Boeksamenvatting bij Organization Theory - Cunliffe - 1e druk


Introduceer je metgezel (0)

0.1 Organisatietheorie

Organisatietheorie (OT) is een reeks theorieën en modellen die proberen uit te leggen hoe organisaties functioneren en hoe organisaties betrekking hebben op de omgeving. Als we OT begrijpen, dan kunnen we organisaties ontwerpen op een manier, zodat ze: efficiënt (gebruik maken van middelen tegen zo laag mogelijke kosten), effectief (het behalen van doelen) en verantwoordelijk (respect hebben voor de samenleving, maatschappij en de omgeving) zijn.

Organisatietheorie (OT) verschilt van organisatiegedrag (OG) op drie manieren:

OT focust zich op organisaties, terwijl OG zich focust op de mensen in organisaties. OT kijkt vanuit een macro organisatieperspectief, terwijl OG kijkt naar de micro gedragsprocessen. OT gaat over structuren, systemen en processen, terwijl OG gaat over de percepties en het gedrag van individuen en groepen.

Een organisatie bestaat uit entiteiten waarbij individuen hun acties coördineren zodat specifieke doelen behaald worden. Managers gebruiken organisatietheorie elke dag als ze nadenken over manieren om het werk in hun afdeling te organiseren, over hoe het werk moet worden gecoördineerd met de werkzaamheden in de andere afdelingen en over hoe ze een werkomgeving kunnen creëren die de werknemers motiveert om samen naar doelen toe te werken.

Een effectieve organisatiestructuur en –ontwerp zorgt ervoor dat organisatieleden kunnen omgaan met omstandigheden zoals veranderende technologieën, markten en concurrentie. Er kan competitief voordeel behaald worden door belangrijke en onderscheidende competenties en strategieën te ontwikkelen zodat je goed met andere bedrijven kunt concurreren. Organisatiestructuur en –ontwerp zorgt er ook voor dat de medewerkers kunnen werken in een effectieve, ondersteunende en reagerende omgeving en wanneer de structuur en het ontwerp effectief zijn verhoogt het de efficiëntie en de innovatie.

Bij OT moet alles van een organisatie bij elkaar passen om effectief te zijn. Theorieën bieden een lens, of een manier van denken over organisaties, in plaats van een beschrijving van de manier waarop organisaties werkelijke functioneren. Elke organisatie opereert onder zijn eigen unieke set van omstandigheden. Theorieën zijn het meest bruikbaar als je verschillende gebruikt om verschillende perspectieven te krijgen over wat er zou kunnen gebeuren in je organisatie.

Voorbeeld Case restaurant

Je bezit en beheert een restaurant in je eigen dorp, deze biedt plaats aan maximaal 80 personen en is geopend voor lunch en diner. Je serveert een internationale keuken, de prijsklasse van een hoofdgerecht is gemiddeld tot hoog en je biedt een elegante inrichting en een romantische sfeer. Je hebt 30 werknemers in dienst; een assistent-manager, chef-kok en koks, bar personeel, bediening, een schoonmaker en een kassier. Er is momenteel geen echte concurrentie, met slechts een McDonalds en een Chinees restaurant in de stad maar er zijn geruchten dat er binnenkort een nieuw ketenrestaurant geopend wordt.

Je gebruikt al organisatietheorie bij de volgende overwegingen:

De omgeving: wat gebeurt er op het gebied van wettelijke voorschriften, de nationale en lokale economie, de concurrentie, de beschikbaarheid van geschoolde arbeidskrachten etc. Al deze dingen kunnen invloed hebben op je restaurant.

Structuur en ontwerp: Hoe u het beste het werk organiseert en de activiteiten van je werknemers coördineert om ervoor te zorgen dat uw klanten genieten van hun culinaire ervaring en weer terug zullen keren.

Technologie: Welke middelen nodig zijn en de lay-out van het restaurant ontwerpen zodat je de ruimte op de meeste efficiënte en esthetische manier benut.

Cultuur: hoe je wil dat je medewerkers communiceren met elkaar en met de klanten.

Macht, controle, besluitvorming en het aanbrengen van wijzigingen: Hoe je de organisatie gaat managen.

Dit voorbeeld zal de hele samenvatting gebruikt worden om de concepten in elk hoofdstuk wat duidelijker te maken en om te laten zien hoe ze toegepast kunnen worden op in de praktijk.

0.2 De geschiedenis van organisatietheorie

Het klassieke en wetenschappelijk management (vanaf 1900) gaat over ‘The one best way’ om wetenschappelijke methodes en universele principes toe te passen en organisaties te structureren en te managen. De focus ligt bij de rol van organisaties in de maatschappij en de invloed op werk en werknemers (sociologische.) Principes hierbij zijn; duidelijke verdeling van werk en routinewerk, formalisatie, hiërarchie en managementautoriteit en standaardisatie. Voorbeelden van auteurs: Smith, Marx, Taylor, Fayol en Weber.

Weber: Theorie van de bureaucratie: een organisatiestructuur waarin de leden werken volgens vastgestelde, gestandaardiseerde regels en procedures: Bureaucratie, autoriteit, hiërarchie, geschreven regels en geen persoonlijke relaties.

Taylor: Scientific management is de meest efficiënte manier om te managen. Reductie van overbodige handelingen, standaardisatie, continue stroom en veel nadruk op werkprocessen en techniek. Hij geloofde erin dat het doel van het management zou moeten zijn om de maximale welvaart voor zowel de werkgever als de werknemer veilig te stellen en dat dit bereikt kan worden door het toepassen van wetenschappelijke principes op de werkmethoden en op het management.

Fayol noemt als functies van het management de planning, organisatie, coördinatie, bevelen en controleren. Hij heeft ook 14 principes van management geïdentificeerd waarbij hij geloofde dat die zouden leiden tot de organisatorische efficiëntie en effectiviteit. Deze omvatten: eenheid van bevel, gezag en discipline.

Systems theorie en contingency theorie (vanaf 1950)

Volgens de systems theorie is de organisatie is een open systeem, doelgericht en opereert als een input-output model waarbij middelen getransformeerd worden naar producten of diensten. De nadruk ligt op het aanpassen aan de omgeving, verschillende subsystemen die op elkaar inwerken, balans tussen input en output en feedback.

Een organisatie als een systeem heeft een aantal kenmerken: een open systeem past continu aan aan veranderingen in de omgeving, het bestaat uit een aantal onderling afhankelijke subsystemen die samenwerken, het streeft naar evenwicht door de input en output te balanceren zodat er altijd een stabiele stroom van activiteiten is en het creëert feedback mechanismen.

De sociaal-technische systemen theorie benadrukt de rol van de mensen in het systeem.

Uitgangspunt van de Contingency theorie is dat er geen ‘one best way’ is. Management en de uitoefening van het bedrijf zijn afhankelijk van de kenmerken van elke situatie.

Sociaal constructionist benaderingen (vanaf 1960)

Zaken bestaan niet objectief, enkel in de sociale constructie/betekenis van mensen. “Sociale voorwerpen worden niet gegeven in de wereld maar gebouwd, onderhandeld, opnieuw gevormd en georganiseerd om de betekenis te geven aan de gebeurtenissen in de wereld.’

Weick: Managers vormen de organisatie wanneer ze zich in onzekere situaties begeven en hiermee proberen om te gaan. Functies en beelden zijn gemaakt door mensen via hun gesprekken en andere vormen van communicatie.

Postmoderne benaderingen (vanaf 1980)

Er is geen absolute waarheid, er zijn verschillende betekenissen. Organisaties worden onder andere gevormd door woordgebruik, macht en conflict. Kennis is niet rationeel en universeel. Organisaties zijn prestaties en simulaties, gekenmerkt door onzekerheid, complexiteit en tegenstrijdigheid.

Studies over organisaties kunnen verdeeld worden in vier paradigma’s, dit zijn manieren om tegen de wereld aan te kijken. Functionalisme: Organisaties zijn objecten van rationaliteit en efficiëntie. Structuralistische en contingency benaderingen. Interpretivisme: Organisaties zijn als opkomende sociale praktijken. Radicaal humanisme: De relatie tussen organisaties en menselijk bewustzijn staat centraal. Radicaal structuralisme: Hoe organisaties, managementideologieën en productiesystemen de arbeidsklasse onderdrukken.

Gareth Morgan noemt 8 metaforen waarop organisatietheorieën zijn gebaseerd:

  • Organisaties als machines: Rationeel, efficiënt, hiërarchisch, mechanisch. Klassiek en wetenschappelijk management.

  • Organisaties als organismen: Open systemen die zich aanpassen aan de omgevingseisen. Systems en contingency theorie.

  • Organisaties als hersenen: Leren, informatie en kennis delen, de manier waarop dingen gedaan worden in twijfel trekken. Cybernetics.

  • Organisaties als culturen: Organisaties hebben gedeelde visies, waarden, rituelen, verhalen en subculturen. Sociaal constructionism en enactment.

  • Organisaties als politieke systemen: Systemen van macht en conflict, vanwege verschillende interesses en doelen.

  • Organisaties als fysieke gevangenissen: Het onbewuste, patriarchaat en het onderdrukken van seksualiteit. Destructief en creatief.

  • Organisaties als flux en transformatie: Complex, niet lineair, zelf organiserende systemen die gekenmerkt worden door tegenstrijdigheid. Chaos en complexiteitstheorie.

  • Organisaties als instrumenten van dominantie: Waarbij mensen vervreemd zijn, moeten voldoen aan de interesses van het bedrijf, ze worden onderdrukt en geëxploiteerd. Marxist perspectieven.

0.3 Het maken van beslissingen

Beslissingen maken is het proces bij het maken van een keuze tussen verschillende alternatieven. Geprogrammeerde beslissingen worden gemaakt op een regelmatige basis met procedures, regels of routines. Bijvoorbeeld hoe om te gaan met klanten, hoe studenten zich kunnen aanmelden voor financiële hulp, operationele procedures. Hoe meer beslissingen programmeerbaar zijn, hoe makkelijker het is om ermee om te gaan. Bureaucraten gedijen op geprogrammeerde beslissingen omdat ze zo verzekerd zijn van consistentie, eerlijkheid en controle. Ongeprogrammeerde beslissingen zijn unieke beslissingen waar geen regels of procedures voor zijn. Deze beslissingen vereisen meer moeite en energie en een oplossing is niet gegarandeerd. Deze beslissingen kunnen te maken hebben met het ontwikkelen van nieuwe producten, het kiezen voor meer differentiatie of het toetreden tot nieuwe markten, en het omgaan met nieuwe onverwachte operationele problemen.

Er zijn vier modellen voor het maken van beslissingen:

Het rationele model

Beslissingen worden stap voor stap gemaakt, namelijk; het identificeren en definiëren van het probleem, het verkrijgen van feiten en bepalen van het doel, het genereren en evalueren van verschillende oplossingen, het kiezen van de beste oplossing, het implementeren van de beslissing en het evalueren van de uitkomst van de beslissing. Echter is het onmogelijk al deze stappen precies zo uit te voeren. Mensen hebben bijvoorbeeld niet alle mogelijke feiten en oplossingen op een rijtje.

Het Carnegie model

Houdt rekening met de realiteit, het is een politiek proces. Het proces van beslissen bestaat ook uit:

  • Satisficing: Managers kunnen niet beschikken over alle feiten en kunnen daardoor ook niet alle oplossingen bedenken. Ze gebruiken vuistregels of kiezen een oplossing die naar hun inzicht goed genoeg is. Dit is vooral het geval bij ongeprogrammeerde beslissingen.

  • Bounded rationality: Mensen zijn rationeel tot een bepaalde hoogte (grens) van perceptie, kennis, ervaring en de beschikbare tijd. Dit beïnvloedt onze mogelijkheid om met complexe problemen om te gaan en daardoor varieert de rationaliteit per persoon.

  • Coalities: Organisatieleden met dezelfde interesses vormen groepen om het beslissingsproces te beïnvloeden, zodat hun gewenste uitkomst gekozen wordt. De uiteindelijke beslissing kan gekozen worden op basis van de meest dominante groep.

Het incrementele model

Beslissingen worden genomen door kleine keuzes te maken op verschillende momenten, als reactie op verschillende problemen die ontstaan. Dit is de theorie van Henry Mintzberg.

Het vuilnisvat model

Het maken van beslissingen heeft geen logische volgorde, maar oplossingen kunnen voorgesteld worden zonder dat het probleem zelf is geïdentificeerd. Een gemaakte beslissing kan ook tot een probleem leiden.

Organisatiestructuur en -ontwerp (1)

1.1 Organisatiestructuur en –ontwerp

De organisatiestructuur geeft aan hoe taken, mensen en middelen formeel gegroepeerd zijn om doelen te bereiken. In het organisatieontwerp wordt de coördinatie en samenwerking van elementen om doelen te bereiken weergegeven.

Denk aan structuur als het skelet van de organisatie, het basiskader en de vorm van de organisatie zoals hij meestal is weergeven in het organigram. Organisatie ontwerp heeft betrekking op de verschillende elementen die deel uitmaken van de structuur.

Een organisatiestructuur en –ontwerp is effectief wanneer het de prestaties van de organisatie en werknemers optimaliseert en doelen behaald worden. Een organisatiestructuur en –ontwerp is efficiënt wanneer het de meest geschikte middelen gebruikt en met de juiste hoeveelheid, om zo doelen te behalen. Dit betekent:

  • Het organiseren van taken op een efficiënte en effectieve manier om er zeker van te zijn dat er geen dubbel werk gedaan wordt.

  • Het coördineren van de activiteiten van de verschillende afdelingen en eenheden in de richting van gemeenschappelijke doelen.

  • Het toewijzen van posities en mensen om ervoor te zorgen dat het nodige werk gedaan wordt.

  • Duidelijke gezag rollen en verantwoordelijkheden.

Managers moeten begrijpen welke organisatiestructuur het meest geschikt is gezien de doelstellingen van de organisatie, het type van de technologie product of dienst, en de milieueisen en beperkingen. Zij moeten in staat zijn om hun eigen organisatie en haar omgeving te analyseren, bepalen wat de meest geschikte ontwerpen zijn, deze ontwerpen implementeren, voortdurend toezicht houden en zorg dragen voor de herziening van de structuur en het ontwerp om ervoor te zorgen dat het effectief blijft.

1.2 Organisatiestructuur – belangrijke begrippen

Bij een functionele structuur zijn activiteiten en mensen gegroepeerd op basis van werk, expertise, doelen of middelengebruik. Voorbeelden zijn de afdeling productie, financiën, verkoop, HRM, etc. Doel van deze structuur is expertise ontwikkelen en exploiteren in belangrijke organisatieactiviteiten, verzekeren van stabiliteit en continuïteit en storingen voorkomen.

Bij een divisionele structuur worden mensen gegroepeerd op basis van producten, geografische ligging of markt. Elke afdeling heeft een eigen team van HRM, productie, inkoop, etc. Doel van deze structuur is het voldoen aan specifieke behoeftes van verschillende klantgroepen door expertise te ontwikkelen bij elk product of dienst.

Bij een Matrix structuur zijn mensen gegroepeerd in multifunctionele teams, gericht op een project of contract. Deze teams zijn vaak tijdelijk (levenscyclus van een product). Doel is om te voldoen aan specifieke behoeftes van verschillende klantgroepen en snel kunnen reageren op een dynamische omgeving.

De hybride structuur is een mix van verschillende structuren, om zo een variërende vraag te kunnen beantwoorden of omdat de organisatie zo groot is dat er verschillende bedrijven zijn.

Strategische allianties en joint ventures zijn contractuele, middellange termijn relaties gecreëerd door verschillende (concurrerende) organisaties. Vormen van allianties: fusies en overnames, netwerken en joint ventures. Bedrijven die actief zijn in zowel allianties en joint ventures helpen hun partnerorganisaties door: ze gebruik te laten maken van hun sterke punten, onzekerheid te verminderen, van elkaar leren, risico’s delen, kosten minimaliseren en toegang tot nieuwe markten vergemakkelijken.

Multinationals zijn organisaties die in verschillende landen opereren.

Netwerk en virtuele organisaties zijn netwerken van mensen of organisaties die samen werken aan taken of doelen op een afstand. Deze verschillen van allianties doordat netwerken gericht zijn op operationele problemen en allianties gericht zijn op strategische problemen.

1.3 Organisatieontwerp – belangrijke begrippen

Een organisatieontwerp bestuur uit verschillende ontwerpvariabelen die bij elkaar zouden moeten passen om effectief en efficiënt te zijn. Managers moeten overwegingen in elke dimensie in evenwicht brengen en de voors en tegens van elke overweging afwegen. Standaardisatie leidt bijvoorbeeld tot een betere controle omdat mensen opereren volgens regels en procedures en daardoor is het makkelijker om afwijkingen te ontdekken. Echter betekent standaardisatie vaak dat er nieuwe en unieke situaties en problemen ontstaan die moeilijk te hanteren zijn. Er is ook minder ruimte voor creativiteit en innovatie. Dus de keuze voor het organisatieontwerp hangt samen met de vraag wat er nodig is in een bepaalde organisatie.

Differentiatie

Verticale differentiatie: Het aantal managementniveaus en hoe autoriteit binnen de organisatie is toegekend (hiërarchie). Horizontale differentiatie: Hoe het werk is verdeeld tussen functies, afdelingen en units op basis van typen activiteiten en competenties.

Hoge verticale differentiatie betekent dat er veel hiërarchische levels zijn, dit is vaak het geval in grote organisaties. Hoge horizontale differentiatie betekent dat er veel functies en afdelingen zijn, hier is vaak sprake van een platte organisatie. Het doel is om verticale en horizontale differentiatie in evenwicht te brengen zodat het werk effectief wordt uitgevoerd; moeite en middelen worden gebruikt om naar de doelen toe te werken, managers kunnen het werk effectief controleren en worden niet overladen door een te grote variabiliteit aan taken en administratieve kosten zijn niet te hoog.

Integratie

Integratie gaat over de coördinatie en communicatie tussen de afdelingen. Integratie kan op verschillende manieren plaatsvinden:

  • Verduidelijking van de rapportage relaties, verantwoordelijkheden en de mate van autoriteit op elk niveau in de hiërarchie.

  • Vaststelling van doelstellingen, regels, functiebeschrijvingen en operationele procedures voor elke afdeling en positie.

  • Het creëren van rollen en posities om het werk tussen afdelingen en functies te coördineren.

  • Het creëren van opdrachten om te werken aan projecten in alle afdelingen en functies.

  • Werknemers stimuleren om met werknemers in andere afdelingen en functies te praten als dat nodig is.

  • Om cross-functionele teams, bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen tijdelijk of permanent samen te laten werken.

Het meest effectieve type integratie hangt of van het product of de dienst en van het differentiatie level. Managers moeten een evenwicht vinden tussen differentiatie en integratie om ervoor te zorgen dat de organisatie een competitief voordeel heeft.

Centralisatie en decentralisatie

Centralisatie: Het maken van beslissingen wordt zoveel mogelijk door de top (centraal) van het bedrijf gedaan. Decentralisatie: Beslissingen worden op verschillende niveaus in de organisatie gemaakt door degene die de expertise heeft. Op verschillende locaties zijn er middelen aanwezig.

Centralisatie kan ervoor zorgen dat beslissingen gebaseerd zijn op de doelen van de organisatie en kan zorgen voor betere controle en kosten effectiviteit. Het nadeel van centralisatie is dat de expertise en kennis van werknemers niet genoeg gebruikt worden bij het maken van beslissingen. Decentralisatie kan leiden tot meer creativiteit, innovatie, flexibiliteit en motivatie.

Standaardisatie en wederzijdse aanpassing (Mutual adjustment).

Bij standaardisatie voeren mensen hun werk steeds uit op dezelfde manier. Bij wederzijdse aanpassing beslissen de werknemers zelf hoe het werk het beste gedaan kan worden.

Formalisatie

Formalisatie geeft aan in hoeverre heeft de organisatie geschreven, formele en goed gedefinieerde regels, werkomschrijvingen, procedures, beleid, etc. heeft. Informeel is hiervan het tegenovergestelde.

Burns en Stalker hebben twee organisatiestructuren ontworpen die gekoppeld zijn aan de omgeving:

  • Mechanische structuur: Hoge horizontale en verticale differentiatie, erg geformaliseerd, centraal beslissingsproces, veel standaardisatie en veel supervisie en autoriteit. Deze structuur past het beste bij een stabiele en voorspelbare omgeving.

  • Organische structuur: Hoge/complexe horizontale en verticale integratie, lage formalisatie, decentraal beslissingsproces, wederzijdse aanpassing en persoonlijke expertise met creativiteit. Deze structuur past het beste bij een dynamische en onvoorspelbare omgeving.

Dit betekent echter niet dat een bedrijf met een mechanische structuur in een voorspelbare en stabiele omgeving succesvol zal zijn. Een juiste structuur geeft alleen de mogelijkheid om goed met de omgeving om te gaan. Op bladzijde 35 in tabel 2 staat opgenoemd welke ontwerpvariabelen het beste bij welke structuur passen.

De efficiëntie en effectiviteit van de organisatie hangen af van in hoeverre de ontwerp factoren bij elkaar passen.

1.4 Moderne benaderingen voor organisatiestructuur en –ontwerp

Structureringstheorie: Onze eigen acties creëren de structuur van een organisatie en die structuur beperkt vervolgens onze acties. Routines van gedrag en patronen zorgen er voor dat mensen niet snel buiten die routines denken, waardoor routines gewoontes worden.

Feministische benaderingen op organiseren: Bureaucratische vormen van organisaties zijn mannelijk en door mannen gedomineerd. Vrouwelijke organisaties gebruiken meer flexibele en coöperatieve ontwerpen.

Flexibele specialisatie: Tegenovergestelde van massaproductie. Klantgerichte producten met veel differentiatie. Kenmerken zijn een korte productlevenscyclus, veel aandacht op klantgewoontes, hoge kwaliteitsproducten, decentralisatie, etc.

Voorbeeld Case restaurant

We gaan terug naar het restaurant voorbeeld en kijken naar een aantal ontwerp keuzes waar de eigenaar mee geconfronteerd kan worden. De ontwerpkeuzes zouden als volgt zijn:

Differentiatie en integratie:

  • Lage verticale differentiatie, drie hiërarchische niveaus. Wanneer je te veel niveaus zou hebben betekent dat de afstand tot je medewerkers en tot de klant te groot zou zijn en dit zal veel geld kosten.

  • Hoge horizontale differentiatie, vijf verschillende functies. Voordeel is wel dat de organisatie klein genoeg is om mensen in staat te stellen om gemakkelijk te communiceren met de andere medewerkers.

  • Integratie door direct contact. Medewerkers moeten rechtstreeks met elkaar praten om de klantorders te coördineren en te zorgen dat deze tijdig worden voldaan.

  • Een platte organisatie.

Centralisatie. Omdat het gaat om een kleine organisatie waar uitstekende service, een goede eet-ervaring en kosten effectiviteit centraal staan is gecentraliseerde besluitvorming waarschijnlijk meer geschikt. De eigenaar zal waarschijnlijk controle willen over het bestellen van voedsel en apparatuur, toezicht op de werkplanning en klanttevredenheid en het maken van belangrijke beslissingen. In grotere organisaties kan centralisatie een CEO opzadelen met te veel beslissingen, wat kan leiden tot minder snelle reacties op problemen.

Standaardisatie: Dit is belangrijk voor het behoud van kosteneffectiviteit, hygiënische normen en de klanttevredenheid. Je zou standaardisatie kunnen verplichten bij de procedures voor het koken, bedienen en schoonmaken.

Formalisatie: Kleinere organisaties zijn vaak minder geformaliseerd dan de grotere omdat controle en integratie kan plaatsvinden door middel van directe communicatie. Voor werknemers kunnen er wel formele werkbeschrijvingen per functie gemaakt worden zodat het duidelijk is wat er van hun verwacht wordt.

De eigenaar van het restaurant kan de kennis van de organisatie structuur en het ontwerp gebruiken om bepaalde beslissingen te maken over de organisatie. Het kan nuttig zijn om te anticiperen op wat er gedaan moet worden (en wat niet) in plaats van te reageren op de problemen die zich voordoen.

Technologie (2)

Succesvolle prestaties en het onderhouden van het concurrentievermogen hangt af van het gebruik van up-to-date technologie om zo efficiëntie, productiviteit, service, kwaliteit en innovatie te verbeteren en het bij elkaar laten passen van technologie, organisatieontwerp en organisatiestrategie.

2.1 Technologische definities

Technologie gaat over het materiaal, de werkprocessen, technieken, kennis, vaardigheden en activiteiten die gebruikt worden om grondstoffen te transformeren naar eindproducten. Technologie vindt plaats op organisatie, afdeling en individu niveau.

Core technologie is de technologie die specifiek gebruikt wordt om een product of dienst te produceren. Non-core technologie is de technologie dat niet direct gerelateerd is aan het product of dienst, maar als een ondersteunende functie dient (accounting).

Het technologische imperatief is het idee dat technologie de organisatiestructuur en –ontwerp bepaalt.

Een typologie is een classificatie van verschillende types technologie:

2.2 Typologieën van technologie – Belangrijke begrippen

Joan Woodward, Industrial Organization, beweert dat technische complexiteit de structuur beïnvloedt. Een bepaald type technologie kent een bepaalde hoogte in technische complexiteit en dit heeft gevolgen voor de structuur. Woodward onderscheidt hier drie verschillende type technologieën:

  1. Wanneer een organisatie unieke producten of producten in een kleine hoeveelheid produceert is er sprake van van de unit/kleine batch technologie. Producten worden gemaakt op klantbestelling en binnen het productieproces is dus het werk dat de mensen uitvoeren belangrijker dan de machines, de technische complexiteit is dan ook laag. Dit heeft gevolgen voor de structuur. Er is een platte hiërarchie, elke werknemer moet de klanten kunnen helpen en opdrachten kunnen uitvoeren. Lage centralisatie en formalisatie zorgt ervoor dat er snel gereageerd kan worden op de wensen en behoeften van de klanten. De structuur die hier het beste bij past is een organische structuur. Bij dit soort organisaties moet je denken aan bijvoorbeeld een meubelmaker.

  2. Een massa productie organisatie produceert juist in grote hoeveelheden, grote batch productie. Hierbij is het belangrijk dat er duidelijk gedefinieerde taken zijn en dat de machines vooraf geprogrammeerd kunnen worden. De technische complexiteit is hier gemiddeld. Een voorbeeld van dit type technologie is de Ikea. Doordat alles in grote hoeveelheden wordt geproduceerd gaan de kosten van het productieproces naar beneden en kunnen de producten tegen een lagere prijs verkocht worden. De structuur die het beste hierbij past is een mechanische structuur met een hoge mate van centralisatie en formalisatie.

  3. De derde type technologie is het continue proces. We hebben hier te maken met een continue flow van producten. De technische complexiteit is hoog aangezien het bedrijf volledig afhankelijk is van de machines die gebruikt worden voor het productieproces. Het enige waar mensen hierbij te pas komen is bij het checken van de machines, of deze nog wel juist hun werk doen. Er is een lage centralisatie, medewerkers moeten namelijk meteen kunnen ingrijpen wanneer geconstateerd wordt dat een machine niet juist zijn taken uitvoert (een storing of kapot onderdeel). De formalisatie is ook laag. Bij dit type technologie past het beste een organische structuur.

James Thompson, Organizations in action, beweert dat technologische onderlinge afhankelijkheid de structuur beïnvloedt. Hij heeft hierbij drie verschillende type van onafhankelijkheid geïdentificeerd:

  1. Pooled afhankelijkheid geeft aan dat elke persoon onafhankelijk naar de organisatiedoelen toe werkt. De doelen zijn wel voor elk persoon hetzelfde. De technologie die hierbij past is de mediating technologie, hierbij zijn de input, transformatie en output van elke afdeling of persoon uitsluitend van zichzelf. Via de computer worden deze geregistreerd en dit draagt allemaal bij aan de gezamenlijke doelen. Voor de structuur heeft dit als gevolgen dat er gewerkt wordt met observeerbare uniforme standaarden, routines, procedures en regels. Er wordt gewerkt met elektronische systemen en computers. Een voorbeeld van dit type afhankelijkheid in combinatie van de mediating technologie is te zijn in een dokterspraktijk waar een aantal dokters onafhankelijk van elkaar werken. Elke dokter heeft zijn eigen patiënten, maar de praktijk heeft een gemeenschappelijk systeem voor medische gegevens en een gezamenlijk verwijssysteem naar ziekenhuis en instellingen. De dokter bemiddeld (mediates) tussen jou en ziekenhuis diensten. Er zijn routine procedures die elke dokter moet volgen bij het doorverwijzen en bij behandeling. Computer technologie wordt gebruikt door de dokter om hun zaken te beheren om om patiënten in te plannen bij ziekenhuizen.

  1. De op elkaar volgende afhankelijkheid wordt gezien in een lopende band organisatie met een continu proces waarbij de output van een persoon of afdeling de input is voor een andere persoon of afdeling. Het werk van één afdeling of persoon hangt dus af van het werk van de vorige afdeling of persoon. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van de long-linked technologie. Voor de structuur heeft dit als gevolg dat de nadruk erg komt te liggen op de planning en standaardisatie. De aanwezigheid van procedures, routine en control is ontzettend hoog. Een goed voorbeeld van zo'n bedrijf is de producent van chocolade repen. Het proces begint in de fabriek waar de cacao bonen schoon gemaakt worden, deze worden vervolgens gemengd en geroosterd. De bonen worden door een pel-machine gepeld en gemalen tot een vloeistof. In de volgende fase wordt deze vloeistof gemengd met suiker, melk en cacao boter zodat er een pasta ontstaat. Deze wordt in vorm gegoten, gekoeld en uiteindelijk verpakt.

  2. Wederkerige/onderlinge afhankelijkheid en intensieve technologie. De activiteiten van verschillende mensen zijn onderling afhankelijk om doelen te behalen. Alle input, transformatie en output van afdelingen en mensen zijn onderling gerelateerd. De verschillende werknemers en afdelingen moeten goed samenwerken om de doelen te bereiken. Er moet dus wederzijdse afstemming, flexibiliteit, interactie en liaison in de structuur opgenomen worden. Een voorbeeld hierbij is de spoedeisende hulp afdeling in een ziekenhuis. Er werken heel veel verschillende werknemers binnen zo'n afdeling en er is niet vooraf duidelijk welke taken er uitgevoerd moeten worden. Deze afdelingen moeten omgaan met een breed scala aan patiënten en omstandigheden, er kan vooraf niks gepland worden dus werknemers moeten uiterst flexibel zijn, reageren op specifieke omstandigheden en met elkaar samenwerken als en waar nodig.

Als we bovenstaande typen afhankelijkheid koppelen aan een bepaalde structuur dan kunnen we zien dat intensieve technologie een meer organische structuur vereist om te kunnen omgaan met alle verschillende typen werk, uitrusting en interactie om de doelen te bereiken. Long0linked en mediating technologie vereisten een meer mechanische structuur omdat het werk meer routine, gestructureerd en te controleren is.

Charles Perrow, Organizational analysis (1970), beweert dat de taalvariabiliteit en –analyseerbaarheid de structuur beïnvloedt. Hij heeft ook aan dat technologische complexiteit betrekking heeft op de vraag of taken routinematig of niet-routinematig zijn, dit hangt af van twee dimensies:

  • Taak variabiliteit geeft aan of het werk bestaat uit een groot aantal unieke en onverwachte situaties en problemen. Zo ja, dan is er een groot aantal verschillende problemen waar het bedrijf mee te maken kan krijgen, de variabiliteit is dus hoog, dit betekent dat het werk complexer is. Zo nee, dan is er voornamelijk sprake van routine werk en problemen, de variabiliteit is laag en weinig complexiteit.

  • Taak analyseerbaarheid kijkt naar of het werk proces geanalyseerd en uitgesplitst kan worden in routine stappen, of standaard procedures toegepast kunnen worden bij het oplossen van het probleem, en of technieken en handleidingen ontwikkeld kunnen worden. Als het werk goed geanalyseerd kan worden is er weinig complexiteit. Wanneer het werk niet geanalyseerd kan worden, dan hangen taken en problemen oplossingen af van ervaring en is er dus sprake van een hoge complexiteit.

Deze twee factoren helpen bij het categoriseren van het type technologie en daarbij de meest gepaste type structuur. Wanneer we deze twee factoren combineren komen we uit op vier verschillende type technologieën. Allereerst wanner er sprake is van een lage taak variabiliteit en een lage taak analyseerbaarheid hebben we te maken met 'Craft' technologie. Hierbij zijn er weinig unieke situaties en weinig procedures, omdat men kan vertrouwen op ervaring en intuïtie. Wanneer we te maken hebben met een hoog level van taak variabiliteit en taak analyseerbaarheid spreken we over 'Engineering' technologie. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan een automonteur, hij komt een variëteit aan situaties tegen, maar werkt met bekende technieken en procedures. De laatste twee typen zijn de routine en non-routine technologieën. Bij routine is er sprake van standaard werk, weinig onverwachte situaties en bekende procedures. Dit leidt vaak tot een grote hiërarchie, hoge standaardisatie, specialisatie, formalisatie en centrale besluitvorming. Een mechanische structuur past hierbij. Bij non-routine daarentegen krijg je te maken met veel nieuwe en unieke taken en geen routine. Hierbij past een meer organische structuur met een platte hiërarchie, wederzijdse aanpassing, lage formalisatie en decentrale besluitvorming.

2.3 Verschillende technologiebenaderingen

Structureringstheorie: Onze eigen acties creëren de structuur van een organisatie en die structuur beperkt vervolgens onze acties. Dit wordt ook wel de 'technological imperative' genoemd. Routines van gedrag en patronen zorgen er voor dat mensen niet snel buiten die routines denken, waardoor routines gewoontes worden. Het gebruik van een computer is hier een goed voorbeeld van, iedereen gebruikt een computer namelijk voor andere doelen. De een schrijft verslagen, maakt powerpoints en luistert muziek. De ander gebruikt de computer om te chatten, dvd's te kijken en foto's te bewerken. We vormen dus zelf het gebruik van technologie. We improviseren en gebruiken het op creatieve en unieke manieren en daardoor geven we technologie betekenis.

Actor-netwerk theorie (ANT): Organisaties zijn continu bewegende netwerken van menselijke en niet menselijke materialen.

2.4 Nieuwe technologie, informatietechnologie en verbeterde productietechnologie

Nieuwe technologieën hebben voor de volgende zaken gezorgd:

  • Organisaties, klanten en werknemers hoeven niet meer fysiek bij elkaar te zijn.

  • Er is minder behoefte om hiërarchie te beheersen.

  • Er is minder behoefte voor directe integrerende mechanismen.

  • Virtuele en netwerkorganisaties en -teams zijn er dankzij nieuwe technologieën.

  • Data is meer beschikbaar in alle lagen van de organisatie.

  • Er zijn minder hiërarchische lagen nodig en managers kunnen meer werknemers onder zich hebben.

  • Nieuwe technologieën zorgen ook voor meer organische structuren.

Voorbeeld Case restaurant

Core-technologie: het proces van voorbereiding, koken en serveren van het eten aan de klanten.

Niveaus van technologie:

  • Organisatie niveau: input (groenten, vlees, wijn, etc.), conversieproces (koken), output (serveren van maaltijden en drankjes).

  • Afdeling niveau: bijvoorbeeld in de keuken moet er kennis zijn van voedsel, recepten, kooktechnieken en hygiëne. Daarnaast kennis over voorbereiding en het gebruik van apparatuur.

  • Individueel niveau: bijvoorbeeld barpersoneel moet kennis hebben van alcohol, soorten drank, mixen en klantenservice.

Technische complexiteit: bij de typologie van Woodward zal het restaurant onder kleine serieproductie vallen. De keuze en het aantal geserveerde maaltijden elke dag zal variëren aan de hand van de voorkeur van de klanten.

Afhankelijkheid: Thompson’s typologie gebruikend zal het restaurant waarschijnlijk te maken hebben met intensieve technologie en wederzijdse afhankelijkheid. Het werk proces zal verschillen bij elke klant en is afhankelijk van de behoeften van de klant.

Taak complexiteit: Perrow’s typologie afdeling niveau; voor de bediening is de taak variabiliteit laag omdat er menu’s zijn en de klanten gaan geen onverwachte dingen kiezen. De taken zijn ook te analyseren in termen van bestellen, serveren en klantservice. De koks zullen ook lage variabiliteit en analyseerbaarheid hebben aangezien er specifieke recepten en kooktechnieken zijn.

Dit voorbeeld laat zien waarom het belangrijk is om verschillende typologieën te gebruiken aangezien elke typologie een ander perspectief biedt. Aan de hand van de typologieën van Woodward en Thompson kun je zien dat er behoefte is aan een redelijk vlakke, flexibele, organische organisatie. Met behulp van de Perrow’s typologie blijkt dat er een zeker mate van formalisatie en standaardisatie nodig is, bijvoorbeeld op het gebied van het bestellen van middelen, de hygiëne en gezondheidsnormen.

Organisatiecultuur (3)

3.1 Wat is organisatiecultuur?

Denk aan cultuur als de persoonlijkheid van de organisatie: de waarden, overtuigingen en de manier waarop medewerkers handelen.

Organisatiecultuur bestaat uit:

  • Een geheel van aannames, overtuigingen of bekende betekenissen die ten grondslag liggen aan de manier waarop dingen gedaan worden.

Schein: “Wat echt is, wat juist is, hoe de tijd wordt bekeken, hoe we moeten omgaan met anderen, hoe we persoonlijke en gedeelde ruimte bekijken en aannames over mensen en of ze gemotiveerd zijn”.

  • De waarden die ten grondslag liggen aan acties en beslissingen. Terminale waarden: uitkomsten zoals verhoogde winst, sociale verantwoordelijkheid. Instrumentele waarden: gewenst gedrag.

Bijvoorbeeld Ben en Jerry’s: “We streven ernaar om onze negatieve impact op het milieu te minimaliseren”.

  • Normen en ongeschreven regels die gedrag leiden.

Bijvoorbeeld: medewerkers spreken hun baas op formele of informele wijze aan.

  • De taal die gebruikt wordt en de verhalen die verteld worden door organisatieleden.

  • Gebruiken en gewoonten, algemene manieren om je te gedragen en te kleden.

Bijvoorbeeld: wanneer een werknemer zijn of haar doelen realiseert ontvangt hij of zij een applaus.

  • Symbolen (maken de organisatie en haar producten makkelijk herkenbaar).

Schein heeft een model ontwikkeld met drie niveaus van organisatiecultuur: veronderstellingen als het diepste niveau, waarden als meer toegankelijk niveau en artefacten als meest zichtbare niveau.

3.2 Waarom is organisatiecultuur belangrijk?

Organisatiecultuur bepaalt hoe dingen dagelijks gaan in een organisatie en beïnvloedt de relatie van werknemers met hun werk, met elkaar, met hun managers, met de klanten en met andere belanghebbenden van de organisatie. De organisatiecultuur is ook erg gerelateerd aan de identiteit en het imago van een organisatie. Organisatiecultuur is van invloed op verschillende manieren:

Organisatiecultuur vormt het imago dat het publiek, de klanten, de medewerkers, aandeelhouders en andere stakeholders van de organisatie hebben.

Organisatiecultuur beïnvloedt de prestaties. Een positieve cultuur (die het imago en het succes van de organisatie ondersteunt) is van belang bij het bereiken van de doelen en strategie en het voldoen aan de eisen van het milieu. Een negatieve of tegencultuur kan de effectiviteit negatief beïnvloeden.

Organisatiecultuur zorgt voor richting door middel van missie, visie en belangrijke waarden. Deze bepalen het doel van de organisatie en hoe dit doel bereikt kan worden. Gedeelde waarden en normen helpen bij het creëren van doelen, het maken van beslissingen en het coördineren van acties. Dit kan de noodzaak van directe controle verminderen aangezien de werknemers weten wat van ze wordt verwacht, hoe zich te gedragen en waar ze voor beloond worden.

Organisatiecultuur kan nieuwe medewerkers aantrekken en gemotiveerde medewerkers behouden.

3.3 Invloeden op de organisatiecultuur

De nationale cultuur kan invloed hebben op hoe organisaties ontworpen en beheerd worden. Binnen de nationale cultuur zijn er ook regionale culturen. Industrie en professionele culturen kunnen ook invloed hebben op regionale culturen.

De cultuur van een organisatie wordt ook beïnvloedt door de medewerkers, deze nemen hun eigen persoonlijke waarden mee in hun werk. Groepen werknemers kunnen ook hun eigen subculturen hebben gebaseerd op gedeerde waarden en normen.

Geert Hofstede noemt vijf belangrijke kenmerken van een nationale cultuur:

  1. Machtsafstand: Verschillen tussen mensen met veel macht en mensen met weinig macht en in hoeverre deze verschillen geaccepteerd worden. Kleine afstand is gericht op gelijkheid, onderlinge afhankelijkheid, toegankelijkheid, gelijke rechten en participatieve besluitvorming. Grote afstand richt op hiërarchie, privileges voor de gezagsdragers en symbolen van macht.

  2. Onzekerheid vermijding: Nemen mensen in deze cultuur veel risico’s of juist niet? Zwakke vermijding betekent comfortabel zijn met dubbelzinnigheid en gebrek aan structuur, bereidheid om risico’s te nemen. Sterke risico vermijding betekent formele regels en procedures, zoekend naar consensus en werkzekerheid.

  3. Individualisme of collectivisme: In hoeverre zorgen mensen voor elkaar of zijn ze op zichzelf aangewezen? Individualisme is zelf-georiënteerd en benadrukt de ‘ik’. Mensen waarderen onafhankelijkheid, duidelijke leiderschap rollen, taken in plaats van relaties en focus op prestatie.

Collectivisme benadrukt maatschappelijke afhankelijkheid, groepen en gemeenschappen. Relaties in plaats van taken, beslissingen gebaseerd op behoeften van de groep.

  1. Mannelijkheid of vrouwelijkheid: Zijn de dominante waarden in de cultuur mannelijk of vrouwelijk? Mannelijke waarden omvatten leven om te werken, ambitie, prestaties, materialisme en macht. Vrouwelijke waarden omvatten het werken om te leven, de kwaliteit van het leven, aandacht, sociale interactie, service en mensen.

  2. Gericht op lange termijn of korte termijn: Zijn de mensen in de cultuur meer gericht op de verre toekomst doelen of juist op de korte termijn winst en persoonlijke voordeel?

Waarden van de oprichter: De waarden van de oprichter worden het eerst overgenomen door de werknemers. Bijvoorbeeld, Steve Jobs bij Apple.

3.4 Belangrijke problemen bij het bestuderen van organisatiecultuur

Theorie Z: Het creëren van werknemersbetrokkenheid voor de organisatie door een cultuur te ontwikkelen met individuele verantwoordelijkheid, collectieve beslissingen, lange termijn banen, een langzame en lange termijn evaluatie en promotieproces en een meer menselijke manier van managen.

Peters en Waterman onderzochten een aantal ‘excellente’ organisaties om te bepalen wat ze zo gemaakt heeft en identificeerden achter culturele kenmerken waarvan ze geloofden dat die leidde tot het succes. De kenmerken zijn: een voorkeur voor actie, dicht bij de klant blijven: hun voorkeuren leren en hen ontmoeten, autonomie en ondernemerschap: kleine bedrijven moedigen denken aan, productiviteit door mensen: belang van best effort en beloningen, stick-to-the-knitting: blijf bij wat je het beste kan, loose-tight eigenschappen: toewijding aan de kernwaarden.

Deal en Kennedy (1982) beweren dat een sterke cultuur erg belangrijk is voor een organisatie om succesvol te zijn. Een sterke cultuur bestaat uit werknemers die erg betrokken zijn en geloven in de organisatiedoelen. Zij noemen vijf onderdelen van cultuur:

  • De externe omgeving. De zakelijke omgeving heeft invloed op de culturele stijl.

  • De organisatiewaarden. De belangrijkste overtuigingen van de organisatie moeten worden nageleefd door alle medewerkers.

  • De rolmodellen binnen een organisatie.

  • De gewoonten, gebruiken en rituelen; Ceremonies en rituelen.

  • Het culturele netwerk. Hoe verhalen, waarden, overtuigingen etc. worden gecommuniceerd en gedeeld.

Denison heeft een model ontwikkeld met vier cultuur types:

  1. Bureaucratische culturen: Consistentie, beheersing, betrouwbaarheid, orde, efficiëntie, conformiteit richting regels en procedures en het behouden van de status quo. (Overheidsorganisaties).

  2. Clan culturen: Betrokkenheid, teamwork, deelneming, werknemerstevredenheid en initiatief. (Software ontwerp bedrijven)

  3. Missie culturen: Werknemers zijn gericht op de visie, waarden en doelen van de organisatie en worden beloond als ze deze behalen. (IBM)

  4. Aanpassingsculturen: Flexibiliteit, innovatie, risico nemen, empowerment en leren. (Apple)

Ethiek is gerelateerd aan veel onderdelen van de organisatie, zoals sociale verantwoordelijkheid, omgevingsbeveiliging, liegen, regels overtreden, etc. Ethiek: wees een verantwoordelijk lid van de gemeenschap, weest milieubewust.

De waarden moeten gecommuniceerd, gecontroleerd en vastgesteld worden. Ethische dilemma’s ontstaan wanneer waarden tegenstrijdig zijn, wanneer de normen tegen ethisch gedrag zijn of als systemen niet zijn afgestemd op ethisch handelen. Het is daarom van belang dat de organisatie structuur, cultuur en systemen het ethisch handelen ondersteunen.

Voorbeeld van tegenstrijdigheid: De organisatie kent waarden die klantenservice en teamwork benadrukken, maar werknemers krijgen individuele bonussen voor de verkoop of het maken van deals ongeacht de kosten. Dan is het beloningssysteem tegenstrijdig aan de waarden.

Wanneer een organisatie een afdeling opent in een ander land moet er gedacht worden aan hoe de organisatie ontworpen en beheerd moet worden omdat het land zijn eigen culturele waarden kent. Managers zullen ook hun organisatiecultuur moeten aanpassen wanneer de milieueisen wijzigen, als er een nieuwe CEO wordt aangenomen met andere waarden dan de oude CEO of wanneer ze onethische praktijken ontdekken. Cultuur kan gemanaged worden door het aanpassen van de visie, missie, procedures etc. Echter is de cultuur zo ingeburgerd dat het lastig is om deze te veranderen.

De onderliggende aanname van de vele studies naar de organisatiecultuur is dat als we begrijpen wat cultuur is, hoe het wordt gevormd en de verschillende modellen of typen van cultuur, dan kunnen we de meest effectieve organisatiecultuur creëren in de gegeven omstandigheden. Als de cultuur te veel beheerst wordt dan kunnen werknemers gaan tegenwerken.

3.5 Moderne benaderingen voor organisatiecultuur

Cultuur als symboliek en prestaties. Goffman: we bereiken betekenis door middel van sociale interactie en sociale interactie is een prestatie. Hij bestudeerde hoe individuen in instellingen zich aanpassen aan de formele organisatie prestaties. Het vertellen van verhalen door werknemers.

Postmoderne perspectieven op cultuur: Intertekstualiteit: Cultuur is tekst ontstaan door meerdere toespraken, auteurs en lezingen. Daardoor verschuiven betekenissen en waarden altijd en is er geen verenigde organisatie cultuur. Fragmentatie: Cultuur is gefragmenteerd, er zijn geen gedeelde waarden. Polyfonie: Cultuur bestaat uit veel stemmen die tegelijk spreken. Ideologisch: Cultuur brengt betekenissen mee die elite groepen privileges geeft (zoals managers en aandeelhouders). Organisatiecultuur is een poging om werknemers te controleren.

Voorbeeld Case restaurant

We gaan weer terug naar het restaurant en denken na over de culturele kenmerken die hier het meest effectief zouden zijn. We hebben dus een platte organisatie, integratie via direct contact (er zijn namelijk maar 30 werknemers), centralisatie van beslissingen, weinig formalisatie en een vrij organische structuur. Dus als je een cultuur wil creëren die je doelen ondersteunt, past bij de huidige structuur en werknemer betrokkenheid genereert, wat zou je overwegen? Je zou met name geïnteresseerd zijn in Peters en Waterman’s ideeën over het verblijf in de buurt van je klanten en het stick-to-the-knitting principe omdat je afhankelijk ben van de smaak en voorkeur van je lokale klantenkring. Vragen die hierbij van belang zijn:

  • Wat zijn je terminale waarden (bijvoorbeeld de winstgevendheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid) en instrumentele waarden (bijvoorbeeld teamwork, hoffelijkheid)

  • Hoe ga je deze waarden communiceren? Misschien door middel van een schriftelijk statement, op de muur hangen of door je eigen gedrag?

  • Wil je beloningen hebben voor werknemers die deze waarden excellent naleven?

  • Zal je een logo, een dress code, een ‘bedankt’ of vakantie feestje hebben?

  • Wil je bepaalde symbolen of artefacten als onderdeel van je cultuur?

Dit zijn allemaal manieren waardoor cultuur naar voren komt en betekenis krijgt. Er moet ook nagedacht worden over hoe je kunt kijken naar de cultuur van je restaurant vanuit verschillende perspectieven: structuralistische, symboliek en prestaties of postmodern.

Omgeving en strategie (4)

Organisatieomgeving zijn de algemene krachten of elementen die bestaan buiten de organisatie, maar die wel van invloed kunnen zijn. De strategie bestaat uit het plan, de beslissingen en acties die nodig zijn om organisatiedoelen te bereiken.

4.1 De omgeving – belangrijke begrippen

Het domein is het deel van de omgeving waar de organisatie op inwerkt en beïnvloedt.

Bijvoorbeeld producten, leveranciers, klanten etc. Om te kunnen overleven moeten senior managers en beslissers in organisaties de omgeving monitoren (boundary spanning) en actie ondernemen om de organisatie te beschermen tegen omgeving onzekerheden (buffering). De omgeving van de organisatie kan het voortbestaan van de organisatie beïnvloeden door het creëren van onzekerheid en het verplichten van de organisatie om zich aan te passen aan veranderende eisen en toenemende complexiteit. Een organisatie gebruikt de bedrijfsstrategie om haar doelen te bereiken en om te gaan met de milieueisen. Echter, niet alle senior managers en beslissers kunnen hun omgeving en de mate van onzekerheid op dezelfde manier waarnemen. Dit kan verschillen door de hoeveelheid informatie die ze hebben. Hoe minder informatie ze hebben, hoe onzeker en onvoorspelbaar de omgeving is.

Boundary spanning is dus het monitoren van de omgeving en buffering is het ondernemen van acties om de organisatie te beschermen voor onzekerheden.

Onzekerheid kan gecreëerd worden op verschillende manieren:

  1. Omgevingscomplexiteit: De hoeveelheid verschillende elementen die de organisatie beïnvloeden. Hoe groter het aantal en het bereik, hoe complexer de omgeving. Een multinational met een breed scala aan producten en diensten heeft te maken met meerdere markten, economieën en leveranciers, wisselende regelgeving van de overheid en uiteenlopende sociale, demografische en culturele factoren.

  2. Omgevingsstabiliteit: Er is weinig verandering in de omgeving van de organisatie. Stabiliteit heeft betrekking op de snelheid van de veranderingen in de omgeving waarmee de organisatie te maken krijgt. Sommige organisaties opereren in een stabiele omgeving, doordat er weinig concurrentie, weinig technologische ontwikkelingen en een onveranderlijk klantenbestand is.

  3. Omgevingsrijkheid: De hoeveelheid en beschikbaarheid van de middelen die nodig zijn voor de organisatie. Middelen zoals grondstoffen, ervaren en gekwalificeerde arbeidskrachten en financiële middelen.

Een analyse van de omgeving is van belang omdat hoe complexer en onstabieler de omgeving, hoe meer de organisatie de structuur, strategie en interne processen moet aanpassen om met de veranderingen in de omgeving om te gaan.

Hoe complexer en instabieler de omgeving is, hoe meer de organisatie aan boundary spanning en buffering moet doen.

Organisaties proberen belangrijke middelen te beheersen om zo onzekerheid te verkleinen. Dit is de Resource dependence theorie van Pfeffer en Slancik (1978). Organisaties zijn beter in staat om te overleven wanneer ze zich meer focussen op de behoeftes en eisen van stakeholders/belanghebbenden. Organisaties proberen de transactiekosten binnen en buiten de organisatie zo laag mogelijk te houden. Dit is de Transaction cost theory. Organisaties concurreren voor overleving en moeten zich aanpassen om te overleven. Dit is populatie ecologie.

Organisaties kunnen strategische allianties, joint ventures en netwerken starten om de complexiteit en instabiliteit van de omgeving te beheersen.

Resource dependency theorie: Hoe afhankelijker een organisatie van bepaalde grondstoffen is, hoe meer macht de leverancier heeft. Een organisatie moet zorgen dat het zelf zo min mogelijk afhankelijk is van anderen en dat anderen juist afhankelijk zijn van hen. Organisaties moeten de middelen die ze nodig hebben om te overleven beheersen. Er zijn veel manieren om deze controle te verhogen:

  • Het aangaan van een partnership, verwerven of fuseren met een leverancier of een concurrent.

  • Het vinden van meerdere leveranciers zodat je niet afhankelijk bent van eentje.

  • Het creëren van een joint venture met de leveranciers (verticale integratie).

  • Het creëren van een joint venture of een strategische alliantie met concurrenten (horizontale integratie).

  • Het veranderen van de omgeving van de organisatie (nieuwe markten, ander product).

Een organisatie moet zijn afhankelijkheid van andere organisaties minimaliseren en de controle over de middelen van andere organisaties maximaliseren.

Institutionele theorie: Organisaties overleven wanneer ze aan de behoeften van de omgeving voldoen. Organisaties in dezelfde omgeving zullen daarom sneller dezelfde structuur en activiteiten hebben: isomorfisme.

Dwangmatige isomorfisme: Organisaties gaan dezelfde activiteiten uitvoeren, dankzij wetgeving, regulaties, politieke sancties en publieke verontwaardiging. Mimetic isomorfisme: Organisaties imiteren succesvolle organisaties om zelf ook succesvol te worden. Dit kan vooral handig zijn voor nieuwe organisaties die nog geen ervaring in desbetreffende omgeving hebben. Normatieve isomorfisme: Organisaties nemen normen en waarden aan van succesvolle bedrijven in hun domein.

Transactiekosten theorie: Organisaties proberen de relatie- en transactiekosten zo laag mogelijk te houden. Kijkt naar de kosten en de strategieën die worden gebruikt om de relatie tussen de organisatie en zijn omgeving te beheersen. Het is gebaseerd op het idee dat bedrijven proberen om de controle en kosten in verband met de uitwisseling van middelen tussen een organisatie en haar omgeving, en de kosten van de productie of het verstrekken van een dienst te minimaliseren.

Interne transactiekosten zijn de transactiekosten binnen het bedrijf, bijvoorbeeld vergaderingen. Externe transactiekosten zijn de transactiekosten buiten het bedrijf, bijvoorbeeld contractoverleg met leveranciers.

Populatie ecologie is hoe organisaties de productie van soortgelijke producten of diensten aanpassen (of niet aanpassen) aan hun omgeving. Nieuwe organisaties proberen niches te vinden, met speciale behoeftes en middelen. Nieuwe organisaties overleven wanneer ze zich aanpassen aan voortdurende veranderingen in hun populatie. Deze veranderingen gebeuren in fases:

  • Variatie: Nieuwe organisaties ontstaan in een populatie.

  • Selectie: Sommige nieuwe organisaties overleven, omdat ze passen bij de omgeving. Deze organisaties kunnen klanten wegtrekken van de bestaande organisaties.

  • Retentie: Organisaties worden behouden door hun omgeving.

Populatie ecologie verschilt van de resource dependency theory doordat populatie ecologie zich richt op de omgeving en niet op de organisatie. Beide theorieën suggereren dat de overlevingskans van organisaties afhangt van hun vaardigheid om de omgeving te managen of zich juist aan te passen aan de omgeving.

In wezen suggereren deze theorieën dat het succes van een organisatie afhangt van zijn vermogen om zich aan te passen aan zijn omgeving en/of deze te beheersen.

Organisatiegroei van Greiner (1972). Organisaties gaan door een levenscyclus, net als mensen. Greiner suggereert dat er een relatie is tussen de leeftijd en de grootte van de organisatie, namelijk het organisatorische levenscyclus model:

  1. De creativiteit of ondernemingsfase: Het bedrijf wordt gestart. Er is veel onzekerheid, maar het bedrijf zoekt een niche of omgevingskansen om te overleven.

Wanneer het bedrijf groeit ontstaat de leiderschapscrisis, omdat de oprichters van het bedrijf zich moeten focussen op management en minder op producten, dit vereist een andere focus en set van vaardigheden. In dit stadium zal het bedrijf klein zijn, waarschijnlijk met d volgende kenmerken: een platte organisatie, direct contact, gecentraliseerde besluitvorming door de eigenaar, wederzijdse aanpassing, lage formalisatie, organisch.

  1. De leidings- of collectieve fase: Overleving hangt af van in hoeverre de organisatie de omgeving en de interne veeleisendheid kan beheersen.

Een autonomiecrisis ontstaat, omdat werknemers meer verantwoordelijkheid willen en de oprichter dit meestal niet wil. Kenmerken hierbij zijn: grotere organisatie, enigszins direct contact, enige verduidelijking van de rapportage relaties en verantwoordelijkheden, minder gecentraliseerd, wederzijdse aanpassing, organisch.

  1. De delegatie of collectieve fase: Autoriteit wordt gedelegeerd naar de lagere lagen van de organisatie. Individuele prestaties en beloningen worden gelinkt aan de organisatieprestaties.

Een crisis van control ontstaat, wanneer top managers en functionele managers concurreren over macht en beheersing van middelen. Kenmerken: platter organisatie, verduidelijking relaties, decentralisatie, wederzijdse aanpassing, hogere formalisering, organisch/ mechanistisch.

  1. De coördinatie of formalisatie fase: De organisatie blijft groeien en er is behoefte om macht en delegatie te balanceren door formele systemen, procedures, regels en speciale kennis in te voeren. Er is ook een balans nodig tussen divisionele en bedrijfsdoelen. Een ‘Red Tape’ crisis kan ontstaan, want als er te veel regels en systemen worden vastgesteld dat kan de creativiteit en flexibiliteit verstikken. Kenmerken zijn: grote organisatie, integratie, decentralisatie, standaardisatie, formalisering, mechanisch.

  2. De samenwerkings- en ontwikkelingsfase: De organisatie reorganiseert naar kleinere, betere te managen en meer persoonlijke units/afdelingen. Een crisis van renewal kan voorkomen, wanneer werknemers stress, onzekerheid en dubbelzinnigheid ervaren van de veranderingen. Kenmerken: platte organisatie, direct contact, decentralisatie, onderlinge afstemming, minder formalisering, organisch.

De strategie van een organisatie verandert afhankelijk van het stadium van de groei.

4.2 Organisatiestrategie – belangrijke begrippen

Een organisatiestrategie bepaalt de richting van de organisatie, identificeert hoe de organisatie de omgevingsbehoeften zal managen en bepaalt welke interne organisatieprocessen en activiteiten nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Een effectieve strategie ondersteunt en ontwikkelt de core competenties (vaardigheden, expertise en middelen). Het bepalen van de strategie gaat over het analyseren van de omgeving (behoeften, kansen, bedreigingen) en de organisatie zelf (doelen, krachten en zwaktes.) Dit is een SWOT analyse: strengths, weaknesses, opportunities en threats.

Michael Porter identificeerde drie competitieve strategieën:

  1. Lage kosten leiderschap: Concurreren door lage kosten te hebben. (Easyjet)

  2. Differentiatie: Het aanbieden van een uniek product of dienst, die andere organisaties niet leveren. (Jaguar)

  3. Focus: Focussen op een geselecteerde consumenten groep of geografische regio. Een bedrijf kan zich focussen met een lage kosten strategie of een differentiatie strategie.

De manier waarop managers de omgeving zien en de mate van onzekerheid zal van invloed zijn op de strategie. Niet alleen zullen managers proberen om de middelen in hun omgeving te beïnvloeden en beheersen (resource dependence), ze zullen ook proberen om de transactiekosten zoveel mogelijk te beperken. In termen van strategie betekent dit het denken over kosten en baten van het volgende:

  • Het vinden van een niche en het starten van een nieuwe organisatie.

  • Beveiligen en/of uitbreiden van het domein van de organisatie door middel van een focus strategie op een specifiek domein of de diversificatie en het invoeren van een nieuw domein.

  • Strategische allianties en joint ventures als een middel om het concurrentievermogen te verhogen en/of het ontwikkelen van nieuwe producten.

  • Uitbreiding van de markten op nationaal of internationaal niveau.

  • Aanpassing aan veranderingen in de bevolking.

De effectiviteit van de organisatie zal afhangen van de vraag of de organisatie een structuur, ontwerp en cultuur heeft ontwikkeld die het mogelijk maken om te reageren op en het beheersen van de omgeving. Omgeving scanning is de externe evaluatie van de middelen, onzekerheid, complexiteit, kansen en bedreigingen. De organisatieanalyse is de interne evaluatie van de doelen, concurrentievoordelen, kerncompetenties, sterke en zwakke punten (SWOT).

Bedrijfsstrategie: low cost leadership, differentiatie, focus.

Organisatiestructuur, design en cultuur: functioneel, matrix, mechanistisch, organisch. Gepaste differentiatie en vormen van integratie, de/centralisatie. Clan, aanpassingscultuur.

Prestaties matrices: uitkomsten.

De bedrijfsstrategie moet gebaseerd zijn op een externe analyse van de omgeving en een interne analyse van de organisatorische competenties. De unieke set van externe en interne kenmerken van de organisatie zal bepalen of de bedrijfsstrategie low-cost leadership, differentiatie of focus zal zijn. Dit zal invloed hebben op welke organisatiestructuur het meest effectief zal zijn.

Lawrence en Lorsch deden onderzoek naar het effect van de externe omgeving op de structuur van een organisatie. Ze suggereren dat organisaties effectiever zijn wanneer hun structuur (mate van differentiatie en integratie) past bij de onzekerheid van de omgeving. Ze hebben bedrijven uit drie verschillende industrieën geselecteerd en bestudeerden het level van differentiatie en het type integratie in elke organisatie. Ze kwamen met de volgende bevindingen:

  • De plastic industrie heeft te maken met een onzekere omgeving, er is sprake van hoge differentiatie, veel integratie en weinig formalisatie.

  • De eten industrie kent een gemiddelde onzekerheid, het level van differentiatie en integratie is daardoor ook gemiddeld.

  • De container industrie heeft te maken met een lage onzekerheid in de omgeving, de differentiatie en integratie zijn hierdoor ook laag, de formalisatie is hier hoog.

Uit dit onderzoek hebben Lawrence en Lorsch de volgende conclusies kunnen trekken:

Hoe onzekerder en complexer de omgeving, hoe hoger het niveau van differentiatie wat nodig is om om te gaan met de verschillende eisen en veranderingen. Dit betekent dat er een grotere behoefte is aan integratie. Een organische structuur is hierbij geschikt.

In een stabiele en minder complexe omgeving is een lager niveau van differentiatie en integratie nodig, een gestandaardiseerde organisatiestructuur is vereist. Een mechanische structuur is hier het meest geschikt.

Een organisatie moet haar strategie, structuur, ontwerp en cultuur afstemmen met de kenmerken en eisen van de omgeving.

  • In een stabiele omgeving is een lage kosten leiderschap of focus strategie het meest logisch, omdat ze efficiëntie en beheersing benadrukken. In dit geval is een mechanische, functionele of divisionele structuur passend: standaardisatie, centralisatie, formele procedures, duidelijke verdeling van arbeid (differentiatie) en streng toezicht. Culturele waarden van overeenstemming, consistentie, voorspelbaarheid en routine zijn geschikt omdat er weinig verandering nodig is.

  • In een dynamische, veranderende en onstabiele omgeving is een differentiatie of focus strategie het meest logisch, vanwege de product/dienst ontwikkeling en innovatie. In deze situatie zal een organische of matrixstructuur geschikt zijn: wederzijdse aanpassing, gedecentraliseerde besluitvorming, hoge integratie (samenwerking tussen afdelingen), autonomie en creativiteit.

4.3 Moderne benaderingen van omgeving en strategie

Karl Weick (1979) beweert dat het succes van strategie voornamelijk afhangt van hoe mensen de omgeving ontvangen en interpreteren. Dit staat bekend als het sociale constructionisme. Weick suggereert dat improvisatie een onderdeel is van strategie of een just-in-time aanpak waarbij gebeurtenissen worden geïnterpreteerd en betekenis krijgen, en acties, gesprekken, memo’s etc. creëren delen van de strategie.

Henry Mintzberg (1978, 1994) suggereert dat in de realiteit strategie niet gepland en bewust gemaakt kan worden. Strategie doet zich voor dankzij tijd, acties en beslissingen van verschillende organisatieleden. Strategie-implementatie (het uitvoeren van de strategie) gaat daarom tegelijk met het maken van de strategie. Een deel van de strategie is echter wel bewust (dataverzameling en analyses).

Strategie als de praktijk: Het bekijken van dagelijkse processen, praktijken, gebeurtenissen en activiteiten in organisaties die gerelateerd zijn aan strategische uitkomsten.

Voorbeeld Case restaurant

Omgeving complexiteit: vrij laag, je werkt in een specifieke omgeving met eigen demografische kenmerken. Er zijn gezondheidsregels waar je aan moet voldoen.

Omgeving stabiliteit: stabiel. Dit kan veranderen, bijvoorbeeld als er een nieuw restaurant opent of als een belangrijke werkgever in de stad stop met zijn bedrijf, dit zal jouw markt beïnvloeden. De concurrentie kan toe- of afnemen.

Omgeving rijkdom: je hebt een beschikbare bron van arbeid en een lokale school die catering cursussen aanbiedt.

Strategie: de strategie is een gerichte differentiatie strategie, omdat je in de stad wil blijven en je wil onderscheiden van anderen door middel van het menu en de sfeer. Als de concurrentie toeneemt is het wellicht een mogelijkheid om nog verder te differentiëren door het aanbieden van een scala aan biologische en vegetarische gerechten als onderdeel van het menu.

Resource afhankelijkheid: je bent afhankelijk van de lokale supermarkt voor de benodigdheden. Als je een biologisch of vegetarisch menu wil gaan aanbieden dan is het misschien mogelijk om een aantal lokale telers te benaderen voor de levering van hun producten (meerdere leveranciers).

Institutional theory: jouw succes hangt af van de behoeften van de lokale klanten, de geldschieters en de regelgeving van de overheid. Voor de opening van het restaurant is het verstandig om een aantal restaurants in de omgeving met soortgelijke gerechten te bezoeken en deze eigenaren te spreken over de exploitatie en het beheer van hun restaurant. Dit geeft wellicht een aantal ideeën over hoe je je eigen restaurant het beste kan managen (mimetische isomorfie).

Life cycle: je bent in de creatieve of ondernemende fase van de levenscyclus van je organisatie en dus ga je opereren als een organische organisatie, lerende hoe met nieuwe problemen en situaties om te gaan wanneer deze zich voordoen door wederzijdse aanpassing.

Macht, conflict en beheersing (5)

Macht wordt geassocieerd met de mogelijkheid om middelen en mensen te controleren. Conflict kan het gevolg zijn van strijd als gevolg van diverse groepen en individuen die proberen om controle en macht over anderen te krijgen.

5.1 Definities

Er is sprake van macht wanneer een persoon of een groep een ander persoon of groep kan beïnvloeden om iets te doen wat ze anders misschien niet zouden doen. Een organisatieconflict ontstaat wanneer twee of meer groepen en individuen concurreren om hun doelen te bereiken. De beheersing gebeurd door middel van het op hun plaats zetten van verschillende onderdelen om te verzekeren dat de prestatie beantwoordt aan het doel en de standaarden.

5.2 Macht, conflict en beheersing – belangrijke begrippen

Macht is een voorrecht van een manager en is gekoppeld aan het formele gezag en hiërarchisch niveau. Controle is dan ook een aanvaardbaar en legitiem aspect van de positie van een manager. Macht heeft een aantal bronnen, veel van deze bronnen komen voort uit het hebben van iets dat andere mensen afhankelijk van je maakt, deze afhankelijkheid geeft macht.

Een aantal voorbeelden van bronnen die macht kunnen geven:

  • Formele macht: Legitieme macht op basis van functie, positie in de hiërarchie, bepaald gezag en controle over de besluitvorming.

  • Persoonlijke macht: Op basis van charisma en persoonlijkheid van een persoon.

  • Expertise: Een persoon of afdeling heeft expertise die nodig is door de organisatie.

  • Kennis: Een persoon of afdeling heeft kennis die nodig is door de organisatie.

  • Middelen: Een persoon of afdeling heeft de middelen die nodig zijn door anderen.

  • Beloning: Een persoon heeft de mogelijkheid te belonen voor bepaalde prestaties.

  • Gedwongen macht: Een persoon heeft de mogelijkheid om sancties of straffen op te leggen.

  • Informatie: Het hebben van toegang tot, en de mogelijkheid om te verzamelen, analyseren en gebruiken van informatie voor het maken van beslissingen en beheersingsdoeleinden.

  • Centraliteit: Een persoon heeft een belangrijke positie in de organisatie: is in staat om middelen, ruimte en budgets te beheersen, heeft een centrale fysieke locatie of doet werk dat relevant is en impact heeft op de organisatiedoelen.

  • Zichtbaarheid: De prestaties kunnen worden gezien door anderen.

  • Referent: Mensen worden beïnvloed door de identificatie, bewondering en de behoefte aan goedkeuring.

  • Track record: Succes in de prestaties.

  • Symbolisch beheer: Het vermogen om mensen emotioneel te bewegen door middel van krachtige taal, ceremonies en artefacten.

Strategic contingencies theorie: Macht kan uitgevoerd worden op verschillende manieren door verschillende bronnen. Hickenson stelde dat macht gebaseerd is op het vermogen van een persoon of dienst om kritische organisatorische problemen op te lossen en de organisatie helpen om te gaan met onzekerheid.

Politiek: Activiteiten om macht en beheersing op anderen te vergroten. De politiek kan zowel negatief zijn in de zin dat er gehandeld wordt naar eigenbelang en dit tijdverlies met zich meebrengt, maar kan ook positief zijn wanneer het gebruikt wordt als middel waarbij kennis en expertise gericht zijn op de het verbeteren van de effectiviteit van de organisatie.

Organisatieconflicten zijn onvermijdelijk, omdat er verschillende belanghebbenden verschillende doelen hebben die tegenstrijdig kunnen zijn. Een van de meest bekende modellen van organisatorisch conflict is Pondy’s vijf stadium model: De sleutel is om conflicten te herkennen in elk stadium en te beheren op de juiste wijze:

  1. Latent conflict: de mogelijkheid voor conflict bestaat door verschillende doelen of structuur en ontwerp problemen.

  2. Waargenomen conflict: medewerkers waarnemen het conflict en proberen te analyseren waarom het gebeurt. Conflict kan escaleren tot.....

  3. Gevoeld conflict: medewerkers nemen hun positie in, argumenten ontstaan en er heerst een ons versus hen houding.

  4. Manifest conflict: de communicatie stopt en er is een open agressie tegen andere eenheden of afdelingen aanwezig, ondermijnende activiteiten of passief agressief gedrag.

  5. Conflict nasleep: conflict kan worden opgelost of gaat nog verder. De houding van de verschillende partijen tegen elkaar hangt af van hoe effectief het conflict wordt behandeld.

Mogelijke bronnen voor conflict, zijn:

  • Verschillende doelen: verschillende afdelingen hebben verschillende doelen.

  • Differentiatie (verticaal en horizontaal): Senior managers houden zich bezig met problemen van de hele organisatie terwijl professionele en technische werknemers omgaan met de problemen op hun eigen afdeling en hun belangen.

  • Wederzijdse afhankelijkheid bij een taak: wanneer afdelingen afhankelijk zijn van anderen om hun doelen te bereiken.

  • Slechte integratie: er is niet voldoende en passende integratie van mechanismen om tegenstrijdige doelen te beperken, er is slechte communicatie en er is een gebrek aan samenwerking tussen de verschillende niveaus en afdelingen.

  • Schaarse middelen: afdelingen strijden met elkaar om geld en om fysieke en personele middelen...

  • Individuele verschillen: geslacht, leeftijd, ras, persoonlijkheid, doelen, normen, waarden, etc.

  • Onverenigbare beloningen: het beloningssysteem sluit niet aan op de verwachtingen van de prestaties. Bijvoorbeeld: medewerkers zijn verplicht om in teamverband te werken en als team de doelen te bereiken maar de bonussen worden uitgekeerd op basis van individuele prestaties, dit is tegenstrijdig.

  • Onduidelijke verantwoordelijkheden: wanneer doelen, rollen en verantwoordelijkheden niet worden verduidelijkt en niet geformaliseerd zijn.

Het managen van een conflict betekent: Het evalueren om organisatiestructuur en –ontwerp om eventuele conflictbronnen te verwijderen. Het verschaffen van duidelijkheid over doelen, rollen, verantwoordelijkheden en organisatiedoelen. Het opzetten van integratiemechanismen om samenwerking aan te moedigen. Het hebben van een systeem dat escalatie voorkomt. Het zo vroeg mogelijk proberen op te lossen van conflicten.

Controle:

Organisatiestructuur, ontwerp en technologie gaan over het beheersen van het werk, de middelen en de informatie. Organisatiecultuur gaat over het beheersen van het gedrag en de acties van de mensen. Organisaties willen hun controle over de omgeving verhogen door het ontwikkelen van een effectieve strategie en manieren om de omgevingseisen te beheersen.

Verschillende beheersingstypes

  1. Strategische beheersing: Middelen, markten en omgevingssectoren

  2. Operationele beheersing: Werk en prestaties

  3. Output beheersing: Het meten van resultaten en uitkomsten

  4. Gedrag beheersing: Het meten van effectief gedrag

  5. Bureaucratische beheersing: Het definiëren en monitoren van taken, doelen, werkomschrijvingen, verantwoordelijkheden, regels, procedures, etc.

  6. Markt beheersing: Omzet, winst, kosten

  7. Clan beheersing: Leden betrokken maken bij de organisatie

Agency theorie: Eigenaren en aandeelhouders (principals) zijn afhankelijk van wat managers en andere werknemers (agents) doen. De agents moeten doen wat het beste is voor de organisatie en niet wat het beste is voor hun zelf. Dit is het agency probleem, want lang niet alle managers doen alleen wat belangrijk is voor de organisatie. Dit kan opgelost worden door managers bijvoorbeeld aandelen te geven, zodat zij er ook belang bij hebben dat de organisatie succesvol is.

Cybernetic model van beheersing: Organisatie- en individuele doelen kunnen samengevoegd worden, als de doelen, standaarden en feedback mechanismen maar goed ingericht zijn en de aanpassingen worden gemaakt afhankelijk van het resultaat.

5.3 Moderne benaderingen voor macht, conflict en beheersing

Critical theorie: Macht en beheersing zitten ingebakken in sociale, politieke en economische structuren en activiteiten. Dit resulteert in het domineren en exploiteren van bepaalde groepen vanwege kapitalistische interesses.

Ideologie: Een geheel van waarden, overtuigingen en activiteiten die in het belang zijn van een groep.

Hegemonie: Groepen schikken zich met het domineren, omdat het bij het leven hoort.

Werk proces theorie: Werk is gesimplificeerd en geroutineerd, zodat werk en werknemers makkelijk gecontroleerd kunnen worden.

Systematische vervormde communicatie: Macht en beheersing wordt uitgevoerd om één betekenis en ideologie boven anderen te stellen.

Disciplinaire macht: Macht over activiteiten, gedrag, identiteit en lichamen.

Zelfbewaking: Werknemers monitoren hun eigen gedrag en leggen zich neer bij organisatiedoelen.

Voorbeeld Case restaurant

Laten we eens kijken naar de verschillende bronnen van macht en controle die je kunt gebruiken in het restaurant.

Als eigenaar en beheerder van het restaurant heb je een aantal verschillende bronnen van macht: formeel, beloning, dwingend, kennis over restaurant management, centraliteit en wellicht meer. Waar zijn deze op gebaseerd en welke extra bronnen kun je gebruiken?

De assistent-manager heeft ook formele macht, waarschijnlijk met kennis en expertise. De chef-kok heeft ook macht, wellicht op basis van deskundigheid, een centrale ligging (hij of zij kookt het voedsel en dat heeft een directe impact op de klanttevredenheid!) en waarschijnlijk een track record. De bar medewerkers hebben kennis en expertise op het gebied van alcohol en over het mengen van drankjes. De kelners, kassiers en schoonmaakpersoneel hebben ook bronnen van macht, onder andere de expertise.

Als opdrachtgever/principal (eigenaar) ben je afhankelijk van de agenten (assistent-manager, chef-kok, etc.) om je doelen te kunnen bereiken. Welke vormen van controle zijn er te overwegen? Het restaurant is een kleine organisatie met beperkte middelen, de beheersingsmaatregelen zouden kunnen zijn:

  • Operationeel: metingen over hoe de werknemers hun werk doen en hun doelen bereiken.

  • Output: bijvoorbeeld duidelijke doelen voor elk type functie; de tijdige verwerking van orders, minimale voedselverspilling en de klanttevredenheid.

  • Gedrag: het bedieningspersoneel moet zich hoffelijk opstellen, er moet goed samengewerkt kunnen worden met andere werknemers en er moet enige snelheid zijn in het uitvoeren van de taken.

  • Bureaucratisch: bijvoorbeeld de naleving van de hygiënische voorschriften, de begrotingscontroles en het directe toezicht.

  • Clan: bijvoorbeeld activiteiten en interactie waardoor werknemers zich beter kunnen identificeren met de organisatorische doelen, een betere samenwerking en wederzijdse steun.

Innovatie, verandering en organisatieleren (6)

6.1 Definities

Innovatie is het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten, technologie, werkprocessen, markten, organisatiestructuren en organisatieontwerpen. Organisatieverandering: Het verplaatsen van een huidige toestand naar een gewenste toestand. Dit kan revolutionair of evolutionair, gepland of opkomend, radicaal of incrementeel zijn. Organisatieleren: Het verbeteren van de vaardigheden van de organisatie, teams en individuele werknemers om nieuwe kennis te vergaren en te creëren, zodat de organisatieprestaties verbeterd worden.

6.2 Belangrijke begrippen

Denk bij innovatie aan een bewuste strategie voor verandering, het gaat hierbij namelijk om het ontwikkelen van nieuwe producten en processen als middel om de organisatie competitief voordeel op te leveren, effectiever en efficiënter te maken. Innovatie kan cruciaal zijn in het creëren en onderhouden van concurrentievoordeel van een organisatie, alsmede bij te dragen aan de economische groei in het algemeen.

Entrepreneurs: Mensen die hun eigen bedrijf opzetten.

Intrapreneurs: Mensen die binnen een bestaand bedrijf nieuwe ideeën ontwikkelen.

Skunk Works: Tijdelijke teams om innovatie te promoten.

Verschillende innovatietypen:

Procesinnovatie: Ontwikkelingen in het productieproces en de manier waarop producten of diensten worden geproduceerd. Hieronder valt de uitrusting, werkmethoden, materialen en werksystemen. Het streven naar procesinnovatie komt meestal voort uit kosteneffectiviteit.

Productinnovatie: De introductie van nieuwe producten of diensten of variaties van bestaande producten en diensten. Het streven naar productinnovatie is vaak vanuit het verlangen om het marktaandeel te verhogen, het voldoen aan de eisen van de klant en/of de kwaliteit van de producten te verbeteren.

Technische innovatie: Veranderingen in de technologie die te maken hebben met het werkproces. Het streven naar technische innovatie komt meestal voort uit het verhogen van de efficiëntie.

Administratieve innovatie: Innovaties in organisatiestructuur, -strategie en administratieve processen. Komt voort uit de behoefte aan meer efficiëntie, effectiviteit en flexibiliteit bij het voldoen aan de behoeften van de klanten.

Wat is er nodig om innovatief te zijn:

De betrokkenheid voor innovatie laten zien door ondersteuning te leveren. Het onderhouden van een innovatiecultuur door middel van aannemen personeel, verhalen vertellen, risico’s nemen aanmoedigen en het tolereren van fouten. Het hebben van veel verschillende technologieën zodat de ideeën van de ene kan worden gebruikt in de andere. Het creëren van kansen voor onderzoekers om te praten en te netwerken. Het bepalen van verwachtingen en het belonen van mensen voor uitstekend werk. Het evalueren en kwantificeren van het succes van innovatie. Het onderzoek baseren op consumentenbehoeftes.

Bij het implementeren van veranderingen op organisatorisch, groep of individueel niveau moeten managers nadenken over waarom de verandering kan resulteren in weerstand van de werknemers. Lewin’s Force Field Theorie wordt vaak genoemd als een manier om weerstand te analyseren. Er zijn namelijk altijd krachten voor verandering en tegen verandering in een organisatie. Managers moeten deze identificeren, de tegen krachten minimaliseren en voort bouwen op de drijvende krachten. De krachten voor verandering zijn onder meer: de economische, technologische, demografische, wettelijke, middelen, innovatie, opkomend, leiderschap, problemen, globaal, politiek, concurrentie.

Lewin suggereert dat verandering bestaat uit: Ontdooien van de organisatie door het creëren van de noodzaak van verandering, het uitschakelen van gevestigde praktijken en het overwinnen van weerstand. Beweging: de uitvoering van de verandering door middel van nieuwe structuren, systemen, procedures, management stijlen en trainingen. Invriezen: ervoor zorgen dat de veranderingen worden nageleefd.

Andere strategieën voor het managen van verandering:

Kotter’s acht fasen model (1996): 1. Opzetten van een gevoel van urgentie, 2. Coalities maken en begeleiden, 3. Visie en strategie ontwikkelen, 4. Visie delen, 5. Werknemers, 6. Korte termijn winsten, 7. Veranderingen, 8. Koppel de verandering aan nieuwe culturele waarden en praktijken.

Een veranderingsstrategie: a. Problemen opsporen, behoefte en/of kansen om te veranderen, b. Verzamel informatie over de verandering en wie er zullen worden beïnvloed door de verandering, c. Anticiperen op weerstand (force field analyse), d. Het plannen van de verandering, zorg ervoor dat de nodige middelen en ondersteuning aanwezig is, e. De uitvoering van de verandering met de flexibiliteit om met onverwachte gevolgen om te gaan, f. Evalueer het succes.

Organisatieontwikkeling; een gepland, op lange termijn, organisatie-breed proces van het veranderen van structuur, cultuur, systemen en processen met behulp van ideeën uit de gedragswetenschappen.

Actieonderzoek: consultants betrekken bij het diagnosticeren van organisatorische problemen door het verzamelen en evalueren van gegevens en door het ontwikkelen en implementeren van oplossingen.

Culturele verandering: het herdefiniëren van de doelstellingen van de organisatie, missie, visie, waarden en het veranderen van de verhalen en de helden.

Organisatieleren is het proces van het genereren en toepassen van nieuwe kennis om de organisatorische prestaties en het concurrentievermogen te verhogen.

  • Lerende organisaties: Peter Senge (1990). Organisaties die de capaciteit hebben om te leren en om het leren te ondersteunen.

  • Organisatie kennis creatie: Nonaka en Takeuchi (1995). Een proces waarbij organisaties kennis en innovaties die gecreëerd zijn door individuen gebruiken.

  • Kennis management: Systemen en methodes die gebruikt worden om kennis en expertise te delen door de organisatie.

  • Gemeenschappen van activiteiten: Lave en Wenger (1991). Leren gebeurt door te doen en te proberen.

March’s twee modi van organisatieleren (1991) Exploratie is wanneer organisatieleden nieuwe procedures, processen, denkmanieren en acties zoeken en daarmee experimenteren. Exploitatie is wanneer bestaande kennis en systemen worden aangepast.

Polanyi’s twee typen van kennis (1996) Expliciete kennis is kennis die omschreven, geformaliseerd en gecodificeerd kan worden in beleidsstukken, procedures en handboeken. Impliciete kennis is de intuïtieve en persoonlijke kennis die moeilijk over te dragen valt.

Argyris en Schön’s single en double-loop leren (1978) Single loop leren is probleemoplossend, het antwoord staat nog niet vast, maar hoe dat antwoord verkregen wordt wel. Double loop leren is wanneer alles overwogen wordt, zowel het antwoord als de manier waarop dat antwoord verkregen is.

6.3 Moderne benaderingen

Verandering gebeurt niet opeens, maar gebeurt juist dagelijks in het ‘normale’ leven.

- Waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry): Leren komt vanuit succes en kracht: Interview mensen om uit te zoeken wat goed werkt, identificeer algemene thema’s, formuleer voorstellen/kansen, maak voorstellen echt door het te doen, ontwikkel een actie agenda en creëer betrokkenheid, implementeer actie planning en evalueer.

Voorbeeld Case restaurant

Aangezien het restaurant een vrij nieuwe organisatie is en zich bevindt in zijn creatieve of ondernemende fase van groei, ben je waarschijnlijk niet van plan om grote veranderingen te gaan maken. In dit stadium ben je misschien bezig met March’s idee over de exploitatie van kennis, maar je bent niet groot genoeg om kennis management systemen nodig te hebben. En tenzij je een nieuw gerecht of kooktechniek wilt leren, ben je waarschijnlijk niet van plan om veel tijd en moeite te besteden aan innovatie. Maar als je toch besluit om veranderingen te maken, dan zal Lewin’s Force Field analyse nuttig zijn bij het nadenken over hoe te anticiperen op de weerstand en het beheer van het veranderingsproces. Veel van de ideeën en technieken die besproken zijn zijn meer geschikt voor middelgrote tot grote organisaties, hier is het namelijk nodig om kennis en leren meer te formaliseren en systematiseren.

Organization Theory - Cunliffe - BulletPoints

Hoofdstuk 0: Introduceer je metgezel

  • Organisatietheorie (OT) is een reeks theorieën en modellen die proberen uit te leggen hoe organisaties functioneren en hoe organisaties betrekking hebben op de omgeving. Als we OT begrijpen, dan kunnen we organisaties ontwerpen op een manier, zodat ze efficiënt, effectief en verantwoordelijk zijn. Organisatietheorie focust op organisaties, kijkt vanuit een macro organisatieperspectief en gaat over structuren, systemen en processen.

  • Een effectieve organisatiestructuur en –ontwerp zorgt ervoor dat organisatieleden kunnen omgaan met omstandigheden, competitief voordeel kunnen behalen, werken in effectieve omgeving en verhoogt de efficiëntie en innovatie.

  • De geschiedenis van organisatietheorie begint bij het klassieke en wetenschappelijk management (Smith, Marx, Taylor, Fayol en Weber). Principes van dit management zijn: duidelijke verdeling van werk en routinewerk, formalisatie, hiërarchie en managementautoriteit en standaardisatie.

  • Volgens de systems theorie is de organisatie een open systeem, doelgericht en opereert als input-output model waarbij middelen getransformeerd worden naar producten of diensten. De nadruk ligt op het aanpassen aan de omgeving, verschillende subsystemen die op elkaar inwerken, balans tussen input en output en feedback.

  • De contingency theorie benadrukt dat er geen ‘one best way’ is. Management en de uitoefening van het bedrijf zijn afhankelijk van de kenmerken van elke situatie.

  • De social contructionist benadering: zaken bestaan niet objectief, enkel in de sociale constructie/betekenis van mensen.

  • Postmoderne benaderingen: er is geen absolute waarheid, er zijn verschillende betekenissen. Organisaties worden onder andere gevormd door woordgebruik, macht en conflict. Kennis is niet rationeel en universeel. Organisaties zijn prestaties en simulaties, gekenmerkt door onzekerheid, complexiteit en tegenstrijdigheid.

  • Studies over organisaties kunnen verdeeld worden in vier paradigma’s (manieren om tegen de wereld aan te kijken), namelijk; functionalisme, interpretivisme, radicaal humanisme of radicaal structuralisme.

  • Gareth Morgan noemt 8 metaforen waarop organisatietheorieën zijn gebaseerd: Machines, organismen, hersenen, culturen, politieke systemen, fysieke gevangenissen, flux en transformatie of instrumenten van dominantie.

  • Geprogrammeerde beslissingen worden gemaakt op een regelmatige basis met procedures, regels of routines. Ongeprogrammeerde beslissingen zijn unieke beslissingen waar geen regels of procedures voor zijn.

  • Er zijn vier modellen voor het maken van beslissingen: het rationele model, het carnegie model, incrementele model en het vuilnisvat model.

Hoofdstuk 1: Organisatiestructuur en –ontwerp

  • Een organisatiestructuur (hoe taken, mensen en middelen formeel gegroepeerd zijn) en –ontwerp (coördinatie en samenwerking van elementen) is effectief wanneer het de prestaties van de organisatie en werknemers optimaliseert en doelen behaald worden en is efficiënt wanneer het de meest geschikte middelen gebruikt en de juiste hoeveelheid om zo doelen te behalen.

  • Bij een functionele structuur zijn activiteiten en mensen gegroepeerd op basis van werk, expertise, doelen of middelengebruik. Het doel hiervan is expertise ontwikkelen en exploiteren in belangrijke organisatieactiviteiten.

  • Een divisionele structuur groepeert mensen op basis van producten, geografische ligging of markt om te voldoen aan specifieke behoeftes van verschillende klantgroepen, door expertise te ontwikkelen bij elk product of dienst.

  • Bij de matrix structuur zijn mensen gegroepeerd in multifunctionele (tijdelijke) teams, gericht op een project of contract zodat snel gereageerd kan worden op een dynamische omgeving.

  • De hybride structuur is een mix van verschillende structuren om zo een variërende vraag te kunnen beantwoorden.

  • Andere vormen van organisatiestructuren zijn: strategische allianties en joint ventures, multinational en globaal, netwerker en virtuele organisaties.

  • Een organisatieontwerp bestaat uit verschillende ontwerpvariabelen die bij elkaar zouden moeten passen om effectief en efficiënt te zijn, namelijk: differentiatie, integratie, centralisatie, standaardisatie en formalisatie.

  • De ontwerpvariabelen moeten bij de structuur passen. Burns en Stalker hebben twee organisatiestructuren ontworpen die gekoppeld zijn aan de omgeving. Bij een stabiele en voorspelbare omgeving past het beste een mechanische structuur. Maar bij een dynamische en onvoorspelbare omgeving kan het beste gekozen worden voor een organische structuur.

  • Tegenwoordig zijn er een aantal moderne benaderingen voor organisatiestructuur en –ontwerp. De structureringstheorie zegt dat onze eigen acties de structuur van een organisatie creëren. Feministische benaderingen op organiseren geven aan dat vrouwelijke organisatie meer flexibele en coöperatieve ontwerpen gebruiken. Daarnaast is er tegenwoordig sprake van meer flexibele specialisatie, dit is het tegenovergestelde van massaproductie.

Hoofdstuk 2: Technologie

  • Succesvolle prestaties en het onderhouden van het concurrentievermogen hangt af van het gebruik van up-to-date technologie om zo efficiëntie, productiviteit, service, kwaliteit en innovatie te verbeteren en van het bij elkaar laten passen van technologie, organisatieontwerp en organisatiestrategie.

  • Technologie vindt plaats op verschillende niveaus: organisatie, afdeling en individu. De core technologie wordt specifiek gebruikt om een product of dienst te produceren. De non-core technologie is niet direct gerelateerd aan het product of dienst, maar een ondersteunende functie.

  • Joan Woodward beweert dat technische complexiteit de structuur beïnvloedt.

  • James Thompson zegt dat technologische onderlinge afhankelijkheid de structuur beïnvloedt.

  • Charles Perrow beweert dat de taakvariabiliteit en –analyseerbaarheid de structuur beïnvloedt.

  • Nieuwe technologieën hebben ervoor gezorgd dat organisaties, klanten en werknemers niet meer fysiek bij elkaar hoeven te zijn, dat er minder behoefte is om hiërarchie te beheersen en aan directe integrerende mechanismen, dat er virtuele en netwerkorganisaties zijn, dat data meer beschikbaar is in alle lagen van de organisatie, dat er minder hiërarchische lagen nodig zijn en dat er meer ruimte is voor een organische structuur.

Hoofdstuk 3: Organisatiecultuur

  • Organisatiecultuur bestaat uit een geheel van aannames, overtuigingen of bekende betekenissen die ten grondslag liggen aan de manier waarop dingen gedaan worden.

  • Terminale waarden zijn uitkomsten zoals verhoogde winst en sociale verantwoordelijkheid. Instrumentele waarden is het gewenste gedrag. Gedrag wordt geleid door normen en ongeschreven regels.

  • Organisatiecultuur vormt het imago van de organisatie, beïnvloedt de prestaties, zorgt voor richting (missie, visie en belangrijke waarden), kan nieuwe medewerkers aantrekken en gemotiveerde medewerkers behouden. De waarden van de oprichter worden als eerst overgenomen door de werknemers.

  • De nationale cultuur heeft invloed op de organisatiecultuur. Volgens Hofstede zijn de vijf belangrijkste kenmerken van een nationale cultuur de machtsafstand, onzekerheidsvermijding, individualisme of collectivisme, mannelijkheid of vrouwelijkheid en gericht op lange of korte termijn.

  • Theorie Z: Het creëren van werknemersbetrokkenheid voor de organisatie door een cultuur te ontwikkelen met individuele verantwoordelijkheid, collectieve beslissingen, lange termijn banen, een langzame en lange termijn evaluatie en promotieproces en een meer menselijke manier van managen.

  • Deal en Kennedy beweren dat een sterke cultuur erg belangrijk is voor een organisatie om succesvol te zijn. Een sterke cultuur bestaat uit werknemers die erg betrokken zijn en geloven in de organisatiedoelen. Vijf onderdelen van de cultuur: de externe omgeving, de organisatiewaarden, rolmodellen binnen een organisatie, de gewoonten, gebruiken en rituelen, het culturele netwerk.

  • Denison heeft een model ontwikkeld met vier cultuurtypes: bureaucratische culturen, clan culturen, missie culturen, aanpassingsculturen.

  • Ethiek is gerelateerd aan veel onderdelen van de organisatie, zoals sociale verantwoordelijkheid, omgevingsbeveiliging, liegen, regels overtreden, etc.

  • Cultuur kan gemanaged worden door het aanpassen van de visie, missie, procedures etc. Echter is de cultuur zo ingeburgerd dat het lastig is om deze te veranderen.

  • Postmoderne perspectieven op cultuur: intertekstualiteit, fragmentatie, polyfonie, ideologisch.

Hoofdstuk 4: Omgeving en strategie

  • Organisatieomgeving beslaat de algemene krachten of elementen die bestaan buiten de organisatie, maar die wel van invloed kunnen zijn. De strategie bestaat uit het plan, de beslissingen en acties die nodig zijn om organisatiedoelen te bereiken.

  • Domein is het deel van de omgeving waar de organisatie op inwerkt en beïnvloedt. Het monitoren van de omgeving is de boundary spanning. Buffering is het ondernemen van acties om de organisatie te beschermen voor onzekerheden. Hoe complexer en instabieler de omgeving is, hoe meer de organisatie aan boundary spanning en buffering moet doen.

  • Onzekerheid kan gecreëerd worden door omgevingscomplexiteit, omgevingsstabiliteit, omgevingsrijkheid.

  • Organisaties proberen belangrijke middelen te beheersen om zo onzekerheid te verkleinen. Dit is de Resource dependence theory van Pfeffer en Slancik (1978). Resource dependency theorie geeft aan dat hoe afhankelijker een organisatie van bepaalde grondstoffen is, hoe meer macht de leverancier heeft. Een organisatie moet zorgen dat het zelf zo min mogelijk afhankelijk is van anderen en dat anderen juist afhankelijk zijn van hen.

  • Organisaties proberen de transactiekosten binnen en buiten de organisatie zo laag mogelijk te houden. Dit is de Transaction cost theory. Interne transactiekosten zijn de transactiekosten binnen het bedrijf, bijvoorbeeld vergaderingen. Externe transactiekosten zijn de transactiekosten buiten het bedrijf, bijvoorbeeld contractoverleg met leveranciers.

  • Organisaties concurreren voor overleving en moeten zich aanpassen om te overleven. Dit is population ecology. Organisaties kunnen strategische allianties, joint ventures en netwerken starten om de complexiteit en instabiliteit van de omgeving te beheersen.

  • Population ecology verschilt van de resource dependency theory doordat population ecology zich richt op de omgeving en niet op de organisatie. Beide theorieën suggereren dat de overlevingskans van organisaties afhangt van hun vaardigheid om de omgeving te managen of zich juist aan te passen aan de omgeving.

  • Institutionele theorie: Organisaties overleven wanneer ze aan de behoeften van de omgeving voldoen. Organisaties in dezelfde omgeving zullen daarom sneller dezelfde structuur en activiteiten hebben: isomorfisme. Er zijn drie vormen van isomorfisme: dwangmatige, mimetic en normatieve.

  • Organisatiegroei van Greiner. Organisaties gaan door een levenscyclus, net als mensen. Het suggereert dat er een relatie is tussen de leeftijd en de grootte van de organisatie. 1. De creativiteit of ondernemingsfase (leiderschapscrisis), 2. De leidings- of collectieve fase (autonomiecrisis), 3. De delegatie of collectieve face (crisis van control), 4. De coördinatie of formalisatie fase, 5. De samenwerkings- en ontwikkelingsfase (crisis van renwal).

  • Een organisatiestrategie bepaalt de richting van de organisatie, identificeert hoe de organisatie de omgevingsbehoeften zal managen en bepaalt welke interne organisatieprocessen en activiteiten nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken. Een effectieve strategie ondersteunt en ontwikkelt de core competenties. Het bepalen van de strategie gaat over het analyseren van de omgeving en de organisatie zelf.

  • Michael Porter identificeerde drie competitieve strategieën: lage kosten leiderschap, differentiatie en focus.

  • Lawrence en Lorsch suggereren dat organisaties effectiever zijn wanneer hun structuur (mate van differentiatie en integratie) past bij de onzekerheid van de omgeving. In een stabiele omgeving is een lage kosten leiderschap of focus strategie het meest logisch, omdat ze efficiëntie en beheersing benadrukken. In een dynamische, veranderende en onstabiele omgeving is een differentiatie of focus strategie het meest logisch, vanwege de product/dienst ontwikkeling en innovatie.

  • Karl Weick beweert dat het succes van strategie voornamelijk afhangt van hoe mensen de omgeving ontvangen en interpreteren. Dit staat bekend als het sociale constructionisme.

  • Henry Mintzberg suggereert dat in de realiteit strategie niet gepland en bewust gemaakt kan worden. Strategie doet zich voor dankzij tijd, acties en beslissingen van verschillende organisatieleden. Strategie-implementatie gaat daarom tegelijk met het maken van de strategie. Een deel van de strategie is echter wel bewust.

Hoofdstuk 5: Macht, conflict en beheersing

  • Er is sprake van macht wanneer een persoon of een groep een ander persoon of groep kan beïnvloeden om iets te doen wat ze anders misschien niet zouden doen. Een organisatieconflict ontstaat wanneer twee of meer groepen en individuen concurreren om hun doelen te bereiken. De beheersing van een conflict gebeurd door het op hun plaats zetten van verschillende onderdelen om te verzekeren dat de prestatie beantwoordt aan het doel en de standaarden.

  • Een aantal voorbeelden van bronnen die macht kunnen geven: Formele macht, persoonlijke macht, macht door expertise, macht door kennis, macht door middelen, beloning, gedwongen macht, informatie, centraliteit, zichtbaarheid, referent, track record, symbolisch beheer.

  • Volgens de strategic contingencies theorie kan macht uitgevoerd worden op verschillende manieren door verschillende bronnen. Politiek kan gebruikt worden om macht en beheersing op anderen te vergroten.

  • Organisatieconflicten zijn onvermijdelijk, omdat er verschillende belanghebbenden verschillende doelen hebben die tegenstrijdig kunnen zijn. Mogelijke bronnen voor conflict, zijn: verschillende doelen, differentiatie, wederzijdse afhankelijkheid bij een taak, slechte integratie, schaarse middelen, individuele verschillen, onverenigbare beloningen, onduidelijke verantwoordelijkheden.

  • Het managen van een conflict betekent het evalueren om organisatiestructuur en –ontwerp om eventuele conflictbronnen te verwijderen, het verschaffen van duidelijkheid over doelen, rollen, verantwoordelijkheden en organisatiedoelen, het opzetten van integratiemechanismen om samenwerking aan te moedigen, het hebben van een systeem dat escalatie voorkomt, het zo vroeg mogelijk proberen op te lossen van conflicten.

  • Er zijn verschillende beheersingstypes, namelijk: strategisch, operationeel, output, gedrag, bureaucratisch, markt, clan.

  • De agency theorie stelt dat eigenaren en aandeelhouders (principals) afhankelijk zijn van wat managers en andere werknemers (agents) doen. De agents moeten doen wat het beste is voor de organisatie en niet wat het beste is voor hun zelf. Dit is het agency probleem, want lang niet alle managers doen alleen wat belangrijk is voor de organisatie. Dit kan opgelost worden door managers bijvoorbeeld aandelen te geven, zodat zij er ook belang bij hebben dat de organisatie succesvol is.

  • Cybernetic model van beheersing: Organisatie- en individuele doelen kunnen samengevoegd worden, als de doelen, standaarden en feedback mechanismen maar goed ingericht zijn en de aanpassingen worden gemaakt afhankelijk van het resultaat.

  • Volgens de critical theorie zitten macht en beheersing ingebakken in sociale, politieke en economische structuren en activiteiten. Dit resulteert in het domineren en exploiteren van bepaalde groepen vanwege kapitalistische interesses. Ideologie is een geheel van waarden, overtuigingen en activiteiten die in het belang zijn van een groep. Hegemonie: Groepen schikken zich met het domineren, omdat het bij het leven hoort.

  • Werk proces theorie: Werk is gesimplificeerd en geroutineerd, zodat werk en werknemers makkelijk gecontroleerd kunnen worden. Systematische vervormde communicatie: Macht en beheersing wordt uitgevoerd om één betekenis en ideologie boven anderen te stellen. Disciplinaire macht: Macht over activiteiten, gedrag, identiteit en lichamen. Zelfbewaking: Werknemers monitoren hun eigen gedrag en leggen zich neer bij organisatiedoelen.

Hoofdstuk 6: Innovatie, verandering en organisatieleren

  • Innovatie is het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten, technologie, werkprocessen, markten, organisatiestructuren en organisatieontwerpen.

  • Organisatieverandering is het verplaatsen van een huidige toestand naar een gewenste toestand. Dit kan revolutionair of evolutionair, gepland of opkomend, radicaal of incrementeel zijn.

  • Bij organisatieleren gaat het verbeteren van de vaardigheden van de organisatie, teams en individuele werknemers om nieuwe kennis te vergaren en te creëren, zodat de organisatieprestaties verbeterd worden.

  • Entrepreneurs zijn mensen die hun eigen bedrijf opzetten. Intrapreneurs zijn mensen die binnen een bestaand bedrijf nieuwe ideeën ontwikkelen. Skunk Works zijn tijdelijke teams om innovatie te promoten.

  • Er zijn verschillende innovatietypen: procesinnovatie, productinnovatie, technische innovatie, administratieve innovatie.

  • Wat er nodig is om innovatief te zijn: betrokkenheid, innovatiecultuur, verschillende technologieën, creëren van kansen voor onderzoekers, bepalen verwachtingen, belonen, evalueren en kwantificeren, onderzoek baseren op consumentenbehoeftes.

  • Lewin suggereert dat verandering bestaat uit: Ontdooien (behoefte aan verandering), beweging (implementatie van de verandering), invriezen (verandering vastzetten).

  • Andere strategieën voor het managen van verandering zijn Kotter’s acht fasen model, veranderingsstrategie, organisatieontwikkeling, actieonderzoek, culturele verandering.

  • Lerende organisaties zijn volgens Peter Senge organisaties die de capaciteit hebben om te leren en om het leren te ondersteunen. Organisatie kennis creatie volgens Nonaka en Takeuchi een proces waarbij organisaties kennis en innovaties die gecreëerd zijn door individuen gebruiken. Kennis management zijn de systemen en methodes die gebruikt worden om kennis en expertise te delen door de organisatie. Gemeenschappen van activiteiten: Lave en Wenger: leren gebeurt door te doen en te proberen.

  • March’s twee modi van organisatieleren: exploratie is wanneer organisatieleden nieuwe procedures, processen, denkmanieren en acties zoeken en daarmee experimenteren. Exploitatie is wanneer bestaande kennis en systemen worden aangepast.

  • Polanyi’s twee typen van kennis: expliciete kennis is kennis die omschreven, geformaliseerd en gecodificeerd kan worden in beleidsstukken, procedures en handboeken. Impliciete kennis is de intuïtieve en persoonlijke kennis die moeilijk over te dragen valt.

  • Argyris en Schön’s single en double-loop leren: single loop leren is probleemoplossend, het antwoord staat nog niet vast, maar hoe dat antwoord verkregen wordt wel. Double loop leren is wanneer alles overwogen wordt, zowel het antwoord als de manier waarop dat antwoord verkregen is.

Organization Theory van Cunliffe - Begrippenlijst

Hoofdstuk 0: Introducing your companion

  • Organisatietheorie: Een reeks theorieën en modellen die proberen uit te leggen hoe organisaties functioneren en hoe organisaties betrekking hebben op de omgeving. Als we de organisatietheorie begrijpen, dan kunnen we de organisaties ontwerpen op een zodanige manier zodat ze efficiënt, effectief en verantwoordelijk zijn.

  • Organisatiegedrag: Gaat over de percepties en het gedrag van individuen en groepen. Focust zich op de mensen binnen de organisatie en kijkt naar micro-gedragsprocessen.

  • Systems theory: De organisatie is een open systeem, doelgericht en opereert als een input-output model waarbij middelen getransformeerd worden naar producten of diensten. De nadruk ligt op het aanpassen aan de omgeving, verschillende subsystemen die op elkaar inwerken, balans tussen input, output en feedback.

  • Contingency theory: Er is geen ‘one best way’. Management en de uitoefening van het bedrijf zijn afhankelijk van de kenmerken van elke situatie.

  • Functionalisme: Organisaties zijn objecten van rationaliteit en efficiëntie.

  • Interpretivisme: Organisaties zijn als opkomende sociale praktijken.

  • Radicaal humanisme: De relatie tussen organisaties en menselijk bewustzijn staat centraal.

  • Radicaal structuralisme: Hoe organisaties, managementideologieën en productiesystemen de arbeidsklasse onderdrukken.

  • Geprogrammeerde beslissingen: Beslissingen worden gemaakt op een regelmatige basis aan de hand van procedures, regels en/of routines.

  • Ongeprogrammeerde beslissingen: Unieke beslissingen waar geen regeles of procedures voor zijn.

  • Rationele model: Beslissingen worden stap voor stap gemaakt, echter is het onmogelijk al deze stapjes volgens het boekje uit te voeren. Mensen hebben bijvoorbeeld niet alle mogelijke feiten en oplossingen op een rijtje.

  • Carnegie model: Houdt rekening met de realiteit en het is een politiek proces.

  • Bounded rationality: Mensen zijn rationeel tot op zekere hoogte van perceptie, kennis, ervaring en de beschikbare tijd. Dit beïnvloedt onze mogelijkheid om met complexe problemen om te gaan en daardoor varieert de rationaliteit per persoon.

  • Incrementele model: Beslissingen worden genomen door kleine keuzes te maken op verschillende momenten, als reactie op verschillende problemen die ontstaan.

  • Vuilnisvat model: Het maken van beslissingen heeft geen logische volgorde, maar oplossingen kunnen voorgesteld worden zonder dat het een probleem zelf is geïdentificeerd. Een gemaakte beslissingen kan ook tot een probleem leiden.

Hoofdstuk 1: Organization Structure and Design

  • Organisatiestructuur: Hoe taken, mensen en middelen formeel gegroepeerd worden om doelen te bereiken.

  • Organisatieontwerp: De coördinatie en samenwerking van elementen om doelen te bereiken.

  • Functionele structuur: Activiteiten en mensen zijn gegroepeerd op basis van werk, expertise, doelen of middelengebruik. Het doel hiervan is om expertise te ontwikkelen en exploiteren in belangrijke organisatieactiviteiten. Daarnaast verzekert het de stabiliteit en continuïteit en kan het storingen voorkomen.

  • Divisionele structuur: Mensen worden gegroepeerd op basis van producten, geografische ligging of de markt. Elke afdeling heeft een eigen team van HRM, productie, inkoop, etc. Hiermee kan worden voldaan aan specifieke behoeftes van verschillende klantgroepen door expertise te ontwikkelen bij elke product of dienst.

  • Matrix structuur: Mensen zijn gegroepeerd in multifunctionele teams, gericht op een project of contract. Deze teams zijn vaak tijdelijk. Hiermee kan worden voldaan aan behoeftes van verschillende klantgroepen en kan er snel worden gereageerd op een dynamische omgeving.

  • Hybride structuur: Een mix van verschillende structuren om zo een gevarieerde vraag te kunnen beantwoorden, of omdat de organisatie zo groot is dat er verschillende bedrijven ontstaan.

  • Strategische allianties en joint ventures: Contractuele, middellange termijnrelaties gecreëerd door verschillende organisaties.

  • Multinationals: Organisaties die in verschillende landen opereren.

  • Netwerk en virtuele organisaties: Netwerken van mensen of organisaties werken samen aan taken of doelen op een afstand.

  • Organisatieontwerp: Bestaat uit verschillende ontwerpvariabelen die bij elkaar moeten passen om effectief en efficiënt te zijn.

  • Verticale differentiatie: Het aantal managementniveaus en hoe de autoriteit binnen de organisatie is toegekend.

  • Horizontale differentiatie: Hoe het werk is verdeeld tussen functies, afdelingen en units op basis van typen activiteiten en competenties.

  • Integratie: Coördinatie en communicatie tussen afdelingen.

  • Centralisatie: Het maken van beslissingen wordt zoveel mogelijk door de top (centraal) van het bedrijf gedaan.

  • Decentralisatie: Beslissingen worden op verschillende niveaus in de organisatie gemaakt door degene die de expertise bezit. Op verschillende locaties zijn er middelen aanwezig.

  • Standaardisatie: Mensen voeren hun werk uit op dezelfde manier. Een bepaald product wordt altijd op dezelfde manier gemaakt.

  • Wederzijdse aanpassing: Werknemers beslissen zelf hoe het werk het beste gedaan kan worden.

  • Formalisatie: In hoeverre heeft de organisatie geschreven, formele en goed gedefinieerde regels, werkomschrijvingen, procedures, etc. Informeel is het tegenovergestelde.

  • Mechanische structuur: Hoge horizontale en verticale differentiatie. Sterk geformaliseerd en bevat een centraal beslissingsproces. Veel standaardisatie, supervisie en autoriteit. Deze structuur past het beste bij een stabiele en voorspelbare omgeving.

  • Organische structuur: Hoge/complexe horizontale en verticale integratie, lage formalisatie en bevat een decentraal beslissingsproces. Er is sprake van wederzijdse aanpassing en persoonlijke expertise. Deze structuur past het beste bij een dynamische en onvoorspelbare omgeving.

  • Structureringstheorie: Onze eigen acties creëren de structuur van een organisatie en die structuur beperkt vervolgens onze acties. Routines van gedrag en patronen zorgen er voor dat mensen niet snel buiten die routines denken, waardoor routines gewoontes worden.

  • Feministische benaderingen: Bureaucratische vormen van organisaties zijn mannelijk en door mannen gedomineerd. Vrouwelijke organisaties gebruiken meer flexibele en coöperatieve ontwerpen.

  • Flexibele specialisatie Tegenovergestelde van massaproductie. Klantgerichte producten met veel differentiatie. Kenmerken zijn een korte productielevenscyclus, veel aandacht voor klantgewoontes, hoge kwaliteitsproducten, decentralisatie, etc.

Hoofdstuk 2: Technology

  • Technologie: Het materiaal, de werkprocessen, technieken, kennis, vaardigheden en activiteiten die gebruikt worden om grondstoffen te transformeren naar eindproducten. Technologie vindt plaats op verschillende niveaus: organisatie, afdeling en individu.

  • Core technologie: De technologie die specifiek gebruikt wordt om een product of dienst te produceren.

  • Non-core technologie: De technologie die niet direct gerelateerd is aan het product of dienst, maar een ondersteunende functie is.

  • Technologisch imperatief: Het idee dat technologie de organisatiestructuur en ontwerp bepaalt.

  • Typologie Een classificatie van types technologie.

  • Mediating technology: Inputs, transformatie en outputs van elke afdeling of persoon zijn uitsluitend van zichzelf.

  • Long-linked technology: Outputs van een afdeling of persoon zijn de inputs van de volgende afdeling of persoon.

  • Intensive technology: De inputs, transformatie en outputs van afdelingen en mensen zijn onderling gerelateerd.

  • Pooled interdependence: Elke persoon werkt onafhankelijk naar de organisatiedoelen toe.

  • Sequential interdependence: Het werk van één afdeling of persoon hangt af van het werk van de vorige afdeling of persoon.

  • Reciprocal interdependence: De activiteiten van verschillende mensen zijn onderling afhankelijk om doelen te behalen.

  • Craft: Weinig unieke situaties en weinig procedures, omdat men kan vertrouwen op ervaring en intuïtie.

  • Routine: Standaard werk, weinig onverwachte situaties en bekende procedures.

  • Non-routine: Veel nieuwe en unieke taken, geen routine.

  • Engineering: Een variëteit van situaties met bekende technieken en procedures.

  • Actor-netwerk theorie: Organisaties zijn continu bewegende netwerken van menselijke en niet-menselijke materialen.

Hoofdstuk 3: Organization Culture

  • Organisatiecultuur: Geheel van aannames, overtuigingen, bekende betekenissen die ten grondslag liggen aan de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.

  • Terminale waarden: Uitkomsten zoals verhoogde winst, sociale verantwoordelijkheid.

  • Instrumentele waarden: Gewenst gedrag.

  • Nationale cultuur: Ontwikkelt door Geert Hofstede en benoemt daarin vijf belangrijke kenmerken van een nationale cultuur.

  • Machtsafstand: Verschillen tussen mensen met veel macht en mensen met weinig macht en in hoeverre deze verschillen geaccepteerd worden.

  • Onzekerheidsvermijding: Nemen mensen in deze cultuur veel of weinig risico’s?

  • Individualisme vs. Collectivisme: In hoeverre zorgen mensen voor elkaar of zijn ze op zichzelf aangewezen?

  • Mannelijkheid vs. Vrouwelijkheid: Zijn de dominante waarden in de cultuur mannelijk of vrouwelijk?

  • Gericht op lange of korte termijn: Zijn de mensen binnen de cultuur meer gericht op de verre toekomst of juist op de korte termijn.

  • Waarden van de oprichter: De waarden van de oprichter worden het eerst overgenomen door de werknemers.

  • Theorie Z: Het creëren van werknemersbetrokkenheid bij de organisatie door een cultuur te ontwikkelen met individuele verantwoordelijkheid, collectieve beslissingen, lange termijn banen, een langzame en lange termijn evaluatie en promotieproces en een meer menselijke manier van managen.

  • Bureaucratische culturen: Bestaat uit consistentie, beheersing, betrouwbaarheid, orde, efficiëntie, conformiteit richting regels en procedures en het behouden van de status quo.

  • Clan culturen: Bestaat uit betrokkenheid, teamwork, deelneming, werknemerstevredenheid en initiatief.

  • Missie culturen: Werknemers zijn gericht op de visie, waarden en doelen van de organisatie en worden beloond als ze deze behalen.

  • Aanpassingsculturen: Bestaat uit flexibiliteit, innovativiteit, risico nemen, empowerment en leren.

  • Intertekstualiteit: Cultuur is tekst.

  • Fragmentatie: Cultuur is gefragmenteerd.

  • Polyfonie: Cultuur bestaat uit veel stemmen die tegelijk spreken.

  • Ideologisch: Cultuur brengt betekenissen mee die elite groepen privileges geeft, waaronder managers en aandeelhouders.

Hoofdstuk 4: Environment and Strategy

  • Organisatieomgeving: De algemene krachten of elementen die bestaan buiten de organisatie, maar die wel van invloed kunnen zijn.

  • Strategie: Het plan, de beslissingen en acties die nodig zijn om de organisatiedoelen te kunnen bereiken.

  • Domein: Het deel van de omgeving waar de organisatie op inwerkt en beïnvloedt.

  • Boundary spanning: Het monitoren van de omgeving.

  • Buffering: Het ondernemen van acties om de organisatie te beschermen voor onzekerheden.

  • Omgevingscomplexiteit: De hoeveelheid verschillende elementen die de organisatie beïnvloeden.

  • Omgevingsstabiliteit: Er is weinig verandering in de omgeving van de organisatie.

  • Omgevingsrijkheid: De hoeveelheid en beschikbaarheid van de middelen die nodig zijn voor de organisatie.

  • Resource Dependency Theory: Organisaties proberen belangrijke middelen te beheersen om zo onzekerheid te verkleinen. Hoe afhankelijker een organisatie van bepaalde grondstoffen is, hoe meer macht de leverancier heeft. Een organisatie moet zorgen dat het zelf zo min mogelijk afhankelijk is van anderen en dat anderen juist afhankelijk zijn van hen.

  • Transaction Cost Theory: Organisaties proberen de transactiekosten binnen en buiten de organisatie zo laag mogelijk te houden.

  • Interne transactiekosten: Transactiekosten binnen het bedrijf, bijvoorbeeld van vergaderingen.

  • Externe transactiekosten: Transactiekosten buiten het bedrijf, bijvoorbeeld contractoverleg met leveranciers.

  • Population ecology: Organisaties concurreren voor overleving en moeten zich aanpassen om te kunnen overleven. Nieuwe organisaties proberen niches te vinden met speciale behoeften en middelen.

  • Variatie: Nieuwe organisaties ontstaan in een populatie.

  • Selectie: Sommige nieuwe organisaties overleven, omdat ze passen bij de omgeving. Deze organisaties kunnen klanten wegtrekken van bestaande organisaties.

  • Retentie Organisaties worden behouden door hun omgeving.

  • Institutionele theorie: Organisaties overleven wanneer ze aan de behoeften van de omgeving voldoen. Organisaties in dezelfde omgeving zullen daarom sneller dezelfde structuur en activiteiten hebben (= isomorfisme)

  • Dwangmatige isomorfisme: Organisaties gaan dezelfde activiteiten uitvoeren, dankzij wetgeving, regulaties, politieke sancties en publieke verontwaardiging.

  • Imiterende isomorfisme: Organisaties imiteren succesvolle organisaties om zelf ook zo succesvol te worden.

  • Normatieve isomorfisme: Organisaties nemen normen en waarden aan van succesvolle organisaties in hun omgeving.

  • Organisatiestrategie: Bepaalt de richting van de organisatie, identificeert hoe de organisatie de omgevingsbehoeften zal managen en bepaalt welke interne organisatieprocessen en activiteiten nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken.

  • Low Cost Leadership: Concurreren door te proberen te produceren tegen zo laag mogelijke kosten.

  • Differentiation: Het aanbieden van een uniek product of dienst, die andere organisaties niet kunnen en/of willen leveren.

  • Focus: Focussen op een geselecteerde consumentengroep of geografische regio. Een bedrijf kan zich focussen met een lage kosten strategie of een differentiatiestrategie.

  • Sociale constructionisme: Het succes van de strategie hangt voornamelijk af van hoe de mensen de omgeving ontvangen en interpreteren.

Hoofdstuk 5: Power, Conflict and Control

  • Macht: Wanneer een persoon of groep een ander persoon of groep kan beïnvloeden om iets te doen wat ze anders misschien niet zouden doen.

  • Organisatieconflict: Wanneer twee of mee groepen of individuen concurreren om hun doelen te bereiken.

  • Beheersing: Het op hun plaats zetten van verschillende onderdelen om te verzekeren dat de prestatie beantwoordt aan het doel en de standaarden.

  • Strategic Contingencies Theory: Macht kan uitgevoerd worden op verschillende manieren door verschillende bronnen.

  • Politiek: Activiteiten om macht en beheersing op anderen te vergroten.

  • Strategische beheersing: Door middel van middelen, markten en omgevingssectoren.

  • Operationele beheersing: Door middel van werk en prestaties.

  • Output beheersing: Door middel van het meten van resultaten en uitkomsten.

  • Gedrag beheersing: Door middel van het meten van effectief gedrag.

  • Bureaucratische beheersing: Door middel van het definiëren en monitoren van taken, doelen, werkomschrijvingen, verantwoordelijkheden, regels, procedures, etc.

  • Marktbeheersing: Door middel van de omzet, winst en kosten.

  • Clan beheersing: Door middel van de leden betrokken maken bij de organisatie.

  • Agency Theory: Eigenaren en aandeelhouders (= principals) zijn afhankelijk van wat managers en andere werknemers (agents) doen. De agents moeten doen wat het beste is voor de organisatie en niet wat het beste voor hunzelf is. Dit is het agency probleem. Dit kan opgelost worden door managers aandelen te geven, zodat zij ook belang hebben bij een succesvolle organisatie.

  • Cybernetic model van beheersing: Organisatie- en individuele doelen kunnen samengevoegd worden, zolang de doelen, standaarden en feedbackmechanismen goed ingericht zijn en de aanpassingen worden gemaakt afhankelijk van het resultaat.

  • Critical theory: Macht en beheersing zitten ingebakken in sociale, politieke en economische structuren en activiteiten. Dit resulteert in het domineren en exploiteren van bepaalde groepen vanwege kapitalistische interesses.

  • Ideologie: Een geheel van waarden, overtuigingen en activiteiten die in het belang zijn van een groep.

  • Hegemonie: Groepen schikken zich met het domineren, omdat het bij het leven hoort.

  • Werkproces theorie: Werk is gesimplificeerd en geroutineerd, zodat werk en werknemers makkelijk gecontroleerd kunnen worden.

  • Systematisch vervormde communicatie: Macht en beheersing wordt uitgevoerd om één betekenenis en ideologie boven anderen te stellen.

  • Disciplinaire macht: Macht over activiteiten, gedrag, identiteit en lichamen.

  • Zelfbewaking: Werknemers monitoren hun eigen gedrag en leggen zich neer bij de organisatiedoelen.

Hoofdstuk 6: Innovation, Change and Organizational Learning

  • Innovatie: Het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten, technologie, werkprocessen, markten, organisatiestructuren en organisatieontwerpen.

  • Organisatieverandering: Het verplaatsen van een huidige toestand naar een gewenste toestand. Dit kan revolutionair of evolutionair, gepland of opkomend, radicaal of incrementeel zijn.

  • Organisatieleren: Het verbeteren van de vaardigheden van de organisatie, teams en individuele werknemers om nieuwe kennis te vergaren en te creëren, zodat de organisatieprestaties verbeterd worden.

  • Entrepreneurs: Mensen die hun eigen bedrijf opzetten.

  • Intrapreneurs: Mensen die binnen een bestaand bedrijf nieuwe ideeën ontwikkelen.

  • Skunk works: Tijdelijke teams om innovatie te promoten.

  • Procesinnovatie: Ontwikkelingen in het productieproces.

  • Productinnovatie: De introductie van nieuwe producten of diensten.

  • Technische innovatie: Veranderingen in de technologie die te maken hebben met het werkproces.

  • Administratieve innovatie: Innovaties in organisatiestructuur, -strategie en administratieve processen.

  • Lerende organisaties: Organisaties die de capaciteit hebben om te leren en het leren te ondersteunen.

  • Organisatie en kenniscreatie: Een proces waarbij organisaties kennis en innovaties die gecreëerd zijn door individuen te gebruiken.

  • Gemeenschappen van activiteiten: Leren gebeurt door te doen en te proberen.

  • Exploiratie: Wanneer organisatieleden nieuwe procedures, processen, denkmanieren en acties zoeken en daarmee experimenteren.

  • Exploitatie: Wanneer bestaande kennis en systemen worden aangepast.

  • Expliciete kennis: Kennis die omschreven is, geformaliseerd en gecodificeerd kan worden in beleidstukken, procedures en handboeken.

  • Impliciete kennis: Intuïtieve en persoonlijke kennis die moeilijk over te dragen valt.

  • Singe loop learning Probleemoplossend, het antwoord staat nog niet vast maar hoe dat antwoord verkregen wordt wel.

  • Double loop learning: Wanneer alles overwogen wordt, zowel het antwoord als de manier waarop het antwoord verkregen is.

Check page access:
Public
Work for WorldSupporter

Image

JoHo can really use your help!  Check out the various student jobs here that match your studies, improve your competencies, strengthen your CV and contribute to a more tolerant world

Working for JoHo as a student in Leyden

Parttime werken voor JoHo

How to use and find summaries?


Online access to all summaries, study notes en practice exams

Using and finding summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter

There are several ways to navigate the large amount of summaries, study notes en practice exams on JoHo WorldSupporter.

  1. Starting Pages: for some fields of study and some university curricula editors have created (start) magazines where customised selections of summaries are put together to smoothen navigation. When you have found a magazine of your likings, add that page to your favorites so you can easily go to that starting point directly from your profile during future visits. Below you will find some start magazines per field of study
  2. Use the menu above every page to go to one of the main starting pages
  3. Tags & Taxonomy: gives you insight in the amount of summaries that are tagged by authors on specific subjects. This type of navigation can help find summaries that you could have missed when just using the search tools. Tags are organised per field of study and per study institution. Note: not all content is tagged thoroughly, so when this approach doesn't give the results you were looking for, please check the search tool as back up
  4. Follow authors or (study) organizations: by following individual users, authors and your study organizations you are likely to discover more relevant study materials.
  5. Search tool : 'quick & dirty'- not very elegant but the fastest way to find a specific summary of a book or study assistance with a specific course or subject. The search tool is also available at the bottom of most pages

Do you want to share your summaries with JoHo WorldSupporter and its visitors?

Quicklinks to fields of study (main tags and taxonomy terms)

Field of study

Follow the author: Vintage Supporter
Comments, Compliments & Kudos:

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.
Promotions
special isis de wereld in

Waag jij binnenkort de sprong naar het buitenland? Verzeker jezelf van een goede ervaring met de JoHo Special ISIS verzekering