Collegeaantekeningen College 1 t/m 4 (UvA, PSY, Jaar 1, 14/15 A&O)


Colleges week 1

College 1, hoofdstuk 1 van McShane en Von Glinow

Arbeids- en organisatie psychologie

Arbeids- en organisatie psychologie is de studie van factoren die van invloed zijn op hoe individuen en groepen zich in werksituatie gedragen, voelen, denken en reageren. Daar horen dus de beslissingen, percepties en emotionele reacties van mensen bij.

 

Individuen

Een deel van het onderzoeksgebied betreft individuen, waarbij onderzocht wordt wat maakt dat ze zich positiever kunnen gedragen op het werk en beter kunnen presteren. Daarbij spelen ontwikkeling en welzijn van het individu een belangrijke rol. Individuele kenmerken zoals persoonlijkheid, motivatie, vaardigheden, waarden, attitudes, enz. zijn van invloed op iemands functioneren binnen een bepaalde baan. Het is belangrijk dat je past binnen een bepaalde baan/organisatie. Zo hebben mensen vaak behoefte aan een uitdagende baan waarin ze kunnen groeien. Toch willen mensen niet altijd een ingewikkelde taak uitvoeren omdat ze ook goed willen presteren. Daarom is het belangrijk om moeilijke taken op te geven met als boodschap dat het is om te leren en niet alleen op prestatie gericht is. Door deze boodschap kunnen mensen ontspannender de taak uitvoeren en dus ook beter presteren. Dit is een voorbeeld van iets waar arbeids- en organisatie psychologen onderzoek naar doen.

 

Diversiteit in teams

Behalve individuen wordt ook onderzocht hoe groepen het best kunnen functioneren binnen hun baan. Factoren die hierbij een rol spelen zijn teamsamenstelling, leiderschap, vaardigheden, waarden, communicatie, macht, enz.

De afgelopen tijd zijn teamsamenstellingen veranderd, er zijn bijvoorbeeld meer vrouwen en verschillende nationaliteiten binnen teams gekomen. Een voordeel hiervan is dat er verschillende meningen en ideeën naar voren komen. Een nadeel is dat er meer conflicten zijn in de hetrogene teams. Charismatische leiders kunnen mensen goed motiveren en vertellen wat ze moeten doen zonder zich teveel met de aanpak van individuen te bemoeien. Toch zijn ook charismatische leiders vaak geneigd om te gaan categoriseren. Ze stemmen bijvoorbeeld hun gedrag af op de verschillende mensen in de groep. Het blijkt dat leiders die de groep echt als groep zien in plaats van verschillende categorieën, het beste kunnen leiden.

 

De organisatie

Hoe groter een organisatie wordt hoe meer er ook gecoördineerd moet worden. Er moet een taak verdeling tot stand gebracht worden om alles soepel te laten verlopen. Het is belangrijk dat alle delen van de organisatie duidelijk het zelfde doel hebben en goed communiceren. Iedere organisatie wil winst maken en groot worden. Sommige organisaties stellen te lage doelen waardoor ze niet succesvol zijn. Daarbij is het niet altijd te meten of organisaties succesvol zijn. Verder is het belangrijk dat organisaties hun doelen regelmatig veranderen en bijstellen om bij te blijven en een goede status ook te behouden.

 

Er zijn vier perspectieven waaraan je effectiviteit van een organisatie kan aflezen:

  1. Open systeem perspectief: match tussen organisatie en omgeving + interne match

    Er moet een goede match zijn tussen de organisatie en de ontwikkelingen in de omgeving. Hierbij moet bijvoorbeeld ook gekeken worden naar wat voor werknemers er aan komen voor toekomstige sollicitaties. Daarnaast moet er een interne match zijn, dit betekend dat er een goede organisatiestructuur moet zijn, goede besluitvormingen en duidelijke werkprocessen. Efficiency is hierbij erg belangrijk, dit betekend dat er een balans is tussen input en output. Input is bijvoorbeeld personeel, behuizing en apparatuur. Output zijn producten en diensten. Om de afstand tussen de klant en het bedrijf kleiner te maken wordt lean management gebruikt. Lean management is er dus op gericht om de efficiency te verbeteren aan de hand van snellere besluitvorming, betere samenwerking en minder tussen stappen in het proces.

  2. Lerende organisatie perspectief: intellectueel kapitaal + leerprocessen

    Onder het intellectueel kapitaal valt human capital, structural capital en ralationship capital. Het human capital zijn kennis, vaardigheden en capaciteiten van werknemers. Het structural capital zijn bijvoorbeeld vastgelegde kennis in documenten, procedures, werkhandelingen en producten. Relationship capital zijn relaties met klanten, leveranciers en andere belangrijke personen. Verder is het belangrijk dat kennis verworven, gedeeld, gebruikt en vastgehouden wordt.

  3. Hoge-prestatie praktijken perspectief: high performance work practices

    Betrokken medewerkers zijn erg belangrijk voor een bedrijf. Betrokkenheid van medewerkers is bepalend voor hun motivatie, creativiteit ed. Hierbij is autonomie erg belangrijk, je moet zelf kunnen bepalen hoe je dingen aanpakt zonder voortdurend door een leider te worden aangestuurd. Verder is competentie en waardering belangrijk. Hieronder vallen beloningen, zoals bijvoorbeeld complimenten.

  4. Stakeholders perspectief

    Stakeholders zijn alle partijen/mensen die invloed op het bedrijf hebben. Dit zijn bijvoorbeeld de aanvoer van producten, de kopers van producten maar ook de overheid en interne stakeholders zoals medewerkers en managers. Het is erg belangrijk om duidelijk te weten wie je stakeholders zijn en hier goed rekening mee te houden. Wanneer je je stakeholders niet tegemoet komt verlies je je klanten.

 

Het is niet altijd nuttig om gedetailleerde informatie te geven over de reden van afwijzing van een sollicitant. Het is wel goed om globale informatie te geven over de afwijzing maar niet te gedetailleerd. Dit kan voor de organisatie voor een slecht een imago zorgen, daarnaast is de kritiek vaak breed en is het dus moeilijk om hier gedetailleerde punten uit te halen. Verder kost het geld en tijd en is het niet altijd eerlijk wat organisaties zeggen. De kritiek kan voor een sollicitant echter erg hard aankomen.

 

Uitdagingen

Voor de meeste organisaties zijn globalisatie, diversiteit en arbeidsrelaties belangrijke uitdagingen. Surface diversiteit zijn sekse verschillen en afkomst verschillen. Deep-level diversiteit zijn verschillen in waarden en overtuigingen. Bij arbeidsrelaties is bijvoorbeeld sprake van generatieverschillen, jongere mensen gaan vaak voor een snelle carrière en hebben vaak een hoge selfesteem. Ook zijn jongeren meer zelf gecentreerd en stellen hogere ijzen wat betreft de balans tussen vrije tijd en werk.

 

 

College 2, hoofdstuk 2

MARS model

Het MARS model is een moderatie model hiermee kan je werkgedrag en prestaties voorspellen. Het MARS model staat voor motivation, abilities, role preceptions, situational factors en behavior and results. In dit model spelen waarden, persoonlijkheid, percepties, emoties en stress een belangrijke rol. Mensen functioneren goed binnen een baan als ze weten wat ze willen, kunnen en weten. Dit resulteert in de werkprestatie, maar wordt nog wel beïnvloed door werkomgeving. Dit model kan bijvoorbeeld ook toegepast worden op studeren. Uit onderzoek blijkt dat motivatie (willen) de beste voorspeller is voor goede prestaties. Motivatie blijkt dus belangrijker dan IQ en leerstijlen. Belangrijke invloeden op het prettig functioneren van een afdeling zijn taakprestatie, extra rolgedrag, verzuim, aanwezigheid, schadelijk gedrag en commitment. Onder schadelijk verdrag valt onethisch gedrag zoals drank en stelen. Aan de hand van een capaciteitentest kunnen bedrijven beter werknemers kiezen die bij de functie en het bedrijf passen.

 

Willen

Motivatie heeft altijd een richting/doel. Daarnaast heeft motivatie een bepaalde intensiteit, de intensiteit is de hoeveel energie die je ergens aan besteed. Ook volharding is belangrijk, doorzetten ondanks tegenslagen. Motivatie loopt van extrinsiek naar intrinsiek. Extrinsiek zijn bijvoorbeeld belonen of straffen, iets meer intrinsiek zijn schuld, schaamte en acceptaties en belang. Het is belangrijk dat je motivatie zoveel mogelijk intrinsiek is en dus zo veel mogelijk vanuit jezelf komt. Mensen die bijvoorbeeld een doel bereiken vanuit een extrinsieke motivatie zoals schuld of beloning zijn vaak niet echt blij met het bereikte doel.

 

Kunnen

Onder kunnen valt natuurlijke aanleg, zoals IQ en fysieke capaciteiten. Ook aangeleerde vaardigheden vallen onder kunnen, dit zijn bijvoorbeeld dingen als presentaties geven en met klanten om gaan. Competenties zijn vaardigheden en persoonlijke kenmerken die het kunnen vergemakkelijken of bemoeilijken om een bepaalde functie uit te oefenen. Een IQ test is een redelijk goede voorspeller voor iemands werkhouding en prestaties op het werk.

 

Weten

Het is belangrijk dat je weet welk gedrag vereist is om de gewenste resultaten te behalen en welke taken gedaan moeten worden. Ook moet je weten welke taken minder belangrijk zijn en welk gedrag de voorkeur heeft om een taak goed te volbrengen.

 

Werkomgeving

Er zijn verschillende factoren waar de werknemer zelf nauwelijks controle over heeft en die het werkgedrag en prestaties sterk kunnen beïnvloeden. Deze factoren zijn tijdsruk, collega's/leiding, geld en hulpmiddelen. Een individu presteert het best als de omgeving bij de persoon past, zo kan de omgeving de persoon positief beïnvloeden. Daarom is het belangrijk om te kijken of je goed binnen een organisatie en functie past zodat je zo goed mogelijk kan functioneren.

 

Werkprestaties voorspellen

De big five persoonlijkheidstest voorspelt iemands werkprestatie binnen een bepaalde functie. Ook Meyer-Brigss Type Indicator voorspelt iemands werkprestaties. Dit model is minder op persoonlijkheid gericht en meer op hoe mensen in de wereld staan en met dingen omgaan. Dit model bestaat uit vier factoren:

  • Extraversion vs introversion

  • Sensing vs nutition: data verzamelen aan de hand van feiten en details of aan de hand van indirecte relaties en patronen.

  • Thinking vs feeling: besluiten nemen aan de hand van objectieve onpersoonlijke logische overwegingen of op basis van subjectieve persoonlijke waarden.

  • Judging vs perceiving: dingen goed gepland willen hebben of meer flexibel zijn en open staan voor nieuwe opties

Dit model is beter geschikt om mensen zelf te laten nadenken over hun werkkeuze dan als voorspeller.

Leiders zien gemiddelde werknemers vaak als lui, als mensen die werken haten en daarom zo min mogelijk probeert te doen. Hierdoor krijgt de manager een houding waarbij hij goed oplet en werknemers controleert door straf en beloning. Het is beter als de leidinggevende de werknemers zien als mensen die goed doen voor de organisatie. Van hieruit kan de manager een werkomgeving creëren die commitment versterkt en kansen biedt om optimaal initiatiefrijk gedrag te vertonen.

 

Waarden

Waarden zijn relatief stabiel, het zijn overtuigingen die mensen hebben en die een leidraad vormen voor onze voorkeuren en ons gedrag. Op grond van waarden bepalen we wat we goed en slecht vinden. Ze zijn vaak hiërarchisch opgebouwd. Er is een verschil tussen welke waarden we zeggen te hebben en welke waarden we echt hebben. Espoused values zijn waarden die we zeggen en vaak ook denken te gebruiken. Enacted values zijn waarden die we daadwerkelijk gebruiken om onze acties te sturen.

Het values model van Schwartz bestaat uit tien basiswaarden. Deze waarden heeft hij weer ingedeeld in vier overkoepelende waarden.

  1. Opennes to change: self-direction, stimulation en hedonism

  2. Self enhancement: hedonism, achievement, power

  3. Self transcendence: unversalism, benevolence

  4. Conservation: conformity/traditie, security

 

Het is belangrijk dat je waarden passen bij je omgeving. Vooral mensen die hoog scoren op universalism en benevolence hebben moeite met functioneren in een omgeving met andere waarden.

Gedrag is dus niet altijd in overeenstemming met waarden en de omgeving kan er voor zorgen dat iemand waarden verdwijnen. Verder is gewoontegedrag meestal in lijn met waarden, want dit gedrag is minder onderhevig aan de context. Beslissingen en gedrag zijn slechts gelinkt aan waarden als we ons bewust zijn van onze waarden, we logische redenen hebben om onze waarden in die situatie toe te passen en de situatie niet interfereert.

Congruente waarden zijn twee of meer entiteiten met soortgelijk waarden, bijvoorbeeld een persoon en organisatie. Problemen met incongruentie zijn niet passende beslissingen, minder tevredenheid en commitment toename van stress en verloop. Het kan echter ook positieve gevolgen hebben als waarden incongruent zijn. De goede kanten van (een beetje) incongruentie zijn betere beslissingen, betere probleemdefinitie en het voorkomen van corporate cults.

 

Colleges week 2

College 3, hoofdstuk 2 en 3 van McShane en Von Glinow

Ethiek

Er zijn verschillende ethische principes die we kunnen gebruiken met betrekking tot organisaties, dit zijn utilitarisme, individuele rechten en distributive justice. Utilitarisme betekend dat je het beste doet voor zoveel mogelijk mensen. Het individuele rechten principe betekend dat je de fundamentele individuele rechten naleeft. Distributive justice is het eerlijk verdelen van pijn en winst. Bijvoorbeeld kosten en opbrengsten zo verdelen dat de mensen die de grootste bijdrage leveren ook het meeste krijgen. In een onderzoek waarbij mensen moesten voorspellen of er kop of munt zou worden gegooid blijkt dat veel meer mensen liegen over of ze het goed voorspelt hadden als ze daarmee geld voor een groep kunnen verdienen. Mensen houden dus niet altijd etische principes aan en lijken dit in sommige gevallen minder te doen dan in andere.

Invloeden op de mate van ethische gedrag dat iemand vertoond zijn morele intensiteit, ethische sensitiviteit en situationele invloeden. De morele intensiteit is de mate waarin de situatie ethisch gedrag vereist. Ethische sensitiviteit is de vaardigheid om het belang van een ethisch principe in te schatten. Situationele invloeden zijn omgevingsinvloeden, bijvoorbeeld de mate waarin druk en andere condities ethisch gedrag beïnvloeden.

 

Waarnemingsprocessen

Binnen een organisatie nemen we onszelf en andere mensen waar, dit proces gaat gepaard met selectieve aandacht, categorisatie en interpretatie. Waarnemen is het binnenlaten komen van informatie en aan de hand van die informatie begrip te krijgen van de wereld dom je heen. We maken in dit proces al heel snel een selectie in welke informatie we wel en welke we niet binnen laten komen. Fysieke kenmerken bepalen of we iets goed en snel waarnemen. Ook categoriseren we de informatie heel snel en interpreteren we de informatie in de context van wat we al weten. We hangen een label aan informatie en bepalen of iets positief of negatief is, dit wordt ook wel emotional marker genoemd. Hierbij wegen negatieve dingen vaak zwaarder dan positieve dingen. Ook is er vaak sprake van de confirmation bias, dit betekend dat we zoeken naar bevestiging van informatie. Informatie die niet binnen onze overtuigingen valt verwerken we vaak niet.

Bij het waarnemen en interpreteren van de organisatie en werknemers wordt ook gebruik gemaakt van categorisch denken. Dit zijn voornamelijk onbewuste processen waarbij mensen en dingen gecategoriseerd worden. Daarna worden kenmerken die bij een bepaalde groep passen gezocht in individuen binnen die groep, hierdoor vallen deze kenmerken veel meer op.

 

Mentale modellen

Een mentaal model is het beeld van hoe we de wereld zien. Dankzij deze modellen kunnen we situaties makkelijk begrijpen en snel omschakelen tussen nieuwe dingen. Aan de hand van mentale modellen vullen we missende stukjes in en kunnen we gebeurtenissen voorspellen. Het probleem met mentale modellen is dat ze herkenning van nieuwe mogelijkheden en perspectieven kunnen blokkeren. Het is dus belangrijk dat we alert zijn en af en toe nagaan of ons mentale model nog wel klopt en niks uitsluit.
 

Zelf-concept

Een belangrijk mentaal model is ons zelf-concept. Zelf-concepten zijn complex, we hebben verschillende zelf-concepten. Bijvoorbeeld die van hoe we op ons werk zijn en die van hoe we in onze vrije tijd zijn. Wanneer er consistentie is in de verschillende zelf-concepten zijn er veel overeenkomsten in hoe de persoon zich gedraagt in verschillende situaties. Een ander aspect van je zelf-concept is de helderheid van je zelf-concept. Dit betekend dat je goed weet wie je bent, als je zelf concept erg helder is kun je duidelijke doelen stellen en nastreven. Iemand die erg consistent en helder is in zijn zelf-concept is beter voorspelbaar en makkelijk om mee om te gaan.

We werken aan vier dingen om ons zelf-concept te verbeteren. De eerste is zelf-enhancement, dit beteken dat we ons positieve zelfbeeld promoten en beschermen. De tweede is zelf-verification, dit is het bevestigen van ons bestaande zelf-concept. Dit betreft zowel goede als slechte eigenschappen. De derde is zelf-evaluation, dit is het evalueren van onszelf aan de hand van zelf-esteem, self-efficacy en locus of control. Een interne locus of control betekend dat je het gevoel hebt dat je dingen die je bereikt zelf bereikt. Mensen met een externe locus of control hebben het gevoel dat de omgeving zorgt voor wat ze doen.

Social-self is het definieren van onszelf afhankelijke van hoe we onszelf zien in een groep. Hierbij hebben we de neiging om de groep waar we binnen vallen hoger te waarderen dan andere groepen. De sociale identiteit wordt gevormd door verschillende eigenschappen. Sociale identiteit is erg motiverend omdat goede prestaties van een groep indirect het zelf-concept van het individu omhoog haalt.

 

Stereotypering

Stereotypering is het toekennen van bepaalde karaktereigenschappen aan mensen gebaseerd op de groep waarvan diegene deel uitmaakt. Door stereotypering bevorder je je eigen zelf-concept. Stereotypering ontstaat door categorisch denken en is een helpt om te participeren op het gedrag van anderen en het te begrijpen. Het probleem met stereotypering is dat niet iedereen uit een groep binnen de categorie past. Daarnaast is het de basis voor systematisch en intentionele discriminatie. Het is moeilijk om stereotypering tegen te gaan, wel is het mogelijk om te zorgen dat stereotypering zo min mogelijk kan worden toegepast. Bijvoorbeeld door geen namen te geven bij sollicitatiebrieven zodat niet op afkomst gestereotypeerd kan worden. Activeren van het stereotype gaat heel snel maar het aanpassen van het stereotype is wel mogelijk.

 

Attributie

Attributie is het toekennen van verklaringen van gedrag. Hierbij wordt onderscheidt gemaakt tussen interne en externe attributie. Bij interne attributie wordt het gedrag aan de persoon zelf toegekend. Bij externe attributie wordt het gedrag aan de situatie toegekend. Deze attributies maken we op basis van consistency, distinctiveness en consensus. Consistency is de vraag of iemand het gedrag altijd vertoont. Distnctivness is de vraag of iemand het in deze situatie altijd doet. Ten slotte kan je je afvragen of andere mensen in dezelfde situatie hetzelfde zouden doen, dit is consensus. Wanneer iemand laag scoort op consistency en distinctivness maar hoog op consensus wordt een externe attributie toegekend. Bij dit soort attributie processen worden twee fouten gemaakt. De eerste is de fundamentele attributie fout, deze houdt in dat we gedrag van anderen aan de persoon toeschrijven maar ons eigen gedrag aan de omgeving. De tweede fout is de self-serving bias, deze houdt in dat we succes die we zelf behalen aan de persoon toeschrijven maar negatieve acties aan de omgeving. Bij andere mensen doen we dit andersom.

 

 

College 4, hoofdstuk 7 van McShane en Von Glinow

Besluitvorming

Besluitvorming is het min of meer bewuste proces van kiezen tussen meerdere alternatieven met de intentie om een bepaalde stand van zaken te bereiken. Het rationele besluitvormingsmodel schetst hoe iets gebeurt in de ideale wereld. Dit is dus een ideaal model van hoe beslissingen zouden moeten worden genomen. Volgens dit model moet eerst het probleem geïdentificeerd worden, daarna moet het meest geschikte besluitproces worden gekozen en vervolgens moeten alternatieve mogelijkheden worden geïdentificeerd om daaruit de beste te kiezen. Uiteindelijk wordt de keuze uitgevoerd en geëvalueerd.

 

Probleem identificatie

In elke fase van de besluitvorming kunnen veel dingen mis gaan. Het blijkt dat mensen al moeite hebben met het objectief en rationeel identificeren van een probleem. Er is bijvoorbeeld sprake van stakeholder framing, dit houdt in dat iedereen problemen vanuit zijn eigen standpunt/situatie bekijkt. Ook hebben mensen de neiging om dingen die niet binnen hun wereldbeeld passen buiten te sluiten en niet mee te nemen in de besluitvorming, dit heet perceptual defense. Op deze manier beperken mentale modellen de besluitvorming, mensen hebben een bepaald beeld van iets en de besluitvorming moet binnen dit mentale model vallen. Een ander probleem is decisive leadership, dit houdt in dat leiders vaak beoordeeld worden op hun imago. Iemand die een goede krachtige leider is hoeft echter niet altijd iemand te zijn die goede beslissingen neemt. Een laatste probleem is solution-focused problems, dit betekend dat mensen te veel oplossingsgericht zijn zonder na te denken over wat werkelijk het probleem is.

Het rationele besluitvormingsmodel gaat van een paar assumpties uit, deze blijken echter niet altijd overeen te komen met de praktijk. Volgens het rationele beslissingsmodel zijn de doelen helder en overeenkomstig. In de realiteit zijn de doelen echter vaak dubbelzinnig en conflicterend. Verder kunnen mensen volgens het rationele beslismodel alle alternatieven en uitkomsten berekenen. Ook dit is niet altijd het geval, vaak maken mensen keuzes met gebruik van perceptueel verstoorde informatie. De laatste assumptie van het rationele beslissingsmodel is dat we het alternatief kiezen met de beste uitkomt. Meestal gaan mensen echter niet voor het beste alternatief maar voor een alternatief dat goed genoeg is.

 

Vuistregels

In de realiteit maken mensen dus meestal geen beslissingen aan de hand van het ideale besluitvormingsmodel maar aan de hand van vuistregels. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de availability heuristic, representativeness heuristic en anchoring and adjustment. Bij de availability heuritsic schatten we de kans dat iets gebeurt aan de hand van een voor de hand liggend voorbeeld. Bij de representativeness heuristic schatten we kansen aan de hand van de informatie die voor de hand ligt, waarbij andere informatie niet wordt overwogen. Bij anchoring and adjustment wordt een probleem beoordeeld omdat het op een ander probleem lijkt, vervolgens wordt dezelfde soort oplossing toegepast.

 

Emotie en intuïtie

Door emoties vormen we voorkeuren voordat we bewuste evaluaties van keuzes hebben kunnen maken. Daarbij heeft humeur en emotie invloed op hoe goed we het besluitvormingsproces volgen. Het is dus afhankelijk van je humeur welke keuzes maakt. Ook 'luisteren' we naar onze emoties en gebruiken die bij beslissingen.

We hebben de vaardigheid om aan te voelen wanneer een probleem of mogelijkheid bestaat en kiezen de beste actie zonder bewuste argumentatie. Onze intuïtie is vaak een goede en redelijk betrouwbare vuistregel om beslissingen mee te nemen.

 

Achteraf

Postdecisional justifiction is het achteraf verantwoorden van een beslissing. Uiteindelijk waardeer je je keuze achteraf steeds positiever om de keuze te rechtvaardigen. Hierdoor ontstaat escalation of commitment, dit is de neiging om steeds slechte keuzes te maken om een zaak die eigenlijk verloren is te redden. Er is dus aanvankelijk een slechte keuze gemaakt en om toch te proberen om de keuze te rechtvaardigen worden er steeds weer slechte beslissingen genomen, waardoor het verlies alleen maar groter wordt. Vier hoofdredenen hiervan zijn self-justification, prospect theory effect, perceptual blinders en closing costs.

 

Creativiteit

Originaliteit bestaat voor een belangrijk deel binnen een bepaalde sociale context, in een andere sociale context hoeft het zelfde idee helemaal niet als creatief gezien worden. Creativiteit kan gezien worden als een soort stappenplan. Eerst is er een probleem of mogelijkheid waar over na gedacht gaat worden. Daarna is er een proces van incubatie, die betekend dat het probleem/idee even niet bewust overdacht wordt. Daarna zou er een insight moment zijn waarna je een idee ontwikkeld.

Persoonlijkheid is een van de factoren die er voor kan zorgen dat iemand met creatieve ideeën kan komen, maar de context is minstens zo belangrijk. Er zijn een paar eigenschappen die met creativiteit geassocieerd worden. Over het algemeen zijn creatieve mensen boven gemiddeld intelligent. Daarnaast hebben ze doorzettingsvermogen, je moet bereid zijn om je nieuwe idee uit te werken en je niet zomaar aan de kant te laten zetten. Mensen met een hoge agreebleness presteren hier dus niet zo goed op. Ook zijn veel kennis en ervaring erg belangrijk. Creatieve mensen zijn vaak mensen die een bepaald vak helemaal beheersen maar ook veel van andere vakgebieden weten, zo kunnen nieuwe verbanden gelegd worden. Verder hebben creatieve mensen een hoge openheid voor nieuwe dingen en ervaringen en kunnen ze zichzelf goed motiveren.

 

Colleges week 3

College 5, hoofdstuk 5 en 6 van McShane en Von Glinow

 

Motivatie

Motivatie is erg belangrijk, uit onderzoek blijkt dat motivatie een betere voorspeller is voor goede studieresultaten dan intelligentie. Motivatie zijn de interne krachten in een persoon die de richting, intensiteit en volhardendheid van vrijwillig gedrag aangeven. Onder werknemers zijn er maar weinig gemotiveerd. Werknemers uit China, Japen, Frankrijk, Italië en Nederland zijn het minst gemotiveerd. Amerikanen en Indiërs zijn het meest gemotiveerd. Als organisatie wil je natuurlijk wel gemotiveerde werknemers hebben, om dit te bereiken hebben we inzicht nodig in wat werknemers motiveert. Er zijn zowel inhoudstheorieën als procestheorieën over hoe motivatie te verhogen is. Inhoudstheorieën richten zich op persoonlijkheid en waarden. Procestheorieën richten zich meer op omgeving en de processen achter de acties. Inhoudstheorieën maken onderscheid tussen drives (primary needs) en behoeften (needs). Drives mobiliseren mensen door emoties en innerlijke krachten. Behoeften zijn meer doel gerichte/externe krachten.

 

Maslow's behoeftenhiërarchie

Maslow's behoeftenhiërarchie bestaat uit zeven categorieën waarvan hij er vijf in een hiërarchie kon ordenen. Twee categorieën pasten niet in de hiërarchie dus die plaatste hij er naast. De hiërarchie begint met de fysiologische categorie, daarna veiligheid, erbij horen, waardering en uit eindelijk zelfontplooiing. Buiten de hiërarchie staan kennis en esthetiek. Esthetiek is het hebben van mooie dingen om je heen. De categorie die onderaan de hiërarchie staat (fysiologische categorie) is het belangrijkst, zolang deze niet voldaan is kunnen andere categorieën niet vervuld worden. De bovenste behoeften zag hij als groei behoefte deze categorieën zijn nooit voldaan, mensen willen er alleen maar meer van. Er is maar weinig ondersteuning gevonden voor Maslow’s model. Het blijkt bijvoorbeeld niet te kloppen dat de onderste categorie eerst vervuld moet worden, mensen kunnen vaak met behoeften uit hogere categorieën bezig zijn zonder dat lagere vervuld zijn. Ook stelde Maslow dat de hiërarchie universeel is, maar behoeften zijn verschillend voor mensen. Ook bleek dat mensen veel sneller van behoeften konden wisselen dan Maslow aangaf. Dit model kan wel gebruikt worden om beter inzicht te krijgen in de behoeften van werknemers en ze zo beter te motiveren.

 

Learned Needs Theory

Volgens deze theorie zijn er drie behoeften waar aan moeten worden voldaan, deze worden beïnvloed door iemands persoonlijkheid, situatie, enz. Volgens hem kan je deze behoeften ontwikkelen en trainen. De drie behoeften zijn uit zijn theorie zijn: need for achievement, need for affiliation en need for power. Need for achievement betekend dat iemand uitdagende doelen wil halen en behoefte heeft aan duidelijke feedback. Need for affiliation betekend de behoefte aan goedkeuring van anderen en het vermijden van conflicten. De need for power is de behoefte om de omgeving te controleren. Het verschilt per functie op welke behoeften je het beste hoog kan scoren. Succesvolle ondernemers hebben bijvoorbeeld een sterke prestatie behoefte, besluitvormers hebben een lage need for achievement en effectieve leiders hebben juist weer een sterke need for power.

 

Expectancy theory

Volgens deze theorie zullen mensen hun inspanningen richten op prestaties die zullen leiden tot gewaardeerde uitkomsten. Iemands motivatie wordt beïnvloed door iemand ‘inspannings-prestatie verwachting’ en de ‘prestatie-uitkomst verwachting’. Dit is de waarschijnlijkheid dat een bepaalde inspanning tot een prestatie zal leiden en de waarschijnlijkheid dat een prestatie tot een bepaalde uitkomst zal leiden. Een organisatie kan de inspannigs-prestatie verwachting verbeteren aan de hand van training, het selecteren van mensen voor een bepaald doel en duidelijke uitleg, coaching en feedback. De prestatie-uitkomst verwachting kan vergroot worden door het accuraat meten van prestaties, duidelijk aan te geven wat slechte en goede prestaties inhouden en beloningen te koppelen aan prestatie. De uitkomsten kunnen verbeterd worden door te zorgen dat beloningen gewaardeerd worden ze te individualiseren.

 

Goal Setting & Feedback

Volgens deze theorie zullen goede feedback en duidelijke doelen leiden tot goede prestaties. Doelen moeten specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden zijn. Daarnaast moet iemand zich betrokken voelen bij de doelen en is feedback erg belangrijk. Feedback kan heel motiverend werken, vooral als deze constructief is. Feedback is constructief als de feedback specifiek, relevant, geloofwaardig, frequent en op tijd is. Er zijn verschillende bronnen van feedback, zowel sociale bronnen als niet sociale bronnen. Niet sociale bronnen zijn meters en lijsten deze zijn bedoeld om te kijken hoe het in het algemeen gaat. Deze bronnen zijn minder accuraat maar ook minder schadelijk voor iemands zelfbeeld dan sociale bronnen. Sociale bronnen zijn bijvoorbeeld supervisors of collega's. Vooral positieve feedback van sociale bronnen is erg nuttig, dit versterkt het zelfbeeld en zelfvertrouwen. Negatieve feedback van sociale bronnen kan echter extra hard aankomen.

 

Equity theory & procedural justice

Distributieve rechtvaardigheid heeft betrekking op de uitkomsten van prestaties. Dit zijn bijvoorbeeld beloningen, deze worden door werknemers vergeleken met andere werknemers. Procedurele rechtvaardigheid is de uitkomst van een besluitvormingsproces dat tot een bepaalde uitkomst heeft geleid. Binnen de distributieve rechtvaardigheid valt de equity theory, deze kijkt naar hoe mensen beoordelen of ze de verdeling van uitkomsten eerlijk vinden en hoe ze daarop reageren. Hierbij maken mensen een vergelijking tussen hun eigen input en uitkomsten en tussen iemand anders zijn input en uitkomsten. Wanneer deze ratio's gelijk zijn is er spraken van equity, wanneer dit niet zo is, is er sprake van inequity.

 

Job design theory

ook de kenmerken van een baan zijn erg belangrijk voor de motivatie. Er zijn verschillende kenmerken van een baan die tot een bepaalde psychologische toestand zullen leiden waardoor werknemers gemotiveerd zullen worden. Een van deze kenmerken is dat mensen verschillende vaardigheden en hun kennis kunnen inzetten. Daarnaast moet de maatschappelijke betekenis van de baan duidelijk zijn. Ook moeten mensen autonomie hebben, dit is vrijheid in hoe je je werk uitvoert. Een ander belangrijk aspect is feedback. Al deze kenmerken worden wel beïnvloed door individuele kenmerken, het is dus niet zo dat als aan deze kenmerken wordt voldaan iemand gegarandeerd veel motivatie zal hebben binnen de baan.

 

Samenvattend

Het is dus belangrijk om banen te creëren die aansluiten bij de behoeften en drives van werknemers. Daarnaast moeten werknemers getraind worden in het verfijnen, versterken of verzwakken van hun behoeften. De relaties tussen inspanningen, prestaties en uitkomsten moeten helder zijn en er moeten effectieve prestatie doelen gesteld worden. Verder moeten werknemers rechtvaardig behandeld worden en moeten banen specifieke baan kenmerken hebben.

 

 

College 6, hoofdstuk 4 van McShane en Von Glinow

 

Emotie

Tot ongeveer het jaar 2000 was er vooral aandacht voor wat er niet goed ging op het werk. Na 2000 kwam er juist steeds meer aandacht voor wat er wel goed gaat en hoe dit te stimuleren is. Ook werd er voor 2000 gedacht dat werk en emotie gescheiden moeten zijn, tegenwoordig ligt dat anders. Emoties zijn fysiologische, gedragsmatige en psychologische episodes/ervaringen, die men ervaart ten opzichte van een object, persoon of gebeurtenis, en die een staat van actiebereidheid oproepen.

Emoties kunnen getypeerd worden aan de hand van evaluatie en activatie. Hoog activerend zijn bijvoorbeeld angst en enthousiasme. Laag activerend zijn kalmte en verveling waarbij verveling negatief geëvalueerd wordt en kalmte positief.

Attitudes zijn een cluster van overtuigingen, gevoelens en gedragsintenties ten opzichte van een persoon, object of gebeurtenis. Hierbij is er een cognitieve en een affectieve component. Attitudes en emoties zijn allebei aan een object gelinkt. Attitudes zijn je houding tegenover iets terwijl emotie je ervaring met betrekking tot iets is. Daarbij zijn emoties gebaseerd op waarneming van gevoelens en zijn ze meestal kort durend. Attitudes daarentegen zijn gebaseerd op logica en zijn vaak lang durend. Emoties hebben invloed op de vorming van attitudes maar kunnen ook direct invloed hebben op gedrag. Wanneer attitudes, gevoelens, overtuigingen en /of gedrag met elkaar in strijd zijn noemen we dit cognitieve dissonantie. Dit is dus een staat van onbehagen die vooral plaatsvind als het gedrag openbaar is, vrijwillig is en niet hersteld kan worden. Uiteindelijk wordt de attitude aangepast om de cognitieve dissonantie op te lossen.

 

Emotie werk

Emotie werk komt voor in werkrollen die regels hebben rondom het laten zien van emoties. Dit zijn bijvoorbeeld banen als steward(es) en horeca medewerkers. Mensen in deze functies moeten hun emoties vaak wegstoppen om zich goed te gedragen tegenover klanten/gasten/cliënten. Daarnaast moeten ze soms emoties tonen die ze niet voelen (lachen of juist boosheid). Het kost dus inspanning, planning en controle om de gewenste emoties te vertonnen in interpersoonlijke situaties. Hierbij zijn er emotional display rules die aangeven welke emoties je moet tonen. Deze display rules zijn belangrijk voor organisaties, maar wat is het gevolg hiervan voor individuen? Door emotional display rules ontstaat emotionele dissonantie, dit is een conflict tussen ware emoties en verwachte emoties. Bij surface acting kan stress ontstaan, surface acting is het gebruiken van een gezichtsuitdrukking die past bij de emotie die getoond moet worden. Deze stress kan verminderd worden door deep acting, hierbij wordt geprobeerd om de emoties die getoond moeten worden echt te voelen.

 

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is de vaardigheid om emoties te begrijpen en uitten, om te zetten in gedachten en ze te begrijpen. Emotionele intelligentie begint bij self-awarenes, dit is het voelen en begrijpen van je eigen emoties. Daarna komt self-management, dit is omgaan met je emoties. Daarna komt social awareness, dit het zien en begrijpen van emoties van andere mensen. Als laatste komt relationship management, dit is het omgaan met emoties van andere mensen. Emotionele intelligentie en cognitieve intelligentie zijn allebei erg belangrijk.

 

Stress

Stress is een adaptieve respons op een situatie die als uitdagend of bedreigend wordt gezien. Ons lichaam is gebouwd op stressvolle situaties van vroeger. Dit zijn levensbedreigende situaties zoals het moeten vluchten voor roofdieren. Tegenwoordig zijn stressvolle situaties niet meer levensbedreigend maar wel veel langduriger. Wanneer we langere tijd hormonale processen ondervinden die op gang worden gebracht tijdens stressvolle situaties is dit niet goed meer voor ons lichaam en ons immuunsysteem. Ons lichaam is dus gebouwd op kortdurende stressvolle situaties zoals we die vroeger tegen kwamen.

Het general adpatation syndrome bestaat uit drie fasen, de eerste fase is alarm slaan. De tweede fase is weerstand, daarna volgt de uitputtingsfase.

Een stressoor is een trigger voor een stress respons. Veel voorkomende stressoren zijn interpersoonlijke factoren zoals pesten en geweld. Ook psychologisch en seksueel lastig vallen, conflicten, bureaucratie en slecht leiderschap zijn stressvol. Daarnaast is werkdruk een stressvolle factor en het geen controle hebben over hoe en wanneer taken worden uitgevoerd. Ook een slechte fysieke werkomgeving, baan onzekerheid en veranderingen in de organisatie kunnen stressoren zijn. In het demanding control model wordt geïllustreerd hoe stress gevormd wordt door demandingness en control. Buiten deze factoren beïnvloeden persoonlijke kenmerken de hoeveelheid stress die iemand ervaart en hoe iemand ermee omgaat. Zo zijn er verschillende niveaus van resistentie tegen stress en verschillende coping strategieën. Daarnaast beïnvloeden persoonlijkheidstrekken als introversie en extraversie en je zelfbeeld de mate van stress die je ervaart. Hierbij is ook de locus of control erg belangrijk.

Soms kan stress leiden tot een chronische situatie waardoor een burn out ontstaat. Bij een burn out horen drie componenten. De eerste is emotionele uitputting, de tweede component is cynisme dit betekend dat mensen afstand maken tussen zichzelf en de organisatie, er vindt dus een soort depersonalisatie plaats. De derde component is verminderde efficacy, je krijgt het gevoel dat je het werk niet meer zo goed kan en werkt minder doeltreffend. Deze drie componenten hebben invloed op fysiologie, psychologie en gedrag. Fysiologische gevolgen van stress zijn hart- en vaatziekten, hoge bloeddruk, hoofdpijn en verlies van concentratie. Gedragsmatige gevolgen van stress zijn mindere werkprestaties, ongelukken, afwezigheid, agressie en slechte beslissingen. Psychologische gevolgen zijn ontevredenheid, slecht humeur, depressie en emotionele uitputting.

Stress management

Om stress te managen zijn vijf stappen bedacht. De eerste is stress wegnemen, hiervoor moet eerst onderzoek gedaan worden naar de bronnen die stress veroorzaken. De tweede stap is het omgaan met stress, dit kan door het veranderen van percepties van stress. Daarnaast kan je consequenties onder controle houden door bijvoorbeeld meditatie of fitness. De derde stap is het veranderen van je waarneming van stress, de vierde stap is het onder controle krijgen van de consequenties van stress en de vijfde stap is sociale steun.

Na blootstelling aan stress moeten de psychofysiologische stress-reacties zich stabiliseren.

Wanneer mensen niet tevreden zijn met hun baan zijn er vier manieren waarop gereageerd kan worden. De eerste is weg gaan/ontslag nemen, de tweede is de situatie proberen te veranderen. De derde stap is loyaliteit, dit is het wachten tot de situatie beter wordt. De laatste reactie is neglect, dit is het verminderen van je inspanning en vaker afwezig zijn. Hoe iemand reageert hangt af van zijn betrokkenheid tot de organisatie. Affective commitment gaat over in hoeverre je betrokken voelt bij je organisatie, bijvoorbeeld emotionele gehechtheid, identificatie. Een ander aspect is continuance commitment hierbij blijft iemand bij de organisatie omdat iemand het gevoel heeft dat hij niet weg kan.

 

Colleges week 4

Responsie college

 

Wat is het verschil tussen self-evaluation, self-affirmation en self-verification?

Self-evaluation is het maken van een algemene inschatting over hoe je bent. Self-affirmation is het zoeken van bevestiging van bepaalde eigenschappen. Self-verifaction is het zoeken naar erkenning van wie je bent. Dus het zoeken van bevestiging bij andere mensen over kern waarden van jezelf. Dit kan zowel over positieve waarden als negatieve waarden gaan.

 

Als consistency hoog is wordt het gedrag dan aan de persoon of aan de situatie toegeschreven?

Consistentie gaat over gedrag van een persoon in een vergelijkbare situatie. Van consistentie kan niet onmiddellijk gezegd worden of het iets zegt over de persoon, het kan ook over de situatie gaan. Dit hangt dus af van de andere factoren.

 

Wat meet je met Myers-Briggs Type Factor Indicator?

Deze wordt vooral gebruikt voor adviseren en coaching, omdat het een idee geeft hoe mensen reageren in bepaalde situaties en hoe mensen besluiten nemen. Hierbij worden de vier dimensies gebruikt, bij elkaar gevoegd en op basis van de vier scores wordt een type gevormd. Het model geeft echter geen betrouwbaar inzicht in persoonlijkheid.

 

Wat betekend competentie?

Volgens sommigen zijn dit vaardigheden. Volgens anderen is het een mix van je persoonlijkheid, vaardigheden en basale eigenschappen.

 

 

Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 7 WorldSupporter tools
Follow the author: Vintage Supporter
Promotions
special isis de wereld in

Waag jij binnenkort de sprong naar het buitenland? Verzeker jezelf van een goede ervaring met de JoHo Special ISIS verzekering

verzekering studeren in het buitenland

Ga jij binnenkort studeren in het buitenland?
Regel je zorg- en reisverzekering via JoHo!

Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
[totalcount]
Comments, Compliments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.