Samenvatting van Operations and Supply Chain Management


Hoofdstuk 1: Wat houdt operations en supply chain management in?

Operations and supply chain management (OSCM) is gedefinieerd als het ontwerp, de bewerking en verbetering van de systemen die de primaire producten en services van een organisatie leveren en creëren. Het houdt zich bezig met het managen van de gehele productlijn/aanbieden van de service. Voor elk product of dienst kan er een netwerkoverzicht gemaakt worden zoals in exhibit 1.1.

Succes in de huidige globale markten vraagt om een bedrijfsstrategie die overeenkomt met de voorkeuren van klanten, maar ook met de netwerken, aandeelhouders, werknemers en omgeving moet rekening gehouden worden (zie ook exhibit 1.2). Operations refereert naar productie- en serviceprocessen die gebruikt worden om de grondstoffen te transformeren naar de producten waar klanten naar vragen. Supply chain refereert naar de processen die informatie en materialen naar en van de productie- en serviceprocessen bewegen.

Een proces is 1 of meer activiteiten die inputs naar outputs transformeren. Processen van operations en supply chains kunnen gecategoriseerd worden in de volgende stappen:

  • Plannen: bestaat uit de processen die nodig zijn om een bestaande supply chain strategisch en effectief te laten opereren.

  • Sourcing: bestaat uit de selectie van leveranciers die de goederen en diensten die nodig zijn om het product te creëren leveren. Hier zijn goede afspraken voor nodig.

  • Produceren: het maken van het product of het leveren van de dienst. Werknemers, materiaal en andere benodigdheden moeten ingepland worden en gemonitord worden.

  • Leveren: ook wel het logistieke proces. Afleveren, contact met de klant en het netwerk van warenhuizen moeten geregeld worden.

  • Terugkerende producten verwerken: de ontvangst van versleten, kapotte of overbodige producten moet gepland worden en het contact met de klant afgehandeld (vooral bij een dienst is de after-sales support belangrijk).

Er zijn vijf essentiële verschillen tussen services en goederen:

  • Tastbaarheid: een dienst kan niet gewogen of gemeten worden. Dit heeft belangrijke gevolgen voor bijv. innovaties, want dienstinnovaties kunnen niet gepatenteerd worden. Voor klanten geldt dat ze de dienst niet kunnen proberen voor gebruik.

  • Interactie met de klant: om als dienst te gelden, moet er interactie zijn met de klant.

  • Heterogeniteit: diensten verschillen van dag tot dag, doordat er elke keer andere klanten en andere werknemers bij de dienst betrokken zijn. Daardoor is er variatie in het proces, terwijl dit bij diensten (bijna) helemaal weggehaald kan worden.

  • Bederfelijkheid en tijd afhankelijkheid: diensten moeten op een bepaald tijdstip afgenomen worden en kunnen niet opgeslagen worden zoals goederen.

  • Verpakking van de functies: de specificaties van een dienst worden gedefinieerd en geëvalueerd als een verpakking van functies die de vijf zintuigen beïnvloeden. Deze functies zijn: (1) ondersteunende faciliteit zoals locatie, uitstraling etc., (2) het faciliteren van goederen zoals variëteit, kwantiteit etc., denk bijv. aan het eten van een Chinees, (3) expliciete diensten, zoals training van het personeel, bereikbaarheid van de dienst en consistentie van de dienst, en (4) impliciete diensten, zoals de houding van dienstverleners, wachttijd en privacy.

In exhibit 1.4 wordt het producten-diensten continuüm weergegeven. Leer dit goed!

Product-dienst bundeling: het inbouwen van diensten in de aanbieding van producten om meer waarde voor de klant te creëren.

Efficiëntie is het doen of produceren van iets met zo laag mogelijke kosten. Effectiviteit is het juiste doen of produceren van dingen die de meeste waarde voor de klant creëren. Zowel efficiëntie als effectiviteit creëren geeft vaak een conflict. Gerelateerd aan deze begrippen is waarde: de aantrekkelijkheid van een product gerelateerd aan de kosten van dat product.

Een interessante relatie tussen OSCM functies en winst is de directe impact van een kostenreductie van één van deze functies op de winstmarge. Er zijn twee ratio’s die het makkelijkst de efficiëntie weergeven: het netto inkomen per werknemer en de winst per werknemer. De receivables turnover ratio meet de efficiëntie van een bedrijf in verkopen:

Receivable turnover = jaarlijkse credit sales / gemiddelde account receivable

Hoe lager de ratio, hoe langer het duurt voor het te ontvangen geld binnenkomt en hoe hoger het risico dat het helemaal niet binnenkomt. Een andere ratio is de inventory turnover, die het gemiddelde aantal keer meet dat de voorraad is verkocht en vervangen gedurende het fiscale jaar. Dit geeft aan hoe efficiënt het bedrijf de voorraad omzet in verkopen.

Inventory turnover = kosten van verkochte goederen / gemiddelde voorraadwaarde

De asset turnover ratio is de hoeveelheid verkopen gegenereerd door de totale waarde van de vaste activia. Dit meet hoe efficiënt het bedrijf de activa gebruikt om verkopen te realiseren.

Asset turnover = winst (of verkopen) / totale waarde van activa

De historische ontwikkeling van OCSM van begin tot eind (zie ook exhibit 1.7):

  • Productiestrategie werd ontwikkeld in de late jaren ’70 en begin jaren ’80 door Harvard professoren;

  • Lean fabricage, just in time en total quality control werd in de jaren ’80 populair door de Japanners;

  • Gestandaardiseerde service kwaliteit en productiviteit werd door McDonald populair;

  • Total Quality Management en kwaliteit certification (bijv. ISO 9000) kwam op in de late jaren ’80 en begin jaren ’90 door Deming, Juran en Crosby;

  • Business proces herontwerp (revolutionaire i.p.v. evolutionaire veranderingen) was nodig door de crisis in de jaren ’90 en werd beschreven door Michael Hammer. Ook Taylor (scientific management) en Frank en Lilian Gilbreth waren belangrijk;

  • Six sigma kwaliteit werd uitgebreid in de jaren ’90 en kan gebruikt worden in veel verschillende soorten organisaties;

  • Supply chain management is een totale systeemaanpak om de flow van informatie, materialen en diensten te managen van de leveranciers door de fabrieken en warenhuizen naar de consument. Mass customization is het vermogen om een uniek product te produceren dat exact aan de wensen van een klant voldoet.

  • Elektronische commercie kwam op in de late jaren ’90 en verwijst naar het gebruik van internet als een essentieel onderdeel van bedrijfsactiviteiten.

  • Service wetenschap was een directe reactie op de groei van diensten;

  • Business analytics is het gebruiken van wiskundige analyses en beschikbare bedrijfsdata om problemen op te lossen

Op dit moment spelen de volgende kwesties in het OCSM veld:

  • Het coördineren van de relaties tussen solidaire, maar aparte organisaties (vooral bij outsourcing belangrijk);

  • Het optimaliseren van wereldwijde leveringen, productie en distributie netwerken;

  • Het managen van customer touch points;

  • Het verhogen van senior management bewustheid van OSCM als een significant competitief wapen;

  • Duurzaamheid en de tripple bottom line. Duurzaamheid is het vermogen om aan de huidige vraag naar grondstoffen te voldoen, zonder dat toekomstige generaties daar last van hebben. Tripple bottom line is een business strategie dat sociale, economische en omgevingscriteria bevat.

Hoofdstuk 2: Wat is het verband tussen strategie en duurzaamheid?

Zoals in vorig hoofdstuk besproken, zijn duurzaamheid en tripple bottom line belangrijke begrippen. De strategie beschrijft hoe een bedrijf waarde wil creëren en behouden voor hun aandeelhouders. Door duurzaamheid hieraan toe te voegen wordt met toekomstige generaties rekening gehouden. Shareholders (aandeelhouders) hebben legaal een aandeel in het bedrijf. Stakeholders worden beïnvloed door de acties van het bedrijf, zowel direct als indirect. Tegenwoordig hebben steeds meer bedrijven aandacht voor stakeholders, en worden de omgeving en sociale impact meegenomen. De tripple bottom line evalueert het bedrijf tegen drie verschillende criteria (zie exhibit 2.1). Bovenaan de driehoek staat het begrip economische welvaart, linksonder omgevingsrentmeesterschap en rechtsonder sociale verantwoordelijkheid. Sociaal staat voor eerlijke en gunstige bedrijfspraktijken voor personeel, de gemeenschap en regio. Economisch staat voor de winst en waarde die aandeelhouders/de maatschappij verdienen doordat ze in het bedrijf investeren. Milieu staat voor de impact van een bedrijf op de omgeving. OCSM hebben invloed op deze drie factoren en moet daarom ook rekening houden met ze.

Operations en supply chain strategie is het vaststellen van het beleid en de plannen dat het gebruik van de leveranciers zal leiden in de organisatie voor het uitvoeren van de bedrijfsstrategie. Operations effectiviteit is het doen van activiteiten op een manier die het beste past bij de strategische prioriteiten die gesteld zijn door het bedrijf met een minimum hoeveelheid kosten.

Het opstellen van een operations en supply chain strategie is een het maken van een plan over de tijd heen (zie ook exhibit 2.2):

  • Ontwikkel en verbeter de strategie (jaarlijks): maak een strategische analyse, definieer een visie, missie en doelen en bepaal de strategische competitieve prioriteiten;

  • Vertaal de strategie naar operations en supply chain initiatieven (elk kwartaal): initiatieven leiden tot succes. Er kunnen product ontwerp initiatieven zijn en er kunnen levering/locatie van faciliteiten initiatieven zijn;

  • Het naleven van belangrijke focus punten en projecten.

Er zijn verschillende competitieve dimensies die de competitieve positie van een bedrijf bepalen:

  • Kosten of prijs. Probeer je product zo goedkoop mogelijk te maken en probeer je service voor een zo laag mogelijke inspanning te leveren;

  • Kwaliteit. Zorg ervoor dat jou product of service eruit springt door de goede kwaliteit van zowel het ontwerp als het proces;

  • Leveringssnelheid. In sommige markten is snelheid cruciaal;

  • Leverbetrouwbaarheid. Zorg ervoor dat het product geleverd wordt wanneer dat beloofd is;

  • Omgaan met veranderingen in vraag. Om competitief te zijn en te blijven is het in veel markten belangrijk dat een bedrijf snel kan schakelen als de vraag meer of minder wordt;

  • Flexibiliteit en de snelheid van de introductie van een nieuw product.

  • Andere product specifieke eigenschappen. Technische liaison en support, het halen van een lanceerdatum, support voor de leverancier na verkoop, omgevingsimpact en andere dimensies zijn belangrijk.

Een bedrijf kan niet overal goed in zijn. Een goed voorbeeld is wanneer een bedrijf zich gaat focussen op een snelle levertijd; een bedrijf zal dan moeten inleveren op het punt van het aanbieden van een grote variëteit van producten. Dit wordt ook wel een trade-off genoemd. Het begrip dat hierbij komt kijken is straddling. Dit houdt in dat een bedrijf problemen gaat krijgen wanneer zij wil gaan concurreren met de concurrent door nieuwe functies, diensten of technologieën toe te voegen, omdat er dan trade-offs gemaakt moeten worden.

Order winner is een specifieke marketing georiënteerde dimensie die het onderscheid duidelijk maakt tussen het eigen product en het product van de concurrent. Deze dimensie kan prijs, kwaliteit of betrouwbaarheid zijn. Een order qualifier is een dimensie gebruikt door een klant om een product of service te screenen als een kandidaat voor de vraag, bijvoorbeeld de batterijduur van een nieuwe computer.

Alle activiteiten die de bedrijfsoperatie maken hebben verband met elkaar en moeten tot uiting komen in de strategie. Aan de hand van activity-system maps wordt een strategie van een bepaald bedrijf weergegeven (zie exhibit 2.3).

Het managen van risico is cruciaal voor het OCSM. Er moet rekening worden gehouden met de waarschijnlijkheid van een onderbreking die de mogelijkheid van een bedrijf zou kunnen beïnvloeden voor het continue leveren van goederen en producten. Dit wordt ook wel het supply chain risk genoemd. Supply chain onderbrekingen zijn ongeplande en niet-geparticipeerde gebeurtenissen dat de normale flow van producten en materialen onderbreken. Er zijn twee soorten dimensies in deze gebeurtenissen: (1) supply chain coördinatie risico’s die horen bij het dagelijkse management en (2) verstoring risico’s die veroorzaakt worden door natuurlijke of kunstmatige rampen, zoals aardbevingen, orkanen en terrorisme. Er zijn drie stappen in het risk management proces:

  1. Identificeer de bronnen van potentiële onderbrekingen;

  2. Schat de potentiële impact van het risico;

  3. Ontwikkel plannen om het risico te verkleinen.

Productiviteit is een maat waarmee gemeten kan worden hoe goed een bedrijf haar middelen gebruikt. Dit kan berekend worden door de volgende formule:

Productiviteit = outputs / inputs

Om de productiviteit te verhogen moet deze ratio zo groot als mogelijk (praktisch) zijn. Echter, er moet wel rekening mee worden gehouden dat productiviteit een relatieve maat is. Dit houdt in dat het altijd moet worden vergeleken met iets anders. Dit kunnen concurrenten zijn of het proces over de tijd heen. Exhibit 2.5 geeft voorbeelden van productiviteit maatregelen.

Hoofdstuk 3: Welke rol speelt voorspellen in een organisatie?

Voorspellen is essentieel voor elke organisatie en is de basis van lange-termijn planning. Strategische voorspellingen zijn medium en lange-termijn voorspellingen die gebruikt worden voor beslissingen over de strategie en de totale vraag. Tactische voorspellingen zijn korte-termijn voorspellingen die gebruikt worden voor het maken van dagelijkse beslissingen om aan de vraag te voldoen.

Er zijn vier basis type voorspellingen: kwalitatief, tijdreeksanalyse, causale relaties en simulatie. Kwalitatieve technieken zijn subjectief en gebaseerd op voorspellingen en meningen. Tijdreeksanalyse (de focus in dit hoofdstuk) houdt in dat data uit het verleden gebruikt wordt om de toekomst te voorspellen. Voor causale voorspellingen wordt de lineaire regressie techniek gebruikt, die veronderstelt dat de vraag is gerelateerd aan onderliggende factoren in de omgeving. Simulatiemodellen laat de voorspeller door een aantal aannames gaan over de conditie van de voorspelling.

In de meeste gevallen kan de vraag voor producten of diensten in zes componenten worden opgesplitst: de gemiddelde vraag voor de periode, een trend, een seizoensgebonden element, cyclische elementen, random variatie en autocorrelatie (zie exhibit 3.1). Cyclische invloeden op de vraag kunnen komen door verkiezingen, oorlog of economische condities. Random variatie wordt veroorzaakt door toevallige gebeurtenissen. Autocorrelatie geeft de persistentie van hoe vaak iets voorkomt. Trendlijnen zijn meestal het startpunt in het ontwikkelen van een voorspelling. Exhibit 3.2 weergeeft de vier meest voorkomende trendlijnen.

Tijdreeksvoorspellingen proberen de toekomst te voorspellen op basis van het verleden. Exhibit 3.3 geeft een overzicht van de gebruikte methode in dit hoofdstuk. Korte-termijn verwijst naar onder de 3 maanden, medium-termijn verwijst naar tussen drie maanden en twee jaar en lange-termijn naar boven de twee jaar. Welk model een bedrijf moet gebruiken om te voorspellen hangt af van de tijdshorizon, de beschikbaarheid van data, de gewenste nauwkeurigheid, de grootte van het budget en de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel. Daarnaast tellen dimensies als flexibiliteit mee. Ook de consequentie van een slechte voorspelling moet in acht genomen worden.

Als de vraag voor een product constant is, en het geen seizoensgebonden karakteristieken heeft, kan een moving average gebruikt worden: voorspellen op basis van de gemiddelde vraag in het verleden. Zie voor een voorbeeld exhibit 3.4. Het selecteren van de periodelengte is afhankelijk van hoe de voorspelling gebruikt gaat worden. De formule:

= voorspelling voor de komende periode

n = aantal perioden dat gemiddeld moet worden

= het daadwerkelijke voordoen in de afgelopen periode/periode daarvoor etc.

Het grootste nadeel van het gebruiken van de moving average is dat alle individuele elementen als data gebruikt moeten worden, omdat een nieuwe periode voorspellen inhoudt dat er nieuwe data toegevoegd moet worden en oude data verwijderd.

Een weigthed moving average geeft de mogelijkheid om verschillende ‘gewichten’ te hangen aan de elementen, als de som van de elementen maar 1 is. Door op deze manier een voorspelling te maken van data uit het verleden kan aan recente data meer gewicht gehangen worden dan aan oudere data. De formule is:

= het gewicht dat gegeven moet worden aan de periode t-n

n = totale aantal periodes in de voorspelling

Het grootste bezwaar van deze twee methodes is dat historische data elke keer gebruikt moet worden. Exponential smoothing gebruikt ‘gewichten’ voor historische data dat exponentieel daalt (1 – α). Dit is de meest gebruikte techniek voor voorspelling. Het is gemakkelijk in de omgang, de voorspellingen zijn verrassend accuraat en weinig berekeningen zijn nodig. Er zijn drie soorten data nodig voor een voorspelling:

  1. De meest recente voorspelling;

  2. De werkelijke vraag voor de voorspelde periode;

  3. Een smoothing constant alpha (α): de parameter die de snelheid van de reactie controleert in verschillen tussen voorspellingen en werkelijke vraag. Dit wordt bepaald door de aard van het product en door de opinie van de manager over wat een goede reactiesnelheid is. Hoe sneller de groei van de vraag, hoe hoger de reactieratio moet zijn.

= de exponentially smoothed voorspelling voor periode t

= de exponentially smoothed voorspelling voor de voorgaande periode

= de werkelijke vraag in de voorgaande periode

α = de gewenste reactieratio, of smoothing constante

Deze formule geeft aan dat de nieuwe voorspelling gelijk is aan de oude voorspelling plus een deel van de error (het verschil tussen de vorige voorspelling en de werkelijke data).

Een trend in data zorgt ervoor dat de exponentiële voorspelling altijd een beetje boven of onder de werkelijkheid ligt. Door nog een constante toe te voegen, de smoothing constant delta (δ), kan deze trend wat gecorrigeerd worden. Zowel alpha als delta verkleinen de impact van de fout die voorkomt tussen de werkelijkheid en de voorspelling. De formules voor het berekenen van de voorspelling inclusief trend (FIT) zijn:

= de exponentiële smoothed forecast zonder de trend voor periode t

= de exponentiële smoothed trend voor periode t

= de voorspelling inclusief trend voor periode t of de periode daarvoor

= de actuele vraag voor de vorige periode

Deze formules moeten stap voor stap doorlopen worden zodat de trend toegevoegd wordt. Zie example 3.1 voor een voorbeeld.

De smoothing constants moeten waardes krijgen tussen 0 en 1. Normaal worden waardes gekozen tussen .1 en .3. Deze waardes hangen af van hoeveel random variatie er is en hoe stabiel de trendfactor is.

Regressie is een functionele relatie tussen twee of meer gecorreleerde variabelen. Het wordt gebruik om de ene variabele te voorspellen met de andere die gegeven is. De data moet geplot worden om te kijken of dit lineair is. Lineaire regressie is een speciale categorie van regressie waarbij de relaties tussen de variabelen een rechte lijn vormen. Formulesoort: Y = a + bt, waarbij Y de waarde is voor de afhankelijke variable, a de Y intercept is, b de helling en t een index voor de tijd.

Lineaire regressie is bruikbaar voor lange-termijn voorspellingen van belangrijke gebeurtenissen en de totale planning. Het grootste nadeel van lineaire regressie voorspelling is dat, zoals de naam al zegt, ervanuit wordt gegaan dat de data uit het verleden en de toekomst in één rechte lijn vallen. Toch is het bruikbaar voor zowel tijdreeksvoorspelling en causale relatie voorspelling. Zie example 3.2 voor een voorbeeld.

Een tijdreeks kan gedefinieerd worden als chronologische geordende data die één of meer componenten van vraag bevat: trend, seizoensgebonden, cyclisch, autocorrelatie en/of random. Decompositie van een tijdreeks betekent het identificeren en scheiden van de tijdreeks in deze componenten. De trend en seizoensgebonden component zijn relatief makkelijk te onderscheiden, terwijl cyclische, autocorrelatie en random componenten veel moeilijker te identificeren zijn.

Er zijn twee soorten seizoensgebonden variatie:

  • Additieve seizoensgebonden variatie: de seizoensgebonden hoeveelheid is een constante, ongeacht de trend of de gemiddelde hoeveelheid. Zie exhibit 3.9A voor een voorbeeld.

    Voorspelling inclusief trend en seizoen = Trend + Seizoen

  • Vermenigvuldigende seizoensgebonden variatie: de trend wordt vermenigvuldigd door seizoensgebonden factoren. Zie exhibit 3.9B.

    Voorspelling inclusief trend en seizoen = Trend x Seizoen factor

Een seizoensgebonden factor is de hoeveelheid correctie die gemaakt moet worden in een tijdreeks om de vraag aan te passen aan het seizoen van het jaar. Example 3.3 en example 3.4 geven voorbeelden van het bepalen van de seizoensgebonden factoren.

Decompositie kan ook gedaan worden door het gebruik van least squares regressie. Het proces is als volgt:

  1. Ontbind de tijdreeks in componenten:

  2. Vind het seizoensgebonden component;

  3. ‘Deseasonalize’ de vraag;

  4. Vind de trend.

  5. Voorspel toekomstige waardes van elk component:

  6. Projecteer de trendcomponent in de toekomst;

  7. Vermenigvuldig de trendcomponent met de seizoensgebonden component.

Exhibit 3.11 geeft een voorbeeld van deze procedure.

Als een rechte lijn wordt gemaakt door datapunten en dan gebruikt wordt voor voorspellingen, kunnen fouten ontstaan door twee bronnen. Als eerste zijn er de standaard fouten van de standaarddeviatie zoals in elke set van data. Als tweede zijn er fouten die ontstaan doordat de lijn verkeerd is. Exhibit 3.13 laat deze foutrange zien.

De voorspellingsfout is het verschil tussen de echte vraag en de voorspelling. Deze fouten worden residuals genoemd. Er zijn twee factoren die besproken moeten worden:

  1. Bronnen van fouten: er zijn vele soorten bronnen waardoor fouten kunnen ontstaan. Fouten kunnen geclassificeerd worden als bias of random. Bias fouten ontstaan wanneer er consistent fouten worden gemaakt, bijv. door het gebruik van de verkeerde variabelen. Random fouten kunnen niet uitgelegd worden door het voorspellingsmodel dat wordt gebruikt.

  2. Meten van de fouten: er zijn termen om de graad van de fout aan te geven: standaard fout, mean squared fout (variantie) en mean absolute deviation. De mean absolute deviation (MAD) is het gemiddelde van de absolute waarde van de werkelijke voorspellingsfout. Het meet de spreiding van bepaalde geobserveerde waardes van de verwachte waarde.

    t = periodenummer

    = werkelijke vraag voor de periode t

    = voorspelde vraag voor de periode t

    n = totaal aantal periodes

    | | = de absolute waarde

    Als de fouten in de voorspelling normaal verdeeld zijn (meestal zo), dan hangt de MAD samen met de standaarddeviatie als:

    1 MAD = ongeveer 0.8 standaarddeviatie

    Een extra maatstaf om fouten te meten is de mean absolute percent error (MAPE). Dit is de gemiddelde fout gemeten als een percentage van de gemiddelde vraag.

    MAPE = MAD / gemiddelde vraag

Een tracking signaal (TS) is een maatstaf of de voorspelling gelijk blijft met opwaartse of neerwaartse veranderingen in de vraag. Dit wordt gebruikt om bias op te sporen. Zie ook exhibit 3.14 en exhibit 3.15.

TS = RSFE / MAD

RSFE = de ‘running sum’ van voorspellingsfouten, gelet op de aard van de fout

MAD = het gemiddelde van alle voorspellingsfouten, het gemiddelde van de absolute afwijkingen.

Causal relationship forecasting is het gebruiken van onafhankelijke variabelen anders dan tijd om de toekomstige vraag te voorspellen. Zie example 3.5 voor een voorbeeld.

Meervoudige regressieanalyse is een andere voorspellingsmethode, waarbij een aantal variabelen worden beschouwd, samen met het effect van elk op het item van interesse.

S = bruto-omzet voor het jaar

B = basis verkopen, een startpunt waarop andere factoren invloed hebben

M/H/I = andere factoren, zoals aantal huwelijken/gebouwde huizen/enz.

T = tijdtrend (eerste jaar = 1, tweede jaar = 2, etc.)

Er zijn, naast al deze kwantitatieve methodes van voorspellen, ook kwalitatieve voorspellingstechnieken. Hierbij is kennis van experts belangrijk. Er moet een oordeel geveld worden. Voorbeelden zijn marktonderzoek, panel consensus, historische analogie en de delphi-methode. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) is een web-gebaseerde tool die wordt gebruikt om vraag te voorspellen, productie en inkoop te plannen en voorraadaanvulling te automatiseren. Zie exhibit 3.17.

Hoofdstuk 4: Wat is strategisch capaciteitmanagement?

Strategische capaciteitsplanning is het vinden van het algemene capaciteitsniveau van de kapitaalintensieve middelen om de lange termijn strategie van een bedrijf te ondersteunen.

De capaciteitsplanning wordt in het algemeen weergegeven in 3 tijdseenheden:

  1. Long range: langer dan een jaar (focus van dit hoofdstuk);

  2. Intermediate range: maandelijkse plannen of per kwartaal voor de komende 6-18 maanden;

  3. Short range: minder dan een maand.

Capaciteit betekent een maximale hoeveelheid outputs dat een systeem kan krijgen over een specifieke tijdsperiode. Dit begrip is nog niet erg duidelijk, daarom wordt er vaak gekeken naar het best operating level. Dit is het output level waarbij de gemiddelde kosten per unit volledig zijn geminimaliseerd. Een belangrijke maat hierbij is de capacitity utilization rate. Deze meet hoe dicht een bedrijf zit bij het best operating level als een percentage.

Capacity utilization rate = capacity used / best operating level

Als een installatie groter wordt en het volume groter wordt zullen de gemiddelde kosten per unit of output lager worden. Dit is een aanname van een economische schaal. Op een bepaald punt wordt het volume te groot en ontstaan er diseconomies of scale.

Het concept van een focused factory houdt in dat een productie faciliteit het beste werkt wanneer het bedrijf focust op een gelimiteerde set van productiedoelen. Meestal ligt de focus op een specifiek product of productgroep. Er kan ook focus gecreëerd worden door een plant within a plant (PWP): een gebied in een grotere fabriek dat gericht is op een bepaald productiedoel (bijv. een productgroep fabriceren). Een focused factory kan meerdere PWPs hebben, zoals in exhibit 4.1 te zien is.

Capaciteitsflexibiliteit betekent dat er de mogelijkheid is om snel de productielevels te verhogen of te verlagen, of snel te switchen tussen producten/diensten. Flexibiliteit kan ingebouwd worden door het gebruik van:

  • Flexibele installatie;

  • Flexibele processen. Economic of scope houdt in dat een product soms goedkoper kan worden geproduceerd wanneer deze in combinatie met andere producten wordt gemaakt in plaats van apart;

  • Flexibele medewerkers, met meerdere vaardigheden en het vermogen om snel te kunnen switchen tussen taken.

Waar moet ik rekening mee houden wanneer ik een capaciteitsplanning maak?

  • Behoud systeem balans: de verschillende processen in de fabriek moeten op elkaar afgestemd worden zodat ze in balans zijn. Onbalans kan bijv. voorkomen worden door extra capaciteit aan de bottleneck toe te voegen of buffers in te bouwen.

  • Frequentie van capaciteit toevoegingen: er zijn twee soorten kosten die in de gaten gehouden moeten worden als er capaciteit wordt toegevoegd: de kosten van te vaak upgraden en de kosten van te weinig upgraden. Zie exhibit 4.2.

  • Externe middelen van operations en supply capaciteit: soms is het goedkoper om een externe bron te gebruiken in plaats van capaciteit toe te voegen. Dit kan door outsourcen of het delen van capaciteit.

  • Afnemende capaciteit: een afnemende vraag en daardoor de capaciteit terugschroeven kan een groot probleem zijn voor een bedrijf.

Het bepalen van capaciteitsvereisten voor individuele productlijnen, fabrieken en toewijzing van de productie kan door de volgende drie stappen door te lopen:

  • Gebruik voorspellingstechnieken om de verkopen van individuele producten binnen een bepaalde product lijn te voorspellen;

  • Bereken de inrichting en arbeid vereisten om aan de productlijn voorspellingen te voldoen;

  • Projecteer arbeid en inrichting beschikbaarheid op de toekomstige planning.

Vaak beslist een bedrijf om capacity cushion in te bouwen, wat inhoudt dat er extra capaciteit is bovenop de verwachte vraag. Als de capaciteit van een bedrijf te weinig is om aan de vraag te voldoen, is er een negatieve capacity cushion. Zie example 4.1 voor een voorbeeld.

Om de stappen in een capaciteitsprobleem duidelijk te maken kan een decision tree gebruikt worden. Een decision tree is een schematisch model dat de volgorde van stappen in een probleem en de voorwaarden en consequenties van elke stap voorstelt. Vierkanten betekenen beslissingspunten en cirkels kans gebeurtenissen. Om het probleem op te lossen moet je achteraan de ‘boom’ beginnen. Zie example 4.2 voor een voorbeeld.

Capaciteitsplanning in diensten kent belangrijke verschillen met planningen in producten:

  • Tijd: diensten kunnen niet opgeslagen worden voor later gebruik.

  • Locatie: diensten moeten op de locatie zijn waar de klant het wil.

  • Volatiliteit van de vraag: de volatiliteit van vraag voor diensten is veel hoger dan die voor producten. Dit komt door (1) diensten kunnen niet worden opgeslagen, dus kan de voorraad niet de vraag versoepelen; (2) klanten hebben directe interactie met het productiesysteem, en omdat ze allemaal verschillen van elkaar zal er meer variabiliteit zijn; (3) de vraag is direct afhankelijk van klantgedrag, en dit kan beïnvloed worden door heel veel verschillende dingen.

Planningscapaciteit voor diensten moet rekening houden met de dag-tot-dag relatie tussen zorggebruik en dienstkwaliteit. Exhibit 4.6 show een dienstsituatie waarbij waiting line termen gebruikt worden (arrival rates en service rates). Arrival rate is het gemiddelde aantal klanten dat naar de faciliteit komt in een bepaalde periode. Service rate is het gemiddelde aantal klanten dat bediend kan worden in deze aankomstperiode bij maximale capaciteit.

Hoofdstuk 5: Hoe kun je projecten stroomlijnen met projectmanagement?

Een project is een serie van gerelateerde banen, meestal gericht op één grote uitkomt, waarvoor veel tijd nodig is. Projecten kunnen gecategoriseerd worden in vier gebieden: productverandering, procesverandering, R&D en bondgenootschappen (zie exhibit 5.1). Projectmanagement is het plannen, leiden en controleren van resources (mensen, uitrusting, materiaal) om technische, kost- en tijdbeperkingen van een project te halen.

Er zijn drie soorten projecten:

  • Pure project: een structuur voor het organiseren van een project waarbij een zelfstandig team fulltime aan het project werkt.

  • Functioneel project: verantwoordelijkheid voor het project ligt binnen een functioneel gebied (bijvoorbeeld engineering) van de firma. Medewerkers uit dat gebied werken aan het project, meestal alleen in deeltijd.

  • Matrix project: een structuur die mix is van een pure project en een functioneel project. Elk project gebruikt mensen van verschillende functionele gebieden. Een projectmanager bepaalt welke taken gedaan moet worden en wanneer, maar de functionele managers bepalen welke mensen er gebruikt worden.

Een project begint as een statement of work (SOW): een beschrijving van de doelen die gehaald moeten worden, met een korte verklaring van hoe het werk gedaan moet worden en hoe de planning eruit ziet. Een taak is een verdere onderverdeling van het project. Een subtaak kan gebruikt worden als het project verder onderverdeeld moet worden. Een work package is een groep van activiteiten die gecombineerd worden en aan een organisatie-unit toegewezen wordt. Een project milestone is een specifiek event binnen een project. De work breakdown structure (WBS) bepaalt de hiërarchie van een project (de taken/subtaken/work packages). Deze structuur is gegeven in exhibit 5.2. Exhibit 5.3 laat een voorbeeld zien van de WBS. Activiteiten zijn onderdelen van werk binnen een project die tijd kosten. De voltooiingen van al de activiteiten van een project geeft het einde van het project aan.

Exhibit 5.4 geeft een overzicht van de te gebruiken charts voor het controleren van projecten. Een Gantt chart (ook wel bar chart) is een grafische manier die laat zien hoeveel tijd er nodig is voor alle activiteiten en in welke volgorde deze uitgevoerd worden (exhibit 5.4A). De andere charts laten verschillende dingen zien.

Earned value management (EVM) is een techniek die de meting van omvang, rooster en kosten combineert om de voortgang van het proces te evalueren. Essentiële kenmerken van een EVM implementatie zijn:

  • Een projectplan dat de activiteiten identificeert die voltooid moeten worden;

  • Een waardebepaling van elke activiteit. Als het project winst geneert, is dit de Planned Value (PV) van de activiteit, als het project geëvalueerd wordt op kosten is dit de Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS);

  • Van te voren gedefinieerde “verdienen of kostenregels” (“metrics”) om de behaalde resultaten te kwantificeren, Earned Value (EV) of Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) geheten.

Er kan ook project tracking plaatsvinden zonder de hulp van EVM. Dit is het geval wanneer het project wordt geëvalueerd op basis van kosten. Zie exhibit 5.5A. De overige charts in exhibit 5.5 laat project tracking zien mét EVM. Example 5.1 geeft een ander voorbeeld van berekeningen met EVM.

Het critical path van activiteiten in een project is de reeks van activiteiten dat de langste keten vormt in de zin van tijd. Als één van de activiteiten in deze keten vertraging oploopt, loopt het hele project vertraging op. Het is mogelijk dat er meerdere ketens zijn van dezelfde lengte. De critical path method (CPM) kan gebruikt worden voor het plannen van een project. De volgende stappen moeten genomen worden:

  • Identificeer welke activiteiten in het project gedaan moeten worden en schat in hoe lang het zal duren om elke activiteit te voltooien.

  • Bepaal de benodigde volgorde van de activiteiten en construeer een netwerk dat de gewenste relaties reflecteert. De makkelijkste manier om dit te doen is door de immediate predecessors te identificeren. Dit zijn activiteiten die direct gedaan moet worden voor enig andere activiteit gedaan wordt.

  • Bepaal het critical path.

  • Bepaal de vroege start/finish en de late start/finish. Voor sommige activiteiten kan er slack time zijn: de tijd dat een activiteit vertraagd kan worden, zonder het gehele project te vertragen. Ook het verschil tussen de late en vroege starttijden van een activiteit.

Zie example 5.2 voor een voorbeeld.

Een vroege start schema is een projectplanning dat alle activiteiten opsomt per vroege starttijden. Een laat start schema somt alle activiteiten op per late starttijden. Deze planning kan kosten besparen door aankopen uit te stellen. Exhibit 5.7 geeft een voorbeeld van deze berekeningen.

Als een enkele inschatting van de tijd die nodig is om een activiteit te voltooien niet betrouwbaar is, kan je het beste drie tijdsinschattingen gebruiken. Voor een voorbeeld van deze methode (inclusief formules!), zie example 5.3.

Time-cost models zijn uitbreidingen van de critical path methodes, die de trade-off tussen de tijd en kosten van een activiteiten maakt. Dit wordt ook wel “crashing” the project genoemd. De basisassumptie van dit soort planning is dat er een relatie is tussen de tijd die nodig is om het project te voltooien en de kosten van het project. Crashing betekent dat de tijd die nodig is verkort wordt. De kosten die geassocieerd worden met bespoediging van de activiteiten zijn activity direct costs en zorgen voor directe kosten voor het project. Kosten die gepaard gaan met het onderhouden van het project zijn project indirect costs: overhead, faciliteiten en resource opportunity kosten. Tussen deze twee soorten kosten moet een trade-off gevonden worden om het minimum punt te vinden.

De procedure is als volgt (zie ook exhibit 5.10):

  1. Maak een CPM-type netwerkdiagram. Voor elke activiteit moet het volgende genoemd worden:

    • Normal cost (NC): de laagste verwachte activiteitenkosten;

    • Normal time (NT): de tijd van elke normal cost;

    • Crash time (CT): de kortst mogelijke activiteitentijd;

    • Crash cost (CC): de kosten van elke crash time.

  1. Bepaal de kosten per unit per dag om elke activiteit te versnellen.

    Slope = (CC – NC) / (NT – CT)

  2. Bereken het critical path.

  3. Verkort het critical path tegen de laagst mogelijke kosten.

  4. Plot de directe, indirecte en totale kosten-grafieken en vind het minimale-kosten schema (zie exhibit 5.12).

Naast het plannen van elke taak, moeten er ook resources toegewezen worden. Hier kan moderne software voor gebruikt worden. Om overschrijdingen op te lossen, kunnen er resources toegevoegd worden of opnieuw inplannen.

Hoofdstuk 6: Wat zijn productieprocessen?

Om iets te produceren, moeten heel simpel gezegd drie stappen doorlopen worden: (1) inkopen van de benodigde onderdelen, (2) het maken van het product en (3) het product opsturen naar de klant. Exhibit 6.1 geeft deze stappen weer. Afhankelijk van de wensen van de klant, verschilt de doorlooptijd van producten: de tijd die nodig is om te reageren op een order van de klant. De verschillende producten worden ingedeeld in verschillende soorten groepen. Dit gebeurt aan de hand van waar het customer order decoupling point (CODP) zich bevindt. Dit begrip is de plek waar de voorraad is gepositioneerd in de supply chain. De verschillende groepen zijn:

  • Make-to-stock: klanten worden bediend van een voorraad met voltooide producten.

  • Assemble-to-order: een combinatie van voor-gemonteerde onderdelen wordt gemaakt om te voldoen aan de specifieke wensen van een klant.

  • Make-to-order: een product wordt gemaakt van grondstoffen, nadat de klant een order heeft geplaatst.

  • Engineer-to-order: het bedrijf werkt samen met de klant om het product te maken, en maakt het dan van gekochte materialen, onderdelen en componenten.

Een combinatie van deze verschillende soorten is mogelijk.

In een make-to-stock omgeving is het belangrijkste de balans vinden tussen de voorraad voltooide producten en het niveau van dienstverlening aan de klant. Hier zit een trade-off in, want meer voorraad lijdt tot meer kosten. Daarom proberen veel bedrijven zo lean mogelijk te worden, waarbij ze veel dienstverlening verlenen met een minimum niveau van voorraad.

In een assemble-to-order systeem is flexibiliteit erg belangrijk. Door het CODP te verschuiven van make-to-stock naar assemble-to-order is het mogelijk om veel meer verschillende soorten producten te maken, door de onderdelen op verschillende manieren te combineren. Het totaal aantal combinaties te maken kan je uitrekenen door:

N1 x N2 x … x Nn

Exhibit 6.2 laat een voorbeeld zien van een make-to-stock proces map. De manier waarop materiaal zich in het proces bevindt kan beschreven worden op twee manieren: (1) materiaal wordt verplaatst  “work-in-process voorraad”; (2) het materiaal vormt voorraad en acteert als een “buffer” totdat het gebruikt kan worden. Een maatstaf is total average value of inventory: de totale investering in voorraad van het bedrijf, wat bestaat uit de pure materialen, de work-in-process en voltooide goederen. De inventory turn is een efficiëntere maatstaf, waar de kosten van verkochte goederen worden gedeeld door de total average value of inventory. Een maatstaf die hiermee direct gerelateerd is, is days-of-supply, wat meet hoeveel dagen het duurt voordat een product is gemaakt.

Simpele systemen kunnen snel geanalyseerd worden met behulp van Little’s law, die zegt dat er een relatie bestaat tussen de voorraad, doorvoersnelheid en de doorlooptijd. Formule:

Inventory = throughput rate x flow time

Throughput rate is de gemiddelde snelheid (units/dagen) waarmee een item door het proces gaat. Flow time is de tijd die nodig is om compleet door het proces te gaan. Little’s law werkt alleen als het proces stabiel is over de tijd. Zie example 6.1.

Processelectie is de strategische beslissing van het selecteren van de productieprocessen die nodig zijn om een product of dienst te produceren. Deze organisatie van een productie proces kan op vijf verschillende manieren:

  • Project lay-out: het product blijft op een vaste locatie en de benodigde arbeid, materiaal en uitrusting gaan naar het product toe in plaats van andersom. Een voorbeeld is een huis dat gebouwd wordt.

  • Workcenter: ook wel job shop, houdt in dat gelijke uitrusting of functies zich op dezelfde plek bevinden, zoals alle boormachines op één plek. Dit proces kent veel flexibiliteit en kan veel verschillende producten produceren, maar vaak op een kleinere schaal.

  • Manufactering cell: speciale ruimte waar een groep van gelijke producten wordt geproduceerd. Deze cellen worden gemaakt om een specifieke set van processen uit te voeren, vaak op kleinere schaal.

  • Assembly line: een item wordt geproduceerd door een vaste volgorde van werkstations, ontworpen om een specifieke productiesnelheid te bereiken voor een groot volume van producten. Dit wordt bijv. gedaan bij het maken van een auto.

  • Continuous process: zelfde als assembly line omdat het een vaste volgorde volgt, maar het verschil is dat de flow continue is zoals bij vloeistoffen of medicijnen, in plaats van discreet.

Met deze begrippen is de product-proces matrix opgesteld (zie exhibit 6.3). Hierbij staat er bij de verticale as de product standaardisatie en bij de horizontale as het productvolume. Op de diagonaal van linksboven naar rechtsonder staat op volgorde: project, workcenter, manufactering cell, assembly line, continuous process.

Exhibit 6.4 geeft een voorbeeld van een manufacturing cell.

De meest voorkomende assembly line is een lopende band die door een serie van werkstations gaat in een uniforme tijdsaankomst, de workstation cycle time genoemd, dat ook de tijd is tussen opeenvolgende units die van de band afkomen. Het werk dat op elk station gedaan wordt bestaat uit taken. Het totale werk dat op een werkstation gedaan moet worden is gelijk aan de som van de taken voor dat werkstation. Het assembly-line balans probleem is het probleem van het toewijzen van taken aan een serie van werkstations zodat de gewenste cycle time wordt gehaald en de idle time (de stilstand tijd) wordt geminimaliseerd. De precedence relatie bemoeilijkt dit proces, doordat er een gewenste volgorde is waarin de taken moeten worden uitgevoerd. De stappen in het balanceer-proces:

  • Specificeer de sequentiële relaties tussen taken door het maken van een precedence diagram, die gelijk is aan het project netwerk diagram in H5.

  • Bepaal de benodigde werkstation cyclus tijd (C):

    Cycle time (C)= production time per day/ required output per day (in units)

  • Bepaal het theoretische minimum aantal van werkstations (Nt):

    Nt = sum of task times (T) / cycle time (C)

  • Selecteer een primaire en secundaire regel voor toewijzing van taken aan werkstations.

  • Wijs taken toe aan werkstations totdat de tijd van de taken gelijk is aan de werkstation cycle time of er geen tijd meer is voor de taak.

  • Evalueer the efficiëntie van de balans:

    Efficiency= sum of task times (T) / (actual number of workstations (Na) x cycle time)

  • Als de balans niet goed is, balanseer dan opnieuw door een andere beslissingsregel te gebruiken. Zie exampe 6.2!

Vaak bepaalt de langste taak de kortst mogelijke werkstation cycle time voor de productielijn. Echter, soms is het mogelijk om de langste taak korter te maken. Dit kan door:

  1. Opsplitsen van taken;

  2. Delen van de taken;

  3. Gebruik van parallelle werkstations;

  4. Gebruik van een werknemer met betere kwaliteiten;

  5. Overwerken;

  6. Herontwikkelen van het product.

Assembly-line balanceren resulteert vaak in ongelijke werkstation tijden. Flexibele lijn layouts zoals in exhibit 7.6 kunnen dit probleem oplossen. Ook een U-gevormde lijn kan de onbalans verhelpen.

Hoofdstuk 7: Wat zijn serviceprocessen?

Het classificeren van diensten (services) kan aan de hand van het klantcontact: de psychische aanwezigheid van de klant in het systeem. Creatie van de dienst refereert naar de werkprocessen die betrokken zijn bij het leveren van de dienst. Serviceprocessen met een hoog klantcontact-gehalte zijn moeilijker te controleren en te rationaliseren dan die met een laag klantcontact-gehalte, doordat de klant veel invloed heeft op het proces. Daardoor is er veel meer variabiliteit in serviceprocessen met een hoog klantcontact-gehalte.

Voor de verschillende services bestaat er een service-system design matrix (zie exhibit 7.1). Er zijn zes verschillende alternatieven. De bovenkant van de matrix laat de hoeveelheid klantcontact zien. Er zijn drie mogelijkheden:

  • De buffered core: geen fysiek contact met de klant;

  • Het permeabele systeem: de klant kan het systeem doordringen via de telefoon of face-to-face contact;

  • Het reactieve systeem: zowel permeabel als reactief naar de wensen van de klant.

De linkerkant van de matrix laat zien dat hoe groter de hoeveelheid klantcontact is, hoe groter de kans is van verkopen. De rechterkant laat de productie-efficiëntie zien als de klant meer invloed op het proces krijgt. Wanneer er perfect volgens het boekje gehandeld wordt, voldoet men aan de begrippen op de diagonaal. Op de diagonaal van links onder naar rechts boven staan de manieren waarop een dienst geleverd kan worden: via mail contact, internet en on-site technology, telefooncontact, face-to-face tight specs, face-to-face loose specs en face-to-face total customization.

Exhibit 7.2 laat een uitbreiding zien van de design matrix. Het laat de veranderingen zien van werknemers, operations en types van technische innovaties als de hoeveelheid klantcontact verandert.

Service blueprint is een flowdiagram van een proces dat benadrukt wat zichtbaar is voor de klant en wat niet door een “lijn van zichtbaarheid” op de flowchart. Exhibit 7.3 geeft een voorbeeld. Blueprinting beschrijft de kenmerken van het service-design, maar laat niet zien hoe het proces aangepast kan worden aan dat design. Hiervoor kunnen poka-yokes gebruikt worden: procedures die fouten voorkomen van aankomende gebreken.

Een centraal probleem in veel service settings is het managen van wachttijd. De aankomsttijden en snelheid van de server kan je aanpassen. Daarnaast kan je een wachtlijn minder erg maken door de volgende tips te gebruiken:

  • Segmenteer je klanten;

  • Train je medewerkers om vriendelijk te zijn;

  • Informeer je klanten over wat ze kunnen verwachten;

  • Probeer de aandacht van de klant af te leiden wanneer ze aan het wachten zijn;

  • Moedig klanten aan om te komen in de daluren.

 

Queuing system is een proces waarbij klanten wachten in een rij voor een service. Dit systeem bestaat uit drie belangrijke componenten (zie exhibit 7.5):

  • De populatie en de manier waarop klanten arriveren in het systeem;

  • Het service-systeem;

  • De manier waarop de klant het systeem verlaat (terug naar de populatie of niet?).

De aankomsten in een systeem kunnen onderscheiden worden in een eindigende en een oneindige populatie. Een eindigende populatie is een klantenpool van beperkte grootte die de service gebruiken. Als één van de klanten in deze pool wegvalt, verandert de kans op een andere die weg valt. Een oneindige populatie is zo groot dat een verandering in de populatiegrootte geen invloed heeft op de mogelijkheden van het systeem.

De arrival rate is het verwachte aantal klanten dat arriveert iedere periode. Hierbij heb je te maken met een constante en een variabele arrival rate. Een constante aankomstverdeling is periodiek, wat alleen voorkomt in een machinaal proces. Veel vaker is er variabele (random) aankomst. Er zijn twee manieren om naar een service te kijken: (1) analyseer de tijd tussen aankomsten om te zien of de tijden een statistische verdeling hebben. Normaal gesproken is deze tijd exponentieel verdeeld. (2) Er kan een tijdlengte uitgekozen worden, waarna je gaat proberen te bepalen hoeveel aankomsten in deze tijd (T) aankomen. Normaal gesproken is deze hoeveelheid Poisson verdeeld.

Als de aankomst puur random is, zoals bij exponential distribution, dan is de kansverdeling geassocieerd met de tijd tussen de aankomsten (zie exhibit 7.6):

, waarbij λ de gemiddelde aankomsten zijn per tijdsperiode.

Poisson distribution is de kansverdeling voor de hoeveelheid aankomsten gedurende iedere periode (zie exhibit 7.7). Deze verdeling wordt gevonden door uit te rekenen wat de kans is op exact n aankomsten tijdens T. Als het aankomstproces random is, is de verdeling Poisson, en de formule:

De exponentiële en Poisson verdelingen kunnen worden afgeleid van elkaar. Het gemiddelde en de variantie van de Poisson zijn hetzelfde en aangegeven met λ. Het gemiddelde van de exponentiële is 1/λ en de variantie 1/λ2. Andere karaktereigenschappen van een wachtrij zijn de aankomstpatronen, de grootte van de aankomst eenheden (een single arrival is de aankomst van 1 stuk, een batch arrival meerdere stuks) en de mate van geduld (een patient arrival is een klant die wacht tot ‘ie aan de beurt is, een impatient arrival kan onderverdeeld worden in balking (mensen die aankomen en meteen weer weggaan als ze de rij zien) en reneging (mensen die wachten, maar uiteindelijk toch weggaan)).

Er zijn verschillende factoren in het wachtrijsysteem. Dit systeem bestaat uit de wachtrijen en de beschikbare servers. Factoren van het wachtrijsysteem zijn:

  • Lengte: een rij kan oneindig lang worden, maar ook beperkt lang zijn, door beperkingen van de wet of de fysieke ruimte. Dit heeft invloed op de aankomstverdeling.

  • Hoeveelheid van wachtlijnen: er kunnen er één of meerdere zijn.

  • Wachtrij discipline: een wachtrij discipline is een voorrangsregel of reeks van regels om de volgorde van service voor klanten in een wachtrij te bepalen. De meest gebruikte is first come, first served (FSFS).

De service rate is de hoeveelheid klanten die een server aankan gedurende een gegeven periode. Als dit niet constant is, is deze exponentieel en wordt deze weergegeven als μ.

Zoals exhibit 7.9 laat zien, zijn er verschillende lijnstructuren. De keuze hangt af van de hoeveelheid klanten en de eisen die gesteld worden aan het bedienen van de klanten. De mogelijkheden:

  • Single kanaal, single fase: makkelijkste vorm van wachtlijnstructuur en makkelijk te berekenen, komt bijv. voor in bij een eenmanskapper.

  • Single kanaal, multi fase: een reeks van diensten wordt uitgevoerd in een vrij uniforme opeenvolging, zoals in een autowasstraat.

  • Multi kanaal, single fase: bijv. meerdere kassa’s in een supermarkt. Het moeilijke aan deze structuur is dat de ongelijke servicetijd voor klanten resulteert in ongelijke snelheden en flows in de lijnen.

  • Multi kanaal, multi fase: hetzelfde als de vorige structuur, maar het verschil zit ‘m in het feit dat er twee of meer diensten worden verleend in een vaste volgorde. Denk aan de toelating van patiënten in een ziekenhuis. Omdat er meerdere mensen bij het proces betrokken zijn, kunnen er ook meerdere patiënten tegelijk behandeld worden.

  • Mixed: twee subcategorieën: (1) multiple-to-single kanaalstructuren, zoals op een invoegstrook en (2) alternatieve structuren, waar het aantal kanalen en de fases kunnen verschillen na de eerste dienst of er een switch in lijnen plaatsvindt na de eerste dienst.

Als een klant geholpen is, kan hij op twee manieren het proces verlaten: (1) teruggaan naar de populatie en opnieuw een kandidaat worden die geholpen moet worden of (2) een lage kans van opnieuw moeten bedienen. In exhibit 7.10 worden drie verschillende wachtlijnmodellen besproken: (1) een simpel systeem, (2) een constante servicetijd systeem en (3) een multikanaal systeem. De berekeningen (heel belangrijk!) staan weergegeven in exhibit 7.11:

  • Model 1:

  • Model 2:

  • Model 3:

Om vragen op te lossen, gebruik het volgende stappenmodel:

  • Bepaal welk wachtlijnmodel je moet gebruiken;

  • Bepaal λ and m;

  • Identificeer de juiste prestatiemaatstaf;

  • Vind de juiste formule;

  • Vul de formule in.

M/M/1 refereert naar het aankomstproces, terwijl M/D/1 refereert naar het service proces.

Sommige wachtrijproblemen zijn niet met simpele formules uit te rekenen. Daarvoor kan computer simulatie gebruikt worden.

Hoofdstuk 8: Wat houdt sales en operations planning in?

Sales en operations planning is een proces dat bedrijven helpt om beter aan de vraag van de klant te voldoen. Hiervoor kan een aggregate operations plan opgesteld worden: een plan voor arbeid en productie voor de middellange termijn, met als doel de kosten voor de resources om aan de vraag te voldoen te minimaliseren. Aggregeren is het inschatten van de verkoop van een groep producten.

Exhibit 8.1 laat een voorbeeld zien van de sales en operations planning ten opzichte van andere grote operations planning activiteiten. Sales and operations planning (S&OP) is het proces dat bedrijven gebruiken om vraag en aanbod in balans te houden en om distributie, marketing en financiën te coördineren. S&OP resulteert in een aggregate operations plan: het specificeert productieniveaus en geplande voorraadopbouw met een horizon van bijvoorbeeld 1 jaar en elke maand een herziening. Aggregeren wordt aan de aanbodzijde gedaan door productfamilies, en aan de vraagzijde door groepen van klanten. De tijddimensie in exhibit 8.1 wordt weergegeven als lang, gemiddeld en kort. Lange termijn planning wordt meestal jaarlijks gedaan, en heeft een focus van een jaar of langer. Gemiddelde termijn planning gaat over 3 tot 18 maanden. Korte termijn planning gaat over een periode van één dag tot zes maanden.

Het belangrijkste doel van een aggregate plan is om de optimale combinatie tussen production rate, workforce level en inventory on hand te bepalen. Production rate is het aantal units voltooid per unit van tijd. Het workforce level is het aantal werknemers nodig in een periode (productie = production rate x workforce level). Inventory on hand is ongebruikte voorraad van de vorige periode die gebruikt wordt voor deze periode.

Exhibit 8.2 laat de interne en externe factoren zien die bijdragen aan de productieplanning omgeving. Over het algemeen zijn externe factoren niet direct te managen, al zijn er bedrijven die de vraag wel degelijk kunnen beïnvloeden. Als er sprake is van seizoensgebonden vraag, kan het helpen om complementaire producten aan te bieden. Om interne factoren te managen kan er gebruik worden gemaakt van accurate response: kijken naar de vraag in het verleden en deze combineren met deskundig oordeel om te bepalen wanneer met de productie van bepaalde items gestart moet worden.

Production planning strategies zijn plannen om aan de vraag te voldoen waarbij afwegingen gemaakt moeten worden tussen het aantal werknemers, werk uren, voorraad en tekortkomingen. Deze strategieën kunnen helpen bij het managen van de vraag. Er zijn drie soorten strategieën:

  • Chase strategy: de productie rate en de order rate matchen door werknemers in te huren op het moment dat deze rates variëren van elkaar. Het succes van deze strategie hangt af van de pool van werknemers die ingezet kunnen worden. Deze strategie heeft invloed op de motivatie van werknemers.

  • Stable workforce – variable work hours: variëren van output door het variëren van het aantal uur dat gewerkt wordt binnen een flexibel schema. Dus dagen waar meer output nodig is meer uren werken, dan dagen waar minder output nodig is. Deze strategie zorgt voor continuïteit en heeft minder invloed op de moraal van werknemers.

  • Level strategy: werken met een stabiel aantal werknemers en een constante output. Tekortkomingen en overschotten worden opgevangen met inventory of lost sales. Er is een stabiele werkomgeving voor de werknemers, maar wel kans op lagere kwaliteit en hogere voorraadkosten.

Als één van deze strategieën worden toegepast om te voldoen aan de vraag, is er sprake van een pure strategy. Als er meerdere van deze strategieën samen worden gevoegd om te voldoen aan de vraag, is er sprake van een mixed strategy.

Er zijn vier soorten kosten die van belang zijn bij aggregate production planning:

  • Basic production costs: de vaste en variabelen kosten om een producttype te maken; de directe en indirecte kosten horen hier ook bij, ook van overwerk.

  • Costs associated with changes in the production rate: dit zijn vaak kosten om bijvoorbeeld mensen te trainen om met de nieuwe apparaten om te gaan. Tijdelijke hulp inschakelen is een manier om deze kosten te vermijden.

  • Inventory holding cost: kosten om voorraad te hebben, en kosten van verzekeringen, opslagkosten, verspilling, etc.

  • Backordering costs: deze zijn vaak moeilijk te meten. Dit zijn kosten op lost sales en backordering.

Managers moeten aan de hand van het aggregate production plan hun budget opstellen. Een goede planning verhoogt de kans op (1) het verkrijgen van het gewenste budget en (2) opereren binnen de limieten van het budget.

Bedrijven gebruiken vaak een cut-and-try methode om een aggregate plan op te stellen. Dit is het opstellen van alternatieven en de beste selecteren. Zie exhibit 8.3, exhibit 8.4, exhibit 8.5, exhibit 8.6, exhibit 8.7 en exhibit 8.8.

Yield management is het proces van het toewijzen van het juiste type capaciteit aan het juiste type klant tegen de juiste prijs en tijd, zodat de winst gemaximaliseerd wordt, gegeven dat de capaciteit beperkt is. Yield management kan gebruikt worden om de vraag beter te voorspellen. Van een operationeel perspectief is yield management het meest effectief als:

  • De vraag gesegmenteerd kan worden door de klant;

  • De vaste kosten hoog zijn en de variabele kosten laag;

  • De voorraad bederfelijk is;

  • Het product van te voren verkocht kan worden;

  • De vraag erg variabel is.

Yield management werkt alleen als de prijsstructuur logisch voelt voor een klant en de verschillende prijzen rechtvaardigt. Zulke rechtvaardiging, ook wel rate fences genoemd, kan een psychologische basis hebben (zoals een kamer met uitzicht) of een non-psychologische basis (zoals ongelimiteerd internet gebruik). De prijs moet ook afhangen van de capaciteit.

Een tweede issue in yield management is het omgaan met variabiliteit in aankomst of starttijden, duur en tijd tussen klanten. Hiervoor moeten voorspellingsmethodes gebruikt worden. Een derde issue heeft te maken met het managen van het service proces. Een laatste issue en misschien de meest belangrijke is het trainen van werknemers en managers om te werken in een omgeving waar overboekingen en prijsveranderingen standaard zijn en directe impact hebben op de klant.

De essentie van yield management draait om het managen van de vraag. Kimes en Chase suggereren dat er twee strategische dingen gebruikt kunnen worden om dit doel te bereiken: pricing en duration control. Als deze in een matrix worden gezet (zie exhibit 8.9) met een vaste of flexibele prijs en een voorspelbare of onvoorspelbare duur, ontstaat er een framework voor een bedrijf om de positie te bepalen en de benodigde acties te ondernemen.

Hoofdstuk 9: Hoe kun je de materiële eisen planning vormgeven?

Enterprise resource planning (ERP) is een computer systeem dat applicatie programma’s integreert in accounting, sales, manufacturing en andere functies van het bedrijf. Verschillende bedrijfsfuncties maken gebruik van 1 database, waardoor de voordelen voor een bedrijf heel groot kunnen worden. In exhibit 9.1 staan typische operations en supply chain functies afgebeeld in een diagram.

De nadruk ligt op material requirements planning (MRP), wat de logica voor het bepalen van het aantal onderdelen, componenten en materialen om een product te produceren is.

MRP vertaalt de behoefte aan eindproducten naar uit te geven orders voor componenten. Het systeem is gebaseerd op afhankelijke vraag. Dit werkt goed in bedrijven die verschillende producten maakt in batches met dezelfde apparaten. Exhibit 9.2 geeft een lijst van voorbeelden van verschillende industrietypes en het verwachte voordeel van het gebruik van MRP.

Master production schedule (MPS) is een tijd-stappenplan die specificeert hoeveel en wanneer elk eindproduct geproduceerd wordt. MPS geeft aan wanneer eindproducten gereed moeten zijn. Dit kan gebruikt worden als input voor MRP, behalve als het uiteindelijke product vrij groot of duur is. Het maken van een MPS is afhankelijk van alle beslissingen die worden genomen in andere afdelingen en deadlines die gesteld worden. Om een goede MPS op te stellen, moet de master scheduler (de persoon):

  • Alle vraag van productverkoop, magazijn bevoorrading, onderdelen en eisen voor de machines meenemen;

  • Nooit het aggregate plan uit het oog verliezen;

  • Betrokken zijn bij het klantorder deadline proces;

  • Zichtbaar zijn voor alle niveaus van management;

  • Objectief de trade-off maken tussen productie, marketing en technische conflicten;

  • Identificeren en communiceren van alle problemen.

Het bovenste deel van exhibit 9.3 laat het aggregate plan zien voor het aantal matrassen per maand, het deel beneden laat een MPS zien, wat een verdere uitwerking is. Dus, eerst moet een aggregate planning gemaakt worden, dan wordt het MPS uitgewerkt en ten slotte wordt het MRP programma ingeschakeld.

De flexibiliteit in een MPS hangt af van de productie lead time, de inzet van delen en componenten voor een specifiek eindproduct, de relatie tussen de klant en de verkoper, de hoeveelheid overmatige capaciteit en de weerzin/wil van het management om veranderingen te maken. Het doel van time fences is om een redelijkerwijs gecontroleerde flow door het productiesysteem te behouden. Een time fence is een periode van tijd waarin de klant veranderingen mag maken. Zie exhibit 9.4 voor een voorbeeld. Frozen houdt in dat er helemaal geen veranderingen/hele kleine veranderingen gemaakt kunnen worden. Slushy verwijst naar veranderingen van een specifiek product in een specifieke productgroep, zo lang er delen beschikbaar zijn. Liquid houdt in dat bijna elke verandering gemaakt mag worden, onder de voorwaarde dat de capaciteit hetzelfde blijft en er geen lange lead time items betrokken zijn. Available to promise is een kenmerk van MRP systemen die het verschil identificeert tussen het aantal units die momenteel in de master planning zijn weergeven en de werkelijke klantenorders.

Exhibit 9.5 geeft een overzicht van de inputs voor een MRP programma en de uitkomsten van dit programma. Als eerste geeft het MPS het aantal items weer dat geproduceerd moet worden gedurende een specifieke tijdsperiode. Een bill of materials (BOM) identificeert de specifieke materialen die gebruikt worden voor het maken van elk item en de correcte aantallen van alles. De inventarislijsten bevatten data zoals het aantal units dat aanwezig is en dat besteld wordt. Deze drie bronnen zijn de input voor het MRP.

De vraag naar eindproducten komt primair van twee bronnen: (1) van klanten die een order geplaatst hebben en een beloofde bezorgingsdatum hebben; (2) van het aggregate productieplan, die de strategie beschrijft om in de toekomst te voldoen aan de vraag.

Het BOM bestand bevat de complete productbeschrijving, niet alleen de materialen, onderdelen en componenten, maar ook de volgorde waarin het product wordt gemaakt. Het wordt ook wel product structure file of product tree genoemd, omdat het laat zien hoe een product samengesteld is. Zie exhibit 9.6. Om het inkoopproces makkelijker te maken, moeten alle dezelfde onderdelen op hetzelfde level staan. Zie exhibit 9.7.

Exhibit 9.8 laat de verscheidenheid aan informatie zien dat een inventarislijst kan bevatten. Het MRP programma benadert het status segment van de voorraad aan de hand van specifieke tijdsperiodes (time buckets).

Een MRP tabel is weergegeven in de collegeslides. De volgende begrippen komen hierin voor en betekenen:

  1. Gross requirements: bruto behoefte, klant vraag in deze periode.

  2. Scheduled receipts: orders onderweg, product op dit moment in productie.

  3. Projected available: hoeveelheid in inventory die wordt verwacht aan het einde van de periode.

  4. Net requirements: netto behoefte, de absolute waarde van de voorlopige voorraad.

  5. Planned order receipts: geplande order ontvangsten

  6. Planned order releases: geplande order uitgiften.

  7. Q = batch quantities

  8. LT = lead time

  9. OH = on hand inventory

  10. SS = safety stock, extra inventory die achter de hand gehouden wordt voor de zekerheid.

  11. Voorlopige Projected available (t) = Projected available (t-1) – Gross requirements (t)+ Scheduled receipts (t)

  12. Voor de eerste periode geldt OH – SS in plaats van projected available (t-1)

Projected available (t) = Projected available (t-1) – Gross requirements (t) + Scheduled receipts (t) + Planned order receipts (t)

 

Om een geplande ontvangst te realiseren in periode t moet de order in periode t – LT worden uitgegeven.

  • Planned order past due (POPD): er wordt een orderontvangst (receipt) gepland in week t. Maar deze kan niet meer vrijgegeven (released) worden: t – LT valt vóór de eerste week in de tabel.

  • Rescheduled in: een Scheduled Receipt komt te laat binnen: in een voorafgaande periode is er al een netto behoefte die leidt tot een POPD. Er moet dus altijd een POPD zijn voor een Reschedule In maar niet altijd een Reschedule In na elke POPD: alleen als er na de POPD nog een Scheduled Receipt staat.

  • Rescheduled out: Scheduled Receipt in periode t komt onnodig vroeg binnen: in die periode: Projected available ≥ Q (seriegrootte).

Oplossingen voor een POPD:

  • Veiligheidsvoorraad (SS) gebruiken

    overleg met verkoop (indien op eindproductniveau).

  • Scheduled receipt (deels) versnellen

    order onderweg versnellen, in overleg met productie,

  • Spoedorder i.p.v. huidige Planned Order

    (firm) planned order met kortere levertijd genereren, mogelijk in kleinere serie dan gebruikelijk.

  • Bruto behoefte aanpassen

    op eindproductniveau: in overleg met verkoop/klant,

    op componentniveau: gevolgen hoger in BOM bekijken, want behoefte is gevolg van vrijgave op hoger niveau. Dit noemen we order pegging.

Zie exhibit 9.9, exhibit 9.10, exhibit 9.11, exhibit 9.12 en exhibit 9.13. Zie ook example 9.1.

De bepaling van lot sizes (seriegrootte) in een MRP systeem is een complex en moeilijk probleem. Lot sizes zijn de hoeveelheid onderdelen die uitgegeven worden in de planned order receipt en de planned order releases van een MRP schema. Er zijn verschillende soort lot-sizing technieken:

  1. Lot-for-lot is de meest gebruikte techniek. Het zorgt ervoor dat geplande orders exact overeenkomen met de net requirements, het produceert exact wat nodig is elke week zonder dat dit doorgeschoven wordt naar toekomstige periodes, het minimaliseert de kosten, maar kijkt niet naar setup kosten of capaciteit limieten. Exhibit 9.14 laat de berekeningen zien.

  2. Economic Order Quantity: zie H11 voor details. In een EOQ model is ofwel bijna constante vraag of er is een safety stock om aan vraagvariabiliteit te voldoen. Het EOQ model gebruikt een schatting van de totale jaarlijkse vraag, de setup of orderkosten en de jaarlijkse holdingkosten. EOQ neemt aan dat onderdelen continue gebruikt worden tijdens de periode en genereert daardoor lot sizes die niet altijd een hele periode dekken. Exhibit 9.15 geeft een voorbeeld.

  3. Least Total Cost is een dynamische lot-sizing methode die de order hoeveelheid berekent door de carrying kosten en de setup/orderkosten met elkaar te vergelijken voor verschillende lot sizes, en kiest dan degene waarin deze bijna gelijk zijn. Exhibit 9.16 geeft voorbeelden.

  4. Least Unit Cost is een dynamische lot-sizing techniek die de order en voorraadkosten voor elke geprobeerde lot size toevoegt en deelt door het aantal units in elke lot size, en dan de lot size kiest die de laagste kosten per product heeft. Zie exhibit 9.17.

Hoofdstuk 10: Hoe hoe je grip op kwaliteitsmanagement met behulp van six sigma?

Total quality management is het managen van de organisatie zodat de totale organisatie uitblinkt in alle dimensies van de producten en services die belangrijk zijn voor de klant. Het heeft twee fundamentele operationele doelen: (1) zorgvuldig ontwerp van het product/de service en (2) zorgen dat de organisatiesystemen consistent het design kunnen produceren.

De Malcolm baldrige national quality award is een award gevestigd door de afgevaardigde van commercie van het witte huis. Deze geeft jaarlijks deze prijs aan bedrijven die uitblinken in kwaliteit. In exhibit 10.1 worden de verschillende “kwaliteitsgoeroes” vergeleken met elkaar.

Fundamenteel voor elk kwaliteitsprogramma is het bepalen van de kwaliteitsspecificaties en de kosten van het halen/niet halen van deze specificaties. Design quality is de intrinsieke waarde van een product op de markt. De dimensies van kwaliteit staan in exhibit 10.2: performance, kenmerken, betrouwbaarheid/duurzaamheid, onderhoudsgemak, schoonheidsleer en de waargenomen kwaliteit. Een bedrijf ontwerpt een product/dienst om op de behoefte van een bepaalde markt in te spelen.

Conformance quality is de mate waarin het product/service design overeenkomen met de specificaties. Quality at the source houdt in dat de persoon die het werk doet verantwoordelijk wordt gemaakt voor het feit dat de specificaties nageleefd worden. Exhibit 10.3 laat voorbeelden zien van dimensions of quality: de criteria waaraan kwaliteit van een product wordt gemeten.

Cost of quality (COQ) zijn uitgaven gerelateerd aan het bereiken van kwaliteit van een product of service kwaliteit. Voorbeelden hiervan zijn kosten van preventie, kosten van taxatie, kosten van interne mislukking en kosten van externe mislukking. Een analyse van de kosten van kwaliteit zorgt ervoor dat mislukkingen een oorzaak krijgen, preventie goedkoper wordt en de performance gemeten kan worden. Exhibit 10.4 laat een voorbeeld zien van een rapport dat de verschillende kosten rapporteert.

Six Sigma is een statistische term om het kwaliteitsdoel van niet meer dan 4 defecten uit iedere miljoen units te beschrijven. Het refereert ook naar de kwaliteitsverbetering filosofie en programma. Een defect is elk component dat niet binnen de specificatielimieten van een klant valt. Defects per million opportunities (DPMO) is een metriek gebruikt om een variabiliteit in een proces weer te geven. Deze berekening heeft 3 soorten gegevens nodig:

  • Unit: het item dat geproduceerd of geleverd wordt.

  • Defect: elk item of voorval dat niet overeenkomt met de eisen van de klant.

  • Opportunity: de kans dat een defect voorkomt.

Zie example 10.1.

De Six Sigma methodologie maakt gebruik van de DMAIC cycle, wat staat voor define, measure, analyze, improve and control improvement. Het overkoepelende doel van deze methodologie is het begrijpen en bereiken van wat de klant wil.

Er zijn verschillende analytische tools voor Six Sigma. Voorbeelden worden gegeven in exhibit 10.5. Deze tools zijn (1) flowcharts, (2) run charts, (3) Pareto charts, (4) checksheets, (5) cause-and-effect diagrammen, (6) opportunity flow diagram en (7) process control charts. Andere tools zijn failure mode en effect analyse (zie exhibit 10.6) en design of experiments (DOE).

Statistische kwaliteitscontrole (SQC) houdt zich bezig met de kwantitatieve aspecten van kwaliteitsmanagement. Processen die goederen en diensten leveren hebben eigenlijk altijd wel wat variatie. Assignable variation is de afwijking in de output van een proces die duidelijk geïdentificeerd en gemanaged kan worden, zoals niet getrainde werknemers. Common variation is de afwijking in de output van een proces die random en onafscheidelijk is van het proces zelf en kan bijv. komen door het type uitrusting dat gebruikt wordt. Er horen statistische waarden bij. Het gemiddelde is:

= het gemiddelde van de waarde van de set nummers

= geobserveerde waarde

n = totale hoeveelheid van de geobserveerde waarde

Meestal wanneer variatie wordt verkleind, wordt de kwaliteit verhoogd. Echter, het is onmogelijk om helemaal geen variatie te hebben. Daarvoor zijn er upper and lower specification limits: de range van waarden in een meting, geassocieerd met een proces, die toelaatbaar is gegeven het voorgenomen gebruik van het product of de service. Zie hiervoor exhibit 10.7. Echter, Taguchi uit Japan heeft aangetoond dat deze logica niet waar is, en dat een betere weergave van de specificaties wordt gegeven in exhibit 10.8. Taguchi meent dat binnen de specificaties zitten niet een ja/nee beslissing is, maar een continue verschijnsel.

Motorola heeft procescapaciteit en productontwerp populair gemaakt door Six Sigma limieten aan te nemen. De consistentie van een proces kan gemeten worden door de standaarddeviatie. Als producten meer dan drie standaarddeviaties afwijking krijgen, wordt het proces gestopt. Als het gemiddelde en de standaarddeviatie van het proces binnen de limieten vallen, is het proces capable. Zie exhibit 10.9 en exhibit 10.10. De capability index wordt gebruikt om te meten hoe goed het proces in staat is om binnen de specificaties te blijven. De capability index (Cpk) is de ratio van de range van waarden geproduceerd bij een proces gedeeld door de range van waarden geaccepteerd bij het design van de specificaties. Als je kijkt naar exhibit 10.9 en 10.10 is de Cpk de positie van het gemiddelde en de tails van het proces ten opzichte van de design specificaties. Hoe verder van het centrum af, hoe groter de kans op het produceren van defecte onderdelen.

Soms is het handig om de echte kans van het produceren van een defect uit te rekenen. Eerst moet de Z score berekend worden met de hoogste en laagste specificatielimieten.

Proces controle houdt zich bezig met het monitoren van kwaliteit terwijl het product/de dienst wordt geproduceerd. Statistical process control (SPC) zijn de technieken voor het testen van een random sample van output van een proces om te bepalen of een proces items binnen een voorgeschreven range produceert. Attributes zijn kwaliteit karakteristieken die zijn gekwalificeerd als passende of niet passende specificaties. Exhibit 10.11 laat voorbeelden zien van hoe control charts geanalyseerd kunnen worden om te begrijpen hoe het proces opereert.

Een p-chart kan gebruikt worden om te beoordelen of het item goed of slecht is. Er moet een boven- en onder-limiet bepaald worden en deze moeten op een grafiek geplaatst worden. Daarop moeten de geteste producten geplot worden. De formules:

is het fractiedefect,is de standaarddeviatie, n is de grootte van de steekproef en z is het aantal standaarddeviaties. Zie voor een voorbeeld example 10.3.

Bij het gebruik van een p-chart was het item of goed of slecht. Soms kan het voorkomen dat een product/dienst meer dan één defect heeft. Een c-chart kan gebruikt worden voor het monitoren van het aantal defecten per unit. De c-chart is Poisson (random) verdeeld. Als c het aantal defecten is, dan is het gemiddelde aantal defecten per unit, en de standaarddeviatie is de wortel van. Formules:

Zie voor een voorbeeld example 10.4.

- en R-charts worden veel gebruikt in SPC. Als er geen attribute sampling maar variables sampling wordt gebruikt, wordt het echte gewicht/volume/andere variabele meting gemeten, en er worden control charts ontwikkeld om te bepalen of het proces geaccepteerd/afgewezen wordt, gebaseerd op deze metingen. Er zijn vier belangrijke issues bij het creëren van een control chart: (1) de grootte van de steekproeven, (2) het aantal steekproeven, (3) de frequentie van de steekproeven en (4) de controle limieten. Als de standaarddeviatie bekend is, dan kan de -chart als volgt worden gedefinieerd:

en

Eenchart is een plot van de gemiddelde van de steekproeven. is het gemiddelde van de gemiddelden.

In de praktijk is de standaarddeviatie van het proces niet bekend. Daarom wordt vaak een R-chart gebruikt, wat een plot is van het gemiddelde van de range van elke steekproef. De range is het verschil tussen de hoogste en laagste nummers in de steekproef.

Waarbijhet gemiddelde van de gemiddelden is, j het aantal steekproeven, m het totale aantal steekproeven, Rj het verschil tussen de hoogste en laagste metingen in de steekproef en het gemiddelde van R is voor alle steekproeven. Exhibit 10.13 laat een tabel zien die gemakkelijk de hoogste en laagste controle limieten voor zowel - als R-chart uitrekent. Zie ook example 10.5.

Acceptance sampling wordt uitgevoerd op producten die al bestaan om te bepalen welk percentage producten voldoet aan de specificaties. Zie example 10.6, de tekst daarna, en example 10.7. Bekijk ook exhibit 10.16 en exhibit 10.17.

Hoofdstuk 11: Hoe voer je voorraadbeheer uit?

Voorraad moet je zo laag mogelijk zien te krijgen. Exhibit 11.1 laat verschillende supply chain voorraden zien die bestaan in een make-to-stock omgeving. Er zijn drie inventory models. De technieken zijn het beste te gebruiken als de vraag moeilijk te voorspellen is:

  1. Single-periode model: als er éénmalig items worden ingeslagen, bijvoorbeeld een t-shirt voor een sportevent.

  2. Fixed-order quantity model: dit wordt gebruikt om een item altijd op voorraad te hebben. Wanneer het level tot een bepaald punt daalt, worden er nieuwe besteld, in vaste hoeveelheden.

  3. Fixed-order period model: ook dit wordt gebruikt om een item altijd op voorraad te hebben, maar hier wordt met bepaalde tijdsintervallen opnieuw besteld. Bijvoorbeeld elke woensdagochtend.

Inventory is de voorraad voor elk item of resource binnen een organisatie. Een inventory system is de set van beleid en controles voor het monitoren van de niveaus van voorraad, het bepalen van welke levels behouden moeten blijven, wanneer de voorraad bijgevuld moet worden en hoe groot de orders moeten zijn. Manufacturing inventory zijn items die bijdragen aan de product output of onderdeel worden hiervan. Inventory refereert naar de tastbare goederen die verkocht moeten worden en de benodigdheden voor een dienst.

Redenen om toeleveringen te hebben voor de inventory kunnen zijn:

  1. Om onafhankelijkheid te behouden voor operations.

  2. Om aan variatie van de productvraag te voldoen.

  3. Om flexibiliteit te hebben in productieplanning.

  4. Om bescherming te hebben tegen variatie in leveringstijden.

  5. Om economisch voordeel te halen uit order size (grote leveringen).

  6. Vele andere redenen.

Bij het maken van beslissingen over inventory grootte, moeten de volgende kosten meegenomen worden:

  • Holding (carrying) costs: alle kosten die komen kijken bij het opslaan van goederen en de vaste capita die nodig is hiervoor (zoals gebouwen, verzekeringen etc.).

  • Setup (production change) costs: de kosten van het omschakelen van het maken van het ene product naar het andere product.

  • Ordering costs: de kosten van het voorbereiden en bestellen van een aankoop of productieorder.

  • Shortage costs: de kosten van het hebben van te weinig voorraad.

Independent demand: de vraag naar verschillende items zijn niet gerelateerd aan elkaar.

Dependent demand: het nodig hebben van een item is direct resultaat van het nodig hebben van een ander item. Meestal zijn dit items die onderdeel zijn van één groot item. Exhibit 11.2 is een framework dat laat zien hoe vraag, transactiekosten en het risico van te weinig voorraad samenhangen met de verschillende type systemen. Transactiekosten hangen af van het level van integratie en automatie in het systeem. Handbediende systemen gebruiken een two-bin logica, afhankelijk van de menselijke handeling om voorraad te vervangen, wat redelijk duur is als je het vergelijkt met het gebruiken van een computer voor het vervangen van items.

Een inventory system levert de organisatiestructuur en het operationele beleid voor het behouden en controleren van de goederen die opgeslagen zijn. Een single-period inventory model richt zich op een eenmalige aankoopbeslissing, waarbij de aankoop een vaste tijdsperiode kent en niet opnieuw besteld zal worden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij kranten die ’s ochtends verkocht worden. Het optimale voorraadniveau is waar de verwachte inkomsten van het in voorraad hebben van een extra product opweegt tegen de verwachte kosten voor dit extra product. Co zijn de kosten per eenheid van de vraag overschat, Cu zijn de kosten per eenheid van de vraag onderschat. De verwachte marginale kostenvergelijking wordt:

Waarbij P de waarschijnlijkheid is dat de unit niet wordt verkocht en 1 – P de waarschijnlijkheid is dat de unit wel wordt verkocht. P is:

Zie ook example 11.1

Multiperiod inventory systems houdt zich bezig met items die periodiek worden ingekocht zodat de voorraad op niveau blijft en aan de vraag kan voldoen. Er zijn twee soorten systemen. Het fixed-order quantity model (EOQ-model/Q-model) is een voorraad beheer model waarbij de benodigde hoeveelheid vast staat en het bestellen getriggerd wordt als de inventory onder een bepaald level zakt. Het fixed-order period model (P-model) is een voorraad beheer model waarbij inventory besteld wordt aan het einde van een vooraf besloten tijdsperiode. Het tijdsinterval tussen orders is vast en de order hoeveelheid veranderd. Exhibit 11.3 laat de verschillen hiertussen zien:

  • Het P-model heeft een grotere gemiddelde inventory, omdat het ook beschermt moet zijn tegen stock out in de periode dat bepaald moet worden hoeveel er bij besteld moet worden.

  • Het Q-model is voorstander van duurdere items, omdat de gemiddelde inventory lager is.

  • Het Q-model is beter voor belangrijke items, zoals belangrijke repareeronderdelen, omdat hier beter gemonitord wordt en er daardoor een snellere reactie is op mogelijke stock out.

  • Het Q-model heeft meer tijd nodig omdat je alles moet blijven bijhouden.

Exhibit 11.4 laat zien wat er gebeurt wanneer beide modellen worden gebruikt.

Het fixed-order quantity model probeert het specifieke punt R te bepalen wanneer een order wordt geplaatst, en de grootte van deze order, Q. Het order punt R is altijd een gespecificeerd aantal eenheden. De inventory position is de hoeveelheid on-hand plus on-order min nabestelde hoeveelheden. Als de voorraad al toegewezen is aan specifieke doelen, dan is de inventory position verminderd met deze toegewezen hoeveelheden. Exhibit 11.5 gaat uit van een paar onwaarschijnlijke assumpties. De kosten zijn als volgt:

 

Total annual cost = annual purchase cost + annual ordering cost + annual holding cost

TC = total annual cost

D = jaarlijkse demand (vraag)

C = cost per unit

Q = quantity to be ordered

S = setup cost

R = reorder point

L = lead time

H = annual holding and storage cost per unit of average inventory

De relaties tussen de kosten staan in exhibit 11.6.

Het punt waarop de totale kosten minimaal zijn, is te berekenen door:

Omdat dit simpele model uitgaat van constante vraag en lead time, is het reorder punt:

, waarbijde gemiddelde dagelijkse vraag is en L de lead time in dagen. Zie example 11.2.

Als er wel een veiligheidsvoorraad moet zijn door variatie in vraag of lead time, moet er safety stock (SS) zijn: een hoeveelheid voorraad bovenop de verwachte vraag. In exhibit 11.7 wordt aangegeven dat de vraag na dit reorder punt kan variëren. Als de vraag onzeker is, is het punt waarop opnieuw besteld moet worden bij het Q-model te bepalen door:

R = reorder point in units

= average daily demand

L = lead time in days

z = number of standard deviations for a specified service probability

= standard deviation of usage during lead time

 

Demand kan bepaald worden door:

Als de standaarddeviatie over meerdere dagen berekend moet worden is het:

Zie example 11.3 en example 11.4.

In een fixed-time period system worden reorders geplaatst op tijd T en de SS dat reordererd moet worden is:

Exhibit 11.8 laat een grafiek zien. De hoeveelheid die besteld moet worden (q), is:

q = average demand over the vulnerable period + SS – inventory currently on hand (plus on order, if any)

Zie example 11.5.

Inventory turn = costs of goods sold/average inventory value.

Hoe voorraad gemanaged wordt hangt direct samen met de financiële performance van het bedrijf. De gemiddelde voorraad en de inventory turn voor een individueel product zijn:

Average inventory value = (Q/2 + SS)C

Inventory turn = DC / ((Q/2 + SS)C) = D / (Q/2 + SS)

Zie example 11.6.

Price-break models worden gebruikt voor producten waarvan de verkoopprijs varieert met de order size. In example 11.8 en exhibit 11.9 wordt dit uitgewerkt.

ABC inventory classification verdeelt de voorraad in dollar volume categorieën. A staat voor hoog dollar volume, B voor gemiddeld en C voor laag. Door deze classificering te gebruiken hoeft niet elk stuk voorraad nageteld te worden, maar kan er geconcentreerd worden op de belangrijke items in voorraad. Dit hangt samen met het Pareto principe: maar een paar items zijn de belangrijkste. Exhibit 11.11 laat een berekening zien.

Cycle counting is een fysieke inventory techniek waarbij inventory vaker geteld wordt dan één of twee keer per jaar.

Hoofdstuk 12: Wat houdt een lean supply chain in?

Lean productie: geïntegreerde activiteiten ontworpen om een hoog volume en hoge kwaliteit productie te bereiken. Dit gebeurd aan de hand van minimale voorraden van rauwe materialen, work-in-process en volledig klaargemaakte producten. Customer value is in de context van lean productie, iets waar een klant voor wil betalen. Waste is alles dat geen extra waarde toevoegt voor de klant. Er zijn zeven soorten waste: productie van defecte goederen, overproductie, voorraadverspilling, verspilling van wachttijd, onnodig maken van producten (of repareren), verplaatsingsverspilling en transportatieverspilling. De waste van een product is makkelijker terug te dringen bij een product dan bij een service. Dit komt door onzekerheid in taaktijd, onzekerheid in vraag en klanten hebben een grote invloed op het proces van een service. Exhibit 12.1 laat een lean proces zien.

Het Toyota productie systeem concentreert zich op het elimineren van verspilling en respect voor mensen. The value stream zijn de waarde toevoegende en niet waarde toevoegende activiteiten nodig om te ontwerpen, te bestellen en voorzien een product van een concept om te lanceren, een bestelling tot order te maken. Waste reduction is de optimalisatie van waarde toevoegende activiteiten en vermindering van niet waarde toevoegende activiteiten die deel uit maken van een waarde stroom. Er zijn verschillende componenten in een supply chain die een lean focus zouden moeten gebruiken:

  • Lean suppliers;

  • Lean procurement;

  • Lean manufacturing;

  • Lean warehousing;

  • Lean logistics;

  • Lean customers.

Value stream mapping (VSM) is een grafische manier om te kijken of er waarde wordt toegevoegd of niet als het materiaal door het proces heen stroomt. Exhibit 12.2 geeft een voorbeeld van een productieproces. Exhibit 12.3 laat zien wat de verschillende symbolen in deze map betekenen. Value stream mapping is een tweezijdig proces: eerst moet de huidige staat van het proces gemaakt worden, dan de toekomstige. Exhibit 12.4 laat hetzelfde proces zien met verbeteringen. Kaizen is een Japanse filosofie die continue focust op verbetering.

Er is een set van belangrijkste principes voor het ontwerpen van lean supply chains. De eerste en de tweede gaan over het interne productieproces, de derde past lean concepts toe op de hele supply chain. De principes zijn:

  1. Lean Layouts

    • Group technology

    • Quality at the source

    • JIT production

 

 

  1. Lean Production Schedules

    • Uniform plant loading

    • Kanban production control system

    • Determination of number of Kanbans needed

    • Minimized setup times

  1. Lean Supply Chains

    • Specialized plants

    • Collaboration with suppliers

    • Building a lean supply chain

Preventive maintenance houdt in dat flows niet onderbroken moeten worden door uitvaltijd of niet functionerend materiaal. Dit houdt in dat er periodieke inspectie en reparatie moet zijn om het materiaal betrouwbaar te houden. Lean concepts zijn:

  • Group technology is een filosofie waarin gelijke delen zijn gegroepeerd in families en de processen nodig zijn om delen te rangschikken in gespecialiseerde werkcellen.

  • Quality at the source is een filosofie om werknemers verantwoordelijk te maken voor de output die zij leveren. Er wordt van werknemers verwacht dat ze het onderdeel de eerste keer gelijk goed maken en het proces onmiddellijk stoppen als er een probleem is.

  • Just in time (JIT) is een filosofie die zich bezig houdt met continue en geforceerde probleemoplossing, om verspilling te voorkomen. Dit wordt vooral gebruikt in serieproductie. JIT belicht problemen die anders verstopt blijven achter de voorraad: zie exhibit 12.6.

Voor lean productie is een stabiel schema nodig over lange tijd. Daarom zijn er verschillende lean production schedules:

  1. Level schedule is een schema dat materiaal aantrekt tot een eindproduct met een constante snelheid.

  2. Freeze window is de periode waarin het schema vast is en er verder geen verandering meer mogelijk is.

  3. Backflush is het berekenen hoeveel van ieder deel nodig is in de productie en dit gebruiken voor een goede voorraad. Dit zorgt ervoor dat niet elk onderdeel geteld hoeft te worden.

  4. Uniform plant loading is het gladder maken van een productie flow om de variatie te verkleinen. Als er een verandering wordt gemaakt in de uiteindelijke assemblage, worden deze veranderingen in de hele lijn en supply chain doorgevoerd. Een voorbeeld is gegeven in exhibit 12.7.

  5. Kanban production control system: Kanban is een signaalgever die wordt gebruikt om een systeem te controleren, aan de hand van kaarten. Kanban reduceert significant de setup kosten en de omsteltijden: zie exhibit 12.8 en exhibit 12.9. Het bepalen van hoeveel kanbans er nodig zijn kan door:

 

k = (expected demand during lead time + safety stock) / size of the container = (DL (1 + S)) / C

Een Kanban systeem zorgt er niet voor dat er geen voorraad meer is, maar het controleert de hoeveelheid materiaal dat in het proces kan zijn. Zie example 12.1.

  1. Minimized setup times: het verkleinen van de setup en omsteltijden is nodig om een smooth flow te krijgen. Exhibit 12.10 laat de relatie tussen lot size en setup kosten zien.

Lean toepassingen bij services:

  1. Organiseren van probleem oplossing groepen

  2. Upgrade huishouding

  3. Upgrade kwaliteit

  4. Verduidelijk proces flows

  5. Herzie apparatuur en procestechnologieën

  6. Voer de faciliteitsbelasting op

  7. Verminder onnodige handelingen

  8. Reorganiseer fysieke configuratie

  9. Introduceer een vraag-pull schema

  10. Ontwikkel leveringsnetwerken

Hoofdstuk 13: Welke manieren van global sourcing en inkopen bestaan er?

Strategisch sourcing is de ontwikkeling en het management van leveranciersrelaties om goederen en services op een manier die voor het bedrijf zo voordelig mogelijk is te bereiken.

Ook voor sourcing bestaat er een matrix: the sourcing/purchasing design matrix; deze is te zien in exhibit 13.1. Afhankelijk van de contractduur, transactiekosten en specificity (hoe gebruikelijk het product is) van het product kunnen aankopen geclassificeerd worden in deze type processen:

  • Strategic alliance: hechte relatie;

  • Spot purchase: geen relatie, markt gebaseerd;

  • Request for proposal (RFP): eisen worden geformuleerd en potentiële leveranciers bereiden een gedetailleerd voorstel voor met hoe ze aan deze eisen gaan voldoen, inclusief een prijs;

  • Reverse auction: verkopers concurreren om business te verkrijgen, en prijzen dalen normaal gesproken over de tijd. De koper specificeert het item;

  • Request for bid: specificatie van het item is gegeven en de prijs is de enige of belangrijkste factor voor selectie;

  • Vendor managed inventory: de leverancier managet een item of groep items voor een klant;

  • Electronic catalog: online inkoop.

Bullwhip effect is het verschijnsel waarbij de variabiliteit in vraag vergroot als we niet naar de klant kijken maar naar de producer in de supply chain. Dit duidt op een gebrek aan synchronisatie tussen supply chain leden. Zie ook exhibit 13.2.

Fisher heeft een framework ontwikkeld zodat managers kunnen begrijpen hoe de vraag van hun product in elkaar zit en kunnen bepalen welke supply chain daar het beste bij past. Omdat elke categorie een andere supply chain nodig heeft, is het belangrijkste probleem van supply chains dat er een mismatch is tussen het type product en het type supply chain. Functionele producten zijn producten die mensen kopen in een groot aantal retail outlets, zoals supermarkten en benzinestations. Omdat zulke producten inspelen op de basisbehoeften, die niet veel veranderen over de tijd, hebben ze stabiele, voorspelbare vraag en lange levenscyclussen. Echter, er is wel veel competitie en daarom lage winstmarges. Innovatieve producten zijn producten zoals kleren en laptops die meestal een levenscyclus hebben van maar een paar maanden. De nieuwheid van deze producten maakt het voorspellen van de vraag voor ze moeilijk. Exhibit 13.3 laat de verschillen zien tussen functionele en innovatie producten.

Hau Lee breidt de theorie van Fisher uit, door te focussen op de supply kant van de supply chain. Zijn framework staat in exhibit 13.4, en maakt onderscheid in lage/hoge onzekerheid en lage/hoge vraagonzekerheid. Een stabiel supply proces is er een waar het productieproces en de onderliggende theorie volwassen zijn en de supply base goed ontwikkeld zijn. Een ontwikkelend supply proces is er een waarbij het productieproces en de onderliggende theorie nog in ontwikkeling zijn en snel veranderen. Exhibit 13.3 laat ook de verschillen zien tussen deze twee verschillende processen.

Er zijn vier types supply chain strategieën:

  • Efficient supply chains: stabiel proces + functioneel product;

  • Risk-hedging supply chains: niet stabiel proces + functioneel product

  • Responsive supply chain: stabiel proces + innovatief proces

  • Agile supply chain: niet stabiel proces + innovatief proces

Outsourcing is het verplaatsen van interne activiteiten en beslissingen van een bedrijf naar outside providers. Hierdoor kan een bedrijf een competitief voordeel krijgen terwijl het de kosten verlaagt. Een gehele functie kan outgesourced worden, of een element van een activiteit (zoals een deel van de productie). Redenen om te outsourcen kunnen organisatorische of financiële factoren zijn, maar ook het maken van verbeteringen. Exhibit 13.5 geeft voorbeelden van redenen om te outsourcen.

Logistiek refereert naar de management functies die de complete cirkel van materiaalflows ondersteunen: van de aankoop en interne controle van productiematerialen tot de planning en controle van work-in-progress tot het inkopen, verzenden en distribueren van het gemaakte product. Het outsourcen van logistiek komt steeds meer voor. Exhibit 13.6 is een bruikbaar framework om managers te helpen de juiste keuzes te maken voor de structuur van leverancier relaties.

Green sourcing refereert naar het vinden en gebruiken van nieuwe omgevingsvriendelijke technologieën en de verhoging van het gebruik van recyclebare materialen. Het helpt bij het verlagen van de kosten op verschillende manieren: inhoud van het product wordt anders, verkleining van de verspilling en lager gebruik. Om over te stappen naar green sourcing kunnen 6 stappen toegepast worden (zie exhibit 13.7):

  • Taxeer de mogelijkheid

  • Neem interne supply chain agents in dienst

  • Taxeer de supply base

  • Ontwikkel de middelen strategie

  • Pas de middelen strategie toe

  • Institutionaliseer de middelen strategie

Total cost of ownership (TCO) is de schatting van de kosten van een item dat alle kosten bevat, gerelateerd aan de bemiddeling en gebruik van het item inclusief de kosten die gepaard gaan met het weggooien van het product. Het kan toegepast worden op interne kosten of op alle kosten in de supply chains. De kosten kunnen gecategoriseerd worden in drie gebieden. Zie hiervoor exhibit 13.8. Zie ook example 13.1.

Om de efficiency van de supply chain te evalueren, kunnen twee maatstaven gebruikt worden: inventory turnover en weeks of supply.

Inventory turnover = cost of goods sold / average aggregate inventory value

Cost of goods sold zijn alle kosten die gepaard gaan met het produceren van een bepaald product. Hier horen niet de verkoop- en administratiekosten bij. Average aggregate inventory value is de totale waarde van alle items die in voorraad worden gehouden voor de firma. Hier horen grondstoffen, work-in-process, eindproducten en voorraad van de distributie bij.

 

Weeks of supply = (average aggregate inventory value / cost of goods sold) * 52 weken

Weeks of supply is de geprefereerde maatstaf voor supply chain efficiency. Zie ook example 13.2.

Hoofdstuk 14: Wat zijn de verbanden tussen locatie, logistiek en distributie?

Logistiek is de kunst en wetenschap om het materiaal en het product te verkrijgen/produceren/brengen op/naar de juiste plek en in de juiste hoeveelheden. International logistics refereert naar het managen van deze functie op globale schaal. Als een derde partij (een deel van) de logistiek verzorgt (zoals DHL of UPS), dan wordt deze een third-party logistics company genoemd.

Er zijn verschillende beslissingen die genomen moeten worden als het op logistiek aankomt. Er kan getransporteerd worden op verschillende manieren (zie de logistics-system design matrix):

  • Per snelweg (truck): bijna elk product wordt voor een deel met een vrachtwagen getransporteerd. Als er geen water tussen zit, biedt de snelweg grote flexibiliteit.

  • Per water (schip): hoge capaciteit en weinig kosten, maar langzaam en niet alle gebieden van de wereld zijn ter water te bereiken.

  • Door de lucht: snel, maar duur. Kleine, lichte en dure producten zijn hier het meest geschikt voor.

  • Over rails (trein): relatief goedkoop, maar langzaam en variabiliteit mogelijk. De geschiktheid van deze methode hangt af van de rail infrastructuur.

  • Door pijplijnen: hoog gespecialiseerd voor vloeistoffen, gassen en vaste stoffen in suspensie vorm. Er is geen verpakking nodig en de kosten zijn laag, maar de opbouwkosten van zo’n pijplijn zijn hoog.

  • Handlevering: de laatste stap in veel supply chains. Om het product in de handen van de consument te krijgen is een langzaam en dure activiteit vanwege de hoge arbeidsintensiviteit.

Een tweede issue gaat over het magazijn design. Cross-docking is een benadering die gebruikt wordt bij het versterken van magazijnen waar grote verschepingen worden opgedeeld in kleinere voor lokale levering. Dit kan op zo’n manier gedaan worden dat de goederen nooit in voorraad geplaatst hoeven worden. Hub-and-spoke systems zijn systemen die het idee van consolidatie en cross-docking combineren. Het magazijn is een “hub”, met als enige doel het sorteren van goederen. Deze gesorteerde goederen worden zo snel mogelijk weer verzonden naar een specifieke locatie.

Een belangrijk element in het ontwerpen van een supply chain van een bedrijf is de locatie van de faciliteiten. Criteria die invloed hebben op de fabriek en magazijn locatie planning:

  • Nabijheid van de klanten: hoe dichterbij de klant is, hoe sneller zij het product krijgen en hoe meer invloed ze kunnen uitoefenen op de ontwikkeling en bouw van deze producten.

  • Business klimaat: het hebben van vergelijkbare bedrijven in de buurt, overheidswetgeving en de invloed van de lokale overheid hebben allemaal invloed op het klimaat waarin het bedrijf opereert.

  • Totale kosten: het doel is het selecteren van een locatie met de laagste totale kosten. De totale kosten bestaan uit regionale kosten, inkomende distributiekosten en uitgaande distributiekosten. Er kunnen ook verborgen kosten zijn.

  • Infrastructuur: infrastructuur van wegen, rails, lucht en zee transportatie zijn bepalend, net als energie en telecommunicatie infrastructuur.

  • Kwaliteit van de arbeid: het opleidingsniveau en de vaardigheden van de bevolking moet overeenkomen met de behoeften van het bedrijf.

  • Leveranciers: leveranciers van hoge kwaliteit bepalen een locatie.

  • Andere faciliteiten: de locatie van andere fabrieken of distributiecentra van hetzelfde bedrijf kunnen invloed hebben op de keuze van een nieuwe locatie. Ook de product mix en de capaciteit zijn bepalend.

  • Free trade zones: een gesloten gebied (onder de supervisie van overheden) waar buitenlandse goederen geïmporteerd kunnen worden zonder dat de normale importkosten betaald hoeven te worden.

  • Politieke risico’s: deze risico’s bepalen de locatie in zowel het land van de locatie als het gastland.

  • Overheidsbarrières: veel barrières worden tegenwoordig weggehaald, maar ze kunnen nog steeds bepalend zijn qua regels of cultuur.

  • Trading blocs: een groep landen die speciale regels hebben voor het handelen van goederen tussen de aangesloten landen. Deze groepen kunnen voordelen opleveren voor bedrijven.

  • Omgevingsregulatie: deze regulatie heeft zowel invloed op de kosten als op de relatie met de lokale gemeenschap.

  • Ontvangende samenleving: de ontvangst van de fabriek in het nieuwe land is belangrijk bij het kiezen van de locatie, net zoals de regionale educatie en kwaliteit van leven.

  • Competitievoordeel: het belangrijkste bij het kiezen van een locatie is dat het een strategisch voordeel oplevert voor het bedrijf. Innovatie moet gestimuleerd worden en de beste omgeving bieden voor wereldwijd concurrentievermogen.

Er zijn vele technieken beschikbaar om een potentiële locatie voor fabrieken of ander soort faciliteiten te kiezen. Een manier is factor-rating system: een benadering voor het selecteren van een faciliteitlocatie via het combineren van diverse factoren. Punten schalen zijn ontwikkeld voor alle criteria. Ieder potentiële kant is dan geëvalueerd op alle criteria en de punten zijn gecombineerd om de hoeveelheid te berekenen. De locatie met de meeste punten wordt gekozen. Een groot nadeel van deze methode is dat bij het kiezen van de criteria er geen rekening gehouden wordt met de kosten die verbonden zijn aan deze factoren.

Transportation method is een speciale lineaire programmamethode die handig is voor het oplossen van problemen die gaan over het brengen van verschillende producten naar verschillende bestemmingen. Dit schat de kosten van het gebruiken van een netwerk van fabrieken en magazijnen. Een voorbeeld wordt gegeven in example 14.1.

Centroid method is een techniek voor het lokaliseren van enkele faciliteiten die de aanwezige faciliteiten, de afstanden tussen ze en de volumes van de goederen die verscheept moeten worden overwegen. In de meest simpele vorm gaat deze methode ervanuit dat de inkomende en uitgaande transportatiekosten gelijk zijn, en er worden geen speciale verzendkosten bijgevoegd voor minder dan volle ladingen. Deze techniek begint met het plaatsten van de bestaande locaties op een coordinate grid systeem. Coördinaten worden meestal gebaseerd op metingen van GPS. Exhibit 14.4 geeft een voorbeeld van zo’n grid. De formules:

= X-coördinaat van de centroid

= Y-coördinaat van de centroid

= X-coördinaat van de Ide locatie

= Y coördinaat van de Yde locatie

= volume van goederen verplaatst van of naar de ide locatie

Zie example 14.2.

Bij het bepalen van de locatie voor diensten zijn er weer andere factoren van belang. Het hangt af van de hoeveelheid locaties en de grootte en karakteristieken van de plaatsen. Zie example 14.3.

Contributions, Comments & Kudos

Add new contribution

CAPTCHA
This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.
Image CAPTCHA
Enter the characters shown in the image.
Summaries & Study Note of cfhansum
Join World Supporter
Join World Supporter
Log in or create your free account

Why create an account?

  • Your WorldSupporter account gives you access to all functionalities of the platform
  • Once you are logged in, you can:
    • Save pages to your favorites
    • Give feedback or share contributions
    • participate in discussions
    • share your own contributions through the 11 WorldSupporter tools
Content
Access level of this page
  • Public
  • WorldSupporters only
  • JoHo members
  • Private
Statistics
59