in de organisatie in plaats van in iemand zijn individuele karakteristieken. Het model bestaat uit 3 dimensies. Centraal in het model staat de interactie tussen job demand en job control. De eerste twee dimensies verklaren de werkomgeving deze zijn de psychologische vraag van werk en de hoeveelheid autonomie die iemand heeft. De derde dimensies is sociale ondersteuning. Volgens het model heeft men meer kans op stress wanneer de psychologische vraag hoog is en de hoeveelheid autonomie in een baan laag is. Dus de hoge psychologische vraag alleen hoeft niet tot stress te leiden. Het is de combinatie van hoge psychologische vraag en lage autonomie. De negatieve effecten van deze combinatie kunnen versterkt worden door weinig sociale ondersteuning.

Het model van beroepsstress kijkt grondiger naar de relaties tussen stressors, individuele verschillen en uitkomsten. Het model laat zien dat 4 soorten stressors zorgen voor stress, welke dan weer voor verschillende uitkomsten zorgen. Deze zijn op individueel niveau (rolconflicten, werklading), groepsniveau (management gedrag, conflicten tussen groepen), organisatieniveau (cultuur, structuur, technologie) en extra-organisatieniveau (familie, economie, geluid, warmte). Deze zorgen dus voor verschillende uitkomsten zoals psychologisch/houdingsstress (werktevredenheid, emotie, toewijding), gedragsstress (afwezigheid, ongelukken, prestatie), cognitieve stress (slechte beslissingen maken, geen concentratie) en fysieke gezondheid (immuunsysteem). Verschillende individuele verschillen matigen de uitkomsten. Ook is de waargenomen stress belangrijk. Immers, dit gaat over hoe mensen de invloed van verschillende stressors op hun leven ervaren. Mensen kunnen dezelfde stressor op verschillende manieren interpreteren.

Stressvolle gebeurtenissen in het leven zijn gebeurtenissen in het leven die niet werk gerelateerd zijn en dagelijkse routines en sociale gebeurtenissen ontwrichten. Oncontroleerbare gebeurtenissen die negatief zijn voor iemand zorgen voor de meeste stress.

Hoe moet men omgaan met burn-outs en stress?

Wat is een burn-out?

Een burn-out is een stress gerelateerd probleem welke vaak voorkomt in beroepen die een helpende functie hebben zoals sociale werkers, zusters en advocaten. Het gaat hier niet om een specifiek gevoel, houding of psychologische uitkomst gerelateerd aan een specifieke tijdsperiode, het gebeurt door de tijd heen. Het is een conditie van emotionele uitputting en negatieve houdingen. Typische karakteristieken van iemand met een burn-out zijn moeheid, verveling, falen en ontevredenheid.

Het model dat ontworpen is bij een burn-out bestaat uit 3 sleutelfasen. Deze zijn emotionele uitputting, depersonalisering en het gevoel van het missen van persoonlijke bekwaamheden. Emotionele uitputting komt door persoonlijke stressors en werk en organisatie stressors. Emotionele uitputting leidt na een tijd tot de-personalisatie en dit zal uiteindelijk leiden tot een gevoel van onderwaardering. Deze 3 worden allemaal nog weer beïnvloed door negatieve houding- en gedragsuitkomsten.

Burn-outs kunnen voorkomen worden door buffers. Dit zijn bronnen of administratieve veranderingen welke een burn-out reduceren. Dit zijn bijvoorbeeld erkenning van bekwaamheden, meer vrijheid geven tot het maken van beslissingen, meer communicatie met top en beloningen.

Om beroepsstress te matigen zijn er verschillende matigende factoren zoals sociale ondersteuning. Dit is de hoeveelheid hulp dat men krijgt van sociale relaties. Het model wat hierbij behoort heeft betrekking op culturele normen, sociale instituties, bedrijven, groepen en individuen welke allemaal bronnen zijn van sociale ondersteuning. Deze bronnen zorgen voor 4 typen ondersteuning:

  • Esteem support: de persoon is geaccepteerd en gerespecteerd ondanks problemen of onkunde.

  • Informational support: hulp bij het definiëren, begrijpen en coping van problemen.

  • Social companionship; tijd doorbrengen met anderen in vrije tijds en recreatieve activiteiten.

  • Instrumental support: financiële hulp, materiële hulpmiddelen of nodige services.

Wat is coping?

Dit is het proces van omgaan met stress zowel extern als intern. Het coping proces heeft 3 grote componenten: situatie en persoonlijke factoren, cognitieve beoordelingen van deze stressors en coping strategieën. Situatie factoren zijn omgevingskarakteristieken welke de interpretatie van stressors beïnvloeden. Persoonlijke factoren zijn persoonlijkheidstraits en persoonlijke bronnen die de beoordeling van stressors beïnvloeden. Cognitieve beoordeling reflecteert de gehele perceptie van een situatie of een stressor. Deze beoordeelt of een stressor schadelijk, bedreigend of uitdagend is. Coping strategieën kunnen worden onderverdeeld in 3 soorten:

  1. Control strategie, coping strategie dat direct problemen confronteert of oplost. Escape strategie, coping strategie dat stressors en problemen uit de weg gaat of negeert.

  2. Symptom management strategie, coping strategie dat focust op het reduceren van de symptomen van stress.

  3. Enkele manieren om stress te reduceren zijn het ontspannen van de spieren, biofeedback (letten op je lichaam), meditatie en cognitief herstructureren.

Welke organisatiestructuren en organisatietypes zijn er? (10)

Elk aspect van het leven wordt op zijn minst indirect beïnvloed door een bepaalde type organisatie. Men gebruikt voor eten, kleding, werk en onderwijs organisaties. Organisaties beschermen ons ook en voorzien ons soms van behoeften op het gebied van recreatie, verzekeren, bescherming, transportatie en informatie. Sommige organisaties zijn op zoek naar winst, terwijl andere organisaties dat niet zijn. Sommige organisaties zijn klein, terwijl andere organisaties groot zijn. Hoe het ook zij, organisaties hebben met elkaar gemeen dat ze een context vormen voor organisatiegedrag.

Hoe kunnen we organisaties definiëren?

Organisaties worden gedefinieerd als een systeem van gecoördineerde activiteiten. Een organisatie bestaat om dingen van groepen mensen gedaan te krijgen. Alle organisaties hebben vier dingen met elkaar gemeen: het verdelen van het werk, hiërarchie van autoriteit, coördinatie van moeite en de mensen in een organisatie hebben een doel met elkaar gemeen. Deze factoren worden ook wel de determinanten van organisatie structuur genoemd. Om organisatiestructuur te beschrijven is echter wel wat meer precisie nodig. Organisaties kunnen labels gegeven worden afhankelijk van het type waar een organisatie in hoort. Veel voorkomende types zijn simpel, functioneel, divisioneel, matrix en ad hoc types. Het toewijzen tot een bepaalde type hangt af van hoe het werk is georganiseerd. Daarnaast zijn er nog drie andere dimensies die informatie geven over de aard van een organisatie. De mate van centralisatie vertelt ons meer over hoe beslissingen worden genomen en waar men coördineert. De mate van formalisatie vertelt ons meer over coördinatie: hoe zijn de gestandaardiseerde coördinatie procedures? Organisatie differentiatie geeft meer informatie over hoe het werk verdeeld wordt en de specifieke organisatie van dagelijkse werkactiviteiten.

Organisaties hebben doelen en structuren om deze doelen te bereiken. De doelen die mensen binnen een organisatie gemeen hebben, zijn juist de dingen die al deze mensen verbinden en een organisatie een reden geven om ‘te zijn’ (raison d’être). Doelen kunnen veranderen of bereikt worden. Sommige organisaties hebben echt een doel (bijvoorbeeld het bouwen van een nieuwe supermarkt) en zodra dit doel bereikt is, kan de organisatie uit elkaar vallen. Andere organisaties blijven langer bij elkaar, omdat ze oneindige doelen hebben (bijvoorbeeld mensen van transport voorzien). In een organisatie chart wordt grafisch weergegeven hoe het werk wordt verdeeld en wie de baas is. Elke persoon/functie wordt als een blokje voorgesteld en de verschillende levels (hiërarchie) worden weergeven. Toch is een organisatie chart vaak wat simpel gemaakt. Een organisatiestructuur is toch wel wat complexer en met zo’n chart kun je niet altijd begrijpen wat de implicaties zijn van een organisatiestructuur.

Wat zijn de elementen van een organisatiestructuur?

Een organisatiestructuur vertelt iets over de verdeling van het werk, de hiërarchie van autoriteit en de gemeenschappelijke doelen. Ook vertelt zo’n structuur iets meer over de grenzen binnen zo’n structuur, informele en politieke structuren en hoe de autoriteit gefundeerd is.

Hoe worden de verantwoordelijkheden en het werk verdeeld?

Een organisatie kan meer doen dan een individu. Immers, met meer mensen kan een organisatie grotere projecten aan en vaak is het ook zo dat er met meer mensen sneller een klus geklaard kan worden dan met minder mensen. Het werk moet echter wel verdeeld worden. Zo kunnen mensen zich specialiseren in een of een aantal goed gedefinieerde taken. Als je vaak genoeg hetzelfde doet, dan word je er goed in. Elke taak moet echter wel in het grotere geheel passen. Specialisatie kan horizontaal of verticaal zijn. Horizontale specialisatie gaat over hoeveel verschillende activiteiten door een baan gedekt worden. Het drukken op een knop is een baan met weinig horizontale specialisatie, maar het schoonmaken van een pand, waarbij iemand de vloeren moet vegen, de prullenbakken moet legen, en de wc’s moet schoonmaken, is horizontaal al wat breder. Verticale specialisatie gaat over hoeveel een persoon betrokken is in het tot stand komen, de executie en de administratie van activiteiten.

Sommige economen hebben ingeschat dat de productiviteit tussen 240 en 4800 toeneemt door specialisatie. Toch zijn er ook nadelen wat specialisatie betreft. Het werk kan heel saai worden. Als je telkens alleen maar op een knopje moet drukken, dan ga je je wel vervelen. Hierdoor kun je gedemotiveerd raken om het werk te doen. Organisaties moeten de voordelen van specialisatie en differentiatie goed balanceren. Differentiatie gebeurt door het verdelen van het werk en technische specialisatie. Een uitkomst van differentiatie is dat specialisten in een veld anders denken dan specialisten in een ander veld. Echter, als iedereen zich differentieert en er te veel differentiatie is, dan kan er niet altijd goede communicatie plaatsvinden. Er moet dus ook sprake zijn van integratie in een organisatie. Volgens onderzoek hebben succesvolle organisaties een hoge mate van differentiatie en integratie. Onsuccesvolle organisaties hebben dat niet. In zulke organisaties is er geen goede balans tussen te veel differentiatie en niet genoeg integratie. Managers moeten een balans weten te behouden tussen de toenemende differentiatie en een goede integratie en coördinatie.

Welke voordelen hebben coördinatie van werk en het recht om beslissingen te nemen voor organisaties?

Het verdelen van werk vraagt om coördinatie om de activiteiten van een organisatie uit te voeren. Coördinatie kan gezien worden als een mechanisme dat informatie verwerkt. Men moet eerst informatie hebben over de doelen en de taken van een organisatie, voordat er coördinatie plaats kan vinden. Coördinatie kan verticaal en horizontaal zijn. Verticaal gaat over directe supervisie, formele regels en plannen. Horizontale coördinatie gaat over verschillende comités en liaison rollen. Sommige gecoördineerde taken zijn een routine geworden en deze kunnen met een standaard set van procedures uitgevoerd worden. Andere (ongewone) situaties hebben vergaderingen, comités en coöperatie nodig. Elke vorm van coördinatie heeft zijn eigen voordelen (maar ook nadelen). Verschillende vormen van standaardisatie zijn manieren om taken te coördineren. Zo houdt de standaardisatie van werk in dat verschillende taken goed gespecifieerd worden en dat werkzaamheden routine worden. Standaardisatie van output houdt in dat de resultaten van de taken gespecificeerd worden. Dit gaat over wat er bereikt moet worden, niet hoe het bereikt moet worden. Standaardisatie van vaardigheden houdt in dat mensen met dezelfde vaardigheden worden aangenomen, zoals advocaten bij een advocatenkantoor. Tenslotte houdt standaardisatie van normen in dat mensen getraind, beïnvloed of aangenomen worden om dezelfde normen te hebben. Deze normen bepalen hoe de mensen de taken uitvoeren. Formalisatie toont de level van de rechten en plichten van werknemers aan. Hoe groter de organisatie, des te meer formalisatie er is om controle te behouden. Als er veel informele groepen in een organisatie zijn en weinig hiërarchie, dan is er minder formalisatie.

In organisaties moeten beslissingen genomen worden op de een of andere manier. In organisaties is een hiërarchie van autoriteit. Deze hiërarchie bepaalt ook het communicatie netwerk. Unity of command betekent dat elke werknemer alleen maar aan één manager verslag moet uitbrengen. Als men aan meer managers verslag zou uitbrengen, dan kan de organisatie inefficiënt worden doordat er conflicterende bevelen zijn. In het leger is er ook altijd een unity of command. Managers moeten beslissingen nemen. Echter, de manager van de accountancy afdeling moet geen beslissingen maken over marketing. Beslissingen moeten genomen worden door mensen die het best geïnformeerd zijn over een bepaald onderwerp.

Wat zijn de grenzen van een organisatie en de andere structurele elementen?

Coördinatie en het nemen van beslissingen is ook een kwestie van begrenzing. Supermarkten maken niet veel producten zelf. Ze hebben vaak wel een bakkerij afdeling, maar de meeste waren krijgen ze van andere fabrieken/organisaties. Het stellen van grenzen gaat over verticale integratie (hoeveel levels van productie willen we) en horizontale integratie (hoeveel verschillende zaken willen we er bij betrekken). Dit wordt ook wel de make-or-buy decision genoemd.

Elke organisatie heeft een formele en een informele structuur. Mensen die veel met elkaar samenwerken, zullen op een gegeven moment banden met elkaar ontwikkelen die de formele grenzen verleggen. Structuren veranderen met de tijd en door invloeden van buitenaf. Een groot voorbeeld hiervan is ICT. Door ICT zijn er veel dingen in een organisatie veranderd.

Wat zijn de verschillende organisatievormen?

Organisatie charts laten de organisatievorm zien. Zonder tekst is zo’n organisatievorm niet te begrijpen. Immers, je zou dan alleen rechthoekjes zien en niet begrijpen welk rechthoekje welke werknemer voorstelt. In kleine organisaties is één manager wel genoeg. Zodra er meer mensen binnen een organisatie komen, neemt het aantal mensen waarmee een manager een relatie mee moet onderhouden toe. Als er een manager is en twee werknemers, dan zijn er drie relaties die onderhouden moeten worden (de manager met medewerker A, de manager met medewerkers B en de relatie tussen medewerker A en B). Zodra er nog een medewerker bij komt, moeten er zes relaties onderhouden worden. Het aantal relaties groeit sneller dan het aantal medewerkers. Het aantal medewerkers dat een manager onder zich heeft, noemt men de span of control. Zodra een organisatie groot genoeg is, gaat het over van een simpele vorm naar een functionele vorm. Hierbij zijn er meer managers en wordt elke afdeling geleid door een manager. Het groeperen van mensen met dezelfde achtergrond en taken faciliteert de interne samenwerking, controle en efficiëntie. Soms hebben managers te veel problemen en informatie om mee te handelen en dit kan leiden tot informatie overload. Bij een formele vorm is er dus meer coördinatie en coöperatie nodig tussen de afdelingen dan bij simpele organisaties.

Sommige organisaties hebben besloten om dingen te doen die weinig met elkaar te maken hebben. In divisionele organisaties vallen alle componenten van een organisatie binnen de grenzen van de divisie. De units moeten verslag uitbrengen aan de divisiemanager. Divisies kunnen op verschillende manieren georganiseerd worden (locatie, inkomsten). Elke divisie kan als een profit centre functioneren en als een onafhankelijke business functioneren. Het kan makkelijk toegevoegd of weggehaald worden aan of uit een organisatie. Het hoofdkantoor van de corporatie stelt de doelen van divisies vast en besluit hoeveel autonomie een divisie krijgt. Een divisie heeft verschillende voordelen. Een van die voordelen is dat een divisie dichter bij de markt staat en zo dus beter kan inspelen op onzekerheden dan een groot hoofdkantoor. Een nadeel is dat divisies tegen elkaar kunnen gaan concurreren.

Sommige organisaties hebben ook een matrix vorm. Dit kun je zien in figuur 10.5 op bladzijde 396 van het boek. Een matrix vorm wordt gebruikt wanneer er functionele specialisatie en cross-functionele integratie nodig is. In een matrix vorm is elke lid van een organisatie lid van een functionele afdeling en van een project. Een voordeel van een matrix is (dus) ook dat functionele expertise en product expertise gecombineerd worden. Een ander voordeel is dat de toegevoegde waardes en gebruik van individuele experts gemaximaliseerd worden. Een nadeel is dat er verwarring kan ontstaan over de verantwoordelijkheden en dat er conflicten kunnen ontstaan door de duale autoriteitslijnen.

Simpele organisaties zijn vrij klein, gecentraliseerd, ze hebben weinig differentiatie, specialisatie of formalisatie en ze vertrouwen op directe supervisie. Als organisaties iets groter worden, dan ontstaat er een functionele organisatie. De divisionele vorm van een organisatie is voor grote organisaties (matrix vorm).

Welke organisatietypes zijn er?

Organisatievormen en organisatietypen zijn verschillend. Typen gaan over de samenstelling van eerdere structurele elementen: verdeling van werk, coördinatie en hiërarchie van autoriteit. Er heeft een grote verandering plaatsgevonden in organisatietypes de afgelopen tijd en deze verandering is gebaseerd op de veranderingen in bedrijven. De eerste paar grote bedrijven aan het begin van de 20ste eeuw, waren gefocust op controle, efficiëntie, het ontwikkelen van mechanismen en bureaucratische organisatie types. Later zag men tekortkomingen in mechanische organisaties en er ontstonden meer organisatietypes, zoals organische organisaties (deze zijn flexibele organisaties). Organisaties kunnen ook gecategoriseerd worden als doe-organisaties en denk-organisaties. Vroeger waren organisaties er meer op gericht om taken efficiënt uit te voeren, maar tegenwoordig zijn organisaties complexer en er ligt daarom meer nadruk op het denken en analyseren van de omgeving.

Wat zijn bureaucratische organisaties?

Max Weber dacht dat een bureaucratie de beste vorm voor een organisatie was. Volgens hem waren er verschillende typen organisaties, allemaal gebaseerd op autoriteit en macht. De meest ideale, volgens Weber, baseert macht en autoriteit op objectieve criteria: de bureaucratische organisatie. In bureaucratische organisaties zijn regels en procedures gebaseerd op rationaliteit en niet op persoonlijkheid of gewoontes. In bureaucratische organisaties zijn de rollen goed gedefinieerd en gefocust op het maximaliseren van efficiëntie. Een organisatie is een combinatie van rollen. Taken en macht ontstaat uit een bepaalde rol. Het nemen van beslissingen is volledig rationeel en er zijn veel regels, procedures en controles nodig. Dit resulteert in inflexibiliteit, complexiteit en inefficiëntie. Mensen vinden het vaak moeilijk om in zulke structuren te functioneren en Weber’s model heeft daarom een slechte reputatie. Volgens Weber zijn er vier factoren die bureaucratische modellen efficiënt maken:

  • Een hiërarchie van autoriteit

  • Verdeling van werk: mensen worden goed in standaard taken die ze telkens uitvoeren

  • Administratieve inpersonaliteit: beslissingen over aannemen en promoties moeten gebaseerd zijn op competentie en niet favoritisme.

  • Regels: strenge regels zorgen voor voorspelbaar gedrag

Bureaucratieën zijn handig als men standaardisatie en uniform gedrag wil, maar extreme vormen van bureaucratie zorgen voor disfunctioneren en inefficiëntie. Bureaucratie staat vandaag de dag bekend als het in wacht gezet worden, het gestuurd worden van een kantoor naar een ander kantoor en het wachten in een rij.

Wat zijn mechanistische en organische organisaties?

Mechanistische organisaties zijn rigide bureaucratieën met strenge regels, top-down communicatie en smal gedefinieerde taken. Een voorbeeld hiervan is het werken bij McDonalds. Elke baan is onderverdeeld in de kleinste stapjes en het hele proces is geautomatiseerd. Organische organisaties zijn flexibel en bestaan uit individuen met meerdere talenten die verschillende taken uitvoeren. In mechanistische organisaties worden er centrale beslissingen genomen, terwijl dat bij organische organisaties niet zo is. De laatstgenoemde vorm kan zich meer aanpassen aan veranderde situaties.

Wat zijn de organisatietypes van Mintzberg?

Het werk van Mintzberg omvat zeven organisatietypes. Volgens Mintzberg zijn er vijf onderdelen in elke organisatie die vijf typen van taken reflecteren:

  • Strategische apex: directie en managers

  • Middellijn: middellijn managers hebben de verantwoordelijkheid over sub-elementen van de organisatie activiteiten en autoriteit over het personeel

  • Operating core: personeel verantwoordelijk voor de kerntaken van de organisatie

  • Technostructuur: stafleden die zorgen voor de administratie van het werk van de kernpersoneelsleden (human resources, planning, accountants)

  • Ondersteunende stafleden: stafleden die er voor zorgen dat de operationele taken uitgevoerd kunnen worden, zoals communicatie, IT en marketing

De eerste van de zeven organisatietypes is de entrepreneurial organisatie. Dit is een kleine organisatie en vrij informeel. De manager kan alles controleren, managen en coördineren. Dit type is vaak te vinden bij start-ups, lokale firma’s en lokale supermarkten. Deze organisaties zijn vaak ontstaan om een nieuw idee of product op de markt te brengen. Een tweede type is de mechanische organisatie. Deze is te vinden bij wat grotere organisaties die actief zijn in massa productie. Controle en efficiëntie zijn belangrijk. Het derde type is de diversified organisatie. Deze organisaties ontstaan als een bedrijf haar zaken vergroot. Deze bedrijven hebben meerdere producten die vaak niet gerelateerd aan elkaar zijn. De grootte en diversiteit zorgen er voor dat het bedrijf niet goed geïntegreerd kan worden en er moeten dus semi-autonome bedrijven ontstaan. Het vierde type is de professionele organisatie. Hier zijn universiteiten een voorbeeld van. De professionals werken in een functioneel structuur, maar wel onafhankelijk en met grote besluitvorming. Dit leidt niet tot informele flexibele structuren, maar tot een bureaucratische organisatie met strenge regels en procedures. De flexibiliteit is laag, maar de taken zijn stabiel en routinematig, wat voor standaardisatie zorgt. Er is weinig coöperatie en integratie tussen de verschillende groepen professionals. Een innovatieve organisatie is organisch en dus het tegenovergestelde van een bureaucratische vorm. Het teamwerk, decentralisatie, weinig autoriteit en regels en bottom-up maken van beslissingen zorgt voor flexibiliteit en een hoge mate van innovatie en aanpassing. Echter, efficiëntie is laag en er is weinig controle in de organisatie. Een missionary organisatie gaat over een missie die de werknemers met elkaar gemeen hebben. De waarden, missie en normen beheersen de organisatie en er is een charismatische leider aanwezig die toezicht houdt op de missie en verhalen. De operaties binnen het bedrijf zijn gedecentraliseerd, maar er is een sterke centralisatie door leiderschap. De leider bindt de leden van de organisatie en hij/zij coördineert de taken. Tenslotte is er nog een politieke organisatie. Deze wordt gedomineerd door macht en politiek. Alle structurele kenmerken kunnen weggehaald worden in zulke organisaties, politiek is het belangrijkst. Hiërarchische macht wordt ook ondermijnd door politieke spelletjes.

Wat zijn enkele nieuwe organisatietypes?

De afgelopen paar decennia zijn er veel nieuwe organisatietypes en vormen tot stand gekomen. De recente vormen zijn minder hiërarchisch dan de klassieke vormen en deze nieuwe vormen proberen meer flexibiliteit in hun structuur te vinden. Twintig jaar geleden probeerde men om de organisaties meer lean (efficiënt) te maken. Een organisatie kan leaner worden door meer decentralisatie, het focussen op kerncomponenten en producten, strategische allianties en netwerken om meer flexibiliteit te creëren. Flexibiliteit kan zich focussen op verschillende dimensies in de organisatie, zoals het aantal werknemers, afdelingen, producten, kosten, markten en productie. Flexibiliteit is echter wel een bedreiging voor de integratie van de organisatie. Sterke integratie kan niet gemakkelijk gecombineerd worden met leanheid. Nieuwe organisatietypes worden ook ontwikkeld omdat men met meer complexiteit wil handelen. Bedrijven zijn complexer geworden en men moet zich daar aan aanpassen.

Verticale organisaties hebben functionele units zoals marketing, financiën en productie, maar horizontale organisaties zijn gebouwd om de kernprocessen die de klanten tevreden stellen. Horizontale organisaties focussen niet alleen op functionele of financiële doelen, maar richten zich ook echt op de tevredenheid van klanten. Het werk wordt simpeler gemaakt en gerelateerde taken worden gecombineerd. In horizontale organisaties zijn de meeste medewerkers nauw verbonden met klanten en ze stellen klanten vragen, krijgen feedback en lossen problemen voor de klanten op. Werknemers zullen hun tijd soms tussen verschillende projecten verdelen. Echter, de grote verandering zal voor interpersoonlijke conflict en persoonlijke stress zorgen. Een nadeel is ook dat het tevredenstellen van klanten ten koste kan gaan van de kosten en efficiëntie.

De hourglass organisatie (zandloper) heeft zijn naam te danken aan het dunne midden. Midden managers zijn niet volop nodig, omdat er moderne informatie technologie is die er voor kan zorgen dat de inspanning van verschillende personeelsleden gecoördineerd kan worden. Er is veel competitie voor promotie tussen het personeel. Een netwerk organisatie lijkt op een horizontale organisatie. De links tussen de groepen in de organisatie zijn wederkerende communicatie patronen in plaats van hiërarchische autoriteitsrelaties. De netwerken zijn gevormd rondom dezelfde interesses, taken, producten en doelen. In zo’n organisatie bestaan vertrouwen en sociale controle als vormen van informele integratie van de taken. Virtuele organisaties zijn organisaties die met behulp van informatie technologie iets weten te bereiken, ondanks de geografische verspreiding van de medewerkers. Deze leden hebben vaak geen face-to-face ontmoetingen, maar vertrouwen op e-mail en voicemail berichten. Tegenwoordig wordt Skype ook vaak gebruikt. Ook bestaan er tegenwoordig organisaties die samenkomen om een project uit te voeren. Dit zijn project organisaties. De grondstoffen en hulpmiddelen worden gebruikt voor een of enkele van deze projecten. Er zijn projectleiders en ondersteunende leden voor de administratie van projecten. Tenslotte zijn er ook platform organisaties die de nieuwe flexibele types combineren met de klassieke organisatie types. Deze worden vooral gebruikt in Japanse organisaties. Hierbij is er een hiërarchische topstructuur, met flexibele teams en sterke middel management die een rol spelen bij de integratie van de organisatie en het combineren van verticale en horizontale structuren. Veel van de nieuwe vormen organisaties proberen de coördinatie problemen op te lossen (door decentralisatie). Toch zullen de kosten op een gegeven moment ook stijgen en dit zal leiden tot prestaties waar men niet blij mee is. Centralisatie zal de kosten controleren, de financiële prestaties zullen toenemen en men zal weer blij zijn. Daarna volgt er weer decentralisatie en zo zal het door blijven gaan.

Wat zijn de designs van een organisatie? (11)

Wat is organisatie fit?

De interactie tussen de manier waarop een organisatie is geconstrueerd en de situatie waarin het opereert kan een fit zijn of een misfit. De system theory benadering stelt dat elk element tot een bepaald subsysteem van een systeem van hogere order behoort. Een hiërarchie van systemen gaat van de meest simpele vorm naar de meest complexe vorm en het werken van de complexe systemen is gebaseerd op het werken van de lagere subsystemen. De organisatie kan als een open systeem gezien worden dat in contact staat met zijn omgeving, de afdelingen van de organisatie kunnen als subsystemen gezien worden en de individuen in deze afdelingen kunnen ook als subsystemen gezien worden. Er zijn dus open en gesloten systemen. Het verschil tussen deze twee soorten in de mate. Elk systeem kan deels open en deels gesloten zijn en de grote vraag is: hoe groot is de rol die de omgeving speelt in het functioneren van het systeem? Organisaties zijn afhankelijk van hun omgeving voor de benodigdheden, maar ze worden ook beïnvloed op verschillende manieren door hun omgeving. Er zijn geen organisaties die volledig gesloten zijn, maar sommigen zijn afhankelijker van hun omgeving dan anderen. Gesloten systemen kijken niet naar omgevingsinvloeden, ze passen zich aan aan de omgeving en creëren een stabiele harmonie met de omgeving. Open systemen blijven constant een interactie met de omgeving hebben en dit heeft voor deze systemen een voorkeur (in plaats van een stabiele harmonie).

Wat is de contingency benadering?

De contingency benadering kijkt op een bepaalde manier tegen organisatie fit aan. Volgens deze benadering zijn organisaties effectiever wanneer ze gestructureerd of ontworpen zijn om aan de eisen van de situatie te voldoen. De contingency variabelen zijn technologie, omgeving, cultuur, grootte, strategie en structuur. Een design gebaseerd op contingency zoekt dus naar een fit tussen deze variabelen en een fit tussen structurele variabelen en externe contingencies. Volgens deze benadering worden deze problemen dus veroorzaakt door een gebrek aan fit. Onderzoek heeft ook aangetoond dat organisaties verlies lijden als er geen goede fit is.

De omgeving brengt onzekerheid met zich mee en veel organisaties hebben te maken met veel invloeden van de omgeving die ze niet kunnen controleren. Die invloeden kunnen door allerlei veranderingen teweeg komen. Verschillende factoren hebben een sterker invloed op een organisatie dan andere factoren. Onzekerheid wordt veroorzaakt doordat we geen verschillen kunnen voorspellen en de complexiteit van de omgeving niet kunnen begrijpen. Duncan heeft een twee-dimensioneel model ontworpen om de eisen van de omgeving te classificeren. Dit is ook te zien in tabel 11.1 , op bladzijde 420 van het boek. Op de horizontale as zijn de simpele en complexe dimensie. Deze focust op het aantal en de mate van gelijkheid van factoren in een omgeving. Op de verticale as is de statische- dynamische dimensie. Deze dimensie onderscheidt tussen de factoren die hetzelfde blijven over tijd en de dingen die veranderen. Wanneer deze twee dimensies gecombineerd worden, ontstaan er vier situaties die iets kunnen vertellen over de mate van onzekerheid van een organisatie:

  • Simpel en statisch: lage waargenomen onzekerheid

  • Simpel en dynamisch: redelijk hoge waargenomen onzekerheid

  • Complex en statisch: redelijk lage waargenomen onzekerheid

  • Complex en dynamisch: hoge waargenomen onzekerheid

Sommige onderzoekers hebben dit model van Duncan een beetje aangepast en nog andere elementen toegevoegd. Mintzberg heeft ook omgevingsdiversiteit en vijandigheid toegevoegd. Diversiteit betekent dat een organisatie bezig is met verschillende producten of markten. Het verlagen van omgevingsdiversiteit zorgt er voor dat de complexiteit afneemt. De contingency benadering en de open-systemen benadering denken dat de omgeving de effectieve organisatiestructuur bepaalt. Andere theoretici denken dat dit niet waar is. Zij denken dat factoren als corporatie strategie, grootte en kerntechnologie bepalend zijn voor organisatie structuur.

Hoe passen strategie, grootte en design bij contingency?

Strategieën zijn processen die ontwikkeld zijn om waarde te creëren, mogelijkheden te zoeken en het bereiken van doelen. Sommige mensen denken dat structuur op strategie volgt. Sommige wetenschappers hebben echter gevonden dat structuur ook een invloed kan hebben op strategie. Het lijkt er dus op dat structuur en strategie elkaar allebei beïnvloeden. Porter heeft drie strategieën ontworpen om een competitieve voordeel te krijgen op organisaties die om dezelfde markt strijden. Deze drie strategieën zijn cost leiderschap (producten worden tegen een lage prijs aangeboden en gebaseerd op efficiënte lage kosten productie), differentiatie en focus (een niche in de markt selecteren waar de competitie afwezig of laag is). De laatste twee genoemde strategieën vragen om een structuur waarbij er nauwe contacten met de klanten onderhouden kunnen worden. Miles en Snow hebben een typologie ontworpen van strategieën die uit vier categorieën bestaan. De eerste is verdedigers (defenders). Dat zijn organisaties die weinig producten of markten hebben, maar die efficiënt zijn in het bedienen van deze markten. Zij kunnen hun markten verdedigen door lage unit kosten te hebben. De tweede categorie is analyser. Zulke organisaties hebben hun bedrijven in een stabiele omgeving waarin ze efficiëntie kunnen benadrukken en ze hoeven niet hun structuur of producten te veranderen. De defender strategie let op de omgeving en is klaar om te veranderen wanneer dat nodig is. De derde categorie is prospector en deze organisaties zijn erg innovatief en zoeken continue naar verandering in hun producten, markten, processen en structuur om de concurrentie voor te zijn. Efficiëntie is voor deze groep niet belangrijk. De vierde en laatste categorie is reactors. Dit zijn organisaties die door hun omgeving gedwongen worden om te veranderen en om te reageren. Zij zullen alleen veranderen wanneer ze er toe gedwongen worden en dit resulteert in een slechte fit tussen structuur en strategie.

Een andere contingency variabele is organisatiegrootte. Hierin zijn twee ideeën. De eerste heet het ‘bigger is better’ model en dit gaat er van uit dat de kosten per unit productie achteruitgaan als de organisatie groeit. Groter wordt gezien als efficiënter. Het tweede model wordt de ‘small is beautiful’ model genoemd. Deze benadering gaat er van uit dat grote organisaties en sub-units geplaagd worden door dure gedragsproblemen. Grote en onpersoonlijke organisaties kunnen apathie en vervreemding veroorzaken en dit kan er voor zorgen dat werknemers wegblijven. Grootte is belangrijk omdat het invloed heeft op de fit tussen de andere contingency en structurele elementen. Nieuwe onderzoeken tonen aan dat het beter is voor managers om een gulden middenpad te volgen tussen bigger is bette rand small is beautiful. Dit, omdat beide modellen te simpel zijn.

Welk effect heeft technologie op structuur?

Technologie kan gezien worden als een contingency variabele. Veel wetenschappers die onderzoek deden naar organisaties hebben gekeken naar de relatie tussen structuur en technologie. Technologie zijn alle processen, manieren en instrumenten die beschikbaar zijn in de organisatie om een organisatie de taken en doelen die ze willen bereiken, uit te laten voeren. Woodward is een van de eerste die effectieve en ineffectieve structurele patronen van technologie in een bedrijf heeft gevonden. Volgens haar zijn er drie levels van complexiteit gebaseerd op het type productie: kleine producties, massa producties en flow producties (continue). Hoe hoger de complexiteit, des te meer specialisatie en supervisie er nodig is. James Thompson heeft een ander design gemaakt gebaseerd op technologie. Volgens hem zijn er verschillende types van inter-afhankelijkheid. Er wordt gekeken naar de afhankelijkheid tussen de leden met betrekking tot taken. Zo zijn er drie vormen: pooled (taken worden van boven naar beneden overgedragen), sequential (een taak wordt van een persoon op de andere persoon overgebracht) en reciprocal (taken kunnen van links naar rechts en van boven naar beneden en andersom overgebracht worden). Een pooled taak heeft een gestandaardiseerde coördinatie (zoals restaurant maaltijden), sequential taken hebben planning en schema’s (computers) en reciprocal taken hebben een gemeenschappelijke aanpassing (product ontwikkeling). Zo zijn er wel meer modellen ontwikkeld door de jaren heen.

Welke kritiek is er op de contingency benadering?

Uiteraard is er ook kritiek op de contingency benadering. Een van de dingen die mensen zeggen, is dat organisaties bestaan uit processen en niet uit stabiele structurele elementen. Het heeft te maken met processen die continue evolueren. Ook zeggen critici dat organisaties, hun processen en omgeving niet gelijk blijven en dat het daarom onmogelijk is om een optimale fit tussen de elementen te vinden. Een ander punt van kritiek is dat organisaties niet veel invloed hebben op hun omgeving. Organisaties hebben andere organisaties nodig om aan grondstoffen te komen en dit zal dus zorgen voor een natuurlijke bron van onzekerheid. Onderzoekers zeggen wel dat de contingency theorie handig kan zijn, ook al wordt het bekritiseerd. Het biedt een systematische manier om organisatiestructuren te bestuderen.

Uit een onderzoek dat naar 97 kleine en midden grote bedrijven in Canada keek, bleek dat strategie en organisatie structuur afhankelijk van elkaar waren. Strategie had een invloed op structuur en structuur had een invloed op strategie. Dit was vooral het geval bij grote, meer innovatieve en succesvolle bedrijven. Veel onderzoeken naar de relatie tussen technologie en structuur kwamen op verschillende conclusies uit. Bewijs voor contingency is problematisch. Ten eerste kunnen we alleen bedrijven bestuderen die bestaan. Er zijn natuurlijk veel bedrijven die hebben geprobeerd om te veranderen, maar die er niet in geslaagd waren en (daardoor) niet meer bestaan. Het falen van dat bedrijf kan veroorzaakt zijn door de verandering of het kan niet gerelateerd zijn daaraan. Deze bedrijven worden natuurlijk niet meegenomen in onderzoeken naar bedrijfsverandering.

Wat is organisatie effectiviteit?

Organisatie effectiviteit is de mate waarin een organisatie haar doelen weet te bereiken. Het is echter wel lastig om te beantwoorden of je organisatie effectief is, want waar kijk je nou naar? Een organisatiedoel kan dan wel helder zijn, maar het is lastig om te bepalen welke criteria gebruikt gaan worden om te kijken of de organisatie naar dat doel toe gaat. Er zijn vier generale effectiviteit criteria om te bepalen of een organisatie effectief is of niet. Deze criteria zijn goed toe te passen bij zowel grote als kleine en profit als non-profit organisaties. De vier criteria zijn:

  • Goal accomplishment: de organisatie resultaten worden vergeleken met de doelen die men opgesteld had. Afwijkingen van dit doel vereisen actie.

  • Het verkrijgen van middelen (resource acquisition)

  • Strategische kieskringen (constituencies) tevredenheid: De verwachtingen van belangrijke groepen zijn tevreden gesteld. Soms is dit lastig, want betrokken groepen kunnen tegengestelde interesses. Stakeholders willen bijvoorbeeld een hoog dividend, terwijl consumenten lage prijzen willen.

  • Interne processen: De organisatie functioneert goed en met minimale weerstand. Werknemers zijn loyaal en tevreden met hun baan en er vindt goede uitwisseling van informatie plaats.

De doelen van organisaties zijn door de jaren heen veranderd. In de jaren ’60 van de vorige eeuw, probeerden bedrijven maximale efficiëntie te bereiken. In de jaren ’70 van de vorige eeuw, probeerde men de kwaliteit te verhogen en de kosten te verlagen. Er was meer competitie tussen landen, en klanten wilden ook steeds meer. In de jaren ’80 werd flexibiliteit een nieuw doel. Klanten eisten veel en er was veel concurrentie, maar door de nieuwe technologische uitvindingen konden bedrijven hun hoofd boven water houden en meer flexibel worden. Volgens sommige wetenschappers overleven alleen bedrijven die de conflicterende doelen (efficiëntie en flexibiliteit) weten te combineren het.

Experts raden aan om naar een multidimensionele benadering te kijken om de effectiviteit van moderne organisaties te beoordelen. Er is niet één criterium op zich geschikt om alle fasen van een organisatie te beoordelen. Verschillende criteria punten moeten gecombineerd worden. Om een geschikte combinatie van effectieve criteria te vinden, zou men het een en ander kunnen voorbereiden. Zo moeten de doelen duidelijk en meetbaar zijn.

Hoe kan organisatie achteruitgang gezien worden?

De neerwaartse spiraal van een organisatie wordt door onderzoekers organisational decline (organisatie achteruitgang) genoemd. Het wordt gedefinieerd als een achteruitgang in de bron van middelen van een organisatie. Middelen zijn in dit geval geld, klanten, talent, producten en innovatieve ideeën. Experts beweren dat decline haast onontkoombaar is, tenzij er bedachtzame stappen genomen zijn om het tegen te gaan. De eerste stap is het herkennen van signalen dat een bedrijf achteruit gaat.

Managers die de eerste signalen van achteruitgang zien, kunnen op tijd ingrijpen en reorganisaties doorvoeren op een effectieve manier. Sommige signalen zijn te veel personeel, tolerantie voor incompetentie, weinig heldere doelen, achteruitgang van effectieve communicatie, weerstand voor verandering, verlaagde innovatie en lage moreel. In bedrijven waar weinig of geen verloop heeft plaats gevonden tussen top directeurs, worden problemen vaak toegeschreven aan competitie, de regering en technologische veranderingen. In bedrijven waar veel nieuwe medewerkers zijn, worden problemen toegeschreven aan interne processen.

Wat vaak wordt aangeraden is om iets te doen aan organisatie achteruitgang als dingen goed gaan. Juist tijdens succesvolle periodes worden de zaden van achteruitgang geplant. Als het goed gaat, zijn mensen vaak te zelfverzekerd en niet oplettend. Echter, de wereld verandert en er komen concurrenten bij. Nieuwe technologieën verplaatsen oude technologieën. Deze externe krachten kunnen een organisatie uiteindelijk irrelevant maken. Het hoeft dus niet te liggen aan het management. Sommige dingen in het leven zijn gewoon niet te vermijden.

 

Wat houdt cultuur in organisaties in? (12)

Wat is cultuur?

Wat iets van de laatste jaren is zijn de organisatiecultuur, waarden en ethiek. Bijna alle organisaties willen wel een cultuurverandering doorvoeren om zo meer kwaliteit georiënteerd of juist meer klantgericht te worden. Cultuur is de veronderstellingen die uit het sociale leven komen en daardoor vanzelfsprekend worden. Deze veronderstellingen gaan over hoe men moet denken en moet doen. De meeste culturele lessen die mensen leren, leren ze door te observeren en rolmodellen te imiteren, dit gebeurd meestal onbewust. Cultuur bestaat uit meerdere lagen, als je deze lagen bij langs gaat kom je als eerst de producten van cultuur tegen. Daarna volgen de normen en waarden, deze zijn niet direct zichtbaar. Helemaal in het midden bevinden zich de basis veronderstellingen van cultuur en deze zijn moeilijk te bepalen. Cultuur beïnvloedt werknemers op twee manieren. Werknemers brengen hun maatschappelijke cultuur mee naar het werk die bestaat uit gewoontes en taal van die maatschappij, maar wordt beïnvloedt door de economische, technische, politieke en wettelijke omgeving, ethische achtergrond en religie. Daarnaast is er organisatie cultuur, een bijproduct van maatschappelijke cultuur, welke invloed uitoefent op de waarden, ethiek, houdingen, veronderstellingen en verwachtingen van de individuen. Dit kan wat duidelijker voorgesteld worden door te kijken naar figuur 12.2 op bladzijde 452.

Wat zijn organisatiewaarden?

Organisatiecultuur zijn de gedeelde waarden en geloof welke verborgen liggen in de bedrijfsidentiteit. Drie belangrijke karakteristieken van organisatie cultuur zijn dat deze:

  1. wordt overgebracht op nieuwe werknemers door het proces van socialisatie

  2. organisatie cultuur beïnvloedt ons gedrag op het werk

  3. opereert organisatie cultuur op 2 verschillende niveaus. Op het meer zichtbare niveau gaat het om artefacts. Dit zijn de fysieke manifestaties van de organisatie cultuur. Ook gaat het om het gedrag dat door mensen en groepen wordt uitgevoerd. Op het minder zichtbare niveau gaat het om de waarden en het geloof die gedeeld worden door de organisatieleden.

De organisatiewaarden en geloof vormen de basis voor de organisatiecultuur. Ze spelen ook een belangrijke rol bij het beïnvloeden van ethisch gedrag. Waarden bezitten 5 sleutelcomponenten: ze zijn concepten of geloof, ze bezitten gewenste resultaten of gedragingen, ze overtreffen situaties, gidsselectie of evaluatie van gedrag en gebeurtenissen en ze zijn geordend op mate van belangrijkheid.

Er zijn twee soorten organisatiewaarden:

  • Espoused (aangenomen) waarden: waarden die door de organisatie worden geprefereerd. Ze worden meestal neergezet door de oprichter van het bedrijf.

  • Enacted (opgevoerde) waarden: waarden die door de werknemers worden getoond. Het gat tussen de twee soorten is belangrijk omdat het de organisatiecultuur en de houdingen van de werknemers kan beïnvloeden. Daarnaast is het belangrijk om te kijken naar het waardesysteem van de organisatie. Er wordt dan gekeken naar de patronen van conflict en uitwisselbaarheid tussen organisatie waarden.

Wat is een typologie van organisatiewaarden?

Deze typologie is gebaseerd op het kruizen van beloningsnormen en machtsstructuren. Organisatie beloningsnormen geven weer wat een bedrijf denkt hoe beloningen verdeeld moeten worden. Dit kan equitable, door te kijken naar proportionele contributies of dit kan egalitarian, door alle werknemers gelijk te belonen en niet te kijken naar hun contributies. Organisatie machtsstructuren geven weer hoe een bedrijf denkt over hoe macht en autoriteit verdeeld of gedistribueerd moeten worden. Dit kan compleet ongelijk en gecentraliseerd zijn of gelijk en compleet gedecentraliseerd zijn.

Hieruit ontstaat vier typen van waardesystemen:

  1. Elite: gecentraliseerd, equitable. Autoriteit wordt gewaardeerd. Teamwork, affiliatie enparticipatie wordt afgeraden.

  2. Meritocratic: gedecentraliseerd, equitable. Teamwerk, participatie en affiliatie wordt gewaardeerd en autoriteit wordt afgeraden.

  3. Leadership: gecentraliseerd, egalitarian. Autoriteit en teamwerk worden gewaardeerd. Participatie wordt afgeraden.

  4. Collegial: gedecentraliseerd, egalitarian. Teamwerk en participatie worden gewaardeerd. Autoriteit wordt afgeraden.

Welk model voor het interpreteren van organisatie cultuur bestaat er?

    De vier algemene manifestaties in dit model zijn: gedeelde dingen (objecten), gedeelde gezegden (praten), gedeelde bezigheden (gedrag) en gedeelde gevoelens (emoties). Men kan culturele informatie verzamelen door vragen, observeren, lezen en voelen.

    Organisatie cultuur vervult daarnaast 4 functies:

    • Organisational identity: prijzen uitloven voor mensen die innovatief zijn

    • Collective commitment: zorgen dat mensen niet bij het bedrijf weg willen

    • Social system stability: positieve werkomgeving creëren, effectieve conflictmanaging.

    • Sense-making device: mensen bewust maken van hun omgeving.

    De oorspronkelijke cultuur van een organisatie wordt vaak vastgelegd door de oprichters. Door de tijd heen verandert deze. Cultuur kan door verschillende mechanismes vastgelegd worden. Zo kan het vastgelegd worden door formele verklaring van de organisatiefilosofie, visie, missie en materialen die gebruikt worden voor werving, selectie en sollicitaties. Ook kan het vastgelegd worden door het ontwerpen van een fysieke ruimte, werkomgeving en gebouwen. Daarnaast kan het vastgelegd worden door slogans, acroniemen, taal en gezegdes. Ook kan het vastgelegd worden door het opzettelijk toewijzen van rollen, trainingsprogramma's, leren en coachen door managers en supervisors. Daarnaast kan een organisatiecultuur vastgelegd worden door verhalen, mythes en legendes over belangrijke mensen en gebeurtenissen. De organisatieactiviteiten, processen of uitkomsten waar leiders aandacht aan geven, meten en controleren kunnen een cultuur ook vastleggen. De reacties van de leider op kritieken incidenten en organisatorische crises, de werkflow en de structuur van de organisatie en de systemen en procedures van de organisatie kunnen ook een cultuur vastleggen. Tenslotte kunnen de organisatiedoelen en geassocieerde criteria die gebruikt wordt bij werving, selectie, ontwikkeling, promotie, ontslag en pensioen van mensen ook een organisatiecultuur vastleggen.

    Welke verschillende typen van organisatiecultuur bestaan er?

    Er bestaan vier typen van organisatiecultuur door het combineren van twee dimensies. De eerste dimensie is flexibiliteit met controle en de tweede dimensie is interne met externe focus, zie figuur 12.5 op bladzijde 459 voor wat verduidelijking. Flexibiliteit en interne processen horen bij het human relations model. Cohesie wordt hierbij gebruikt om human resource ontwikkeling te krijgen. flexibiliteit en externe output horen bij het open system model. Flexibiliteit wordt gebruikt om te groeien. Controle en interne processen horen bij het internal process model. Informatie management wordt gebruikt om stabiliteit te verkrijgen. Controle en externe processen horen bij het rational goal model. Planning wordt gebruikt om productiviteit en efficiëntie te verkrijgen. Verder zijn er nog andere culturen:

    • Adaptibility cultuur: creativiteit en innovatie worden hoog gewaardeerd.

    • External control cultuur: doelbereiking en competitie zijn het belangrijkst.

    • Development cultuur: teamwerk en participatie zijn erg gewaardeerd.

    • Internal consistency cultuur: respect voor hiërarchie en regels zijn erg belangrijk.

    Ook al heeft een organisatie een bepaalde cultuur, toch kunnen er steeds normative beliefs zijn, dit zijn individuele gedachten en overtuigingen over hoe leden van een bepaalde groep verwacht zich te gedragen. Een sterke cultuur hoeft niet perse goed te zijn. De natuur van de cultuur is belangrijker dan de sterkte ervan. Denk maar aan een sterke cultuur die niet kan veranderen als dat nodig is. Daarbij hindert het dynamische leerproces om zich aan te passen aan de steeds veranderende omgeving.

    Wat is het organisatie socialisatieproces?

    Organisatie socialisatie is het proces waardoor een persoon de waarden, normen en het vereiste gedrag leert tot het deelnemen als een lid van de organisatie. Dit proces is het belangrijkste mechanisme om een organisatie cultuur vast te leggen. Organisatie socialisatie maakt van buitenstaanders volledig functionerende ingewijde werknemers door het promoten en versterken van de organisatiewaarden en het organisatiegeloof.

    Het proces bestaat uit drie fasen:

    1. Anticipatory socialisation: leren wat zich voordoet voor dat men zich aansluit bij de organisatie

    2. Encounter: waarden, vaardigheden en houdingen beginnen te schuiven als de nieuwe werknemer ontdekt wat de organisatie werkelijk inhoudt.

    3. Change en acquisitie: nieuwe werknemer beheerst vaardigheden en rollen en past zich aan de waar en normen van de werkgroep aan.

    In de eerste fase krijgt de mogelijke werknemer te maken met de realistische baan voorstelling (realistic job perception, RJP). Dit representeert zowel de positieve als de negatieve aspecten van een baan. In de tweede fase krijgt de werknemer te maken met de realiteitsshock. Dit is het gevoel van verrassing na het ervaren van onverwachte situaties of gebeurtenissen.

    Uit onderzoek blijkt dat er vijf manieren zijn voor het managen van organisatiesocialisatie:

    • Formele socialisatietactieken toepassen gedurende 10 maanden, dit verlaagd de rol dubbelzinnigheid, rolconflicten, stress symptomen en de intentie op te stoppen.

    • Tijdens de enhanced fase zorgen dat er frequent en goede informatie is tijdens de eerste 6 maanden, dit verbeterd de performance, betekenis en de organisatie cultuur.

    • Er moeten verschillende technieken worden gebruikt bij verschillende mensen op verschillende momenten.

    • Nieuwe werknemers moeten meer pro-actief socialisatie gedrag vertonen.

    • Fases kunnen verschillen in volgorde, lengte en inhoud.

    Wat houden interculturele verschillen in?

    Zoals al eerder genoemd moet er gedacht worden aan de culturele verschillen tussen maatschappijen. De meeste acquisities stranden dan ook omdat de culturen niet goed samen gaan. Er zijn verschillende interculturele aspecten die nodig zijn in de globaliserende wereld vandaag de dag. Deze zijn ethnocentrisme en hoge context/lage context maatschappelijke culturen. Ethnocentrisme is het geloof dat iemand zijn eigen land, cultuur, taal en gedrag superieur zijn. Hier kan effectief mee omgegaan worden door onderwijs, grote cross-culturele bewustzijn en internationale ervaringen. Bij hoge context culturen gaat het om sociaal vertrouwen, waarde voor persoonlijke relaties, overleg en het eens worden door algemeen vertrouwen. Er wordt meer afgegaan op non-verbale communicatie. Bij lage context culturen gaat het om het bedrijf als eerst, daarna komt prestatie en waarde-expertise, overleg zo efficiënt mogelijk en het eens worden door specifieke legale contracten. Hier vooral afgegaan op verbale en geschreven communicatie.

    Kunnen theorieën van een cultuur door een andere cultuur overgenomen worden?

    Wat is de theorie van Hofstede?

    Hofstede’s twee studies zijn erg belangrijk voor cultuur. Hij heeft ontdekt dat er opgepast moet worden met het transplanteren van management theorieën en praktijken van de ene cultuur naar de andere. Hij heeft hierdoor vijf culturele dimensies opgesteld waarvan alleen lange termijn oriëntatie positief correleert met nationale economische groei.

    • Power distance: hoeveel ongelijkheid verwachten mensen in sociale instituties? (India, Singapore, Brazilië)

    • Individualism-collectivism: hoe los of vast is de band tussen individuen en maatschappelijke groepen? (Nederland, VS, Zweden, GB)

    • Masculinity-feminity: tot welk bereik omarmen mensen competitieve mannelijke traits (succes, assertiviteit, prestatie) of juist vrouwelijke traits (solidariteit, persoonlijke relaties, service, kwaliteit van leven)? (Japan=mannelijk)

    • Uncertaintanty avoidance: tot welk bereik prefereren mensen gestructureerde versus ongestructureerde situaties? (Japan, Korea, Taiwan, Brazilië)

    • Long term versus short term: tot welk bereik oriënteren mensen zich op de toekomst door te sparen en presistent te zijn versus georiënteerd zijn op vandaag en het verleden door het respecteren van traditie en het behouden van sociale verplichtingen. (Taiwan, Korea, Japan)

    De lessen die uit dit onderzoek voortkwamen waren dat verschillende culturele waarden, theorieën en praktijken aangepast moeten worden aan de lokale cultuur. Alleen de hoge lange termijn oriëntatie is positief gecorreleerd met nationale economische groei. Ook werd er gevonden dat ijverige culturele waarden nodig zijn maar dat er een ontoereikende conditie voor economische groei is.

    Wat is de theorie van Trompenaars?

    Trompenaars heeft met zijn onderzoek gekeken naar culturele verschillen tussen landen. Daaruit heeft hij 5 dimensies ontwikkeld welke op deze verschillen zijn toegepast.

    • Universalism – Particularism: de eerste focust zich meer op regels, legale contracten, deal is een deal. De tweede focust zich meer op relaties, geen legale contracten.

    • Individualism – Collectivism: de eerste gebruikt vooral zinnen met ‘ik’, willen dingen vooral alleen bereiken, persoonlijke verantwoordelijkheid. De tweede gebruikt meer ‘we’, ze bereiken dingen liever in groepen.

    • Neutral – Emotional: de eerste uit niet echt wat hij denkt of voelt, voelt zich niet fijn met fysiek contact buiten de privé cirkel. De tweede laat direct reacties zien, ook door lichaams- en gezichtsbewegingen, gaat makkelijk om met fysiek contact.

    • Specific – Diffuse: de eerste heeft een meer opener publieke ruimte, scheidt en werk en privé leven. De tweede is meer gesloten, werk en privé meer gebonden.

    • Achievement – Ascription: de eerste gaat om wat je hebt bereikt. De tweede gaat het om je persoonlijke toevoeging.

    Welk invloed heeft globalisatie op organisaties?

    Monochronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt, het doen van één ding tegelijk omdat tijd gelimiteerd is, precies gesegmenteerd en plangedreven. Polychronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt voor het doen van meerdere dingen tegelijk omdat tijd flexibel en Multidimensionaal is. Interpersoonlijke ruimte heeft te maken met proxemics. Dit zijn de culturele verwachtingen over interpersoonlijke ruimte. Er bestaan afstanden tussen de interpersoonlijke zones. Deze afstanden zijn intiem, persoonlijk, sociaal en publiek. Om toch te communiceren tussen culturen zijn er 3 opties: blijf bij hun eigen taal, vertrouw op vertalers en leer de lokale taal.

    Een expatriate is iemand die ergens anders leeft en werkt dan zijn thuisland. Omdat het erg veel geld kost om werknemers met hun gezinnen naar het buitenland te sturen is verbetering nodig, maar eerst moet men weten waar de meeste fouten worden gemaakt. De echtgenoot kan zich niet aanpassen aan de nieuwe cultuur, de expatriate zelf kan zich niet aanpassen aan de nieuwe cultuur, er zijn familieproblemen, de expatriate is emotioneel onvolwassen, de expatriate kan niet goed overweg met buitenlandse plichten, de expatriate is technisch incapabel en/of de expatriate heeft niet genoeg motivatie om buitenlandse opdrachten uit te voeren. Een goede selectiemethode zou de hoge kosten drukken van een mislukte uitzending naar het buitenland. Hiervoor bestaat een vier-fasen model (om een voorstelling hiervan te maken, kun je naar figuur 12.8 op bladzijde 473 kijken). Ten eerste moet de onrealistische verwachtingen van de cross-culturele training worden weggenomen. Daar hoort bij dat er een cross-cultural training gegeven moet worden om te helpen vertrekken en te wennen aan de andere cultuur. Als tweede moet de cultuur shock voorkomen worden, dit leidt tot angst en twijfel die veroorzaakt wordt door een overload aan onbekende verwachtingen en sociale signalen. Ten derde moet de expatriate gesteund worden, door zowel de lokale als de expatriatische mensen. Tot slot moet de re-entry shock voorkomen zien te worden. Omdat de expatriate gewend is geraakt aan het buitenland zal het moeilijk worden om weer in eigen land terug te zijn waar alles weer in routine verder gaat. Het gaat hier om werk, sociale activiteiten en de algemene omgeving.

     

     

     

    Hoe is de besluitvorming in organisaties? (13)

    Besluitvorming is één van de verantwoordelijkheden van alle werknemers. De kwaliteit van besluiten die genomen worden is belangrijk om twee redenen. De kwaliteit van besluiten beïnvloed direct carrière kansen, beloningen en baantevredenheid. Besluiten dragen bij aan het succes of falen van een organisatie. Besluitvorming (decision-making) is het identificeren en kiezen van oplossingen die leiden tot gewenste einduitkomsten. Het proces begint met een probleem en eindigt wanneer een oplossing is gekozen.

    Wat is het model van besluitvorming?

    Er zijn vier belangrijke historische modellen te onderscheiden. Het rationele model, Simons normatieve model, het incrementalist model en het vuilnisbakkenmodel.

    Het rationele model stelt voor dat mensen een rationele, vier-stappen benadering gebruiken voor besluitvorming. Ze identificeren eerst het probleem (als de werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie), genereren alternatieve oplossingen, selecteren een oplossing en implementeren en evalueren deze oplossing. Professionelen zijn geheel objectief en beschikken over complete informatie waarmee het besluit wordt genomen. Naast de kritiek omdat het onrealistisch is, is het wel instructief doordat het besluitvormingsproces wordt geanalyseerd en gebruikt kan worden als een conceptueel model voor recentere modellen.

    Een probleem is het gat tussen de eigenlijke en gewenste situatie. Er worden drie methodes gebruikt om problemen te identificeren.

    1. Er worden historische aanwijzingen gebruikt, als iets in het verleden beter ging, is er ergens een probleem ontstaan.

    2. Er wordt gepland, hierbij wordt gebruikt gemaakt van de scenario techniek, welke voorspellingen kan maken gebaseerd op aanwezige condities of omgevingscondities.

    3. Er wordt gebruikt gemaakt van andermans percepties, bijvoorbeeld de klanten laten weten dat er iets mis is.

    Bij het implementeren van een oplossing zij er drie management tendensen welke de effectiviteit van de oplossingen reduceren.

    • Men is er niet zeker van dat mensen begrijpen wat er moet gebeuren

    • Men wordt niet verzekerd dat er acceptatie en motivatie is voor wat moet gebeuren

    • De mogelijkheid dat niet de juist bronnen worden geleverd voor wat moet gebeuren.

    Als het gat na evaluatie nog niet dicht is, was de implementatie niet succesvol. En dan was of het probleem verkeerd geïdentificeerd of de oplossing was niet de juiste.

    Het rationele model wil problemen oplossen met de beste oplossing, ook wel optimaliseren genoemd. Dit wil zeggen dat: managers kennis hebben van alle alternatieven, complete kennis hebben van de consequenties van elk alternatief, een goed georganiseerde en stabiele reeks voorkeuren heeft voor de consequenties en de bekwaamheid heeft om de consequenties te vergelijken en te bepalen welke de voorkeur heeft.

    Het Carnegie model van besluitvorming probeert het proces te identificeren dat professionelen werkelijk gebruiken wanneer ze besluiten nemen en het is gebaseerd op bounded rationality. Dit wil zeggen dat er beperkingen bestaan die er voor zorgen dat de besluitvorming beperkt wordt, zoals persoonlijke en omgevingskarakteristieken die ervoor zorgen dat het besluit niet optimaal is. In contrast met het rationele model stelt dit model voor dat besluitvorming bestaat uit: beperkte informatieverwerking, judgemental heuristiek en tevredenheid. Judgemental heuristiek zijn duimregels welke mensen gebruiken om de vraag naar informatieverwerking te verminderen. Deze gebruiken we automatisch zonder dat we het door hebben. Er zijn twee categorieën te onderscheiden:

    1. Availability heuristic: besluiten baseren op informatie die al in het geheugen zit.

    2. Representativeness heuristic: de mogelijkheid dat een gebeurtenis ook daadwerkelijk gebeurd gebaseerd op iemands indrukken over gelijke gebeurtenissen.

    Het incrementalist model houdt in dat managers alleen kiezen voor die oplossingen die een beetje afwijken van wat daarvoor was gedaan. Bij een kleine verandering is het risico om iets fout te doen verlaagd. Als het toch een verkeerde beslissing was, zijn de kosten om het terug te draaien gematigd. Dit model veronderstelt dat de informatie niet compleet is, zodra we verder willen kijken dan de directe toekomst. Dit betekent dat het model toepasbaar is bij gematigde onzekerheid.

    Het garbage can model komt niet als die van Simon als antwoord op de onbekwaamheid van het rationele model om te verklaren hoe besluiten nou daadwerkelijk worden genomen. Het neemt aan dat besluitvorming een slordig proces is. Het model zegt dat besluiten resulteren uit een complexe interactie tussen vier onafhankelijke stromen van gebeurtenissen: problemen, oplossingen, deelnemers en keuze mogelijkheden. Door de interacties tussen deze gebeurtenissen wordt er een verzameling keuzes gecreëerd die zoeken naar oplossingen, besluiten en situaties door elkaar. Het lijkt op je vuilnisbak waar je willekeurig wat ingooit en het komt bij elkaar gebaseerd op kans interacties. Doordat besluiten een functie zijn van de interactie tussen de onafhankelijke gebeurtenissen, zijn de fase van probleem identificatie en probleem oplossing niet gerelateerd. Sommige problemen worden nooit opgelost en soms worden er oplossingen gevonden voor problemen die niet eens bestaan. Participanten in het model zijn de organisatieleden welke komen en gaan. Alleen wanneer de vier stromen bij elkaar komen wordt er een besluit genomen.

    Het ongestructureerde model stelt dat als omgevingen niet stabiel zijn, een radicale benadering nodig is. Dit model lijk wat op het rationele model, maar het legt wat minder de nadruk op het vinden van optimale oplossingen. Er zijn drie fases in het model:

    • Identification: bepalen waar beslissingen nodig zijn

    • Development: waar alternatieven worden gezocht en ontwikkeld

    • Selection: hier komen oordeel, onderhandelingen en formele analyse samen om het uiteindelijke besluit te nemen.

    Wat zijn de dynamieken van besluitvorming?

    Besluitvorming bestaat uit drie dynamieken die de wetenschapscomponent beïnvloeden, deze zijn contingency overwegingen, stijlen om beslissingen maken (decision-making styles) en intuïtief beslissingen maken. Alle drie dynamieken zullen een voor een behandeld worden. Bij de contingency benadering horen de volgende onderdelen:

    • aided-analytic benadering: hierbij worden hulpmiddelen gebruikt om besluiten te nemen. Zoals rekenmachines, computers, vergelijkingen etc.

    • unaided-analytic benadering: de analyse is gelimiteerd tot het verwerken van informatie in iemands geheugen. Er worden geen hulpmiddelen gebruikt.

    • non-analytic: hierbij worden regels gebruikt om besluiten te nemen, die op voorhand al bekend waren.

    De karakteristieken van de besluit taak reflecteren de eisen en beperkingen waarmee een besluitvormer te maken krijgt. Deze bestaan uit 2 componenten, die karakteristieken welke gerelateerd zijn aan een specifiek probleem en die welke behoren tot de algemene besluitomgeving. Over het algemeen worden aided-analytic benaderingen gezien als meer competent en motiveren werknemers meer. Karakteristieken van de besluitvormer zijn eerder al genoemd zoals iemands kennis, bekwaamheden en motivatie welke invloed hebben op de analytische benadering.

    De omgeving kan ook voor beperkingen zorgen in het kiezen van de juiste analyse:

    • Tijdsbeperkingen beïnvloeden de keuze van een oplossing, er worden slechtere besluiten genomen in een kort tijdsbestek.

    • De contingentiefactoren van de besluitnemer zijn verschillend. Hierbij moet men denken aan individuele verschillen die het werknemers gedrag beïnvloeden of de performance. In het algemeen wordt de aided-analytic strategie gebruikt door competente en gemotiveerde individuen.

    • Contingentierelaties zijn ook van invloed op het kiezen van de juiste analyse. Besluitvormers moeten een afweging maken tussen het juiste besluit en de hoeveelheid moeite en tijd het kost. Over het algemeen worden analytische strategieën gebruikt bij onbekende en onomkeerbare problemen. De non-analytische strategie wordt voornamelijk gebruikt bij bekende en omkeerbare problemen.

    Besluitvormingsstijlen houden in dat iemand zijn karakteristieken beïnvloeden zijn besluitvormingsproces, maar naast karakteristieken heeft iemand zijn besluitvormingsstijl ook invloed op dit proces. Een besluitvormingsstijl is een combinatie van hoe individuen informatie ontvangen en hierop antwoorden. Deze stijlen verschillen door 2 componenten: waarde oriëntatie en de tolerantie voor ambitie. Waarde oriëntatie reflecteert de mate waarin een individu focust op een taak, technische zorgen of op mensen en sociale zorgen wanneer hij een besluit neemt. Het tweede component verwijst naar de mate waarin iemand structuur en beheersing nodig heeft in zijn leven. Wanneer deze twee componenten gecombineerd worden ontstaan er 4 stijlen:

    • Directive: mensen met deze stijl hebben een laag tolerantieniveau en zijn georiënteerd op taak en technische zorgen, wanneer ze besluiten vormen. Ze zijn efficiënt, logisch, praktisch, systematisch in hun benadering om problemen op te lossen. Ze zijn actie georiënteerd en focussen op feiten. Doordat ze snelle besluiten willen hebben worden ze autocratisch en oefenen macht uit en beheersing.

    • Analytical: mensen met deze stijl hebben een veel hogere tolerantie en men wil de situatie van dichtbij analyseren. Ze bekijken meer informatie en alternatieven dan directive mensen. Ze maken zorgvuldig besluiten, doen daar vaak langer dan anderen over maar kunnen wel beter reageren op onzekere situaties.

    • Conceptual: deze mensen hebben een hoge tolerantie en focussen op mensen met sociale aspecten in een werksituatie. Ze hebben een brede kijk bij probleemoplossing en proberen zoveel mogelijk opties te overdenken en toekomstige oplossingen. Ze vertrouwen op intuïtie en discussies met anderen om informatie te verkrijgen. Ze willen risico’s nemen en zijn goed in het vinden van creatieve oplossingen.

    • Behavioural: deze stijl focust het meest op het menselijke aspect van besluiten. Ze werken goed met anderen en houden van sociale interactie waarin meningen openlijk gedeeld worden. Ze zijn steunend, geven warmte en prefereren verbale informatie.

    Intuïtieve beslissingen gaan vaak gepaard met bias. Besluiten kunnen, ongeacht het gebruikte model, worden beïnvloed door het feit dat mensen dingen zien op een verwrongen manier als ze besluiten nemen. Dit zijn verschillende biasen. De availability bias is dat het besluit wordt gebaseerd op informatie die al aanwezig in het geheugen. De heuristiek kan leiden tot het overschatten van de kans op onwaarschijnlijke gebeurtenissen. Dit vooroordeel is deels verantwoordelijk voor het recency effect besproken in hoofdstuk 4. Het kan opgelost worden met formalisatie. De representativeness bias is de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich herhaalt vanwege de indruk die iemand daarover heeft. Kan opgelost worden met formalisatie. De escalation of commitment zijn situaties van escalaties zijn omstandigheden waarin dingen fout zijn gegaan, maar waar de situatie mogelijk veranderd kan worden door extra tijd, geld of moeite hierin te steken. Escalatie van toewijding wil zeggen dat men te lang blijft hangen in een niet effectieve actiekoers. Kan opgelost worden door minimum doelen, rotaties van besluit en cost-awereness-mechanism. Anchoring doet zich voor als de besluitvormer teveel aandacht besteedt aan de informatie die als eerste komt en niet aan de informatie die later komt. Dit probleem kan ook als een voordeel gebruikt worden. De confirmation bias gebeurt in de fase waar informatie verzameld wordt. Het kan zijn dat men selectief informatie verzamelt, die de onbewuste keuze van de besluitvormer ondersteunt. Bij de hindsight bias geloven mensen dat wat zij vooraf voorspeld hebben te gebeuren, ook daadwerkelijk gebeurde. Echter zijn vele feiten en connecties tussen feiten alleen later bekend. Feedback, precisie, tijdigheid en objectiviteit kan dit probleem verminderen. Framing is de manier hoe het besluitprobleem gesteld wordt. Het beïnvloedt de besluitvormer een winst meer te waarderen dan een verlies. Dit kan verlaagd worden door herdenken en het probleem op verschillende manieren te formuleren. De overconfidence bias gebeurt als mensen een met moeilijke vraagstukken zitten is de kans groot dat ze overmoedig worden. Dit kan het beste tegen gegaan worden met training en oefening.

    Onderzoek wijst uit dat maar weinig mensen één dominante besluitvormingsstijl hebben. De meesten vallen in twee of drie categorieën. Het is mogelijk om de kennis van besluitvormingsstijlen op drie manieren te gebruiken:

    • Kennis van stijlen kan helpen jezelf te begrijpen.

    • Het vergroten van de mogelijkheid om anderen te beïnvloeden door attent te zijn op stijlen.

    • Kennis van stijlen kan het bewustzijn geven dat mensen tot andere besluiten komen met dezelfde informatie.

    Hoe worden groepsbeslissingen genomen?

    Panels en comités spelen vaak een grote rol in besluitvorming. Er bestaan voor- en nadelen van groepsbesluitvorming. De voordelen zijn dat meer mensen samen meer weten dan één, er zijn meer perspectieven, er is een groter begrip voor het besluit creëren en er wordt een trainingsbasis gecreëerd voor onervaren werknemers. Nadelen zijn de grote sociale druk, het besluit kan gedomineerd worden door degene met de grootste mond, groepsbelangen kunnen tegenover individuele belangen komen te staan, het eigenlijke doel (besluit nemen) kan vervangen worden door een ander doel (gelijk halen), het verlangen naar een unaniem besluit kan boven de goede beoordeling komen te staan.

    Wat is participatie management?

    Participatie management houdt in dat werknemers in verschillende vormen van besluitvorming aanwezig zijn en is gebaseerd op de need theory van Maslow. Het is de mate waarin werknemers participeren in het stellen van doelen, besluitvorming, oplossen van problemen en het maken van veranderingen in de organisatie. Het verhoogt de motivatie want het helpt werknemers drie basis behoeften te vervullen: autonomie, betekenisvol werk en interpersoonlijk contact. Het ontwerp van het werk en het niveau van vertrouwen tussen management en werknemers beïnvloedt de effectiviteit van participatie management.

    Vaak zijn groepsprestaties beter dan individuele prestaties, maar hier komen nog een paar aspecten bij kijken:

    • Groepen zijn minder efficiënt dan individuen

    • Een groep’s overmoed (overconfidence) kan zorgen voor groepsdenken

    • De kwaliteit van het besluit is negatief gerelateerd aan groepsgrootte

    • Groepen zijn accurater wanneer ze veel weten over het onderwerp en wanneer de leider beschikt over de bekwaamheid om de meningen van de groepsleden effectief te evalueren

    • De compositie van een groep beïnvloed de besluitvormingsprocessen en de prestatie

    Welke technieken bestaan er om groepsproblemen op te lossen?

    Wanneer groepen gebruikt worden om besluiten te nemen moet er consensus in de groep zijn. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst. Consensus betekent dus niet dat men er unaniem mee eens moet zijn, maar nog steeds oneens mag zijn met het uiteindelijke besluit maar bereid is mee te werken als het gaat om succes. Er zijn daarom technieken ontworpen om het besluitproces te helpen. Er zijn er drie die gebruikt kunnen worden om obstakels te overwinnen: brainstorming, nominale groep techniek en creativiteit.

    Door brainstorming krijgen groepen meerdere ideeën en alternatieven voor het oplossen van problemen. Het vermindert onverschilligheid. Deze techniek is niet geschikt voor het evalueren van alternatieven of het selecteren van oplossingen. Er zijn vier regels voor brainstormen:

    1. Benadruk kwantiteit over kwaliteit, bedenk zo veel mogelijk ideeën.

    2. Denk zonder grenzen.

    3. Zorg dat er niet te snel geoordeeld wordt.

    4. Negeer anciënniteit.

    Nominale groep techniek (NGT) helpt groepen niet alleen om nieuwe ideeën te genereren maar ook om te evalueren en oplossingen te selecteren. Het is een gestructureerde groepsbijeenkomst. De keuzes woorden gerangschikt op eerste keus, tweede keus enzovoorts. Het Delphi techniek is een groepsproces waarbij anoniem ideeën worden gegenereerd van fysieke experts. Ideeën van de experts worden verkregen door vragenlijsten of via het internet. Het is een handige techniek wanneer face-to-face discussies onpraktisch zijn of wanneer zeer waarschijnlijk conflicten of onenigheden ontstaan. Computer-aided decision-making is het verlagen van verhinderingen van een consensus met behulp van een computer. Er zal meer informatie verzameld worden in een korte tijd, hierbij zijn twee types: chauffeur driven en group driven. Bij de eerstgenoemde beantwoorden deelnemers van tevoren vastgestelde vragen door middel van elektronische keypads. Bij de laatstgenoemde hebben deelnemers een eigen pc en wisselen informatie uit via het netwerk.

    Vandaag de dag moet alles snel gebeuren en moeten besluiten snel genomen worden. Hierdoor wordt het aanmoedigen van creativiteit en innovatie bij werknemers steeds belangrijker. Creativiteit is het proces van ontwikkelen van iets nieuws of unieks. Er zijn drie typen van creativiteit:

    1. creëren van iets nieuws (creëren),

    2. combineren van dingen (synthese)

    3. verbeteren of veranderen van iets (modificatie).

    Voor het creatieve proces zijn er vijf fasen: preparation (gebruik maken van de basiskennis), concentration (focussen op het probleem), incubation (onbewust verbindingen maken tussen de informatie), illumination (verbindingen verwerken) en verification (controleren, aanpassen en testen van het nieuwe idee).

    Het model van organisatie creativiteit en innovatie laat zien dat organisatie creativiteit direct wordt beïnvloed door organisatie karakteristieken en het creatieve gedrag dat zich voordoet in werkgroepen. Het creatieve gedrag van groepen wordt daarentegen beïnvloed door groepskarakteristieken en het individuele creatieve gedrag en prestaties van zijn leden. Individuele creativiteit wordt direct beïnvloed door verschillende individuele karakteristieken. En als laatste beïnvloeden individuele, groep en organisatie karakteristieken allemaal elkaar in het proces. Voor een wat duidelijker beeld kun je kijken in figuur 13.5 op bladzijde 509 van het boek.

     

    Welke rol spelen macht en politiek in organisaties? (14)

    Wat is beïnvloeding?

    Elke persoon heeft zijn eigen interesses, welke door het socialisatie proces zijn ontstaan. Door school, religie, sport, recreatie en werk wordt een begrip van mutuality of interest geïntroduceerd. Dit is de balans tussen individueel belang en organisatie belang door een win-win samenwerking. Er bestaat eigenlijk altijd een dilemma tussen het eigen belang en het wederkerig belang van de organisatie.

    Het belangrijkste aspect bij het kiezen van een benadering is sociale invloed. Vaak is het zo dat er wordt geprobeerd om andere te beïnvloeden, zoals ouders, bazen, collega’s, leraren en vrienden. Hoe mensen elkaar beïnvloeden in organisatie is onderzocht door David Kipnis. De Kipnis methodologie verwijst naar het vragen aan werknemers hoe ze het voor elkaar krijgen dat bazen, collega’s of ondergeschikten doen wat zij van hen vragen. Door dit te onderzoeken zijn er negen beïnvloedingstactieken ontstaan. Ze karakteriseren sociale invloed vanuit alle directies. De eerste vijf tactieken worden meestal als ‘soft’ omschreven en de laatste vier als ‘hard’.

    De negen tactieken zijn:

    1. Rationele overtuiging (iemand overtuigen met redenen of feiten)

    2. Inspiratievolle beroepen (enthousiasme bouwen door op iemand zijn emoties, waarden of idealen in te spelen)

    3. Consultatie (anderen proberen te laten participeren in planning, maken van beslissingen en veranderingen)

    4. Integratie (iemand in een goede bui brengen door vriendelijk te zijn bijv.)

    5. Persoonlijke beroepen (refereren naar vriendschap en loyaliteit wanneer een verzoek wordt gedaan)

    6. Uitwisseling (het maken van geïmpliceerde beloften en ruilvoordelen)

    7. Coalitie tactieken (zorgen dat anderen je moeite steunen door iemand te overtuigen)

    8. Druk (eisen van gehoorzaamheid of anders intimidatie gebruiken of bedreigingen)

    9. Legitimerende tactieken (een verzoek baseren op zijn autoriteit of recht, organisatie regels of beleid)

    Er zijn drie invloedsuitkomsten mogelijk: commitment (er zal enthousiast gereageerd worden en er zal initiatief en volharding vertoont worden), compliance (de taak wordt met tegenzin aangenomen en er zal dus aangemoedigd moeten worden om het minimale resultaat te behalen) en resistance (‘nee’). De beste uitkomst is toewijding (commitment) omdat de intrinsieke motivatie van je doelpersoon voor een goede prestatie zal zorgen. Vaak moet er toch genoegen met gehoorzaamheid genomen worden vandaag de dag in organisaties. Als er weerstand (resistance) optreedt is de beïnvloeding mislukt. Uit onderzoek blijft dat ‘softe’ tactieken gezien worden als eerlijk en ‘harde’ tactieken worden gezien als oneerlijk. Oneerlijke tactieken leveren meer weerstand op onder werknemers. Toewijding komt eerder voor wanneer mensen vertrouwen op consultatie.

    Cialdini heeft zes regels voor beïnvloeding en overtuiging als conclusie genomen uit zijn onderzoek. Hij raadt aan om de zes regels in combinatie te gebruiken, in plaats van apart, voor het maximale effect. Door de erge ethische implicaties zal iemand zijn doel waardig moeten zijn en moeten de acties oprecht en betrouwbaar zijn bij het gebruiken van de zes regels.

    1. Liking: bij mensen is het vaak zo dat zij mensen leuk vinden die hen ook leuk vinden. Door informele conversaties worden banden gemaakt.

    2. Reciprocity: goede en slechte daden moeten terugbetaald worden. Als iemand onethisch werkt of bedreigingen maakt zal dit terugbetaald worden.

    3. Social proof: mensen volgen meestal de leiding van diegene die zichzelf het leukst vinden, zoals rol modellen.

    4. Consistency: mensen doen waaraan ze persoonlijk toegewijd zijn te doen.

    5. Authority: mensen hebben respect voor geloofwaardige experts.

    6. Scarcity: mensen willen informatie, items en kansen welke gelimiteerd verkrijgbaar zijn.

    Wat houdt conflict in organisaties in?

    Het proces waarbij de ene partij vindt dat zijn belangen achtergesteld worden door een andere partij. Conflicten kunnen escaleren (erger worden) of verzwakken (minder worden) door de tijd heen. Vroeger dacht men dat alle conflicten een bedreiging waren voor de autoriteit en dus uit de weg gegaan moesten worden. Later ontdekte men dat conflicten onvermijdelijk waren en men er dus maar mee moest leren leven.

    Conflicten hadden zowel positieve als negatieve uitkomsten, afhankelijk van zijn natuur en intensiteit. Te weinig conflict is niet goed, maar te veel conflict is natuurlijk ook niet goed. Werkgroepen, organisaties en departementen welke te weinig conflict ervaren worden geplaagd door apathie, geen creativiteit en gemiste deadlines. Teveel conflict kan zorgen voor slechte organisatie prestaties door ontevredenheid, geen teamwerk en turnover. Agressie en gewelddadigheid kunnen zich hier voor doen. Functioneel conflict is wanneer er het organisatie belang wordt geholpen door het conflict. Disfunctioneel conflict is wanneer het de organisatie belangen bedreigd. Zekere situaties zorgen voor meer conflict dan anderen. Pro-actieve mensen moeten deze situaties goed kennen en hierop inspelen. Gewenste uitkomsten zijn overeenstemming, sterkere relaties en leren van conflicten.

    Wat zijn ingroup conflicten?

    Het hebben van een ‘wij-gevoel’ als groep kan zowel een goede als een slechte uitkomst krijgen. Een bepaald niveau van saamhorigheid kan zorgen voor een goed samenwerkend team. Maar teveel saamhorigheid kan groepsdenken veroorzaken omdat het gevoel om goed met elkaar te kunnen opschieten belangrijker is dan kritisch denken. Groepsdenken zorgt er voor dat teamleden:

    1. groepsleden als positief en moreel correct zien, terwijl leden van andere groepen als negatief en 'allemaal hetzelfde' worden gezien.

    2. buitenstaanders als een bedreiging zien

    3. de verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen overdrijven

    Groepsdenken zorgt gegarandeerd voor conflicten in organisaties. Groepsdenken kan niet geëlimineerd worden uit een organisatie maar moet wel in de gaten worden gehouden. Hoe meer leden van verschillende groepen met elkaar interacteren hoe minder intergroep conflict zij ervaren.

    Er is veel onderzoek gedaan naar conflicten in organisaties. De verschillende soorten onderzoeken richtten zich ook op andere aspecten van een conflict. De belangrijkste conclusies die getrokken kunnen worden uit de onderzoeken zijn dat persoonlijkheidstrekken beïnvloeden hoe mensen conflicten hanteren, de manier waarop het meningsverschil gebracht wordt is belangrijk, agressie zorgt voor meer agressie, conflicten zorgen voor minden tevredenheid in groepen en uitdagende en duidelijke doelen kunnen conflicten. Ook is er gevonden dat hogere niveaus van conflicten de werktevredenheid en motivatie verlagen, er is geen verschil tussen mannen en vrouwen wat conflicten betreft, conflicten gaan rond binnen de organisatie en verschillende culturen gaan anders om met conflicten.

    Hoe kunnen conflicten gemanaged worden?

    Hoe stimuleren we zowel functioneel als disfunctioneel conflict in een organisatie? Functioneel conflict kan gemanaged worden door twee opties: het vuur blussen van op natuurlijke wijze ontstane conflicten of ze kunnen overgaan tot geprogrammeerde conflict (programmed conflict). Geprogrammeerde conflict is een conflict dat zorgt voor verschillende meningen zonder te kijken naar persoonlijke gevoelens van de managers. Hierbij is het rollenspel belangrijk. Er zijn twee technieken die gebruikt kunnen worden, de advocaat van de duivel spelen of de dialectische methode:

    • De advocaat van de duivel (devil's advocacy) is iemand die een kritische kijk aanneemt in discussies. Hierdoor wordt kritisch denken aangemoedigd en wordt de realiteit getest.

    • Dialectische (dialectic) methode wil zeggen dat er een debat op gang wordt gebracht met gebruik van tegenovergestelde zienswijzen om het onderwerp beter te leren begrijpen. Een negatief punt bij deze methode dat het winnen van het debat misschien de essentie overschaduwd. Men moet meer vaardigheden hebben voor deze methode dan voor advocaat van de duivel.

    Alternatieve stijlen om te leren gaan met disfunctionele conflicten bestaan uit vijf mogelijkheden. Er is niet een beste stijl, elke stijl heeft zijn sterktes en beperkingen.

    1. Integreren: belangen partijen confronteren het onderwerp en identificeren coöperatief het probleem waarna alternatieve oplossingen worden bedacht en een oplossing wordt geselecteerd. Het is toepasbaar op complexe onderwerp die geplaagd worden door misopvattingen.

    2. Het heeft een langdurige impact omdat het kijkt naar het onderliggende probleem in plaats van alleen naar de symptomen. Zijn zwakte is dat het erg tijdrovend is.

    3. Smoothing: hierbij wordt het eigen belang verwaarloost en kijkt men naar het belang van de andere partij. Het is een goede conflict oplossende strategie. Het is niet goed voor complexe problemen. Zijn sterkte is dat het zorgt voor coöperatie. Zijn zwakte is dat het een tijdelijke oplossing is dat niet het onderliggende probleem confronteert.

    4. Domineren: hoge interesse voor zichzelf en lage interesse voor anderen. Ik win, jij verliest tactieken. De behoeften van de andere partij worden grotendeels genegeerd. Het past goed wanneer een niet passende oplossing geïmplementeerd moet worden. Het is niet goed in open en participatieve klimaten. Zijn sterkte is snelheid. Zijn zwakte is zijn dominerende stijl.

    5. Uit de weg gaan: passieve terugtrekking van het probleem of actieve onderdrukking van het onderwerp. Het is niet goed voor complexe problemen. Zijn sterkte is dat het tijd rekt voor ambitieuze situaties. Zijn zwakte is dat het een tijdelijke oplossing is.

    6. Compromis sluiten: de geef en neem benadering, waarbij er belang is voor zichzelf maar ook voor anderen. Dit is goed wanneer er tegenovergestelde doelen bestaan tussen partijen. Zijn sterkte is dat het een democratisch proces is dat geen verliezers heeft, maar het is een tijdelijke oplossing is dat creatieve probleemoplossing kan doen laten vastlopen.

    Intergroep conflict kan opgelost worden door overleg (negotiation) en een interventie van een derde partij. Overleg wil zeggen dat er een geef en neem proces ontstaat tussen conflicterende onafhankelijke partijen. Er bestaat distributive overleg en integrative overleg. Distributive wil zeggen dat er een traditionele win-verlies denkwijze aanwezig is. Integrative overleg heeft een progressieve win-win denkwijze. Onder deze laatste valt ook waardetoevoegend overleg, waarbij vijf stappen doorlopen worden. Deze zijn verduidelijken van belangen, identificeren van optie, het ontwerpen van alternatieve pakketten, het selecteren van één en het maken van een perfecte deal

    Interventie van een derde partij wil zeggen dat er gebruik wordt gemaakt van alternative dispute resolution (ADR). Dit wil weer zeggen dat dure rechtszaken uit de weg worden gegaan door het oplossen van conflicten informeel of door bemiddeling. Er zijn verschillende technieken waarmee dat gedaan kan worden: facilitation, concilitation, peer review, ombudsman, mediation en arbitration.

    Wat is sociale macht?

    Macht is een feit in moderne organisaties. Macht is nodig en vaak een positieve kracht in organisaties. Social power is gedefinieerd als de bekwaamheid om dingen gedaan te krijgen door gebruik te maken van mensen, informatie en materiaalbronnen. Er zijn twee dimensies waaruit macht bestaat. De onderscheiding tussen socialistische en persoonlijke macht helpt bij het uitleggen waarom macht een negatieve betekenis heeft voor veel mensen. Socialistische macht is het helpen van anderen terwijl persoonlijke macht wil zeggen dat men zichzelf wil helpen. De 5 grondslagen van macht zijn:

    • Reward power: dit heeft een manager als hij door het beloven of geven van beloningen gehoorzaamheid creëert.

    • Coercive power: bedreigingen of straffen geven iemand macht.

    • Legitimate power: navolging door autoriteit of positie. Positieve legitieme macht wil zeggen dat er opbouwend gefocust wordt op werkprestatie. Negatieve legitieme macht wil zeggen dat het hoofddoel is het bouwen van de machthebbende zijn ego.

    • Expert power: waardevolle kennis of informatie geeft iemand macht over diegenen die, die kennis of informatie nodig hebben.

    • Referent power: ook wel charisma genoemd, wil zeggen dat iemand zijn persoonlijkheid de reden is voor gehoorzaamheid.

    Uit onderzoek blijkt dat vrouwen over het algemeen meer behoefte hebben aan socialistische macht dan mannen. Machtsrelaties zijn vaak belangrijk bij het begrijpen van de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen in organisaties. Relaties die volgen uit onderzoek zijn dat expert en referentie macht een positieve impact hebben, beloning en legitieme macht een matige positieve impact hebben en dwangmatige macht een matige negatieve impact heeft. Expert en referentie macht laten zien dat zij de beste combinatie van macht zijn.

    Net zoals bij de beïnvloedingstactieken heeft management macht de drie beïnvloedingsuitkomsten:

    • Beloning, dwangmatig en negatieve legitieme macht zorgen voor gehoorzaamheid.

    • Positieve legitieme, expert en referentie macht zorgen voor toewijding.

    • Toewijding is superieur tot gehoorzaamheid doordat het gedreven wordt door intrinsiek motivatie.

    • Formele educatie, training en zelfontwikkeling kunnen iemand zijn expert macht verhogen.

    • Iemand zijn referentie macht kan gesterkt worden door het vormen en ontwikkelen van strategische allianties.

    Wat is organisational politics?

    Organisational politics gaat over de bedoelde verbetering van zelfbelang. Doordat de nadruk ligt op zelfbelang onderscheidt het zichzelf van sociale beïnvloeding. Beleidsmatig gedrag komt als een negatieve kracht wanneer zelfbelang het organisatiebelang overheerst. Beleidsmatig gedrag wordt opgewekt door onzekerheid. Er zijn 5 algemene bronnen van onzekerheid in organisaties: onduidelijke doelen, vage prestatiemetingen, slecht gedefinieerde beslissingsprocessen, sterke individuele of groepscompetitie en enige vorm van verandering

    Alhoewel er veel politiek geschuif plaats vindt op individueel niveau, kan dit zich ook voordoen als groepsactie of collectieve actie. Er bestaan drie niveaus van beleidsacties en elk niveau heeft zijn eigen karakteristieken. Op het individueel niveau staan persoonlijke belangen centraal. Op het coalitie niveau staan coalities centraal. Mensen met dezelfde belangen kunnen een coalitie gaan vormen. Dit is een informele groep mensen aan elkaar verbonden door een actieve vervolging van een onderwerp. Het netwerk niveau is een losse associatie van individuen die sociale steun zoeken voor hun algemene zelfbelang. Netwerken zijn mens-georiënteerd en coalities zijn onderwerp-georiënteerd. Netwerken hebben bredere en langere termijn agenda’s dan coalities.

    Er zijn acht politieke tactieken uit onderzoek naar voren gekomen die vaak in organisaties gebruikt worden:

    • aanvallen of de schuld leggen bij anderen

    • het gebruiken van informatie als een politiek hulpmiddel

    • het creëren van een gunstig beeld

    • ontwikkelen van een basis van steun

    • het prijzen van anderen

    • het vormen van machtscoalities met sterke partijen

    • associëren met invloedrijke mensen

    • creëren van verplichtingen

    Wat is impressie management?

    Impression management wordt gedefinieerd als het proces waarmee mensen een poging doen tot het beheersen of manipuleren van reacties van anderen in relatie met beelden van henzelf of hun ideeën. Dus ervoor zorgen dat anderen je op een zekere manier zien. Vaak is het de bedoeling dat anderen een goed beeld van je krijgen. Dit kan je doen door job-focused tactics, supervisor-focused tactics en self-focused tactics. Echter zijn er ook werknemers die juist een slecht beeld van zichzelf neer willen zetten. Impressie management is een kruispunt waarop zelf-monitoring, attribution theory en organisational politics bijeenkomen.

    Er zijn 4 redenen waarom iemand een slechte indruk wil maken: avoidance (uit de weg gaan van extra werk, stress of burnout of een ongewilde promotie), obtain concrete rewards (werknemer zoekt naar een verhoogt salaris, gewenste transfer of promotie), exit (werknemer zoekt naar ontslag, schorsing of misschien ontslagscompensatie) en power (werknemer zoekt naar beheersing, manipulatie of intimidatie van anderen).

    Er zijn echter ook ongunstige upward impressies:

    • Decreasing performance: meer fouten maken, lagere kwaliteit, negeren van taken.

    • Not working to potential: doen als je het niet weet, ongebruikte capaciteiten.

    • Withdrawing: veel pauzes nemen, doen alsof je ziek bent.

    • Displaying bad attitude: klagen, ontdaan en boos, vreemd gedragen.

    • Broadcasting limitations: collega’s laten weten dat iemand fysieke problemen heeft.

    Deze problemen kunnen verminderd worden door de juiste individuen aan te nemen, een open-boek managementsysteem te creëren, het zeker weten dat werknemers weten hoe er gewerkt wordt en een persoonlijk inzicht heeft op de resultaten, niet-financiële mensen de periodieke financiën van het bedrijf laten interpreteren, formele conflict besluit en rouwprocessen, doe alleen wat je wat je ook op tv zou doen en mensen met goede resultaten publiekelijk erkennen en belonen.

    Wat is empowerment?

    De trend tegenwoordig is het geven van meer verantwoordelijkheid aan werknemers. Empowerment is het delen van verschillende graden van macht met lager geplaatste werknemers om ze zo te laten werken naar hun volle kunnen. Besluitvormingsautoriteit geven aan lagere niveaus is hier een kerncomponent in en kan alleen geschieden als werknemers voldoende informatie hebben. Dit begrip moet als een continuüm gezien worden. Hoeveel informatie gedeeld moet worden met de werknemers is moeilijk te bepalen. Dit moet geleerd worden door ervaringen uit het verleden. Macht is geen situatie waar de een winst behaalt ten koste van een ander. Sociale macht is ongelimiteerd, het vereist een win-win denkwijze. Het doel is het vergroten van de productiviteit en concurrentie in de lerende organisatie. Elke stap in de evolutie van macht draagt daar aan bij. Deze stappen worden hieronder uitgewerkt.

    Empowerment ontwikkelt zich tot vertrouwen door:

    • Domination: autoritaire macht, beslissingen worden gemaakt door manager.

    • Consultation: delen van invloed, managers geven volgers advies bij de besluitvorming.

    • Participation: delen van macht, manager en volgers nemen gezamenlijk besluiten.

    • Delegation: distributie van macht, volgers krijgen autoriteit om beslissingen te nemen.

    Wat houden delegatie, vertrouwen en persoonlijk initiatief in?

    Delegatie is de hoogste graad van empowerment. Dit is het proces van verlenen van besluitvormingsautoriteit aan lagere niveau werknemers. Dit zorgt voor machtsdistributie. Barrières voor delegatie komen doordat managers vaak bang zijn om macht af te staan. Deze zijn bijvoorbeeld laag zelfvertrouwen, geen vertrouwen in lagere niveau werknemers en het geloof in als je iets goed wilt doen moet je het zelf doen. Hogere delegatie zorgt daarnaast voor competente werknemers en een langere positieve relatie tussen manager en werknemer. Dit komt allemaal door één hele belangrijke factor en dat is vertrouwen. Ironisch is het feit dat meerderen niet iemand kunnen vertrouwen zonder het risico te lopen op verraad. Delegatie wordt beïnvloed door:

    • Trust: vertrouwen winnen door het nemen van initiatief.

    • Personal initiative: verder gaan dan de formele werkbeschrijving en zelf actief ondernemen. Het persoonlijk initiatief kan gezien worden als een piramide (bekijk figuur 14.9 op bladzijde 554 van het boek). Wanneer je de piramide van onder naar boven doorloopt, neemt de tijd van het handelen om het probleem op te lossen af. Van onder naar boven is er: apathie, non-compliance, iemand vertellen over een probleem, iemand anders vragen om iets te doen, toestemming vragen om iets te doen en zelf iets doen.

     

    Wat is leiderschap in organisaties? (15)

    Succesvolle leiders zijn mensen die een kenbaar verschil kunnen maken. Maar hoeveel verschil leiders tegenwoordig in moderne organisatie kunnen maken is afhankelijk van het soort organisatie. Leiderschap is ook cultuur gebonden, een leider in Amerika gedraagt zich heel anders dan een leider in bijvoorbeeld Nederland. Ook het feit dat er werknemers meer afhankelijk zijn van hun meerdere komt vooral voor in Engelstalige landen.

    Over de definitie bestaat nogal wat discussie door de complexe interactie tussen leider, volger en situatie. De algemene bedreiging voor de verschillende definities van leiderschap is de sociale invloed. Leiderschap wordt door de meeste onderzoekers gezien als het beïnvloeden van werknemers om vrijwillig organisatiedoelen na te streven. De definitie door de GLOBE is nog formeler: de ability van een individu om anderen te motiveren, beïnvloeden en mogelijk te maken om bij te dragen aan de effectiviteit en succes van de organisatie waarvan zij lid zijn(het gaat hier over organisational leiderschap, niet leiderschap in het algemeen).

    Wat is het conceptueel raamwerk van leiderschap?

    Dit model is ontworpen door het integreren van componenten van verschillende theorieën en modellen die genoemd worden in dit hoofdstuk. Het laat zien dat bepaalde leiderschapskarakteristieken of traits een fundament vormen voor effectief leiderschap. Het bestaat uit 5 componenten:

    • Leader characteristics: behoefte aan macht, behoefte om iets te bereiken, cognitieve bekwaamheden, interpersoonlijke vaardigheden, zelfvertrouwen en ethiek.

    • Managerial behaviour: interpersoonlijke rollen, informatie rollen en beslissingen nemen rollen

    • Situational variables: individueel niveau: leiders positie macht, volgers motivatie, volgers rolduidelijkheid, volgers bekwaamheden. Organisatie niveau: bron adequaatheid, taken, technologie, organisatie structuur, externe omgeving.

    • Intervening variables: follower effort, co-operation, organisatie van werk

    • End-result variables: unit performance, winstgevendheid, doelbereiking, baantevredenheid, lerende organisatie.

    Leiders managen en managers leiden, maar de twee activiteiten zijn niet hetzelfde. Leiderschap en management overlappen elkaar en bezitten elk een unieke set van activiteiten. Managers voeren voornamelijk activiteiten uit op het gebied van planning, onderzoeken, organiseren en beheersen, terwijl leiders omgaan met interpersoonlijke aspecten van een managers baan. Leiders inspireren anderen, leveren emotionele steun en proberen werknemers samen te laten streven naar een algemeen doel. Management is het omgaan met complexiteit terwijl leiderschap omgaan is met verandering. Management is de dingen goed doen en leiderschap is de goede dingen doen. Zwakke managers wachten tot dingen gebeuren, doen de dingen op een goede manier, zijn moeilijk te bereiken, zijn tevreden met de status quo en gebruiken beloning en bestraffing. Echte leiders zijn proactief, hebben een visie, delen informatie, zijn benaderbaar en inspireren mensen. Toegewijde manager behouden een balans, luisteren naar samenwerkers, gedragen zich als een goede burger en volgen realistische strategieën. Zieke leiders luisteren naar zichzelf, worden psychopaten, eindigen in de gevangenis of gekkenhuis en volgen strategieën die gedreven zijn door wensen.

    Welke theorieën van leiderschap zijn er?

    Er zijn twee benaderingen die leiderschap verklaren: de traits benadering en behavioural theories.

    De traits benadering veronderstelt dat mensen vanaf hun geboorte al bepaalde leiderscapaciteiten hebben. Tot 1950 bestond het geloof dat leiders werden geboren in plaats van gemaakt. Geselecteerde mensen zouden over traits beschikken die hen tot succesvolle leiders maakte, dit wordt ook wel de Leader trait genoemd. Stogdill concludeerde dat er 5 traits bestonden die leiders van volgers onderscheidden, namelijk: intelligentie, dominantie, self-confidence, niveau van energie en activiteit en task-relevant knowledge. Maar het bleek dat deze 5 niet accuraat leiders van volgers konden onderscheiden. Enige tijd later kwam Robert Lord met een nieuw onderzoek waarin hij concludeerde dat mensen leiderschapsprototypen hebben dat onze percepties beïnvloed over wie wel of niet een leider is. Iemand zijn leadership prototype is een mentale representatie van traits en gedragingen waarvan zij/hij gelooft dat leiders deze bezitten. We vinden iemand dus een leider als deze voldoet aan onze prototypen. Resultaten van recente studie laten zien dat men leiders bestempelt als ze intelligent, masculien en dominant zijn. Daarnaast wordt er waarde gehecht aan geloofwaardige leiders. Geloofwaardige leiders zijn eerlijk, vooruitkijkend, inspirerend en competent. Onderzoek heeft ook gekeken naar leiderschap en sekse. Hieruit bleek dat vrouwen en mannen verschillen in de type leiderschapsrollen die zij aannemen, leiderschapsstijlen verschillen in geslacht en dat er geslachtsverschillen zijn in getallen van leiderschap effectiviteit welke geassocieerd werden met mannelijke leiders en mannelijke ondergeschikten.

     

    Mannen

    Vrouwen

    Algemeen en taakleiderschap

    Sociaal leiderschap

    Autocratisch en directief

    Democratisch en participatief

    Effectiever bij mannelijke rol

    Effectiever bij vrouwelijke rol

    Effectiever met meer mannen in het team

    Effectiever met meer vrouwen in het team

    Volgens de behavioural theories, beïnvloedt het gedrag van een leider direct de effectiviteit van een werkgroep. De Ohio State studies concludeerden dat er twee onafhankelijke dimensies van leiderschap gedrag bestaan: de consideration structure (dat wil zeggen dat er wederzijds respect en vertrouwen wordt gecreëerd tussen leider en volgers) en de initiating structure (dat houdt in dat de leider organiseert en definieert wat de groepsleden zouden moeten doen). Er blijkt hieruit nogmaals dat er niet één beste leiderschapsstijl bestaat maar dat het afhangt van situatiefactoren.

    Onderzoekers aan de University of Michigan kwamen met de volgende twee leiderschapsstijlen:

    1. geconcentreerd op de werknemers

    2. geconcentreerd op het werk.

    Hieruit volgt dat leiders effectief zijn als:

    • Ondersteunende of werknemersgeconcentreerde relaties hebben

    • Groepsmethoden gebruiken in plaats van individuele methoden van supervisie.

    • Hoge performance doelen stellen.

    • Leadership grid/ Blake and Mouton’s Managerial is een van de bekendste modellen met betrekking tot leiderschap. Zij laat zien dat er maar één beste leiderschapsstijl kan bestaan.

    Dit model staat voor vijf leiderschapsstijlen gevonden door zorg voor productie te kruisen met zorg voor mensen. Zowel de zorg voor mensen als de zorg voor productie kunnen van laag naar hoog lopen. De combinatie van de cijfers komt uit op een bepaalde soort leiderschapsstijl. Een country club management (1,9) heeft een lage score op zorg voor productie (1) en een hoge score voor zorg om mensen (9). Er is een vriendelijke atmosfeer en aangename werktempo. Impoverished management scoort 1,1 en er wordt niet veel moeite gestopt om het werk gedaan te krijgen. Team management scoort 9,9 en alles wat behaald wordt, wordt behaald door mensen die trouw zijn aan de organisatie en er zijn mooie relaties binnen de organisatie. Authority compliance heeft een score van 9,1. Dit houdt in dat het werk zonder veel bemoeienis van menselijke factoren wordt gedaan. Tenslotte is er middle-of-the-road management en dat houdt in dat organisaties adequaat kunnen opereren door het balanceren door het moraal van mensen tevreden te stellen. Voor wat meer duidelijkheid, zie figuur 15.4 op bladzijde 576 van het boek.

    Gedrag theorie: Deze theorie laat duidelijk zien dat leiders gemaakt worden en niet zo geboren worden. Het gedrag van een leider kan systematisch verbeterd en ontwikkeld worden. Deze gedragsstijlen laten ook zien dat er geen één beste leiderschapsstijl bestaat, de effectiviteit van een bepaalde stijl hangt af van de situatie op dat moment.

    Wat zijn situationele theorieën?

    Situational theories stellen voor dat effectiviteit van een bepaalde stijl van een leider afhankelijk is van de situatie. Als situaties veranderen zullen ook andere stijlen beter passen. Het contingentie model van Fiedler is de meest bekende en ook het oudste model als het gaat om situatie modellen. De effectiviteit van een leider is afhankelijk van de juiste match tussen de stijl van de leider en de mate waarin hij de situatie onder controle heeft. Task-oriented houdt in dat een leider zich richt op het uitvoeren van taken en bereiken van doelen. Relationship-oriented houdt in dat een leider zich richt op het bereiken en behouden van goede relatie. Zijn theorie is ook gebaseerd op het feit dat leiders één dominante stijl bezitten die weerstand biedt tot verandering. Hij stelt voor dat leiders moeten leren om de leiderschapssituatie te manipuleren of te beïnvloeden om zo een match te creëren tussen de stijl en de graad van beheersing over de situatie.

    Situational control verwijst naar de hoeveelheid beheersing en invloed die een leider heeft op zijn directe werkomgeving. Hoge beheersing wil zeggen dat de beslissingen van de leider voorspelbare resultaten zullen opleveren omdat de leider de bekwaamheid heeft om werkuitkomsten te beïnvloeden. Er zijn 3 dimensies van situatie beheersing:

    • Leader-member structure: heeft betrekking op tot welke omvang de leider steun, loyaliteit en vertrouwen heeft van de werkgroep. Taak gemotiveerde leiders zijn het meest effectief in situaties met hoge beheersing, onder condities van gematigde beheersing zullen relatie gemotiveerde leiders het meest effectief zijn.

    • Task-structure: staat voor de hoeveelheid structuur werktaken bevatten.

    • Positional power: staat voor de hoeveelheid formele macht de leider heeft.

    In figuur 15.5 op blz. 580 situatie 1,2,3 effectief bij hoge controle, bij situatie 4,5,6 bij moderate controle en bij 7 en 8 bij lage controle.

    De Path-goal theory is gebaseerd op de expectancy theory uit een eerder hoofdstuk. Deze theorie legt de focus op hoe leiders’ volgers verwachtingen beïnvloeden. Het gedrag van een leider is acceptabel wanneer werknemers dit zien als een bron van tevredenheid of als een weg naar toekomstige tevredenheid.

    Er zijn vier leiderschapsstijlen, waarvan meer dan één passend is:

    • Directive leadership; de werknemers een gids voorleggen met wat, hoe, wanneer alles moet gebeuren.

    • Supportive leadership: bezig zijn met de gezondheid/ tevredenheid van een werknemer.

    • Participative leadership: overleggen met collega’s en hun ideeën serieus nemen.

    • Achievement-oriented leadership: werknemers aanmoedigen om maximaal te presteren.

    Contingency factors beïnvloeden de percepties van deze theorie. Dit zijn situatie variabelen welke de geschiktheid van de leiderschapsstijl beïnvloeden. Er zijn in dit model 2 variabelen; werknemer karakteristieken en omgevingsfactoren. Al deze factoren kunnen werknemers hinderen of juist motiveren.

    Situationele leiderschapstheorie (SLT van Hersey en Blanchard) wil zeggen dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is van het niveau van readiness van een deel van leiders-volgers. Readiness duidt op de bekwaamheid, bevoegdheid en bereidheid van de volgers tot het afmaken van een taak. Wanneer deze readiness vergroot wordt, worden leiders geadviseerd om van telling naar selling naar participating naar uiteindelijke delegating stijl te gaan. Deze theorie wordt niet gesteund door onderzoek.

     

    Leadership

    Behaviour

     

    S1

    Telling

    Specifieke instructies, uitvoering wordt gecontroleerd

    S2

    Selling

    Legt beslissingen uit en geeft mogelijkheid voor verklaring

    S3

    Participating

    Ideeën delen en verlicht maken van besluiten

    S4

    Delegating

    Werknemers krijgen gedeeltelijk verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen

    Hoog

    R4: Able en willing voor vertrouwen Follower-directed

    R3: Able maar unwilling voor onzeker

    R2: Unable maar willing of verzekerd Leader-directed

    R1: Unable en unwilling of onzeker

    (Zie hiervoor figuur 15.6 op blz. 583).

    Wat is charismatisch versus transactioneel leiderschap?

    De meeste modellen die hierboven zijn besproken zijn transactional leadership models. Het legt de focus op interpersoonlijke interacties tussen managers en werknemers. De twee onderliggende karakteristieken van deze soort zijn

    • contingente beloningen om werknemers te motiveren

    • leiders passen alleen correctie acties toe wanneer ondergeschikten falen in het behalen van prestatiedoelen.

    Charismatic leadership wil zeggen dat de leider werknemers overhaalt om organisatie doelen na te streven in plaats van eigen doelen. Het zorgt voor diepe toewijding en een gevoel van een moraal doel nastreven bij de werknemers. Deze soort kan zorgen voor een significante organisatie veranderingen en resultaten doordat het de werknemers transformeert. Charismatische leiders transformeren volgers door het creëren van veranderingen in hun doelen, waarden, behoeften, geloof en aspiraties. Ze doen dit door het stellen van algemene visie, hoge standaarden en verwachtingen te hebben en vertrouwen laten blijken aan hen die daaraan voldoen en door een rolmodel te zijn.

    Wat zijn alternatieve zienswijzen op leiderschap?

    Substitutes for leadership zijn situationele variabelen die de effecten van leiderschap kunnen vervangen, neutraliseren of vergroten, dan wel verkleinen. Substituten zijn bijvoorbeeld de karakteristieken van de ondergeschikte, de taak en de organisatie. Tabel 15.3 op pagina 588 geeft 14 substituten weer in deze groepen.

    Superleadership wil zeggen dat iemand anderen leidt om zichzelf te leiden. Zij sturen anderen aan door zich als een leraar en coach te gedragen in plaats van als een dictator en autocraat. Productief denken is de hoeksteen van superleiderschap. Servant-leadership is meer een filosofie en legt de focus op het verhogen van service aan anderen in plaats van aan zichzelf. Het is een lange termijn benadering wat voor een transformatie zorgt in werk en leven. Servant-leadership wordt gekenmerkt door het luisteren naar de groep, empathie te tonen, het ‘heel maken’ van de groep en zichzelf, het bewust zijn van je sterktes en zwakten, persuasie (anderen beïnvloeden), conceptualisatie, vooruit kijken (nadenken over wat voor gevolgen bepaalde acties hebben), steward zijn (het managen van hulpbronnen voor de groep), gewijd zijn aan de groei van mensen en het opbouwen van een gemeenschap.

    Coachen is het leiden van anderen op het werkveld. Eigenschappen van coachen zijn commitment (trekt het zich aan wat er gaande is en helpt als dat nodig is), skill building (veel aandacht besteden aan de groei van zijn werknemers), support (het team steunen om tot resultaten te komen), team builder (mensen met verschillende vaardigheden, interesses en achtergronden bij elkaar brengen) en result-oriented (gericht zijn op het halen van resultaat).

     

    Wat houdt organisatieverandering in? (16)

    Dit hoofdstuk heeft betrekking op organisatieverandering. Bedrijven hebben tegenwoordig geen keuze meer, ze moeten veranderen om te overleven en daarom is het zo belangrijk om die verandering goed door te voeren. De omgeving is vaak dynamisch. Figuur 16.1 op pagina 601 laat zien hoe een organisatie moet veranderen door de tijd wanneer het groeit. Er zijn hierin punten van evolutie (groei) en revolutie (crisis) te zien. In het begin is er leiderschap en creativiteit, omaar op een gegeven moment wil men autonomie, terwijl er directie is. Dit kan gaan botsen.

    Waarom veranderen organisaties?

    Er bestaan veel veranderingsmodellen van organisaties. Een van die modellen kijkt naar de interne en externe krachten die verandering forceren. Wanneer een organisatie moet gaan veranderen ligt dat aan de externe en interne krachten die verandering forceren.

    1. External forces for change: komen van buiten de organisatie.

      • demografische karakteristieken; leeftijd, opleiding, geslacht

      • technologische verbeteringen; automatisering

      • marktveranderingen; fusies, overnames, recessie

      • sociale en politieke druk; oorlog, waarden, leiderschap

    1. Internal forces for change: komen van binnenuit de organisatie.

    • Size veranderingen

    • human resource problemen en voorspellingen

    • motivatie problemen

    Wat is het veranderingsmodel van Lewin?

    Lewin heeft een van de bekendste veranderingsmodellen voor organisaties opgesteld. Hij heeft een drie-fasen model ontwikkeld voor geplande verandering die verklaart hoe men een veranderingsproces moet organiseren, managen en stabiliseren.

    1. Unfreezing: de veronderstellingen die aan dit model zijn toegevoegd zeggen dat er alleen verandering kan plaatsvinden als de motivatie er is voor verandering. Deze motivatie wordt gecreëerd in de eerste fase. Benchmarking is een goede techniek om dit te realiseren. Dit is een proces waardoor het bedrijf haar prestaties vergelijkt met de prestaties van goed presterende bedrijven

    2. Changing: in deze fase worden alle nieuwe informatie en modellen voorgelegd aan de werknemers. Het doel is om de werknemers te helpen op de nieuwe manier tegen dingen aan te kijken.

    3. Refreezing: hier worden de veranderingen gestabiliseerd door de werknemers te helpen de veranderingen aan te nemen in hun normale manier van werken.

    Wat zijn de typen en dimensies van veranderingen?

    Er zijn verschillende typen en dimensies van veranderingen. Allereerst kijken we naar de typen veranderingen. Dit is een algemene typologie omdat het alle soorten veranderingen met elkaar verbindt:

    • Adaptive change: is het laagst in complexiteit, kosten en onzekerheid. Het heeft betrekking op het herhalen van de implementatie van een verandering in dezelfde organisatie unit of het imiteren van verandering dat is geïmplementeerd door een andere unit.

    • Innovative change: is een middenweg op het continuüm van complexiteit, kosten en onzekerheid.

    • Radical innovation: drastische veranderingen die zorgen voor de meeste complexiteit, kosten en onzekerheid, door bijvoorbeeld een nieuwe praktijk te introduceren in de industrie. Werknemers zullen veel weerstand bieden omdat deze verandering bedreigend kan zijn voor de werkzekerheid.

    De dimensies van verandering worden aan de hand van theorie E en theorie O worden bepaald.

    Theorie E is georiënteerd naar: het maximaliseren van shareholderwaarde (doel), verandering managen vanaf de top (leiderschap), structuur aanbrengen (focus), programma’s plannen en vaststellen (proces), motivatie door financiële beloningen (beloning) en adviseurs analyseren problemen en vormen oplossingen (gebruik van adviseurs).

    Theorie O is georiënteerd naar organisatorische capaciteiten ontwikkelen (doel), deelname aanmoedigen (leiderschap), cultuur opbouwen (focus), experimenteren en ontwikkelen (proces), motiveren door commitment (beloning) en adviseurs steunen management bij het maken van hun eigen oplossingen (gebruik van adviseurs)

    Theorie E en O kunnen ook gecombineerd worden. Samen zijn ze georiënteerd naar:

    • Spanning tussen de economische waarde en organisatie capaciteit confronteren (goal)

    • Richting stellen vanaf de top en mensen erbij betrekken vanaf de werkvloer (leadership)

    • Focus tegelijk op de harde structuren en systemen als op de zacht, corporate culture (focus)

    • Spontaniteit plannen (process)

    • Gebruik van prikkels om verandering door te voeren, maar push het niet. (reward system)

    • Adviseurs zijn experts resources die het voor werknemers mogelijk maakt beslissingen te nemen (use of consultants)

    Het doel is het ontwikkelen van een bedrijfscultuur door individueel en organisatie leren. Het legt de focus op hoge toewijdingscultuur. Het proces is niet gepland, maar emergent. Consultants zijn niet belangrijk in de verandering.

    Kotter zegt dat organisatie verandering normaal gesproken faalt door senior management fouten, een paar voorbeelden zijn het falen om een visie te creëren dat het veranderingsproces leidt, het falen om effectief de nieuwe visie te communiceren en het falen van het vastleggen van de veranderingen in de organisatie cultuur. Daartoe heeft hij een stappenplan opgesteld om een organisatieverandering te leiden:

      1. bouw een gevoel dat verandering nodig is

      2. creëer de leidende coalitie

      3. ontwikkel een visie en een strategie

      4. communiceer de veranderde visie

      5. versterk breed-gebaseerde actie

      6. generen korte termijn winsten

      7. consolideer winsten en produceer meer verandering

      8. leg de nieuwe benaderingen vast in de cultuur

      Hoe kunnen we organisatieverandering begrijpen?

      Veranderingsprogramma’s hebben meer succes als ze gericht zijn op korte termijn resultaten dan op de lange termijn. Om veranderingen te maken in een organisatie moet er voornamelijk gekeken worden naar de veranderingen in het verleden. De succesvolle of juist niet succesvolle veranderingen in het verleden kunnen er voor zorgen dat de veranderingen in het heden aangepast moeten worden. Daarbij hebben verandering meer succes als het topmanagement toegewijd is aan het veranderingsproces.

      Waarom hebben mensen een weerstand tegen verandering?

      Het is moeilijk voor mensen om nieuwe dingen te proberen. Deze menselijke eigenschap zorgt er juist voor dat werknemers vaak niet enthousiast zijn over verandering op de werkplek. Het is belangrijk voor organisaties dat ze leren om verandering te managen, want gefaalde verandering is kostbaar. Kosten zorgen voor verlaagde loyaliteit van werknemers. Weerstand tot verandering wil dus zeggen dat er een emotionele of gedragsrespons is op de bedreiging tot echte werk verandering. Er zijn verschillende redenen waarom werknemers weerstand hebben tot verandering. Een van de redenen kan de houding van een individu zijn tot verandering. Sommige mensen willen immers gewoon niet veranderen. Ze vinden verandering vreselijke. Vaak zijn mensen ook bang voor het onbekende en ze houden niet van verrassingen. Een andere reden is het missen van vertrouwen/controle. Je hebt niet meer de controle die je wel eerst (dacht) te hebben. Het vertrouwde team of de vertrouwde omgeving of taken worden veranderd. Anderen zijn bang om te falen. Er komt iets nieuws bij en je weet nog niet zeker of je dit kunt uitvoeren of niet. Daarnaast zijn mensen ook bang dat ze door veranderingen hun status of baan verliezen. Reorganisaties klinken eng in de oren na de financiële crisis en men is bang dat bij de minste of geringste verandering, banen gaan verdwijnen. Veranderingen kunnen ook de culturele tradities of de groepsrelaties verstoren. Dat is ook een reden waarom mensen tegen verandering zijn. Men kan ook tegen verandering zijn, omdat het beleid afwezig is. Je krijgt dan niet goed door wat en hoe de verandering er uit gaat zien en hierdoor kun je ‘enge’ ideeën over de verandering krijgen. Ook kunnen mensen tegen verandering zijn omdat de beloningssystemen niet versterkt worden. Sommige mensen willen alleen veranderingen accepteren als die veranderingen voor hun goed uitpakken.

      Alternatieve strategieën om weerstand te voorkomen zijn ook mogelijk. Maar eerst moet er gedacht worden aan vier belangrijke conclusies die voor de tijd al aanwezig moeten zijn.

        1. Organisatie moet klaar zijn voor verandering

        2. Top management moet de werknemers op de hoogte brengen van het proces van verandering

        3. Ga er niet vanuit dat mensen zich bewust verzetten tegen verandering

        4. De percepties van werknemers en hun interpretaties van verandering beïnvloeden de weerstand significant, dus maak het duidelijk.

        Als een organisatie klaar is voor verandering kan er gebruikt worden gemaakt van alternatieve strategieën om weerstand te voorkomen.

        Benadering

        Veelal gebruikt in situaties als:

        Voordelen

        Nadelen

        Educatie & communicatie

        Bij gebrek aan informatie of onjuiste informatie/ analyse

        Eenmaal overtuigd, zal men helpen met de doorvoering ervan

        Kost veel tijd als er veel mensen bij betrokken zijn

        Participatie & betrokkenheid

        Als de initiatiefnemer niet voldoende informatie hebben en waar anderen de macht hebben zich te verzetten

        Deelnemers zullen toegewijd zijn en relevante informatie zal verwerkt worden in het veranderingsplan

        Kan veel tijd kosten als de deelnemers een ongepast ontwerp maken

        Vergemakkelijking & ondersteuning

        Als men zich verzet vanwege aanpassingsproblemen

        Geen andere aanpak werkt beter met aanpassingsproblemen

        Kan veel tijd kosten, duur zijn en alsnog falen

        Onderhandeling & agreement

        Als een iemand of een groep negatief uit de verandering komt en de macht heeft weerstand te bieden

        Soms is het makkelijk om grote weerstand te vermijden

        Kan te duur zijn in veel gevallen als anderen ook willen gaan onderhandelen

        Manipulatie & coöperatie

        Waar andere tactieken niet zullen werken of te duur zijn

        Kan snel zijn en is een goedkope oplossing voor weerstandsproblemen

        Kan leiden tot toekomstige problemen als mensen zich gemanipuleerd voelen

        Expliciete & impliciete dwang

        Waar snelheid essentieel is en waar de initiatiefnemers macht hebben

        Het is snel en kan weerstand de kop bieden

        Kan risicovol zijn als met zich gaat ergeren aan de initiatiefnemer

        Wat is organisatie ontwikkeling?

        Organisation development (OD) zijn technieken of hulpmiddelen die gebruikt worden om organisatieverandering door te voeren. Vier karakteristieken van OD zijn dat het verandering inhoudt, waarde geladen is, cirkel van diagnosis en voorschrijving is en proces georiënteerd is. Er zijn tien belangrijke variabelen voor OD:

        • bevorderen van organisatievernieuwing

        • organisatiecultuur veranderen

        • Vergroten van winstgevendheid en competiviteit

        • Zorg voor de gezondheid en welzijn van de werknemers

        • Vergemakkelijk het leerproces en ontwikkeling

        • Verbeter oplossingsgerichtheid

        • Vergroot de effectiviteit

        • Manage verandering

        • Versterk het systeem- en procesverbetering

        • Steun aanpassing voor verandering

        Verder bestaan er verschillende karakteristieken van OD. OD heeft grote veranderingen nodig: change agents gebruiken OD voornamelijk voor een drastische en langdurige verbetering. OD is met waarde geladen: veel adviseurs dragen bepaalde waarden in de klant-organisatie. Zo wordt coöperatie, zelfcontrole en democratie verkozen boven conflicten, institutionele controle en participatieve management. OD is een cyclus van diagnoses en voorschriften: er wordt vaak verwezen naar een zieke organisatie, waarvoor een diagnose gesteld moet worden, een middel voorgeschreven krijgt en vooruitgang geboekt zal moeten worden. OD is een georiënteerd proces: er wordt gericht op de manier waarop iets gedaan wordt, dan dat er gekeken naar wat er daadwerkelijk gebeurt.

         

        Organisational Behaviour - Sinding - Oefenvragen

        Oefenvragen

        Oefenvragen hoofdstuk 1

        1. Wat houdt Organisational Behaviour in?

        2. Wat zijn de grootste verschillen tussen de ideeën van Taylor en Fayol?

        3. Wat was nieuwe aan de human relations movement?

        4. Op welke manieren interpreteren mensen organisaties?

        5. Hoe is organisational behaviour toe te passen in de praktijk?

        Oefenvragen hoofdstuk 2

        1. Uit welke aspecten bestaat het unieke individu?

        2. Wat zijn de zes pijlers voor self-esteem?

        3. Wat zijn de bronnen van self-afficacy?

        4. Is self-monitoring alleen maar positief?

        5. Wat voor verschillende soorten persoonlijkheden zijn er?

        6. Is intelligentie aangeleerd of aangeboren?

        7. Welke cognitieve stijlen zijn er?

        8. Hoe kunnen leerstijlen gecombineerd worden?

        Oefenvragen hoofdstuk 3

        1. Wat is het verschil tussen instrumentele waarden en terminale waarden?

        2. Welke werkwaarden zijn er?

        3. Welke drie componenten verklaren iemands houding?

        4. Welke twee andere variabelen naast houding verklaren gedrag?

        5. Wat is het verschil tussen emotie en affectie?

        6. Waar is het ripple effect een voorbeeld van?

        7. Welke 5 C’s bevorderen de werkflow?

        Oefenvragen hoofdstuk 4

        1. Wat is perceptie?

        2. Wat zijn de vier fasen van het sociale informatie-processing model van perceptie?

        3. Wat zijn de vier baises waardoor we geobserveerd gedrag verkeerd geïnterpreteerd wordt?

        4. Wat is self-fulfilling prophecy?

        5. Wat zijn vier barrières voor effectieve communicatie?

        6. Wat is het verschil tussen hiërarchische communicatie en de grapevine?

        Oefenvragen hoofdstuk 5

        1. Wat is motivatie?

        2. Wat is het verschil tussen content theorieën en proces theorieën?

        3. Wat is het verschil tussen de theorieën van Maslow en Alderfer?

        4. Welke behoeftes zijn essentieel in de behoefte theorie van McClelland?

        5. Wat houdt volgens Herzberger ‘job enrichment’ in?

        Oefenvragen hoofdstuk 6

        1. Wat vertelt de expectancy theorie?

        2. Wat is het verschil tussen positieve en negatieve inequity?

        3. Wat zijn de vier motivatie mechanismes van Locke?

        4. Waar is SMART een afkorting van?

        Oefenvragen hoofdstuk 7

        1. Wat zijn Tuckmans vijf stappen?

        2. Wat zijn de drie stappen van group decay?

        3. Wat is het verschil tussen tasks roles en maintenance roles?

        4. Wat zijn de symptomen van groupthinking?

        5. Wat zijn de vier verklaringen voor social loafing?

        Oefenvragen hoofdstuk 8

        1. Beblin onderscheidt do-rolles, think-roles en social-roles. Wat zijn de drie social-roles?

        2. Wat zijn Interpersoonlijke KSAs en wat zijn zelf-management KSAs?

        3. Wat zijn zes manieren om vertrouwen op te bouwen?

        4. Welke twee soorten cohesie zijn er?

        5. Hoe worden kleine teams van vrijwilligers die streven naar het oplossen van kwaliteitsgerelateerde problemen genoemd?

        Oefenvragen hoofdstuk 9

        1. Wat is het verschil tussen klimaat en cultuur?

        2. Wat zijn de vier stappen van het proces van stereotypering?

        3. Wat is de 'glass ceiling'

        4. Wat zijn de drie fases van een burnout?

        5. Wat zijn drie coping strategieën?

        Oefenvragen hoofdstuk 10

        1. Hoe wordt een organisatie gedefinieerd?

        2. Welke vier dingen hebben alle organisaties met elkaar gemeen?

        3. Wat is een voordeel van unity of command?

        4. Wat is het verschil tussen mechanistische en organische organisaties?

        Oefenvragen hoofdstuk 11

        1. Wat zijn de zes contingency variabelen?

        2. Wat zijn analysers (van Miles en Snow)?

        3. Hoe noemen Miles en Snow een strategie waarbij een organisatie erg innovatief is en continue zoekt naar veranderingen in hun producten en markten om de concurrentie voor te zijn?

        4. Wat houdt het ‘bigger is better’ model in?

        5. Wat houdt organisational decline in?

        6. Met welke vier dingen kun je organisatie effectiviteit beoordelen?

        Oefenvragen hoofdstuk 12

        1. Wat is het verschil tussen hoge en lage context culturen?

        2. Wat zijn de vijf dimensies of Hofstede?

        3. Wat zijn de vijf dimensies van Trompenaar?

        4. Wat is het verschil tussen monochronische tijd en polychronische tijd. ?

        5. Wat zijn proxemics?

        6. Wat is een expatriate?

        Oefenvragen hoofdstuk 13

        1. Wat zijn de twee categorieën van judgemental heuristiek?

        2. Wat zijn de vier onafhankelijke stromen van het 'garbage can' model?

        3. Welke strategie voor besluitmaking wordt gezien als meer competent en motiveert werknemers meer?

        4. Wat zijn de vier besluitvormingsstijlen?

        5. Wat houdt consensus in?

        Oefenvragen hoofdstuk 14

        1. Welke drie invloedsuitkomsten zijn er mogelijk?

        2. Wat zijn de drie negatieve aspecten van groepsdenken?

        3. Wat is het verschil tussen distributive en integrative overleg?

        4. Wat zijn drie tactieken voor impression management?

        5. Welke factoren beïnvloeden delegatie?

        Oefenvragen hoofdstuk 15

        1. Wat is het verschil tussen traits theories en behavioural theories?

        2. Wat zijn de vier leiderschapsstijlen van de leadership grid/ Blake and Mouton’s Managerial?

        3. Wat voor soort leiders onderscheidt Fiedler?

        4. Wat zijn twee onderliggende karakteriseren van transactional leadership models?

        5. Wat zijn de vijf kenmerken van coachen?

        Oefenvragen hoofdstuk 16

        1. Wat zijn de drie fasen van Lewins' model voor geplande veranderingen?

        2. Wat betekent benchmarking?

        3. Hoe verschillen theorie E en O op basis van focus, proces en beloningen?

        4. Wat zijn drie van de tien redenen voor weerstand tot verandering?

        Antwoordindicatie

        Antwoorden hoofdstuk 1

        1. Het is een interdisciplinair veld gericht op het beter begrijpen van het managen van mensen op de werkvloer.

        2. Fayol deelt denken en handelen niet helemaal op, Taylor wel. Daarnaast is ‘Unity of command’ erg belangrijk voor Fayol maar niet voor Taylor .

        3. Mensen werden als individuen gezien in plaats van onderdelen van een machine waardoor vakbonden betere werk omstandigheden wilden voor de arbeiders en wetenschappers meer aandacht wilden voor de menselijke factor in een organisatie.

        4. Als machines, organismes, hersenen, politieke systemen, fysieke gevangenissen, flux en transformatie of dominantie-instrumenten.

        5. Instrumenteel gebruik, conceptueel gebruik en symbolisch gebruik.

        Antwoorden hoofdstuk 2

        1. Uit persoonlijkheid en uit zelf-concept. Het zelf-concept bestaat uit self esteem, self efficacy, self monitoring en locus of control.

        2. Leef bewust, accepteer jezelf, neem persoonlijke verantwoordelijkheid, wees assertief, leef doelbewust en heb persoonlijke integriteit.

        3. Eerdere ervaringen, gedragsmodellen, overtuiging van anderen en emotionele/fysieke staat.

        4. Nee, te hoge self-monitoring zorgt voor een oneerlijke en niet te vertrouwen persoon maar kan zich wel goed aanpassen aan een situatie.

        5. Er zijn zestien verschillende persoonlijkheidstypen. De verschillen komen voort uit vier dimensies: extraversion-introversion, sensing-intuition, thinking-feeling, judging-perceiving.

        6. Intelligentie is een combinatie van aangeleerd (nurture) en aangeboren (nature)

        7. Volgens Kirton’s Adaption-Innovation Model zijn er innovators en adaptors.

        Riding’s Cognitive Styles Model zijn er wholists, analytics, verbalisers en imagers.

        8. Op vier manieren: diverger (voelen en kijken), assimilator (kijken en denken), converger (denken en doen) en accomocator (voelen en doen).

        Antwoorden hoofdstuk 3

        1. Instrumentele waarden gaan over gewenst gedrag om een doel te bereiken. Terminale waarden gaan over de gewenste doelen die een persoon wil bereiken.

        2. Intrinsiek, extrinsiek, sociaal en prestige waarden.

        3. Cognitieve component, affectieve component en gedragscomponent.

        4. Subjectieve norm en waargenomen gedragscontrole.

        5. Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel mensen ervaren, het bevat zowel emoties als stemmingen

        6. Emotionele besmetting.

        7. Clarity, centre, choice, commitment, challenge

        Antwoorden hoofdstuk 4

        1. Perceptie is een cognitief proces dat mogelijk maakt dat wij onze omgeving kunnen interpreteren en begrijpen.

        2. Fase 1: selective attention/comprehension, fase 2: encoding en simplification, fase
        3: storage en retention, fase 4: retrieval en response

        3. Fundamental error, actor-observer effect, self serving bias en fundamentele attributie error.

        4. Verwachtingen van mensen hun bepalen gedrag en performance. Het gaat om hoe mensen zich gedragen om hun verwachtingen te laten uitkomen.

        5. Process barrières, personal barrières, physical barrières en semantic barrières.

        6. Hiërarchische communicatie is de uitwisseling van informatie tussen meerderen en werknemers, informatie uitgewisseld naar beneden toe van meerdere naar werknemer. De grapevine is het onofficiële communicatie systeem van de informele organisatie.

        Antwoorden hoofdstuk 5

        1. Motivatie is het psychologische proces dat zorgt voor opwinding en sturing van doelgericht gedrag.

        2. Content theorieën leggen uit wat het is dat mensen motiveert. Proces theorieën richten zich op het proces van motivatie.

        3. Ten eerste, ERG zegt dat meer dan één behoefte kan tegelijk motiveren, Maslow zegt van niet. Ten tweede, ERG staat voor een continuüm, hiërarchie model van Maslow niet. ERG erkent dat er een frustratie-regressie hypothese. Ten derde, ERG is meer consistent is in individuele verschillen.

        4. Need voor achievement, need for power en need for afflation.

        5. De werknemer de kans moet krijgen om vooruitgang te ervaren door verticale uitbreiding

        Antwoorden hoofdstuk 6

        1. Wat mensen doen is gedreven door verwachte consequenties.

        2. Positieve inequity is wanneer een werknemers outcome to input ratio groter is dan die van zijn collega. Negatieve inequity is wanneer de output to input ratio van de collega groter is dan de van de werknemer.

        3. De vier motivatie mechanismes zijn: 1) doelen sturen aandacht, 2) doelen reguleren moeite, 3) doelen verhogen je vermogen om vol te houden (persistence) en 4) doelen leiden tot strategieën en actie plannen.

        4. Specific, Measurable, Attainable, Result-oriented en Time-bound.

        Antwoorden hoofdstuk 7

        1. Forming, storming, norming, performing en adjourning.

        2. De-norming, de-storming en de-forming.

        3. Bij task roles definieert de groep een doel, verduidelijkt deze en voert hem uit. Bij maintenance roles worden opbouwende relaties opgebouwd.

        4. Invulnerability, inherent morality, relationalisation, stereotyped views of opposition, self-censorship, illusion of unanimity, peer pressure and mindguards

        5. Equity of effort, loss of personal accountability, motivational loss due to the sharing of rewards, co-ordination loss as more people perform the task.

        Antwoorden hoofdstuk 8

        1. Resource Investigator, Teamworker, Co-ordinator.

        2. De interpersoonlijke KSAs zijn: Conflict resolution KSAs, Collaborative problem-solving KSAs en Communicative KSAs. Zelfmanagement KSAs zijn: Goal-setting and performance management KSAs en Planning and task co-ordination KSAs.

        3. Communicatie, support, respect, eerlijkheid, voorspelbaarheid en competentie.

        4. Socio-emotionele cohesie, wat ontstaat wanneer er emotionele tevredenheid vanuit de teamparticipatie voortvloeit. Verder is er instrumentele cohesie, wat ontstaat wanneer teamleden van elkaar afhankelijk zijn doordat ze geloven dat ze het doel van het team niet alleen kunnen bereiken.

        5. Quality circles.

        Antwoorden hoofdstuk 9

        1. Cultuur verandert niet snel gaat over de onderliggende waarden en aannames. Klimaat verandert snel en zijn is afhankelijk van de situaties, gevoelens reflecties en gedrag van betrokkenen van de organisatie.

        2. Categorising people into groups, inferring that people within a category possess the same traits, forming expectations, interpreting their behaviour.

        3. De glass ceiling is een onzichtbare hindernis die ervoor zorgt dat vrouwen en minderheden geen top management posities hebben.

        4. Emotionele uitputting, depersonaliseren en het gevoel van het missen van persoonlijke bekwaamheden.

        5. Control strategy, escape stategy and symptom management strategy

        Antwoorden hoofdstuk 10

        1. Organisaties worden gedefinieerd als een systeem van gecoördineerde activiteiten en ze bestaan om dingen van groepen mensen gedaan te krijgen.

        2. Alle organisaties hebben vier dingen met elkaar gemeen: het verdelen van het werk, hiërarchie van autoriteit, coördinatie van moeite en de mensen in een organisatie hebben een doel met elkaar gemeen.

        3. Unity of command betekent dat elke werknemer alleen maar aan één manager verslag moet uitbrengen. Als men aan meer managers verslag zou uitbrengen, dan kan de organisatie inefficiënt worden doordat er conflicterende bevelen zijn.

        4. Mechanistische organisaties zijn rigide bureaucratieën met strenge regels, top-down communicatie en smal gedefinieerde taken. Organische organisaties zijn flexibel en bestaan uit individuen met meerdere talenten die verschillende taken uitvoeren.

        Antwoorden hoofdstuk 11

        1. De contingency variabelen zijn technologie, omgeving, cultuur, grootte, strategie en structuur.

        2. Zij hebben hun bedrijven in een stabiele omgeving waarin ze efficiëntie kunnen benadrukken en ze hoeven niet hun structuur of producten te veranderen.

        3. Prospectors

        4. De ‘bigger is better’ model gaat er van uit dat de kosten per unit productie achteruitgaan als de organisatie groeit. Groter wordt gezien als efficiënter.

        5. Het wordt gedefinieerd als een achteruitgang in de bron van middelen van een organisatie (middelen zijn klanten, medewerkers, ideeën, producten en geld).

        6. Goal accomplishment (resultaten), het verkrijgen van middelen, tevredenheid van de strategische kringen en interne processen (goed functioneren en weinig weerstand)

        Antwoorden hoofdstuk 12

        1. Bij hoge context culturen gaat het om sociaal vertrouwen, waarde voor persoonlijke relaties, overleg en het eens worden door algemeen vertrouwen. Bij lage context culturen gaat het om het bedrijf als eerst, daarna komt prestatie en waarde-expertise, overleg zo efficiënt mogelijk en het eens worden door specifieke legale contracten.

        2. The five dimensions are: 1. Power distance, 2. Individualism-collectivism, 3. Musculinity – feminity, 4. Uncertainty avoidance, 5. Long term orientation – short term orientation.

        3. De vijf: 1. Universalism – Particularism, 2. Individualism – collectivism, 3. Neutral – Emotional, 4. Specific – Diffuses, 5. Achievement – Ascription.

        4. Monochronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt, het doen van één ding tegelijk omdat tijd gelimiteerd is, precies gesegmenteerd en plangedreven. Polychronische tijd is wanneer je de voorkeur hebt voor het doen van meerdere dingen tegelijk omdat tijd flexibel en Multidimensionaal is.

        5. De culturele verwachtingen over interpersoonlijke ruimte.

        6. Iemand die ergens anders leeft en werkt dan zijn thuisland.

        Antwoorden hoofdstuk 13

        1. Availability heuristiek (besluiten baseren op informatie die al in het geheugen zit) en Representativeness heuristiek (de mogelijkheid dat een gebeurtenis ook daadwerkelijk gebeurd gebaseerd op iemands indrukken over gelijke gebeurtenissen)

        2. Problems, solutions, participations en choice opportunities.

        3. Aided-analytic strategie.

        4. Directive, Analytical, Conceptual en Behavioural.

        5. Consensus is bereikt wanneer alle leden kunnen zeggen dat ze of met het besluit eens zijn of ze niet in staat zijn geweest anderen te overtuigen van hun kijkwijze. Aan het eind is iedereen het eens en steunt de uitkomst.

        Antwoorden hoofdstuk 14

        1. Commitment, compliance en resistance.

        2. De drie negatieve aspecten zijn: 1. Ze zien groepsleden als positief en moreel correct, terwijl leden van andere groepen als negatief en 'allemaal hetzelfde' worden gezien. 2. Ze zien buitenstaanders als een bedreiging. 3. Ze overdrijven de verschillen tussen hun eigen groep en andere groepen

        3. Distributive wil zeggen dat er een traditionele win-verlies denkwijze aanwezig is. Integrative overleg heeft een progressieve win-win denkwijze.

        4. Job-focused tactics, supervisor-focused tactis en self-focused tactics

        5. Trust en personal initiative.

        Antwoorden hoofdstuk 15

        1. Traits theories geloven dat leiderschapseigenschappen aangeboren zijn en behavioural theories geloven dat leiders gemaakt worden en niet zo geboren worden.

        2. Country club, Impoverished, Middle-of-the-road, Team en Authority.

        3. Task-oriented en Relationship-oriented.

        4. Contingente beloningen om werknemers te motiveren en leiders passen alleen correctie acties toe wanneer ondergeschikten falen in het behalen van prestatiedoelen.

        5. Commitment, skill building, support, team builder en result oriented.

        Antwoorden hoofdstuk 16

        1. Unfreezing, changing, refreezing.

        2 Benchmarking is een proces waardoor het bedrijf haar prestaties vergelijkt met de prestaties van goed presterende bedrijven.

        3. Focus: theorie E wil structuur aanbrengen en theorie O wil cultuur opbouwen. Proces: theorie E plant programma’s en stelt ze vast, theorie O experimenteert en ontwikkelt. Beloningen: theorie E motiveert door financiële beloningen, theorie O motiveert door commitment.

        4. Bijvoorbeeld: 1. een individu zijn neiging tot verandering, 2. verrassing en ban zijn voor het onbekende, 3. missen van vertrouwen, 4. bang zijn voor falen, 5. verlies van status of baanzekerheid, 6. druk van meerdere, 7. verstoring van culturele tradities en groepsrelaties, 8. persoonlijkheidsconflicten, 9. afwezigheid van beleid of slechte timing, 10. niet versterkende beloningssystemen.

         

        Access: 
        Public
        Check more of this topic?
        Work for WorldSupporter

        Image

        JoHo can really use your help!  Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world

        Working for JoHo as a student in Leyden

        Parttime werken voor JoHo

        Image

        Click & Go to related summaries or chapters

        Studiegids bij Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom

        Samenvattingen en studiehulp bij Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom

        Inhoudsopgave

        Nederlands:

        • Samenvatting bij het boek: Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom - 6e druk
        • Bullets bij het boek: Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom - 6e druk
        • TentamenTests bij het boek: Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom - 6e druk
        • Samenvatting bij het boek: Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom - 5e druk
        • Samenvatting bij het boek: Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom - 4e druk
        • Bullets bij het boek: Organisational Behaviour van Sinding en Waldstrom - 4e druk
        • Bullets bij het boek: Organisational Behaviour
        .......read more
        Access: 
        Public
        This content refers to .....
        Psychology and behavorial sciences: summaries and study assistance - WorldSupporter Start
        Check how to use summaries on WorldSupporter.org


        Online access to all summaries, study notes en practice exams

        Using and finding summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter

        There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.

        1. Starting Pages: for some fields of study and some university curricula editors have created (start) magazines where customised selections of summaries are put together to smoothen navigation. When you have found a magazine of your likings, add that page to your favorites so you can easily go to that starting point directly from your profile during future visits. Below you will find some start magazines per field of study
        2. Use the menu above every page to go to one of the main starting pages
        3. Tags & Taxonomy: gives you insight in the amount of summaries that are tagged by authors on specific subjects. This type of navigation can help find summaries that you could have missed when just using the search tools. Tags are organised per field of study and per study institution. Note: not all content is tagged thoroughly, so when this approach doesn't give the results you were looking for, please check the search tool as back up
        4. Follow authors or (study) organizations: by following individual users, authors and your study organizations you are likely to discover more relevant study materials.
        5. Search tool : 'quick & dirty'- not very elegant but the fastest way to find a specific summary of a book or study assistance with a specific course or subject. The search tool is also available at the bottom of most pages

        Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?

        Quicklinks to fields of study (main tags and taxonomy terms)

        Field of study

        Comments, Compliments & Kudos:

        Add new contribution

        CAPTCHA
        This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
        Image CAPTCHA
        Enter the characters shown in the image.
        Check related topics:
        Activities abroad, studies and working fields
        Access level of this page
        • Public
        • WorldSupporters only
        • JoHo members
        • Private
        Statistics
        2300