BulletPointsamenvatting per hoofdstuk bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge - Chapter


Wat is organisatorisch gedrag? - BulletPoints 1

  • Om het belang van organisatorisch gedrag te begrijpen, is het nuttig om te kijken naar het verleden van de inhoud van bedrijfsopleidingen. Tot de jaren tachtig richtten bedrijfsopleidingen zich op de technische aspecten van management, zoals economie, financiering en kwantitatieve technieken. Menselijk gedrag en het leren van vaardigheden om met mensen om te gaan waren geen belangrijke doelen. Maar sindsdien zijn bedrijfsscholen zich bewust geworden van het feit dat interpersoonlijke vaardigheden erg belangrijk zijn als het gaat om de effectiviteit van een manager. Een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden van managers is zelfs één van de belangrijkste reden waarom werknemers niet vooruitkomen.
  • Organisatorisch gedrag bestudeert de impact van gedrag binnen organisaties op drie niveaus: op individueel niveau, op groepsniveau en de organisatie. Het doel van leren over organisatorisch gedrag is om organisaties effectiever te maken. De studie van organisatorisch gedrag is de studie van mensen in organisaties en de manier waarop hun acties de organisatie beïnvloeden. 
  • Organisatorisch gedrag gaat vooral over werkgerelateerde gedragingen en gevoelens, zoals: werktevredenheid, verzuim, personeelsverloop, productiviteit, prestaties en management.
  • De kernthema's in het bestuderen van organisatorisch gedrag zijn: motivatie; leiderschapsgedrag en macht; interpersoonlijke communicatie; groepsstructuur en processen; attitude ontwikkeling en perceptie; veranderingsprocessen; conflict en onderhandeling en werkontwerp.
  • Succesvolle managers zijn degenen die snel promotie maken binnen een organisatie. Luthan en zijn medewerkers keken naar dit verschil door 450 managers te bestuderen, die zich bezighielden met vier soorten managementactiviteiten:
  1. Traditioneel management: besluitvorming, planning, controle;
  2. Communicatie: uitwisseling van routine-informatie en verwerking van papierwerk;
  3. Human resources (HR) management: motiveren, disciplineren, conflicthantering, personeel en training;
  4. Netwerken: socialiseren, politiek gedrag en omgaan met derden.
  • Data is de basis van evidence-based management. Eerder was de betekenis van het woord "statistiek" "een beschrijving van de staat". Statistieken werden toen namelijk alleen voor regerings doeleinden gebruikt. Er waren echter niet veel geavanceerde methoden om gegevens te verzamelen en daarom was het niet mogelijk om sterke conclusies te trekken. Later, toen computers voldoende geavanceerd werden, werd gebruik van big data mogelijk. Big data is de naam voor het uitgebreide gebruik van statistische compilatie en analyse. Online retailers waren de eersten die big data gebruikten, maar nu maakt bijna elk bedrijf er gebruik van.
  • De personeelssamenstelling wordt beïnvloed door variaties in de economie, levensduur, geboortecijfers, sociaaleconomische omstandigheden en andere veranderingen. Organisatorisch gedrag kijkt naar hoe deze veranderingen het gedrag van individuen beïnvloeden. De economische crisis in 2008 heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat sommige mensen nog steeds werkloos zijn en verschillende deeltijdbanen hebben. Jongere mensen worden geconfronteerd met problemen zoals het feit dat ze na hun studie gespecialiseerde industriële training nodig hebben en dat ze vaak voltijdse banen op een lager niveau moeten accepteren. 

Wat zijn attitudes en hoe beïnvloeden ze gedrag? - BulletPoints 2

  • Attitudes zijn evaluaties of oordelen die mensen hebben over objecten, andere mensen of gebeurtenissen. Ze zijn complex. Om attitudes beter te begrijpen, worden ze gescheiden in drie componenten: cognitief, affectief en gedragsmatig. De cognitieve component van attitudes gaat over de gedachten die individuen hebben over iets of iemand. Dit leidt tot een gevoel, wat de affectieve component wordt genoemd. De gedragscomponent gaat over hoe iemand zich gedraagt ​​of zal gaan gedragen. Deze drie componenten overlappen elkaar vaak.
  • Cognitieve dissonantie treedt op wanneer mensen een verschil ervaren tussen twee of meer houdingen of tussen hun gedrag en hun houdingen. Als iemand bijvoorbeeld weet dat sms'en tijdens het rijden gevaarlijk is, maar dit alsnog doet, is dit een incongruentie tussen gedrag en gedachten, wat ook wel dissonantie wordt genoemd. Deze dissonantie of incongruentie is vaak onaangenaam en daarom willen mensen dit verminderen. De sterkte van de behoefte om deze cognitieve dissonantie te verminderen hangt af van drie factoren: het belang van de elementen die dissonantie creëren; de mate van invloed die we denken te hebben over de elementen en de beloningen die mensen ervaren door het dissonante gedrag uit te voeren. Wanneer individuen merken dat de attitudes die zij hebben erg belangrijk zijn of wanneer ze geloven dat zij de dissonantie kunnen controleren, zijn ze meer gemotiveerd om deze te verminderen.
  • Het exit-voice-loyaliteit-verwaarlozings model helpt de gevolgen van ontevredenheid over werk te begrijpen. Het bevat vier reacties die verschillen op twee dimensies: constructief / destructief en actief / passief:
  1. Exit: de exit-reactie is onvrede die wordt uitgedrukt door het verlaten van een organisatie (op zoek gaan naar een nieuwe positie of aftreden). Om de effecten van deze respons te meten, kijken onderzoekers naar de collectieve omzet, wat het totale verlies is voor de organisatie van de kennis, vaardigheden, vaardigheden en andere kenmerken van werknemers;
  2. Voice: de voice-reactie is onvrede die wordt uitgedrukt door actief en constructief te proberen de negatieve omstandigheden te verbeteren;
  3. Loyaliteit: de loyaliteitsreactie is onvrede die wordt uitgedrukt door passief te wachten tot de omstandigheden verbeteren. Dit houdt ook in dat men zich verzet tegen externe kritiek en blijven vertrouwen in de organisatie en het management dat zij het juiste zullen doen;
  4. Verwaarlozing: de verwaarlozing reactie betekent dat ontevredenheid tot uitdrukking komt door toe te staan ​​dat de omstandigheden verergeren en omvat dingen zoals chronisch ziekteverzuim of laat komen opdagen, minder inspanning en verhoogde foutenpercentages.
  • Exit is actief en destructief, voice is actief en constructief, loyaliteit is actief en constructief, verwaarlozing is passief en destructief.

Wat is de rol van emoties in organisatorisch gedrag? - BulletPoints 3

  • Er is veel discussie over welke basisemoties er zijn. Op dit moment zijn er zes verschillende universele emoties: woede, angst, verdriet, geluk, walging en verrassing.
  • Culturen hebben verschillende 'regels' met betrekking tot emotionele expressie, dus terwijl een glimlach in de V.S. kan worden gezien als een uiting van geluk, wordt een glimlach in het Midden-Oosten vaak gezien als een uitdrukking van seksuele aantrekkingskracht. 
  • Er lijkt ook een verschil te bestaan ​​tussen individualistische landen en collectivistische landen met betrekking tot emoties. Individualistische landen zijn landen waarin mensen zichzelf als onafhankelijk beschouwen en persoonlijke doelen en persoonlijke controle nastreven. Collectivistische landen zijn die landen waar mensen zichzelf als onderling afhankelijk beschouwen en waarin de groep en gemeenschap erg belangrijk zijn. In collectivistische landen denken mensen dat emotionele uitingen verband houden met de persoonlijke relatie die de ene met de andere heeft. In individualistische landen denken mensen vaak niet dat emotionele uitdrukkingen op hen zijn gericht.
  • Emoties kunnen worden onderverdeeld in gevoelde en geuite emoties. Gevoelde emoties zijn wat mensen daadwerkelijk voelen, geuite emoties zijn emoties die werknemers moeten tonen met betrekking tot hun werk en hun baan. Dit zijn aangeleerde emoties (denk aan de stewardessen die vrolijk en vriendelijk moeten zijn). 
  • Wanneer mensen valse emoties vertonen, onderdrukken ze hun echte emoties. Oppervlakkig acteren is de term voor wanneer iemands innerlijke emoties verborgen zijn en in plaats daarvan een nep-emotie tonen, omdat dat nodig is voor hun werk. Oppervlakkig acteren kan leiden tot uitputting, meer conflict tussen werk en gezin en slapeloosheid. Op de werkplek leidt oppervlakkig acteren tot uitputting en minder organisationeel burgerschapsgedrag, verhoogde stress en verminderde werktevredenheid. Werknemers die hun oppervlakteactieve responsen moeten variëren, tonen een lagere arbeidstevredenheid dan degenen die stabiele oppervlakteactieve responsen hebben. Voor werknemers die oppervlakkig acteren, is ontspanning en rust belangrijk om minder negatieve gevolgen te ervaren.
  • Diep acteren is wanneer de emoties die men moet uiten ook worden gevoeld. Dus als iemand moet glimlachen voor zijn werk, maar tegelijkertijd ook een goed gevoel heeft, wordt dit diep acteren genoemd. Dit kan positieve effecten hebben op de werktevredenheid en leidt tot minder uitputting dan oppervlakkig acteren.
  • Emotieregulatie gaat over het verwerken, identificeren en wijzigen van emoties. Onderzoek suggereert dat dit vermogen een sterke voorspeller is van taakprestaties en voor OCB.
  • Er zijn enkele invloeden op emotieregulatie. Persoonlijkheidsfactoren, zoals neuroticisme, beïnvloeden mensen hun vermogen om emoties te reguleren. Werkplek factoren beïnvloeden ook de waarschijnlijkheid van emotieregulatie. In verschillende groepen reguleren bijvoorbeeld meer mensen hun emoties om de hele groep te integreren. 

Waarom is persoonlijkheid relevant in organisatorisch gedrag? - BulletPoints 4

  • Persoonlijkheidstests kunnen nuttig zijn bij beslissingen over het aannemen van personeel. De meest gebruikelijke manier om dit te doen, is door middel van zelfrapportages, waarin participanten moeten aangeven in welke mate zij het eens zijn met een stelling zoals: “ik maak mij veel zorgen over de toekomst”. Er zijn een aantal problemen bij het gebruik van zelfrapportages, zoals dat mensen zich soms bewust zijn waar de test voor gebruik wordt (wel of niet aangenomen worden). Dit beïnvloedt dan hoe mensen de vragenlijst invullen. Zo kunnen zij zich meer consciëntieus voordoen vergeleken met wanneer zij niet weten waar de test voor gebruikt wordt.
  • De Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) is de meest gebruikte persoonlijkheidstest ter wereld. Het bestaat uit honderd vragen over hoe mensen zich gedragen of voelen in bepaalde situaties. De participanten worden geclassificeerd in vier dimensies: extravert of introvert (E of I), waarnemend of intuïtief (W of I), denkend of voelend (T of F) en oordelend of gewaarwordend (O of G).
  1. Extravert tegenover Introvert. Extraverte mensen zijn vaak vrolijk, sociaal en assertief. Introverten zijn vaak stil, timide en verlegen.
  2. Waarnemend tegenover Intuitief. Waarnemende individuen zijn praktisch ingesteld en houden van routine en orde. Ook richten zij zich op details. Intuïtieve individuen richten zich op onbewuste processen en kijken meer naar het ‘gehele plaatje’.
  3. Denkend tegenover Voelend. Denkende individuen gebruiken rede en logica om hun problemen op te lossen. Voelende individuen richten zich op persoonlijke waarden en emoties.
  4. Oordelend tegenover Gewaarwordend. Oordelende individuen willen controle en houden van orde en structuur. Gewaarwordende individuen zijn flexibeler en spontaner.
  • De MBTI beschrijft de persoonlijkheid van een individu op basis van één van elke dimensie.
    • De Big Five heeft in tegenstelling tot de MBTI, wel veel steun vanuit de wetenschap. De testscores op de vijf karakteristieken voorspellen goed hoe mensen zich gedragen in echte situaties. Ook zijn de scores redelijk betrouwbaar, met dagelijkse schommelingen.

De factoren zijn:

  1. Consciëntieusheid. Dit gaat over de mate waarin iemand betrouwbaar is. Iemand die hoog scoort op consciëntieusheid is verantwoordelijk, georganiseerd, betrouwbaar en heeft veel doorzettingsvermogen. Mensen die laag scoren op consciëntieusheid raken snel afgeleid, zijn gedesorganiseerd en onbetrouwbaar.
  2. Emotionele stabiliteit. Deze dimensie meet hoe goed iemand kan omgaan met stress. Mensen die hoog scoren op emotionele stabiliteit zijn kalm, hebben veel zelfvertrouwen en zijn zelfverzekerd. Ze zijn ook eerder geneigd om positief en optimistisch te zijn. Het tegenovergestelde van emotionele stabiliteit is neuroticisme. Mensen die hoog scoren op neuroticisme, zijn vaker nerveus, angstig, depressief en onzeker.
  3. Extraversie. Dit gaat over hoe iemand is in sociale situaties. Extraverten zijn vaak assertief en sociaal. Ook zijn ze vaak gelukkiger dan hun tegenovergestelden, introverten. Introverten zijn meer bedachtzaam, gereserveerd, timide en stil.
  4. Openheid voor ervaring. Mensen die hoog scoren op deze dimensie, zijn creatief, nieuwsgierig en zijn geïnteresseerd in kunst. Mensen die laag scoren op deze dimensie zijn vaak conventioneel en houden niet van verandering en nieuwe dingen.
  5. Vriendelijkheid. Deze dimensie gaat over hoe vriendelijk, coöperatief en betrouwbaar iemand is.
  • Conscientieusheid is de belangrijkste voorspeller van werkprestaties. Werknemers met hoge scores op consciëntieusheid, leren meer en krijgen hierdoor meer kennis. Toch zijn er ook nadelen van hoge consciëntieusheid, zoals dat individuen met hogere scores op deze dimensie, hun werk soms boven hun familie plaatsen, wat leidt tot meer werk-familie conflict. Ook zijn ze soms te veel gericht op hun eigen werk, waardoor zij anderen niet helpen. Ook zijn deze mensen vaak niet goed in staat om zich aan te passen aan veranderende omgevingen. Daarnaast kunnen zij moeilijkheden ervaren tijdens het aanleren van vaardigheden, omdat zij meer gericht zijn op prestaties dan op leren. Ten slotte zijn mensen die hoog scoren op deze dimensie, vaak minder creatief.
  • Er zijn vier componenten die de sterkte van een situatie bepalen:
  1. Duidelijkheid. Dit is de mate waarin aanwijzingen duidelijk en beschikbaar zijn. Als iemand bankier is, heeft hij of zij duidelijkere aanwijzingen voor hoe hij of zij zich moet gedragen, vergeleken met een oppas.
  2. Consistentie. Dit is wanneer alle aanwijzingen die iemand waarneemt, in dezelfde richting wijzen. Een voorbeeld is wanneer iemand twee bazen heeft, die beiden hetzelfde verkondigen.
  3. Gevolgen. Wanneer er sterke gevolgen zijn van iets, bijvoorbeeld tijdens het werk van chirurgen, leidt dit tot een sterke situatie.
  • Hofstede heeft de volgende vijf dimensies bedacht:
  1. Machtsafstand. Deze dimensie geeft aan de machtsafstand/ongelijkheid in de cultuur, dit kan zijn tussen ouder en kind, baas en werknemer of man en vrouw. De gehele maatschappij is vaak ingesteld op deze mate van machtsafstand. Een grote machtsafstand kan gevonden worden in o.a. Aziatische, Arabische en Latijns-Amerikaanse landen. Een kleine machtsafstand kan gevonden worden in o.a. Nederland, Duitsland en Scandinavië. Bij het laatstgenoemde geografische gebied is het zelf extreem laag.
  2. Individualisme vs. collectivisme. Het individualisme getal scoort hoog in maatschappijen waarin de banden tussen mensen over het algemeen vrij los zijn. In dergelijke maatschappijen wordt er van de burgers/werknemers verwacht dat zij voor zichzelf zorgen en voor zichzelf opkomen. In de collectivistische maatschappijen wonen mensen die vanaf de geboorte al horen bij een sterke en hechte groep. Dit is vaak de familie (in brede zin) die hen levenslang en onvoorwaardelijk zal steunen en beschermen in ruil voor ook jouw onvoorwaardelijke loyaliteit tegenover hen. De groep gaat voor de individu.
  3. Masculiniteit vs. femininiteit. Hierbij gaat het, zoals de titel al doet vermoeden, om de verdeling van de rollen tussen mannen en vrouwen in de maatschappij. Bij feminiene culturen lopen vrouwelijke en mannelijke taken min of meer in elkaar over. De mensen zijn zorgzaam, bescheiden en hebben veel aandacht voor de emoties van anderen. Bij masculiene culturen is het precies andersom, er heerst een ‘macho’ cultuur. Een voorbeeld van een masculien land is bijvoorbeeld de Verenigde Staten (in sommige opzichten) en Saoedi-Arabië. Feminiene landen zijn bijvoorbeeld Nederland en de Scandinavische landen.
  4. Onzekerheidsvermijding. De hoogte van dit getal laat de hoogte van de angst voor de toekomst binnen een cultuur zien. Als er een hoge onzekerheidsvermijding in een land is zal de bevolking gebukt gaan onder veel regels, willen graag zekerheid in hun werk, sparen veel en zijn vaak religieus. Een lage onzekerheidsvermijding hebben de volgende kenmerken; weinig regels, verschillen in meningen worden geaccepteerd en afwijkend of uniek gedrag wordt (tot op zekere hoogte) gewaardeerd door de maatschappij.
  5. Lange termijn vs. korte termijn oriëntatie. Deze dimensie geeft de mate aan waarin de maatschappij gericht is op de toekomst of juist meer op het heden. Als de maatschappij meer gericht is op de toekomst zal de bevolking veel plannen, sparen en maken zich snel zorgen. Daarnaast hebben zij een hoog doorzettingsvermogen en gedrevenheid. Als de maatschappij juist meer gericht is op het heden zal de bevolking zeggen ‘vandaag is belangrijk, morgen zien we wel’ oftewel ‘Carpe Diem’ (pluk de dag). Deze mensen hebben een groot respect voor tradities en doen er alles aan om gezichtsverlies te voorkomen.

Wat zijn perceptuele processen? - BulletPoints 5

  • Perceptie kan worden gedefinieerd als ‘het proces waarmee individuen hetgeen dat zij om zich heen waarnemen (sensorische informatie), organiseren en interpreteren, om op die manier de omgeving te kunnen begrijpen’. Iemand zijn of haar perceptie kan erg verschillen van de objectieve realiteit. In organisatorisch gedrag is perceptie belangrijk, omdat het gedrag van mensen is gebaseerd op hun percepties. De percepties die mensen hebben, zijn vaak de werkelijkheid voor hen.
  1. De ontvanger. Persoonlijke karakteristieken van de ontvanger zoals attitudes, persoonlijkheid, motieven, interesses, eerdere ervaringen en verwachtingen zijn van invloed op wat hij of zij waarneemt.
  2. Targets. De dingen die we waarnemen, de ‘ targets’, zien we niet in isolatie. We zien ze eerder in relatie tot de achtergrond. Ook hebben mensen de neiging om dingen die dicht bij elkaar staan en die op elkaar lijken, samen te nemen.
  3. Context. De tijd waarin een object wordt waargenomen, de locatie, het licht, de warmte en situationele factoren zijn ook van invloed op hoe het wordt waargenomen.
  4. Interne en externe oorzaken. Wanneer iemand zijn of haar gedrag wordt geobserveerd, dan proberen mensen te bepalen of dit gedrag een interne of een externe oorzaak heeft. Een interne oorzaak houdt in dat iemand zelf zijn of haar gedrag heeft bepaald. Een externe oorzaak houdt in dat er een situatie of een persoon is, die ervoor heeft gezorgd dat deze persoon nu dit specifieke gedrag vertoont. Op basis van onderscheid, consensus en consistentie, wordt bepaald of iets intern of extern is veroorzaakt.
  5. Onderscheid. Dit gaat over of het individu dit gedrag in meerdere situaties laat zien. De vraag hierbij is, of dit gedrag normaal is voor dit persoon. Als dit gedrag niet vaak voorkomt, zal het waarschijnlijk een externe oorzaak hebben. Voorbeeld: Jouw meest verlegen en nette collega, begint shirtloos te dansen. Dit doet hij normaal nooit. Daarom zal het vast zo zijn dat hij een weddenschap heeft verloren (zijn gedrag is extern veroorzaakt).
  6. Consensus. Dit gaat over de mate waarin iedereen in een situatie zich op dezelfde manier gedraagt. Als iedereen tijdens een brand keihard gaat schreeuwen, dan ligt het vast aan de situatie (externe factor) en niet aan de persoon zelf (interne factor).
  7. Consistentie. Dit gaat over of een persoon het gedrag consistent laat zien. Hierbij kan je denken aan een collega die vaak te laat komt (interne oorzaak). Als iemand niet vaak te laat komt, maar vandaag wel, dan zal er vast iets zijn gebeurd (externe oorzaak).
  • Er zijn drie manieren om keuzes op een ethische manier te nemen. Het eerste is door middel van het utilitarianisme. Dit houdt in dat alleen keuzes die een positief effect hebben op zo veel mogelijk mensen moeten worden genomen. Ook kan er op basis van fundamentele rechten en plichten keuzes worden genomen. Dit werkt beschermend voor klokkenluiders (mensen die geheime informatie over een organisatie, openbaar maken). Zij kunnen zeggen dat zij “ vrij zijn om te zeggen wat zij willen”. De derde manier heeft te maken met eerlijkheid: een eerlijke verdeling van winsten en kosten. De meeste organisaties kiezen voor het eerste, het utilitarianisme.
  • Creatief gedrag komt voor in vier stappen. Elke stap leidt tot de volgende.
  1. Probleemformulering. In deze stap wordt een probleem of een mogelijkheid geïdentificeerd, waar een oplossing voor moet worden bedacht.
  2. Informatieverzameling. Dit houdt in dat informatie wordt verzameld over het probleem en over mogelijke oplossingen.
  3. Ideeën. Dit is de fase waarin mogelijke oplossingen voor een probleem worden bedacht.
  4. Idee evaluatie. Dit is de fase waarin de mogelijke oplossingen worden geëvalueerd en de beste oplossing wordt gekozen.

Wat is de waarde van diversiteit? - BulletPoints 6

  • Er zijn veel snelle veranderingen geweest in demografische kenmerken van personeel. Demografische kenmerken zijn karakteristieken van een populatie zoals ras, sekse, leeftijd, opleiding en beroep. Het grootste verschil is dat er nu meer balans is tussen de sekse van personeel (dus een meer gelijke verdeling van man-vrouw) en dat het personeel meer multicultureel is, in plaats van een dominantie van blanke mannen. Ook zijn vrouwen nu vaker fulltime aan het werk vergeleken met vroeger. Ook het verschil in salaris in de Verenigde Staten tussen blanke mannen en andere etnische groepen, is kleiner.
  • Stereotype bedreiging gaat over de mate waarin mensen van binnen het eens zijn met de negatieve stereotyperingen die er zijn over hun groep. Wanneer een ouder persoon denkt dat iemand over hem of haar denkt dat zij niet met de tijd meegaat (dit is een stereotype) en bang is om hierdoor negatief te worden beoordeeld en daarnaast het ook eens is met dit stereotype, wordt de stereotype bedreiging genoemd. Deze stereotype bedreiging heeft veel effect op het werk. Wanneer werknemers namelijk geloven in de stereotypen, dan kunnen zij lager presteren, zijn ze minder tevreden met hun werk, hebben ze vaker negatieve werkattitudes, zijn ze vaker absent en ervaren ze meer gezondheidsproblemen.
  • Door werknemers te zien als individuen en door groepsverschillen niet te benadrukken, kan stereotype bedreiging verminderd worden. Ook andere veranderingen kunnen stereotype bedreiging verminderen:
  1. Bewustzijn over hoe stereotypen blijven bestaan, vergroten
  2. Met behulp van objectieve assessment verschillen in behandeling verminderen
  3. Stereotyperende praktijken en boodschappen verbieden
  4. Alle, zelfs kleine agressieve uitingen tegen minderheidsgroepen confronteren.

Wat is motivatie? - BulletPoints 7

  • Motivatie wordt gedefinieerd als het proces dat verantwoordelijk is voor de intensiteit, richting en doorzettingsvermogen wanneer iemand een doel wil behalen. Intensiteit gaat hierbij over hoe hard een persoon zijn best doet. Dit kan leiden tot het bereiken van een doel, maar alleen als deze intensiteit in de goede richting (in de richting van het doel), plaatsvindt.
  • Abraham Maslow was een Amerikaanse Psycholoog die onderzoek deed naar motivatie. Hij stelde in zijn boek A Theory of Human Motivation dat mensen vijf behoeften hebben. Dit waren:
  1. Biologische behoeften
  2. Veiligheid en bestaanszekerheid
  3. Sociale contacten
  4. (Zelf)waardering
  5. Zelfactualisatie
  • Herzberg publiceerde in 1959 de Two factor theory of Motivatie-Hygiëne theorie, over de motivatie van mensen op het werk. Volgens deze theorie worden mensen op twee manieren beïnvloed: Namelijk door motivatiefactoren en hygiënefactoren. Motivatiefactoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker tevreden is over zijn werk en de hygiëne factoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker ontevreden is over zijn werk. Het is echter niet zo dat als een leidinggevende de hygiënefactoren zal terugdringen, een medewerker meteen tevreden is over zijn werk. Andersom betekent dit dat, als er weinig of geen aandacht aan de motivatiefactoren wordt besteed, een medewerker niet meteen ongelukkig is in zijn werk.
  • McClelland beschrijft behoeften als motiverende factoren, in plaats van als factoren die benodigd zijn voor overleving (zoals Maslow wel deed). Hij beschreef drie motiverende factoren/behoeften:
  1. Een behoefte tot prestatie (nAch). Dit is de drive die iemand heeft om uit te blinken, goed te presteren en succesvol te zijn.
  2. Een behoefte aan macht (nPow). Dit is de behoefte om anderen te laten doen wat jij wil.
  3. Een behoefte voor aansluiting (nAff). Dit is de behoefte aan fijne en persoonlijke relaties met anderen.
  • De manier waarop mensen hun gedachten en hun gedrag tijdens het nastreven van doelen reguleren, kan in twee categorieën worden onderverdeeld: promotionele focus en preventieve focus. Promotie-focus is een zelfreguleringsstrategie waarbij wordt gestreefd naar doelen en vooruitgang. Een preventieve focus is een zelfreguleringsstrategie wat inhoudt dat mensen ernaar streven plichten en verplichtingen te vervullen, en omstandigheden vermijden die hun doelen in de weg staan. 
  • Albert Bandura, de onderzoeker die de self-efficacy theorie ontwikkelde, bedacht vier manieren waarop self-efficacy kan worden verhoogd:
  1. Enactieve beheersing. Dit houdt in dat iemand relevante ervaring opdoet met een taak.
  2. Plaatsvervangende modellen. Dit betekent dat men iemand anders een taak ziet doen, wat vertrouwen in het eigen kunnen verhoogt.
  3. Verbale overtuiging. Wanneer iemand ons overtuigt van onze eigen mogelijkheden, worden we zelfverzekerder.
  4. Opwinding. In een staat van opwinding zijn, kan iemand zijn of haar zelfeffectiviteitsgevoelens verhogen. Echter, wanneer een taak niet veel opwinding nodig heeft (zoals bij het schrijven van een samenvatten), dan kan het zo zijn dat iemand te snel door een taak heen gaat en dan kan opwinding dus ‘slecht’  zijn.
  • De verwachtingstheorie van Victor Vroom is een wetenschappelijke theorie over motivatie. Volgens de verwachtingstheorie hangt de sterkte van motivatie voor een handeling af van drie factoren: verwachting, instrumentaliteit en valentie. Als mensen de keuze hebben tussen verschillende handelingsopties, zullen zij kiezen voor de optie met de grootste motivatiesterkte. De theorie is met name geënt op motivatie binnen werkomgevingen. De motivatiesterkte is middels een formule te berekenen: motivatiesterkte = verwachting * instrumentaliteit * valentie.

De verschillende factoren zijn:

  1. Verwachting (expectancy) is "de inschatting dat een inspanning zal leiden tot een goede prestatie". Hierbij zijn de eigen beleving van de moeilijkheidsgraad van de inspanning, de eigen beleving over de eigen effectiviteit (zelfeffectiviteit) en de eigen waargenomen controle op de uitkomst belangrijk.

  2. Instrumentaliteit (instrumentality) is de verwachting dat een goede prestatie zal leiden tot de gewenste uitkomsten. Als de uitkomst een externe beloning is, is het vertrouwen in het daadwerkelijk ontvangen van deze beloning een belangrijk deel van het gevoel van instrumentaliteit.

  3. Valentie (valence) is de waarde die de uitkomst voor een persoon heeft, gebaseerd op de eigen basisbehoeften.

Hoe kunnen we kennis over motivatie toepassen? - BulletPoints 8

  • Het taakkenmerkenmodel stelt dat de motivatie van werknemers afhangt van de taak die zij moeten uitvoeren. Er zijn vijf taakkenmerken die hierbij een rol spelen.
  1. Vaardigheden variëteit. Dit gaat over de mate waarin er verschillende vaardigheden benodigd zijn om een taak uit te voeren. Het werk van iemand die een garage heeft, verschilt meer in dit kenmerk dan iemand die acht uur per dag mensen hun lichaam insmeert met zelfbruiner.
  2. Taakidentiteit. Dit gaat over de mate waarin de taak die uitgevoerd moet worden, een hele taak is, of slechts een gedeelte. Het in elkaar zetten van een hele auto heeft een hoge taakidentiteit, terwijl alleen tafelpoten vastmaken aan een tafel, een lage taakidentiteit heeft.
  3. Taaksignificantie. Dit gaat over de mate waarin een taak invloed heeft op de levens van andere mensen. Denk hierbij aan het werk van een chirurg.
  4. Autonomie. Dit gaat over de mate waarin een taak iemand vrijheid en autonomie biedt. Iemand die zijn of haar eigen rooster ontwerpt, heeft een hoge mate van autonomie.
  5. Feedback. Dit is de mate waarin iemand duidelijke feedback ontvangt over zijn of haar prestatie. Iemand die Ipads test, bijvoorbeeld, heeft een taak met een duidelijke feedback.
  • Sommige werknemers hebben het gevoel in een routine te zitten wat betreft hun werk. Om dit tegen te gaan, kan werk rotatie worden toegepast. Dit is het wisselen van het werk van twee werknemers van hetzelfde niveau, met elkaar. Zij doen nu elkaars werk. Werkrotatie kan tevredenheid en organisatorische toewijding, verhogen. Het vermindert ook verveling, verhoogt motivatie en zorgt er voor dat werknemers zien wat de invloed van hun werk is op de organisatie. Er zijn echter ook nadelen. Zo worden de kosten soms hoger voor de organisatie, omdat zij mensen moeten trainen. Ook wordt de algehele productiviteit vermindert wanneer een werknemer een nieuwe rol inneemt. Daarnaast kan het lastig zijn voor collega’s, die zich steeds moeten aanpassen aan een nieuwkomer. Ten slotte kan het ook lastig zijn voor managers, die constant vragen moeten beantwoorden en de ‘nieuwe werknemer’ moeten controleren.
  • Om te bepalen wat werknemers zullen worden betaald, moet de interne gelijkheid (de waarde van de baan voor een organisatie) in balans zijn met de externe gelijkheid (hoe deze organisatie betaalt vergeleken met andere vergelijkbare organisaties). Hoe meer organisaties betalen, hoe betere werknemers zij zullen krijgen. Echter, als organisaties te veel betalen, dan kunnen hun producten te duur worden.

Wat is communicatie? - BulletPoints 9

  • Communicatie heeft vijf functies binnen een groep of organisatie: management, feedback, emotioneel delen, overtuiging en informatie uitwisseling. Elke functie is even belangrijk en bijna elke communicatie vindt plaatst in één van deze functies.
  • Voordat communicatie kan plaatsvinden, is er een doel. Een boodschap moet van één naar de ander overgebracht worden (van de zender naar de ontvanger). De zender encodeert de boodschap en brengt deze over naar de ontvanger, die het op zijn beurt weer decodeert. Dit zorgt voor een overdracht van betekenis van één persoon naar de ander. Het communicatieproces bestaat uit de zender; encoderen; de boodschap; het kanaal; decoderen; de ontvanger; ruis en feedback. Het kanaal is hetgeen waarmee de boodschap wordt overgebracht. De zender kan kiezen tussen een formeel of informeel kanaal. Formele kanalen zijn bedoeld voor het overbrengen van professionele boodschappen. Informele kanalen zijn kanalen die bedoeld zijn voor de overdracht van sociale boodschappen. De ontvanger moet de boodschap die over dit kanaal is verstuurd, decoderen. Tijdens dit decoderingsproces, zijn er een aantal factoren van invloed die soms een barrière kunnen vormen voor een goed begrip van de boodschap. Feedback houdt in dat er wordt gekeken hoe succesvol de boodschap is overgebracht.
  • Er zijn twee soorten informatieverwerking die mensen gebruiken. De eerste is automatische verwerking. Dit gebeurt automatisch, kost weinig tijd en gaat vaak op basis van heuristieken (biases). Dit is dus vooral wanneer iemand niet erg geïnteresseerd is in een onderwerp. Echter, als iemand een goede keuze wil maken, is het belangrijker dat hij of zij gebruik maakt van gecontroleerd verwerken. Dit houdt in dat iemand goed luistert naar de feiten en de voor- en nadelen overweegt. Het kost meer moeite en energie dan automatische verwerking.
  • Er is verschil tussen culturen met een lage context en culturen met een hoge context. Culturen met een lage context zijn culturen waarin er niet veel op non verbale informatie wordt gericht, terwijl in culturen met een hoge context, de non verbale communicatie erg belangrijk is. Voorbeelden van landen met een lage context zijn bijvoorbeeld de V.S. of Nederland, en voorbeelden van culturen met een hoge context zijn China, Japan, Korea en Vietnam.

Wat zijn groepen? - BulletPoints 10

  • Een in-groep kent verschillende gradaties en varianten. Een zeer sterke in-groep is een groep die een heel sterke samenhang en veiligheidsgevoel kent. Het is 'wij tegenover de anderen'. Een ander voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld een zeer hechte vriendengroep die geen indringers duldt in hun groep. Typerend voor een in-groep is dus dat zij samen een blok vormen ten opzichte van andere mensen, gedeelde waarden en normen hanteren en er zeer moeilijk iemand tot deze groep kan toegelaten worden. In-groep favoritisme houdt in dat mensen die behoren tot de in-groep, als beter worden gezien. Ook worden leden van de in-groep niet allemaal hetzelfde gezien. De out-groep is de tegenhanger van de in-groep en duidt op 'de onveiligheid biedende en gevaarlijke buitenstaanders'. Wanneer men over een out-groep spreekt verwijst men in eerste instantie meteen naar meerdere personen die een bedreiging vormen voor de eenheid van de out-groep. Een out-groep hoeft echter niet altijd als bedreigend te worden aanzien en kan gewoon ook een verzamelnaam zijn voor 'alle anderen die niet tot de in-groep behoren'.
  • Groepen zorgen er voor dat er meer complete informatie en kennis is, doordat ze bestaan uit meerdere leden. Ook zorgen groepen voor meer diversiteit in perspectieven. Nadelen van groepen zijn dat het meer tijd kost om tot keuzes te komen. Ook kan het zo zijn dat er één lid erg dominant is in de groep. Wanneer deze dominante leden weinig kennis en vaardigheden bezitten, zorgt dit voor slechtere groepsprestaties. Ook kan er sprake zijn van ambigue verantwoordelijkheid, waarin het niet altijd duidelijk is wie er verantwoordelijk is voor de keuzes die worden gemaakt.
  • Het verschil tussen werkgroepen en werkteams zit dus in de doelen, de synergie, de verantwoordelijkheden en de vaardigheden. Het doel van werkgroepen is het uitwisselen van informatie en dat van werkteams is collectieve prestatie. De synergie van werkgroepen is neutraal, en dat van werkteams positief. De verantwoordelijkheden liggen bij werkgroepen bij de individuen, en bij werkteams bij de individuen en het team. Ten slotte, de vaardigheden bij werkgroepen variëren, terwijl de vaardigheden bij werkteams complementair zijn (elkaar aanvullen).
  • Er zijn vier veel voorkomende typen van teams in organisaties: probleemoplossende teams, zelf-beherende teams, cross-functionele teams en virtuele teams.

Wat zijn teams? - BulletPoints 11

  • Het verschil tussen werkgroepen en werkteams zit dus in de doelen, de synergie, de verantwoordelijkheden en de vaardigheden. Het doel van werkgroepen is het uitwisselen van informatie en dat van werkteams is collectieve prestatie. De synergie van werkgroepen is neutraal, en dat van werkteams positief. De verantwoordelijkheden liggen bij werkgroepen bij de individuen, en bij werkteams bij de individuen en het team. Ten slotte, de vaardigheden bij werkgroepen variëren, terwijl de vaardigheden bij werkteams complementair zijn (elkaar aanvullen).
  • Er zijn vier veel voorkomende typen van teams in organisaties: probleemoplossende teams, zelf-beherende teams, cross-functionele teams en virtuele teams.
  • Kenmerken van effectieve teams kunnen verdeeld worden in: de context, de compositie en het proces.
  • Er zijn ook variabelen die te maken hebben met het proces, die de effectiviteit van teams kunnen beïnvloeden. Deze zijn: een gemeenschappelijk plan of doel, specifieke doelen, team efficacy, team identiteit, teamcohesie, mentale modellen, niveaus van conflict en social loafing.

Wat is kenmerkend voor leiders? - BulletPoints 12

  • Leiderschap wordt gedefinieerd als de capaciteit om anderen te beïnvloeden om bepaalde groepsdoelen te behalen. Er zijn theorieën over persoonlijkheidstrekken die invloed hebben op leiderschap. Er zijn nu twee conclusies over persoonlijkheidstrekken in relatie tot leiderschap: persoonlijkheidstrekken kunnen leiderschap voorspellen en deze trekken zijn beter in het voorspellen van het ontstaan van leiderschap, in plaats van het voorspellen van de effectiviteit van leiderschap.
  • De initiatie structuur is de mate waarin een leider werk goed organiseert en rollen goed verdeeld. De taken worden verdeeld onder volgers, er wordt een standaard voor prestatie gesteld en deadlines worden benadrukt. Een goede initiatie structuur leidt tot meer productiviteit en positieve prestatie-evaluaties.
  • Overwegingen gaan over de mate waarin de relaties die een leider heeft met zijn volgers die gekenmerkt worden door vertrouwen en respect. Een leider die hoog scoort op overweging, helpt werknemers met hun persoonlijke problemen, is vriendelijk en benaderbaar.
  • Fiedler's theorie stelt dat groepsprestaties afhankelijk zijn van een goede match tussen de leiderschapsstijl en de mate waarin een situatie een leider controle en macht geeft. De eerste stap in dit model is het bepalen van of een leider een taak- of een relatie oriëntatie heeft. Dit wordt gedaan met behulp van de minst gewaardeerde collega vragenlijst. Hierin moeten mensen beschrijven welke collega zij het minst fijn vinden om mee samen te werken. Als mensen die persoon in gunstige termen omschrijven, dan wordt de respondent relatie georiënteerd genoemd. Wanneer de respondent zijn of haar collega in ongunstige termen omschrijft, dan is hij of zij taakgeoriënteerd. Fiedler onderscheidt drie factoren van de situatie:
  1. Leider-volger relaties. Dit gaat over de mate van vertrouwen en respect die de volgers hebben voor hun leider.
  2. Taakstructuur. Dit gaat over de mate waarin taken zijn gestandaardiseerd.
  3. Positiemacht. Dit gaat over de mate van invloed die de leider heeft over macht variabelen zoals aannemen, ontslaan, promoties en salarisverhogingen.
  • Transactionele leiders zijn leiders die hun volgelingen motiveren om een bepaald doel te behalen, door duidelijke rollen en eisen te stellen. Transformationele leiders zijn leiders die zich richt op verandering, waarin de leider een inspirerende visie heeft en hiermee zijn medewerkers motiveert. Dit leidt tot meer resultaat op de lange termijn. Een combinatie van transactioneel leiderschap met transformationeel leiderschap is het best.
  • Er zijn drie factoren die van invloed zijn bij het worden van een betrouwbare leider. Dit zijn integriteit, welwillendheid en vaardigheid. Integriteit gaat over eerlijkheid. Welwillendheid gaat over dat de leider jouw belangen in acht neemt, ook als deze niet overeenstemmen met zijn of haar eigen belangen. Vaardigheid gaat over de vaardigheden die een leider bezit. De neiging tot vertrouwen gaat over hoe waarschijnlijk het is dat een werknemer een leider vertrouwt.

Hoe zit het met macht en politiek in organisaties? - BulletPoints 13

  • In organisaties refereert macht naar dat A invloed heeft op het gedrag van B zo dat het past bij de wensen van A, alleen omdat A iets heeft dat B graag zou willen. Macht is een potentieel: iemand kan macht hebben, zonder het te gebruiken. Het belangrijkste onderdeel van macht is dat van afhankelijkheid. Afhankelijkheid ontstaat wanneer B geen andere alternatieven ziet en hetgeen wat A heeft, belangrijk vindt. Iemand heeft dus alleen macht over je wanneer hij of zij iets heeft wat jij graag zou willen hebben.
  • Afhankelijkheid is het belangrijkste aspect van macht. De algemene postulaat van afhankelijkheid stelt dat, hoe groter de afhankelijkheid van B van A, hoe meer macht A heeft. Door iets te hebben dat een ander graag zou willen, worden anderen afhankelijk van jou en krijg jij macht over hen. Wanneer iets echter overvloedig is, dan zal het bezitten ervan niet leiden tot meer macht.
  • Onderzoekers hebben negen verschillende machtstactieken geïdentificeerd. Machtstactieken zijn manieren om macht te gebruiken om tot een specifieke actie te komen.
  1. Legitimiteit. Dit houdt in dat mensen hun autoritaire positie gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen.
  2. Rationele overtuiging. Dit houdt in dat mensen argumenten en feiten gebruiken om te laten zien dat een bepaalde wens gewenst is.
  3. Inspirerende oproepen. Dit houdt in dat mensen emoties proberen los te krijgen, door iemand zijn of haar waarden, behoeften, hoop aan te spreken.
  4. Overleg. Dit houdt in dat iemand wordt betrokken bij het plan om zo de steun voor het plan te verhogen.
  5. Uitwisseling. Dit houdt in dat mensen worden beloond voor het volgen van een verzoek.
  6. Persoonlijke overwegingen. Dit houdt in dat iemand wordt gevraagd om te luisteren naar het verzoek door hem of haar te wijzen op vriendschap of loyaliteit.
  7. Vleierij. Dit houdt in dat iemand een ander vleit, prijst of zich heel vriendelijk gedraagt om zo een bepaald doel te bereiken.
  8. Druk. Dit houdt in dat iemand wordt bedreigd en zo onder druk wordt gezet om zich aan te passen.
  9. Coalities. Dit houdt in dat anderen worden gebruikt om te helpen om iemand te overtuigen.
  • Persoonlijkheidstrekken zoals een hoge mate van zelfcontrole, een interne locus van controle en een hoge behoefte aan macht, zijn eerder geneigd om politiek gedrag te vertonen. Ook iemand met een Machiavelliaanse persoonlijkheid zal eerder politiek gedrag vertonen.
  • Ook de mate van investering in een organisatie en de waargenomen alternatieven beïnvloeden de mate waarin een individu gebruik zal maken van illegale politieke gedragingen. Ook als iemand verwacht veel te kunnen winnen, of als er veel op het spel staat, beïnvloedt hoe erg mensen illegale politieke gedragingen vertonen. Ook vertonen sommigen individuen politiek gedrag puur en alleen omdat zij er goed in zijn. Zij worden dan vaak indirect beloond voor dit gedrag.

Wat is conflict in organisaties? - BulletPoints 14

  • Conflict gaat over verschil in in percepties. Voordat iets een conflict kan zijn, moeten beide partijen inzien dat er een conflict is. Conflict wordt gedefinieerd als het proces dat begint wanneer een partij denkt dat een andere partij (een andere persoon) iets waar de ene partij waarde aan hecht, heeft beïnvloed of negatief zal gaan beïnvloeden.
  • Het onderhandelingsproces kan verdeeld worden in vijf stappen: voorbereiding en planning, het definiëren van basis regels, verduidelijking en rechtvaardiging, onderhandeling en probleemoplossing en sluiting en implementatie.

Wat is organisatiestructuur en design? - BulletPoints 15

  • De structuur van een organisatie gaat over hoe taken zijn verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Er zijn zeven belangrijke elementen bij het ontwerpen van een organisatiestructuur: werkspecialisatie, departementalisatie, commandostructuur, span van controle, centralisatie en decentralisatie, formalisatie en grens omspannen. Bij elk element kan ook een sleutelvraag worden gesteld.
  • Er zijn drie veelvoorkomende organisationele structuren: de eenvoudige of simpele structuur, de bureaucratie en de matrix structuur.
  • Organisaties richten zich hedendaags vooral op het creëren van organisaties met minder niveaus van hiërarchie en meer opening van grenzen. Er zijn drie structuren die op basis van dit idee zijn ontworpen: de virtuele structuur, de teamstructuur en de circulaire structuur.

Hoe kan een organisatie cultuur worden gecreëerd en onderhouden? - BulletPoints 16

  • De definitie van een organisatiecultuur is dat het een systeem is waarin de leden een gedeelde mening hebben, die hen onderscheidt van andere organisaties. Er zijn zeven karakteristieken van een organisatiecultuur:
  1. Innovatie en het nemen van risico’s. Dit gaat over de mate waarin werknemers aangemoedigd worden om innovatief te zijn en risico’s te nemen.
  2. Aandacht voor detail. Dit gaat over de mate waarin van werknemers wordt verwacht dat zij precies en aandachtig zijn met betrekking tot detail.
  3. Uitkomstoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin het management zich richt op resultaten of uitkomsten in plaats van op technieken en processen.
  4. Mensenoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin management keuzes rekening houden met het effect van de uitkomsten op mensen binnen een organisatie.
  5. Teamoriëntatie. Dit gaat over de mate waarin werkactiviteiten zijn georganiseerd rondom teams in plaats van rondom individuen.
  6. Agressiviteit. Dit gaat over de mate waarin mensen agressief en competitief zijn in plaats van easygoing.
  7. Stabiliteit. Dit gaat over de mate waarin organisationele activiteiten het in stand houden van de status quo benadrukken in plaats van zich richten op groei en ontwikkeling.
  • Sterke culturen zijn culturen waarin de werknemers dezelfde meningen hebben over de missies van de organisatie en de waarden. Als meningen hierover zeer verschillen, is er sprake van een zwakke cultuur. Een sterke cultuur zorgt voor minder personeelsverloop, omdat het zorgt voor gelijkstemming tussen werknemers. Dit leidt tot meer cohesie, loyaliteit en organisationele toewijding.
  • Een organisatie kan ook een negatieve cultuur hebben. Er zijn een aantal factoren die hierbij een rol spelen: Institutionalisatie. Als een organisatie institutionaliseert, dan betekent dit dat de organisatie bekend wordt om de organisatie zelf, en niet om de producten of diensten. Barrières voor verandering. Soms zijn er dingen die verandering tegenhouden. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld heel snel verandert, kan de huidige cultuur niet meer toepasselijk zijn. Barrières voor diversiteit. Het creëren van diversiteit door het aannemen van personeel die verschilt in leeftijd, sekse of bijvoorbeeld cultuur, creëert een paradox. Dit gaat over dat men graag diversiteit wil, maar het wel belangrijk is dat een nieuwe werknemer zo snel mogelijk assimileert aan de heersende cultuur. Het versterken van dysfuncties. Dysfunctionele management heeft negatieve effecten op een organisatie. Lokale organisatie culturen waarin lage werktevredenheid is zorgen voor hogere personeelsverloop, zelfs als de algemene cultuur van een organisatie een positieve cultuur is. Barrières voor overnames en fusies. Wanneer bedrijven vroeger gingen fuseren, was financiële voordeel een belangrijke factor. Nu is het meer belangrijk dat culturen compatibel zijn: dat ze overeenkomen. Als twee culturen niet overeenkomen, dan kan dit funest zijn voor de nieuwe organisatie.
  • Er zijn drie factoren die van invloed zijn op het in stand houden van een cultuur: selectie, de acties van de top en socialisatie methoden.
  1. Selectie. Dit houdt in dat individuen met specifieke kennis, vaardigheden en capaciteiten worden gekozen. Ook worden mensen gekozen op basis van hoe goed hun waarden passen bij de waarden van de organisatie. Selectie is tweerichtingsverkeer, omdat werknemers zich ook kunnen terugtrekken als zij merken dat zij niet goed passen bij de organisatie of andersom.
  2. Top management. De acties die de top van de management uitvoert, zijn heel belangrijk voor de cultuur van een organisatie. Hogere uitvoerenden creëren normen, zoals of het wel of niet goed is om risico’s te nemen, wat geschikte kleding is en welke acties worden beloond.
  3. Socialisatie. Socialisatie is het proces waarin een nieuwe werknemer zich aanpast aan de organisatiecultuur. Het bestaat uit drie fases: de voor-aankomst, de ontmoetingsfase en de metamorfose fase.
  • De voor-aankomst. In deze fase komen individuen met een set van waarden, attitudes en verwachtingen over het werk een organisatie binnen. Hoe accuraat mensen de organisatiecultuur inschatten en hoe proactief ze zijn, bepaalt hoe goed zij zich aanpassen aan de organisatie.
  • De ontmoetingsfase. Dit is de fase waarin een nieuwe werknemer waarneemt hoe de organisatie echt. In deze fase kan het ook voorkomen dat een werknemer ziet dat zijn of haar verwachtingen niet overeenkomen met hoe de organisatie echt is.
  • De metamorfose fase. Dit is de fase waarin een nieuwe werknemer zich aanpast aan het werk, op basis van wat hij of zij heeft gezien in de ontmoetingsfase.

Hoe kan verandering worden bereikt in organisaties? - BulletPoints 17

  • Verandering kan zowel reactief als gepland zijn. Het vindt meestal plaats in een of meer van de volgende zes dimensies:
  1. De karakteristieken van het personeel verandert. Veranderingen waar organisaties nu mee moeten omgaan zijn dingen zoals multiculturaliteit, demografische veranderingen en immigratie.
  2. Technologie. Dit zorgt voor veel veranderingen en het kan zelfs zo zijn dat kantoren in de toekomst niet meer hoeven te bestaan.
  3. Economische shocks. Dit zijn dingen zoals crisissen die veel invloed hebben op organisaties.
  4. Competitie. Door globalisatie is er nu veel meer concurrentie die over de hele wereld kan zitten, in plaats van alleen in de buurt van een andere organisatie.
  5. Sociale trends. Consumenten, werknemers en organisationele leiders zijn onder invloed van veranderende sociale trends.
  6. Veranderingen in de wereldpolitiek. Er zijn veel verschillende veranderingen in de wereldpolitiek de afgelopen tijd. Voorbeelden zijn de financiële crisissen, de toegenomen invloed en macht van China en de problemen in de Arabische landen.
  • Verandering houdt in dat dingen worden veranderd. Geplande verandering houdt in dat er verandering plaatsvindt op basis van een intentioneel en doelgericht proces. De doelen van geplande verandering zijn dat de organisatie beter in staat is om te reageren op veranderingen in de omgeving. Veranderingsagenten zijn mensen die zorgen voor verandering in organisaties. Zij plannen een toekomst voor een organisatie, een visie. Veranderingsagenten kunnen managers, niet-managers, huidige of nieuwe werknemers of buitenstaande consultants zijn.
  • Er zijn acht manieren die veranderingsagenten in kunnen zetten om weerstand te verminderen.
  1. Communicatie. Veranderingen zijn het meest effectief wanneer er over wordt gecommuniceerd met werknemers. Formele informatie sessies verlagen de angst van de werknemers en zorgt voor meer inzet.
  2. Participatie. Participatie van werknemers tijdens het maken van beslissingen kan weerstand ook verminderen. Daarnaast verhoogt het de inzet en kan het de kwaliteit van de keuze voor verandering verhogen. Nadelen van participatie kunnen zijn dat het ook kan leiden tot een slechte keuze en dat het veel tijd kan kosten.
  3. Steun en inzet creëren. Werknemers tonen meer inzet en toewijding bij verandering, wanneer zij zich betrokken voelen bij de organisatie. Dus, het vergroten van betrokkenheid bij werknemers kan er voor zorgen dat er minder weerstand is. Hulpmiddelen hiervoor kunnen counseling, therapie, nieuwe vaardigheden leren of een kort, betaald verlof bieden.
  4. Positieve relaties opbouwen. Werknemers accepteren verandering sneller wanneer zij de managers die de veranderingen willen doorvoeren, vertrouwen.
  5. Veranderingen op een eerlijke manier doorvoeren. Weerstand wordt verminderd wanneer werknemers de redenen voor veranderingen inzien en wanneer zij denken dat de veranderingen op een eerlijke manier zijn doorgevoerd.
  6. Manipulatie en coöptatie. Manipulatie houdt in dat men op een covert manier probeert een ander te beïnvloeden. Voorbeelden van manipulatie zijn het verdraaien van feiten, informatie terughouden en valse geruchten creëren. Coöptatie is een combinatie van manipulatie en participatie. Een voorbeeld van coöptatie houdt in dat groepen die weerstand bieden, worden afgekocht.
  7. Individuen selecteren die verandering accepteren. Sommige persoonlijkheidstrekken, zoals open staan voor nieuwe ervaringen, hebben invloed op hoe open mensen staan voor verandering. Ook mensen met een hogere behoefte voor groei of ontwikkeling en mensen met een hogere algemene intelligentie staan meer open voor verandering. Hier kan rekening mee worden gehouden tijdens het selecteren van werknemers.
  8. Coercie. Coercie houdt in dat andersdenken worden geprobeerd over te halen door bedreiging. Voorbeelden zijn dat er wordt gedreigd met het niet geven van promoties of het geven van negatieve prestatie evaluaties.
  • Er zijn een aantal theorieën en modellen opgesteld om verandering te managen. Dit zijn Lewin zijn drie-stappen model voor verandering, Kotter’s acht-stappen plan, actie onderzoek en organisationele ontwikkeling.
  • Kotter heeft acht stappen opgesteld om met deze problemen om te gaan. De eerste vier stappen horen bij de “ontdooiingsfase”, stappen vijf, zes en zeven bij de bewegingsfase en de laatste stap hoort bij de verankerfase.
  1. Zorg voor voldoende urgentiegevoel
  2. Vorm een leidende coalitie
  3. Ontwikkel visie en strategie
  4. Communiceer en creëer zekerheid
  5. Creëer de juiste randvoorwaarden
  6. Creëer korte termijn successen
  7. Bewaak de veranderingen
  8. Borg de verandering
  • Er zijn structurele variabelen die kunnen leiden tot innovatie. Er worden vier besproken.
  1. Organische structuren. Dit zijn organisaties met minder verticale differentiatie, formalisatie en centralisatie. Deze organisaties faciliteren innovatie, doordat ze flexibeler zijn en meer openstaan voor aanpassing.
  2. Een lange ambtsperiode als manager. Managers die lang in dienst zijn kunnen door middel van geloofwaardigheid en kennis zorgen voor innovatie.
  3. Middelen. Als een organisatie een overvloed aan middelen heeft, dan is innovatie makkelijker te bereiken.
  4. Hoge inter-unit communicatie. Organisaties met hoge inter-unit communicatie zijn organisaties waar veel commissies, taakgroepen, cross-functionele teams zijn die zorgen voor veel interactie tussen verschillende afdelingen. Dit is gewenst voor het creëren van innovatie.
  • Organisaties kunnen proactief verandering beheren door het creëren van een leerorganisatie. Een leerorganisatie is een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich constant aan te passen en te veranderen. Er zijn vijf karakteristieken van leerorganisaties:
  1. Er is een gedeelde visie waar iedereen het mee eens is
  2. Oude manieren van denken en standaard routines voor het oplossen van problemen worden aan de kant gelegd. Alle organisationele processen, activiteiten, functies en interacties met de omgeving worden gezien als onderdeel van een systeem van interrelaties
  3. Mensen communiceren met elkaar zonder angst voor kritiek of straf
  4. Mensen sublimeren hun eigenbelang om samen te werken om de visie van de organisatie te bereiken
  5. Managers kunnen van organisaties leerorganisaties maken door middel van het bewerkstelligen van een strategie. Managers moeten hun toewijding aan verandering en innovatie expliciet maken.
Check page access:
Public
Check more or recent content:

Robbins & Judge: samenvattingen en studiemateriaal voor Essentials of Organizational Behavior

Samenvatting bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge

Samenvatting bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge


Wat is organisatorisch gedrag? - Chapter 1

Waarom is kennis over organisatorisch gedrag belangrijk?

Om het belang van organisatorisch gedrag te begrijpen, is het nuttig om te kijken naar het verleden van de inhoud van bedrijfsopleidingen. Tot de jaren tachtig richtten bedrijfsopleidingen zich op de technische aspecten van management, zoals economie, financiering en kwantitatieve technieken. Menselijk gedrag en het leren van vaardigheden om met mensen om te gaan waren geen belangrijke doelen. Maar sindsdien zijn bedrijfsscholen zich bewust geworden van het feit dat interpersoonlijke vaardigheden erg belangrijk zijn als het gaat om de effectiviteit van een manager. Een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden van managers is zelfs één van de belangrijkste reden waarom werknemers niet vooruitkomen.

Bij gedrag in organisaties is een van de belangrijkste beginselen het verbeteren van interpersoonlijke vaardigheden. Wanneer managers goed ontwikkelde interpersoonlijke vaardigheden hebben, zal dit leiden tot betere prestaties van de werknemers in organisaties. Een tweede belangrijk voordeel van het bestuderen van organisatorisch gedrag is dat het kan helpen om werkplekken beter te maken.

Bedrijven die worden gezien als "goede werkplekken", hebben vaak veel meer winst dan niet zo goede werkplekken. Ook de sociale relaties op het werk zijn erg belangrijk. Dit heeft namelijk invloed op de werktevredenheid van werknemers, stress op het werk en de omzet van het bedrijf.

Het vierde voordeel van kennis hebben over organisatorisch gedrag is dat dit het bewustzijn van sociale verantwoordelijkheid kan bevorderen. Dit is belangrijk omdat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een belangrijk onderwerp is. Maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen wordt besproken in hoofdstuk 2.

Management en organisatorisch gedrag

Er wordt steeds meer gevraagd van managers. Hedendaags lijkt het gebruikelijk dat personen in managementposities worden geplaatst, zonder dat zij vooraf een goede training hebben gehad. De eisen van de banen waarin ze worden geplaatst, zijn ook toegenomen. Managers hebben nu bijvoorbeeld zeven directe werknemers om te

.....read more
Access: 
Public
TentamenTests bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge

TentamenTests bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge


Wat is organisatorisch gedrag? - Tentamens 1

 

Vragen

Vraag 1

Wat houdt Organisational Behaviour in?

Antwoordindicatie

Vraag 1

Het is een interdisciplinair veld gericht op het beter begrijpen van het managen van mensen op de werkvloer.

Wat zijn attitudes en hoe beïnvloeden ze gedrag? - Tentamens 2

 

Vragen

Vraag 1

Welke drie componenten verklaren iemands houding?

Vraag 2

Welke twee andere variabelen naast houding verklaren gedrag?

Antwoordindicatie

Vraag 1

Cognitieve component, affectieve component en gedragscomponent.

Vraag 2

Subjectieve norm en waargenomen gedragscontrole.

Wat is de rol van emoties in organisatorisch gedrag?- Tentamens 3

 

Vragen

Vraag 1

Wat is het verschil tussen emotie en affect?

Antwoordindicatie

Vraag 1

Emoties zijn complexe menselijke reacties op persoonlijke prestaties of tegenslagen. Affectie richt zich op het algemene gevoel mensen ervaren, het bevat zowel emoties als stemmingen.

Waarom is persoonlijkheid relevant in organisatorisch gedrag? - Tentamens 4

 

Vragen

Vraag 1

Wat voor verschillende soorten persoonlijkheden zijn er?

Vraag 2

Wat is het verschil tussen instrumentele waarden en terminale waarden?

Vraag 3

Schwartz meende dat waarden (values) in het basic value model in te delen waren op twee dimensies. Op welke twee dimensies zijn ze in te delen?

  1. Self-transcedence – self-enhancement ; openness to change – conservation
  2. Personal values – social values ; moral values – competence values
  3. Security – self direction ; achievement –benevolence
  4. Instrumental values – terminal values ; extrinsic values – intrinsic values

Vraag 4

Welke eigenschap is niet geassocieerd met extraversie?

.....read more
Access: 
Public
BulletPointsamenvatting per hoofdstuk bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge - Chapter

BulletPointsamenvatting per hoofdstuk bij de 14e druk van Essentials of Organizational Behavior van Robbins & Judge - Chapter


Wat is organisatorisch gedrag? - BulletPoints 1

  • Om het belang van organisatorisch gedrag te begrijpen, is het nuttig om te kijken naar het verleden van de inhoud van bedrijfsopleidingen. Tot de jaren tachtig richtten bedrijfsopleidingen zich op de technische aspecten van management, zoals economie, financiering en kwantitatieve technieken. Menselijk gedrag en het leren van vaardigheden om met mensen om te gaan waren geen belangrijke doelen. Maar sindsdien zijn bedrijfsscholen zich bewust geworden van het feit dat interpersoonlijke vaardigheden erg belangrijk zijn als het gaat om de effectiviteit van een manager. Een gebrek aan interpersoonlijke vaardigheden van managers is zelfs één van de belangrijkste reden waarom werknemers niet vooruitkomen.
  • Organisatorisch gedrag bestudeert de impact van gedrag binnen organisaties op drie niveaus: op individueel niveau, op groepsniveau en de organisatie. Het doel van leren over organisatorisch gedrag is om organisaties effectiever te maken. De studie van organisatorisch gedrag is de studie van mensen in organisaties en de manier waarop hun acties de organisatie beïnvloeden. 
  • Organisatorisch gedrag gaat vooral over werkgerelateerde gedragingen en gevoelens, zoals: werktevredenheid, verzuim, personeelsverloop, productiviteit, prestaties en management.
  • De kernthema's in het bestuderen van organisatorisch gedrag zijn: motivatie; leiderschapsgedrag en macht; interpersoonlijke communicatie; groepsstructuur en processen; attitude ontwikkeling en perceptie; veranderingsprocessen; conflict en onderhandeling en werkontwerp.
  • Succesvolle managers zijn degenen die snel promotie maken binnen een organisatie. Luthan en zijn medewerkers keken naar dit verschil door 450 managers te bestuderen, die zich bezighielden met vier soorten managementactiviteiten:
  1. Traditioneel management: besluitvorming, planning, controle;
  2. Communicatie: uitwisseling van routine-informatie en verwerking van papierwerk;
  3. Human resources (HR) management: motiveren, disciplineren, conflicthantering, personeel en training;
  4. Netwerken: socialiseren, politiek gedrag en omgaan met derden.
  • Data is de basis van evidence-based management. Eerder was de betekenis van het woord "statistiek" "een beschrijving van de staat". Statistieken werden
.....read more
Access: 
Public
Essentials of Organizational Behavior - Robbins & Judge - 12e druk

Essentials of Organizational Behavior - Robbins & Judge - 12e druk


Chapter 1. Introduction to Organizational Behavior

Organizational behavior (OB): The study field of how individuals, people, groups and structure behave and act in organizations.

The study field is individuals, groups of people and the structure of the people and groups within the organization. The purpose of OB is to obtain information and knowledge about the behavior of an organization so they can work more efficient and effective.

OB’s core themes:

  • Motivation
  • Leader behavior and power
  • Interpersonal communication
  • Group structure and process
  • Personality, emotions and values
  • Attitude development and perception
  • Change processes
  • Conflict and negotiation
  • Work design

Systematic study: Study that looks at relationships, and let’s scientific evidence helps us find causes, effects and conclusions.

Evidence based management (EBM): Management that uses scientific evidence to make decisions.

Organizational behavior is built on contributions from a number of behavioral disciplines:

  • Psychology: A study of the behavior of humans. With contributions to learning, motivation, personality, job satisfaction and work design. (Micro-level)
  • Social psychology: How people focus on each other and influence each other in a social way. With contributions to behavioral change, attitude change, communication, power and intergroup behavior. (Micro-level)
  • Sociology: The study of how people react and what their relations are with culture, environment and organizations.

With contributions to communication, intergroup behavior, organizational technology, change and culture (Macro-level)

  • Anthropology: The study of people and their activities in groups, cultures and different countries. With contributions to comparative values, attitudes, organizational culture and power. (Macro-level)

Contingency variables: Variables that lead to each other, but with special conditions. ‘One’ leads to ‘two’ under the condition that ‘three’.

There are some opportunities for Organizational Behavior, which make it important to look at OB. These challenges include:

  • Responding to the Economic Pressures
  • Responding to Globalization: where there is an increased amount of foreign assignments, more different cultures and countries with low-cost labor. Globalization: Focuses on the differences of people in different countries.
  • Managing workforce diversity. Workforce diversity: Differences and similarities of people within an organization. This could be in terms of cultural background, sex, race, religion, etc. These differences should be taking into account to adapt to people in organizations.
  • Improving customer service and people skills. Service job: The job in which an organization’s employee comes
.....read more
Access: 
Public
Samenvatting gedrag en organisaties 10e druk - Robbins en Judge

Samenvatting gedrag en organisaties 10e druk - Robbins en Judge

Deze samenvatting bij Gedrag en Organisaties van Robbins en Judge (10e druk) is gedoneerd aan WorldSupporter in 2015


Hoofdstuk 1. Gedrag in Organisaties (start deel 1: inleiding)

Pas sinds eind jaren ‘80 is er aandacht voor gedrag in organisaties. Dat is jammer want kennis van gedrag in organisaties is zeer belangrijk voor de carrière van managers. Mensen gaan niet ergens werken vanwege het loon en de arbeidsvoorwaarden. Het gaat hen voornamelijk om de kwaliteit van het werk en een stimulerende werkomgeving. De kans op zo’n soort werkomgeving is groter bij managers met interpersoonlijke vaardigheden. Hierdoor ontstaat een positieve keten:

Manager met interpersoonlijke vaardigheden --> plezierige werkomgeving --> eenvoudig gekwalificeerd personeel trekken --> betere resultaten. Technische vaardigheden zijn noodzakelijk voor een goede manager maar niet voldoende. Goed zijn met mensen is een extra vereiste.

 

1.1
Gedrag in Organisaties (GiO) = het wetenschappelijk onderzoek naar het menselijk gedrag in arbeidssituaties. Dit bestaat uit 3 elementen: individuele factoren, groepsprocessen en organisatie structuren. GiO is vooral gericht op het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie.

Iedereen leest het gedrag van andere mensen en probeert te begrijpen waarom ze juist dat gedrag vertonen. Iedereen probeert ook gedrag te voorspellen. Helaas zijn deze voorspellingen vaak niet zo accuraat. Om dit te verbeteren kun je je intuïtieve mening aanvullen met de kennis van de onderzoeken van GiO. Het idee van het wetenschappelijk onderzoek naar GiO is dat er fundamentele wetmatigheden zijn die individueel gedrag verklaren. Verschillen in gedrag kunnen zo worden verklaard en voorspelt. Zonder fundamentele wetmatigheden zouden voorspellingen heel lastig worden.

Over het algemeen is gedrag voorspelbaar. Door middel van systematisch onderzoek kunnen we deze voorspellingen doen. Systematisch onderzoek voldoet aan de volgende kenmerken:

  • Het onderzoekt verbanden tussen verschijnselen.
  • Het onderscheid oorzaak & gevolg
  • De conclusie zijn gebaseerd op wetenschappelijk bewijs, oftewel, de gegevens zijn verzameld onder gecontroleerde omstandigheden en zijn op verantwoorde wijze gemeten en geïnterpreteerd.

De kennis die voort vloeit uit dit systematische onderzoek kan beschikbaar worden gesteld in toegankelijke kennis banken. Hierin zijn de nieuwste inzichten verzameld en

.....read more
Access: 
Public
Samenvatting Gedrag in organisaties (Robbins & Judge)

Samenvatting Gedrag in organisaties (Robbins & Judge)


Deel 1. Inleiding

 

Hoofdstuk 1. Gedrag in Organisaties

Pas sinds eind jaren ‘80 is er aandacht voor gedrag in organisaties. Dat is jammer want kennis van gedrag in organisaties is zeer belangrijk voor de carrière van managers. Mensen gaan niet ergens werken vanwege het loon en de arbeidsvoorwaarden. Het gaat hen voornamelijk om de kwaliteit van het werk en een stimulerende werkomgeving. De kans op zo’n soort werkomgeving is groter bij managers met interpersoonlijke vaardigheden. Hierdoor ontstaat een positieve keten:

Manager met interpersoonlijke vaardigheden --> plezierige werkomgeving --> eenvoudig gekwalificeerd personeel trekken --> betere resultaten. Technische vaardigheden zijn noodzakelijk voor een goede manager maar niet voldoende. Goed zijn met mensen is een extra vereiste.

 

1.1
Gedrag in Organisaties (GiO) = het wetenschappelijk onderzoek naar het menselijk gedrag in arbeidssituaties. Dit bestaat uit 3 elementen: individuele factoren, groepsprocessen en organisatie structuren. GiO is vooral gericht op het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie.

Iedereen leest het gedrag van andere mensen en probeert te begrijpen waarom ze juist dat gedrag vertonen. Iedereen probeert ook gedrag te voorspellen. Helaas zijn deze voorspellingen vaak niet zo accuraat. Om dit te verbeteren kun je je intuïtieve mening aanvullen met de kennis van de onderzoeken van GiO. Het idee van het wetenschappelijk onderzoek naar GiO is dat er fundamentele wetmatigheden zijn die individueel gedrag verklaren. Verschillen in gedrag kunnen zo worden verklaard en voorspelt. Zonder fundamentele wetmatigheden zouden voorspellingen heel lastig worden.

Over het algemeen is gedrag voorspelbaar. Door middel van systematisch onderzoek kunnen we deze voorspellingen doen. Systematisch onderzoek voldoet aan de volgende kenmerken:

  • Het onderzoekt verbanden tussen verschijnselen.
  • Het onderscheid oorzaak & gevolg
  • De conclusie zijn gebaseerd op wetenschappelijk bewijs, oftewel, de gegevens zijn verzameld onder gecontroleerde omstandigheden en zijn op verantwoorde wijze gemeten en geïnterpreteerd.

De kennis die voort vloeit uit dit systematische onderzoek kan beschikbaar worden gesteld in toegankelijke kennis banken. Hierin zijn de nieuwste inzichten verzameld en op basis van deze kennis banken kunnen protocollen worden opgesteld. In de medische wereld wordt bijvoorbeeld al zo gewerkt. Voor het veld van GiO is dat echter anders. Kennis zit nog voornamelijk in de hoofden en beslissingen worden vaak nog onsystematisch genomen.

Systematisch wetenschappelijk onderzoek kan intuïtieve kennis aanvullen. Niet alle intuïtieve kennis is fout. Door middel van wetenschappelijk onderzoek kan intuïtieve kennis verder worden ontwikkeld en kunnen verklaringen en voorspellingen nauwkeuriger worden.

 

1.3
GiO = toegepaste gedragswetenschap en heeft

.....read more
Access: 
Public
Samenvatting Organizational Behaviour (Robbins, Judge & Campbell)

Samenvatting Organizational Behaviour (Robbins, Judge & Campbell)

 


A: What is organizational behaviour?

 

Being a good manager requires strong interpersonal skills, as communication is crucial, as one must manage different types of resources: people, money, and time in order to achieve specific goals.

 

A Manager’s Four Main Functions

Planning function refers to setting goals, creating strategies, and preparation of plans that make different activities work coherently and effectively.

Organising function concerns tasks identification and division, assignment of tasks to individuals, setting reporting and decision- making systems.

Leading function relates to motivating workers and directing others’ actions, choosing communication canals and solving conflicts.

Controlling function refers to controlling others’ work outcomes and checking whether everything is being done as planned; and when necessary undertaking corrective actions.

 

Management roles

They can be divided into 3 main categories: interpersonal roles, informational roles and decisional roles. The concept was developed by Henry Mintzberg and is called Mintzberg’s Managerial Roles (below).

 

 

ROLE

DESCRIPTION

 

Interpersonal

 

Roles which involve ceremonial/symbolic duties

Figurehead

Symbolic head, needs to perform duties of social/legal nature

Leader

Motivates and directs employees

Liaison

Maintains a network of outside contacts

Informational

 

Collection and dissemination of information

Monitor

Receives information, serves as nerve centre of internal and external information

Disseminator

Transmits information from outsiders to the organisation’s members

Spokesperson

Transmits information about the organisation to outside parties

Decisional

 

Refers to making choices

Entrepreneur

Analyses the organisation and its environment for opportunities and initiates projects to bring about change

Disturbance handler

Undertakes corrective actions in case of problems

Resource allocator

Makes or approves important organizational decisions

Negotiator

Represents the organization in negotiations

 

Management skills

There are 3 types of management skills developed by Robert Katz: Technical skills (application of specialised knowledge, know-how, e.g......read more

Access: 
Public
Work for WorldSupporter

Image

JoHo can really use your help!  Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world

Working for JoHo as a student in Leyden

Parttime werken voor JoHo

Check more of this topic?
Check supporting content:
Psychology and behavorial sciences: summaries and study assistance - WorldSupporter Start
How to use more summaries?


Online access to all summaries, study notes en practice exams

Using and finding summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter

There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.

  1. Starting Pages: for some fields of study and some university curricula editors have created (start) magazines where customised selections of summaries are put together to smoothen navigation. When you have found a magazine of your likings, add that page to your favorites so you can easily go to that starting point directly from your profile during future visits. Below you will find some start magazines per field of study
  2. Use the menu above every page to go to one of the main starting pages
  3. Tags & Taxonomy: gives you insight in the amount of summaries that are tagged by authors on specific subjects. This type of navigation can help find summaries that you could have missed when just using the search tools. Tags are organised per field of study and per study institution. Note: not all content is tagged thoroughly, so when this approach doesn't give the results you were looking for, please check the search tool as back up
  4. Follow authors or (study) organizations: by following individual users, authors and your study organizations you are likely to discover more relevant study materials.
  5. Search tool : 'quick & dirty'- not very elegant but the fastest way to find a specific summary of a book or study assistance with a specific course or subject. The search tool is also available at the bottom of most pages

Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?

Quicklinks to fields of study (main tags and taxonomy terms)

Field of study

Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
898
Comments, Compliments & Kudos:

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.